apostila administraÇÃo da produÇÃo

ADMINISTRAO DA PRODUO

1. INTRODUO 1.1 Evoluo histrica A funo de produo, entendida como o conjunto de atividades que levam transformao de um bem tangvel em um outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Quando polia a pedra a fim de transform-la em utenslio mais eficaz, o homem pr-histrico estava executando uma atividade de produo. Nesse primeiro estgio, as ferramentas e os utenslios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comrcio, mesmo que de troca ou escambo.

Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na produo de certos bens, e passaram a produzi-los conforme solicitao e especificaes apresentadas por terceiros. Surgiam ento os primeiros artesos e a primeira forma de produo organizada, j que os artesos estabeleciam prazos de entrega, conseqentemente estabelecendo prioridades, atendiam especificaes pr-estabelecidas e fixavam preos para suas encomendas. A produo artesanal tambm evoluiu. Os artesos, em face do grande nmero de encomendas, comearam a contratar ajudantes, que inicialmente faziam apenas os trabalhos mais grosseiros e de menor responsabilidade. medida que aprendiam o ofcio, entretanto, esses ajudantes se tornavam novos artesos.

A produo artesanal comeou a entrar em decadncia com o advento da Revoluo Industrial. Com a descoberta da mquina a vapor em 1764 por James Watt, tem incio o processo de substituio da fora humana pela fora da mquina. Os artesos, que at ento trabalhavam em suas prprias oficinas, comearam a ser agrupados nas primeira fbricas. Essa verdadeira revoluo na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigncias. Por exemplo:

padronizao dos processos de fabricao Padronizao dos produtos; treinamento e habilitao da mo-de-obra direta; criao e desenvolvimento dos gerenciais e de superviso; desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle da produo desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle financeiro; desenvolvimento de tcnicas de vendas.

Muitos dos conceitos que hoje nos parecem bvios no o eram na poca, como o conceito de padronizao de componentes introduzido por Eli Whitney em 1790, quando conduziu a produo de mosquetes com peas intercambiveis, fornecendo uma grande vantagem operacional aos exrcitos. Teve incio o registro, atravs de desenhos e croquis, dos produtos e processos fabris, surgindo a funo de projeto de produto, de processos, de instalaes, de equipamentos, etc. A anlise da relao entre o output - ou, em outros termos, uma medida quantitativa do que foi produzido, como quantidade ou valor das receitas provenientes da venda dos produtos e/ou servios finais - e o input ou, em outros termos, uma medida quantitativa dos insumos, como quantidade ou valor das matrias primas, mo-de-obra, energia eltrica, capital, instalaes prediais, etc. - nos permite quantificar a produtividade, que sempre foi o grande indicador de sucesso ou fracasso das empresas.

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Produtividade = Medida do output Medida do input Na dcada de 10 Henry Ford criou a linha de montagem seriada, revolucionando os mtodos e processos produtivos at ento existentes. Surge o conceito de produo em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto , baixssima variao nos tipos de produtos finais. Essa busca melhoria da produtividade por meio de novas tcnicas definiu o que se denominou engenharia industrial. Novos conceitos foram introduzidos, tais como: Linha de montagem; Posto de trabalho; Estoques intermedirios; Monotonia do trabalho; Arranjo fsico; Balanceamento de linha; Produtos em processo; Motivao; Sindicatos; Manuteno preventiva; Controle estatstico da qualidade; Fluxogramas de processos.

A produo em massa aumentou de maneira fantstica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razo da padronizao e da aplicao de tcnicas de controle estatstico da qualidade. A ttulo de ilustrao, em fins de 1996 j tnhamos no Brasil fbricas que montavam 1.800 automveis em um dia, ou seja, uma mdia de 1,25 automvel por minuto. O conceito de produo em massa e as tcnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas fbricas at meados da dcada de 60, quando surgiram novas tcnicas produtivas, que vieram a caracterizar a denominada produo enxuta. A produo enxuta introduziu, entre outros, os seguintes conceitos:

Just-in-time; Engenharia simultnea; Tecnologia de grupo; Consrcio modular; Clulas de produo Desdobramento da funo qualidade; Sistemas flexveis da manufatura; Manufatura integrada por computador; Benchmarking.

Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresce em importncia a figura do consumidor. Pode-se dizer que a procura da satisfao do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas tcnicas de produo, cada vez mais eficazes, eficiente e de alta produtividade. to grande a ateno dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, j especifica em detalhes o seu produto, sem que isso atrapalhe os processos de produo do fornecedor, tal a sua flexibilidade. Assim, estamos caminhando para a produo customizada, que, sob certos aspectos, um retorno ao artesanato sem a figura do arteso que passa a ser substitudo por modernssimas fbricas. Houve, pois, uma ampliao do conceito de produo, que passou a incorporar os servios. Fechou-se o universo de possibilidades de produo e a ele deu-se o nome de Operaes. Assim, Operaes compem o conjunto de todas as atividades da empresa relacionadas com a produo de bens e/ou servios.


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Doravante designaremos Administrao da Produo/ Operaes o conjunto de tcnicas e conceitos apresentados no restante deste trabalho. 1.2 Fluxos de mercadorias, servios e capitais O consumidor constitui a base de referncia de todos os esforos feitos nas empresas modernas. Atend-lo da melhor forma possvel deve ser o objetivo de toda empresa. Torna-se necessrio que os produtos e/ou servios estejam disposio para serem consumidos, devendo estar prximos ao consumidor.

As empresas necessitam cada vez mais de esquemas de distribuio rpidos e eficazes, com vrios depsitos de produtos acabados junto aos mercados consumidores, ou esquemas de entrega extremamente geis, pois o prazo de entrega fator essencial na deciso de comprar. A Logstica Empresarial, parte integrante da Administrao das Operaes, constitui um conjunto de tcnicas de gesto da distribuio e transporte dos produtos finais, do transporte e manuseio interno s instalaes e do transporte das matrias-primas necessrias ao processo produtivo. Com a globalizao das economias e a criao de produtos padronizados em termos mundiais a exemplo dos carros mundiais cujas partes podem ser produzidas em pases diferentes, o fluxo de mercadorias tende a atingir volumes jamais vistos. No tocante aos servios, o volume tende a ser ainda maior. Com a melhoria dos meios de comunicao normal vermos empresas com seus departamentos de cobrana, de atendimento ao cliente, jurdico, etc., em cidades diferentes. Na rea de mercados de capitais temos os fluxos de dinheiro, que, como uma nuvem, vagam sobre o mundo procura de locais onde possam descer e obter o mximo rendimento possvel.

1.3 Objetivos da Adm.da produo Podemos afirmar que todas as atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, mdio e longo prazos, se inter-relacionam, muitas vezes de forma extremamente complexa. Como tais atividades, na tentativa de transformar insumos, tais como matrias-primas, em produtos acabados e/ou servios, consomem recursos e nem sempre agregam valor ao produto final, constitui objetivo da Administrao da Produo/Operaes a gesto eficaz dessas atividades. Dentro desse conceito, encontramos a Administrao da Produo/Operaes em todas as reas de atuao dos diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa. Os conceitos e tcnicas que fazem parte da Administrao da Produo dizem respeito s funes administrativas clssicas (planejamento, organizao, direo e controle) aplicadas s atividades envolvidas com a produo fsica de um produto ou prestao de um servio. Os ltimos 50 anos constituram uma poca de grandes mudanas na gesto e organizao do sistema produtivo das empresas industriais em todo o mundo. Dois grandes grupos de mudanas foram marcantes nesse perodo. O primeiro foi o grande desenvolvimento tecnolgico ocorrido em termos de mquinas, sistemas de informaes, automao, robtica, telecomunicaes, entre outros, que tornaram possvel um planejamento e controle mais eficiente das operaes. O segundo est relacionado s transformaes relativas s novas filosofias, conceitos e mtodos de gesto de recursos humanos. Os conhecimentos de gesto desenvolvidos por Taylor, Ford e Sloan trouxeram, desde o incio do sculo XX, avanos sem precedentes produtividade. Alguns dos fatores foram: produo em grande escala e em grandes lotes com correspondente reduo dos custos unitrios; elevada especializao do trabalho no chode-fbrica; inexistncia de envolvimento do trabalhador com a qualidade, sugestes ou melhorias das operaes; o mximo possvel em termos de verticalizao da produo. Durante a dcada de 70, a Administrao da Produo adquiriu nos Estados Unidos e a nvel mundial, uma


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posio de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos histricos que levaram essa posio foram o declnio norte americano em termos de produtividade industrial e no comrcio mundial de manufaturas. Desta forma o crescimento de algumas potncias nesses aspectos como o Japo foi inevitvel que h mais de 30 anos vem encarando a produo industrial e a gerao de novos produtos como os elementos-chave no mercado interno e nvel internacional. A Toyota buscou uma forma alternativa produo em massa para gerenciar o sistema de produo. Os princpios da produo em massa j no se ajustavam difcil situao econmica e ao novo mercado de seu pas naquele momento. Surge, ento, a produo enxuta, com princpios diferentes dos da produo em massa, particularmente em relao gesto dos materiais e ao trabalho humano nas fbricas. Alguns alicerces desse novo modo de produo, o Just-in-Time, a automao, a polivalncia dos trabalhadores, o defeito zero, a produo em pequenos lotes, entre outros, passaram a ser os elementos do paradigma que se firmava. Ao longo do processo de modernizao da produo, a figura do consumidor tem sido o foco principal, pois a procura da satisfao do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas tcnicas de produo cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. 2. FUNES DOS SISTEMAS DE PRODUO Para atingir seus objetivos, os sistemas produtivos devem exercer uma srie de funes operacionais, desempenhadas por pessoas, que vo desde o projeto dos produtos, at o controle dos estoques, recrutamento e treinamento de colaboradores, aplicaes de recursos financeiros , distribuio dos produtos, etc. Essas funes devem ser agrupadas em trs funes bsicas: Finanas, Produo e Marketing. O sucesso do sistema produtivo depende com essas trs funes se relacionam. Por exemplo, Marketing pode promover a venda de bens e servios que a produo no pode executar. Ou, ainda a Produo no pode ampliar sua capacidade produtiva sem a avaliao de Finanas para comprar matria- prima e equipamentos. Os sistemas tradicionais de marketing exercem suas funes sem se preocupar se o plano de vendas estabelecido poder eficientemente produzido, e mudanas de curto prazo, normalmente com incrementos de vendas, so bem vindas e estimuladas.

Atualmente,as empresas sabem que essas barreiras funcionais devem ser quebradas, o compartilhamento de informaes nas tomadas de decises fundamental para o eficiente desempenho de todo o sistema.. A estrutura funcional deve ceder espao a uma estrutura operacional aberta e multilateral. As funes bsicas, por sua vez, medida que os sistemas produtivos crescem, vo sendo desmembrados em sua atividades, gerando funes de suporte desempenhadas por especialistas de manuteno, controladoria, engenharia, distribuio, etc. Atualmente , uma questo importante em relao as funes de suporte a questo da qualidade , tirando o operador do posto de trabalho pela verificao da qualidade do produto ou servio, e pass-lo para um departamento especializado de Controle da Qualidade, existindo um conflito de quem a responsabilidade por esta qualidade: o operador ou o inspetor da verifica o produto final. 2.1 Produo Segundo Slack (1996, p.34) a produo a funo central das organizaes j que aquela que vai se incumbir de alcanar o objetivo principal da empresa, o seja, sua razo de existir.


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A funo produo se preocupa principalmente com os seguintes assuntos: Estratgia de produo: as diversas formas de organizar a produo para atender a demanda e ser competitivo. Projeto de produtos e servios: criao e melhora de produtos e servios. Sistemas de produo: arranjo fsico e fluxos produtivos. Arranjos produtivos: produo artesanal, produo em massa e produo enxuta. Ergonomia Estudo de tempos e movimentos Planejamento da produo: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produo e seqenciamento. Planejamento e controle de projetos

A funo de Produo consiste em todas as atividades que diretamente esto relacionadas com bens ou servios. A funo de produo no compreende apenas as operaes de fabricao e montagem de bens, mas tambm as atividades de armazenagem, movimentao, entretenimento, aluguel., quando esto voltadas para a rea de servios. A Tabela 1.3 apresenta exemplos de operaes produtivas e em quais sistemas produtivos elas ocorrem. Tabela 1.1

TIPOS DE OPERAES Produo de bens Movimentao e armazenagem Entretenimentos e comunicao Aluguel,permuta e emprstimos

SISTEMAS PRODUTIVOS Manufaturas,construo civil, estaleiros, mineraes, agropecurias Correio,hotelaria, transportadoras, aerolinhas, entrepostos Estao de TV e radio, clubes, estdio de cinema, telecomunicaes, jornais Bancos, operadora de leasing, seguradora, locadora de bens.

A funo na Figura 1.4 o centro dos sistemas produtivos, sendo responsvel por gerar bens e servios comercializados pela empresa Exemplos de entradas, converses, e sadas

INSUMOS Capital Trabalho Materiais

CONVERSO Cortar Alugar Transportar

SADAS Bens Servios

A essncia da funo de produo e adicionar valor aos bens e servios durante o processo de transformao. Todas as atividades produtivas que no adicionarem valor aos bens e servios devem ser consideradas como perdas e eliminadas. 2.2. Marketing


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responsvel em vender e promover bens e servios produzidos por uma empresa, tomando decises estratgicas de publicidade estimativas de prees para os mesmos. Est encarregado de contactar com os clientes e sentir o mercado, visando, por um lado (mdio e curto prazo , abastecer a Produo com informaes sobre a demanda pelos produtos atuais permitindo o planejamento e programao da produo, e por outro ( longo prazo), buscar informaes sobre o potencial do mercado, visando projeto de novos bens e servios a serem desenvolvidos. 2.3 Administrao da Produtividade Nas empresas, comum encontrarmos programas de melhoria da produtividade em andamento. Avaliar a produtividade e compar-las com a de outras empresas, concorrentes ou no, tornou-se ao corriqueira entre os gerentes preocupados com o futuro com tambm de si mesmos. A qualquer momento , uma empresa envolvida em um programa de melhoria da produtividade est em um dos quatros estgios ou fases: medida, avaliao, planejamento e melhoria. Essas fases , como se v na Figura 1 , caracterizam o ciclo da produtividade.

Medida da protutividade Avaliao da produtividade Melhoria da produtividade Planejamento da produtividade

Tabela 1.2 Exemplos de entradas, converses e sadas INSUMOS Fabrica de eletrodomsticos Matria-prima Componentes Equipamentos Instalaes CONVERSES Conformao Montagem Inspeo Armazenagem SADAS Liquidificadores Batedeiras Torradeiras Multiprocessadores


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Mo-de obra

Expedio

Centrifugas Transporte de bens e valores Segurana de bens e valores

Transportadora de bens e valores Carros fortes Coleta de bens e valores Combustveis Mo-de obra Hospital Instalaes Equipamentos Mdicos, Ajudantes Medicamentos Laboratrios Transportes dos bens e valores Guarde de bens e valores Recepo Exame Terapia Medicao Cirurgia

Pacientes curados

Enfermeiros,

Nos modernos sistemas de produo, Marketing tem duas importantes funes a cumprir: estabilizar a demanda pelos bens e servios so0licitados pelos clientes, e envolver os clientes na otimizao do projeto e produo de bens e servios. A eficincia s ser alcanada com um sistema produtivo balanceado para atender a demanda, e principalmente ao se empregar um sistema puxado de produo, mas suscetvel a problemas quando a variabilidade da demanda for grande. Nesse sentido, o papel do marketing tem que estar voltado para a estabilizao da base consumidora , buscando clientes que queiram fazer acordos de logo prazo e garantir a estabilidade nas quantidades e datas de entrega dos bens e servios comercializados. Buscar clientes confiveis tem ntida vantagem de fortalecer os laos comerciais e direcionar os objetivos mtuos para o bem comum da cadeia produtiva onde cliente e fornecedores estejam envolvidos, fazendo com que a participao do cliente, desde os estgios iniciais do projeto, seja indispensveis para a eficiente produo dos bens e servios dentro de suais reais necessidades.


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Questo para discusso: Toda empresa deve ter um produto/servio final. Para as empresas relacionadas a seguir, caracterize os insumos (inputs) e os produtos/servios finais (outputs): Usina siderrgica Restaurante Clube de futebol Polcia (segurana pblica) Lanchonete Fast-food Empresa de txis

Evoluo Histrica Para que a produo possa acontecer necessrio que as pessoas sintam necessidades; Essas necessidades se materializam sob formas de alimentos, transporte, habitao, vestimenta, material de higiene, etc, que so os produtos; Para que sujam os produtos, so necessrios os fatores de produo.

Necessidades So definidas como um estado mental ou fsico de privaes

Desejos


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So a corporificao das necessidades humanas moldadas segundo a cultura e a

personalidade de cada indivduo. Assim como as necessidades, os desejos crescem com o desenvolvimento da sociedade. Fatores de Produo Terra (ou natureza ) Capital Trabalho Tecnologias

Fatores de Produo

Terra (ou natureza ): so os recursos naturais usados na produo, provenientes da natureza.

Capital: so bens materiais produzidos pelo o homem e que sero utilizados na produo

mas no se destinam imediata satisfao das necessidades. O capital pode tambm ser expresso como valor monetrio, pois, alm de facilitar, remunera o trabalho.

Trabalho: o esforo do homem to necessrio em qualquer tarefa. Os materiais

retirados da natureza o so pela fora do trabalho, tanto atravs de atividades fsicas como empresariais O trabalho humano responsvel pela transformao dos produtos.

Tecnologias: corpo de conhecimentos que a empresa conta para produzir bens e/ou

servios.


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Fluxo de Materiais, Informao e Servios

Depsitos de acabados

Previso de vendas

PCPProduo de componentes

Montagem

Clientes

Estoque de componente s

Estoque de componentes

Abastecimento Fornecedore s

Capacidade

2.3.1 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAO A forma de medir ou avaliar a produtividade numa empresa tem sido objeto de estudos entre muitos pesquisadores, no havendo, entretanto, consenso entre eles. Assim, vrias forma de avaliao da produtividade tm sido utilizadas , cada com suas vantagens e desvantagens e seus respectivos defensores

Produtividade total ( PT ) : a relao entre a medida output gerado em dois instantes i e j, apreos do instante inicial, e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j, a preos do instante inicial.

( PT ) ij = Oij / Iij A produtividade , pois, uma avaliao efetuada entre dois instantes no tempo; assim, faz sentido dizermos a produtividade no dia,ms, no ano. Conseqentemente , a variao da produtividade avaliada entre dois perodos, consecutivos ou no

EXERCCIO 1 No ms de janeiro, a empresa LEON BEZERRA LTDA produziu 1.250 unidades do produto BETA, com a utilizao de 800 homens.hora. Em fevereiro, devido ao menor nmeros de dias teis, produziu 1.110 unidades, com a utilizao de 700 homens.hora. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro, consecutivos ou no.


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Soluo PTjan. = Ojan. / Ijan. Output de janeiro Ojan. = ........... undades Input de janeiro - Ijan. = ....................homens.hora PTjan. = ......../......... = 1.56 unidades/homens.hora Para fevereiro , tem-se: PTfev. = ........../ ...........= 1,57 unidade/homem.hora A variao da produtividade foi: PT = 1,57 / 1,56 = Ou seja, aumentou 0,6%. EXERCCIO 2 1. Uma empresa produz apenas um produto vendido a R$ 20,00. O custo varivel por unidade R$9,00 e os custos fixos totais R$95.000/ano. A capacidade mxima R$45.000 unidades/ano, mas a empresa atualmente opera 90% de sua capacidade. a ) quanto necessrio produzir para cobrir os custos? b ) calcule tambm o valor monetrio. Dados: Capacidade de Produo Atual = Custo Varivel Total = Custo Fixo = Receita Total = Formulas : PONTO DE EQUILIBRIO ( VALOR ) = Custos Fixos / ( 1- Custos Variveis / Receita Total ) PONTO DE EQUILBRIO (UND) = Custos Fixos / Preo de Venda Unitrio Custo Varivel Unitrio

EXERCCIO PROPOSTO SOBRE PRODUTIVIDADE A industria de papelo ondulado produziu, em 1997. 2 milhes de toneladas com o emprego de 15. 466 funcionrios. Em 2002, sua produo foi de 2,6milhes de toneladas, com a participao de 13.354 trabalhadores. Determinar as produtividades de 1977 e 2002 e suas variaes


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Soluo Em 1997: Output = 2.000.000t/ano Input = 15.466 empregados PT1997 = 2.000/15.466 = ...... PT2002 = ......../.........= ................ O aumento de produtividade foi: PT = ........../.............=...............................

...t/empregados.ano t/empregado.ano

( aumento de 50,5.% )

EXERCCIO 2 - A RESOLVER/ ALUNO A Companhia Leonildo Bezerra Ltda utiliza gua in natura em seu processo industrial, e o consumo histrico tem sido de 0,8765 litro pro 1.000 unidades produzidas. Uma melhoria no processo industrial reduziu para 0,84,32 litro por 1.000 unidades. Determinar a produtividade antes e depois da alterao e sua variao. Soluo: PTanual = ...............unidades/...........l = PT aps melhoria = ................unidades/l

.................unidades/ ............l = ................unidades/l

A variao na produtividade foi: PT =........... / .......... = ........................ ( aumento de 3, 9 % )

2.3 Finanas Tradicionalmente, a funo de Finanas est encarregada de administrar os recursos financeiros da empresa e aloc-los onde forem necessrios. Com relao ao seu envolvimento com o sistema de produo e o planejamento e controle do mesmo, Finanas deve providenciar oramentao e o acompanhamento de receitas e despesas, a proviso de fundos a atender a esse oramento, e anlise econmicas dos investimentos produtivos Periodicamente , Finanas deve, em conjunto com a Produo e Marketing, preparar um oramento de longo prazo prevendo as receitas que ocorrero Para o patamar de produo projetado dentro do planejamento estratgico da produo. Este oramento deve considerar a necessidade de recursos financeiros para operar a capacidade produtiva projetada, bem como a proviso desses recursos financeiros pro meio de fontes de investimentos 2.3 Outras funes de suporte Engenharia: assume todas as funes tcnicas de projeto dos produtos e dos processos de fabricao, montagem dos bens e servios. Dependendo di tamanho da empresa, a Engenharia pode subdividir-se em Engenharia de Produtos, envolvendo o projeto do produto com desenhos, parmetros dimensionais, definio de materiais, etc. , e Engenharia do processo ou Industrial, envolvendo definio do roteiro de fabricao e


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montagem dos produtos projetados, com a especificao de como e onde as vrias partes dos componentes dos produtos sero fabricadas e montadas. Decidindo pela compra ou fabricao dos itens, e pelo ferramental necessrio. Atualmente ,a Engenharia deve desenvolver suas atividades segundo os princpios da engenharia simultnea, promovendo a participao de todos os responsveis ( fornecedors, produtores e clientes), pelo sucesso mercadolgico de um produto, no sentido de prever e atender a suas necessidades ainda na etapa do projeto. O PCP usa as informaes da Engenharia para identificar o que e como produzir os produtos solicitados clientes Compras/Suprimentos: tm por responsabilidade suprir os sistema produtivo com as matrias-primas , componentes,materiais indiretos, e equipamentos necessrios a produo de bens e servios.. Historicamente,as relaes de Compras com os fornecedores tm sido na lei do mais forte.. As exigncias de qualidade, quantidade, preo e prazo tem sido ditadas pelo elo mais forte da cadeia cliente fornecedor. Atualmente a funo de compras buscar fornecedores que queiram relacionar-se em uma base slida de planejamento, sendo mantido como fornecedores enquanto provarem ser confiveis. O PCP relaciona-se com Compras passando-lhe informaes sobre planejamento das quantidades de materiais e prazos necessrios para o atendimento de um programa de produo, solicitando-lhes a reposio dos materiais, e acompanhando os fornecedores no atendimentos desses programas. Manuteno: encarrega-se em manter os equipamentos e instalaes do sistema de produo em perfeitos estado de uso. Pode ser responsveis tambm pela produo do ferramental,pela produo de pequenas mquinas, e pelas condies ambientais de salubridade de segurana . Atualmente , dentro dos princpios da qualidade total, muitas das atividades de manuteno preventiva foram transferidas para os operadores, que diariamente devem fazer a lubrificao e pequenos reparos nos equipamentos que no exijam grande conhecimentos tcnicos Recursos Humanos: tm a responsabilidade de recrutar e treinar os funcionrios,estabelecer relaes trabalhistas, a negociao de contrato, a poltica salarial e fazer com que os mesmos se sintam prestigiados e envolvidos com a eficincia do sistema produtivo. O PCP relaciona-se com Recursos Humanos a logo prazo, definindo o patamar de produo necessrio para atender a previso de demanda, base para um poltica de recrutamento e treinamento. E curto prazo programando os recursos produtivos onde os funcionrios sero alocados 2.3 Planejamento e Controle da Produo - PCP Em um sistema produtivo, serem definidas suas metas estratgias, necessrio formular planos para atingilas, administrar recursos humanos e fsicos com base nesses planos,direcionar a ao dos recursos humanos sobre os fsicos e acompanhar esta ao, permitindo a correo de provveis desvios. Normalmente as atividades do PCP so desenvolvidas pelo departamento de apoio a Produo, dentro da gerencia industrial, que leva seu nome. Como departamento de apoio, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma a atender da melhor forma possvel aos planos estabelecidos em nveos estratgico, ttico e operacional. Para atingir seus objetivos, o PCP administra informaes vindas de diversas reas do sistema produtivo. Da Engenharia de Produto so necessrias informaes contidas nas listas de materiais e desenhos tcnicos , da Engenharia de Processos os roteiros de fabricao e PS lead times , no Marketing busca-se planos de vendas e pedidos firmes, a Manuteno fornece os planos de manuteno, Compra/ Suprimentos informa as entradas e sadas dos materiais em estoques , dos Recursos Humanos so necessrios os programas de treinamentos, Finanas fornece o plano de investimento e o fluxo de caixa As atividades do PCP so exercidas nos trs nveis hierrquicos de planejamento e controle das atividade produtivas de um sistema de produo. No nvel estratgicos , onde so definidas as polticas estratgicas de longo prazo da empresa. , o PCP participa da formulao do Planejamento Estratgico da Produo, gerando um Plano de Produo. No nvel ttico, onde so estabelecidos os planos de mdio prazo para a produo, o PCP desenvolve o Planejamento-mestre de produo, obtendo o Plano-mestre de produo (PMP). No nvel operacional, onde so preparados ao programas de curso prazo de produo e realizado o acompanhamento


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dos mesmos, o PCP prepara a Programao da Produo administrando estoques, seqenciando, emitindo a liberando Ordens de Compras, Fabricao e Montagem, bem como executa o Acompanhamento e Controle da Produo 3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO O planejamento estratgico da produo visa maximizar os resultados das operaes e minimizar os riscos nas tomadas de deciso das empresas. O impacto de suas decises so de longo prazo e afetam a natureza e as caractersticas das empresas no sentido garantir o atendimento de sua Misso. Para efetuar um planejamento estratgico , a empresa deve entender os limites de suas foras e habilidades no relacionamento com o meio ambiente , de maneira q criar vantagem competitiva em relao a concorrncia, aproveitando-se de todas as situaes que lhe trouxerem ganhos. Planejar estrategicamente consiste em gerar condies para que as empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaas concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuao no tempo. Viso geral do planejamento estratgico

Misso

Estratgia Coorporativa

Estratgia CompetitivaEstratgia Funcional Marketing Produo Plano Marketing P. Produo Tticas

Finanas Plano Financeiro

Op. Financeiras

Op. Marketing

Op. Produo

4. PLANO DE PRODUO O plano de produo trabalha com informaes agregadas de vendas, produo, normalmente com agrupamentos de produtos em famlias afins.Os produtos so medidos em valores financeiros, pois normalmente no existem uma homogeneidade entre as unidades de medidas de diferentes famlias. Os perodos de planejamento so de meses ou trimestres, abrangendo um, ou mais anos. Em nvel ttico, o plano de produo servir de base para desenvolver o planejamento mestre, em que as informaes so desmembradas ( ver figura abaixo) Estratgias Funcionais Plano financeiro + plano de marketing + Plano de produo


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= PLANO-MESTRE DA PRODUO 4.1 Entradas para o plano de produo Ao se projetar um plano de produo, busca-se atender as necessidades dos clientes com um sistema de produo eficiente, que satisfaam os critrios estratgicos de produo. Informaes necessrias a um plano de produo Informaes Recursos Previso de demanda Polticas Alternativas Dados de Custos Descrio Equipamentos, instalaes, fora de trabalho, taxa de produo Demanda prevista para famlias de itens Subcontrataes, turno extras, postergao de produo, estoques ,etc. Produo normal, armazenagem, subcontrataes, turno extra, etc

Os planos de produo so desenvolvidos em planilhas que ajudam a calcular e resumir as alternativas pesquisadas e, com as capacidades computacionais atualmente disponveis, pode-se empregar formas grficas de apresentao de resultados para permitir a visualizao de tomadas de deciso 4.2 Elaborao de Plano de Produo EXEMPLO DE PLANO DE PRODUO Desenvolver um plano de produo de uma famlia de produtos para os prximos dois anos com perodos trimestrais. O dados de estoques , previso de demanda e custos so apresentados na tabela abaixo Dados do exemplo 1 1 2 3 4 5 6 7 8 trim. trim. trim. trim trim. trim. trim. trim. Total

Perodo

Demanda 200 200 200 300 400 300 200 200 2.000 Estoque inicial = 50 Custos: Produtivos: Turno normal = R$ 4,00 por unidade Turno Extra = R$ 6,00 por unidade Subcontratao = R$ 10,00 por unidade De estocagem: R$ 2,00 por unidade por trimestre sobre o estoque mdio De atraso na entrega: R$ 20 por unidade


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Alternativa 1 do exemplo 1 Perodo Demanda 1 2 3 4 5 6 7 8 trim. trim. trim. trim trim. trim. trim. trim. 200 200 200 300 250 250 400 250 300 250 200 250 200 250 Total 2.000 2.000 .

Produo: Normal 250 250 Turno extra Subcontratao Produo Demanda Estoques: Inicial Final Mdio Atrasos 50 50

50 150 200 175 0

(50) (150) 200 150 150 0 175 75 0 0

(50) 0 0 0 50

50 0 0 0 0

50 0 50 25 0

0

50 100 100 150 75 125 0 0

650 50

Custos $ Produo: Normal 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Turno Extra Subcontratao Estoques 150 250 350 350 150 0 0 50 Atrasos 0 0 0 0 0 1.000 0 0 Total 1.150 1.250 1.350 1.350 1.150 2.000 1.000 1.050

8.000 1.300 1.000 10.300

Alternativa 2 do exemplo 1 CONSTRUO PELO ALUNO 1 2 3 4 5 6 7 8 trim. trim. trim. trim trim. trim. trim. trim. 200 200 200 300 230 20 230 40 400 230 40 300 230 40 200 230 200 230 Total ........... . ............. .............

Perodo Demanda

Produo: Normal 230 230 Turno extra Subcontratao Produo Demanda Estoques: Inicial Final Mdio Atrasos Custos Produo: Normal Turno Extra ...... ....... 50 ....... ......... .........

.......

....... .......

........

........ ...........

........... ........... ............ .............

80 110 160 130 0 0 0 ....... ....... ....... ........ ....... ...... ......... ....... ......... ........ ......... ........ ........ ......... ....... ......... ........ ........ ......... ........ ........

920 0

920 0

920 920 120 240

920 240

920 240

920 0

920 0

............. ...........


19

Subcontratao Estoques 130 190 270 Atrasos ...... ...... ....... Total ........ ....... ........

290 130 ...... ...... ....... .......

0 0 ....... ...... ........ ........

30 ....... ........

............ ........... . ...........

4.3 Anlise da capacidade de produo Um bom planejamento estratgico de produo deve preocupar-se em balancear os recursos produtivos de forma atender com carga adequada para os recursos da empresa. Se os recursos disponveis e previstos no forem suficientes , mais recursos devero ser planejados, ou o plano reduzido. Por outro lado ser os recursos forem excessivos e gerarem ociosidade , a demanda planejada poder ser aumentada . ou os recursos excessivos podero ser dispensados e transformados em capital. De qualquer forma importante analisar a necessidade futura de capacidade e confront-la co a capacidade atual e a expanso pretendida EXEMPLO 2 - Admitindo uma unidade de negcios ou uma fbrica, trabalhe com quatro famlias de produtos e possua uma linha de montagem e cinco clulas de fabricao em sua estrutura produtiva. Os dados padres de consumo, em horas por unidade , para cada famlia em cada grupos de recursos, so apresentadas na tabela 1 abaixo TABELA 1. Padres de consumo do exemplo 2 Montagem 0.3 0,4 0,5 0,5 Clula 1 0,5 0,5 0,3 0,4 Clula 2 0,4 0 0,2 0,5 Clula 3 0 0,5 0,6 0 Clula 4 0,2 0,6 0,4 0 Clula 5 0,5 0,3 0,5 0,4

Famlia 1 Famlia 2 Famlia 3 Famlia 4

TABELA 2 Plano de produo do exemplo 2 1 trim. Famlia 1 Famlia 2 Famlia 3 Famlia 4 Total 230 450 400 200 .......... 2 trim 230 450 400 200 .......... 3 trim 250 450 400 200 .......... 4 Trim. 270 450 420 200 ......... 5 trim. 270 450 420 200 .......... 6 trim 270 450 400 200 ....... 7 trim. 230 450 400 200 ......... 8 trim 230 450 400 200 ........ Total ........... ........... .......... .......... ..........

Com o cruzamento dos dados da TABELA 1 e TABELA 2 podemos obter o consumo em horas de cada famlia para cada trimestre, e totalizar as cargas de trabalho por grupo de recursos. A TABELA 3 apresenta estes clculos. Para o primeiro trimestre os valores forma obtidos da seguinte forma:

TABELA 3 Total das cargas de trabalho em horas do EXEMPLO 2 acima

Montagem = (0,3 x 230) + (0,4 x 450) + (0,5 x 400) + (0,5 x 200) Clula 1 = ( 0,5 x 230) + ( 0,5 x 450 ) + Clula 2 = ( 0,4x 230 ) + ( 0 x 450) + (0,2 x 400) + Clula 3 = ( 0,5 x 450 ) + Clula 4 = ( 0,2 x 230) + ( 0,6 x 450) + = Clula 5 = ( 0,5 x 230 ) + ( 0,3 x 450 ) +

= 549 = 540 = 272 = 465 hs hs =

hs hs hs hs


20

1 trim. Montagem Clula 1 Clula 2 Clula 3 Clula 4 Clula 5 Total 549 540 272 465

2 trim

3 trim

4 trim

5 trim

6 trim

7 trim

8 trim

Total

5. PREVISO DE DEMANDA As empresas de uma ou de outra maneira, direcionam suas atividades para o rumo em que acreditam que seu negcio andar. O rumo normalmente traado com base em previses, sendo a previso da demanda a principal delas. A previso da demanda a base par o planejamento estratgico da produo,vendas e finanas de qualquer empresa. Partindo deste ponto,as empresas podem desenvolver os planos de capacidade de fluxo de caixa, de vendas, de produo e estoques, de mode- obra , de compras etc. A previses tem uma funo muito importante nos processos de planejamento dos sistemas de produo, pois permitem que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas aes 5.1 Exercicio resolvido de previso de demanda A demanda trimestral de determinado produto apresenta sazonalidade e tendncia. Para o 10 trimestre o ndice de sazonalidade de 1,3 , para o 20 de 1,0 , para o 30 de 0,8 , e para o 40 de 0,9. Nos ltimos dois anos a demanda deste produto apresentou os seguintes dados: Trimestre 1 2 3 4 1 2 3 4 Demanda 65 58 50 60 85 75 62 74 a) Retirar a sazonalidade dos dados e gerar uma equao linear para previso da tendncia da demanda; I1 = 1,3 I2 = 1,0 I3 = 0,8 I4 = 0,9

Retira-se a sazonalidade dos dados dividindo-os pelos respectivos ndices de sazonalidade. Assim, tem-se a seguinte tabela: Trimestre Demanda Trimestre (X) 1 2 3 4 5 6 7 8 1 50 2 58 3 62,5 X 1 3 6 10 15 21 28 36 4 66,7 1 65,4 X2 1 5 14 30 55 91 140 204 2 75 3 77,5 4 82,2 XY 50,0 116,0 187,5 266,8 327,0 450,0 542,5 657,6 2597,4

Demanda (Y) 50,0 58,0 62,5 66,7 65,4 75,0 77,5 82,2 537,3


21

b=

n( XY ) ( X )( Y ) n ( X ) ( X )2 2

=

8.2597,4 36.537,3 = 4,28 8.204 ( 36) 2

a=

Y b( X ) = 537,3 4,28.36 = 47,90n 8b) Prever a demanda para os trimestres do prximo ano.

Y = 47,90 + 4,28X

D1 trim. = (47,90 + 4,28.9).1,3 = 112,3 D2 trim. = (47,90 + 4,28.10).1,0 = 90,7 D3 trim. = (47,90 + 4,28.11).0,8 = 75,9 D4 trim. = (47,90 + 4,28.12).0,9 = 89,3

Objetivo do

modelo

Coleta e analise de dados

Seleo de tcnicas de previso Obteno das previses

Monitoramento do modelo

5.2 Tcnicas de Peviso Existe uma srie de tcnicas disponveis com diferenas substanciais entre elas, contudo ,antes de apresentarmos as principais, cabe descrever as caractersticas gerais que normalmente esto,presente em todas as tcnicas, que so: Supe~se que as causas que influenciaram a demanda passada continuaro a agir no futuro As previses no so perfeitas, pois no somos capazes de prever todas as variaes aleatrias que ocorrero; a acuracidade das previses diminui com o aumento dos perodos de tempo auscultado.


22

A previso para grupos de produtos mais precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previso se anulam

PLANEJAMENTO E PRODUO - EXERCICIO A demanda por cimento est correlacionada com o nvel de atividade da construo civil em determinada regio. Dados dos ltimos sete anos mostram os seguintes desempenhos: Ano Demanda por cimento (m3) Taxa de construo (m2) 1 735 100 2 600 80 3 770 105 4 670 92 5 690 95 6 780 107 7 640 87

a) Verificar atravs do clculo do coeficiente de correlao se esta relao forte; Taxa de construo (X) 100 80 105 92 95 107 87 X = 666 Demanda (Y) 735 600 770 670 690 780 640 Y = 4885 XY 73500 48000 80850 61640 65550 83460 55680 XY = 468680 X2 10000 6400 11025 8464 9025 11449 7569 X2 = 63932 Y2 540225 360000 592900 448900 476100 608400 409600 Y2 = 3436125

r=

n( X 2 ) ( X ) 2 . n ( Y 2 ) ( Y ) 2 7.468680 666.4885 7.63932 ( 666) 2 . 7.3436125 ( 4885) 2demanda esperada por cimento? = +0,997 A relao forte.

n( XY ) ( X ). ( Y )

r=

b) Caso a previso do nvel de atividade da construo civil para o prximo ano seja de 90 m2, qual a n( XY ) ( X )( Y ) n ( X 2 ) ( X ) 2 7.468680 666.4885 = 6,89 7.63932 (666) 2

b=

=

a=

Y b( X ) = 4885 6,89.666 = 42,32n 7

Y = 42,32 + 6,89X Dem(Y) = 42,32 + 6,89.90 = 663,42


23

5.2.1 Mtodo da Mdia Aritmtica ( MMA) A mdia mvel usa dados de um nmero predeterminado de perodos normalmente os mais recentes , para gerar sua previso. A cada novo perodo de previso se substitui o dado mais antigo pelo mais recente. A mdia mvel pode ser obtida a partir da seguinte equao: Exemplo 1 A empresa Bezerra Indstria S.A fabricadora de peas , teve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto Bomba Injetora WK: janeiro, 2500; fevereiro, 2.200; maro, 2.650, abril, 2.800; maio, 2.850; junho, 2.900; e julho,3.000. Calcule a previso de demanda para agosto.

Ppp ( MMA ) = ( C1 + C2 + C3 + .......................... + Cn ) : Nonde: Ppp (MMA) = Previso prximo perodo Mtodo da Mdia Aritmtica C1, C2, C3, Cn = Consumo nos perodos anteriores n = Nmeros de perodos Para clculo da previso de agosto, utilizaremos os dados de janeiro a julho que corresponde sete perodos> Ppp (MMA) = ( C1 + C2 + C3 +...........................+ Cn : n Resolver aluno:

Poderemos tambm utilizar, por exemplo somente os quatros ltimos perodos , e teramos a seguinte previso para agosto: Resolver aluno:

Pela previso com o modelo do MMA no exemplo 1, qual dos dois resultados voc utilizaria? Por qu? Para facilitar a tomada de deciso, tracemos o grfico da tendncia da demanda Construir o grfico


24

5.2.3 Mtodo da Mdia Ponderada ( MMP ) A previso do prximo perodo obtida por meio da ponderao dada a cada perodo, sendo que o perodo mais prximo recebe peso maior, e vamos reduzindo os pesos para os perodos mais distantes. A soma das ponderaes deve ser sempre 100%. Os valores das ponderaes como regra geral devem ter um peso de 40 a 60 para ao perodo mais recente e para o ltimo perodo, 5% Esta alocao ser sempre funo da sensibilidade do administrador em relao s variveis e mudanas de mercado > Tal modelo tende a eliminar algumas fragilidades apresentadas nos modelo anterior. Utilizando o mesmo exemplo. Calcular a previso de demanda para agosto.

Ppp ( MMP ) ( C1 x P1)+ ( C2 x P2) + ( C3 x P3 ) + . + Cn x Cn )onde: Ppp ( MMP ) = Previso prximo perodo Mtodo da Mdia Ponderada C1,C2, C3, Cn = Consumo nos perodos anteriores P1, P2, P3, Pn = Ponderao dada a cada perodos No exemplo 2, temos sete perodos e daremos ponderaes para cada ms, sendo a ponderao maior para o perodo mais recente: julho, 40%; Junho, 20%; maio, 15%; abril, 8%; maro, 7%, fevereiro, 5%; e janeiro, 5%.

Ppp (MMP ) =(C1 x P1) + (C2x P2) + ( C3 x P3) +(C4 x P4)+ ( C4 x P4) + ( C4 x P5 ) + ( C5 x P5 ) + ( C6 x P6 ) + ( C7 x P7 ) Pagosto ( MMP ) = ( 3.000 x 0,4 ) + ( 2.900 x 0,2 ) + .................................= Podemos, tambm para este caso, utilizar por exemplo, somente os quatros ponderaes seguir e teramos a previso para agosto: Ponderaes julho, 50%; junho, 30%; maio, 15% e abril, 5%. Ppp ( MMP ) = ( C1 x P1 ) + ( C2 x P2 ) + ( C3 x P3 ) + (C4 x P4 ) = Pagosto (MMP) = ltimos perodos com as

Qual dos dois resultados voc utilizaria? E por que?. Traar o grfico de tendncia da demanda do produto. CONSTRUIR O GRFICO.

5.2.4 Mtodo da Mdia Exponencial Mvel


25

Na medida exponencial mvel o peso de cada observao decresce geometricamente, ou de forma exponencial. Em sua forma de apresentao mais simples, previso anterior, acrescida ponderao. A equao a seguir apresenta esta situao : Mt = Mt-1 + a ( Dt-1 Mt-1 ) onde : MT = previso para o perodo t; MT-1 = previso para o perodo t-1; a = coeficiente de ponderao; DT-1 = demanda do perodo t-1; EXEMPLO 1 Admitindo que as demandas nos ltimos 10 perodos tiveram o seguinte comportamento: Periodo Demanda 1 90 2 95 3 98 4 90 5 92 6 95 7 90 8 100 9 92 10 95 cada nova previso obtida com base na do erro cometido na previso anterior, corrigido por um coeficiente de

Empregar a mdia exponencial mvel para prever a demanda do perodo 11, utilizando a = 0,10 Dados do exemplo 1. Admitindo que a demanda do produto CIMENTO POTY DE 5 Kg, nos ltimos 10 meses teve o seguinte comportamento: Periodo Demanda 1 90 2 95 3 98 4 90 5 92 6 95 7 90 8 100 9 92 10 95

a) Prever a demanda para o 11 empregando o coeficiente de ponderao = 0,10PERODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 DEMANDA 90 95 PREVISO 90,00 ERRO 5,00

CONSTRUIR O GRFICO COM AS CURVAS , REAL e COM a = 0,10


26

5.2.5

Tcnica para a previso de tendncia - Equao linear para a tendncia.

Uma equao linear possui o seguinte formato Y=a+bX Onde: Y = previso da demanda para o perodo X: a = ordenada origem b = coeficiente angular; X = perodo ( partindo de X = 0 ) para previso

b=

n( XY ) ( X )( Y ) n ( X 2 ) ( X ) 2

a=

Y b( X )n

EXEMPLO 1: Para ilustrar a previso da demanda empregando a equao linear , vamos admitir que determinado produto apresentou nas ltimas oito semanas os valores descritos na tabela abaixo, em que tambm esto calculados os valores necessrios para obter parmetros a e b da equao linear. TABELA 1 Dados do exemplo Semana ( X ) Demanda ( y ) X X2 XY

5.2.6 Previso baseada em correlaes

As previses baseada em correlaes, ao contrrio das previses anteriormente vistas, que relacionam a demanda de um produto com a demanda passada deste produto, buscam prever a demanda de determinado produto com base na previso de outra varivel que esteja relacionada com o produto. Por exemplo a demanda de sabo em p, pode estar relacionada coma venda de maquina de lavar roupas .


27

Y = a + bx EXEMPLO: Uma cadeia de fast food verificou que as vendas mensais de refeies em suas casas esto relacionadas ao nmero de alunos matriculados em escolas situadas num raio de 2 km em torno da casa. Os dados referentes s vendas mensais e ao numero de alunos matriculados num raio de 2 km das 13 casas esto apresentados na tabela 1 abaixo. A empresa pretende instalar uma nova casa numa regio onde o numero de alunos de 13.750. Qual previso da demanda para essa nova casa?

Nmeros Vendas por Casa y ( mil ) Alunos x (mil )

de XY Y2 X2

Y = X XY = Y2 Substituindo os valores nas equaes correspondentes teremos:

X2 =

b=

n( XY ) ( X )( Y ) n( X 2 ) ( X ) 2

=

a=

Y b( X )nPLANEJAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA

5.2.7

Capacidade a quantidade de produtos ou servios que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Ex: Quantas peas uma empresa pode montar por dia se a produo conta com 5 homens que trabalham 8 horas por dia cada um e cada pea demora 3 minutos para ser montada?

Capacidade = 5 x 8 x (60/3) = 800 peas / dia Grau de utilizao da capacidade: a porcentagem de utilizao da capacidade mxima.


28

Ex.: No caso anterior, se a empresa estiver produzindo 500 peas / dia, qual a capacidade utilizada?

Capacidade Utilizada = 500 / 800 = 62,5% A capacidade utilizada por ser igual, menor ou maior que a capacidade total. Quando a capacidade utilizada for maior que a total, dizemos que a capacidade total foi violada.

Formas de aumento da capacidade de produo: Construindo novas instalaes Diminuindo a variedade de produtos produzidos, aumenta-se a produtividade. Aumentando o nvel de automao da produo. Melhorando as habilidades tcnicas dos recursos humanos. Diminuindo a diferena de capacidade entre as mquinas, ou seja, reduzindo os gargalos. Fatores externos que limitam a capacidade.

.Importncia das decises sobre capacidade: A determinao da capacidade limita o potencial de atendimento ao mercado. Trabalhar acima ou abaixo da capacidade sempre incorrer custos adicionais. Os altos custos envolvidos na definio da capacidade produtiva

03. Medidas de capacidade: Medidas atravs da produo: As unidades de medida devem ser comuns ao tipo de produto produzido. Ex.: Litros por ms. Medidas atravs dos insumos: Aplicada mais a empresa de servios que tem dificuldade de medir a capacidade pelos produtos. Utiliza-se como medida os recursos utilizados. Ex.: Leitos/ms

Usando medidas de produo Siderurgia Ton/ms Litros/ms Refinaria de petrleo Companhia de papel

Resmas/ms


29

Fazenda

Ton/ms

04.Expanso da capacidade: A capacidade de uma unidade fabril se d na medida em que existe um aumento da demanda. O aumento da capacidade , na maioria das vezes, escalar e no contnua. Consiste em verificar como se comportam os custos e a receita (conseqentemente os lucros) sob diferentes alternativas de volume de produo. Elementos: Custos fixos: So aqueles que permanecem constantes para qualquer volume de produo, ou seja, seu volume no est relacionado ao que se produz nem a sua quantidade. Custos variveis: So aqueles que variam seus valores na medida em que se varia o volume produzido. 05.Avaliao econmica de alternativas de capacidade-ponto de equilbrio:

Modelo matemtico do ponto de equilbrio: CT = custo total associado a produo de q unidades. CF = custo fixo total (independente de q. CVU = custo varivel direto unitrio, ou seja, custo de 1 unidade. RT = Receita Total, supondo um preo de venda (PV).

CT = CF + CVU

RT = CT

RT = Q PV CF PV CVU

CF + CVU Q = Q PV

Q=

Ex.:Uma planta industrial apresenta custos fixos de R$ 100 milhes mensais e custos diretos mdios de produo da ordem de R$ 15.000,00 por unidade produzida. O custo mdio referese a uma linha de produtos semelhantes, cuja composio dever permanecer aproximadamente constante. O preo mdio de venda de R$ 19.000,00 a unidade. Determine o ponto de equilbrio da planta e a produo necessria para proporcionar um lucro mensal de R$ 16 milhes.

Q=

CF PV CVU

Q=

100.000.000 19.000 15.000

Q = 25.000unid


30

Q=

L + CF PV CVU

Q=

16.000.000 + 100.000.000 19.000 15.000

Q = 29.000unid

06.Planejamento de equipamento e de mo-de-obra: Necessidade de equipamentos produtos manufaturados: Para fazer uma estimativa de equipamentos necessrios, preciso fazer uma anlise dos itens a serem produzidos e as operaes. O nmero de mquinas necessrias para cumprir uma certa operao de um produto definido dada pela expresso:

t (min/operador) tempo da operao em minutos N (unidades) Nmero de operadores 60 (minutos por hora) Equivalente em minutos de 1 hora h (horas/mquina) Tempo disponvel da mquina em horas e (porcentagem) Eficincia da mquina Ex.:Uma pea deve passar por trs diferentes operaes O1, O2 e O3, a serem processadas em trs mquinas M1, M2 e M3. Considerando que as mquinas param, em mdia, 10% do tempo para reparos, que as mesmas ficam disponveis 8 horas por dia e que a empresa precisa produzir 5.000 peas por dia, determinar o nmero de mquinas necessrias de acordo com os tempos de operaes abaixo: Durao (min)

tN m= 60 h e

Operao O1 O2 O3

Mquina M1 M2 M3

t N 0,48 M2 = 2 60 h e M3 =0,10 t

t1 N 60 h e 0,10 5.000 = 60 8 0,90 M1 = = 0,24 5.000 60 8 0,90

=

0,48 5.000 60 8 0,90

N 60 h e 0,243

N = Nmero de operaes = nmero de peas = 5.000 e = eficincia = 0,90 (j que 10% do tempo de paradas)

Planejamento de pessoal em postos de atendimento:


31

Considerando k atividades, podendo ser realizada por qualquer atendente, podemos determinar o nmero de pessoas com a seguinte expresso:

Ni Demanda diria para a atividade i, ou seja, a quantidade de vezes que a atividade cumprida. ti Durao mdia da atividade i (em minutos). e Eficincia mdia do pessoal, ou seja, a frao de tempo til dedicada s atividades (em %). T Durao do dia de trabalho (em horas).

Ex.:Um posto de atendimento mdico apresenta trs diferentes atividades ligadas ao prexame de mulheres em estado de gravidez: O preenchimento da ficha (atividade A1), que demora, em mdia 8 minutos, uma entrevista (atividade A2), que toma cerca de 10 minutos e, por ltimo, a pesagem e medida de presso arterial que, juntas (como atividade A3), consomem aproximadamente 5 minutos. O posto atende a cerca de 100 mulheres por dia de 6 horas de trabalho. Supondo 20% do tempo dos atendentes para descanso, determinar o nmero de atendentes, supondo que cada um deles pode desempenhar as trs atividades.

6. LOCALIZAO DE INSTALAES 01.Introduo: Localizar significa determinar o local onde ser a base de operaes, onde sero fabricados os produtos ou prestados os servios e/ou onde se far a administrao do empreendimento. As empresas podem optar por ficarem mais prximas dos: Clientes. Fornecedores. Mo-de-obra. Fatores que condicionam o estudo de localizao: Quando uma empresa quer instalar uma nova unidade. Quando a fonte de suprimento se esgota ou a matria-prima se torna muito cara. O crescimento da demanda que no pode ser satisfeito com o aumento da capacidade. Estratgias de mercado (incentivos fiscais, facilidades, etc). Por que o estudo de localizao importante? Envolve altos investimentos. Pode determinar a sobrevivncia de uma empresa no mercado.

02.Opes bsicas para empresas em operaes: Quando uma empresa j opera no mercado, existem 3 opes para se aumentar a capacidade de produo: Expandir a instalao existente. Adicionar uma nova unidade. Fechar uma unidade e instalar outra maior. 03.Fatores determinantes nas decises de localizao: Existe uma infinidade de fatores que condicionam a deciso de localizao de instalaes. Cada fator pode ter um peso diferente, dependendo de cada empresa. Alguns fatores: Localizao das matrias-primas: Caso as matrias-primas sejam perecveis ou o custo de transporte se tornar proibitivo a grandes distncias.


32

Mo-de-obra: Ambundncia de profissionais capacitados e fora dos sindicatos. gua e energia eltrica: Existncia desses insumos em Localizao dos mercados consumidores: Onde esto os clientes? Incentivos fiscais e concesses pblicas: Iseno de impostos, cesso de terrenos. 04.Avaliao de alternativas de localizao: Mtodo da ponderao qualitativa: Consiste em determinar uma srie de fatores julgados relevantes para a deciso, nos quais cada alternativa recebe um julgamento. Esse julgamento convertido numa nota, atravs de escala numrica arbitrria. Cada fator, segundo sua importncia atribudo um peso. A soma ponderada das notas ser a pontuao final de cada alternativa, sendo escolhida aquela que apresentar maior pontuao.

Ex 01.:Uma empresa est analisando a instalao de uma fbrica em duas localidades A e B. Espera-se que a empresa venda 100.000 unidades do produto por ano, a um preo mdio de R$ 80.000,00 cada. A tabela abaixo apresenta os custos fixos e variveis. Localidade A Localidade B 280.000.000 42.000

Custos fixos (em milhes) 320.000.000 Custo varivel unitrio 40.000

a) Qual a melhor localizao, considerando o lucro esperado para cada localidade? b) Haveria alguma diferena se a escolha da localidade fosse feita com base no menor ponto de equilbrio? a) Para ambas localidades, a receita total ser: RT = (100.000) x (80.000) = 8.000.000.000,00/ano Os custos variveis totais so: CVa = (100.000) x (40.000) = 4.000.000.000,00/ano CVb = (100.000) x (42.000) = 4.200.000.000,00/ano Fazendo a subtrao da receita com todos os custos: a) Usando o critrio do ponto de equilbrio:

Q=

CF PV CVU

320.000.000 80.000 40.000 280.000.000 Qb = 80.000 42.000 Qa =

Qa = 8.000unid Qb = 7.368unid

EXERCCIO PROPOSTO Uma empresa vai localizar sua fabrica na regio apresentada na figura abaixo. Com dos dados da tabela , eu que cidade deve ser localizada?

Figura ( apresentar a figura em sala de aula aos alunos) DESENHAR A FIGURA PARA OS ALUNOS ( mapa )


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MATRIZ DE ORIGEM-DESTINO DE/PARA QUANT- Z TOTAL A B C D E F A 0 100 300 230 150 350 B 100 0 200 150 50 250 C 300 200 0 350 250 50 D 230 150 350 0 100 400 E 150 50 250 100 0 350 F 350 250 50 20 300 0 $/t/km Tonelada X x Y x Z 8 10 12.300 5 15 79.000 5 30 120.000 8 20 111.150 6 15 84.500 5 10 145.200 DISTANCIA EM KM - X CUSTO CUSTO Y

SOLUO: A: 0 x 8 x 10 + 100 x 5 x 15 + 300 x 5 x 30 + 230 X 8 X 20 + .........+ 350 x 5 x 10 = 120.300 e assim sucessivamente para as demais cidade

8. ADMINISTRAO DOS ESTOQUES Administrao de estoques uma rea crucial a boa administrao de uma empresa voltada a produo ou venda de produtos. Uma vez que o desempenho desta rea tem reflexos imediatos nos resultados comerciais e finaceiros da empresa. (Francischini et al., 2002) Esta rea da adminstrao faz uso de procedimentos matemticos e estatsticos em seus conceitos, entre eles: Classificao dos itens estocados, em destaque a classificao ABC (Anlise de Pareto) (Francischini

et al., 2002, p. 97-102). Estimativas de demandas, classificadas em dependente e independente. Estimativas de parametros como Estoque Mximo, Estoque De Segurana (Francischini et al., 2002,

p. 152-157), Ponto De Encomenda (Francischini et al., 2002, p. 159).

8.1 Classificao ABC dos estoques A gesto de estoques fator de grande importncia para as empresas, e digo mais, uma boa gesto de estoque faz com que a empresa possa se tornar mais competitiva no mercado em que atua. Para entendermos melhor a importncia de um estoque bem administrado vamos dar um exemplo. Em nossas casas procuramos comprar os produtos e materiais necessrios para nossa utilizao, obedecendo um grau de prioridade, dificilmente compramos produtos caros em grande quantidade, ns os compramos conforme nossa necessidade. Se os produtos e materiais forem de valor menor e tiverem um consumo grande


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procuramos comprar uma quantidade maior para termos tranqilidade, sabendo que o mesmo dificilmente faltar. Muitas empresas ainda mantm vrios itens em estoque por medo de que os mesmos faltem na sua linha de produo ou no estoque do centro de distribuio, comprometendo assim a entrega do produto ao cliente. Para manter um controle melhor do estoque e reduzir seu custo, sem comprometer o nvel de atendimento, importante classificar os itens de acordo com a sua importncia relativa no estoque. Assim surge a importncia da classificao do estoque pela curva ABC, este mtodo antigo mas muito eficaz e baseia-se no raciocnio do diagrama de pareto desenvolvido pelo economista italiano Vilfredo Pareto. atravs da classificao da curva ABC que conseguimos determinar o grau de importncia dos itens, permitindo assim diferentes nveis de controle com base na importncia relativa do item. A representao grfica demonstrada na figura a seguir, trs o conceito utilizado pelo clculo da curva ABC.

Figura 1: Representao da curva ABC para classificao dos itens Geralmente os estoques possuem os valores da tabela abaixo, tanto para itens em estoque quanto valor. Lembro que os nmeros abaixo servem como parmetros para classificarmos a curva ABC.

Tabela 1: Representatividade em percentual da classificao ABC dos itens em estoque Caractersticas da classificao ABC dos itens Classe A: So os principais itens em estoque de alta prioridade, foco de ateno do gestor de materiais, pois so materiais com maior valor devido sua importncia econmica.Estima-se que 20% dos itens em estoque correspondem a 80% do valor em estoque. Classe B: Compreendem os itens que ainda so considerados economicamente preciosos, logo aps os itens de categoria A, e que recebem cuidados medianos. Estima-se que 30% dos itens em estoque correspondem a 15% do valor em estoque.


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Classe C: No deixam de ser importantes tambm, pois sua falta pode inviabilizar a continuidade do processo, no entanto o critrio estabelece que seu impacto econmico no dramtico, o que possibilita menos esforos. Estima-se que 50% dos itens em estoque correspondem a 5% do valor em estoque.

A partir desta classificao priorizamos aqueles de classe A nas polticas de estoques devido maior importncia econmica. Desta forma, os itens classe A recebero sistematicamente maior ateno do que itens classe C, em termos de anlises mais detalhadas, menores estoques, maiores giros, menores lotes de reposio, mais contagem, etc. Qual a constatao bsica da curva de Paretto para os estoques? Demonstrar isto montando uma classificao ABC para os itens da tabela 5.17 abaixo. Item P1 Demanda Anual 450 Custo Unitrio 20 Tabela - Dados do exerccio . P2 230 9 P3 55 150 P4 800 2 P5 3000 10 P6 800 10 P7 500 5 P8 210 100 P9 100 8 P10 700 2 P11 60 30

Ao ordenar-se os itens segundo sua demanda valorizada, nota-se que uma pequena quantidade de itens, chamada de classe A, representa uma grande parcela dos recursos investidos, por isso, deve-se dar uma ateno especial a estes, executando um controle mais rgido. Por outro lado, a grande maioria dos itens, chamada de classe C, tm pouca representatividade nestes recursos, no necessitando um controle acurado, pois o custo do controle no compensa o benefcio das economias obtidas. Ordem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Item P5 P8 P1 P3 P6 P7 P2 P11 P4 P10 P9 Demanda Valorizada 30000 21000 9000 8250 8000 2500 2070 1800 1600 1400 800 % Individual 34,7 24,3 10,4 9,5 9,2 2,9 2,4 2,1 1,8 1,6 0,9 Demanda Valorizada Acumulada 30000 51000 60000 68250 76250 78750 80820 82620 84220 85620 86420 % Acumulado 34,7 59,0 69,4 79,0 88,2 91,1 93,5 95,6 97,4 99,1 100 Classe A A B B B C C C C C C


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100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 P 5

% do valor

AP 8 P 1

BP 3 P 6 P 7 Itens P 2 P 11

CP 4 P 10 P 9

EXERCCIO CLASSIFICAO ABC DOS ESTOQUES 1 Passo: Calcular a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o valor da demanda pelo custo unitrio do item. 2 Passo: Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda valorizada. 3 Passo: Calculam-se a demanda valorizada acumulada dos itens. 4 Passo: Calculam-se as porcentagens da demanda valorizada de cada item em relao a demanda valorizada total, podendo-se calcular tambm as porcentagens acumuladas. 5 Passo: Em funo dos critrios de deciso, estabelecer as classes A, B, C . Dados

Ordem Demanda Anual Custo Unitrio Demanda Valorizada Ordem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

X1 9.000 10,00

X2 4.625 4,00

X3 1.075 80,00

X4 15.000 1,00

X5 59.500 5,00

X6 16.000 5,00

X7 10.000 2,00

X8 4.250 50,00

X9 13.500 1,00

X10 1.000 17,00

Item

Demanda Valorizada

% Individual

Demanda Valorizada Acumulada

% Acumulado

Classe


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CONSTRUIR O CURVA ABC COM OS ALUNOS

8.2 Avaliao dos EstoquesEXERCCIO DE FUNDAMENTAO MTODO FIFO O produto tinta Iquine de 1kg teve no ms passado o seguinte movimento: dia 3 entraram 205 peas a R$16, 00 cada (NF 01), dia 8 entraram 125 peas a R$17,00 cada (NF 02), dia 10 saram 155 peas ( OF 10 ), dia 15 entraram 151 peas a R$21,00 cada (NF 03), dia 20 saram do estoque 182 peas ( OF 11), dia 22 saram do estoque 101 peas (OF 12 ), dia 28 entraram 53 peas a R$30,00 cada (NF 04) e dia 30 saram do estoque 30 peas ( OF 13 ). Apresentar qual o valor atual do estoque do produto pelo mtodo Fifo (Primeiro a Entrar , primeiro a sair) Avaliao de estoque Mtodo FIFO first in, first out ( Peps ) Entradas Sadas Data Doct Quant. Valor Valor Quant. Valor Unitrio total Unitrio Saldos Valor total Quant. Valor total

Total final

EXERCCIO DE FUNDAMENTAO MTODO LIFO O produto tinta Iquine de 1kg teve no ms passado o seguinte movimento: dia 3 entraram 205 peas a R$16, 00 cada (NF 01), dia 8 entraram 125 peas a R$17,00 cada (NF 02), dia 10 saram 155 peas ( OF 10 ), dia 15 entraram 151 peas a R$21,00 cada (NF 03), dia 20 saram do estoque 182 peas ( OF 11), dia 22 saram do estoque 101 peas (OF 12 ), dia 28 entraram 53 peas a R$30,00 cada (NF 04) e dia 30 saram do estoque 30 peas ( OF 13 ). Apresentar qual o valor atual do estoque do produto pelo mtodo Lifo (Ultimo a Entrar , primeiro a sair)


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Avaliao de estoque Mtodo LIFO - UEPS Entradas Data Doct Quant. Valor Valor Unitrio total

Sadas Quant. Valor Unitrio Valor total

Saldos Quant. Valor total

Total final

AVALIAO DE ESTOQUE Mtodo do Custo Mdio Data ENTRADAS SADAS Doct Quant. Valor Valor Quant. Valor Unitrio Total Unitrio

Valor Total

SALDO Quant Mdia

Valor Total

Total Final

PREVISO DE ESTOQUES - Mtodo com Grau de Atendimento Definido (MGAD) Estudo Dirigido Leitura pginas: 33 a 35 da apostila

. A Empresa Fabricadora de Peas S.A., obteve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto "Bomba Injetora YZ": janeiro, 3.500; fevereiro, 4.200; maro, 3.650; abril, 5.800; maio, 3.850; junho, 5.900; e julho, 6.000. Calcule o estoque de segurana com o grau de atendimento de 95%.

1. Calcular o consumo mdio (Cmd) 2. Calcular o desvio-padro ()


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3. Calcular o estoque de segurana (ES)1. Calcular o consumo mdio: Cmd = ( C) : n

2.3. Frmulaodo estoque de segurana: ES = x k Calcular desvio-padro () =onde: Cmd = Consumo mdio mensal C = Consumo mensal n = Nmero de perodos = Desvio-padro k = Coeficiente de risco

n

(C - Cmd)2i=1

n -1

ESTUDO DIRIGIDO Calcular o custo de armazenagem anual de um item de estoque, a engrenagem xyz e de todo o estoque de uma empresa que nos forneceu os seguintes dados:

Frmula para o custo de armazenagem para peas CA=(Q:2) x P x T x i Frmula para o custo de armazenagem geral CA = { [( VFE : 2 ) x P ] + Df } T x i

Onde: CA = Custo de armazenagem anual Q = Quantidade de peas em estoque P = Preo unitrio por pea T = Perodo de estocagem Df = Despesas de material auxiliar, de manuteno, de edificaes, de equipamentos, de mo-deobra etc. i = Taxa de juros, custo do dinheiro no perodo VFE = Valor financeiro dos Estoques

200 engrenagens xyz em estoque, que custa R$ 25,00 a unidade; R$ 1.250.000,00 de estoques com matria-prima, WIP e estoque acabado);


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R$ 85.000,00 mensais de gastos gerais da rea de materiais; R$ 15.000,00 mensais de gastos com pessoal (sem encargos); R$ 25.000,00 de despesas gerais de compras; 80% de encargos da folha salarial; 22% de custo do dinheiro ao ano.

1. Clculo do custo de armazenagem da engrenagem xyz CA = (Q : 2) x P x T x i CA = (200 : 2) x R$ 25,00 x 1 x 0,22 CA = 100 x R$ 25,00 x 0,22 CA = R$ 550,00 Portanto, o custo anual de armazenagem das engrenagens de R$ 550,00. 2. Clculo do custo de armazenagem de todo o estoque CA = [ ( VFE : 2) + Df ] T x i (VFE : 2) = R$ 1.250.000,00 : 2 = R$ 625.000,00 Df = R$ 85.000,00 + R$ 15.000,00 + (R$ 15.000,00 x 0,8) = R$ 112.000,00 CA = [R$ 625.000,00 + R$ 112.000,00 x 1 x 0,22] CA = R$ 737.000,00 x 0,22 CA = R$162.140,00. O custo anual de armazenagem de R$ 162.140,00. EXERCCIO. Calcular o custo de armazenagem anual de um item de estoque, a engrenagem xyz e de todo o estoque de uma empresa que nos forneceu os seguintes dados: Frmula para o custo de armazenagem para peas CA=(Q:2) x P x T x i Frmula para o custo de armazenagem geral CA = { [( VFE : 2 ) x P ] + Df } T x i Onde: CA = Custo de armazenagem anual Q = Quantidade de peas em estoque P = Preo unitrio por pea T = Perodo de estocagem Df = Despesas de material auxiliar, de manuteno, de edificaes, de equipamentos, de mo-deobra etc. i = Taxa de juros, custo do dinheiro no perodo VFE = Valor financeiro dos Estoques


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300 engrenagens xyz em estoque, que custa R$ 35,00 a unidade; R$ 1.300.000,00 de estoques com matria-prima, WIP e estoque acabado); R$ 95.000,00 mensais de gastos gerais da rea de materiais; R$ 25.000,00 mensais de gastos com pessoal (sem encargos); R$ 25.000,00 de despesas gerais de compras; 90% de encargos da folha salarial; 32% de custo do dinheiro ao ano.

ESTUDO DIRIGIDO Leitura e Interpretao 40 min Suponha que um fabricante de camisas para homens possa produzir uma camisa que vale US$ 15 cada uma, na sua confeco em Houston, Texas, a um custo de US$ 8/camisa (incluindo matrias-primas). Chicago o maior mercado, consumindo 100.000 camisas/ano. Custos de transporte e armazenagem de Houston para Chicago chegam a US$ 5 para cada 45 kg . Cada camisa embalada pesa 0,45 kg. Como alternativa, a companhia pode produzi-las em Formosa a um custo de $ 4/camisa (incluindo matrias-primas). As matriasprimas num total de 36.000 kg com peso de 80% das camisas podem ser transportadas de Houston para Formosa a um custo de US$2 por para cada 45 kg. Assim que forem fabricadas, elas devem ser embarcadas diretamente para Chicago, com custo de transporte e armazenagem de US$6 para cada 45 kg. Uma taxa de importao de US$ 0,50 por camisa deve ser considerada no planejamento. Do ponto de vista da logstica/ produo/custos, as camisas devem ser produzidas em Formosa? SOLUO: PRODUZIDAS EM HOUSTON US$ VENDAS 1.500.000 (-) CUSTOS 800.000 1C 0,45KG = LUCRO BRUTO 700.000 100.000 C ------------------- X (-) TRANSPORTE 5.000 X = 45.000 LUCRO 695.000 US$ 5 ----------------- 45 KG X ---------------- 45.000 KG X= 5.000 PRODUZIDAS EM FORMOSA US$ VENDAS 1.500.000 (-) CUSTOS 400.000 LUCRO BRUTO 1.100.000 (-) TRANSPORTE DE MATRIA-PRIMA 1.584 (-) TRANSPORTE FORMOSA P/ CHICAGO 6.000 (-) IMPOSTO DE IMPORTAO 50.000 LUCRO 1.042.416 MATRIA-PRIMA = 80% DE 45.000 = 36.000 KG US$ 2 ------------------ 45 KG X ------------------ 1 KG X = 2/ 45 = 0,044 1 KG ------------------ US$ 0,044 36.000 ---------------X X = 1.584 US$ 6 --------------------- 45 KG X --------------------- 1 KG X = 6/45 = 0,1333 I KG ---------------------- 0,1333 45000 --------------------- X X = US$ 6.000 CONCLUSO: A melhor alternativa a produo em Formosa, que proporciona maior lucro. EXERCCIO RESOLVIDO


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Uma empresa trabalha com dois tipos de mquinas, que fazem o mesmo produto, existem 2 mquinas de cada tipo, cada uma com produo nominal de 120 unidades/hora. Em 20 dias operando 10 horas por dia a empresa fabricou 84000 produtos. Se as mquinas A produziram efetivamente 40800 unida des, com qual a eficincia trabalhou cada mquina B ? Qual a produtividade, considerando 1 operrio em cada mquina? DADOS : 2 mquinas A e 2 mquinas B; capacidade de cada mquina : 120 und / h; jornada: 20 dias com 10 horas /dia; fabricou : 84000 produtos; mquinas A produziu : 40800 und; 1 operrio em cada mquina.

a) Calcular a produo nominal no perodo das 4 mquinas sendo 2 mquinas tipo A e 2 tipos B.Produo nominal : a capacidade de produo da mquina definida pelo prprio fabricante. Produo nominal de cada mquina : 120 und / h Perodo de produo : 20 dias x 10 horas / dia = 200 horas Total da produo nominal no perodo por mquina: 120 und /h x 200 h = 24.000 und. Com qual eficincia trabalhou cada mquina B ? A empresa fabricou : 84.000 unidades As mquinas A : 40.800 unidades As mquinas B : 43.200 unidades EFICINCIA PRODUO REAL DA MQUINA DA MQUINA = -------------------------------------------------------------- X 100 PRODUO NOMINAL DA MQUINA EFICINCIA 43.200 UNIDADES DA MQUINA B = ----------------------------------- X 100 48.000 UNIDADES EFICINCIA DA MQUINA B = 0,90 X 100 = 90 % ) Qual foi a eficincia da mquina A ? As mquinas A produziram : 40800 unidades Produo nominal da mquina A : 2 x 24000 = 48000 unidades EFICINCIA DA 40800 unidades MQUINA A = --------------------------------------- x 100 48000 unidades


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EFICINCIA DA MQUINA A = 0,85 X 100 = 85 % d) Qual a eficincia da empresa ? A empresa fabricou : 84000 unidades Produo nominal das 4 mquinas : 96000 unidades EFICINCIA DA 84000 unidades EMPRESA = ----------------------------- x 100 = Qual a produtividade da empresa ? A empresa fabricou : 84000unidades 4 operrios Jornada de 20 dias e 10 horas por dia SADAS PRODUTIVIDADE = -------------------ENTRADAS 84000 unidades PRODUTIVIDADE= -----------------------------------------------------------------4 operrios x 20 dias x 10 horas / dia 84000 UNIDADES PRODUTIVIDADE= ----------------------------------------------800 HOMENS. HORAS PRODUTIVIDADE = 105 UNIDADES / HOMEM HORA

Grandes Projetos e Estratgias de Grandes Grupos Econmicos em Pernambuco


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Luiz Kehrle

Trabalho realizado para o IAUPE, Instituto de Apoio Fundao Universidade de Pernambuco, no mbito do contrato IAUPE / SEPLAN 003/05, para realizao de Estudos Especiais em Apoio ao Projeto A ECONOMIA DE PERNAMBUCO: UMA CONTRIBUIO PARA O FUTURO

1. APRESENTAO Este relatrio apresenta os resultados do trabalho Grandes Projetos e Estratgias dos Grandes Grupos Econmicos em Pernambuco integrante do Projeto Economia de Pernambuco: Uma Contribuio para o Futuro elaborado para a Secretaria de Planejamento do Governo de Pernambuco. A analise abrange trs grandes projetos:


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a refinaria de petrleo prevista para ser implantada atravs de consorcio entre a Petrleo Brasileiro S/A (Petrobras) e a Petrleo Venezuelano S/A (PDVSA); um plo txtil e de embalagens, com base em polister, do qual j se encontra em funcionamento uma fabrica de filmes para embalagens do grupo Terphane, uma de fibras de polister do grupo Mossi & Ghisolfi e em fase final de implantao uma fabrica de resina PET (poli-tereftalato de etileno) do mesmo grupo, alem de outros investimentos planejados; um estaleiro que dever ser construdo por um consrcio liderado pela Camargo Corra, com a participao da Andrade Gutierrez, Queiroz Galvo, Aker Promar e Sansung. A primeira parte do trabalho centra-se no porto de Suape, sob o pressuposto de que dele decorrem as principais vantagens competitivas de Pernambuco na atrao desses grandes investimentos. Inicialmente so esboados os elementos definidores do complexo porturio para em seguida analisar demandas infraestruturais geradas pelos novos investimentos bem como as respostas a essas demandas na rea de recursos hdricos, energia eltrica e transporte. Um ltimo tpico estende essa analise para a rea de recursos humanos. O gs natural um item critico para a definio da competitividade de Suape, de modo que uma avaliao do seu mercado e potencialidades apresentada na segunda parte. Os resultados apresentados baseiam-se na anlise de dados obtidos junto administrao do Porto, na literatura pertinente, jornais, revistas, pesquisas na internet e em entrevistas com dirigentes do governo, empresrios e administradores do Porto. A parte segunda concentra-se nas estratgias empresarias e para isso expande a anlise para alem da descrio das caractersticas tcnicas e financeiras dos investimentos. Tem como caracterstica bsica a contextualizao e o fato de centrar-se em trs elementos: o papel do setor pblico na deciso de implantao dos investimentos e na configurao da estratgia empresarial; o grau de aderncia da estratgia empresarial, materializada nos investimentos, ao padro de concorrncia setorial; a factibilidade da estratgia competitiva selecionada. Como se poderia supor, esta etapa do estudo exigiu uma extensa pesquisa de fontes primrias e secundrias, que inclui as convencionais e as eletrnicas, necessrias tanto a contextualizao quanto as bases tericas da analise. A terceira e ltima parte do trabalho tenta avaliar as conseqncias dos investimentos sobre a economia de Pernambuco e divide-se em dois tpicos. No primeiro e principal utiliza-se a analise insumo-produto para perscrutar as principais conseqncias desses investimentos sobre o emprego e a renda estaduais. No segundo, avaliam-se os reflexos dos investimentos na indstria de construo civil. A estimao dos impactos sobre a demanda obtida nessa analise utilizou a Matriz de Insumo Produto do Estado de e Pernambuco para o ano de 1999, elaborada em 2005 pelo Instituto de Pesquisa Social Aplicada, contando com o apoio financeiro do Servio de Apoio a Micro e Pequena Empresa de Pernambuco e da Federao das Indstrias do Estado de Pernambuco. Essa matriz contempla 36 grupos de atividades econmicas (inclusive dummy financeiro) e 63 grupos de produtos, classificados em conformidade com a pauta de atividades e produtos da matriz insumo-produto do Brasil. O tpico final, que complementa o anterior, centrado na indstria de construo civil, devido ao fato de que a analise insumo-produto mostrou que no curto prazo esse devera ser o setor da economia estadual mais diretamente afetado pelos novos investimentos. Apresentam-se as mudanas j registradas nessa indstria e avaliam-se suas possibilidades de responder positivamente as novas demandas. 2. O COMPLEXO PORTURIO-INDUSTRIAL DE SUAPE Com a instalao de 74 empresas, resultado de um investimento de US$ 1,7 bilho, gerando cerca de 5500 empregos diretos, Suape tornou-se, em pouco mais de um quarto de sculo, um importante espao porturio-industrial da regio Nordeste. A despeito desse notvel desempenho, Suape , acima de tudo, um espao para o qual se voltam as esperanas pernambucanas de reaver o papel de estado lder da economia regional.


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No presente, a importncia maior de Suape para a economia de Pernambuco decorre principalmente dessa capacidade potencial de promover uma retomada do crescimento da economia do Estado, atravs da implantao de grandes investimentos estruturadores, com capacidade de alavancar um processo de crescimento industrial que repercuta em toda a economia estadual, gerando renda e emprego e criando as bases para um processo de crescimento sustentvel. O Complexo Industrial Porturio de Suape, localizado a 40 km ao sul do Recife, nos municpios de Ipojuca e Cabo de Santo Agostinho, ocupa uma rea de 13.500 hectares, dividida em quatro zonas: porturia, industrial, administrativa e de preservao ecolgica e cultural. Suape possui localizao estratgica em relao s principais rotas martimas de navegao, conectando-se com mais de 160 portos em todos os continentes, colocando-o em condies de ser o principal porto concentrador do Atlntico Sul. Sua localizao privilegiada pode ser observada na figura abaixo, que mostra rotas de ligao de Suape com grandes portos do mundo. Embora os estudos de implantao tenham se iniciado em 1973, sua operao comeou em abril de 84, quando foi realizado o primeiro embarque de lcool, atravs do per de granis lquidos. A utilizao desse per foi intensificada em 1987, com a transferncia, do Porto do Recife para Suape, do parque de tancagem de derivados de petrleo. Em 1991 Suape tornou-se um porto concentrador de carga ("hub port") de uso pblico e em 1996 iniciou a criao de uma infra-estrutura para atrao de investimentos privados. O sucesso desse processo de atrao pode ser medido pelo numero de empresas instaladas, os empregos gerados e pelo seu potencial de crescimento. Figura 1 Rotas de Suape para Grandes Portos do Mundo

Fonte: www.suape.gov.br Do ponto de vista das atividades porturias, Suape vem apresentando crescimento, tanto do numero dos navios aportados quanto das cargas transportadas, como se apreende das tabelas 1 e 2. A movimentao de navios em geral atingiu seu mximo em no ano de 2005 e nos trs meses iniciais de 2006 j chegou a 216, contra 200 em igual perodo no ano anterior, numa indicao de que o patamar de 2005 pode ser superado no ano corrente. A Movimentao de navios porta-continer tambm atingiu seu mximo em 2005, e o resultado dos trs primeiros meses de 2006, mostram um crescimento de 13,6% em relao ao ano anterior, tambm apontando para um resultado ainda melhor este ano (Tabela 3).


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Tabela 1 Porto de Suape - Movimentao de Navios em Geral ANO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL VAR. 2006 79 2005 67 2004 58 2003 44 2002 59 2001 56 2000 46 1999 50 1998 53 1997 41 1996 31 1995 29 1994 34 1993 31 1992 22 71 62 53 29 44 53 49 43 44 35 40 29 24 18 17 66 71 50 25 56 45 48 49 47 41 38 37 32 26 18 0 63 47 39 60 60 44 44 53 44 32 32 33 27 19 0 61 53 32 64 65 45 56 57 44 28 45 25 29 20 0 61 43 34 61 55 34 51 50 41 33 43 23 25 12 0 71 52 35 70 42 46 48 47 49 32 34 33 36 21 0 71 60 35 72 48 53 44 53 39 43 48 33 28 23 0 69 51 43 66 50 50 47 46 43 39 42 27 25 23 0 74 69 49 62 60 60 40 54 43 47 40 34 32 30 0 79 68 51 62 56 56 40 42 51 36 36 26 29 24 0 84 56 58 56 50 52 45 59 52 35 39 34 25 27 216 833 660 474 732 640 583 557 605 523 434 454 358 331 256 30,91 26,21 39,24 -35,25 14,38 9,78 4,67 -7,93 15,68 20,51 -4,41 26,82 8,16 29,3 12,28

1991 18 17 15 17 17 21 18 17 22 28 19 19 228 Fonte: http://www.suape.gov.br Tabela 2 PORTO DE Suape - Movimentao de Carga em geral (em 1.000 ton.) ANO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL VAR. 2006 484,6 474,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 959,4 46,98 2005 361,2 400,1 356,2 319,5 341,0 301,0 363,3 389,8 332,6 358,7 424,5 381,4 4329,3 10,53 2004 337,0 290,2 337,0 265,6 303,8 262,0 360,8 356,4 328,7 400,8 412,1 302,6 3956,8 31,75 2003 296,3 216,8 296,3 228,0 220,1 230,8 210,4 228,3 277,7 291,5 292,5 337,0 3125,8 -29,66 2002 386,9 258,8 386,9 341,2 392,5 294,8 380,5 384,1 368,8 317,3 395,2 265,3 4172,3 -14,06 2001 403,7 448,2 403,7 412,6 679,1 482,5 267,2 300,5 321,4 595,2 439,3 308,7 5062,1 25,55 2000 337,2 303,5 337,2 282,1 276,6 202,0 334,6 296,8 375,0 447,0 477,8 280,2 3949,9 5,2 1999 350,4 261,8 350,4 281,5 366,2 367,7 370,9 271,8 309,6 243,4 305,8 296,7 3776,4 -8,73 1998 347,1 255,9 347,1 379,9 425,3 311,5 332,5 354,3 319,0 355,1 303,1 427,9 4158,7 8,11 1997 294,1 248,0 294,1 333,5 304,3 297,2 314,1 234,5 406,0 270,6 252,0 511,1 3759,4 17,03 1996 178,2 310,4 178,2 310,0 214,2 298,7 265,3 306,0 228,2 361,5 271,7 225,8 3148,2 2,87 1995 202,9 192,6 202,9 280,0 291,9 309,1 222,9 284,5 334,5 248,9 225,8 289,0 3085,0 17,66 1994 263,4 137,0 263,4 224,2 177,9 167,0 261,8 259,7 246,4 303,5 176,3 234,5 2715,0 34,53 1993 124,3 109,5 124,3 120,7 144,7 107,0 253,1 214,4 201,2 212,7 176,6 198,9 1987,3 69,9 1992 142,5 84,4 142,5 93,0 71,8 72,8 103,3 95,8 92,0 121,4 87,4 108,4 1215,3 -15,35 90,3 1349,6 1991 112,8 130,5 112,8 109,0 94,1 138,0 117,1 99,6 Fonte: http://www.suape.gov.br 123,3 126,1 96,2

A maior movimentao de navios se reflete num maior volume de carga em geral e das cargas conteineirizadas. Em relao s cargas, refletindo o que acontece com o nmero de navios, os dados dos dois primeiros meses do ano indicam um bom desempenho. As cargas comuns, que atingiram 959 mil toneladas at fevereiro, cresceram 26% em relao ao mesmo perodo no ano passado enquanto que as


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conteinerizadas cresceram 13% na comparao dos mesmos perodos, apontando para um resultado do porto de Suape, durante o ano em curso, superior ao registrado em 2005, dando continuidade a seu processo de crescimento (Tabela 4). Tabela 3 Porto de Suape - Movimentao de Navios Porta-Continer ANO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 49 36 20 15 25 18 17 13 18 6 6 4 37 33 24 4 24 16 15 13 16 3 4 4 39 41 21 5 30 18 15 12 15 7 4 5 0 0 0 0 38 26 8 29 18 16 13 15 9 2 6 0 0 0 0 39 25 8 25 17 15 13 18 10 2 5 0 0 0 0 38 23 5 28 19 14 13 17 7 5 9 0 0 0 0 40 23 7 30 17 15 11 19 10 3 4 0 0 0 0 42 30 11 30 21 20 12 20 11 4 4 0 0 0 0 38 30 15 35 20 19 11 18 11 6 5 0 0 0 0 42 31 23 29 19 18 10 19 15 6 6 0 0 0 0 41 34 19 30 18 20 10 16 15 8 5 0 0 0 0 41 33 24 33 29 19 18 18 14 4 9 0 0 0 125 469 320 144 348 230 203 149 209 118 54 66 0 0 0

VAR. (%) 56,25 46,56 122,22 -58,62 51,3 13,3 36,24 -28,71 77,12 118,52 -18,18 40,43 -7,84 10,87 -13,21

1991 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Fonte: http://www.suape.gov.br Tabela 4 Porto de Suape - Movimentao de Carga Conteinerizada (em 1.000 ton.) ANO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL VAR. (%) 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 175,7 137,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 312,8 24,53 137,9 139,1 182,2 163,2 161,4 164,1 182,2 170,6 167,4 183,9 159,1 153,4 1964,6 30,37 87,6 109,4 108,9 109,2 109,8 119,3 118,6 137,5 144,6 156,6 153,0 152,7 1506,9 135,33 58,7 7,0 11,8 42,4 30,0 26,0 37,6 44,9 67,8 118,0 96,9 99,3 640,4 -45,58 21,72 79,63 -22,41 63,48 62,57 23,56 57,23 77,1 69,8 86,7 86,1 72,8 79,2 107,5 108,3 123,2 120,9 127,6 117,7 1176,8 49,35 51,1 52,3 51,1 71,4 62,2 58,2 46,5 66,2 64,8 65,8 69,8 106,2 765,5 40,4 43,1 46,9 52,9 43,9 50,9 48,3 63,9 52,8 62,2 75,3 65,1 645,7 33,2 28,4 33,2 24,2 34,6 39,3 24,3 25,7 26,8 24,5 31,2 48,6 374,0 26,7 30,0 26,7 32,0 36,0 38,8 46,8 50,2 46,3 43,8 34,2 41,7 453,2 27,1 15,7 27,1 20,4 24,2 19,1 18,4 22,5 23,8 34,4 28,9 32,3 293,7 13,9 9,4 9,8 8,2 6,7 13,9 5,2 5,8 0 0 5,3 0 0 9,3 11,6 8,2 5,7 0 0 0 11,0 19,7 23,9 34,9 15,2 176,2 11,1 10,2 8,5 9,2 0 0 0 7,3 0 0 0 8,6 0 0 0 14,1 140,8 9,2 0 0 0 89,7 0 0 0 % 7,3 0 0 0 17,1 9,8 11,0 13,6 19,8 10,3 5,5 10,6 5,9 0 0 0 0 0 0

1991 0 0 Fonte: http://www.suape.gov.br


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As cargas transportadas so principalmente os granis lquidos (derivados de petrleo, produtos qumicos, lcoois, leos vegetais etc.), que representam mais com mais de 80% da movimentao, e a carga conteinerizada. O Porto, que possui um canal de acesso de 5000 metros de extenso, 300 metros de largura e 16,5 metros de profundidade, pode atender a navios de at 170.000 tpb e calado operacional de 14,50 m. Suape possui 27 km de retroporto, contando com porto externo, porto interno, terminais de granis lquidos, cais de mltiplos usos e um terminal de contineres. O complexo porturio industrial de Suape dispe de boas condies infra-estruturais de energia eltrica, gua, transporte e gs, embora, como em toda a regio, as limitaes da oferta de gs constituam uma restrio substantiva. A entrada em operao de uma usina termeltrica, com capacidade de gerao de 523 MW e a ampliao, em curso, do seu sistema de abastecimento de gua constitui um grande avano de sua infra-estrutura, a despeito do custo alto da energia ali gerada, relativamente energia de fonte hidreltrica, principal fonte energtica utilizada no Estado. Uma apreciao da infra-estrutura de gua, energia eltrica bem como das principais vias de acesso e internas do complexo porturio-industrial feita em seguida. 2.1 Suprimento e Demanda de gua inevitvel que as conhecidas dificuldades da Compesa em atender a demanda residencial de gua na rea Metropolitana do Recife gerem duvidas quanto sua capacidade de suprir a grande demanda adicional de gua que devera ser gerada pelos grandes investimentos em Suape. No entanto, um dado muito importante, que atenua essas duvidas, o potencial de captao de gua e de construo de mananciais para abastecimento da RMR, que supera em muito suas necessidades. No existe para Suape qualquer limitao natural ao incremento da demanda de gua, como ocorre, por exemplo, em reas caracterizadas por baixa pluviosidade. Na verdade, a gua hoje armazenada na rea da RMR poderia suprir com folga toda a demanda da rea, incluindo as novas demandas de Suape, suprimindo-se o racionamento, que embora atenuado ainda existe, no fora o fato que batalhas legais vm dificultando a utilizao da gua armazenada na barragem de Pirapama. Inaugurada em dezembro de 2001, A barragem tem a capacidade de armazenar 61 milhes de metros cbicos de gua e, apesar de estar cheia, ate agora no foi integrada ao sistema de abastecimento. As dificuldades que se registram no abastecimento domiciliar, que em anos recentes levou a um extenso programa de racionamento, decorreram em grande parte de restries econmicas, financeiras e legais da companhia estatal. Entre estas se inclui uma peleja jurdica com a Caixa Econmica Federal e restries do Tribunal de Contas da Unio, que vem se arrastando por muitos anos, dificultando a obteno de recursos para financiamento da expanso do sistema estadual de abastecimento de gua e mesmo a sua operao. O consumo atual de gua em Suape da ordem de 250 litros por segundo, abastecido pelas barragens de Bita e Utinga. A primeira pode acumular 2 700 000 m3 e apresenta uma descarga regularizada de 380 l/s. Para a segunda esses nmeros so respectivamente 10 300 000 m3 e 420 l/s que somados garantem uma capacidade de acumulao de 14.000.000 m3 e uma descarga regularizada de 800 l/s. O complexo porturio possui ainda uma estao de tratamento de gua com capacidade nominal instalada de 1600l/s, nominal projetada de 3200 l/s e nominal em operao de 800l/s. A demanda de gua depois de instalados o plo de polister refinaria e estaleiro dever subir para 1200 litros por segundo. Esses nmeros garantiriam que as dificuldades de abastecimento de gua em Suape estariam postergadas para o mdio prazo, no fora a oferta gerada naquelas duas barragens dividida entre Suape e as cidades do Cabo e Jaboato. Alem disso, h o fato da gua atualmente dis

apostila administraÇÃo da produÇÃo

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