Autores: Prof. Luiz Tadeu Moretto Prof. Jos Benedito Regina

Administrao

Professores conteudistas: Luiz Tadeu Moretto / Jos Benedito Regina

Luiz Tadeu Moretto

tecnlogo em Processamento de Dados, bacharel em Administrao pela Universidade Mackenzie e especialista em Marketing pela ESPM.

Foi auditor e consultor de empresas na Price Waterhouse e consultor na Trevisan Consultores. Atualmente consultor autnomo, possui experincia profissional tcnica, administrativa e gerencial em vrias reas organizacionais, com foco em reestruturao de negcios.

Foi professor de ps-graduao na Universidade Mackenzie e na UNIP. Desde 1989, professor de diversas disciplinas da rea de Administrao na UNIP, tendo lecionado nos cursos de Sistemas de Informao, Cincias da Computao, Administrao, Contabilidade e Engenharia. Participa tambm de bancas de avaliao e orienta trabalhos acadmicos diversificados e estgios supervisionados nos cursos de graduao.

Jos Benedito Regina

bacharel em Cincias Econmicas pela FEA/USP, especialista em Administrao pela UNIP e mestre tambm em Administrao pela FEA/USP.

Possui experincia profissional tcnica, administrativa e gerencial em vrias reas organizacionais. Atua fortemente com processos de mudana organizacional e de facilitao e formao tcnica e gerencial em empresas de grande porte. especialista em Qualidade Total, palestrante e consultor de organizaes, com destaque para as reas de gesto e desenvolvimento de RH.

Alm disso, assessor para editoras na traduo/reviso de textos para a rea de administrao, professor, lder de disciplina e coordenador de cursos no Ensino Superior, em graduao e ps-graduao, em vrias universidades paulistanas, desde 1977.

Na UNIP, professor conteudista, autor e ministrante de disciplinas relacionadas com Administrao Geral e Administrao de Recursos Humanos, graduao e ps-graduao, no programa de EaD Educao a Distncia.

tambm participante em bancas de avaliao, coordenador e orientador para trabalhos acadmicos diversificados, tanto para cursos de graduao como de ps-graduao.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Universidade Paulista.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

M845a Moretto, Luiz Tadeu.

Administrao / Luiz Tadeu Moretto; Jos Benedito Regina. - So Paulo: Editora Sol, 2013.

216 p., il.

1. Administrao. 2. Funes administrativas. 3. Gesto de marketing. I. Ttulo.

CDU 658

Prof. Dr. Joo Carlos Di GenioReitor

Prof. Fbio Romeu de CarvalhoVice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas

Profa. Melnia Dalla TorreVice-Reitora de Unidades Universitrias

Prof. Dr. Yugo OkidaVice-Reitor de Ps-Graduao e Pesquisa

Profa. Dra. Marlia Ancona-LopezVice-Reitora de Graduao

Unip Interativa EaD

Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcelo Souza

Profa. Melissa Larrabure

Material Didtico EaD

Comisso editorial: Dra. Anglica L. Carlini (UNIP) Dr. Cid Santos Gesteira (UFBA) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valria de Carvalho (UNIP)

Apoio: Profa. Cludia Regina Baptista EaD Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos

Projeto grfico: Prof. Alexandre Ponzetto

Reviso: Andria Andrade Lucas Ricardi

SumrioAdministrao

APRESENTAO ......................................................................................................................................................9INTRODUO ...........................................................................................................................................................9

Unidade I

1 ADMINISTRAO ............................................................................................................................................. 111.1 Processo administrativo ..................................................................................................................... 121.2 O administrador .................................................................................................................................... 141.3 Competncias e habilidades ............................................................................................................ 151.4 Papis administrativos ........................................................................................................................ 171.5 Necessidades do administrador ...................................................................................................... 19

2 A EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO ........................................................................... 203 A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO .................................................................................................. 22

3.1 Abordagem clssica ............................................................................................................................. 253.1.1 Administrao cientfica de Taylor .................................................................................................. 263.1.2 Escola anatmica e fisiolgica de Fayol ........................................................................................ 29

3.2 Abordagem humanstica .................................................................................................................. 313.3 Abordagem neoclssica ..................................................................................................................... 363.4 Abordagem estruturalista ................................................................................................................. 41

3.4.1 Modelo burocrtico de organizao ............................................................................................... 413.4.2 Teoria Estruturalista ............................................................................................................................... 44

3.5 Abordagem comportamental .......................................................................................................... 473.5.1 Teoria Comportamental ....................................................................................................................... 473.5.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) ...................................................................... 50

3.6 Abordagem sistmica ......................................................................................................................... 523.6.1 Tecnologia da informao e administrao ................................................................................. 533.6.2 Teoria matemtica da administrao ............................................................................................. 553.6.3 Teoria de sistemas................................................................................................................................... 55

3.7 Abordagem contingencial ................................................................................................................. 573.8 Novas abordagens ................................................................................................................................ 60

3.8.1 Administrao estratgica .................................................................................................................. 613.8.2 Administrao japonesa ....................................................................................................................... 623.8.3 Modelos de gesto rumo excelncia ........................................................................................... 663.8.4 Administrao participativa ............................................................................................................... 683.8.5 Equipes de alto desempenho ............................................................................................................ 693.8.6 Gesto de projetos ................................................................................................................................. 693.8.7 Gesto do capital intelectual ............................................................................................................. 70

3.8.8 Gesto pela integrao total .............................................................................................................. 713.8.9 Organizao de aprendizagem .......................................................................................................... 723.8.10 Reengenharia ......................................................................................................................................... 733.8.11 Sistemas lean-sigma e 6-Sigma ..................................................................................................... 743.8.12 Sistema Toyota de Administrao ................................................................................................. 76

4 AS FUNES ADMINISTRATIVAS ............................................................................................................... 774.1 Planejamento ......................................................................................................................................... 794.2 Organizao ............................................................................................................................................ 884.3 Direo e controle ..............................................................................................................................102

4.3.1 Direo ......................................................................................................................................................1024.3.2 Controle ....................................................................................................................................................108

4.4 Enquadramento de pessoal ............................................................................................................1114.4.1 Liderana .................................................................................................................................................. 118

Unidade II

5 ADMINISTRAO DA PRODUO ..........................................................................................................1315.1 Definio e consideraes ..............................................................................................................1315.2 Projetos em gesto da produo .................................................................................................1355.3 Planejamento e controle da produo ......................................................................................140

5.3.1 Planejamento e controle da capacidade .....................................................................................1415.3.2 Planejamento e controle de estoques ..........................................................................................1415.3.3 Planejamento e controle da cadeia de suprimentos ............................................................. 1425.3.4 MRP ........................................................................................................................................................... 1425.3.5 Just-in-Time (JIT) ................................................................................................................................. 1435.3.6 Planejamento e controle da qualidade ....................................................................................... 145

5.4 Melhoramento da produo ..........................................................................................................1466 ADMINISTRAO DE MARKETING I .......................................................................................................154

6.1 Conceitos de marketing ...................................................................................................................1546.2 Planejamento estratgico ...............................................................................................................158

7 GESTO DE MARKETING .............................................................................................................................1617.1 Administrao de marketing .........................................................................................................1617.2 Plano de marketing ...........................................................................................................................1617.3 Sistema de informao de marketing ........................................................................................1627.4 Pesquisa de marketing .....................................................................................................................1627.5 Anlise ambiental ...............................................................................................................................1627.6 Mercado e comportamento do consumidor ...........................................................................1637.7 Concorrncia .......................................................................................................................................1657.8 Mensurao do mercado .................................................................................................................1677.9 Segmentao de mercado ..............................................................................................................1677.10 Estratgias de marketing ..............................................................................................................1697.11 Ciclo de vida do produto ...............................................................................................................1717.12 Desenvolvimento de produtos ..................................................................................................1737.13 Administrao de produto ...........................................................................................................1747.14 Composto de preo .........................................................................................................................176

7.15 Canal de distribuio ......................................................................................................................1777.16 Comunicao com o mercado ....................................................................................................1777.17 Administrao da fora de vendas ..........................................................................................1787.18 Controle do desempenho de marketing .................................................................................179

8 ADMINISTRAO FINANCEIRA ................................................................................................................1798.1 Viso geral da administrao financeira ...................................................................................1808.2 Formas bsicas de organizao empresarial ...........................................................................1808.3 A funo administrativa financeira ............................................................................................1818.4 Instituies, mercados e taxas de juros .....................................................................................1828.5 Ttulos mobilirios bsicos ..............................................................................................................1838.6 Demonstraes financeiras, impostos, depreciao e fluxo de caixa ...........................1858.7 Anlise das demonstraes financeiras ...................................................................................1878.8 Valor do dinheiro no tempo ...........................................................................................................1898.9 Risco e retorno ....................................................................................................................................1898.10 Oramento de capital e fluxo de caixa ...................................................................................1918.11 Oramento de capital .....................................................................................................................1938.12 Custo de capital ................................................................................................................................1958.13 Alavancagem e estrutura de capital ........................................................................................1968.14 Planejamento financeiro...............................................................................................................1988.15 Capital de giro e financiamento de curto prazo .................................................................1998.16 Caixa e ttulos negociveis ..........................................................................................................1998.17 Duplicatas a receber e estoques ................................................................................................200

9APResenTAo

Caro aluno,

este livro-texto trata dos principais conceitos e abordagens da administrao, de maneira orientada e objetiva, para estudantes de cursos que no de administrao.

Est dividido em dois mdulos: TGA e Administrao Geral. No primeiro, trataremos dos conceitos e das abordagens da administrao ao longo do tempo, de forma a possibilitar-lhe um entendimento objetivo do universo que cerca essa essencial e inestimvel rea do conhecimento humano; no segundo, apresentaremos a aplicao da administrao por meio das funes organizacionais, de um ponto de vista mais pragmtico, de forma a permitir-lhe visualizar o papel do profissional informtico nas organizaes.

Objetiva-se que, ao concluir o curso, voc esteja apto a compreender o universo da administrao, em profundidade e extenso suficientes a fim de que, de forma crtica e independente, se posicione quanto ao papel que o profissional e a funo informtica devem e podem exercer em qualquer tipo de organizao.

Bons estudos!

InTRoduo

Pode-se afirmar que a administrao algo da natureza humana, inerente ao ser humano, dependente da habilidade tcnica, humana e conceitual dos seres humanos, contribuindo para que se destaque das outras espcies, formando famlias, agrupamentos, organizaes e sociedades em busca no s da sua sobrevivncia, mas tambm de um desenvolvimento constante, ao ponto de se buscar, como se fosse possvel at este momento, o domnio da prpria natureza.

Por meio de Fayol, pode-se conceber a administrao como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos com a finalidade de alcanar os objetivos das organizaes.

A partir do incio do sculo XX, as organizaes tornaram-se mais complexas para atender s necessidades da populao, tornando-se imprescindvel a adoo de novos conhecimentos administrativos que estavam sendo formulados na tentativa de ofertar produtos e servios com qualidade e menores custos. Ento, a administrao passou a ser vista como de fundamental importncia para a vida e para as organizaes contemporneas. Soma-se a isso o advento da Tecnologia da Informao, passando-se a se produzir grandes avanos tecnolgicos, fazendo com que as organizaes adotassem rapidamente essas tcnicas, modernizando suas estruturas (CHIAVENATO, 2004).

Sabe-se que esses avanos, bem como o desenvolvimento do conhecimento humano, por si s, no produziro efeitos, se a qualidade da administrao no permitir uma boa aplicao dos recursos disponveis, sejam humanos, materiais, financeiros e informacionais.

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Unidade I1 AdMInIsTRAo

Segundo Maximiano (2006), administrar um trabalho em que as pessoas buscam realizar seus objetivos prprios ou de terceiros (organizaes) com a finalidade de alcanar as metas traadas. Dessas metas, fazem parte as decises que formam a base do ato de administrar e que so as mais necessrias. O planejamento, a organizao, a liderana, a execuo e o controle so considerados decises e/ou funes sem as quais o ato de administrar estaria incompleto.

Administrar fazer as coisas por meio das pessoas. O administrador, na verdade, no executa as tarefas para conseguir o que a organizao espera dele: quem faz isso a sua equipe. Se agir assim, ser um executor e no um gerente. Dessa forma, cabe ao administrador conduzir sua equipe, da melhor maneira possvel, para que esta consiga os resultados que precisam ser atingidos. Essa a principal tarefa do processo de direo.

Pode-se entender que toda organizao, por meio de processos executados por suas pessoas, sempre produz alguma coisa: ou algum bem, ou servio ou uma combinao dos dois. Para tanto, seus objetivos (o qu ou aquilo que decidiu fazer) devem estar claramente definidos. Esses objetivos, bem como alcan-los, tm a ver com a eficcia organizacional.

Outro grande problema administrativo estabelecer a maneira a ser utilizada para conseguir essa eficcia, o como. Essa questo trata da eficincia.

Administrar saber combinar adequadamente esses dois conceitos. Portanto, no basta apenas ser eficaz, mas tambm ter a maior eficincia possvel.

Stoner e Freeman (1985) assim definem o desempenho do administrador e da organizao:

Para uma organizao ser bem-sucedida em alcanar seus objetivos, satisfazer suas responsabilidades sociais, ou ambas as coisas, ela depende dos administradores. Se os administradores fazem bem seu trabalho, a organizao provavelmente atingir suas metas. E se as grandes organizaes de uma nao realizam seus objetivos, a nao como um todo ir prosperar. O sucesso econmico do Japo uma evidncia clara deste fato. A aplicao do trabalho dos administradores (do desempenho gerencial) e do desempenho organizacional (o trabalho das organizaes) so tema de muitos debates, anlises e confuso, nos Estados Unidos e em outros pases. Assim, discutiremos muitos critrios e concepes diferentes para avaliar os administradores e as organizaes. Servindo de base a muitas

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dessas discusses, esto dois conceitos sugeridos por Peter Drucker, um dos mais respeitados autores que escrevem sobre administrao: eficincia e eficcia. Ele define eficincia como fazer certo as coisas, e eficcia como fazer a coisa certa (STONER; FREEMAN, 1985, p. 5).

Assim, para esses autores, o desempenho do administrador a medida de quo eficiente e eficaz o administrador, e da competncia com que ele determina e alcana os objetivos apropriados (STONER; FREEMAN, 1985, p. 5).

Para que entendamos essa definio, afirmam que:

A eficincia a capacidade de fazer certo as coisas um conceito de insumo-produto. Um administrador eficiente aquele que obtm produtos, ou resultados, altura dos insumos (trabalho, materiais e tempo) usados para alcan-los. Os administradores que conseguem minimizar o custo dos recursos necessrios para alcanar os objetivos esto agindo com eficincia.

A eficcia, em contraste, implica escolher os objetivos certos. Um administrador que seleciona um objetivo inadequado digamos, produzindo carros grandes quando cresce a demanda por carros pequenos um administrador ineficaz, mesmo que os carros grandes sejam produzidos com o mximo de eficincia. Nenhuma quantidade de eficincia pode substituir a falta de eficcia. Na verdade, diz Drucker, a eficcia a chave para o sucesso de uma organizao. Assim, antes de podermos focalizar a eficincia, precisamos descobrir quais so as coisas certas a fazer (STONER; FREEMAN, 1985, p. 5).

1.1 Processo administrativo

Administrar realizar o processo administrativo (PA). Realizar o processo administrativo e administrar so sinnimos, pois isso que o administrador deve fazer, em essncia.

Existem diferentes verbos, utilizados por autores diversos, que representam esses componentes do processo administrativo. Por exemplo, Chiavenato (2004), Griffin (2007) e Hampton (1992), entre outros, consideram o processo administrativo como sendo composto pelas funes de planejar, organizar, dirigir e controlar.

Para Stoner e Freeman (1985), administrar o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organizao e de usar todos os seus recursos disponveis para conquistar os objetivos estabelecidos. Dessa maneira, substituem o verbo dirigir por liderar.

Todas as funes mantm relaes mtuas com todas as outras, de forma que qualquer ao de uma delas afeta as demais:

Planejar os administrativos usam lgica e mtodos para pensar em objetivos e aes.

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Organizar os administradores organizam e distribuem trabalho, autoridade e recursos para alcanar com eficincia os objetivos de organizao.

Controlar os administradores certificam-se de que a organizao est seguindo no rumo de seus objetivos.

Liderar os administradores dirigem, influenciam e motivam os empregados a realizar tarefas essenciais.

Finalizando, apresentamos o que diz Certo (2003), quando discute sua definio de administrao:

Os estudantes de administrao devem atentar para o fato de que esse termo pode ser, e quase sempre , empregado de diferentes maneiras. Pode se referir, por exemplo, simplesmente ao processo que os gerentes executam para alcanar os objetivos da empresa. Pode tambm fazer referncia a um conjunto de conhecimentos; nesse sentido, administrao um conjunto de informaes acumuladas que fornece noes de como administrar. O termo administrao pode tambm se referir s pessoas que lideram e dirigem empresas ou a uma carreira dedicada tarefa de liderar e dirigir empresas.

A compreenso das diversas utilizaes e definies do termo o ajudar a evitar problemas de comunicao durante discusses acerca de termos relacionados administrao.

Na maioria das vezes em que aparece neste livro, administrao o processo que permite alcanar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa. Uma comparao entre essa definio e as definies fornecidas por vrios pensadores contemporneos sobre administrao mostra que existe um alto grau de concorrncia e que a administrao possui as trs principais caractersticas relacionadas a seguir:

um processo ou uma srie de atividades contnuas e relacionadas.

Implica alcanar os objetivos da empresa e se concentra nisso.

Alcana esses objetivos fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa (CERTO, 2003, p. 5).

Embora com possveis variaes entre as vises dos autores sobre a administrao, Certo (2003) pode ser citado para encerrar este primeiro captulo, quando fala da universalidade da administrao:

Os princpios da administrao so universais, isto , aplicam-se a todos os tipos de empresas (negcios, igrejas, associaes, equipes de atletas, hospitais

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e assim por diante) e nveis organizacionais. Naturalmente, as funes dos gerentes variam um pouco de uma empresa para outra, porque cada tipo de organizao requer o emprego de conhecimentos especializados, possui um ambiente poltico de trabalho nico e utiliza diferentes tecnologias. Entretanto, h semelhanas de funes em diferentes empresas, porque as atividades bsicas da gerncia planejamento, organizao, influncia e controle so comuns a todas as organizaes (CERTO, 2003, p. 9).

1.2 o administrador

O terreno de trabalho do administrador a organizao.

As organizaes, no entanto, em funo de seu tamanho e complexidade, precisam ser entendidas como sistemas que so formados por partes menores (subsistemas), tanto em relao s suas reas de atuao administrativa (especializaes) quanto em relao aos nveis de autoridade (hierarquia).

Assim, uma organizao tpica poderia ser representada por vrios departamentos, em que cada um representa uma das vrias especializaes da administrao, e todos esses departamentos constituem-se por diferentes nveis administrativos (hierrquicos ou de autoridade).

Os administradores (ou gerentes ou gestores) localizam-se dentro das organizaes, de acordo com sua especializao e seu nvel de autoridade.

Stoner e Freeman (1985), considerando os nveis de administrao, definem:

Gerentes de primeira linha (ou de primeiro nvel): gerentes responsveis apenas pelo trabalho de empregados operacionais; no supervisionam outros administradores; so o primeiro nvel (ou o mais baixo) dos gerentes na hierarquia organizacional.

Gerentes mdios: gerentes em posio intermediria na hierarquia organizacional; so responsveis por outros gerentes e, algumas vezes, por alguns empregados operacionais.

Administradores de topo: responsveis pela administrao global da organizao. Estabelecem polticas operacionais e conduzem a interao da organizao com o seu ambiente (STONER; FREEMAN, 1985, p. 8).

Stoner e Freeman (1985), considerando as vrias especializaes ou mbito das atividades que esses profissionais administram, definem:

Administrador ou gerente funcional: responsvel por apenas uma atividade da organizao, como produo, marketing ou finanas. Um

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administrador funcional comanda pessoas envolvidas em um mesmo conjunto de atividades.

Administrador ou gerente geral: supervisiona uma unidade complexa, como uma companhia, uma subsidiria ou uma diviso operacional independente. Ele responsvel por todas as atividades da unidade, como a produo, o marketing e as finanas. Uma pequena empresa pode ter apenas um administrador-geral seu presidente ou vice-presidente executivo , mas uma grande organizao pode ter vrios, cada um comandando uma diviso relativamente independente. Numa grande empresa de alimentao, por exemplo, pode haver uma diviso de mercearia, uma diviso de produtos refrigerados e uma diviso de congelados, com um administrador-geral diferente responsvel por cada uma. Como o executivo-chefe de uma pequena empresa, cada um desses chefes de diviso responsvel por todas as atividades da unidade (STONER; FREEMAN, 1985, p. 8).

1.3 Competncias e habilidades

Os administradores, de modo geral, precisam desenvolver competncias que lhes permitam exercitar sua profisso.

Entende-se por competncia o conjunto de trs condies, representadas mnemonicamente pela sigla C.H.A., que significa:

C = conhecimentos (saber),

H = habilidades (saber fazer) e

A = atitudes (querer fazer).Administrativo

Um administrador precisa operacionalizar sua competncia por meio de suas habilidades (o saber fazer), de forma que possa ser bem-sucedido profissionalmente. Podemos cham-las de habilidades administrativas bsicas.

Assim como os autores Chiavenato (2004) e Stoner e Freeman (1985), o pesquisador Certo (2003) apresenta da seguinte forma esse conjunto de habilidades administrativas:

Habilidades administrativas: nenhuma discusso acerca dos recursos de uma empresa estaria completa sem a meno das habilidades administrativas, que talvez sejam o determinante primrio de quo eficazes e eficientes sero os gerentes. De acordo com um artigo clssico escrito por Robert L. Katz, o sucesso do gerente depende muito mais de seu desempenho do que de seus traos de personalidade. Katz tambm afirma que a capacidade de atuao dos gerentes resultado de suas habilidades administrativas. Um gerente

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que possua as habilidades administrativas necessrias provavelmente ter um bom desempenho e ser relativamente bem-sucedido. Outro que no possua essas habilidades provavelmente ter um desempenho fraco e ser relativamente malsucedido (CERTO, 2003, p. 9).

Katz aponta trs tipos de habilidades como importantes para um desempenho administrativo de sucesso: habilidades tcnicas, humanas e conceituais:

habilidades tcnicas so aquelas que consistem na utilizao de conhecimento especializado e preciso na execuo de tcnicas e procedimentos relativos ao trabalho. Exemplos dessas habilidades so engenharia, programao de computadores e contabilidade. A maioria das habilidades tcnicas est relacionada ao trabalho com coisas processos ou objetos;

habilidades humanas so aquelas que geram cooperao em meio equipe que est sendo liderada. Consistem em atitudes e comunicao no trabalho, interesses pessoais e coletivos em suma, trabalhar com pessoas;

habilidades conceituais so aquelas que consistem na capacidade de enxergar a empresa como um todo. Um gerente que possua habilidades conceituais capaz de compreender a maneira como vrias funes da empresa se complementam, o modo como a empresa se relaciona com o meio em que se insere e como as mudanas em um setor afetam o resto da empresa.

medida que um funcionrio caminha de um nvel mais inferior de gerncia em direo alta gerncia, as habilidades conceituais tornam-se mais importantes e as habilidades tcnicas menos importantes. A explicao lgica que, medida que os gerentes avanam na empresa, eles se tornam menos envolvidos com a atividade de produo propriamente dita ou com reas tcnicas e mais envolvidos com a direo da empresa como um todo. Entretanto, as habilidades humanas so extremamente importantes para gerentes de todos os nveis (alto e mdio e tambm dos nveis de superviso). As pessoas so, afinal, o denominador comum de todos os nveis de gerncia.

medida que um gerente caminha do nvel de superviso at o ponto mais alto da gerncia, habilidades conceituais tornam-se mais importantes que habilidades tcnicas, mas as habilidades humanas permanecem com a mesma importncia.

Chiavenato (2004, p. 6) resume assim as competncias pessoais do administrador:

[...] o sucesso profissional do administrador resultado da aplicao de suas habilidades tcnicas, humanas e conceituais por meio de suas competncias durveis, ou seja, do seu conhecimento (saber), de sua perspectiva (saber fazer) e de sua atitude (saber fazer acontecer).

Esse autor tambm relaciona as funes do Processo Administrativo (PA) com algumas competncias que o administrador deve possuir para execut-las:

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Relacionadas ao planejamento:

pr-atividade e viso antecipatria;

foco em objetivos estratgicos;

viso do futuro.

Para a organizao, so necessrias:

viso sistmica e holstica;

convergncia;

networking.

Quanto direo:

misso e valores;

comunicao;

liderana.

Por sua vez, controle envolve as seguintes:

eficincia e eficcia;

desempenho;

foco em resultados.

1.4 Papis administrativos

Em sua atuao administrativa, os gerentes desempenham diferentes papis, de acordo com o exigido pelas circunstncias.

Mintzberg (apud STONER, 1999) fez um levantamento sobre os papis dos administradores, dividindo-os em papis interpessoais, papis informacionais e papis decisrios.

Esses papis so desenvolvidos constantemente no dia a dia dos administradores.

Papis interpessoais so os papis que os administradores executam relativos ao relacionamento com as pessoas e a construo conjunto dos resultados. So divididos em: smbolo, lder e elemento de ligao.

Smbolo: representa a funo de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente tarefas cerimoniais, comparecer a casamentos e outros eventos. O

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administrador representa a organizao; portanto, ele um smbolo dessa organizao, e ela ser conceituada a partir do administrador.

Lder: o papel que o administrador representa o tempo todo, pois responsvel por seus atos e de todos seus subordinados.

Elemento de ligao: o papel que o administrador representa ao possibilitar relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de outros. Ele faz o intercmbio entre pessoas que iro gerar novos negcios ou facilitar os negcios existentes.

Papis informacionais as organizaes, o mercado e as pessoas vivem em torno de um fluxo intenso e contnuo de informaes. Para um bom desenvolvimento, as empresas e os administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informaes. Nesse cenrio, so destacados trs papis: coletor, disseminador e porta-voz.

Coletor: busca as informaes dentro e fora das organizaes, procura informar-se o mximo possvel, nas mais variadas fontes de informao. O papel do coletor possuir o maior volume de informaes relativas organizao.

Disseminador: o papel que o administrador representa ao comunicar as informaes equipe para mant-la atualizada e em sintonia com a empresa.

Porta-voz: o administrador deve ser um porta-voz quando se faz necessrio comunicar informaes para pessoas que se localizam fora da organizao. Deve possuir a sensibilidade para discernir entre o que pode ou no ser comunicado nas informaes empresariais.

Papis decisrios com toda a informao disponvel, cabe aos administradores estudarem-na e tomar decises baseadas nelas. As decises so de responsabilidade total dos administradores, por isso necessrio cautela e preparo para tom-las. Quatro so os papis decisrios: empreendedor, solucionador de problemas, alocador de recursos e negociador.

Empreendedor o papel que o administrador assume ao tentar melhorar seus negcios, propondo maneiras inovadoras ou novos projetos que alavanquem a organizao.

O administrador um solucionador de problemas, pois se encontra em um ambiente instvel e suscetvel a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando solues; portanto, um solucionador de problemas.

Alocador de recursos, porque o dirigente est inserido em um cenrio de necessidades ilimitadas para recursos limitados; assim sendo, deve encontrar o equilbrio para alocar a quantidade correta de recursos e sua utilizao.

Negociador: todo administrador deve ser um bom negociador, pois estar praticando esse papel constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno

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como com o ambiente externo, sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a sociedade.

1.5 necessidades do administrador

Finalizando, preciso dizer algumas palavras sobre os desafios que se apresentam ao administrador no desempenho de seus papis.

Stoner e Freeman (1985) acrescentam que, atualmente, alm da exigncia da eficcia, os administradores enfrentam mais alguns desafios especiais, entre os quais se destaca o desafio da competio internacional. Isso tem levado as organizaes a tentar novas formas de abordagem para seus talentos, desenvolvendo novos meios para poderem aproveitar os recursos de cada empregado.

Para poderem enfrentar esse desafio, os administradores precisam atender s seguintes necessidades:

a necessidade de viso: alm de utilizarem todos os modelos matemticos para auxlio na tomada de decises, os administradores precisam estar atentos para enxergar as mudanas, ter abertura para ouvir as pessoas e desenvolver flexibilidade para perceber a empresa como um todo e todas as circunstncias que a envolvem;

a necessidade de tica: imperioso que os administradores estejam preocupados com os benefcios e prejuzos relacionados com a atuao de seu negcio e saibam como decidir eticamente nessas situaes. Houaiss (2001) define tica como parte da filosofia responsvel pela investigao dos princpios que motivam, distorcem, disciplinam ou orientam o comportamento humano, refletindo especialmente a respeito da essncia das normas, valores, prescries e exortaes presentes em qualquer realidade social e por extenso como conjunto de regras e preceitos de ordem valorativa e moral de um indivduo, de um grupo social ou de uma sociedade;

a necessidade de diversidade cultural: as organizaes precisam reconhecer e aproveitar seus talentos, independentemente de diferenas raciais, culturais ou sexuais, em qualquer rea da organizao ou situao de negcios. Saber trabalhar com essas diferenas, ou seja, incentivar a diversidade, pode ser o diferencial de sucesso para uma organizao;

a necessidade de treinamento: preciso estudar e procurar colocar em prtica todo o conhecimento adquirido. Ningum nasce pronto e o desenvolvimento ocorre com muito esforo e dedicao. Treinamento no um ponto de chegada, mas uma viagem, incessante, na vida de um administrador. Este curso que voc est fazendo um excelente exemplo disso.

Dessa forma, para o bom exerccio de sua profisso, o administrador precisa dedicar-se ao mximo para saber colocar-se bem onde for necessrio e desempenhar os papis que forem esperados dele ou lhe forem designados da melhor maneira possvel. Melhor ainda se souber e puder atuar bem em situaes imprevistas!

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2 A evoLuo do PensAMenTo AdMInIsTRATIvo

O ato de administrar, como qualquer outra ao humana, produto das influncias que recebe do meio em que acontece.

Ao longo da evoluo histrica, a administrao no teve comportamento diferente: mesmo antes de ser estudada como uma cincia, sua prtica sempre foi resultado de como a humanidade percebeu o mundo ao seu redor e de como aplicou essa percepo.

Chiavenato (2004) cita que a administrao recebeu influncias dos filsofos, da organizao eclesistica, da organizao militar, da Revoluo Industrial, dos economistas liberais e dos pioneiros e empreendedores.

A influncia dos filsofos

Chiavenato relaciona os seguintes nomes que, de algum modo, mencionaram ou estudaram a administrao e as organizaes: Scrates, Plato, Aristteles, Francis Bacon, Ren Descartes, Thomas Hobbes, Jean-Jacques Rousseau, Karl Marx e Friedrich Engels. Enfatiza que

A administrao recebeu duas profundas e marcantes influncias. Uma delas veio da fsica tradicional de Isaac Newton: a tendncia exatido e ao determinismo matemtico. A outra veio de Ren Descartes e seu mtodo cartesiano: a tendncia anlise e diviso do trabalho. Essas duas influncias definiram os rumos da administrao at a dcada de 1990 (CHIAVENATO, 2004, p. 31).

A influncia da Igreja Catlica

O autor apresenta dois aspectos: a unidade de propsitos e princpios, fundamentais tanto na organizao religiosa quanto na militar, e a estrutura da organizao religiosa, na qual uma s pessoa o Papa pode operar e comandar uma organizao de porte mundial.

A influncia da organizao militar

Veio de fatores como o desenvolvimento da organizao linear, de tticas e manobras, de estratgias, da criao dos conceitos de staff como assessoria centralizao do comando e de linha, cuidando da execuo descentralizada. Alm disso, o princpio de direo, que preceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e o que ele deve fazer, assim como os princpios da disciplina e do planejamento.

A influncia da Revoluo Industrial

A primeira Revoluo Industrial ocorreu de 1780 a 1860, com base na revoluo do ferro e do carvo. Caracterizou-se por meio de quatro fases:

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1) mecanizao da indstria e da agricultura;

2) aplicao da fora motriz indstria;

3) desenvolvimento do sistema fabril; e

4) espetacular acelerao dos transportes e das comunicaes.

Em seguida, de 1860 a 1914, ocorre a segunda Revoluo Industrial, baseada no ao e na eletricidade.

Para Chiavenato (2004), a organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Industrial, graas a vrios fatores, tais como:

1) a ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia;

2) o avano tecnolgico e a aplicao dos processos cientficos produo, a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliao de mercados, e

3) a substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo (CHIAVENATO, 2004, pp. 35-36).

O autor afirma, ainda, que o incio da histria da administrao foi predominantemente uma histria de cidades, de pases, de governantes, exrcitos e da Igreja. A Revoluo Industrial provocou o surgimento das fbricas e o aparecimento da empresa industrial e, com isso, provocou as seguintes mudanas de poca:

substituio do arteso pelo operrio especializado;

crescimento das cidades e aumento da necessidade de administrao pblica;

surgimento dos sindicatos como organizao proletria a partir do incio do sculo XIX. Somente a partir de 1890 alguns deles foram legalizados;

incio do marxismo em funo da explorao capitalista;

doutrina social da Igreja para contrabalanar o conflito entre capital e trabalho;

primeiras experincias sobre administrao de empresas;

consolidao da administrao como rea de conhecimento; e,

incio da Era Industrial, que se prolongou at a ltima dcada do sculo XX (CHIAVENATO, 2004, pp. 35-36).

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A influncia dos economistas liberais

Os estudos econmicos, que desde o sculo XVII j vinham desenvolvendo teorias para explicar os fenmenos empresariais, evoluram, passando pelo liberalismo, pelo socialismo cientfico e pelo materialismo histrico, que obrigaram a construo de vrios conceitos dentro das organizaes para tratar do aperfeioamento dos mtodos de produo (racionalizao do trabalho) e da adequada remunerao.

A influncia dos pioneiros e empreendedores

O aparecimento de iniciativas pioneiras e empreendedoras, principalmente nos Estados Unidos, foi fundamental para a criao das bases que permitiram o surgimento da teoria administrativa. A necessidade de gerenciar os empreendimentos que surgiam obrigou a criao de tcnicas e de processos de planejamento, de organizao, de direo e de controle que ainda so vistos na prtica administrativa atual.

Em resumo: a administrao no uma atividade isolada, mas sim mais uma das inmeras atividades humanas. Fica claro que ela tanto sofre influncias como tambm influencia o ambiente em que praticada.

A formao de um pensamento administrativo, portanto, foi, e continuar sendo resultado de como a humanidade cria e aplica seus paradigmas, em todas as reas de sua atuao.

saiba mais

Leituras que podem ajudar a ampliar a viso sobre os antecedentes histricos da administrao:

HUBERMAN, L. Histria da riqueza do homem. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1981. Disponvel em: . Acesso em: 20 out. 2011.

3 A TeoRIA GeRAL dA AdMInIsTRAo

A Teoria Geral da Administrao (TGA), que o nome mais comum pelo qual nossa disciplina tambm designada, composta por diferentes propostas, sendo cada uma delas baseada em um paradigma prprio, ora divergente, ora convergente, ora dissociado, ora integrado com relao aos paradigmas das demais propostas.

Cada uma delas, que podemos chamar de teoria de abordagem, de corrente de pensamento, de escola, entre outros nomes, foi construda por um ou mais estudiosos, levando em conta o paradigma

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imperante em sua poca, como base a ser respeitada, ou outro a ser modificado.

O que no se nega que, nessa jornada, o modo de pensar a administrao evoluiu, chegando aos nossos dias como um rico painel do qual o administrador tenta tirar o melhor proveito.

Embora existam vrias maneiras de apresentar a evoluo das teorias da administrao, optou-se por seguir a classificao estabelecida por Chiavenato (2004), composta pelas seguintes oito abordagens:

Abordagens prescritivas e normativas

1. Abordagem clssica da administrao

A administrao cientfica

Teoria clssica da administrao

2. Abordagem humanstica da administrao teoria das relaes humanas (TRH)

3. Abordagem neoclssica da administrao

4. Abordagem estruturalista da administrao: o modelo burocrtico

Abordagens explicativas e descritivas

5. Abordagem estruturalista da administrao: a teoria estruturalista

6. Abordagem comportamental da administrao

Teoria comportamental

Teoria do desenvolvimento organizacional (DO)

7. Abordagem sistmica da administrao

Tecnologia da informao e administrao

Teoria matemtica da administrao

Teoria de sistemas

8. Abordagem contingencial da administrao

Alm dessas oito abordagens, novos paradigmas esto surgindo, por meio das novas abordagens para a administrao.

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Essa classificao de Chiavenato (2004) nesses dois grandes blocos, as abordagens prescritivas e normativas e as abordagens explicativas e descritivas no so uma classificao rigorosamente cronolgica, mas baseada num outro critrio: o das nfases dessas escolas de pensamento.

As teorias prescritivas e normativas apresentam duas caractersticas: suas propostas podem ser entendidas, nessa classificao, como leis a serem seguidas sem discusso, ou seja, determinam como a administrao deve ser.

Noutra direo, as escolas explicativas e descritivas no so preocupadas em fazer voc aceitar suas definies, deixando assim margem para novas interpretaes, ou seja, tentam mostrar a administrao como ela .

A explicao mais consistente para essa classificao, porm, est mesmo na nfase em cada uma das teorias: enquanto as escolas normativas e prescritivas, ao escolheram variveis bsicas (tarefas, estrutura e pessoas), voltaram-se totalmente para dentro das organizaes, as explicativas e descritivas escolheram as suas variveis (estrutura, pessoas e tecnologia), s que todas elas consideraram tambm o ambiente, ou seja, alm de enxergarem a organizao por dentro, preocuparam-se em relacion-la com o que ocorria fora dela. Portanto, paradigmas notoriamente diferentes.

Essa nossa discusso tem como objetivos:

caracterizar para voc cada uma dessas abordagens, mostrando a essncia de suas propostas, os principais nomes de autores e conceitos nelas envolvidos;

permitir que voc tenha, por meio dessa sequncia de apresentaes, uma viso do desenvolvimento do pensamento administrativo, que ocorreu historicamente.

A seguir, uma adaptao de Chiavenato (2004), mostrando as oito abordagens citadas.

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Quadro 1 Abordagens para administrao

Aspectos principais

Teoria clssica

Teoria das relaes humanas

Teoria neoclssica

Teoria da burocracia

Teoriaestruturalista

Teoria comportamental

Teoria dos sistemas

Teoria da contingncia

nfaseNas tarefas e na estrutura

organiz.Nas pessoas

No ecletismo:

tarefas pessoas e estrutura

Na estrutura organiz.

Na estrutura e no ambiente

Nas pessoas e no ambiente

No ambiente

No ambiente e na tecnologia, sem desprezar

as tarefas, as pessoas e

estrutura

Abordagem da

organizao

Organizao formal

Organizao informal

Organizao formal e informal

Organizao formal

Organizao formal e informal

Org. formal e informal

Org. como um sistema

Varivel dependente do ambiente e da

tecnologia

Conceito de organizao

Estrutura formal como

conjunto de rgos, cargos e tarefas

Sistema social como conjunto de

papis

Sistema social com objetivos a alcanar

Sistema social como conjunto

de funes oficializadas

Sistema social intencion.

construdo e reconstrudo

Sistema social cooperativo e

racional

Sistema aberto

Sistema aberto e sistema fechado

Principais represent.

Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson

Mayo, Follett, Roethlisberger,

Dubin, Cartwright,

French, Zalesnick,

Tannenbaum, Lewin

Drucker, Koontz, Jucius,

Newmann, Odiome, Humble, Gelinier,

Scheh, Dale

Weber, Merton, Selznick,

Gouldner, Michels

Etzioni, Thompson, Blau,

Scott

Simon, Mc Gregor, Barnard, Argyris,

Likert, Cyert, Bennis, Schein,

Lawrence, Sayles, Lorsch, Beckhard,

March

Katz, Kahn, Johnson,

Kast, Rosenzweig,

Rice, Churchman, Burns, Trist,

Hicks

Thompson, Lawrence,

Lorsch, Perrow

Concepo do homem

Homo economicus

Homo socialHomem organiz.

Homem organiz. Homem organiz. Homem adm.Homem

funcionalHomem

complexo

Comport.organiz. do indivduo

Ser isolado que reage

como indivduo

(atomismo tayloriano)

Ser social que reage como membro de grupo social

Ser isolado que reage

como ocupante de cargo e

posio

Ser isolado que reage como ocupante de

cargo e posio

Ser social que vive dentro de organizaes

Ser racional tomador de

decises quanto participao nas

orgs.

Desempenho de papis

Desempenho de papis

Sistema de incentivos

Incentivos materiais e

salariais

Incentivos sociais e

simblicos

Incentivos mistos, tanto

materiais como sociais

Incentivos materiais e

salariais

Incentivos mistos, tanto materiais

como sociaisIncentivos mistos

Incentivos mistos

Incentivos mistos

Fonte: CHIAVENATO, 2004, pp. 622-623.

3.1 Abordagem clssica

A abordagem clssica, pioneira na cincia administrativa, nasce junto com o sculo XX, com os estudos pioneiros de dois engenheiros, que, embora em pases separados e com propostas diferentes, convergiam para uma viso que se complementava.

Essa abordagem decorrncia direta da Revoluo Industrial, causada pelo crescente aumento do nmero de indstrias, bem como pelo acirramento da concorrncia.

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Ento, as origens da abordagem clssica devem-se a dois aspectos histricos:

ao crescimento acelerado e desordenado das empresas; e

necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes.

composta por duas teorias ou escolas, a saber:

Escola da administrao cientfica, que ocorreu nos Estados Unidos; teve como principal personalidade Frederick Winslow Taylor e deu nfase para as tarefas organizacionais.

Escola dos anatomistas e fisiologistas da administrao, que ficou conhecida como Teoria Clssica da Administrao; teve em Henri Fayol seu maior nome. Ocorreu na Frana, dando nfase estrutura organizacional. Essa abordagem decorrncia direta da Revoluo Industrial, pelo crescente aumento do nmero de indstrias e acirramento da concorrncia.

Essas duas correntes, embora em locais diferentes, ocorreram na mesma poca histrica (incio do sculo XX) e tiveram muitos pontos em comum, de forma que so consideradas juntamente numa proposta que leva o nome de abordagem clssica.

3.1.1 Administrao cientfica de Taylor

De acordo com Chiavenato (2004), essa abordagem surgiu em 1903, nos Estados Unidos, enfocou a varivel tarefa e teve como seu principal representante Frederick Winslow Taylor.

Considerada como a primeira teoria no campo da administrao, comeou com F. W. Taylor e contou com a colaborao de outros estudiosos e seguidores que acrescentaram conceitos interessantes abordagem.

O desenvolvimento dessa escola pode ser representado pela prpria trajetria de vida de seu principal autor, Taylor, que comeou como operrio e supervisor em uma grande indstria e, por ter estudado engenharia, atingiu altos cargos de direo em sua vida.

Sua teoria, conforme apresenta Chiavenato (2004), dividida em dois perodos:

Primeiro perodo: chamado de perodo da Organizao Racional do Trabalho (ORT). Concentrou-se na execuo das tarefas pelos operrios. Coincide com a publicao de seu livro Shop Management, em 1903, sobre a racionalizao do trabalho de operrios com base no estudo de tempos e movimentos. Todos os conceitos foram desenvolvidos a partir do contato com os operrios (cho de fbrica), tentando entender e melhorar as condies de realizao do seu trabalho. A maneira como era realizado o trabalho mostrava que havia muita diferena tanto nas tarefas (a forma como operrios diferentes realizavam tarefas parecidas no era homognea) quanto nas ferramentas (uso de diferentes ferramentas e, alm disso, de forma no padronizada).

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Esse perodo incluiu os seguintes aspectos:

anlise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos;

estudo da fadiga humana;

diviso do trabalho e especializao do operrio;

desenho de cargos e tarefas;

incentivos salariais e prmios de produo;

conceito de Homo economicus;

condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto e outras;

padronizao e mtodos e de mquinas;

superviso funcional.

Por meio do estudo detalhado que contou com a ajuda de outros pesquisadores, esses aspectos foram assim explorados:

os tempos e movimentos relacionados com cada tarefa foram exaustivamente investigados, de modo a permitir que se definisse uma maneira nica e melhor de realiz-la (the best way). Isso resulta num desenho de cargos e tarefas que os segmenta, reduzindo-os a pequenas pores de trabalho, o que conduz superespecializao do seu executor;

buscando reduzir as diferenas na aplicao do trabalho, foram padronizados mtodos, mquinas e ferramentas;

foram implantados a seleo e o treinamento cientfico dos trabalhadores, de modo a garantir que cada tarefa fosse executada por quem tivesse condies fsicas para isso e, consequentemente, houvesse maior produtividade dos operrios em suas tarefas;

foram pesquisadas as condies de trabalho, envolvendo o prprio ambiente fsico, tal como ventilao, iluminao, limpeza e as ferramentas utilizadas, considerando sua proximidade, condies de uso etc.;

houve a preocupao em reduzir condies que elevassem a fadiga do operrio, para que sua produo no fosse prejudicada;

criou-se o pagamento por produo, como prmio a quem atingisse os padres de produo esperados ou os ultrapassasse. Essa prtica baseava-se no conceito de Homo economicus;

empregou-se a superviso funcional, na qual um operrio poderia ter mais de um supervisor e, este, poderia ter mais de um operrio supervisionado.

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Esse primeiro perodo de sua teoria garantiu a Taylor muito sucesso, de forma que ele levou esses conhecimentos para o nvel gerencial, como uma maneira de preparar a organizao para uma gerncia cientfica, em seu segundo perodo.

Segundo perodo: denominado de Administrao Cientfica, esse perodo marcado pela publicao de seu segundo livro, The Principles of Scientific Management (1911), no qual Taylor incorpora conhecimentos de administrao geral e leva esses princpios para o nvel gerencial para que possam ser aplicados em toda a organizao.

nesse perodo que Taylor apresenta seus princpios gerenciais, a saber:

princpio do planejamento;

princpio do preparo;

princpio do controle;

princpio da execuo.

A Administrao Cientfica contou tambm com outros nomes, como Frank B. Gilbreth, que, juntamente com sua mulher, Lillian Gilbreth, introduziu os estudos sobre tempos e movimentos; Harrington Emerson, que contribuiu com alguns princpios de rendimento; Henry Ford, o genial aplicador de mtodos e processos que revolucionaram a linha de montagem industrial, alm de Gantt, Barth e outros.

A administrao cientfica promoveu um grande salto na produtividade das indstrias, mas, como teoria, revelou alguns pontos falhos, devidamente criticados, a saber:

mecanicismo da administrao cientfica;

superespecializao do operrio;

viso microscpica do homem;

ausncia de comprovao cientfica;

limitao do campo de aplicao;

abordagem de sistema fechado;

pioneirismo na administrao.

Em resumo, na Administrao Cientfica, os estudos dos tempos e movimentos levam determinao de mtodos de trabalhos (the best way), que, juntamente com a seleo cientfica do trabalhador e a lei da fadiga, determinam o padro de produo. Esse padro condiciona a superviso funcional, que, em conjunto com o plano de incentivo salarial e condies ambientais de trabalho, deve levar mxima eficincia e finalmente a maiores lucros e maiores salrios.

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A Administrao Cientfica a prpria representao da trajetria de vida de Taylor, que, comeando de baixo nas organizaes, chegou ao topo depois de muito trabalho e dedicao. Essa teoria nasceu no cho da fbrica e, aps o sucesso da aplicao dos princpios da ORT, foi levada para o nvel gerencial, como proposta para um melhor gerenciamento da organizao. Pode, portanto, ser considerada uma abordagem de baixo para cima e das partes para o todo.

saiba mais

A clssica recomendao que apresenta uma interpretao artstica crtica sobre as agruras do trabalho nessa poca histrica da administrao o magistral filme:

TEMPOS Modernos. Dir. Charles Chaplin. Estados Unidos, 1936. 87 min.

3.1.2 Escola anatmica e fisiolgica de Fayol

Liderada por Henri Fayol, que junto com F. W. Taylor considerado um dos fundadores da moderna administrao, a teoria clssica da administrao teve lugar na Frana. Alis, tanto Taylor quanto Fayol desenvolveram suas teorias apenas em empresas industriais (fbricas), no se envolvendo, portanto, com outros tipos de organizao. Fayol apresenta essa teoria em seu livro Administration Industrielle et Gnrale, de 1916, e enfocou a varivel estrutura organizacional.

Conforme mostra Chiavenato (2004), Fayol definiu que a organizao era um conjunto de seis funes, a saber:

1. funo tcnica (hoje conhecida como rea de produo);

2. funo financeira;

3. funo contbil;

4. funo comercial;

5. funo de segurana;

6. funo administrativa, que era o prprio ato de administrar, envolvendo toda a organizao e pairando acima das cinco funes anteriores.

Fayol definia assim os elementos fundamentais da estrutura organizacional e de sua gesto: a diviso da empresa em partes (departamentos) mostrava claramente que atividades similares e sobre o mesmo assunto deveriam ser agrupadas numa mesma funo, especializando sua atuao. Do mesmo modo, independentemente de qual das cinco funes estivesse sendo tratada, a sua gesto (administrao) seria executada pela sexta funo, a funo administrativa.

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Para Fayol, essa funo administrativa era constituda pelo P-O-C-C-C, ou seja, a interao da Previso, da Organizao, do Comando, da Coordenao e do Controle.

Hoje, tais componentes da funo administrativa (ou do PA Processo Administrativo, como a chamamos atualmente) so conhecidos como Planejamento, Organizao, Direo e Controle (P-O-D-C).

Fayol tambm estabeleceu uma relao de proporcionalidade na utilizao da funo administrativa e das demais funes. A funo administrativa no acontece apenas no topo da empresa, mas est distribuda ao longo de todos os nveis hierrquicos. Para Fayol, porm, quanto mais elevado fosse o nvel hierrquico da organizao, maior seria a proporo da funo administrativa em relao s outras cinco funes. E o inverso tambm era verdadeiro: quanto mais baixo o nvel hierrquico, menor seria a participao da funo administrativa em relao s demais funes. Isso assim ilustrado:

Ele enumerou 14 princpios gerais que deveriam nortear a aplicao da administrao como cincia:

1. diviso do trabalho;

2. autoridade e responsabilidade;

3. disciplina;

4. unidade de comando;

5. unidade de direo;

6. subordinao dos interesses individuais aos gerais;

7. remunerao do pessoal;

8. centralizao;

9. cadeia escalar;

10. ordem;

11. equidade;

12. estabilidade do pessoal;

13. iniciativa;

14. esprito de equipe.

Segundo mostra Chiavenato (2004, pp. 84-88) a Teoria de Administrao, para os autores clssicos, considerava os seguintes aspectos:

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1. administrao como cincia.

2. teoria da organizao.

3. diviso do trabalho e especializao.

4. coordenao.

5. conceito de linha e de staff.

6. organizao linear.

A Teoria Clssica da Administrao tambm teve outros colaboradores, como Luther Gulick, que props seus sete elementos, e Urwick, que apresentou quatro princpios para a administrao.

Em sntese, a Teoria Clssica diz que os princpios gerais da administrao, diviso do trabalho, especializao, unidade de comando e amplitude de controle caracterizam a organizao formal. Esta, por sua vez, deve atingir a mxima eficincia.

A Teoria Clssica da Administrao tambm representa o desenvolvimento profissional de Fayol. Vindo de famlia abastada, formou-se engenheiro e comeou a trabalhar j no topo da organizao. Assim, sua teoria reflete esse caminho, pois sua abordagem comea com uma viso geral da organizao e depois vai descendo para os demais componentes dela, e considerada uma abordagem de cima para baixo e do todo para as partes.

Como crticas que a Teoria Clssica da Administrao recebeu, podem ser destacadas:

abordagem simplificada da organizao formal;

ausncia de trabalhos experimentais;

extremo racionalismo na concepo da administrao;

teoria da mquina;

abordagem incompleta da organizao;

abordagem de sistema fechado.

3.2 Abordagem humanstica

De acordo com Chiavenato (2004), essa abordagem surgiu em 1932, nos Estados Unidos, enfocou a varivel pessoas e teve como principal representante Elton Mayo. Pode ser considerada como uma reao aos conceitos pregados pela teoria clssica, conforme frisa Chiavenato (2004, p. 101): Trata-se de uma corrente terica que se fixa, a partir de 1932, com um enfoque totalmente contrrio ao que propunha a abordagem clssica da administrao.

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A abordagem clssica tinha uma viso completamente formal da organizao, voltava-se para suas tarefas e para sua estrutura, preocupando-se muito pouco ou quase nada com as pessoas no trabalho, alm dos aspectos de tcnicas, disciplina, mtodos, padronizao, uso de ferramentas, tempos e movimentos, ou seja, relaes com a tarefa. Foi uma abordagem moldada por engenheiros e, por esse motivo, contaminada por uma viso tecnicista do trabalho, de acordo com a concepo imperante em sua poca.

A teoria das relaes humanas, ao contrrio, foi uma escola criada sob uma tica psicossocial, uma vez que seus principais pesquisadores eram psiclogos e cientistas sociais. Seu enfoque concentrou-se nas relaes informais das pessoas na organizao.

Dois conceitos so fundamentais para entender essa teoria:

organizao informal: o conjunto de grupos espontneos que existe em toda organizao e que condiciona fortemente o comportamento de seus membros;

grupos informais: so os grupos espontneos de pessoas que formam a organizao informal (CHIAVENATO, 2004, p. 113).

Segundo Chiavenato (2004, p. 101), alguns aspectos condicionam o aparecimento dessa teoria:

1. a necessidade de humanizar e democratizar a administrao;

2. o desenvolvimento das cincias humanas;

3. as ideias da filosofia pragmtica de John Dewey e da psicologia dinmica de Kurt Lewin;

4. as concluses da experincia de Hawthorne.

Antes de ser aceita essa teoria j se anunciavam, ainda no segundo perodo de Taylor, movimentos humansticos nos estudos de pesquisadores que podem ser chamados de teorias transitivas. No constituam ainda a teoria das relaes humanas, mas prepararam o terreno para que ela aparecesse.

Os principais nomes desse perodo so: Hugo Munstenberg, Ordway Tead, Mary Parker Follett e Chester Barnard.

A experincia de Hawthorne

A partir de Chiavenato (2004), sabemos que o governo americano j andava preocupado com as condies de trabalho dos operrios americanos e com os elevados ndices de rotatividade nas empresas.

Conduzida pelo psiclogo Elton Mayo e colaboradores, a experincia de Hawthorne foi realizada numa fbrica da Western Electric, no bairro de Hawthorne, em Chicago, de 1927 a 1932, quando foram publicadas suas concluses, que marcam o incio dessa teoria.

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Esses estudos de Mayo foram desenvolvidos em quatro fases:

1. na primeira fase, estudou-se o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Ficou comprovada a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico, ou seja, os operrios reagiam s experincias muito mais de acordo com as suas suposies pessoais do que s condies reais de iluminao;

2. na segunda fase, estudaram-se as condies de trabalho de um grupo de observao, comparando-se o resultado desse grupo com o de outro grupo de controle. O grupo de observao ficou num ambiente separado do grupo de controle e, por doze perodos da experincia, que duraram vrias semanas, a produo desse grupo aumentou seguidamente de um perodo para o outro, independentemente das condies geradas no seu ambiente. A explicao dada foi a de que as condies psicolgicas e sociais de trabalho do grupo de observao foram consideradas melhores pelos participantes do grupo e interferiram positivamente nos resultados;

3. a terceira fase voltou-se para a pesquisa das relaes humanas no trabalho em toda a organizao, criando-se um grande programa de entrevistas com o objetivo de conhecer o que os operrios pensavam e sentiam quanto ao trabalho;

4. na quarta fase, um grupo experimental foi observado em relao aos outros do departamento para analisar a organizao informal dos operrios. O observador constatou que esse grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes e criou regras para estabilizar a produo nos nveis interessantes para o grupo, punindo todos os colegas que quebrassem essas regras e prejudicassem o grupo. Essa fase permitiu estabelecer relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica.

As concluses da experincia de Hawthorne, na fbrica citada, foram as seguintes:

o nvel de produo mostrou-se resultante da integrao social das pessoas no trabalho;

o comportamento social dos empregados apoiava-se totalmente no grupo;

as recompensas e sanes sociais produzidas pelo grupo para seus componentes eram mais poderosas do que as recompensas financeiras da organizao;

os grupos informais existiam e tinham fora s vezes maior que os formais da organizao;

as relaes humanas apareciam dentro da organizao em funo das oportunidades de contato e mantinham uma constante interao grupal;

o contedo e a natureza do trabalho tinham influncia sobre o moral dos trabalhadores;

os aspectos emocionais do comportamento humano mostraram-se importantes e chamaram a ateno dos pesquisadores.

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Com essas concluses, a Teoria das Relaes Humanas deslocou o foco de estudos dos aspectos formais das tarefas e da estrutura da organizao para a preocupao com as pessoas e com a organizao informal.

Decorrncias da teoria das relaes humanas

De acordo com o que apresenta Chiavenato (2004), a teoria das relaes humanas influenciou diretamente estudos da administrao, que voltaram para temas como:

a) a influncia da motivao humana no trabalho. A experincia de Hawthorne permitiu que se mudasse a concepo de Homo economicus, ou seja, a pressuposio de que as pessoas s seriam sensveis a estmulos de ordem salarial e econmica, para a crena no Homo social, para o qual as recompensas sociais e simblicas seriam mais importantes que aquelas. A preocupao com as necessidades humanas bsicas explorada e a base que vai compor a abordagem comportamental, teoria que aparece dcadas mais adiante. Tambm se iniciam os estudos sobre as necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de autorrealizao sobre ciclo motivacional e moral e clima organizacional.

Esse importante ciclo representado por seis etapas:

1. estmulo ou incentivo

2. necessidade

3. tenso

4. comportamento ou ao

5. satisfao

6. equilbrio

Caso a necessidade no tenha sido plenamente satisfeita por qualquer barreira ou obstculo ocorrido, isso pode levar ao sentimento de frustrao, o que provocar desequilbrios e reaes diversas no indivduo.

b) preocupao com a liderana e sua influncia sobre o comportamento das pessoas. Conceitua-se liderana e so estabelecidas teorias a seu respeito:

teorias de traos de personalidade caractersticas marcantes de personalidade possudas pelo lder;

teorias sobre estilos de liderana maneiras e estilos de comportamento adotados pelo lder;

teoria situacional da liderana adequao do comportamento do lder s circunstncias da situao e dos liderados.

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Dentre essas teorias de liderana, destaca-se o estudo dos estilos, realizado por White e Lippitt, os quais podem ser assim resumidos, adaptado de Chiavenato (2004):

Autocrtico

O lder fixa as diretrizes sem qualquer participao do grupo.

O lder determina as providncias para execuo das tarefas, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.

O lder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho.

O lder dominador e pessoal nos elogios e crticas ao trabalho de cada membro.

Democrtico

As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder.

O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede conselhos ao lder, que sugere alternativas para o grupo escolher.

A diviso do trabalho fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.

O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e nos elogios.

Liberal (laissez faire)

H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder.

A participao do lder limitada, apresentando apenas sugestes quando solicitado a faz-las.

A diviso do trabalho e a escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder.

O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos, apenas comenta as atividades quando perguntado.

c) a comunicao tambm enfocada (e, oportunamente, ser enriquecida com o modelo matemtico da Shannon e Weaver, na Teoria Sistmica, de 1953). Nesse processo, estudam-se as redes de comunicao: roda, cadeia e crculo para explicar a maneira como esse processo pode funcionar nos grupos de trabalho. O conceito de comunicao ainda ser enriquecido, na Teoria Sistmica, de 1953, com o modelo matemtico dos autores Shannon e Weaver).

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d) a organizao informal, entendida como o resultado das interaes e dos relacionamentos no controlados pela organizao que se estabelecem entre as pessoas no trabalho.

e) a dinmica de grupo, resultado dos processos criados pelos grupos nas organizaes. Esses processos (dinmicos) criam um campo de fora que regula e mantm o equilbrio dos grupos, que acabam dando uma cara prpria a cada organizao.

Lembrete

Os temas comunicao, liderana e motivao so explorados dentro da funo direo, no PA Processo Administrativo.

3.3 Abordagem neoclssica

De acordo com Chiavenato (2004), essa abordagem surgiu em 1954 nos Estados Unidos, enfocou as variveis tarefas, estrutura organizacional e pessoas e teve como seu principal representante Peter Drucker. Outros nomes importantes dessa teoria: Dale, Koontz, ODonnell, Jucius, Newman, Davis, Terry, Hurlen, Allen.

Chiavenato (2004) informa que, no incio da dcada de 1950, houve uma grande remodelao nas teorias da administrao, em funo de todo o quadro econmico, poltico e social do mundo.

O surgimento da abordagem neoclssica a retomada de uma srie de conceitos da teoria clssica que, embora criticados e renegados pela teoria das relaes humanas, nunca foram totalmente substitudos.

Trata-se, portanto, de uma viso ecltica que combina essas duas correntes, acrescentando alguns aspectos que melhoraram sua aplicao.

formada por vrios estudiosos, relativamente heterogneos, que no se preocuparam em montar uma escola terica bem definida, mas que defenderam as seguintes caractersticas:

nfase na prtica da administrao: valorizao dos resultados concretos e palpveis por meio do pragmatismo;

reafirmao dos postulados clssicos: de certa forma, uma reao teoria humanista, pois retoma os conceitos da teoria clssica, relegados por esta;

nfase nos princpios gerais da administrao: procuram estabelecer princpios gerais que sirvam a todo tipo de organizao, como planejar, organizar, dirigir e controlar;

nfase nos objetivos e nos resultados: o dimensionamento, a estruturao e a orientao das organizaes deveriam ser funo de seus objetivos e resultados;

ecletismo nos conceitos: no estavam fechados a proposies de outras teorias.

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A administrao vista como uma tcnica social, pois consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum.

H a concepo de que existem aspectos comuns a todas as organizaes.

Promove-se a considerao sobre a eficincia e a eficcia, simultaneamente. Uma ilustrao da discusso desses dois conceitos dada pelo quadro a seguir, adaptado de Chiavenato (2004):

Quadro 2

Eficincia Eficcia

nfase nos meios.

Fazer corretamente as coisas.

Resolver problemas.

Salvaguardar recursos.

Cumprir tarefas e obrigaes.

Treinar os subordinados.

Manter mquinas.

Frequentar a igreja.

Rezar.

Jogar futebol com arte.

nfase nos resultados.

Fazer as coisas certas.

Atingir objetivos.

Otimizar o uso de recursos.

Obter resultados.

Dar eficcia aos subordinados.

Mquinas em funcionamento.

Praticar valores religiosos.

Ganhar o cu.

Ganhar o jogo.

Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 156.

Retomam-se os seguintes princpios bsicos de organizao diviso do trabalho, especializao, hierarquia e amplitude administrativa, a saber:

diviso do trabalho: decomposio de um processo complexo numa srie de pequenas tarefas que o constituem.

especializao: o reconhecimento de que cada rgo ou cargo deve ter tarefas especficas e especializadas;

hierarquia: aceito o princpio escalar, segundo o qual a autoridade do administrador aumenta medida que se sobe na hierarquia; consideram-se os conceitos de autoridade, responsabilidade e delegao.

Considera a existncia na organizao de trs nveis administrativos tpicos e necessrios para a direo e execuo das tarefas, o que gera, em consequncia, denominaes para os administradores de cada um desses nveis, conforme ilustrado a seguir:

nvel institucional ou estratgico: composto por dirigentes e diretores da organizao;

nvel intermedirio ou ttico: composto por gerentes; e

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nvel operacional: composto por supervisores diretamente relacionados com a execuo das tarefas e operaes da empresa.

amplitude administrativa: o dimensionamento de quantos subordinados um administrador pode supervisionar.

Discutem-se amplamente, tambm, os conceitos de centralizao e de descentralizao, que envolvem a definio de qual o nvel hierrquico em que as decises devem ser tomadas. A centralizao concentra num nico ponto (no topo de uma pirmide organizacional) a tomada de deciso. Por oposto, a descentralizao repassa essa autoridade para decidir para outros nveis abaixo, nessa pirmide. Uma comparao entre suas vantagens e desvantagens apresentada no quadro a seguir:

Quadro 3

Vantagens da descentralizao Desvantagens da descentralizao

1. As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao.

2. Tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao.

3. Maior participao no processo decisrio promove motivao e moral elevado entre os administradores mdios.

4. Proporciona excelente treinamento para os administradores mdios.

1. Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre os departamentos envolvidos.

2. Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos administradores mdios.

3. Risco da subobjetivao: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.

4. As polticas e os procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 164.

Retomam-se as funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle. Essas funes so estudadas minuciosamente e enriquecidas com desenvolvimento de novos aspectos tericos, dando a elas uma consistncia notvel, por meio das decorrncias dessa abordagem. Esse fato vai especialmente identificar a abordagem neoclssica como a escola do PA Processo Administrativo.

A seguir, o quadro mostra no que consiste o PA Processo Administrativo:

Quadro 4

Planejamento Organizao Direo Controle

Definir a misso

Formular objetivos

Definir planos para alcanar os objetivos

Programar as atividades

Dividir o trabalho

Designar as atividades

Agrupar as atividades em rgos e cargos

Alocar recursos

Definir autoridade e responsabilidade

Designar as pessoas

Coordenar os esforos

Comunicar

Motivar

Liderar

Orientar

Definir os padres

Monitorar o desempenho

Avaliar o desempenho

Ao corretiva

Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 168.

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A Administrao por Objetivos (APO)

De acordo com Chiavenato (2004), por meio de mtodos e processos que deslocaram a ateno sobre a eficincia, a APO enfatizou os objetivos ou as finalidades da empresa.

Trata-se de uma ferramenta administrativa pela qual gerentes superiores e seus subordinados:

definem, em conjunto, suas metas comuns, especificam reas de responsabilidade de cada posio em relao aos resultados esperados de cada um;

utilizam essas medidas como guias para melhor operao e verificao da contribuio de cada um de seus membros. O fundamental definir objetivos e traar os meios para alcan-los da melhor forma possvel, aproveitando o esprito empreendedor das pessoas.

Entre os vrios sistemas de APO existentes, podem ser identificados os seguintes pontos comuns:

1. estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior;

2. estabelecimento de objetivos para cada departamento ou unidade;

3. interligao entre os vrios objetivos para alcanar efeitos sinergsticos (por sinergia, entenda-se: ao conjunta de departamentos, visando obter um desempenho final melhor do que aquele demonstrado isoladamente em cada departamento);

4. reviso peridica do desempenho para correo de possveis desvios e reciclagem para adequar os meios e assegurar alcance dos resultados;

5. nfase na mensurao (medio, quantificao dos resultados) e no seu controle.

O processo da APO participativo e democrtico. Nele, o gerente formula objetivos de desempenho conjuntamente com o subordinado, proporciona apoio, direo e recursos a este e efetua uma avaliao conjunta do alcance dos objetivos.

Nesse contexto, os planos tticos e operacionais constituem a base para avaliao da eficcia dos executivos e de seus departamentos.

O processo de planejamento organizacional considera trs nveis de abrangncia:

1. O planejamento estratgico, sob responsabilidade da cpula da organizao, que estabelece o contexto que a organizao deve respeitar em seu desempenho futuro. Define, entre outras coisas, os objetivos gerais e as estratgias para a organizao.

2. O planejamento ttico, que a apropriao, por meio de cada departamento, da parte que lhe corresponde no planejamento estratgico. Nesse planejamento, cada rgo detalha suas aes, que

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devem convergir para o que estabeleceu o planejamento estratgico. So estabelecidas estratgicas especficas para cada departamento, que, por serem componentes das estratgias organizacionais, recebem o nome de tticas.

3. O planejamento operacional. Nesse nvel, os rgos que compem cada departamento tratam da especificao detalhada das aes que devem ser realizadas pela base da pirmide organizacional, para que sejam atingidos os objetivos definidos pelo planejamento estratgico e regulados pelo ttico.

Estratgias e tticas so conceitos essencialmente iguais, diferenciando-se apenas em aspectos de abrangncia; por essa razo, vo produzir resultados distintos em termos dessa abrangncia organizacional. O quadro a seguir, adaptado de Chiavenato (2004), esclarece essa classificao:

Quadro 5

Estratgia Ttica

Envolve a organizao como uma totalidade.

um meio para alcanar objetivos organizadores.

orientada para o longo prazo.

decidida no nvel institucional da organizao.

Refere-se a cada departamento ou unidade.

um meio para alcanar objetivos departamentais.

orientada para o mdio ou curto prazo.

definida no nvel intermedirio pelo gerente.

Fonte: CHIAVENATO, 2004, pp. 234-236.

O planejamento estratgico apresenta os