apostila administração

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Professor Amilton Kster Noes de Administrao p/ PRF: Agente Administrativo

Aulas 01 a 11

Noes de Administrao - PRF: Agente Administrativo - 2014

Professor: Amilton Kster

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PLANO DE AULAS

Aula Tema da aula

Aula 01 Aula demonstrativa: (Breve apresentao do Professor; breve

descrio da metodologia e didtica da disciplina; Apresentao das

estatsticas das ltimas provas). Viso geral da administrao. Teoria

e questes de concursos FUNCAB.

Aula 02 A evoluo da Administrao Pblica e a reforma do Estado. Teoria e

questes de concursos FUNCAB.

Aula 03 Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada.

Teoria e questes de concursos FUNCAB.

Aula 04 Excelncia nos servios pblicos. Teoria e questes de concursos

FUNCAB.

Aula 05 Excelncia na gesto dos servios pblicos. Teoria e questes de

concursos FUNCAB.

Aula 06 Gesto de Pessoas

Conceitos e prticas de RH relativas ao servidor pblico. Teoria e

questes de concursos FUNCAB.

Aula 07 Planejamento estratgico de RH. Teoria e questes de concursos

FUNCAB. Teoria e questes de concursos FUNCAB.

Aula 08 Gesto de desempenho. Teoria e questes de concursos FUNCAB.

Teoria e questes de concursos FUNCAB.

Aula 09 Comportamento, clima e cultura organizacional. Teoria e questes de

concursos FUNCAB.

Aula 10 Gesto por competncias. Teoria e questes de concursos FUNCAB.

Aula 11 Gesto do conhecimento. Teoria e questes de concursos FUNCAB.

Aula 12 Qualidade de vida no trabalho. Teoria e questes de concursos

FUNCAB.

Aula 13 Caractersticas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura

organizacional, natureza, finalidades e critrios de



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departamentalizao. Teoria e questes de concursos FUNCAB.

Aula 14 Caractersticas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura

organizacional, natureza, finalidades e critrios de

departamentalizao. Teoria e questes de concursos FUNCAB.

Aula 15 Liderana no trabalho. Teoria e questes de concursos FUNCAB.

Aula 16 Motivao e satisfao no trabalho. Teoria e questes de concursos

FUNCAB.

Aula 17 Recrutamento e seleo de pessoas. Teoria e questes de concursos

FUNCAB.

Aula 18 Anlise e descrio de cargos. Teoria e questes de concursos

FUNCAB.

Aula 19 Educao corporativa. Teoria e questes de concursos FUNCAB.

Aula 20 Educao distncia. Teoria e questes de concursos FUNCAB.



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Noes de Administrao

Introduo

Nas atividades: produtiva, de negcios e de prestao de servios em geral

(pblicos ou privados), do esforo de associao surgiram pequenos

empreendimentos bem organizados, desde a poca dos assrios, babilnios, fencios,

egpcios, incas, maias, chineses e outros povos que marcaram a histria da

humanidade.

Mas o estudo da administrao como cincia social aplicada relativamente

recente. Surgiu com a consolidao das grandes indstrias, a partir da inveno da

mquina a vapor, por James Watt, em 1776, na Inglaterra.

O uso da mquina a vapor no processo de produo provocou um enorme

surto de industrializao, que se estendeu rapidamente para toda a Europa e logo a

seguir para os Estados Unidos da Amrica.

Esse acontecimento disparou um processo de contnuas e intensas mudanas

econmicas, sociais e polticas na vida da humanidade nos ltimos 238 anos.

O sucesso das instituies (governamentais, industriais, no governamentais),

passa a depender da capacidade dos administradores lerem essa realidade,

rastrear mudanas e transformaes, identificar oportunidades ao seu redor para

responder pronta e adequadamente a elas de um lado, e identificar ameaas e

dificuldades para neutraliz-las ou amortec-las, de outro lado.

medida que a conjuntura econmica se retrai ou se expande que se alteram as

necessidades dos clientes, consumidores ou usurios, que se alteram os hbitos e

tendncias do pblico, as instituies e as pessoas precisam modificar suas linhas de

ao, renovar-se, ajustar-se, transformar-se e adaptar-se rapidamente.



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1. Conceitos bsicos: administrao, organizao, eficincia, eficcia,

efetividade.

1.1 Conceito de Administrao

A palavra ADMINISTRAO vem do latim, AD (junto de) e MINISTRATIO

(prestao de servio), e significa a ao de prestar servio ou ajuda.

ADMINISTRAO representa no somente o governo e a conduo de uma

instituio pblica ou privada, mas tambm todas as atividades relacionadas com:

PLANEJAMENTO

ORGANIZAO

DIREO e,

CONTROLE

A Administrao compreende o conjunto de atividades organizadas

(intelectuais, mecnicas ou braais) desenvolvidas por uma pessoa ou por um grupo

de pessoas (fsicas ou jurdicas, pblicas ou privadas), para obter e utilizar de

forma eficiente, eficaz e efetiva, uma determinada quantidade de recursos

(financeiros, tecnolgicos, naturais) e talentos humanos, visando atingir objetivos

econmicos e/ou sociais previamente estabelecidos.

Se, nas instituies a Administrao condio indispensvel, tambm no

comando de cada pas a necessidade de bons administradores decisiva.

Uma boa administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que

afligem um pas.

A tarefa da administrao consiste em interpretar os objetivos propostos pela

instituio e as necessidades de seus clientes ou usurios e estabelecer as maneiras

de alcan-las atravs da ao administrativa.

1.2 O que administrar

Administrar obter resultados atravs do esforo coletivo orientado; os resultados

dependem da integrao (viso global da empresa ou instituio).

Administrar : fixar objetivos e motivar o pessoal para atingi-los; imprescindvel

que os objetivos sejam fixados, pois embora tericos, so as diretrizes, os

indicadores para aes coerentes. Resultam infrutferos, no entanto, quando no h

motivao para alcan-los.

Administrar saber interpretar tendncias e estar sempre frente dos

acontecimentos, percebendo as transformaes, antecipando-se aos fatos.



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Administrar desenvolver Talentos Humanos para a expanso, que o objetivo

de qualquer atividade e depende das pessoas que a sustenta.

Portanto, administrar tambm educar. Como produto do trabalho educativo da

Gerncia participativa e inovadora, obteremos a cooperao espontnea da equipe.

Em sntese: Administrar compreende planejar, obter, organizar, dirigir e controlar

recursos, visando atingir determinados objetivos.

Tambm encontramos muitas vezes o termo gesto, usado e interpretado

como a ao de administrar.

Gesto deriva do latim gestione e significa gerir, gerncia, administrao.

O modelo de gesto adotado por uma instituio pblica ou por uma instituio

privada representa os princpios bsicos que norteiam essa instituio e serve como

referencial para orientar os gestores nos processos de planejamento, tomada de

decises e controle.

Uma instituio, alm de maximizar seus resultados precisa tambm: buscar

melhoria contnua da sua produtividade, satisfazer os anseios, os desejos, as

necessidades e as expectativas de seus clientes, praticar responsabilidade pblica,

desenvolver sua equipe de colaboradores, tudo sem correr o risco de se tornar

invivel economicamente.

1.3 A importncia da administrao e do administrador

Para que possamos conviver em harmonia e com segurana social, a sociedade

est organizada em instituies pblicas, comerciais, industriais, educacionais,

religiosas, militares, polticas, esportivas, entre outras.

Cada tarefa social ou econmica importante desempenhada por grandes e

pequenas organizaes pblicas ou privadas de produo e comercializao de

bens econmicos, de prestao de servios, de preservao ambiental, de cuidados

com a sade, de segurana social ou de bem estar em geral.

No comando desse conjunto complexo esto administradores, preparados ou

no, que precisam usar as teorias de administrao para fazer funcionar cada uma

dessas instituies.

A Administrao considerada nos dias atuais como uma das principais

chaves para a soluo dos mais graves problemas que preocupam o mundo

moderno.

Os administradores decidem diretamente sobre assuntos importantes como

disponibilidade de bens e servios, qualidade do meio ambiente, avanos

tecnolgicos e determinam indiretamente aspectos na vida diria de todos ns.



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Ao decidir, um administrador influenciado pelo meio cultural onde atua. Isso

inclui os valores, crenas e atitudes que prevalecem naquele momento, na sociedade

e na cultura regional, nacional e mundial, a histria da instituio, a educao e a

experincia do Administrador.

1.4 O carter interdisciplinar da administrao

A Administrao depende e interage com diversas disciplinas (ou cincias);

esse relacionamento decorrente do uso que a administrao faz de conceitos

estudados em diversas cincias, tais como:

Matemtica - Atravs de clculos, frmulas, e outros conceitos matemticos a

Administrao desenvolve estudos gerais principalmente nas reas financeira e

contbil. Alm disso, muitos conceitos da Fsica e da Lgica, so usados juntamente

com a matemtica com o mesmo objetivo, e apoiam o administrador no seu processo

de tomada de deciso.

Sociologia - a rea do conhecimento que estuda o homem como um ser

social e preocupa-se com as causas e os efeitos deste fator na convivncia em

sociedade. Esta cincia ajuda muito os estudos administrativos na rea das Relaes

Humanas, onde a preocupao com o pessoal fator decisivo da prpria produo.

Outras cincias tambm interagem com a Administrao sob este mesmo enfoque,

o caso da Antropologia, Psicologia, Pedagogia e a Histria.

Geografia - Atravs de conceitos de localizao, ambientes, segmentao de

mercado para marketing, sazonalidade gerada pelas colheitas agrcolas e pela

variao do clima, e perodos de grandes e pequenas produes; a essa cincia

somam-se ainda: Ecologia, Geologia e Estudos do clima.

Direito - Ramo do saber que se baseia na busca da justia igualitria, neutra,

abrangente e duradoura. A Administrao utiliza muitos conceitos da rea do Direito,

nas tomadas de deciso, e na elaborao de planos.

Informtica - Muitas solues oferecidas pela Informtica podem ser

aplicadas nos processos de administrao, principalmente na criao de aplicativos

dos mais variados tipos e capacidades, e tambm na automao industrial que tem

causado impactos importantes em todas as reas sociais e econmicas.

Como podemos observar as ideias de segmentos variados do conhecimento

so utilizadas para a formulao de bases de apoio para uma administrao prxima

do ideal.

1.5 O conceito de eficincia, eficcia e efetividade.

A administrao tem como principais funes:



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Proporcionar eficincia s instituies pblicas e privadas;

Gerar eficcia nessas instituies.

Ser efetiva quanto aos benefcios oferecidos aos usurios.

A eficincia se refere aos meios: mtodos, processos, regras e regulamentos.

Refere-se a fazer bem feito no sentido mais amplo: aquilo que est sendo feito,

considerando todos os aspectos e suas tendncias, mas sem considerar se o que

est sendo feito realmente o que deveria ser feito.

A eficincia est relacionada aos meios e forma utilizada para atingir

resultados, sem considerar se estes resultados so vlidos ou no.

A eficcia se refere aos fins: Atingir objetivos e metas. Alcanar os resultados

propostos pela empresa.

Refere-se a fazer aquilo que precisa ser feito para atingir resultados que sejam

vlidos para a organizao, isto , fazer a coisa certa ou correta.

A eficcia no est diretamente ligada aos meios nem forma, mas sim

capacidade de se atingir resultados vlidos, isto : o que precisa ser atingido.

A efetividade se refere mensurao (medio) da utilidade do produto ou

servio, considerando a sociedade como um todo e no apenas o usurio ou a

instituio.

1.6 As instituies organizao, estruturas e funcionamento.

As instituies so organismos que vivem e palpitam; que crescem e se

desenvolvem; e que precisam ser organizadas e estruturadas para funcionar cada

vez melhor.

Nas instituies pblicas ou privadas, as pessoas, os equipamentos, todos os

recursos so alocados e arranjados de acordo com as suas funes, de uma maneira

lgica e racional.

O papel da organizao administrativa alocar, arranjar, agrupar, reunir, dividir o

trabalho, especializar, para que as atividades sejam executadas da melhor maneira

possvel.

Assim, o objetivo da organizao agrupar as pessoas para que elas trabalhem

melhor em conjunto e alcancem resultados previamente estabelecidos.

A organizao existe porque impossvel para uma s pessoa realizar todas as

atividades em uma instituio.

Da a necessidade de organizar muitas pessoas executando atividades diferentes

em conjunto, o que conduz a um novo problema: o da coordenao entre as pessoas.



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1.7 Componentes da organizao

Uma organizao contm os seguintes componentes:

TAREFAS Determina a diviso do trabalho, gerando a especializao de atividades

e de funes.

PESSOAS Compreende o nmero de pessoas utilizadas na instituio e

principalmente as habilidades, aptides, interesses, experincias e o desempenho e

o comportamento de cada pessoa.

RGOS - O trabalho e as pessoas so agrupadas em rgos. Os rgos so

dispostos em nveis hierrquicos. A departamentalizao determinada de acordo

com os critrios de melhor atendimento aos objetivos da organizao.

RELAES Compreende as relaes entre as pessoas e o trabalho, o

relacionamento entre uma pessoa com outras situadas em setores diferentes da

instituio, o relacionamento informal entre os participantes em situaes fora do

trabalho, e todas as demais situaes de interao humana.

1.8 Conceitos e funes das Empresas pblicas e privadas.

Empresa (pblica ou privada) um sistema integrado por pessoas, recursos

econmicos, financeiros, materiais e tecnolgicos que interage com a sociedade

visando atender suas necessidades, anseios, desejos e expectativas, e

remunerada, direta ou indiretamente, para exercer essa interao.

Uma empresa, alm de maximizar seus resultados precisa:

Buscar melhoria contnua no seu desempenho.

Satisfazer os anseios, os desejos, as necessidades e as expectativas de seus

clientes (usurios).

Praticar responsabilidade pblica.

Desenvolver competncias com sua equipe de colaboradores.

1.9 Origem da Administrao moderna.

A moderna administrao comea no final do sculo XVIII. Esse evento, que

trouxe rpidas e profundas mudanas econmicas, sociais e polticas, conhecido

como revoluo industrial.

A revoluo Industrial teve inicio na Inglaterra, com a inveno da maquina a

vapor por James Watt, em 1776.

A aplicao da maquina a vapor no processo de produo provocou um enorme

acelerao na industrializao, que se estendeu rapidamente a toda Europa e

Estados Unidos.



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A revoluo Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de

1780 a 1860. a revoluo do carvo como principal fonte de energia, e do ferro

como principal matria-prima.

A segunda fase de 1860 a 1914. a revoluo da eletricidade e derivados de

petrleo como as novas fontes de energia, e do ao como a nova matria prima.

1.10 Funes Administrativas

O processo de Administrao compreende interpretar os objetivos propostos pela

instituio e as necessidades de seus clientes ou usurios e estabelecer as maneiras

de alcan-las atravs de quatro funes administrativas.

Planejamento: Planejamento a funo administrativa que estabelece os

objetivos e as linhas de ao adequadas para alcan-los.

Organizao: Organizao a funo administrativa que agrupa as atividades

necessrias para a instituio atingir seus objetivos.

Direo: Direo a funo administrativa que conduz e coordena o pessoal na

execuo das atividades planejadas e organizadas.

Controle: Controle a funo administrativa que verifica se o que est sendo

executado obedece ao que est planejado e organizado, para identificar erros ou

desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetio.



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2. Administrao pblica

2.1 Conceitos

Administrao pblica o conjunto das entidades que compem o Estado,

voltadas para a prestao de servios pblicos e o atendimento das necessidades do

cidado e da coletividade.

constituda pela administrao direta e pela administrao indireta, esta formada

por autarquias, empresas pblicas, sociedades de economia mista e organizaes

sociais.

subdividida em poderes - Executivo, Judicirio e Legislativo - e em esferas -

federal, estadual e municipal.

A Administrao pblica direta composta pelos rgos internos da

administrao pblica.

A Administrao pblica indireta constituda por outras pessoas jurdicas

autarquias, fundaes, empresas pblicas, sociedades de economia mista e

organizaes sociais a quem delegada uma competncia privativa do Estado.

Empresa pblica pessoa jurdica de direito privado, de capital pblico, criada

ou assumida pelo Estado para a prestao de servio pblico ou para a explorao

de atividades econmicas. S pode ser criada ou extinta por lei.

Autarquia pessoa jurdica de direito pblico de capacidade meramente

administrativa, sem poder para legislar. Criada e extinta por lei, fica sujeita ao

controle da administrao direta e do Poder Legislativo.

Fundao pessoa jurdica voltada para a realizao de atividades sem fins

lucrativos e de interesse coletivo tais como ensino, cultura, pesquisa cientfica e

servio social.

As fundaes de direito pblico so criadas e extintas por lei e esto sujeitas ao

controle da administrao direta e do Poder Legislativo.

Sociedade de economia mista pessoa jurdica de direito privado, composta

por capitais pblicos e privados que s pode assumir a forma de sociedade annima.

No est sujeita falncia, mas seus bens so penhorveis, e a entidade que as

institui responde subsidiariamente pelas suas obrigaes.



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2.2 Principais modelos de administrao pblica

2.2.1 Administrao patrimonialista

Surgiu na Idade Mdia e predominou nas monarquias absolutistas do Sculo XV

ao XVIII, confunde patrimnios pblicos e privados e tpica dos Estados pr-

capitalistas

Quando o capitalismo e a democracia se tornaram dominantes no Sculo XIX, o

mercado e a sociedade civil passaram a se distinguir do Estado, e a administrao

patrimonialista tornou-se inaceitvel.

2.2.2 Administrao burocrtica

Surge na segunda metade do sculo XIX como forma de combater a corrupo e

o nepotismo patrimonialista.

Seus princpios so:

A profissionalizao,

A ideia de carreira,

A hierarquia funcional,

A impessoalidade,

O formalismo.

Na administrao burocrtica parte-se de uma desconfiana prvia nos

administradores pblicos e nos cidados.

2.2.3 Administrao Pblica Gerencial

Surge na segunda metade do sculo XX, como resposta, de um lado, expanso

das funes econmicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento

tecnolgico e globalizao da economia; ambos deixaram mostra os problemas

associados adoo do modelo anterior.

A eficincia da administrao pblica - a necessidade de reduzir custos e

aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio - torna-se

ento essencial.

A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos

valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo

desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes.



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2.3 Governabilidade.

Governabilidade o poder do Estado para governar, dada sua legitimidade

democrtica e o apoio com que conta na sociedade civil.

Ela decorre da imagem institucional favorvel junto sociedade e da confiana

que os cidados e outras partes interessadas depositam em sua atuao.

A governabilidade de uma organizao est relacionada com a sua capacidade

de assegurar condies sistmicas e institucionais para que a organizao exera a

sua misso.

Envolve a intermediao e o equilbrio de interesses. Est, portanto, relacionada

com a atuao das diversas partes interessadas e com a capacidade, especialmente

dos integrantes do sistema de liderana, de exercer a sua autoridade poltica de forma

a garantir o alcance dos objetivos institucionais e o atendimento ao interesse pblico.

Governana Pblica o sistema que assegura um governo estratgico das

organizaes pblicas e o efetivo monitoramento da alta administrao.

A relao entre a coisa pblica e a gesto se d por meio de prticas de medio,

tais como: auditorias independentes; unidades de avaliao; unidades de controle

interno e externo; instrumentos fundamentais para o exerccio do controle.

A Governana Pblica assegura as partes interessadas: equidade; transparncia

e responsabilidade pelos resultados; com obedincia aos princpios constitucionais e

s polticas de consequncia.



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3. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada.

3.1 Convergncias

Segundo Paludo 2010, ao compararmos as gestes pblicas e privadas

encontramos mais convergncias do que diferenas.

Ambas utilizam as funes administrativas: planejamento, organizao, direo e

controle.

Utilizam tambm as funes comportamentais: Liderana, motivao e

comunicao.

Assemelham-se na utilizao dos conceitos referentes departamentalizao e

diviso do trabalho e ambas utilizam as funes oramento, finanas, contabilidade e

gesto de pessoas.

As duas so influenciadas por fatores externos de carter poltico, social,

econmico e tecnolgico.

3.2. Diferenas

As instituies pblicas tm como objetivo principal gerar bem estar sociedade e

as instituies privadas tem como objetivo principal o retorno econmico sobre os

investimentos realizados.

Os princpios do art. 37 da Constituio Federal (legalidade, impessoalidade,

moralidade, publicidade e eficincia) so obrigatrios na gesto pblica, mas no se

aplicam integralmente gesto privada.

Na gesto pblica o usurio cidado paga os servios disponibilizados

sociedade atravs dos tributos mesmo quando no os utiliza; No relacionamento com

as instituies privadas os clientes pagam apenas pelo bem ou servio que compram

ou utilizam.

Normalmente os servios pblicos tm carter monopolista; na iniciativa privada a

livre concorrncia gera opes de escolha.

A gesto pblica existe para servir aos interesses da sociedade; a gesto privada

serve aos interesses dos acionistas e dirigentes, e em segundo plano, s expectativas

da parcela de consumidores que pode pagar pelos seus produtos e servios.



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A responsabilidade da gesto pblica ampla e irrestrita em relao sociedade;

a gesto privada est restrita sua rea de atuao.

A gesto pblica complexa, interdependente, tem autonomia limitada pela

legislao pertinente; a gesto privada mais flexvel e independente.

A gesto pblica precisa gerenciar conflitos e interesses sociais; a gesto privada

tem foco apenas na soluo de seus conflitos societrios, estratgicos e operacionais.

A gesto pblica deve prestar contas populao como um todo; a gesto

privada responde apenas aos acionistas e proprietrios.

A gesto pblica possui poder legal extroverso (capacidade legal de gerar

unilateralmente obrigaes para os demais entes sociais) somente o Estado tem o

poder de criar normas jurdicas, legais e administrativas que direcionam a ao e o

comportamento dos demais membros da sociedade; A gesto privada tem apenas

poderes de cunho econmico.

A eficincia e a eficcia da gesto pblica avaliada e mensurada pelo

cumprimento de sua misso e pelo atendimento qualificado das necessidades e

demandas do cidado e da sociedade; A gesto privada avaliada pela eficincia e

eficcia de sua gesto econmica.

A gesto pblica sofre grande influncia dos blocos polticos vencedores de

eleies, o que gera descontinuidade gerencial; a gesto privada mais estvel

gerencialmente.

Conclui-se que cada uma das gestes, pblica e privada, tem particularidades

gerenciais que impedem a migrao de prticas gerenciais de uma para a outra sem

uma adaptao criteriosa.

A abordagem burocrtica

A administrao burocrtica uma forma racional e eficiente de organizao,

baseada na lgica, na ordem e na autoridade legtima. Foi estrutura pelo intelectual

alemo Max Weber (1864-1920).

Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de

maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada sem que suas emoes

interfiram no seu desempenho.



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uma estrutura administrativa que foi proposta para organizar o crescente

tamanho e complexidade das instituies, pblicas e privadas.

Surgiu no final do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como forma de combate

a corrupo e ao nepotismo patrimonialista.

Seus princpios so: A profissionalizao, A ideia de carreira, A hierarquia

funcional, A impessoalidade, O formalismo.

Na administrao burocrtica parte-se de uma desconfiana prvia aos

administradores pblicos e aos cidados.

Por isso, so sempre necessrios controles rgidos dos processos: na admisso

de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas.

Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado - transforma-se na

prpria razo de ser do funcionrio.

Com o passar do tempo a administrao burocrtica levou o Estado a voltar-se

para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade.

A qualidade fundamental da administrao pblica burocrtica a efetividade no

controle dos abusos;

Seus defeitos so: a ineficincia, a autossuficincia, a incapacidade de voltar-se

para o servio aos cidados vistos como clientes.

Esses defeitos no eram graves na poca do surgimento da administrao pblica

burocrtica porque os servios do Estado eram muito reduzidos.

O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justia, a garantir os

contratos e a propriedade.

3.3 Caractersticas da Administrao Burocrtica

Segundo Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticas principais:

a) Carter legal: As normas e regulamentos tm fora de lei, prevalecendo sobre

situaes particulares.

b) Carter formal das comunicaes: Todas as normas e regulamentos devem ser

escritos. Vale sempre o que est escrito.

c) Carter racional e diviso do trabalho: Determinao precisa das

responsabilidades especficas de cada funcionrio.

d) Impessoalidade nas relaes: Os cargos ocupados so mais importantes que as

relaes de amizade no trabalho.

e) Hierarquia de autoridade: a essncia da burocracia. Cada ocupante de um

cargo tem apenas um chefe, o que gera o formato de pirmide na estrutura

hierrquica.



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f) Rotinas e procedimentos estandardizados (padronizados): Todas as atividades

so claramente definidas e executadas sempre da mesma maneira e no variam de

unidade para unidade operacional ou administrativa.

g) Competncia tcnica e meritocracia: A escolha do ocupante de um cargo

sempre fundamentada na sua qualificao profissional, comprovada em concursos,

provas e testes.

h) Especializao da administrao que separada da propriedade: Os diretores

e gerentes so profissionais especializados e no so necessariamente os scios

investidores e proprietrios da instituio.

i) Profissionalizao dos participantes: Os funcionrios tambm so profissionais

especializados, so remunerados pelo seu trabalho, tem atribuies e

responsabilidades claramente definidas.

j) Completa previsibilidade do funcionamento: Todas as atividades tm local, data,

hora e forma definida e inflexvel de execuo.

3.4 Distores da Burocracia

No Brasil e no mundo a burocracia virou sinnimo de lentido e fonte de

corrupo.

Isso acontece porque as ideias de Max Weber se desviaram dos objetivos originais

e em alguns casos foram radicalizadas ao serem executadas.

As distores mais comuns so as seguintes:

a) Despersonalizao: Ocupantes de cargos cometem injustias amparadas pela

fora da hierarquia.

b) Internalizao das diretrizes: As normas, mesmo quando ultrapassadas, so

utilizadas e o processo passa a ser mais importante que o objetivo.

c) Uso do poder no processo decisrio: A deciso passa a ser prerrogativa apenas

do cargo mais alto na hierarquia.

d) Excesso de regras e documentos: H uma quantidade muito grande de normas

e instrues, todas escritas, e conflitantes entre si.

e) Ostentao da autoridade e do poder: Os cargos mais elevados tm privilgios:

espaos especiais (salas confortveis, uniformes e refeies diferenciadas, entre

outros).

f) Aceitao passiva das normas e regulamentos para se manter na estrutura e

conservar o emprego.

g) Colocar o cargo acima do cliente: Os clientes passam a ser um incmodo em

relao s regras, regulamentos e rotinas burocrticas.



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h) Resistncia s mudanas: H uma tendncia ao imobilismo e ao

conservadorismo para manter a zona de conforto gerada pelas normas e

regulamentos.



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4. Excelncia nos servios pblicos.

1.1 Cultura da excelncia conjunto de diretrizes, mtodos, prticas e atitudes que

utilizados de forma continuada levam a organizao a uma situao excepcional da

sua gesto e dos resultados obtidos.

Cidado-usurio pessoa fsica ou jurdica que demanda ou utiliza servios ou

produtos fornecidos por organizaes pblicas. tambm denominado usurio.

Cidado-usurio potencial pessoa fsica ou jurdica que no demanda ou

utiliza os servios ou produtos da organizao, mas integra o universo de

cidados que a organizao, em decorrncia da sua misso e da sua viso de

futuro, deveria atender.

Universo potencial de cidados conjunto de todos os cidados que a

organizao, em decorrncia da sua misso e da sua viso de futuro, deve

atender.

Expectativa necessidade ou desejo no explicitado dos cidados ou das

demais partes interessadas, em relao organizao ou a algum de seus

servios ou produtos.

Necessidades conjunto de requisitos, expectativas e preferncias dos cidados

ou das demais partes interessadas.

Padres de atendimento compromisso assumido e divulgado pela organizao

pblica para prestao de um determinado tipo de servio ao cidado.

So referenciais da organizao que devem ser comunicados de alguma forma

para o cidado.

Esses padres podem ser: a ateno, o respeito e a cortesia no tratamento a ser

dispensado aos usurios; as prioridades a serem consideradas no atendimento; o

tempo de espera para o atendimento; os prazos para o cumprimento dos servios;

os mecanismos de comunicao com os usurios; os procedimentos para atender

a reclamaes; as formas de identificao dos servidores; o sistema de

sinalizao visual; e as condies de limpeza e conforto de suas dependncias

formam o elenco a ser observado pelos rgos e entidades pblicas federais no

estabelecimento dos padres de qualidade no atendimento.

Parceiros organizaes pblicas ou privadas que mantm uma atuao

conjunta na consecuo de projetos comuns, em regime de colaborao e co-

responsabilidade.

Parceria institucional relao de trabalho estabelecida entre duas ou mais

organizaes pblicas e/ou privadas, por meio da qual cada uma desenvolve um

conjunto de aes que, integradas, tm a finalidade de atingir objetivos comuns.



Aulas 01 a 11

Partes interessadas so as pessoas fsicas ou jurdicas envolvidas ativa ou

passivamente no processo de definio, elaborao, implementao e prestao

de servios e produtos da organizao, na qualidade de cidados, agentes,

fornecedores ou parceiros.

Podem ser servidores pblicos, organizaes pblicas, instituies privadas,

cidados, grupos de interesse, associaes e a sociedade como um todo.

Pessoas o termo refere-se a servidores pblicos, empregados, estagirios,

consultores e bolsistas, que atuam na organizao.

Preferncias gostos, escolhas ou necessidades especficas dos cidados ou

das demais partes interessadas, normalmente no explicitadas por eles.

Qualidade adequabilidade para o uso. (Juran). Fazer certo a coisa certa j na

primeira vez, com excelncia no atendimento. Totalidade de caractersticas de

uma organizao que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades

explcitas e implcitas dos cidados.

1. Estratgias e Processos operacionais

Processo conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas

que transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas). Esses

processos so geralmente planejados e realizados para agregar valor aos

servios/produtos.

Processos de apoio processos que do suporte a alguma atividade-fim da

organizao, tais como: a gesto de pessoas, a gesto de material, o planejamento e

o acompanhamento das aes institucionais etc.

Processo finalstico processo associado s atividades-fim da organizao ou

diretamente envolvido no atendimento s necessidades dos seus cidados.

Projeto Institucional composto pela misso, viso, valores e diretrizes

organizacionais.

Anlise crtica avaliao global de um projeto, servio, produto, processo ou

informao da organizao, com relao a requisitos, que objetiva a identificao de

problemas e a proposio de solues.

Controle social Atuao que se define pela participao das partes

interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da

administrao pblica e na execuo das polticas e programas pblicos.

Desempenho global desempenho da organizao como um todo, explicitado

por meio de resultados que refletem as necessidades de todas as partes



Aulas 01 a 11

interessadas. Est relacionado com os resultados planejados pela estratgia da

organizao.

Desburocratizao remoo dos entraves burocrticos (leis, decretos,

portarias, atos normativos) que interferem de maneira exagerada nas relaes de

direito e obrigaes entre estado e cidado.

Efetividade demonstra se os impactos gerados pelos produtos ou servios

prestados pelas organizaes atendem as necessidades e expectativas da

sociedade.

Eficcia corresponde a alcanar o resultado de um processo, que compreende

a orientao metodolgica adotada e a atuao estabelecida na consecuo de

objetivos e metas, em um tempo determinado, e considera o plano, programa ou

projeto originalmente composto.

Eficincia envolve a comparao das necessidades de atuao com as

diretrizes e os objetivos propostos e com o instrumental disponibilizado.

alcanada por meio de procedimentos adotados no desenvolvimento de uma

ao ou na resoluo de um problema e tem em perspectiva o objeto focalizado e os

objetivos e finalidades a serem atingidos.

Recursos disponveis talentos humanos, recursos tecnolgicos, logsticos,

oramentrios e financeiros e de informao de que a organizao dispe para a

realizao de suas atividades.

Caracterizam a capacidade de resposta que a organizao tem, em um

determinado momento, para atender s suas demandas.

Recursos necessrios projeo dos recursos ideais para a execuo das

atividades da organizao.

Referenciais comparativos pertinentes - Indicadores, prticas ou resultados

desenvolvidos ou alcanados por organizao pblica ou privada, que possam ser

usados para fins de comparao de desempenho e aprendizado.

Requisitos condies que devem ser satisfeitas, exigncias legais ou

particulares essenciais para o sucesso de um processo, servio ou produto.

So as necessidades bsicas dos cidados ou das demais partes interessadas,

explicitadas por eles, de maneira formal ou informal, essenciais e importantes para

sua satisfao.

Servios de apoio so os servios relacionados com a infraestrutura da

organizao, tais como: os servios de informtica, de almoxarifado, de

segurana, de limpeza, de copa e de telefonia, entre outros.



Aulas 01 a 11

5. Excelncia na gesto dos servios pblicos.

Origem do conceito

A compreenso de que o maior desafio do setor pblico brasileiro de natureza

gerencial, fez com que, na dcada de 90, se buscasse um novo modelo de gesto

pblica focado em resultados e orientado para o cidado.

O modelo, do qual derivam os Critrios de Excelncia, tem sido sistematicamente

atualizado, o que lhe confere a prerrogativa de representar o estado da arte em

gesto.

A estratgia utilizada foi de adaptao de conceitos e linguagem, mantendo, no

entanto, o alinhamento s caractersticas essenciais que definem universalmente a

excelncia em gesto e, consequentemente, preservando a comparabilidade com

organizaes de outros setores.

A adaptao cuidou de dois aspectos importantes: interpretar para o setor pblico

os conceitos de gesto contidos nos modelos e preservar a natureza pblica das

organizaes que integram o aparelho do Estado brasileiro.

Sob a mesma orientao, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem

passado por aperfeioamentos contnuos com o propsito de mant-lo alinhado ao

estado da arte da gesto contempornea, sem que para isso tenha que deixar de

ser pblico.

Conceitos bsicos:

Prticas de gesto atividades executadas sistematicamente com a finalidade de

gerenciar uma organizao, consubstanciadas nos padres de trabalho. So tambm

chamadas de processos, mtodos ou metodologias de gesto.

Estratgia forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base

em um procedimento formalizado e articulador de resultado e em uma programao.

(Mintzberg)

1. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica a representao do sistema de

gesto, concebido a partir de fundamentos orientados para a excelncia e constitudo

de sete partes e suas inter-relaes.

1.1 O Sistema de Auto-avaliao Continuada da Gesto Pblica

Avaliar a gesto de uma organizao pblica significa verificar o grau de

aderncia das suas prticas de gesto em relao ao referencial de excelncia.

O Programa da Qualidade no Servio Pblico desdobrou o Modelo de Excelncia

em Gesto Pblica em trs instrumentos de avaliao, com a finalidade de facilitar o

processo de avaliao continuada.



Aulas 01 a 11

Auto-avaliao

Com base neste Instrumento para Auto-avaliao da Gesto Pblica, a

organizao realiza a avaliao da sua gesto.

importante que a alta-administrao patrocine e participe do processo de auto-

avaliao.

Essa participao comea pela indicao de uma equipe de pessoas que atuaro

como facilitadores e relatores da auto-avaliao.

importante que essa equipe (em torno de seis pessoas) tenha um bom

conhecimento da organizao, tenha facilidade de relacionamento com os servidores

e, pelo menos um dos seus integrantes integre a alta-administrao ou pelo menos

tenha acesso direto a ela.

O processo de auto-avaliao tem que ser participativo e, ao final tem que

representar um consenso da organizao sobre a qualidade da gesto, naquele

momento.

Para isso importante que a equipe de facilitadores procure validar os resultados

de cada critrio, principalmente com os setores diretamente envolvidos e com a alta

administrao. importante que seja feito durante o processo e no apenas no final

dele.

1.2 Validao externa

Concluda a auto-avaliao a organizao pode encaminhar os resultados ao

Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA,

solicitando uma validao externa dos resultados obtidos.

O GESPBLICA emitir um certificado de nvel de gesto em nome da

organizao, com validade de um ano e trs meses. Prazo esse suficiente para a

organizao implementar algumas melhorias e realizar uma nova auto-avaliao.

1.3 Elaborao do Plano de Melhoria da Gesto

Com base nos resultados da auto-avaliao a organizao seleciona alguns

requisitos que na sua interpretao precisam ter suas prticas melhoradas e elabora

seu Plano de Melhoria de Gesto PMG.

Mediante solicitao, o GESPBLICA poder orientar as organizaes no

planejamento das melhorias de gesto.

1.4 Implementao e monitoramento

Elaborado o Plano de Melhoria de Gesto importante que a organizao passe

imediatamente a implementar as aes de melhoria.



Aulas 01 a 11

importante que o Plano tenha um responsvel para cada ao e que estabelea

pontos de verificao ao longo do ano que permitam monitorar a execuo.

O Plano de Melhoria tem que estar na agenda da Alta-administrao e ser

cobrado por ela.

Ao final da implementao do Plano, a organizao realiza nova auto-avaliao,

reiniciando, assim, um novo ciclo de melhoria, tornando-se uma prtica de gesto

constante em cada organizao pblica brasileira.

2. Indicadores de desempenho

Indicador dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma

caracterstica ou o desempenho de um processo, de um servio, de um produto ou

da organizao como um todo.

Pode ser simples (decorrente de uma nica medio) ou composto, direto ou

indireto em relao caracterstica medida, especfico (atividades ou processos

especficos) ou global (resultados pretendidos pela organizao como um todo) e

direcionador (indica que algo pode ocorrer) ou resultante (indica o que aconteceu).

Indicador de impacto o indicador utilizado para avaliar o impacto global das

aes e/ou das polticas pblicas sobre a sociedade.

Indicadores de processo representao objetiva de caractersticas do

processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o

seu desempenho.

Relaes de causa e efeito Envolvem o estabelecimento de relao entre

indicadores, onde os resultados de um influenciam os resultados de outros

indicadores.

Informaes relevantes informaes que a organizao necessariamente tem

que conhecer e manter atualizadas como subsdio ao seu processo decisrio.

Integrao de indicadores ato de combinar os diferentes indicadores,

eventualmente estabelecendo subconjuntos, de modo a possibilitar uma anlise do

todo, das partes evidenciadas pelos subconjuntos e/ou do relacionamento entre os

subconjuntos.

Integridade da informao aspecto relacionado correo, exatido e

segurana das informaes que trata da proteo da informao contra modificaes

no autorizadas, o que garante ser ela confivel, completa e exata.

Consistncia da informao o atributo da compatibilidade de uma

informao com a realidade e com as demais informaes com que pode ser

relacionada.



Aulas 01 a 11

Para ser consistente, a informao deve ser estvel, confivel e estar atualizada

no mesmo grau em que as demais informaes se encontram.

A consistncia da informao, em geral, garantida por mecanismos internos nos

bancos de dados que evitam a coexistncia de informaes redundantes ou

conflituosas.

Preservao da informao ato de resguardar e conservar a informao,

protegendo-a de perda em sua integridade e exatido, por meio de mecanismos de

segurana e proteo de banco de dados, microfilmagem,

sistemas de backup etc.

Resultados da organizao so os resultados institucionais obtidos pela

organizao pblica, no exerccio de suas principais atividades, de acordo com suas

atribuies e reas de competncia.

Resultados oramentrios e financeiros so os resultados relacionados com

a utilizao eficiente e eficaz dos recursos oramentrios e financeiros oriundos de

receita prpria, medidos, entre outros, por meio da reduo de custos dos processos,

pela relao entre o oramento aprovado e projetos realizados etc.

Risco combinao da probabilidade de ocorrncia e da(s) consequncia(s) de

um determinado evento.

Risco organizacional obstculo potencial consecuo dos objetivos de uma

organizao, luz das incertezas do setor de atuao da organizao, do ambiente

macroeconmico e dos prprios processos da organizao.

Considerar que o risco organizacional pode vir a ocorrer por meio de vrios

eventos no desejados, por exemplo: risco de sade e segurana, risco ambiental,

risco financeiro, risco legal, risco tecnolgico, risco do negcio, risco operacional,

risco externo, risco interno, entre outros.

Memria administrativa conjunto singular de documentos legais, tcnicos e

histricos, formais e informais, que atendam s exigncias legais, necessidades

futuras de referncia e/ou utilizao e de registro histrico da instituio.

Notadamente, os documentos tcnicos e histricos constituem dimenso

importante do conhecimento corporativo da instituio.

Obs.: A memria administrativa diz respeito a arquivos estticos e dinmicos, pois

o objetivo desta permitir o resgate das informaes relevantes sobre as mudanas

ou no, referentes as prticas de gesto.



Aulas 01 a 11

6. Gesto de Pessoas.

Conceitos e prticas de RH relativas ao servidor pblico.

Servidor pblico categoria formada pelo conjunto de pessoas que trabalha para o

Poder Pblico mediante remunerao.

Os servidores pblicos podem ser estatutrios, que tm a sua relao com a

administrao pblica disciplinada em lei; empregados pblicos, que tm sua relao

com a administrao pblica estabelecida por um contrato, ou temporrios, que

prestam servios por tempo determinado e so escolhidos mediante seleo

simplificada.

Carreira no setor pblico um conjunto de cargos sujeito a regras especficas

de ingresso, promoo, atuao, lotao e remunerao, cujos integrantes detm um

conjunto comum de qualificaes e habilidades.

A carreira criada por lei e deve aplicar-se s atividades tpicas de estado.

Organizao do trabalho maneira pela qual as pessoas so organizadas ou se

organizam em reas formais ou informais, temporrias ou permanentes como

equipes, reas funcionais, times, grupos de trabalho, comisses, foras-tarefa e

outras.

Valores organizacionais entendimentos e expectativas que descrevem como

todos os profissionais da organizao devem se comportar e sobre os quais todas as

relaes e decises organizacionais esto baseadas.

Agentes pblicos - Agentes pblicos so as pessoas fsicas incumbidas, definitiva

ou transitoriamente, do exerccio de alguma funo estatal, de acordo com a Lei n.

8.429/92, artigo 2 e o Cdigo Penal, artigo 327:

Art. 2 Reputa-se agente pblico, para os efeitos desta lei, todo aquele que exerce,

ainda que transitoriamente ou sem remunerao, por eleio, nomeao,

designao, contratao ou qualquer outra forma de investidura ou vnculo, mandato,

cargo, emprego ou funo nas entidades mencionadas no artigo anterior.

Art. 327 Considera-se funcionrio pblico, para os efeitos penais, quem, embora

transitoriamente ou sem remunerao, exerce cargo, emprego ou funo pblica.

Agentes administrativos - So as pessoas que ingressam na Administrao

Pblica, direta ou indireta, para prestar servios de forma subordinada e mediante

remunerao. Os agentes administrativos formam a categoria dos servidores

pblicos, a qual abrange os funcionrios pblicos (regidos por regras estatutrias), os



Aulas 01 a 11

empregados pblicos (sujeitos legislao trabalhista) e os servidores temporrios

(enquadrados em regime jurdico especial).

Naturezas de Vnculos ao Estado

Outra classificao de servidores pblicos subdivide a categoria de acordo com a

natureza de seus vnculos com o Estado:

Servidor Estatutrio: submete-se a regime estabelecido em lei por cada uma das

unidades da federao e modificvel unilateralmente, desde que respeitados os

direitos j adquiridos pelo servidor. Quando nomeados, ingressam numa situao

jurdica pr-definida, a qual se submetem com o ato da posse. Seu posto de trabalho

denomina-se cargo pblico.

Empregado Pblico: contratado sob regime celetista, com as alteraes

decorrentes da Constituio Federal. Os Estados e Municpios no podem disciplinar

o vnculo, face a proibio de legislarem sobre Direito do Trabalho (art. 22, I, CF).

Ficam assim submetidos legislao federal, que probe alteraes unilaterais do

contrato de trabalho. No mbito da Unio, gozam de certa estabilidade, porquanto

pela Lei n. 9.962/00 no h dispensa sem justa causa. Destaque-se que tal lei no

pode ser aplicada a cargos pblicos em comisso. Seu posto de trabalho denomina-

se emprego pblico.

Servidores Temporrios: contratados para exercer funes temporrias, mediante

regime jurdico especial a ser definido em lei de cada unidade da federao. Baseia-

se no artigo 37, IX da Constituio Federal. Seu posto de trabalho denomina-se

funo pblica.

O regime jurdico mais adequado para disciplinar as relaes entre os servidores

pblicos e a Administrao, o estatutrio. A situao estatutria define-se pela

existncia de regras gerais, impessoais e abstratas que se aplicam a situaes

jurdicas objetivas, evitando, assim, situaes dspares, baseadas em preferncias

pessoais ou restries discriminatrias.

A exigncia de concurso, a necessidade de consultar o Legislativo para a criao

de novos cargos, os limites ao poder de exonerar, torna o regime estatutrio pouco

flexvel para as necessidades atuais da Administrao Pblica.

Para contornar essas restries, so admitidos servidores sob modalidades de

vnculos diversos, dentre os quais se destacam os chamados extranumerrios, que

chegaram a ser mais numerosos que os servidores regulares.

Somente a partir de 1946 que comearam a surgir textos legais esparsos,

reconhecendo a situao de empregado celetista a servidores no estatutrios. E a



Aulas 01 a 11

partir do Decreto-lei n. 200/67, o que era apenas exceo, passou a ser a regra,

assumindo, no mbito federal, a primazia na formao do vnculo funcional.

A admisso de empregados pela Administrao federal direta, autrquica e

fundacional, est regulada pela Lei n. 9.962, de 22.02.2000.

2. Vnculo empregatcio

Desde a contratao, a relao do Estado com seus empregados apresentam

particularidades que o afastam da situao vivida no mbito privado em geral. Nos

termos do art. 37, inciso II, da Constituio Federal, a contratao de servidores

pbicos em geral, exceto para os cargos de confiana, deve ser precedida de

concurso pblico, sob pena de nulidade (CF, art. 37, 2).

Essa exigncia que confere um carter impessoal e democrtico ao ingresso no

servio pblico, impedindo que se faa uso poltico da gesto de pessoal.

Alm do requisito do concurso, nos termos da Lei n. 9.504/97, a contratao no

poder ocorrer nos trs meses que o antecedem os pleitos eleitorais at a posse dos

eleitos sob pena de nulidade de pleno direito. E tal restrio tambm se aplica aos

empregados das empresas pblicas e sociedades de economia mista (TST/SDI-I, OJ

n. 51).

3. Acumulao de cargos

Por razes de moralidade e eficincia do servio pblico, veda a norma

constitucional que uma mesma pessoa acumule diversos cargos, empregos ou

funes remuneradas no mbito da Administrao Pblica, salvo se houver

compatibilidade de horrios e apenas nas hipteses expressamente previstas: a) dois

cargos de professor; b) um cargo de professor com outro, tcnico ou cientfico; c) dois

cargos ou empregos privativos de profissionais de sade, com profisses

regulamentadas (CF, art. 37, XVI).

As duas excees visam melhor aproveitar a capacidade tcnica e cientfica de

determinados profissionais, desde que haja compatibilidade de horrios e observado

em qualquer caso o teto de vencimentos estabelecido no art. 37, XI, da CF.

A no ser nos casos acima referidos, a proibio acumulao de cargos,

empregos ou funes se estende a todos os entes da federao (Unio, Estados,

Distrito Federal e Municpios), suas autarquias, fundaes, empresas pblicas,

sociedades de economia mista, suas subsidirias e sociedades controladas, direta ou

indiretamente pelo poder pblico (CF, art. 37, XVII).

Essa proibio vale para subsidirias e sociedades controladas direta ou

indiretamente pelo Poder Pblico. Assim, esto abrangidos pela vedao



Aulas 01 a 11

constitucional inclusive os casos em que os diversos vnculos se estabelecem com

entidades de diferentes esferas administrativas, de direito pblico ou privado (federal,

estadual, distrital ou municipal).

A acumulao no apenas vedada enquanto o servidor estiver na ativa,

estendendo-se mesmo para o caso de aposentadoria ou reserva, exceto para

ocupao de cargos eletivos e em comisso (CF, art. 37, 10).

Em princpio, porm, no h impedimento a que o empregado pblico assuma

outro emprego privado, fora das hipteses em que autorizada a acumulao de

cargos, empregos ou funes pblicas, desde que tenha disponibilidade de tempo

para atender a cada um deles. No caso, s haver restrio se resultante da natureza

do vnculo mantido com a Administrao Pblica, que exige do trabalhador dedicao

integral.

4. Remunerao

Mesmo nos casos em que autorizada a acumulao de cargos, empregos ou

funes pblicas, a remunerao total percebida pelo trabalhador, includas as

vantagens pessoais ou de qualquer outra natureza, no poder ser superior ao

subsdio mensal, em espcie, dos Ministros do Supremo Tribunal Federal (CF, art.

37, XI).

O teto remuneratrio, no entanto, em princpio, aplica-se apenas no mbito da

administrao direta, autrquica e fundacional, s se estendendo s empresas

pblicas e s sociedades de economia mista, e suas subsidirias, caso estas

recebam recursos da Unio, dos Estados, do Distrito Federal ou dos Municpios para

pagamento de despesas de pessoal ou de custeio em geral (CF, art. 37, 9).

Em relao aos empregados da administrao pblica direta e suas autarquias,

por outro lado, os salrios s podem ser fixados mediante lei aprovada pelo

legislativo da respectiva entidade federativa.

4.1 Proibio de Equiparao de Vencimentos

Ainda no que se refere remunerao, no mbito das entidades estatais de

direito pblico, por fora do disposto no art. 37, XIII, da Constituio Federal,

vedada tambm toda forma de vinculao ou equiparao remuneratria.

Interpretando tal dispositivo, vem entendendo o TST que no se aplica no mbito da

administrao direta, das autarquias e fundaes pblicas o disposto no art. 461 da

CLT (TST/SDI-I, OJ n. 297).

OJ n. 297, SDI 1. Equiparao salarial. Servidor pblico da administrao

direta, autrquica e fundacional. Art. 37, XIII, da CF/1988. O art. 37, inciso XIII, da



Aulas 01 a 11

CF/1988, veda a equiparao de qualquer natureza para o efeito de remunerao do

pessoal do servio pblico, sendo juridicamente impossvel a aplicao da norma

constitucional prevista no art. 461 da CLT quando se pleiteia equiparao salarial

entre servidores pblicos, independentemente de terem sido contratados pela CLT.

6. Promoes

Se a validade da ocupao de cargo ou emprego pblico depende de aprovao

prvia em concurso pblico e se as provas devem ser realizadas de acordo com a

natureza e a complexidade daqueles (CF, art. 37, II), isso significa que o concurso

deve ser dirigido para o cargo ou emprego em que o candidato pretende ingressar no

servio pblico.

Assim, o s fato de algum ter sido aprovado em concurso no lhe franqueia o

ingresso em qualquer cargo ou emprego pblico. Como h um concurso especfico

para cada cargo ou emprego pblico, quem pretende mudar de cargo ou emprego

dever submeter-se a novo concurso.

Consequncia natural a vedao ao preenchimento de cargo ou emprego

pblico mediante promoo de servidores pblicos admitidos em cargo ou emprego

diverso.

7. Resciso

A condio do servidor pblico apresenta uma particularidade que no se

verifica no mbito das empresas particulares, pelo menos no com tanta intensidade,

que a possibilidade de sofrer represlias devido sua opo poltica,

principalmente em caso de alternncia dos partidos ou tendncias que ocupam o

poder.

Diante disso, previu a Constituio a garantia de permanncia no emprego aos

servidores pblicos concursados, aps trs anos de permanncia no cargo (CF, art.

41). A despeito de a redao atual s se referir a servidores nomeados para cargo

de provimento efetivo, o que poderia dar a ideia de que tal garantia s alcanaria os

servidores estatutrios, a jurisprudncia dominante reconhece a estabilidade prevista

no art. 41 da Constituio Federal tambm os servidores celetistas (empregados

pblicos), quando vinculados administrao direta, autrquica ou fundacional

(TST/SDI-I, OJ n. 265).

OJ n. 265, SDI 1. Estabilidade. Art. 41 da CF/88. Celetista. Administrao

direta, autrquica ou fundacional. Aplicabilidade. O servidor pblico celetista de

administrao direta, autrquica ou fundacional beneficirio da estabilidade prevista

no art. 41 da Constituio Federal.



Aulas 01 a 11

O regime jurdico a que se submetem os servidores pblicos da administrao

direta ou das autarquias e fundaes pblicas indiferente, uma vez que a

estabilidade no decorre do regime, mas das possveis influncias polticas a que se

encontram sujeitos tais trabalhadores. Assim, pela mesma razo que aquela garantia

se aplica aos servidores estatutrios, tambm se justifica em relao aos servidores

empregados.

Em relao aos empregados das empresas pblicas e sociedades de economia

mista, por serem estas pessoas jurdicas de direito privado, sujeitos, assim, a menor

interferncia poltica, o direito estabilidade constitucional no se aplica, ainda que o

empregado tenha sido admitido mediante concurso pblico (TST/SDI-I, OJ n. 229 e

247).

Todavia, especialmente nos perodos prximos s mudanas de administrao,

em que os entrechoques partidrios so mais intensos, todos os servidores pblicos,

inclusive os empregados das empresas pblicas e sociedades de economia mista,

desfrutam de um perodo de garantia de emprego, denominado de estabilidade

eleitoral. Nos termos do art. 73, V, da Lei n. 9.504/97, nos trs meses que antecedem

o pleito at a posse dos eleitos, vedada a dispensa sem justa causa dos servidores

pblicos. E, conforme referido, tal restrio estende-se inclusive aos empregados das

empresas pblicas e sociedades de economia mista.

8. Negociao coletiva

Embora seja reconhecido aos servidores pblicos em geral o direito

sindicalizao, sem restrio alguma (CF, art. 37, VI), exceto em relao aos militares

(CF, art. 142, 3, IV), no mbito da administrao direta, autrquica e fundacional, a

definio do valor da remunerao depende de lei da iniciativa do chefe do poder

Executivo (CF, art. 61, 1, II, a).

Por outro lado, nos termos do art. 169 da Constituio Federal, a concesso de

qualquer vantagem ou aumento de remunerao, a criao de cargos, empregos e

funes, ou alterao de estrutura de carreiras, no mbito da administrao pblica,

direta ou indireta, inclusive nas fundaes institudas e mantidas pelo poder pblico

s podero ser feitas se houver prvia dotao oramentria e autorizao especfica

na lei de diretrizes oramentrias. Tal restrio, porm, no se aplica aos

empregados das empresas pblicas e sociedades de economia mista.

A negociao coletiva, principal atributo da organizao sindical, enfraquecida

pela previso de que o regime funcional e a remunerao dos servidores da

Administrao Direta, autrquica e fundacional somente podem ser alterados por

meio de lei. Assim, as condies de trabalho, vantagens funcionais e outros pontos,



Aulas 01 a 11

que usualmente so os debatidos em acordos e convenes coletivas, no podero

ser alterados seno por intermdio de lei.

Assim, apenas em relao aos empregados das empresas estatais (empresas

pblicas e sociedades de economia mista, e suas subsidirias) que reconhecida a

negociao coletiva.

9. Greve

Permite a CF a associao sindical e a greve de servidor pblico, nos seguintes

termos: VI garantido ao servidor pblico civil o direito livre associao sindical;

VII o direito de greve ser exercido nos termos e nos limites definidos em lei

especfica.

A greve instrumento de presso sobre o empregador para que ceda s

reivindicaes da classe trabalhadora. Diante das restries negociao coletiva,

acima anotadas, fcil verificar que as mesmas limitaes aplicam-se greve, no

mbito da administrao pblica. por essa razo que o legislador constituinte

estabeleceu que a greve, para os servidores pblicos no pode ser regulada pelas

mesmas normas que a regem no mbito privado. Assim, no se aplicam queles o

disposto na Lei n. 7.783/89, devendo ser aprovada lei especial para definir os limites

da greve no mbito da administrao pblica (CF, art. 37, VII).

O direito de greve foi considerado pelo STF como norma de eficcia limitada,

dependente de complementao legislativa. At o advento desta lei, no poder o

servidor pblico utilizar-se deste direito, sujeitando-se s penalidades funcionais

cabveis.

Todavia, dadas as dificuldades em disciplinar a matria, considerando

especialmente que a greve tem funo de forar a negociao coletiva, at hoje o

legislador no aprovou norma especfica para a greve na administrao pblica.

E, a despeito dos movimentos paredistas que ocorrem entre os servidores

pblicos, o entendimento do Supremo Tribunal Federal que a greve, para os

servidores da administrao pblica direta, autrquica e fundacional s poder ser

legitimamente exercido aps ter sido regulado na forma da lei especial, exigida pela

Constituio.

10. Terceirizao

A terceirizao, no Brasil, desenvolveu-se, originariamente no mbito da

Administrao Pblica. Visando a impedir o crescimento desmesurado da mquina

administrativa, o Decreto-lei n. 200/67, determinou que a execuo das atividades da

Administrao Federal deveria ser amplamente descentralizada, recorrendo,



Aulas 01 a 11

sempre que possvel, execuo indireta, mediante contrato com empresas da

iniciativa privada (art. 10, 7). A Lei n. 5.645/70 especificou as atividades que

poderiam ser objeto de terceirizao: transporte, conservao, custdia, operao de

elevadores, limpeza e outras assemelhadas (art. 3, pargrafo nico).

A mesma orientao foi mantida nas normas que regulamentaram as licitaes

pblicas. O Decreto-lei n. 2.300/86, bem assim a Lei n. 8.666/93, previram a

contratao de empresas para prestao de servios ou execuo de obras. O

Estado, porm, no apenas pretendia transferir a execuo das atividades

necessrias sua atuao, mas pretendeu eximir-se, inclusive da responsabilidade

pela inadimplncia das pessoas ou empresas contratadas.

O disposto no art. 71, 1, da Lei n. 8.666/93, no entanto, no impediu que a

jurisprudncia estendesse Administrao Pblica, quando figura na condio de

tomadora de servios, a responsabilidade pelo inadimplemento das obrigaes

trabalhistas cabveis empresa prestadora.

Referncias.

MAXIMIANO, A. Fundamentos de administrao. So Paulo: Atlas, 2007.

PALUDO, Augustinho Vicente. Administrao Pblica: teoria e questes. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2010.



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7. Planejamento estratgico de RH

1. Introduo

O planejamento de Recursos Humanos o processo de deciso a respeito dos

recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, em um

determinado perodo de tempo.

Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios

para a realizao da ao organizacional futura.

De um modo geral, o planejamento de RH depende de:

A. Necessidades da organizao quanto a pessoas.

B. Situao do mercado de trabalho

C. ndice de rotatividade de pessoal;

1.1 Modelos de planejamento de RH

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio: relaciona o

nmero de pessoas com o volume de procura do produto ou servio;

2. Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os nveis futuros da fora de

trabalho para cada rea funcional, correlacionando-os com o fator estratgico

correspondente;

3. Modelo de substituio de postos-chave: projeta as futuras substituies em

funo do status dos candidatos internos probabilidade de promoo e

desempenho atual;

4. Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informaes anteriores de

pessoas que deixam a organizao e que so promovidas, permitindo predizer

quantas pessoas devero ser admitidas, para manter a estabilidade;

5. Modelo de planejamento integrado: leva em considerao o volume de produo

planejado, mudanas tecnolgicas, condies de oferta e procura no mercado,

planejamento de carreiras.

1.2 Etapas de um planejamento de RH

O conhecimento terico indispensvel para fundamentar os diversos aspectos

da Administrao de Recursos Humanos, porm essa teoria precisa ser

contextualizada para que possa ser facilmente aplicada.

As etapas de uma operacionalizao so as seguintes:



Aulas 01 a 11

1 Passo: Anlise do ambiente externo de Recursos Humanos

Fazer uma anlise ambiental sobre os problemas que possivelmente ocorrero

durante o ciclo de planejamento, no meio ambiente externo da instituio.

Essa anlise pode ser feita de diferentes maneiras. Os grupos informais de

profissionais de RH periodicamente fazem exerccios dessa natureza, e esses dados

podem ser utilizados como subsdios para a instituio se situar em seu contexto de

mercado de trabalho e as presses ambientais que certamente dever sofrer.

2 Passo: Anlise do ambiente interno de RH

Fazer uma cuidadosa anlise do ambiente organizacional interno que ter

influncia no alcance dos objetivos fixados durante o ciclo de planejamento.

Essa anlise costuma ser feita atravs de diagnsticos de problemas internos,

usando-se pesquisas de clima organizacional, ou atravs de reunies com os

funcionrios nos diversos nveis hierrquicos, ou ainda atravs de "feed-backs" de

programas de treinamento.

3 Passo: Necessidades organizacionais que envolvem RH

necessrio estudar cada item do plano estratgico que direta ou indiretamente

envolve os recursos humanos da empresa, tais como:

Alteraes tecnolgicas;

Novos empreendimentos;

Lanamento de novos produtos e/ou servios;

Aquisio de novas empresas;

Mudanas organizacionais;

de suma importncia que o planejamento de RH seja feito de conformidade

com os objetivos organizacionais. Da a necessidade de se saber o que acontecer

com a instituio a curto, mdio e longo prazo para se poder planejar no campo dos

Recursos Humanos coerentes com seus objetivos.

4 Passo: Caractersticas dos cargos

Analisar as caractersticas dos cargos que tero seu perfil modificado em funo

do Plano Estratgico. A estratgia da instituio define uma srie de prioridades e

pontos que merecero maior concentrao de esforos por parte dos funcionrios,

muitas vezes alterando os perfis de alguns cargos.

No Planejamento de Recursos Humanos necessrio evidenciar quais os cargos

que sero modificados e que tipo de tratamento ter que ser dispensado.



Aulas 01 a 11

Da a necessidade de se ter uma ideia muito clara do perfil de cada grupo,

principalmente, os mais importantes, considerados "chaves", para poder se comparar

s exigncias dos cargos com o que realmente seus ocupantes apresentam.

importante que a empresa defina seus "cargos-chaves", que devero ser

ocupados por profissionais com alto nvel de qualificao.

Fazem parte desse conjunto de cargos:

Os cargos que mais contribuem para os resultados da empresa;

Os cargos onde se verifica um grande uso de recursos (humanos, financeiros e

materiais);

Cargos em que um mau desempenho representa um srio risco para o negcio e

um impacto negativo considervel nos resultados ou imagem da empresa;

Cargos em que um desempenho abaixo do esperado representa perda de tempo

irrecupervel em determinados planos ou projetos.

5 Passo: Inventrio de RH

Para que se possa elaborar um planejamento de Recursos Humanos, h

necessidade de se conhecer profundamente os indivduos a disposio da instituio

e confront-los com as exigncias dos cargos que eles ocupam, considerando-se,

no s o perfil atual do cargo, mas principalmente o que ele ser no futuro. Nesse

inventrio dos talentos da organizao, alguns pontos importantes devem ser

observados:

1. Cadastro:

Atravs dele toma-se conhecimento da escolaridade, formao tcnica e

experincia dos profissionais.

2. Desempenho/Potencial:

Analisar o desempenho e o potencial dos profissionais

As aes de desenvolvimento de pessoal e a elaborao dos mapas de sucesso

esto organizados a partir da anlise da composio dos Recursos Humanos

existentes na empresa, tendo em vista os objetivos organizacionais futuros.

Visando aprimorar o dimensionamento das condies desses recursos, os

avaliadores informaro os seguintes dados:

a) avaliao de seus subordinados em relao ao desempenho no cargo atual;

b) grau de potencial dos indivduos dentro da organizao.



Aulas 01 a 11

Desempenho: Analisa-se a constncia de desempenho nos ltimos 2 anos,

procurando, dessa forma, evitar que apenas fatos recentes, positivos ou negativos,

influenciem na escolha da alternativa.

Os avaliadores podero utilizar-se do formulrio de "Avaliao de Desempenho"

para ajud-los a refletir sobre o melhor posicionamento do avaliado.

Potencial: Para a indicao do grau de potencial de cada subordinado, na

organizao, os avaliadores devero considerar suas observaes em relao s

tendncias de seus funcionrios para os diversos cargos.

Essas tendncias podem ser para cargos colaterais com maior contedo,

imediatamente superiores ou de duas posies acima.

Para determinar essas tendncias, os avaliadores classificaro seus

subordinados em uma de trs categorias:

Potencial "A": Categoria pertencente aos funcionrios que foram indicados com

condies de ocuparem cargos colaterais, com maior contedo ou imediatamente

superiores, em prazo de 2 anos; ou em condies de ocuparem cargos de 2 nveis

acima do atual, em prazo de 5 anos.

Potencial "B": Categoria pertencente aos funcionrios que foram indicados com

condies de ocuparem cargos colaterais, com maior contedo ou imediatamente

superiores, em um prazo de 2 a 5 anos.

Potencial "C": Sem perspectiva atual de promoo, porm, com condies no longo

prazo de ocupar cargo colateral de maior contedo.

3. Entrevista de expectativa de carreira

Entrevistar os funcionrios para verificar suas expectativas individuais de carreira

na empresa, para que se possa projetar suas carreiras de forma a conciliar os

interesses da empresa com os dos indivduos que nela trabalham.

4. Indicao de desenvolvimento profissional

Indicar o desenvolvimento profissional dos funcionrios, em primeiro lugar para o

cargo que ocupam atualmente e logo a seguir para os possveis cargos que podero

ocupar em funo de seu potencial.

5. Programa individual de desenvolvimento

Estabelecer para cada profissional suas necessidades de desenvolvimento, um

programa de treinamento e as aes de acompanhamento.



Aulas 01 a 11

6. Programa de sucesso

Dispondo dessas informaes, importante relacionar num nico quadro os

"cargos-chave", seus ocupantes e os provveis substitutos.

6 Passo: Plano de ao

Dispondo de informaes anteriores, torna-se muito mais fcil elaborar os planos

de ao de RH para atender s necessidades do Plano Estratgico. Cada plano de

RH deve ser detalhadamente elaborado e verificada a sua coerncia com os

objetivos estratgicos da corporao. Esses planos devem conter:

Polticas de RH;

Planos de treinamento/desenvolvimento;

Planos de: recrutamento e seleo, integrao, mudana cultural da empresa,

alteraes estruturais, alteraes no processo decisrio, definio de estilos de

liderana, reviso dos benefcios concedidos, reviso das faixas salariais e outros.



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8. Gesto de desempenho

1. Conceito.

Gesto de Desempenho abrange as aes voltadas para a orientao e

direcionamento de pessoas levando-as a alcanar objetivos organizacionais,

profissionais e pessoais

As principais aes so:

Fixao de objetivos claros, factveis, estimulantes;

Estabelecimento de um sistema de recompensas ligado ao desempenho e

produtividade;

Dotar a organizao de estruturas mais simples e de pessoas competentes.

1.1 Conceitos de Avaliao de Desempenho

Avaliao de desempenho a apreciao frequente e organizada do

desempenho de cada pessoa em relao s atividades desempenhadas, aos meios e

resultados a serem alcanados e ao seu potencial de desenvolvimento (Chiavenato).

A avaliao um processo que busca determinar os objetivos alcanados,

fazendo uma comparao entre os dados de desempenho e os objetivos previamente

estabelecidos.

A avaliao de desempenho: um mtodo que visa estabelecer um contrato

com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao,

acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos (quando necessrio) e

avaliar os resultados conseguidos. (PONTES, 1999)

A finalidade principal da avaliao de desempenho medir o grau de

contribuio de cada empregado para a consecuo dos objetivos da empresa,

procurando, a partir da, melhorar os seus resultados (LOBOS, 1979;

A avaliao de desempenho envolve:

Resultados alcanados tendo como referncia os padres de desempenho

definidos antecipadamente, tais como: qualidade, prazo, quantidade, custo e

apostila administração

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