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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

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4 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA

Após analisarmos os fundamentos do processo deorganização, uma questão se torna fundamental: como adequaros elementos estruturais às condições ambientais encontradas eaos objetivos da empresa? Ou, em outras palavras, como definiro projeto organizacional visando obter a máxima eficiênciaadministrativa?

De fato, ao longo dos anos pôde-se observar uma grandeevolução na visão da estrutura organizacional paralelamenteao desenvolvimento das teorias administrativas. Oliveira (2006)apresenta uma interessante comparação entre as teorias daadministração e a contribuição que elas deram para a estruturaorganizacional como um todo (ver quadro 4.1).

Teorias da administração Períodobásico

Contribuições para a estruturaorganizacional

Administraçãocientífica

FrederickTaylor

1903 Redesenhou o processo dostrabalhos e mudou as atitudesdos trabalhadores melhorando aprodutividade.

Henry Ford Início doséculoXX

Estudou a especialização dostrabalhadores.

Henri Fayol Décadade 1910

Estabeleceu as atividades do processoadministrativo (planejamento,organização, comando, coordenaçãoe controle).

Definiu o papel do dirigente.


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Consolidou a divisão do trabalhoentre as áreas das empresas.

Estabeleceu os primórdios daautoridade e da responsabilidade.

Consolidou as unidades de comando

e de direção.Analisou a questão da centralização eda descentralização.

Estruturou a cadeia de comando.

Incentivou o espírito de equipe.

Burocracia Max Weber Décadade 1920

Estabeleceu que as empresas que têmnormas – ou leis ou políticas – são asmais produtivas.

Consolidou a autoridade formal(baseada nas leis, normas e políticas).

Relaçõeshumanas

Elton Mayo Décadade 1930

Estabeleceu que a qualidade dasupervisão e dos relacionamentoscom os empregados melhora aprodutividade.

A média administração deve otimizara ligação entre a alta e a baixaadministração.

Os trabalhos em equipes sãoimportantes.

Pensamentosistêmico

Ludwig vonBertalanffy

Final dadécadade 1930

Consolidou a análise de toda aempresa e de cada uma de suaspartes de forma interligada.

Possivelmente foi a mais fortecontribuição para toda a modernaanálise da departamentalização dasempresas.

Administraçãopor objetivos

PeterDrucker

1955 Consolidou a administração voltadapara resultados e com avaliação dodesempenho das pessoas.

Aprendizagemorganizacional

PeterSenge

Meadosdadécadade 1970

As empresas devem aprender a lidarcom a mudança contínua, a qual ébásica para a evolução da estruturaorganizacional.

Administraçãovirtual Décadade 1990 Contribuiu diretamente para aestruturação em rede das empresas.

Administraçãodoconhecimento

Início doséculoXXI

Corresponde ao principal aspectoda evolução das estruturaçõesorganizacionais.

Quadro 4.1 - Contribuições das teorias administrativas para a estruturaorganizacional (Oliveira, 2006)


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Considerando todas essas contribuições e as particularidadesque diferenciam umas organizações das outras, um administradordesavisado poderia ser levado a pensar que poderia ser definidauma infinidade de configurações. Entretanto, a prática apontapara uma situação diversa. Mintzberg (2003) afirma que

somente poucas configurações devem ser consideradas. Nasequência, vamos abordar cada uma dessas configurações, mas,por motivos de melhor compreensão, as dividimos em grupos:tradicionais, emergentes e novas perspectivas.

Desenhando boas estruturas

O projeto organizacional sempre envolve desafios eriscos, pois muito do desempenho da organização reside

na sua adequação às condições ambientais. Sobral & Peci(2008) apresentam uma série de nove testes1 que serviriampara guiar os projetos das empresas. Ela se baseia emtrabalho de Goold & Campbell (2002):

• Teste da vantagem do mercado: o projeto estruturaldireciona suficiente atenção gerencial para as fontes devantagem competitiva em cada mercado?

• Teste da vantagem da holding : o projeto estruturalauxilia a holding ou empresa-mãe a adicionar valor àorganização?

• Teste das pessoas: o projeto estrutural reflete as forças,fraquezas e motivações das pessoas?

• Teste da viabilidade: foram levadas em conta todasas restrições que podem impedir a implementação doprojeto?

• Teste das culturas específicas: o projeto estruturalprotege unidades que necessitam distinguir suasculturas?

1 Sobral & Peci (2008) omitem um dos testes, razão pela qual fiz atradução a partir do original de Goold & Campbell (2002).


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• Teste das dificuldades de coordenação: o projetoestrutural fornece soluções de coordenação parao relacionamento direto entre as unidades, a fimde solucionarem problemas sem a intervenção da

administração superior?• Teste da redundância na hierarquia: o projeto estrutural

possui excessivos níveis hierárquicos e unidades?

• Teste de accountability : o projeto estrutural suportacontroles efetivos?

• Teste da flexibilidade: o projeto estrutural facilita odesenvolvimento de novas estratégias e proporcionaa flexibilidade necessária para adaptar-se às

mudanças?

Fonte: Goold & Campbell (2002), tradução minha

4.1 Estruturas tradicionais

Esse conjunto de configurações corresponde a uma evoluçãonatural das organizações, à medida que crescem em tamanhoe complexidade. Segundo Sobral & Peci (2008), a maioria das

organizações apresenta inicialmente uma estrutura funcional.Com o aumento da complexidade de produtos, serviços emercados, existe uma tendência de reestruturação para umaforma divisional. Havendo uma expressiva expansão da atuaçãoterritorial, pode-se adotar uma forma geográfica. Por fim, se aatuação exigir o foco em mais de uma dimensão, como produtoe geografia, adota-se a forma matricial.

4.1.1 Estrutura funcional

A estrutura funcional é a opção mais lógica e convencional, já que utiliza a função organizacional — consequência diretada especialização do trabalho — como critério de agrupamento.


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Engenharia, produção, marketing, recursos humanos, pesquisae desenvolvimento são exemplos típicos de departamentosfuncionais, como mostrado anteriormente na figura 3.7.

Ao aproximar os especialistas, por meio de tarefas,

conhecimento e habilidades afins, permite-se uma grandeeconomia de escala, reduz-se a ocorrência de cargos duplicadose permite-se conforto social pela reunião de “iguais”, ou seja, depessoas que falam a “mesma língua” (Robbins& Decenzo, 2004).

Uma das deficiências geralmente observadas é a tendênciade segregação entre os departamentos, o que faz perder osentido de unidade e o foco nas metas funcionais. O quadro4.2 apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da

estrutura funcional.Pontos fortes Pontos fracos

• Permite economias de escala nosdepartamentos funcionais.

• Permite um maior desenvolvimentode habilidades e conhecimento.

• Facilita atingir as metas funcionais.

• É mais indicada para umaorganização com poucos produtos.

• Tempo de resposta/reação àsmudanças geralmente é lento.

• A maior centralização podesobrecarregar a hierarquia.

• A coordenação horizontal édeficiente, pela dificuldade decomunicação interdepartamental.

• Promove menos inovação.

• Restringe a visão geral daorganização.

Quadro 4.2 – Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft,2008, p. 98)

A estrutura funcional é mais conveniente em ambientesestáveis, pouco dinâmicos, de forma que a organização podedirigir seu foco para o aumento da eficiência.

4.1.2 Estrutura divisional

Quando as empresas procuram desenvolver-se, iniciando umprocesso de diversificação de produtos, tecnologias e mesmo


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mercados, pode tornar-se necessário adaptar a configuraçãoorganizacional.

Visando à eficácia e não exatamente à eficiência, todos osrecursos e tarefas necessários à produção são agregados em

unidades ou divisões, de acordo com o foco principal: produtos,mercados ou clientes (Sobral& Peci, 2008), ganhando autonomiae responsabilidades para decisões, mas respeitando as diretrizesgerais estabelecidas pela alta administração. Descentralizam-seas operações, ao mesmo tempo em que se mantêm o controle ea coordenação centralizados.

O clássico processo da descentralização da GM

Um caso clássico de descentralização – e um dosexemplos mais bem-sucedidos – é o da General MotorsCorporation, no tempo em que Alfred Sloan Jr. foi seupresidente (1921-1955). Ao contrário da Ford – que começaracomo uma pequena indústria individual e centralizada – aGM foi criada em 1910 por William C. Durant como umaorganização composta de pequenos empreendimentosadquiridos com seus antigos proprietários, que controlavamos seus respectivos negócios. Ao assumir a presidência dacompanhia, em 1921, a GM estava tentando manter-sede pé, enquanto a Ford, com seu modelo T, deslanchava edeixava todo mundo para trás. Sloan adotou uma soluçãoque era a antítese da organização centralizada e autoritáriade Ford. Substituiu os antigos donos por gerentesprofissionais e implantou um programa de organizaçãodescentralizada com múltiplas divisões (Chevrolet, Pontiac,Buick, Oldsmobile, Frigidaire), todas elas tratadas comoiguais. A meta era oferecer um carro diferente para cadabolso e para cada tipo de consumidor.

Sloan conseguiu levar a GM à posição de primeira indústriaautomobilística americana nos seus primeiros cinco anos. A


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filosofia de descentralização da GM é chamada por Druckerde “ensaio de federalismo”. Foram criadas mais de 30divisões, subdivididas em grupos. No fundo, Sloan partiu doque Ford havia conseguido no chão de fábrica e procurou

aplicar esses resultados aos gerentes e à organizaçãocomo um todo. Substituiu o velho sistema burocrático ecentralizado da antiga GM por outro baseado em divisõescom autoridade e operações descentralizadas aliadas aum controle coordenado e centralizado na matriz. A ideiaera oferecer diversidade de modelos de carros a todo tipode cliente ou mercado. Em síntese, Sloan procurava fazercom que cada divisão tomasse suas próprias decisõesdentro das bases da diretriz geral da corporação. Com isso,fortalecia a alta administração, permitindo-lhe concentrar-

se nas tarefas mais importantes da organização, ao mesmotempo em que concedia certo grau de liberdade para asdivisões operacionais. Sloan partiu do pressuposto de queuma liderança ditatorial em uma grande indústria causaprofundos problemas para o moral interno do negócio. Erao oposto do estilo autocrático e centralizador exercido porHenry Ford nos seus últimos anos de gestão.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2002)

Segundo Sobral & Peci (2008), a estrutura divisionaldestina-se a:

• organizações grandes e maduras, com linha de produtosou serviços diversificada;

• organizações com atuação em mercados muito diferentesuns dos outros, que exigem estratégias de comercializaçãoe marketing específicas;

• organizações com produtos ou serviços que demandamtecnologias diferenciadas de produção;

• organizações presentes em áreas geográficas distantes.


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Unidade III

Dica:

Quando for projetar uma estrutura organizacionalgeral, escolha uma estrutura funcional quando aeficiência for importante, quando o conhecimento e aexperiência profunda forem críticos para atingir as metasorganizacionais e quando a organização necessitar sercontrolada e coordenada mediante uma hierarquia vertical.No caso de uma estrutura divisional, use-a em uma grandeempresa com múltiplas linhas de produtos quando quiserdar prioridade às metas de produto e à coordenação entrefunções.

Fonte: Daft (2008)

Pontos fortes Pontos fracos

• Adequada para ambientes instáveis,que exigem mudanças rápidas.

• Permite foco no cliente, por mostrarcompromisso com produtos econtato.

• Permite alta coordenaçãointradivisional.

• Facilita a diferenciação em produtos,regiões e clientes.

• Melhor se aplicada em grandesorganizações, com portfólio variado.

• Descentraliza as decisões.

• Reduz ou minimiza a economia deescala em departamentos funcionais.

• Reduz a coordenação interdivisional.

• Reduz ganhos de desenvolvimentode competências e especializaçãotécnica.

• Dificulta a integração e apadronização entre linhas deprodutos.

Quadro 4.3 – Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft(2008), p. 101)

4.1.3 Estrutura geográfica ou territorial

Ao considerarmos um país continental como o Brasil oua atuação de uma multinacional, facilmente verificamos quediferenças regionais e culturais podem ter um impacto muitogrande na operação de uma organização. O “pensar global eagir local” ganha aqui conotações primordiais ao procurar


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uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cadaregião ou território. O ramo de vestuário é um exemplo típico.Consideremos uma grande multinacional, como a holandesa C&A,empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede delojas de departamentos do setor no país, com aproximadamente

170 lojas e presença nas cinco regiões. Impossível imaginar queum consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmomix de produtos da loja de Londrina (PR). A coordenação geraltrabalha a marca, o controle da produção e de fornecedores ealgumas funções como a financeira, mas a operação do dia a diaé feita de maneira descentralizada, ela é local.

Na prática, a estrutura geográfica pode ser consideradacomo mais um critério de agrupamento divisional, valendo,

portanto, os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro4.3 mostrado na página anterior.

4.1.4 Estrutura matricial

Como visto nas duas estruturas anteriores, ambas apresentamuma série de pontos fortes e fracos, vantagens e desvantagens.Assim, é natural que se tente aproveitar suas vantagens emconjunto. Nesse sentido, a estrutura matricial representa umhíbrido entre a estrutura funcional, que permite uma maior

eficiência no uso de recursos, e a estrutura divisional, com suamelhor coordenação e adaptação ao ambiente.

A estrutura matricial pode ser aplicada quando a organizaçãoprecisa manter o foco em mais de uma dimensão ao mesmotempo, como no caso de um produto e de uma função. Umaagência de publicidade seria uma típica usuária, pois lidacom diversos projetos (clientes) ao mesmo tempo em quecompartilha diversos profissionais. Não haveria sentido em

alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor defotografia para cada um dos trabalhos em andamento, isso seriaum desperdício de recursos.


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Talvez a principal característica da estrutura matricial seja aautoridade dual (Sobral & Peci, 2008). Combina-se uma cadeiade comando funcional, vertical e hierárquica, com uma cadeiade comando horizontal (transversal), centrada em um projeto,um produto ou um serviço específico. Daft (2008) afirma que a

configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal,ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comandovertical.

Para a maioria das pessoas, a existência de uma hierarquiadual oferece estranhamento, porque ser subordinado a mais deuma pessoa é uma experiência vivida por poucos. Entretanto, Daft(2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização:

1. Os recursos disponíveis são escassos e precisam sercompartilhados. Uma aplicação típica ocorre em empresasde porte médio, que possuem uma quantidade moderadade linhas de produto por não terem condições de manterfinanceiramente especialistas dedicados a cada linha.Mas nem sempre o fator financeiro é o mais importante.A indústria aeronáutica, por exemplo, historicamentesempre recebeu verbas generosas, mas foi uma dasprimeiras a desenvolver e implementar a estruturamatricial, por causa do número limitado de profissionais

disponíveis, bem como pela dificuldade em coordenar agrande quantidade de subprojetos que compõe uma naveespacial.

2. Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliemresultados críticos, como a necessidade de conhecimentotécnico especializado (estrutura funcional) ao mesmotempo em que se acelera a colocação de novos produtos(estrutura divisional). Para tanto, é necessário equilibraras duas atuações, sendo necessária uma estrutura de

autoridade dual.3. A organização está inserida em um ambiente dinâmico,

complexo e, portanto, incerto. As rápidas mudançasexternas e alta interdependência entre as diversas áreas


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requerem grande volume de coordenação e processamentode informações, tanto no sentido vertical quanto nohorizontal.

A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de

equilíbrio, em que as linhas de autoridade verticais e horizontaissão igualmente importantes, o que só poderia ser obtidoutilizando-se uma estrutura hierárquica dual.

Dica:

Considere uma estrutura matricial quando a organizaçãonecessite dar a mesma prioridade para produtos e funçõespor causa da pressão dual dos clientes. Utilize tanto uma

matriz funcional quanto uma matriz de produtos se amatriz equilibrada com linha de autoridade dual não forapropriada para sua organização.

Fonte: Daft (2008)

Presidente

Projetos Produção

GerenteProduto A

GerenteProduto B

GerenteProduto C

GerenteProduto D

GerenteProduto E

Marketing Controller SuprimentosOperações de

produto

Figura 4.1 – Estrutura matricial e a autoridade dual (adaptado de Daft, 2008)


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• Permite coordenação frente à duplademanda dos clientes.

• Permite compartilhar recursos entreos diversos produtos.

• Adequada para ambiente complexo edinâmico.

• Oferece oportunidades dedesenvolvimento de habilidadesfuncionais e de produtos.

• Melhor para organizações de portemédio com múltiplos produtos.

• Autoridade dual, que pode ser porvezes frustrante e confusa.

• Exigência de boas habilidadesinterpessoais e extenso treinamentopara os participantes.

• Necessidade de comunicaçãoconstante, exigindo dispêndio detempo com reuniões e atividades deresolução de conflitos.

• Exige adaptação dos participantespara decisões de colegiado e nãohierárquicas.

• Necessita de grande esforço paramanter o equilíbrio de poderes.

Quadro 4.4 – Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft(2008), p. 105)

A realidade brasileira: configurações empresariais

O Grupo Odebrecht é um bom exemplo de empresacom configuração conglomerada. A holding OdebrechtS.A. foi criada em 1981, época em que a empresa atuavaprincipalmente na área de construção civil. Durante asprivatizações da década de 1990, adquiriu o controle e setornou gestora de empresas químicas e petroquímicas,

como a Salgema, Poliolefinas S.A., PPH e Unipar. O grupotambém passou a atuar nas áreas de infraestrutura,serviços públicos e celulose. Em 2001, em associaçãocom o Grupo Mariani, a Odebrecht adquiriu o controleda Petroquímica do Nordeste – Copene, que em 2002deu origem à Braskem, maior empresa petroquímica daAmérica Latina.

A Petrobrás é um exemplo de empresa com configuração

multidivisional, tendo em vista que a maioria das suasunidades operam no mesmo mercado geral, enquanto aUnimed é uma empresa com configuração funcional.


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Já a configuração matricial, idealizada na década de1970, em empresas de engenharia, é uma solução cadavez mais usada por grandes empresas em situações deprojetos múltiplos, em que há enfoque duplo: lideranças

distintas nos projetos e lideranças estratificadas em cadaespecialidade ou área. Essa configuração é empregada emprojetos da Volkswagen Brasil e do Grupo Suzano, porexemplo.

Fonte: Robbins (2007)

4.2 Estruturas emergentes

Além das estruturas tradicionais, outras emergem no

ambiente organizacional.

4.2.1 Estrutura horizontal

Características:

• a estrutura é criada em torno de processos centraisinterfuncionais em vez de ser em torno de tarefas,funções ou geografia. Limites interdepartamentais são

eliminados;• equipes autodirigidas;

• donos dos processos têm responsabilidade total sobrecada processo central;

• são oferecidos às pessoas treinamento, ferramentas,motivação e autoridade para tomar decisões centrais;

• equipes têm liberdade para pensar de maneira criativa eresponder com flexibilidade aos desafios;

• clientes impulsionam as corporações horizontais;


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• cultura de abertura - confiança e colaboração – focadaem melhorias contínuas. Valoriza o empowerment , aresponsabilidade e o bem-estar dos funcionários.

Dica:

Considere a possibilidade de implantação de umaestrutura horizontal quando as necessidades do cliente eas demandas mudam rapidamente e quando o aprendizadoe a inovação são críticos para o sucesso da organização.Identifique cuidadosamente os processos centrais e treinegerentes e funcionários para que trabalhem nesse tipo deestrutura.

Fonte: Daft (2008)

A reengenharia

O termo reengenharia foi cunhado por Michael Hammer2.A despeito de ser comumente associado, erroneamente,à ideia de “destruir e reconstruir” uma organização ou deefetuar um downsizing 3, Hammer tinha em mente o usocorreto da tecnologia da informação, não só evitando

a simples automação dos processos já existentes comoreprojetando-os para otimizar sua utilização. Segundodefinição de Maximiano (2006, p. 486), a palavrareengenharia significa “(...) reinventar a empresa, desafiandosuas doutrinas, práticas e atividades existentes para, em

2 Segundo Maximiano (2006), Hammer lançou a ideia da reengenhariano seu texto “Reengineering work: don’t automate, obliterate”, publicadona Harvard Business Review , July-August 1990.

3Downsizing : estratégia empresarial que é implementada,normalmente, através da reestruturação realizada em uma empresa.Na prática, resulta na redução dos níveis da gestão e da dimensão daorganização por meio da eliminação de áreas produtivas não essenciais,para que a companhia possa concentrar-se no negócio principal. Umaconsequência da aplicação prática do downsizing é a eliminação de postosde trabalho.


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seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora,em processos que integram as funções departamentais.Essa reinvenção tem como objetivo otimizar a posiçãocompetitiva da organização, seu valor para os acionistas e

sua contribuição para a sociedade”.

Análise Compras Fluxo demateriais

Distribuição Cliente

Análise demercado Pesquisa

Planejamentode produto Teste

Cliente

Equipeda alta administração

Dono doprocesso Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3

Dono doprocesso Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3

Figura 4.2 – Estrutura horizontal – adaptado de Daft (2008)

Compras Vendas Produção Recursoshumanos Logística Engenharia

Presidência

A empresa sob a perspectiva da estrutura

Fornecedores

Vendas Produção

Recursoshumanos Engenharia

Suprimento Distribuição Clientes

A empresa sob a perspectiva do processo

Figura 4.3 O foco no processo após a reengenharia (adaptado de Maximiano,2006)


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• Promove flexibilidade e rapidez nasações em resposta às mudanças nasnecessidades dos clientes.

• Direciona a atenção de todos para aprodução e para agregar valor para o

cliente.• Permite que cada funcionário

tenha ampla visão das metasorganizacionais.

• Promove o foco no trabalho emequipe e a colaboração.

• Melhora a qualidade de vida dosfuncionários ao oferecer-lhes aoportunidade de compartilharresponsabilidades, de tomar decisões.Estes são medidos pela produção.

• Determinar o processo central édifícil e leva tempo.

• Requer mudanças na cultura, noprojeto de cargos, na filosofiagerencial e nos sistemas de

informação e recompensa.• Os gerentes tradicionais podem

reagir quando tiverem de abrir mãodo poder e da autoridade.

• Requer bastante treinamento defuncionários para trabalhar comeficácia em uma abordagem deequipe horizontal.

• Pode limitar o desenvolvimento afundo de habilidades.

Quadro 4.5 – Pontos fortes e fracos da estrutura horizontal (adaptado de Daft,2008)

4.2.2 Estrutura em rede

A crise econômica da década de 1970 foi marcada, oupelo menos sinalizada, a partir da primeira crise do petróleo.Para uma economia global acostumada com esse insumobarato e abundante, a quadruplicação do preço desse insumoprovocou uma verdadeira revolução econômica, com inevitáveis

consequências para as empresas e suas operações.

A era da produção em massa, se já mostrava sinais deesgotamento a partir de meados da década de 1960, recebeuum duro golpe na ocasião, provocando um “momento de viradana história do capitalismo” (Daft, 2008, p. 183).

A ascensão do sistema japonês de produção ofereceu umanova dinâmica às operações, a queda do Muro de Berlim permitiua consolidação da globalização que estava em andamento

e o impressionante ritmo de desenvolvimento tecnológico,notadamente nos setores eletrônicos e de informação,transformou as relações das empresas com os consumidores.


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Estes, com a cada vez mais disseminada flexibilização dasfronteiras, passaram a exigir mais qualidade e menos quantidade,e isso em uma condição de expansão dos mercados globais,impondo novas demandas às organizações.

O público consumidor não estava mais interessado emprodutos baratos e padronizados, passava a fazer exigênciascada vez maiores por inovação e diferenciação. A produção emsérie, extremamente eficiente, tornou-se, ao mesmo tempo,rígida e custosa para os novos tempos. Alterara-se a naturezadas tarefas da organização, com a consequente necessidade dese reinventar.

Esses fatores propiciaram a experimentação e o surgimento

de novas soluções estruturais, sendo a estrutura em rede umdos destaques. Segundo Daft (2008), a estrutura em rede é umtermo genérico que engloba formas organizacionais alternativas– rede, clusters , virtuais, equipes de trabalho, organizações deaprendizagem.

A divisão do trabalho, como em outras estruturas, permanececomo um dos pontos fundamentais, mas agora passa a servisualizada em termos de conhecimento e não de atividadesbásicas. Não se aplica a indivíduos isolados, mas a equipes

multifuncionais, permanentes ou temporárias.

Outro diferencial em relação às estruturas tradicionais podeser percebido no uso das cadeias de comando. Deixa de ter afunção principal de coordenação, pois, com estruturas maisachatadas, a gerência média perde grande parte de suas funçõesligadas à conexão entre os níveis organizacionais. Menosníveis significam menos intermediários e maior amplitude decomando.

Já a organização informal ganha força, passando a adquirirum papel mais relevante que a formal – que perde muito dasua razão de ser – por não possuir caráter estável, mas simextremamente dinâmico e contingencial.


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Com a flexibilização das fronteiras, tanto nacionais quantodas próprias organizações, não se fala mais em capacidadeinterna, mas sim em estabelecimento de parcerias com clientese fornecedores e alianças estratégicas com concorrentes. Todospassam a ter contato com o mundo externo, ninguém fica

protegido dentro de suas fronteiras.

Entretanto, tudo seria praticamente inviável sem odesenvolvimento das novas tecnologias da informação e dacomunicação. Se os computadores permitiram a ascensão econsolidação das grandes corporações de produção em massa, atecnologia do tempo real permitiu a consolidação das estruturasem rede.

Segundo Sobral&

Peci (2008), a maior vantagem dasestruturas em rede é sua maior adaptabilidade, pois funcionaextraodinariamente bem em condições de mudanças constantese de inovação. Entretanto, por causa de sua natureza dispersapodem ocorrer duplicações de recursos e dificuldades decontrole. Veja no quadro abaixo os pontos fortes e fracos daestrutura em rede.


• Permite maior flexibilidade e

adaptabilidade da organização a umambiente muito complexo e volátil.

• Potencializa a rapidez de resposta àsdemandas ambientais.

• Estimula o desenvolvimento decompetitividade em escala global.

• Promove um ambiente desafiador emotivador para se trabalhar.

• Reduz os gastos gerais em virtudeda baixa necessidade de supervisãoe da consequente diminuição donúmero de níveis hierárquicos e de

administradores.

• Dificuldade para apurar responsáveis

por alguma situação ou problema.• Inexistência de um sistema de

controle ativo por causa dadispersão de unidades, tornandoa organização dependente decontratos, coordenação, negociaçõese conexões eletrônicas.

• Possibilidade de perda de umaparte importante da estrutura (porexemplo, falência de um parceiro),com impactos imprevisíveis para aorganização.

• Dificuldade de desenvolvimento

de uma cultura organizacionalforte, o que diminui a lealdade dosmembros à organização (podemser substituídos por uma parceria aqualquer momento).

Quadro 4.6 – Pontos fortes e fracos da estrutura em rede (adaptado de Sobral& Peci,2008)


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4.2.3 Estrutura em rede virtual

Daft (2008) estende ainda mais o conceito de rede,apresentando a estrutura em rede virtual. Nela, a empresasubcontrata a maior parte de seus processos de outras empresas

e coordena as atividades a partir de uma pequena organizaçãocentral. A visão poderia ser de uma instalação central cercada poruma rede de especialistas externos. Os serviços são terceirizadose essas empresas distintas são conectadas eletronicamente aum escritório central.

Um exemplo clássico de rede virtual é o da Nike. Emboraseja uma das maiores potências mundiais no ramo dosesportes, tem sob contrato direto uma quantidade irrisória

de funcionários. Comanda as operações a partir dos EstadosUnidos, fazendo, inclusive, a prototipagem de seus produtosno Extremo Oriente, local da maioria de seus tradicionaisfabricantes.

Ficam sob seu comando as operações de desenvolvimentode produtos e de marketing, o que explica seu quadro exíguo.No entanto existem condições mínimas para se obter sucessoao se adotar uma forma de gestão como essa. Geralmente aorganização central detém o controle sobre o processo em que

possui capacitação de classe mundial ou sobre os artigos que sãodifíceis de serem copiados por causa das tecnologias superioresou do design avançado.

Feito isso, a empresa pode transferir a maior parte dasatividades e do controle sobre elas (e logicamente o ônus) paraoutras organizações. Assim a organização pode concentrar-senaquilo que faz melhor e contratar fora todo o restante de suasnecessidades.

O quadro 4.7 apresenta um resumo dos pontos fortes efracos das redes virtuais.


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Unidade III

Dica:

Utilize uma estrutura em rede ou rede virtual para grandeflexibilidade e respostas rápidas às mudanças nas condições

de mercado. Foque em atividades-chave que possam darà organização vantagem competitiva e terceirize outrasatividades para parceiros cuidadosamente selecionados.

Fonte: adaptado de Daft (2008)


• Permite que mesmo pequenasorganizações obtenham talentos erecursos em todo o mundo.

• Fornece a uma empresa escala

imediata sem grandes investimentosem fábricas, equipamentos ouinstalações para distribuição.

• Permite que a organização sejaaltamente flexível e responsiva àsmudanças de necessidades.

• Reduz os custos fixosadministrativos.

• Os gerentes não possuem em suasmãos o controle sobre muitasatividades e funcionários.

• Requer uma grande quantidade de

tempo para gerenciar as relações e ospotenciais conflitos com os parceiroscontratados.

• Há um risco de falha organizacionalse um parceiro falhar nas entregasou se se retirar do negocio.

• A lealdade dos funcionários e acultura corporativa podem serfracas porque os funcionáriostêm a impressão de que podemser substituídos por serviçoscontratados.

Quadro 4.7 – Pontos fortes e fracos da estrutura em rede virtual (adaptado deDaft, 2008)

4.2.4 Aplicações

As diferentes configurações vistas anteriormente servempara atender a diferentes situações e contextos que estejamdiretamente ligados a fatores ambientais internos e externos.Ao administrador cabe uma importante decisão: encontraro equilíbrio entre controle vertical, associado a metas deeficiência e estabilidade, e coordenação horizontal, associadaa aprendizado, inovação e flexibilidade. A figura abaixomostra o continuum entre essas duas formas de estruturaorganizacional:


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Estruturafuncional

Funcionalcom equipes

interfuncionais,integradores

Estruturadivisional

Estruturamatricial

Estruturahorizontal

Estruturaem rede

Vertical:controle,eficiência,estabilidade,confiabilidade

Horizontal:coordenação,aprendizado,

inovação,flexibilidade

Abordagemde

estruturadominante

Figura 4.4 – Relação entre estrutura e necessidade da organização (adaptado deDaft, 2008)

Dica:

Encontre o equilíbrio perfeito entre o controle verticale a coordenação horizontal para ir ao encontro dasnecessidades da organização. Considere a reorganização deestrutura quando são observados os sintomas de deficiênciada estrutura.

Fonte: Daft (2008)

Entretanto, nem sempre se tem sucesso na definição daestrutura organizacional. É imperativo avaliar periodicamentea estrutura para determinar se ela é apropriada às necessidadesda organização e se é preciso haver reorganizações. Identificaros problemas muitas vezes pode ser uma difícil empreitada. Daft(2008) alerta para alguns sintomas indicativos da existência dedeficiências na estrutura. São eles:

• tomada de decisão postergada ou com falta de qualidadeMuitas vezes não existe uma distribuição adequadade responsabilidades e poder de decisão ao longo da


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estrutura, sobrecarregando poucos gestores. Outra causade deficiência nas decisões se deve a falha nas informações,tanto na direção vertical quanto na horizontal. Seminformações confiáveis é difícil garantir a qualidade dasdecisões.

• falta de inovação

A organização não responde em termos inovadores a umambiente em transformação. A falta de inovação às vezesestá ligada a deficiências na coordenação horizontal.

• desempenho dos funcionários declina e metas nãosão atingidas

A estrutura pode falhar por não deixar claro e evidentequais são as metas, as responsabilidades e os mecanismosde coordenação disponíveis.

• evidência de muito conflito

Pode dar-se o caso de as metas departamentais entraremem conflito entre si ou de se sobreporem às metasorganizacionais. Numa situação dessas a coordenaçãohorizontal deve ser readequada.

EXERCÍCIO

3) Você e a estrutura organizacional4

Para melhor compreensão da estrutura organizacional nasua vida, realize a tarefa proposta.

Selecione um dos empreendimentos relacionados a seguirpara organizá-lo:

• uma loja que faz cópias e impressão.

• uma agência de viagens.

4 Exercício proposto em Daft (2008) e adaptado por Dorothy Marcic.


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• uma locadora de material esportivo (como jet-skis ) emum local de veraneio.

• uma padaria.

Contexto

Uma organização é um meio de obter algum poder contraum ambiente que não inspira confiança. O ambiente forneceà organização entradas que podem incluir matérias-primas,recursos humanos e recursos financeiros. Há um produto ouserviço a ser realizado e que envolve tecnologia. A produçãovai para os clientes, um grupo que precisa ser alimentado. Ascomplexidades do ambiente e da tecnologia determinam acomplexidade da organização.

Planejando sua organização

1. Escreva a missão e a finalidade da organização em poucassentenças.

2. Quais são as tarefas específicas a serem cumpridas paraque a missão seja realizada?

3. Com base nas metas específicas observadas no item 2,

desenvolva um organograma. Cada cargo na figuradesempenhará uma tarefa específica ou será responsávelpor certo resultado.

4. Você está no seu terceiro ano de operação e seu negóciotem sido muito bem-sucedido. Você quer adicionar umasegunda instalação a alguns quilômetros de distância.Com quais questões você vai se deparar para tocar onegócio em dois lugares? Desenhe um organograma queinclua as duas instalações.

5. Cinco anos se passaram e o negócio aumentou paracinco instalações em duas cidades. Como você semantém em contato com todas? Quais são as questões


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sobre controle e coordenação que surgiram? Desenheum organograma atualizado e explique seu raciocíniosobre ele.

6. Vinte e cinco anos depois, você possui 75estabelecimentos em cinco estados. Quais são asquestões e os problemas que devem ser enfrentados pelaestrutura organizacional? Desenhe um organogramapara essa organização indicando fatores como: quemé o responsável pela satisfação do cliente? Como vocêvai saber que as necessidades do cliente estão sendoatendidas e como as informações estão fluindo dentroda organização?

Resolução do exercício:

A seguir, damos uma sugestão de solução para o exercícioproposto.

É evidente que cada administrador encontrará uma soluçãoprópria, entretanto, consideramos que seja interessante para oaluno a apresentação de uma possível resolução, a qual, por seruma opção entre muitas, está sujeita a críticas e divergências. Aintenção é de que ela lhe sirva de parâmetro de comparação.

Empreendimento escolhido: padaria

1. Missão

A missão da empresa é oferecer pães e produtos correlatosde qualidade superior e em horários que tragam conveniência esatisfação aos clientes.

2. Tarefas associadas

• aquisição de insumos de qualidade;

• estoque adequado dos insumos;


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Definiu-se para a filial somente um pequeno estoque local, oqual é resposto periodicamente pelo estoque central.

Proprietário

Gerentematriz

Gerentefilial

Produção Vendas

EstoquelocalAquisição

Estoquecentral Fabricação

Insumos Produção Vendas

Fabricação

5. Cinco instalações

Com o esgotamento do mercado da cidade, optou-se porabrir filiais em uma cidade próxima, de porte semelhante. Masa expansão do negócio resulta em mais dificuldades para asoperações de coordenação e controle.

A compra ainda permanece centralizada, favorecida peloaumento de escala e pela relativamente pouca distância entre

as cidades. Trata-se de uma operação independente daquela decada unidade, que está subordinada diretamente ao proprietário,com um responsável específico para efetuar a distribuição dosinsumos para as diversas unidades.

Foram designados supervisores, um para cada cidade, pois adespeito da pouca distância, podem solucionar mais rapidamentesuas pendências e particularidades específicas.

As fabricações permanecem descentralizadas, para poder se

garantir o frescor dos produtos. O conceito de “pão quente” éimprescindível para o sucesso do empreendimento.


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InsumosSupervisorcidade B

Proprietário

Supervisorcidade A

Unid. 1 Unid. 2

Vendas Vendas Vendas Vendas Vendas

Unid. 3 Unid. 4 Unid. 5

Produção Produção Produção Produção Produção

Aquisição

Distribuição

Estoquecentral

6. 75 localizações

Representa uma grande rede de padarias.

Optou-se pelo sistema de franquia, pois a expansãoinviabilizava a administração direta. Agora, um conjunto depequenos empreendedores garante a necessária autonomiade operação, seguindo, entretanto, o modelo de gestãodesenvolvido e consolidado ao longo dos anos.

As operações são divididas por estado, cada qual possuindo

o seu próprio master franqueado. É ele que se responsabilizapelas avaliações dos candidatos às franquias e pelas concessõesfinais.

A aquisição dos insumos é de responsabilidade de cadafranqueado, contudo, são mantidos os padrões determinadospela franquia. São feitas auditorias periódicas em todas asunidades e um intensivo treinamento no centro de P&D.

Foi criado um departamento de marketing, destinado a fazera interface com os clientes. Pesquisas de satisfação, necessidadese tendências são captadas pela equipe.


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A estrutura segue os preceitos da boa governança corporativa,prevendo uma futura entrada no mercado de ações.

Conselhoadm.

Conselhofiscal

CEO

MKT Franquias Auditoria P&D

Treinamento

Cozinhaexperimental

Masterfranqueados

Negócios

administração unidade 3

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