apostila completa de administração
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8/10/2019 Apostila Completa de Administrao
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Teorias da
Administrao
Giselle Pavanelli
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SUMRIO
APRESENTAO ......................................................................................................................................... 5
INTRODUO ............................................................................................................................................... 7
1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAO .......................................................................................... 111.1 A nfase nas Tarefas .....................................................................................................................................................121.2 A nfase na Estrutura Organizacional ..................................................................................................................131.3 A nfase nas Pessoas ...................................................................................................................................................15
1.4 A nfase no Ambiente ................................................................................................................................................151.5 O Estgio Atual da Teoria da Administrao ......................................................................................................161.6 O Futuro das Teorias da Administrao, os Temas Emergentes .................................................................161.7 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................171.8 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................17
2 OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO .................................................................................. 192.1 Planejamento .................................................................................................................................................................192.2 Organizao ....................................................................................................................................................................212.3 Direo ..............................................................................................................................................................................222.4 Controle ............................................................................................................................................................................222.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................232.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................23
3 O PAPEL DO ADMINISTRADOR ................................................................................................253.1 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................263.2 Atividade Proposta.......................................................................................................................................................26
4 DA REVOLUO URBANA REVOLUO INDUSTRIAL.........................................274.1 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................284.2 Atividade Proposta.......................................................................................................................................................28
5 A ADMINISTRAO NO BRASIL ................................................................................................295.1 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................315.2 Atividade Proposta.......................................................................................................................................................31
6 A MECANIZAO NAS ORGANIZAES ............................................................................336.1 Teoria Clssica da Administrao............................................................................................................................336.2 Estudo da Burocracia ...................................................................................................................................................356.3 Administrao Cientfica ............................................................................................................................................376.4 Modelo Japons e Administrao da Qualidade .............................................................................................416.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................536.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................53
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7 OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAES ............................................................................557.1 As Teorias das Relaes Humanas e Comportamental ..................................................................................557.2 Hierarquia das Necessidades e Motivao .........................................................................................................627.3 Qualidade de Vida no Trabalho e tica .................................................................................................................647.4 Cultura Organizacional ...............................................................................................................................................657.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................67
7.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................67
8 OS CREBROS NAS ORGANIZAES .................................................................................... 698.1 Teoria Contingencial e dos Sistemas .....................................................................................................................698.2 Ciberntica ......................................................................................................................................................................758.3 Administrao Estratgica ........................................................................................................................................768.4 Administrao Por Objetivos (APO) ......................................................................................................................788.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................798.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................79
9 TEMAS EMERGENTES .......................................................................................................................819.1 Administrao Participativa......................................................................................................................................819.2 Aprendizagem Organizacional................................................................................................................................829.3 Empreendedorismo e Liderana ...........................................................................................................................879.4 Benchmarking ................................................................................................................................................................929.5 Empowerment ................................................................................................................................................................949.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................969.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................96
10CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................................97
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS..................................... 99
REFERNCIAS ...........................................................................................................................................103
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APRESENTAO
Caro(a) aluno(a),
As mudanas so cada vez mais rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento
e da exploso populacional. Tais mudanas impem novas e crescentes necessidades. Nesse contexto, o
crescimento das organizaes as torna complexas e sem fronteiras. As diversas Teorias da Administrao
sero estudadas no decorrer da nossa disciplina, na qual veremos suas contribuies e diferentes enfo-
ques para a melhoria da gesto nas organizaes.
As organizaes enquanto culturas so vistas como um lugar onde residem ideias, valores, normas,rituais e crenas que as sustentam como realidades socialmente construdas. Esse enfoque tem recebido
crescente ateno nos ltimos anos, especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, que de-
fendem administrar e planejar organizaes atravs de valores, crenas e outros padres de significados
compartilhados que orientam a vida nas organizaes.
As discusses sobre os modelos e metforas organizacionais esto intimamente ligadas ao geren-
ciamento ou gesto das organizaes. Os trabalhos que estudam o processo gerencial so inmeros e os
argumentos de diversas naturezas. Alguns autores defendem a ideia de que se trata de um processo es-
sencialmente objetivo, por outro lado, h uma segunda vertente que defende a ideia da gerncia como
essencialmente dinmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento no pode ser inflexvel a pontode adotar uma das duas vertentes excluindo a outra.
Os autores parecem concordar que a organizao um organismo complexo, que precisa ser es-
tudada com profundidade e competncia e que simplificaes exageradas da realidade prejudicam o
entendimento e a aplicao de ferramentas para conduo das situaes que envolvem as organizaes.
A ferramenta da metfora favorece o entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional
face os diferentes ambientes e sistemas de organizao, possibilitando transcender os modelos estereo-
tipados das escolas da administrao. Esta apostila, como um todo, busca apresentar todos estes aspec-
tos na sua profundidade.
Seja bem-vindo(a) ao mundo de Teorias da Administrao.
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Cada teoria surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua poca. As teorias atenderam
e apresentaram solues aos problemas encontrados e, de certo modo, todas as teorias administrativas
so aplicveis s situaes de hoje.
Segundo Motta (2001), no incio do sculo XX despontaram as primeiras teorias das organizaes.
As teorias so conhecimentos organizados, produzidos pela experincia e prtica nas organizaes. Or-
ganizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos ou finalidades.
A organizao burocrtica, sistema social dominante nas sociedades modernas, uma estratgia de ad-
ministrao e de dominao, fruto e bero da burocracia.Weber (1992) argumenta que o entendimento das organizaes modernas baseia-se em leis, que
as pessoas aceitam por acreditarem que so racionais, isto , definidas em funo do interesse das pr-
prias pessoas e no para satisfazer aos caprichos arbitrrios de um dirigente. As pessoas que integram as
organizaes modernas tambm aceitam que algumas outras representem a autoridade da lei. A auto-
ridade a contrapartida da responsabilidade que essas pessoas tm de zelar pelo cumprimento da lei.
De acordo com Morgan (1996), Weber estava interessado nas consequncias sociais da proliferao
da burocracia e assim preocupou-se com o efeito que isso poderia ter sobre o lado humano da sociedade.
O cientista alemo viu que o enfoque burocrtico tinha potencial para rotinizar e mecanizar quase cada
aspecto da vida humana, corroendo o esprito humano e a capacidade de ao espontnea, o que pode-ria ter graves consequncias polticas ao minar o potencial de formas mais democrticas de organizao.
Em contraste com Weber, tericos profissionais em administrao da Amrica do Norte e da Euro-pa estabeleceram as bases daquilo que agora conhecido como a Teoria da Administrao Clssica eAdministrao Cientfica. As Teorias da Administrao ganharam outros enfoques ao longo do tempo eprocuraram oferecer solues universais para todos os problemas e situaes vividos nas organizaes.Os enfoques da produo em massa e da eficincia, a Escola do Humanismo e o foco comportamentaldas relaes sociais no trabalho, a Escola da Qualidade e do Processo Administrativo, o enfoque Sistmi-co e Contingencial so algumas abordagens desenvolvidas e difundidas pela Administrao moderna.
Segundo Bergamini (1996), a compreenso das organizaes enquanto corporaes de trabalho uma arte. De acordo com a autora, a obra de Morgan caracteriza as organizaes por metforas, que po-dem ser utilizadas para entender os processos organizacionais, enfatizando que necessrio lanar mode vrias delas e no de uma nica para melhorar a nossa habilidade compreensiva de ler e interpretaros diferentes aspectos que coexistem e se complementam dentro da realidade organizacional, por maisparadoxal que esta possa parecer.
Morgan (1996) interpreta as organizaes a partir de metforas, comparando-as a imagens quepermitem v-las enquanto mquinas, organismos vivos, crebros, culturas, sistemas polticos, prisespsquicas, fluxos e transformaes e, finalmente, enquanto instrumentos de dominao. O autor buscaa integrao das metforas para compreenso da realidade complexa, ambgua e repleta de paradoxos
da organizao.Para o autor, usando diferentes metforas para entender o carter complexo e paradoxal da vida
organizacional, somos capazes de administrar e planejar organizaes de formas no pensadas como
INTRODUO
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possveis anteriormente. Para o autor, qualquer abordagem realista da anlise organizacional deve ser
iniciada a partir da premissa de que organizaes podem ser muitas ao mesmo tempo.
Segundo Wheatley (1999), alguns acreditam que h riscos em brincar com a cincia e em abstrairsuas metforas porque, depois de um certo grau de distenso, as metforas perdem sua relao com asrigorosas teorias cientficas que as originaram. Outros, no entanto, alegam que tudo na cincia me-
tfora, uma descrio hipottica de como refletir sobre uma realidade que nunca podemos conhecerplenamente.
As metforas de Morgan nos ajudam a ir alm das teorias das organizaes, facilitando a anlisecrtica e a interpretao das faces organizacionais, que no esto restritas a explicaes acabadas ou aum conjunto de referenciais definidos, mas que transitam entre diferentes maneiras de pensar.
De acordo com a obra do autor, a metfora da mquinailustra como esse estilo de pensamen-to alicerou o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor, quando os administradores pensamnas organizaes como mquinas, tendem a administr-las e planej-las como mquinas feitas de par-tes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento dotodo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados
desastrosos. Um dos problemas mais bsicos da administrao moderna que a forma mecnica depensar est to arraigada nas nossas concepes dirias de organizao que frequentemente muitodifcil organiz-la de outra forma.
Wheatley (1999) afirma que medida que deixamos para trs o modelo mecanicista das organiza-
es, e a ideia de trabalhadores como engrenagens substituveis do maquinrio de produo, comea-
mos a ver a ns mesmos em dimenses muito mais ricas, a apreciar a totalidade que somos e, quem sabe,
planejar organizaes que honrem e faam uso dessa grande ddiva que aquilo que, na qualidade de
seres humanos, todos ns somos.
A metfora dos organismos de Morgan corrobora o pensamento de Wheatley, pois o foco da com-
parao sua ateno em compreender e administrar necessidades organizacionais e as relaes com oambiente. Essa metfora pressupe que diferentes tipos de organizaes pertencem a diferentes esp-
cies, das quais a burocrtica apenas uma.
O autor afirma que diferentes espcies so mais talhadas para lidar com as demandas de diferentesambientes e, dessa forma, aumenta-se a capacidade de desenvolver interessantes teorias sobre as rela-es entre as organizaes e os seus ambientes. A metfora analisa as organizaes como organismosque nascem, crescem, desenvolvem-se, declinam e morrem, alm de possuir a capacidade de se adapta-rem a ambientes em mutao. Essa imagem est muito ligada s relaes entre as espcies e os padresde evoluo encontrados na ecologia interorganizacional, e a sua perspectiva contribuiu muito para odesenvolvimento da teoria da administrao moderna.
A metfora do crebro foca a importncia do processamento de informaes, aprendizagem e
inteligncia nas organizaes, permitindo ao leitor uma forma de compreenso e avaliao das orga-
nizaes modernas sob essa perspectiva. Duas linhas de interpretao das organizaes vistas como
crebro so enfatizadas, uma do tipo computador ou processador de informaes, e outra do tipo holo-
grama. Segundo o autor, essas imagens, especialmente a do holograma, ressalta princpios importantes
de auto-organizao para concepo de organizaes nas quais um alto grau de flexibilidade e inovao
necessrio.
Um conhecido especialista em cultura corporativa, Schein (1985), afirma que no se pode construir
um conceito comum se no houver concordncia em como defini-lo, como medi-lo, como estud-lo ecomo aplic-lo no mundo real das organizaes. Para ele, cultura apresenta aspectos como estabilidade,
compartilhamento, padronizao, dinmica e vida em grupo; resultando em um padro de suposies
bsicas, inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo, que aprende a lidar com seus
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problemas de adaptao externa e integrao interna, que foram suficientemente bem trabalhadas para
serem consideradas vlidas e assim deve ser ensinada aos novos membros do grupo como a forma cor-
reta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.
Segundo Schein (1985), a cultura de um dado grupo refletir o que aquele grupo aprendeu ao re-
solver os problemas ao longo de sua histria. A adaptao externa realizada com a definio da misso
da empresa e suas funes, o estabelecimento das metas, os critrios para a mensurao dos resultados
e os ajustes nas estratgias caso as metas no estejam sendo alcanadas e a integrao interna rea-lizada pela definio de uma linguagem comum, a delimitao das fronteiras do grupo e os critrios
de incluso, os critrios para a atribuio de status, poder e autoridade, os critrios para a atribuio de
recompensas e punies e conceitos para gerenciar o no gerencivel (ideologia e religio).
A cultura nas organizaes, segundo Motta (2001) um sistema de smbolos e significados com-
partilhados, que serve como mecanismo de controle. A ao simblica necessita ser interpretada, lida ou
decifrada para que seja entendida. essa ao simblica que ocorre em torno da oposio mais relevante
num dado grupo, instituio ou sociedade.
A metfora da poltica, discutida por Morgan (1996), focaliza diferentes conjuntos de interesses,
conflitos e jogos de poder que moldam as atividades organizacionais. As organizaes so vistas comosistemas de governo baseados em vrios princpios polticos que legitimam diferentes tipos de regras
assim como fatores especficos que delineiam a poltica da vida organizacional.
De acordo com Morgan (1996), os seres humanos possuem uma inclinao especial em caremnas armadilhas criadas por eles mesmos. Atravs de uma metfora mais abstrata, o autor enxerga asorganizaes enquanto prises psquicas, nas quais pessoas caem nas armadilhas dos seus prpriospensamentos, ideias e crenas ou preocupaes que se originam na dimenso inconsciente da mente. Aimagem da viso psquica convida a examinar a vida organizacional para ver se, e de que forma camosna armadilha dos processos conscientes e inconscientes da nossa prpria criao. Assim a metfora dapriso psquica examina a psicodinmica e a ideologia nas organizaes.
Em complemento metfora das prises psquicas, a metfora das organizaes como instru-mentos de dominao interpretada por Morgan sob a perspectiva dos aspectos potencialmenteexploradores das organizaes. O autor mostra como as organizaes frequentemente usam os seusempregados, as comunidades hospedeiras e o mundo econmico para atingirem seus fins e como aessncia da organizao repousa sobre um processo de dominao em que certas pessoas impem osseus objetivos sobre as outras.
Segundo Freitas (2002), existe uma crise no processo de identificao dos indivduos das socieda-des modernas e essa crise fator-chave na legitimao das organizaes atuais e em especial nas grandesempresas como ator social central. A crise de mbito social resultante de mudanas decorrentes das
fragilidades apresentadas pela desagregao da famlia; o fracasso do Estado como provedor de bens eservios; a descrena na religio como meio para solucionar os problemas; a ausncia de clareza sobre opapel da educao; a tecnologia que deixa de ser um modo de fazer para transformar-se em um modode ser; a presena feminina no mercado de trabalho; e a consolidao definitiva do capitalismo como omodo de produo global. Diante desse contexto, que provoca desorientao, dvida e confuso, geran-do um futuro incerto e crise de identidade, a organizao apresenta-se como a tbua de salvao.
Freitas (2002) afirma que a seduo e o carisma so formas de poder, que convidam as pessoas a te-
rem lugar em uma fantasia de rara beleza que no se presta a provas da realidade cotidiana nem precisa
se justificar. Esses elementos esto presentes nas organizaes modernas, que tm uma enorme capaci-
dade de criar ou despertar um mundo de iluses, de lidar com uma srie de signos vazios e fortuitos, mas
que levam o indivduo a defend-la com grande fanatismo.
A metfora do fluxo de transformao, de acordo com Morgan (1996), requer uma mudana de
concepo. Para o autor, o segredo de compreender a organizao a partir dessa perspectiva reside na
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compreenso lgica de mudana que d forma vida social. Trs vertentes dessa metfora so discuti-
das pelo autor, uma enfatiza como as organizaes so sistemas autoprodutores que se criam nas suas
prprias imagens; outra enfatiza como so produzidas enquanto resultado de fluxos circulantes de fee-
dback positivo e negativo; e a terceira sugere que sejam o produto de uma lgica dialtica por meio da
qual todos os fenmenos tendem a gerar o seu oposto. As descobertas da decorrentes podem ajudar a
compreender e administrar a mudana organizacional, bem como compreender as foras que moldam a
natureza da organizao no mbito social.De acordo com Wheathley (1999), o nosso conceito de organizao est se afastando das criaes
mecanicistas que floresceram da era da burocracia. Comeamos a falar srio de estruturas mais fluidas e
orgnicas e at de organizaes como sistemas inteiros, concebendo-as como organizaes capazes de
aprender, creditando-lhes algum tipo de capacidade de autorrenovao e percebendo que as pessoas
tm a capacidade de se organizar sozinhas.
As metforas ou imagens das organizaes, apresentadas por Morgan, so corroboradas por ou-
tros autores e permitem enxergar as organizaes de muitas formas ao mesmo tempo.
Uma organizao do tipo mquina, concebida a partir de objetivos especficos, pode ser simulta-
neamente uma espcie de organismo capaz de sobreviver em determinados ambientes, mas no emoutros; um sistema de processamento de informaes que se revela especializado para certos tipos de
aprendizagem, mas no para outros; um meio cultural caracterizado por valores, crenas e prticas so-
ciais distintos, ou uma priso psquica, em que vrias lutas subconscientes ou ideolgicas brigam pela
dominao das pessoas; um sistema poltico no qual as pessoas lutam pelo poder para garantir seus
prprios fins; ou, ainda, a organizao pode se apresentar como um sistema aberto e complexo onde as
mudanas so constantes e sofrem interferncia do ambiente em que esto inseridas, assim como inter-
ferem na ecologia social a que pertencem.
As discusses sobre os modelos e metforas organizacionais esto intimamente ligadas ao geren-
ciamento ou gesto das organizaes. Os trabalhos que estudam o processo gerencial so inmeros eos argumentos de diversas naturezas. Alguns autores defendem a ideia de que se trata de um processo
essencialmente objetivo, por outro lado h uma segunda vertente que defende a ideia da gerncia como
essencialmente dinmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento no pode ser inflexvel a ponto
de adotar uma das duas vertentes excluindo a outra.
Conforme Motta (2001), a gerncia contempornea uma atividade permeada por controvrsias,
e, portanto, no h uma definio muito precisa do que , de fato, ser um gerente, principalmente por-
que as variveis do processo decisrio gerencial esto em constante mutao. Isso faz da gerncia uma
atividade que requer um aprendizado constante.
Motta (2001) faz uma analogia entre uma organizao e um grande monstro desconhecido queprecisa ser dominado, evidenciando que, para que esse monstro seja de fato sobrepujado, necessrio
que os grandes dirigentes sintam suas necessidades e indiquem alguns caminhos a serem seguidos.
Consideramos um dos caminhos para dominar o monstro da gesto nas organizaes a aplicao dos
princpios de liderana, tema que ser aprofundado nas prximas sees.
Os autores parecem concordar que a organizao um organismo complexo, que precisa ser estu-
dada com profundidade e competncia e que simplificaes exageradas da realidade prejudicam o en-
tendimento e a aplicao de ferramentas para a conduo das situaes que envolvem as organizaes.
A ferramenta da metfora favorece o entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional
face aos diferentes ambientes e sistemas de organizao, possibilitando transcender os modelos estere-otipados das escolas da Administrao.
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Neste captulo falaremos sobre as Teorias da
Administrao, bem como suas principais defini-
es. Sero cobertos os aspectos e sua importn-
cia dentro do contexto organizacional.
A atividade administrativa caracterizada
por seu trao multicientfico e multidisciplinar.
Quase tudo administrao. Qualquer trabalhoque seja realizado por duas ou mais pessoas, que
tenham graus de poder diferentes, contm ele-
mentos de administrao.
O que dificulta o enquadramento terico da
Administrao o fato de ela transitar livremen-
te entre o senso comum e as teses de mestrado
e doutorado. A Administrao praticada no s
entre aqueles que possuem formao acadmica
especfica, mas tambm entre administradores
que no so formados e contam somente com a
prtica em diversas organizaes.
Encarar a Administrao como um corpo de
conhecimentos dotado de um objeto (prprio) de
estudo, requisito que a qualifica como cincia. O
principal meio de acesso cincia administrativa
atravs das Teorias da Administrao, que resul-
taram de uma imensa produo de livros sobre a
cincia da Administrao.
Para o entendimento das Teorias da Admi-
nistrao, faremos algumas definies de termos
que sero utilizados no contedo desta apostila
e sero posteriormente aprofundados no estudo
da disciplina.
Definies
a) Teoria uma representao abstratado que se percebe da realidade;
b) Teoriasso explicaes, interpretaesou proposies sobre a realidade;
c) Administrao o processo de tomare colocar em prtica decises sobre ob-
jetivos e utilizao de recursos;
d) Recursos:pessoas, informao, espao,tempo, dinheiro, instalaes.
e) Decises: planejamento, organizao,execuo e direo, controle (tambm
conhecidos como Princpios da Admi-
nistrao);
f) Objetivos:resultados esperados;
g) Funes Administrativas: planeja-mento, organizao, execuo e con-
trole;
h) Teorias da Administrao so conhe-cimentos organizados, produzidos pelaexperincia prtica das organizaes;
i) Escola: uma linha de pensamento ouconjunto de autores que usaram o mes-
mo enfoque para analisar e tratar a ad-ministrao;
j) Modelo de Gesto: conjunto de dou-trinas e tcnicas, como, por exemplo,
modelo japons de administrao;
k) Modelo de Organizao: produto daadoo de determinado modelo de
gesto; por exemplo, mecanicista, com-
portamental etc.;
l) Tcnicas para soluo de problemas:metodologia de planejamento, organi-
zao, execuo, controle.
AS TEORIAS DA ADMINISTRAO1
AtenoAteno
De nada adianta ter conhecimento, deter ou domi-nar uma tcnica se ao mesmo tempo no estiverdisponvel uma habilidade de gerenciar essa tcni-ca e esse conhecimento, ou seja, administr-lo.
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O estudo da administrao sofreu forte in-
cremento a partir do incio do sculo XX, muito
embora a administrao tenha sido sempre obje-
to de interesse por parte do homem no decurso
de sua histria. Por esse motivo, a evoluo das
Teorias da Administrao ser considerada tam-
bm a partir dessa poca.As abordagens das Teorias de Adminis-
trao, de forma geral, podem ser classificadas
quanto sua nfase:
a) nas tarefas;
b) na estrutura organizacional;
c) nas pessoas;
d) no ambiente;
e) na tecnologia.
Em termos de teoria moderna, a escola deAdministrao Cientfica (1903) foi o marco a par-
tir do qual as organizaes e a administrao ga-
nharam um cunho cientfico.
A escola de Administrao Cientfica tinha
enfoque principal na organizao racional do
trabalho e seu principal representante foi o en-
genheiro americano Frederick W. Taylor. Taylor
concentrou seus estudos na racionalizao do
trabalho do operrio, procurando descobrir qualo melhor mtodo para torn-lo mais eficiente.
Na organizao, a preocupao estava nadiviso do trabalho operrio, de forma tal que se
tinha assegurado o controle total dos passos da
produo e sua coordenao. Na Administrao
Cientfica, o estudo dos tempos e dos movimen-
tos era muito empregado no desenvolvimento
do mtodo racional.
Em sntese, os estudos de Taylor eram in-
completos, uma vez que no abarcavam a TO-
TALIDADE DA ORGANIZAO, preocupando-sefundamentalmente com a racionalizao dotrabalho do operrio.
1.1 A nfase nas Tarefas
Saiba maisSaiba mais
A Administrao Cientficaestava fundamenta-da em dois itens: motivao e organizao. A mo-tivao estava relacionada ao dinheiro. O homemtrabalhava para a organizao porque precisavado dinheiro. Assim, estabeleceram-se os planos deincentivos salariais e prmios por produo. Pode-mos chamar de Homo Economicus: concepo danatureza humana segundo a qual o homem, ao to-mar uma deciso, conhece todos os cursos de aopossveis, bem como suas consequncias, optan-do sempre por aquela que lhe trouxer melhores emaiores ganhos.
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A abordagem centrada na estrutura orga-
nizacional representa um avano no estudo das
organizaes, pois propicia uma elevada amplia-o do objeto de estudo. Quatro teorias so aqui
relacionadas:
a) Teoria Anatomista e Fisiologista;
b) Teoria Burocrtica;
c) Teoria Estruturalista;
d) Teoria Neoclssica.
Teoria Anatomista e Fisiologista
A Teoria Anatomista e Fisiologista (1906)
tinha como enfoque principal a maior eficincia,
conseguida atravs da forma e disposio dos r-
gos que compunham a estrutura organizacional,
assim como as relaes e funes no contexto
global. O principal representante dessa teoria foi
o engenheiro francs Henri Fayol.Coube a Fayol a elaborao dos famosos
princpios gerais da administrao: diviso do
trabalho, autoridade e responsabilidade, disci-
plina, unidade de comando, unidade de direo,
subordinao do interesse individual ao geral, re-
munerao do pessoal, centralizao, cadeia es-
calar (hierarquia), ordem, equidade (igualdade de
tratamento), estabilidade do pessoal, iniciativa e
esprito de equipe.
Em sntese, uma abordagem essencial-
mente normativa: o administrador se conduz
atravs do processo administrativo utilizando-se
dos princpios gerais para obter a eficincia admi-
nistrativa.
Teoria Burocrtica
A Teoria Burocrtica (1909) teve como pai osocilogo alemo Max Weber. O termo burocra-
cia, em um sentido tcnico, significa a existncia
de certas caractersticas da organizao formal
voltadas exclusivamente para a racionalidade e
para a eficincia. A burocracia, portanto, no temo sentido pejorativo de uso popular, mas significa
racionalidade e eficincia. Weber definiu um tipo
ideal de burocracia, com as seguintes caracters-
ticas:
formalizao: todas as atividades daorganizao so definidas por escrito e
a organizao opera de acordo com um
conjunto de leis ou regras que so apli-
cveis a todos os casos individuais, sem
exceo;
diviso do trabalho:cada participan-te tem um cargo ou posio definidos
com esfera especfica de competncia,
com deveres oficiais e atribuies estri-
tamente especificadas e delimitadas;
princpio da hierarquia: a burocracia
se assenta em uma hierarquia bem de-finida de autoridade. Cada funcionrio
submetido a ordens impessoais que
guiam suas aes de modo a assegurar
a sua obedincia. Cada funo mais bai-
xa est sob o controle e superviso da
mais alta, assegurando unidade de con-
trole: cada funcionrio tem apenas um
nico chefe. Da o formato de estrutura
piramidal da burocracia;
impessoalidade: o funcionrio idealdesempenha com impessoalidade no
relacionamento com outros ocupantes
de cargos;
a burocracia enfatiza os cargos:a bu-rocracia enfatiza os cargos e no as pes-
soas que os ocupam, pois as pessoas
entram e saem da organizao, mas os
cargos permanecem para garantir sua
continuidade e perpetuao;
competnciatcnica: a seleo e esco-lha dos participantes tm como base
1.2 A nfase na Estrutura Organizacional
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a competncia tcnica e qualificao
profissional dos candidatos e no em
preferncias de ordem pessoal. Da a
utilizao de testes e concursos para
preenchimento de cargos ou para pro-
moes. A burocracia se baseia eminen-
temente no mrito. O sistema tambmprev carreiras e as promoes que so
feitas de acordo com a antiguidade ou
o mrito funcional, dependendo sem-
pre do julgamento superior;
separao entre propriedade e admi-nistrao: os recursos utilizados pelaorganizao burocrtica para a execu-
o das tarefas no so de propriedade
dos burocratas. A administrao est
separada da propriedade dos meios
de produo, pois o dirigente ou o bu-
rocrata no necessariamente o dono
da organizao ou dos seus meios de
produo, mas um profissional espe-
cializado na sua administrao. Da o
gradativo afastamento do capitalista da
direo do seu negcio e a democrati-
zao do capital atravs das sociedades
annimas;
profissionalizao do funcionrio:os funcionrios da burocracia so pro-
fissionais, pois so especialistas face
diviso do trabalho, so assalariados de
acordo com suas funes ou posio
hierrquica, seus cargos constituem a
sua principal atividade dentro da or-
ganizao, so nomeados pelo supe-
rior imediato, seus mandatos so portempo indeterminado, seguem carreira
dentro da organizao e no possuem a
propriedade dos meios de produo da
organizao.
Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista (1947) foi desenvol-
vida a partir das limitaes e rigidez do modelo
burocrtico. Tem proposta de compatibilizar as
contribuies clssicas e humanistas na teoria da
administrao. Representa um avano em termosda teoria, pois, pela primeira vez, as organizaes
so analisadas de forma mais ampla, contemplan-
do-se aspectos formais e no formais.
Nessa teoria, o ambiente externo recebeu
um enfoque especial, sendo considerado uma
varivel a mais no estudo das organizaes. Os
objetivos organizacionais adquiriram significati-
vo relevo e o conflito passou a ser considerado
como sinal de vitalidade. o perodo da Admi-nistrao Por Objetivos (APO), da teoria da crise e
da administrao do conflito. Alm disso, a teoria
estruturalista representa um perodo de transio
e mudana no estudo das organizaes.
Teoria Neoclssica da Administrao
A Teoria Neoclssica (1954) ficou conheci-
da como escola do processo administrativo. Re-presenta uma retomada da teoria anatomista e
fisiologista da administrao Fayol. O enfoque
principal reside na prtica da administrao, reto-
mando os princpios daquela teoria, porm com
nfase nos objetivos e resultados.
Destacam-se itens como: descrio de car-
gos, equivalncia entre autoridade e responsabi-
lidade e princpios de linha e staff. Linha de co-
mando refere-se aos rgos de linha que seguemrigidamente o princpio escalar da autoridade de
comando, enquanto os de stafffornecem linha
servios, conselhos, recomendaes que estes l-
timos no tm condies de prover a si mesmos.
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Teorias da Administrao
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a abordagem que enfatiza as pessoas den-
tro das organizaes, relegando a estrutura e as
tarefas a um segundo plano. Distinguem-se duasteorias: das relaes humanas e do comporta-
mento organizacional.
Teoria Humanstica ou das Relaes Humanas
A Teoria Humanstica (1932) se desenvolveu
em oposio s teorias centradas nas tarefas e na
estrutura das organizaes (Taylor e Fayol). Assim,
os conceitos relativos organizao formal, auto-ridade e responsabilidade, hierarquia, eficincia,
princpios gerais da administrao, foram substi-
tudos por outros, oriundos do desenvolvimento
da psicologia do trabalho e sociologia industrial.
Na teoria humanstica prevalecem os con-
ceitos de organizao informal, motivao, ne-
cessidades humanas bsicas, dinmicas de grupo,
comunicao e liderana. Autores: Maslow, Herz-
berg e Lewin, Blake e Mouton.A teoria humanstica, contudo, ensejou uma
viso inadequada das relaes humanas, uma con-
cepo ingnua do operrio e uma anlise simplis-
ta das relaes entre empresrio e trabalhador.
Apesar de todos os problemas, a teoria re-
presentou uma saudvel renovao e a abertura
de novas frentes de estudo na Teoria da Adminis-trao. Tambm explicaremos com mais detalhes
essa teoria, logo mais, ainda nesta apostila.
Teoria Comportamental da Administrao
A Teoria Comportamental (1957) a reto-
mada da teoria das relaes humanas em novas
bases. O trabalho mais fundamentado em pes-
quisa e h uma tentativa de sntese da teoria an-terior. A teoria comportamental surge tambm
em oposio s teorias com nfase na estrutura
e nas tarefas, trazendo muitos tpicos da teoria
burocrtica.
A teoria comportamental uma teoria que
foca o processo decisrio. A tomada de deciso o
ponto fundamental, sendo considerada mais im-
portante do que a execuo. H um esforo nessa
teoria para compatibilizar os objetivos individuaise os da organizao. O equilbrio da organizao
est intimamente relacionado com a proporo
da satisfao do indivduo na organizao.
1.3 A nfase nas Pessoas
1.4 A nfase no Ambiente
O estudo da varivel ambiente tornou-sepossvel graas influncia da Teoria de Sistemas(1970) na teoria da administrao. A organizao entendida como um sistema aberto, isto , quese caracteriza:
a) por fazer parte de um sistema maior;
b) pela interdependncia dos subsistemas;
c) pela existncia de fronteiras definidascom capacidade de modificao de si
mesmas;
d) por ser constituda de subsistemasmenores;
e) por ser mais dirigida ao provvele noao determinado.
A grande vantagem do estudo das organi-
zaes como sistemas abertos a possibilidade
de uma viso holstica, ou seja, mais ampla da es-
trutura e dos comportamentos organizacionais.
extremamente importante estudar as va-
riveis exgenas, ou seja, aquelas situadas fora
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dos limites da organizao e que afetam com
maior ou menor intensidade, ao invs de se estu-
dar apenas as variveis endgenas, ou seja, intra-
organizacionais.
O papel da tecnologia na determinaoda estrutura e do comportamento organizacional
tem sido objeto de estudos na teoria organiza-cional. Esses estudos so recentes e tm comoponto de partida os trabalhos de Joan Woodward
na Inglaterra.
O desenvolvimento desses estudos leva
criao da Teoria da Contingncia (1972). Deacordo com essa teoria, trs variveis so impor-
tantes: tamanho da organizao, tecnologia e na-
tureza do ambiente.
Na Teoria Contingencial no h tratamen-
to nico para a organizao existe um ntimorelacionamento entre o trabalho, organizao e
o ambiente. A Teoria Contingencial se dedica ao
estudo do clima organizacional e os diferentes es-
tilos de liderana.
Procurou-se fornecer uma viso global a
respeito do desenvolvimento da teoria adminis-
trativa. Esse desenvolvimento recente, do incio
do sculo XX. Assim, em aproximadamente 100
anos, pode-se observar um crescimento das teo-
rias.
Convm que se enfatize que todas as teo-
rias apresentadas so vlidas e utilizadas at hoje.
Evidentemente, cada uma delas oferece supor-te para a resoluo de problemas especficos. A
grande mudana reside no fato da teoria atual ser
bastante complexa, possibilitando uma grande
variedade de abordagens com um nmero eleva-
do de variveis a serem consideradas.
A integrao entre as variveis o grandedesafio para as Teorias da Administrao e para os
administradores, em qualquer nvel hierrquico.
Deles se exige uma maior capacitao, a fim de
corresponderem aos crescentes desafios impostos
pela complexidade das organizaes modernas.
1.5 O Estgio Atual da Teoria da Administrao
1.6 O Futuro das Teorias da Administrao, os Temas Emergentes
AtenoAteno
As Teorias da Administrao estudam a interlocu-o entre as principais variveis j vistas, ou seja,tarefa, pessoas, ambiente e tecnologia. certoque cada uma delas influencia e influenciadapelas demais. Qualquer alterao em uma delaspode provocar alteraes nas outras.
Com base no exposto at agora, cabe inda-
gar a respeito do futuro da teoria da administra-
o. Ser possvel imagin-lo? A tarefa extrema-
mente complexa. Parece razovel esperar que a
teoria da administrao sofra mudanas e trans-
formaes de difcil previso.
Acredita-se que as incertezas acentuar-se-
-o, exigindo constantes revises e, acima de tudo,muita flexibilidade por parte dos administradores.
As organizaes sofrero inmeros impactos, en-
frentando perodos prolongados de turbulncia,
que exigiro a mxima capacidade criativa e todo
empenho dos administradores.
Kast e Rosenzwieg (1996) assinalam que as
empresas dinmicas e flexveis prevalecero no
futuro. Algumas das principais causas apontadas
por eles:
a) as empresas vivero num ambiente tur-bulento, que delas exigir alteraes e
ajustamentos contnuos;
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Teorias da Administrao
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b) as empresas continuaro a diferenciar
suas atividades, criando maiores pro-
blemas de integrao e coordenao;
c) maior destaque ser dado sugesto
e persuaso, e no coero basea-
da no exerccio da autoridade, como
meio de coordenao do trabalho deseus membros, e de coordenao das
funes e competncias no interior da
empresa;
d) as metas das empresas se ampliaro.
Dar-se- maior nfase satisfao de
uma srie conjunta de objetivos do que
maximizao de qualquer um deles
isoladamente.
Parece evidente que a principal forma parase vencer esses desafios residir no fato de se con-
tar com administradores, em qualquer nvel, ca-
pazes e bem preparados.
1.7 Resumo do Captulo
1.8 Atividades Propostas
Caro(a) aluno(a), neste captulo estudamos as teorias da administrao de uma forma abrangente,percorrendo a nfase nas tarefas, na estrutura organizacional, no ambiente, no estgio atual da teoria e
no futuro das teorias da administrao com os temas abrangentes.
Vamos agora avaliar sua aprendizagem.
1. Em Administrao h termos muito importantes e comumente utilizados. So eles: teoria, ad-ministrao, recursos, decises, objetivos, funes administrativas, teorias da administrao,
escolas, modelos de gesto e modelos de organizao. Defina todos esses termos.
2. As abordagens das Teorias de Administrao, de forma geral, podem ser classificadas quanto
sua nfase. Quais so essas nfases?
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Caro(a) aluno(a), vermos neste captulo os
princpios da administrao e como estes se refle-
tem no dia a dia.
Segundo Maximiano (2004), para entender
o que significa Administrao, preciso ir alm da
interpretao da palavra. preciso compreender
o papel que a administrao desempenha para asorganizaes e para a sociedade.
Ainda conforme Maximiano (2004), pode-
mos definir Administrao a partir de objetivos,
decises e recursos essas so palavras-chave.
Administrao o processo de tomar e colocar
em prtica decises sobre objetivos e utilizao
de recursos. O processo administrativo abrange
quatro tipos principais de decises, tambm cha-
mados de processos ou funes: planejamento,organizao, execuo e controle. As decises re-
sumem os Princpios da Administrao.
Acredita-se que, a partir do conhecimen-
to das Teorias da Administrao, haja condies
para a anlise dos Princpios da Administrao.
Convm destacar, inicialmente, que os princpios
fundamentais de administrao vieram se conso-
lidando atravs de todas as teorias j vistas, com
o decorrer do tempo.
Frederick Taylor, j na escola de Administra-
o Cientfica, utilizava quatro princpios bsicos:
planejamento, preparo (hoje, organizao), con-
trole e execuo. Como visto anteriormente, esses
princpios eram considerados em relao tarefa.
Henry Fayol empregava, embora em relao
s tarefas administrativas, os princpios previso,
organizao, comando, coordenao e controle.
A evoluo das teorias trouxe, naturalmente, umaevoluo na conceituao dos princpios de ad-
ministrao.
Assim sendo, hoje, quatro princpios so
considerados de fundamental importncia nas
Teorias da Administrao:
a) Planejamento;
b) Organizao;
c) Direo;
d) Controle.
OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO2
Saiba maisSaiba mais
Esses princpios, com elevada probabilidade, teroimportncia cada vez mais acentuada. Detalha-remos cada um desses itens para evidenciar a im-portncia de seu conhecimento para a gesto dasorganizaes sob a perspectiva de quaisquer das
Teorias da Administrao.
Segundo Chiavenato (1995), o planejamen-
to a funo administrativa que determina ante-cipadamente o que se deve fazere quais objeti-vos devem ser alcanados, e visa dar condies
racionais para que se organize e dirija a empresa
ou seus departamentos ou divises a partir decertas hipteses a respeito da realidade atual e
futura.
2.1 Planejamento
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O planejamento, segundo Chiavenato(1995), apresenta as seguintes caractersticas:
um processo permanente e contnuo,
pois realizado de forma sistemtica
dentro da empresa e no se esgota na
simples montagem de um plano de
ao;
sempre voltado para o futuro e est
intimamente ligado com a previso,
embora no se confunda com ela. O
conceito de planejamento inclui o as-
pecto de temporalidade e futuro: o pla-
nejamento uma relao entre coisas a
fazer e o tempo disponvel para faz-las;
preocupa-se com a racionalidade da to-
mada de decises, pois ao estabelecer
esquemas para o futuro funciona como
um meio de orientar o processo deci-srio, dando-lhe maior racionalidade e
subtraindo incerteza subjacente a qual-
quer tomada de deciso;
visa a relacionar, entre vrias alternati-vas disponveis, um determinado cursode ao, em funo de suas consequ-ncias futuras e das possibilidades desua execuo e realizao. O curso de
ao escolhido pode ter uma duraovarivel - desde curto a longo prazo -e pode ter uma amplitude igualmentevarivel - abrangendo a empresa comoum todo at uma determinada unidadede trabalho;
sistmico, pois deve considerar a em-presa ou o rgo ou a unidade como
uma totalidade. O planejamento deve
considerar tanto o sistema como os
subsistemas que o compem, bemcomo as relaes e compromissos in-
ternos e externos;
interativo. Como o planejamento seprojeta para o futuro, ele deve ser sufi-
ciente e prudentemente flexvel paraaceitar ajustamentos e correes. Pres-
supe avanos e recuos, alteraes e
modificaes em funo de eventos
novos, ou diferentes que ocorram tantono ambiente interno quanto externo da
empresa;
uma tcnica de alocao de recursos
de forma antecipadamente estudadae decidida. Dever refletir a otimizaona alocao e dimensionamento dosrecursos com os quais a empresa ou o
rgo dela poder contar no futuropara suas operaes;
uma tcnica cclica. medida que
executado, passa a ser realizado. Con-
forme vai sendo executado e realiza-
do, permite condies de avaliao emensurao para novos planejamen-tos, com informaes e perspectivasmais seguras e corretas;
funo administrativa que interage
dinamicamente com as demais. Estintimamente relacionado com as de-
mais funes administrativas, comoa organizao, o controle e a avaliao,
influenciando e sendo influenciado por
elas, a todo o momento e em todos os
nveis da empresa;
uma tcnica de coordenao. Permite
a coordenao de vrias atividades no
sentido da realizao dos objetivos de-sejados e de maneira eficaz;
uma tcnica de mudana e inovao.O planejamento uma das melhoresmaneiras de se introduzir deliberada-mente mudana e inovaodentro deuma empresa, sob uma forma previa-mente definida e escolhida e devida-mente programada.
O Planejamento pode ser considerado em
funo do nvel da empresa, conforme ilustra a
figura a seguir:
AtenoAteno
A elaborao do planejamento evita a adoo deaes improvisadas, casuais, contribuindo parareduzir o nvel de incerteza e possibilitando maiorsegurana quanto ao desempenho da empresa.
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O planejamento estratgico, em linhas ge-
rais, aquele efetuado no nvel institucional da
empresa, envolvendo a alta administrao. ge-
nrico e sinttico, direcionado para longo prazo e
considera a empresa como uma totalidade.
O planejamento ttico efetuado no nvel
intermedirio da empresa, envolvendo a gern-
cia. menos genrico, e mais detalhado, direcio-
nado para mdio prazo e considera cada unidade
da empresa.
O planejamento operacional o efetuado
no nvel operacional da empresa, envolvendo a
superviso. detalhado e analtico, direcionado
para o curto prazo e considera cada tarefa ou
operao. O planejamento operacional est vol-
tado para o que fazer, como fazer, e para quem
fazer, procurando otimizar e maximizar os resul-tados. Esse tipo de planejamento deve ser intrin-
secamente relacionado ao planejamento ttico, o
mesmo ocorrendo com este em relao ao plane-
jamento estratgico.
Chiavenato (1995) define a organizao
como uma funo administrativa atravs da qual
a empresa rene e integra os seus recursos, defi-
ne a estrutura de rgos que devero administr-
-los, estabelece a diviso de trabalho atravs da
diferenciao, proporciona os meios de autorida-
de e de responsabilidade e, assim por diante. A
organizao representa, no fundo, todos aqueles
meios que a empresa utiliza para pr em prtica oplanejamento, o controle e a avaliao para atin-
gir os seus objetivos.
2.2 Organizao
Como ocorre com a funo planejamento, a
funo organizao tambm pode ser analisada
em funo dos diferentes nveis (institucional, in-
termedirio e operacional) da empresa.
AtenoAteno
Como j foi enfatizado, a funo administrati-va organizacional depende do planejamento,do controle e da direo. H uma estreita inter--relao entre todas essas funes. A funoadministrativa organizacional normalmente implementada de acordo com as peculiaridadesde cada empresa, que pode considerar seus re-
cursos (humanos, materiais e organizacionais) esua estrutura.
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Do ponto de vista didtico, a funo admi-nistrativa de direo vem aps o planejamento ea organizao. Assim, enquanto o planejamentoestabelece o que fazer, como fazer e para quemfazer; a organizao estabelece a estrutura, osmeios para a execuo; a direo se preocupacom a execuo das operaes propriamente di-tas, tendo em vista o alcance dos objetivos.
A execuo de qualquer ao envolve sem-pre pessoas e grupos. Toda a implementao doplanejamento e da organizao efetuada porum conjunto de pessoas, e normalmente so osrecursos mais complexos existentes nas empresas.
A Direo a funo que envolve a maiorinterao humana. Como assegura Chiavena-to (1995) assegura que a funo que exige amaior dose de flexibilidade, de amortecimentode impactos e, principalmente, de orientao daspessoas quanto ao rumo certo no alcance dosobjetivos pretendidos.
A Direo extremamente dinmica, ocorreem todos os nveis da empresa e est relacionadaao planejamento, organizaoe ao controle.Como a funo Direo diz respeito ao processode interao entre pessoas, trs assuntos ineren-
tes a ela so de capital importncia: comunicao,liderana e motivao.
Assim sendo, para dirigir pessoas so ne-cessrios profundos conhecimentos a respeitodo processo de comunicao, das teorias de li-derana e da motivao. Como nas funes pla-nejamento e organizao, a direo pode serconsiderada em funo dos nveis da empresa:institucional, intermedirio e operacional.
2.3 Direo
2.4 Controle
AtenoAteno
A Direo , inegavelmente, uma das comple-
xas funes da administrao. Isso se deve suaabrangncia e ao fato de estar intimamente rela-cionada s pessoas.
O termo controle tem muitos significadose, no raro, se associa a atitudes coercitivas, prin-cipalmente quando envolve pessoas. O controledeve ser entendido como uma funo adminis-trativa, como o planejamento, a organizao e a
direo.Os autores Koontz e ODonnel (1998) espe-
cificam que controle a funo administrativaque consiste em medir e corrigir o desempenhode colaboradores para assegurar que os objetivosda empresa e os planos delineados para alcan--los sejam realizados. , pois, a funo segundo aqual cada administrador, do presidente ao super-visor, certifica-se de que aquilo que feito est deacordo com o que se tencionava fazer.
O controle tambm est intimamente rela-cionado com o planejamento, a direo e a orga-nizao. Os controles podem ser classificados de
acordo com o nvel da empresa onde ocorrem.Assim, h o controle estratgico, o controle tticoe o operacional.
Em termos de controle operacional, Litterer(1990) prope um modelo bsico que compreen-
de trs fases:
a) coleta de dados sobre o desempenho;
b) comparao dos dados com um pa-
dro;
c) ao corretiva.
Certamente, cada uma dessas fases pode
ser desenvolvida atravs de diversas formas, quesempre devem considerar as peculiaridades de
cada empresa.
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Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos os princpios da organizao: planejamento, organizao, direo e con-trole.
Foi possvel compreender o papel da administrao nas organizaes, bem como os seus reflexos
no dia a dia da gesto.
Vamos agora avaliar sua aprendizagem.
2.5 Resumo do Captulo
2.6 Atividades Propostas
1. Quatro princpios so considerados de fundamental importncia nas Teorias da Administrao.
Quais so eles?
2. Como podemos definir organizao?
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Neste captulo, estudaremos a utilidade do
estudo das Teorias da Administrao para o admi-
nistrador.
De forma crtica, podemos considerar as se-
guintes razes para que o administrador se apro-
funde nos conhecimentos das teorias administra-
tivas:
a) As Teorias da Administrao fornecem
o pano de fundo para a compreenso
do papel do administrador. Tornar-se-- mais fcil, acredita-se, entender a sua
importncia e complexidadee comoo profissional de administraoestinserido nesse processo, quais os de-
safios e as responsabilidades com quese defronta e as perspectivas para a sua
atuao futura;
b) Esclarecer que a tarefa do administra-
dor dever envolver cinco reas: tare-fas, pessoas, estrutura, ambiente etecnologia. Evidentemente, cada umadessas reas ter peso diferente, fazen-
do com que o administrador concentre-
-se mais em umas do que em outras;
c) Enfatizar que o administrador deve pos-
suir conhecimentos nessas reas espe-
cficas, a fim de desempenhar adequa-
damente sua misso;
d) Mostrar que o trabalho do administra-
dor complexo, dele exigindo constan-
te aperfeioamento;
e) Que no se pode e nem se deve esperar
respostas definitivas, frmulas para asoluo de problemas e respostas para
todas as dvidas;
f ) Que o trabalho do administrador ex-
tremamente importante, rico, desafia-
dor e que oferece condies para pleno
desenvolvimento de todo o seu poten-
cial humano;
g) Que no se pode viver sem administrar,
e que no se pode colher frutos inespe-rados na luz da cincia administrativa.
Henry Fayol (1916) Processo Admi-nistrativo
Diviso do trabalho / Autoridade e res-
ponsabilidade / Disciplina / Unidade de
comando / Unidade de direo / Preva-
lncia dos interesses gerais / Remune-
rao / Centralizao / Hierarquia em
linha / Ordem / equidade / Estabilidade
dos funcionrios / Iniciativa / Esprito de
equipe.
Chester Barnard (1938) Funes doExecutivo senso de propsito moral
/ organizao informal / comunicao
/ processo decisrio / aceitao da au-
toridade.
Herbert Simon(1960) Processo Deci-
srio situao problema / alternativaspara resoluo / deciso / homem eco-
nmico / maximizao dos ganhos.
O PAPEL DO ADMINISTRADOR3
AtenoAteno
Os autores que estruturaram as primeiras Teoriasda Administrao e estudiosos especialistas noassunto definiram os papis do Administradorsob diferentes enfoques, elaboramos uma listacom esses autores e o entendimento deles sobreo papel do Administrador nas Organizaes:
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Henry Mintzberg (1973) Papis doGerente deciso empreendedor,
controlador, administrador de recursos
e negociador. Interpessoal lder. Co-
municao disseminador, porta-voz,
monitor.
Rosemary Stewart (1982) Processodecisrio esfera da deciso / esfera do
desempenho / esfera das restries.
Fred Luthans (1988) Desempenhodos gerentes funes gerenciais / co-
municao / relaes humanas / rela-
cionamento.
Andrew Grove(1983) Alta Perfoman-ce produo / trabalho em equipe /
competncia individual. Edwards Deming (1990) Satisfao
do cliente.
Peter Druker (1991) Capacidade dedecidir.
Mary Parker Follett(1997) Clima Or-ganizacional / relaes humanas.
Igor Ansoff planejar e executar estra-tgias.
Alfred Sloan tomada de deciso com-partilhada.
Robert L. Katz habilidade tcnica, hu-mana e conceitual.
Saiba maisSaiba mais
Reparem que esses autores viveram em pocas di-ferentes, mas trouxeram igualmente grande apro-
fundamento as Teorias Organizacionais
Caro(a) aluno(a),
Ao longo dos estudos deste captulo percebemos como o administrador exerce um papel funda-
mental dentro das empresas modernas. No exerccio desse papel, alinhamos a importncia dos diversos
modelos de Teorias da Administrao para o administrador.
Vamos agora avaliar seu aprendizado.
3.1 Resumo do Captulo
3.2 Atividade Proposta
1. A utilidade do estudo das Teorias da Administrao para o administrador pode ser estabelecida
por diversas razes. Comente quais so essas razes.
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As Teorias da Administrao correspondema um compndio das vrias vises da gesto em-presarial que surgiram a partir da Revoluo In-dustrial e vamos estudar neste captulo os fatoresque foram determinantes para passar da Revolu-o Urbana a Revoluo Industrial.
No final do sculo XIX a empresa foi institu-cionalizada, como uma organizao.
H que se entender, portanto, a razo pela
qual a teoria administrativa nasce somente no s-
culo XX, embora organizaes (e at macro-orga-
nizaes) tenham existido desde sempre.
A Revoluo Industrial, lenta, embora defi-nitivamente, ser o evento que propiciar o in-
cio e o desenvolvimento da Administrao comocincia, baseada apenas em uma especializaocada vez maior do trabalho humano.
A partir da prpria especializao, todas asgrandes invenes, num perodo aproximado deduzentos anos, influenciaro, de forma definitiva,o modo de vida, a sociedade e os valores sociais.Essas invenes, juntamente com o aumento po-pulacional, de um lado, e a demanda de artigospara o consumo da populao, de outro, vo fazer
com que cada vez mais se busquem formas alter-nativas de produo para o atendimento de umenorme mercado em ascenso.
Esses fatores definem o modo pelo qual o
arteso se converte em operrio, sua oficina em
fbrica, e o mestre desaparece para dar lugar ao
proprietrio. Surgem as novas indstrias exercen-
do um poder atrativo muito grande sobre a popu-
lao rural, que, abandonando as terras, migram
para a cidade provocando, cada vez mais, o au-mento da populao urbana.
Naturalmente, nem todos os artesos pos-suam condies financeiras de adquirirem essasnovas mquinas e equipamentos para a instala-o de suas prprias fbricas. Esse contingente,menos privilegiado, v como nica sada traba-lhar para outros proprietrios, vendendo, assim,seu conhecimento e sua experincia.
Outros, ainda, uniram-se, promovendo as-
sociaes de pequenas oficinas que se transfor-maram em grandes oficinas mecanizadas queacabaram transformando-se em fbricas.
Por outro lado, o novo componente da pro-duo, as mquinas, provoca outro efeito: decres-ce o custo da produo. Esse decrscimo propor-ciona a vantagem de se reduzirem os preos e,consequentemente, o aumento do mercado con-sumidor. Automaticamente, esse mesmo aumen-to de consumo fora as fbricas a utilizarem cadavez mais pessoas em suas frentes de trabalho.
DA REVOLUO URBANA REVOLUO INDUSTRIAL4
AtenoAteno
No final do sculo XIX, o advento da RevoluoIndustrial e a inveno de maquinrio especfico(em diversos estgios) trouxeram s organiza-es econmicas a possibilidade de terem seucontingente humano aumentado. Surge, assim,a necessidade de coordenar e, portanto, de ad-ministrar no mais atividades (numericamente
pouco significativas), mas sim a atividade exerci-da pela grande maioria da populao: o trabalhohumano.
Saiba maisSaiba mais
A revoluo na tecnologia empregada na produotrouxe, tambm, significativas mudanas sociais.Os antigos artesos passam a fazer parte de umanova classe social o proletariado. No entanto, ascondies totalmente adversas, existentes no novoambiente de trabalho, estimulam a atuao dos sin-dicatos, herdeiros diretos das antigas corporaes
de ofcio.
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a fora do sindicalismo que, gerando leis
de proteo ao trabalhador e associada ao pensa-
mento socialista desenvolvido no sculo XlX, por
Karl Marx e Friedrich Engels, acaba por obrigar o
capitalista a redistribuir a alocao dos recursos
(materiais versushumanos) e, portanto, a procu-
rar, na otimizao do uso dos recursos, novos m-
todos e processos de racionalizao do trabalho,
processos estes que metodicamente expostos
coincidem com o incio do sculo XX.
Caro(a) aluno(a), este movimento da Revoluo Urbana Revoluo Industrial foi determinante
para criar o que conhecemos hoje sobre as organizaes. Foi este o intuito deste captulo.
Vamos identificar, neste momento, seu nvel de assimilao ao contedo estudado.
4.1 Resumo do Captulo
4.2 Atividade Proposta
1. Como o sindicalismo estimulou o capitalismo de forma irreversvel?
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Caro(a) aluno(a), chegou a hora de saber-
mos como a administrao se iniciou no Brasil,
quais foram as principais necessidades sentidas
pelos brasileiros que se tornaram determinantes
para dar um salto no conhecimento sobre esta ci-
ncia.
Segundo Barros Neto (1998), os primeiroscursos na rea de Administrao surgiram nos
EUA, com a criao da Wharton School, em 1881,
mas no Brasil somente na dcada de 50 iniciou-se
de fato o ensino de administrao. Nessa poca os
EUA j formavam em torno de 50 mil bacharis, 4
mil mestres e 100 doutores, por ano, em Adminis-
trao. Ainda hoje, segundo Kanitz, a diferena
muito grande: enquanto l existem 240.000 MBAs
(Master Business Administration), aqui temos no
mximo 5.000 mestres em Administrao.
Essa diferena ocorreu no Brasil porqueapenas a partir da dcada de quarenta que co-meou a se fazer sentir a demanda por mo deobra qualificada na rea de Administrao, prin-cipalmente devido acelerao do processo deindustrializao nacional. O governo brasileiro jvinha demonstrando significativo interesse pelasquestes econmicas e a sociedade cobrava-lhe
iniciativas para motivar a pesquisa em assuntoseconmicos e administrativos, que at ento erarealizada de forma muito dispersa nas disciplinasde Economia nos cursos de Direito.
Em 1945, Gustavo Capanema, Ministro daEducao e Sade, props ao Presidente Vargasa criao dos cursos universitrios de CinciasContbeis e de Cincias Econmicas, justificandosua proposio na crescente complexidade dosnegcios, tanto pblicos quanto privados. O mer-
cado de educao superior, at ento constitudobasicamente por cursos de Direito, Medicina e En-genharia, comeava a segmentar-se.
Em 1946, a Universidade de So Paulo
(USP), que tinha sido fundada 12 anos antes, criou
a Faculdade de Economia e Administrao (FEA/
USP), em consonncia com o momento histri-
co do acelerado processo de desenvolvimento
econmico do pas. No obstante, a Faculdade
permaneceu oferecendo apenas o curso de Cin-cias Contbeis e Cincias Econmicas at 1963,
quando ento finalmente iniciaram-se os Cursos
de Graduao em Administrao Pblica e de Em-
presas. O Instituto de Administrao, criado em
1946, juntamente com a FEA, foi, at 1966, muito
importante na orientao de projetos e pesquisas
para a administrao pblica.
Em 1972, o Instituto de Administrao foireestruturado, com o objetivo de prestar servios
a entidades pblicas e privadas, realizar pesqui-sas e treinar pessoal, o que gerou um fundo parafinanciamento de pesquisa na rea.
Em 1952, foi criada pela Fundao GetulioVargas (FGV), com apoio da Organizao das Na-es Unidas (ONU), a Escola Brasileira de Adminis-trao Pblica (EBAP), com a finalidade de formarespecialistas nas modernas tcnicas administrati-vas de ento.
Em 1954, com o apoio da iniciativa privadae dos Governos Federal e Estadual, foi fundadaa Escola de Administrao de Empresas de SoPaulo pela Fundao Getulio Vargas (EAESP-FGV)e institudo o Curso Intensivo de Administradores,com o objetivo de transmitir tcnicas avanadasde gesto a dirigentes empresariais. O governonorte-americano tambm apoiou a iniciativa, aomanter na nova Escola de Administrao umamisso da Michigan State University, alm de re-
ceber os docentes da EAESP para cursos de ps--graduao nos EUA. Em 1955, foi finalmente cria-do o primeiro curso superior em Administraode Empresas no Brasil.
A ADMINISTRAO NO BRASIL5
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Em 1961, a Fundao Getulio Vargas co-
meou a oferecer cursos de ps-graduao em
Administrao de Empresas. Dois anos depois, a
EAESP foi reconhecida pelo Decreto n 52.830 e,
em 1966, mediante convnio com o Governo Es-
tadual, instituiu o curso de graduao em Admi-
nistrao Pblica.Em 1972 o Instituto de Administrao foi re-
estruturado, com o objetivo de prestar servios a
entidades pblicas e privadas, realizar pesquisas
e treinar pessoal, o que gerou um fundo para fi-
nanciamento de pesquisa na rea.
Em 1974, houve o desmembramento do
curso de ps-graduao nos cursos de especiali-
zao (lato sensu) e de Mestrado (stricto sensu) em
Administrao de Empresas. Este ltimo visando formao de professores para outras instituies
de ensino. O crescimento da demanda por pro-
fessores especializados em Administrao levou a
FGV, em 1976, a criar os cursos de Mestrado em
Administrao Pblica e Governo e o Doutorado
em Administrao de Empresas e, algum tempo
depois, em 1989, teve incio os cursos de Mestra-
do e Doutorado em Economia de Empresas. Final-
mente em 1993, houve a criao do MBA, curso de
mestrado profissional stricto sensu.
A FEA-USP e a EAESP-FGV foram marcos
referenciais para o desenvolvimento dos demais
cursos de Administrao de Empresas no Brasil e
ocupam hoje posio dominante no campo das
Instituies de Ensino Superior de Administrao.
Essas instituies realmente ofereceram grande
contribuio gesto nacional, ao criar um novo
tipo de profissional, dotado de formao tcnica,
capaz de agir com conhecimento especializado,permitindo ao pas prosseguir com as transforma-
es to necessrias modernizao do sistema
econmico.
Esse cenrio econmico-social exigia a re-
gulamentao da profisso de Administrador, o
que realmente veio a ocorrer em 09 de setembro
de 1965, com a Lei n 4.769. J no ano seguinte,
o Conselho Federal de Educao fixou o primei-
ro currculo mnimo no curso de Administrao,
atravs do Parecer n 307/66, aprovado em 08 dejulho de 1966. Desde ento ficaram institucionali-
zadas no Brasil a profisso e a formao de Tcnico
em Administrao. Fazia-se necessrio, ento, re-
gulamentar a profisso, o que ocorreu atravs da
Lei n 4.769/65, j mencionada, que criou oficial-
mente a profisso de Tcnico em Administrao,
denominao que permaneceu at 13 de junho
de 1985, quando a Lei Federal n 7.321, alterou o
nome da profisso para Administrador.Com essa regulamentao, criaram-se os
Conselhos Regionais e o Conselho Federal de
Administrao para fiscalizar o desempenho da
profisso e expedir carteiras profissionais. A partir
de ento, s poderiam exercer a profisso aqueles
registrados no Conselho Regional de Administra-
o (CRA), tornando o exerccio da profisso pri-
vativo queles que possuem o ttulo de bacharel
em Administrao.
AtenoAteno
Ainda segundo Barros Neto (1998), aps a re-voluo de 64, os cursos de Administrao co-mearam a se expandir atravs de faculdadesparticulares, em decorrncia da acelerao dodesenvolvimento econmico e do consequenteaumento da demanda por profissionais capazes
de gerir as grandes empresas e as novas unida-des produtivas do pas: principalmente empresasestrangeiras e estatais. Essa nova complexidadeexigia profissionais com treinamento, ferramen-tas e habilidades especficas para executar dife-rentes funes. Nessa conjuntura, abriu-se amploespao para atuao daqueles que j tinham
formao especfica na rea de Administrao deEmpresas.
Saiba maisSaiba mais
Atualmente, o administrador, alm de permanente-mente atualizado com as mais modernas tcnicasde gesto e sintonizado com as mudanas do mun-do, deve estar preparado tambm para atuar emtodas as formas organizacionais, desde associaesde bairros, cooperativas, pequenas empresas, orga-nizaes sem fins lucrativos, no governamentais,culturais etc., alm das tradicionais grandes empre-
sas comerciais e industriais.
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Teorias da Administrao
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Caro(a) aluno(a), neste captulo estudamos o administrador, esta figura to necessria nos dias atu-
ais, bem como a diferena que ele faz nas organizaes modernas. O desenvolvimento deste captulo
teve ainda a inteno de mostrar estes aspectos a voc.Vamos, neste momento, verificar sua aprendizagem.
5.1 Resumo do Captulo
5.2 Atividade Proposta
1. Qual o papel do Administrador nos dias atuais?
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Caro(a) aluno(a), neste captulo voc perce-
ber que quando os administradores pensam nas
organizaes como mquinas, tendem a adminis-
tr-las e planej-las como mquinas feitas de par-
tes que se interligam, cada uma desempenhando
um papel claramente definido no funcionamento
do todo.Segundo Morgan (1996), a metfora da
mquina ilustra como esse estilo de pensamen-
to alicerou o desenvolvimento da burocracia.
Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se
eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados
desastrosos.
A MECANIZAO NAS ORGANIZAES6
Saiba maisSaiba mais
Um dos problemas mais bsicos da administrao
moderna que a forma mecnica de pensar estto arraigada nas nossas concepes dirias de or-ganizao que frequentemente muito difcil orga-niz-la de outra forma.
O representante de maior vulto da Teoria
Clssica da Administrao (1911), o que chama-
mos de Escola do Processo Administrativo, foi
Henri Fayol, engenheiro de minas e administrador
francs. Fayol foi um dos primeiros estudiosos a
analisar a natureza da atividade empresarial, a
formular uma teoria completa de gesto e a de-
finir as principais atividades do gestor: planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar.
A Teoria Clssica da Administrao enfatiza
a estrutura das organizaes. Fez a ligao entre
a estratgia e a teoria empresarial e destacou a
necessidade de aprofundar a gesto e de culti-
var qualidades de liderana. Ele defendia que os
mesmos princpios podiam ser aplicados em em-
presas de dimenses diferentes e de todo o tipo
industriais, comerciais, governamentais, polticas
ou mesmo religiosas.
O engenheiro definiu a empresa como uma
organizao que comea por um plano estratgi-
co ou uma definio de objetivos, evolui para uma
estrutura para colocar o plano em prtica, atua de
forma controlada entre o lder e a fora de traba-
lho, harmoniza o trabalho dos departamentos
atravs da coordenao sujeita a avaliaes sobre
a sua eficcia. Segundo Fayol (2000), o melhor de-
sempenho da fora de trabalho depender das
qualidades do lder, do seu conhecimento do ne-
gcio e dos empregados e da sua capacidade de
inspirar um sentido de misso. A nfase est: nas
funes administrativas (estrutura), na eficincia
administrativa e nos elementos ou princpios de
administrao.
6.1 Teoria Clssica da Administrao
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Conforme Fayol (2000), medida que sedesce na escala hierrquica, mais aumenta a pro-
poro das outras funes da empresa. Para Fayol,
o termo organizao pode ter dois significados: a
funo de organizar ea de ser uma entidade so-
cial, formal ou informal.
Henri Fayol defendia princpios de Adminis-trao baseado em sua experincia na alta admi-nistrao. Fayol relacionou 14 princpios bsicos
que podem ser estudados da seguinte forma:
Diviso do trabalho: especializaodos funcionrios desde o topo da hie-rarquia at os operrios da fbrica, fa-vorecendo, assim, a eficincia da produ-o aumentando a produtividade.
Autoridade e responsabilidade:auto-ridade o direito dos superiores daremordens que teoricamente sero obede-
cidas. Responsabilidade a contraparti-da da autoridade.
Unidade de comando:um funcionriodeve receber ordens de apenas um che-fe, evitando contraordens.
Unidade de direo:o controle nico possibilitado com a aplicao de umplano para grupo de atividades com osmesmos objetivos.
Disciplina: necessidade de estabelecerregras de conduta e de trabalho vlidaspara todos os funcionrios. A ausncia dedisciplina gera o caos na organizao.
Prevalncia dos interesses gerais:osinteresses gerais da organizao devem
prevalecer sobre os interesses individu-
ais.
Remunerao:deve ser suficiente paragarantir a satisfao dos funcionrios e
da prpria organizao. Centralizao: as atividades vitais da
organizao e sua autoridade devem
ser centralizadas.
Hierarquia:defesa incondicional da es-trutura hierrquica, respeitando risca
uma linha de autoridade fixa.
Ordem:deve ser mantida em toda or-ganizao, preservando um lugar para
cada coisa e cada coisa em seu lugar. Equidade:a justia deve prevalecer em
toda organizao, justificando a lealda-
de e a devoo de cada funcionrio
empresa.
Estabilidade dos funcionrios: umarotatividade alta tem consequncias
negativas sobre desempenho da em-
presa e o moral dos funcionrios.
Iniciativa:deve ser entendida como acapacidade de estabelecer um plano e
cumpri-lo.
Esprito de equipe:o trabalho deve serconjunto, facilitado pela comunicao
dentro da equipe. Os integrantes de um
mesmo grupo precisam ter conscincia
de classe, para que defendam seus pro-
psitos.
Funes da Gerncia Administrativa
Planejar: estabelece os objetivos daempresa, especificando a forma como
sero alcanados. Parte de uma son-
dagem do futuro, desenvolvendo um
plano de aes para atingir as metas
traadas. a primeira das funes, jque servir de base diretora operacio-
nalizao das outras funes.
AtenoAteno
Segundo Fayol (2000, p. 83) as empresas tm seisfunes bsicas:1. Funes tcnicas, relacionadas com a produ-
o de bens ou de servios da empresa;2. Funes comerciais, relacionadas com compra,
venda e permutao;3. Funes financeiras, relacionadas com procurae gerncia de capitais;
4. Funes de segurana, relacionadas com pro-teo e preservao dos bens e das pessoas;
5. Funes contbeis, relacionadas com invent-rios, registros, balanos, custos e estatsticas;
6. Funes administrativas, relacionadas coma integrao de cpula das outras cincofunes.
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Teorias da Administrao
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Comandar: faz com que os subordi-nados executem o que deve ser feito.Pressupe que as relaes hierrquicasestejam claramente definidas, ou seja,que a forma como administradores esubordinados se influenciam esteja ex-plcita, assim como o grau de participa-
o e colaborao de cada um para arealizao dos objetivos definidos.
Organizar: a forma de coordenartodos os recursos da empresa, sejamhumanos, financeiros ou materiais, alo-cando-os da melhor forma, segundo oplanejamento estabelecido.
Controlar: controlar estabelecer pa-dres e medidas de desempenho que
permitam assegurar que as atitudesempregadas so as mais compatveiscom o que a empresa espera. O contro-le das atividades desenvolvidas permitemaximizar a probabilidade de que tudoocorra conforme as regras estabeleci-das e ditadas.
Coordenar:a implantao de qualquerplanejamento seria invivel sem a co-ordenao das atitudes e esforos de
toda a empresa, almejando as metastraadas.
Crticas Teoria Clssica
Obsesso pelo comando:tendo comotica a viso da empresa apartir da ge-
rncia administrativa, Fayol focou seus
estudos na unidade do comando, na
autoridade e na responsabilidade. Emfuno disso, visto como obcecado
pelo comando.
A empresa como sistema fechado: apartir do momento que o planejamento
definido como sendo a pedra angular
da gesto empresarial, difcil imaginar
que a organizao seja vista como uma
parte isolada do ambiente.
Manipulao dos trabalhadores:bemcomo a Administrao Cientfica, foi ta-
chada de tendenciosa, desenvolvendo
princpios que buscavam explorar os
trabalhadores.
Outros autores que contriburam com a Te-
oria Clssica foram L. Gullick e Lyndall Urwick In-
glaterra.
O socilogo alemo Max Weber (1864-1920)foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi pro-
fessor das Universidades de Friburgo e de Heidel-berg e ficou famoso pela teoria das estruturas deautoridade. Com a traduo de alguns de seuslivros para a lngua inglesa, por Talcott Parsons,tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Bu-rocracia em Administrao. Sua obra realmentemuito vasta. Seu principal livro, para o propsitodeste estudo, A tica Protestante e o Esprito deCapitalismo, So Paulo, Livrada Pioneira Editora,1967.
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se den-tro da Administrao ao redor dos anos 40, emfuno principalmente dos seguintes aspectos:
A fragilidade e a parcialidade tanto da
Teoria Clssica, quanto da Teoria das
Relaes Humanas, ambas oponentese contraditrias entre si, mas sem pos-
sibilitarem uma abordagem global, in-
tegrada e envolvente dos problemas
organizacionais. Ambas revelam dois
pontos de vista extremistas e incomple-
tos sobre a organizao, gerando a ne-
cessidade de um enfoque mais amplo
e completo, tanto da estrutura, quanto
dos participantes da organizao.
6.2 Estudo da Burocracia
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Tornou-se necessrio um modelo de
organizao racional capaz de carac-
terizar todas as variveis envolvidas,
bem como o comportamento dos seus
membros participantes, e aplicvel no
somente fbrica, mas a todas as for-
mas de organizao humana e princi-palmente s empresas.
O crescente tamanho e complexidade
das empresas passou a exigir modelos
organizacionais mais bem definidos.
Alguns historiadores verificaram que a
indstria em grande escala depende
da sua organizao, da Administrao
e do grande nmero de pessoas com
diferentes habilidades. Milhares de ho-
mens e mulheres devem ser colocados
em diferentes setores de produo e
em diferentes nveis hierrquicos: os en-
genheiros e administradores no alto da
pirmide e os operrios na base. Devem
executar tarefas especficas, devem ser
dirigidos e controlados. Tanto a Teoria
Clssica quanto a Teoria das Relaes
Humanas mostraram-se insuficientes
para responder nova situao, que setornava mais complexa.
O ressurgimento da Sociologia da Bu-
rocracia, a partir da descoberta dos tra-
balhos de Max Weber, o seu criador. Se-
gundo essa teoria, um homem pode ser
pago para agir e se comportar de cer-
ta maneira preestabelecida, a qual lhe
deve ser explicada com exatido, muito
minuciosamente e em hiptese algumapermitindo que suas emoes interfi-
ram no seu desempenho. A Sociologia
da Burocracia props um modelo de
organizao e os administradores no
tardaram em tentar aplic-lo na prti