a quinta disciplina apontamentos giic

5/8/2018 A Quinta Disciplina Apontamentos GIIC - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/a-quinta-disciplina-apontamentos-giic 1/7

Pós-Graduação em Gestão da Informação e Inteligência Competitiva

Fernanda Maria Lobo da Fonseca

1) Apontamentos dos principais pontos do texto indicado SENGE, Peter M. As leis da quintadisciplina. apitulo ! In" A quinta disciplina. S#o Paulo" $est Seller, 1%%&. p.'(*!.

+iscorre sobre as 11 leis da quinta disciplina, dando exemplos prticos e-ou ale/ricos

de cada lei. 0elaciona o pensamento sistmico com a mudan2a de comportamento das

pessoas. Aponta os tipos de pensamentos n#osistmicos que atrapal3am o desen4ol4imento

das orani5a26es. +emonstra como o pensamento n#osistemtico a7uda encontrar

1. Os problemas de hoje vêm das "soluções” de ontem

+e4emos pensar nas consequncias em lono pra5o das atitudes tomadas no

presente. Geralmente as pessoas n#o se preocupam com isso porque as pessoas

que 8resol4em9 o primeiro problema n#o s#o as mesmas que 3erdam o no4o.

:. Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta

; racioc<nio sistmico, ou se7a, inter4en26es bem intencionadas que

eram respostas do sistema que anulam os bene=<cios >?=eedbac@ decompensa2#o8), em curto pra5o da inter4en2#o. Somos atra<dos para =eedbac@

de compensa2#o e lori=icamos o so=rimento que ele nos causa acreditando

que n#o obtemos o resultado que quer<amos porque n#o nos es=or2amos.

(. O comportamento melhora antes de piorar ("=eedbac@ de compensa2#o8)

; “=eedbac@ de compensa2#o9 en4ol4e uma 8demora, um inter4alo de

tempo entre o bene=<cio de curto pra5o e o pre7u<5o de lono pra5o.8 ornando

a tomada de decis#o contraproducente, uma 4e5 que nela situa26es onde

=atores al3eios aos mBritos intr<nsecos dos cursos de a2#o alternati4os in=luem

nas tomadas de decis#o. Fatores tais como o intuito de construir sua pr/pria

base de poder. A pala4ra c3a4e B 8mais tarde8. A demora na respostas das a26es

rabal3o apresentado para obten2#o de rau na disciplina Gest#o EstratBica de 0ecursosCumanos e Dno4a2#o ompetiti4a ministrada pelo Pro=. " SBrio $e3n@en.

0io de aneiro1:- :&&!





explica porque os problemas sistmicos s#o t#o di=<ceis de recon3ecer.

?Em sistemas 3umanos complexos, sempre 3 4rias alternati4as para

mel3orar as coisas a curto pra5o. PorBm, o =eedbac@ de compensa2#o pode4oltar depois para assombrlo9. ?ma solu2#o sempre parece mara4il3osa

quando cura primeiro os sintomas. As coisas podem mel3orar, ou atB o

problema se7a resol4ido, no entanto, daqui a dois ou trs anos ele 4olte ou

sur7am no4os, ainda piores9.

!. A sada mais !cil normalmente nos leva de volta para dentro

odos ostamos de utili5ar solu26es con3ecidas para resol4er

di=iculdades, optando por aquilo que con3ecemos mel3or. Dnsistir em solu26es

con3ecidas, enquanto os problemas =undamentais persistem ou se ara4am, B

um ind<cio de que se est usando racioc<nio n#o sistmico. A=inal, se a solu2#o

=osse =cil de enxerar ou /b4ia a todas as pessoas, 7 teria sido encontrada.

. A cura pode ser pior do #ue a doença

?Huase sempre, a solu2#o =cil ou =amiliar n#o B apenas ine=ica5, mas

periosa, podendo criar dependncia.9 A lono pra5o a consequncia mais

ra4e de se aplicarem solu26es n#osistmicas B a necessidade de utili5la

cada 4e5 mais. En=raquecendo a capacidade das pessoas de resol4erem seu

seus pr/prios problemas. Hualquer solu2#o a lono pra5o de4e =ortalecer a

3abilidade do sistema de arcar com as suas responsabilidades.

'. $ais rpido si%ni!ica mais deva%ar

odos os sistemas naturais, dos ecossistemas dos animais Is

orani5a26es, possuem seu pr/prio ritmo ideal de crescimento. ; ritmo ideal B

muito mais lento do que o crescimento mais rpido poss<4el. Huando o

crescimento se torna excessi4o como ocorre com o cJncer o pr/prio sistema

buscar compenslo, diminuindo o ritmo e, pro4a4elmente, colocando em

risco a sobre4i4ncia da orani5a2#o. K pre=er<4el n#o =a5er nada a tomar

decis6es que podem pro4ocar um e=eito contrrio e piorar ainda mais as coisas.

Mas um no4o tipo de a2#o liado a uma no4a maneira de pensar.

:





&' ausa e e!eito n)o est)o t)o pr*+imos no tempo e no espaço

Por trs de todos os problemas de pensamento n#o sistemtico, existe

uma caracter<stica, =undamental dos sistemas 3umanos complexos" ?causa9 e?e=eito9 n#o est#o pr/ximos no tempo e no espa2o >...). ;nde ?e=eitos9 s#o os

sintomas /b4ios que indicam a existncia de problemas, como por exemplo" o

uso abusi4o de droas, desempreo, crian2as =amintas, decl<nio nos pedidos,...

omo ?causa8, re=irome I intera2#o do sistema sub7acente, que B a maior

respons4el pela era2#o dos sintomas e que, quando identi=icada, pode erar

mudan2as, resultando em mel3orias duradouras. Por que isso B um problema

Porque temos a impress#o que nossos problemas nunca est#o lone das

solu26es. Por exemplo" se =alta comida, a solu2#o de4e ser mais alimentos.

S/ que ?existe uma di=eren2a =undamental entre a nature5a da realidade

nos sistemas complexos e a =orma predominante de como pensamos a respeito

dessa realidade. ; primeiro passo para corriir essas di=eren2as B abandonar a

no2#o de causa e e=eito andam lado a lado9.

' -e#uenas mudanças podem produ.ir %randes resultados

O raciocínio sistêmico ensina que soluções óbvias não funcionam -

na melhor das hipóteses, melhoram os problemas a curto prazo, somente

para piora-los a longo prazo

!or outro lado mostra que percepções, bem focalizadas, podem

produzir resultados significativos e duradouros, se atuarem no lugar certo

"sse # o princípio da $alavancagem%

A solu2#o de um problema di=<cil B uma quest#o de descobrir onde est

a maior ala4ancaem, uma mudan2a que com o m<nimo de es=or2o

resultaria em mel3oria duradoura e sini=icati4a.

A maioria dos participantes dos sistemas n#o nota as mudan2as de

ala4ancaem, pois n#o parecem estar relacionados com os sintomas do

problema em termos de tempo e espa2o. As mudan2as de alta ala4ancaem nos

sistemas 3umanos n#o s#o /b4ias atB que identi=iquemos as =or2as que atuamno sistema. ma maneira de raciocinar para encontrar essas mudan2as de

(





ala4ancaem B entender e 4isuali5ar as ?estruturas9 ao in4Bs de ?e4entos9, e

outra, pensar em termos de processos de mudan2a ao in4Bs de mudan2a

?instantJnea9.

/' 0ocê pode assobiar e chupar cana 1 mas n)o ao mesmo tempo

s 4e5es, os dilemas mais complexos, quando analisados do ponto de

4ista sistmico, n#o s#o absolutamente dilemas. S#o resultado do racioc<nio

?instantJneo9, e n#o do pensamento baseado em ?processo9 e podem ser 4istos

de =orma di=erente quando 4oc analisa conscientemente as mudan2as ao lono

do temo.

23' 4ividir um ele!ante ao meio n)o produ. dois pe#uenos ele!antes

;s sistemas 4i4os tm interidade. Seu carter depende do todo. ;

mesmo ocorre com as orani5a26es para compreender as quest6es erenciais

mais complexas B preciso 4er o sistema inteiro respons4el pelo problema.

ada um deles 4 os problemas da empresa com clare5a, mas nen3um

percebe como as diretri5es de seus departamentos interaem com a dos outros.

+ada a maneira com as pessoas identi=icam as coisas, por partes, elas 7amais

saber#o qual B a rai5 do seu problema. ertas quest6es podem ser analisadas

analisandose apenas as =un26es principais, mas 3 outras em que =or2as

sistmicas cr<ticas surem numa determinada rea =uncional.

; princ<pio =undamental B que as intera26es que de4em ser examinadas

s#o aquelas que s#o mais importantes para o problema em quest#o,

independentemente dos limites orani5acionais.

; que di=iculta a aplica2#o desse princ<pio B o =ato das orani5a26es

serem estruturadas de maneira a impedir que as pessoas 4e7am as intera26es

importantes. om r<idas di4is6es internas que inibem a inquiri2#o alBm dos

limites di4isionais. ;u ainda culti4ar a cultura orani5acional de deixar os

problemas pendentes, esperando que aluBm resol4a para n/s.

S/ existe ala4ancaem quando 3 em intera26es entre as partes de um

todo.

!





22' 5)o e+istem culpados

Nossa tendncia B culpar as circunstJncias externas pelos nossos

problemas. ; pensamento sistmico mostranos que n#o existe l =ora, ?que

4oc e a causa de seus problemas =a5em parte de um Onico sistema. A cura est

no seu relacionamento com o seu inimio9.

() Seu posicionamento sobre o texto.

; texto B muito interessante, porBm repetiti4o. ra5 exemplos prticos sobre como asatitudes n#o sistmicas >ou sistema que se prop6e a7udar) podem pre7udicar as orani5a26es.

No caso do o4erno isso =ica e4idente. As medidas n#osistemicas, ou se7a, as que n#oanalisam as repercuss6es a lono pra5o, s#o paliati4os que podem 4iciar e atB matar o sistema

onde s#o aplicadas. A sociedade por 4er a incompetncia do o4erno em administrar osrecursos pOblicos e em promo4er o bem estar da popula2#o, acaba assumindo e reali5andoa26es n#o sistemticas. entando a7udar acabam emperrando ainda mais o sistema >Natal sem=ome, ampan3a do aasal3o). Eu con3e2o uma menina que trabal3a4a como diarista e queresol4eu parar de trabal3ar para =icar 4i4endo as custas do o4erno e das campan3asdesen4ol4idas na sua comunidade >$olsa =am<lia, $olsa Escola, $olsa alimenta2#o). Elamesma disse que ela n#o precisa trabal3ar.

;utro dia, assistindo o Prorama do Netin3o >o cantor de paode que 4irouapresentador de Prorama na 0ecord) percebi que ele tem desen4ol4ido a26es queconsidero sistmicas porque o prorama n#o se restrine a dar din3eiro a pessoa que escre4e

para ele. Ele tambBm pro4idencia empreo e encamin3a as pessoas >quem escre4eu e seus=amiliares) para cursos para mel3orarem a sua =orma2#o. Ele a7uda e no =inal de um tempodeterminado ele 4olta a entrar em contato com as pessoas que =oram bene=iciadas para saber oque =i5eram do din3eiro e se realmente est#o apro4eitando a oportunidade para se mel3orar. ;que B muito leal porque demonstra que ele tambBm se preocupa com o emocional das

pessoas. Notei que as pessoas que escre4iam as cartas em sua maioria apro4eita4am asoportunidades enquanto os parentes, na maioria n#o apro4eita4am.

Por outro lado, n#o incenti4ar a26es n#osistmicas n#o quer di5er que de4emos =icar apticos e n#o =a5ermos nada para a7udar as pessoas. Pelo contrrio, uma 4e5 que tambBmsomos respons4eis pelos os problemas deles. No entanto, de4emos procura =a5er a26es

parecidas com a do Netin3o, que auxiliem as pessoas a camin3arem pelas pr/prias pernas.

No plano das orani5a26es o rande desa=io est em conseuirmos detectar onde est#oos gaps porque muitas 4e5es n#o temos a no2#o da empresa como um todo, ent#o tendemos a percebla e analisla sementadamente por seus setores. s 4e5es, atB por n#o termos acessoa essas in=orma26es. +ependendo do taman3o da orani5a2#o, por exemplo o Estado, isso

pode =icar ainda mais complexo porque ser necessrio a4aliar, proporcionalmente, uma amade indicadores >econQmicos, sociais, culturais, pol<ticos) e interliar, conectar e conscienti5ar um rupo rande de pessoas das interdependncias dos seus processos e as consequncias deuma decis#o nos demais setores.

Sensibili5ando as pessoas podemos auxiliar no processo de mudan2a decomportamento e consequentemente trans=ormlos em multiplicadores. Essa sensibili5a2#o

pode ser =undamental para a manuten2#o da =irma no mercado, diminuindo custos,

administrando mel3or as mudan2as.





A Quinta 4isciplina

&oment'rio sobre o livro de !eter (enge por )urval *uniz de &astro

omo ser a administra2#o dos ne/cios no sBculo RRD ; li4ro 8A Quinta

4isciplina8, escrito por Peter Sene 3 quase de5 anos e 7 considerado um clssico, continuaapresentando alumas das mel3ores respostas a essa quest#o.

+ois aspectos =undamentais do mundo atual, que contribuem para di=icultar quaisquer pre4is6es acerca do =uturo, s#o o ritmo acelerado de mudan2as sociais e tecnol/icas e aimportJncia crescente do con3ecimento como =ator de sucesso nos ne/cios. A partir dessasconstata26es bsicas B poss<4el dedu5ir uma caracter<stica essencial das empresas do =uturo"

O sucesso a longo prazo nos negócios não pode ser assegurado pelo

domínio de recursos específicos como capital, recursos naturais ou

competências tecnológicas. .A competência fundamental para assegurar acontinuidade e prosperidade das empresas a longo prazo é a capacidade de

aprender.

Aprender, no caso, n#o sini=ica ser capa5 de reprodu5ir comportamentos oumemori5ar conteOdos prB=ixados. Aprender, no sentido sistmico e abranente do termo,sini=ica ser capa5 de trans=ormarse, de modo a modi=icar a pr/pria estrutura decomportamento, tornandoa mais e=ica5 no sentido de perseuir os 4alores essenciais da

pr/pria pessoa, rupo social ou comunidade. (Ler texto sobre Aprendizagem

Estamos 3o7e presenciando de um salto na capacidade de ino4a2#o de4ido Idisponibilidade de um con7unto de tecnoloias de aprendi5aem em rupo, que est sendousado pelas empresas como =ator estratBico para competir no mercado lobali5ado. om issoest surindo um no4o per=il de empresa" 8A Empresa que Aprende8 >8Learnin;rani5ation8).

As no4as tecnoloias de aprendi5aem orani5acional s#o caracteri5adas por cincodisciplinas. +isciplina e um con7unto de prticas de aprendi5aem, atra4Bs das quais a pessoase modi=ica, adquirindo no4as 3abilidades, con3ecimentos, experincias e n<4eis deconscincia. As cinco disciplinas da aprendi5aem orani5acional s#o" (! pensamento

sistêmico, (" domínio pessoal, (# modelos mentais, ($ %isão compartil&ada e ('

aprendizagem em grupo.

; pensamento sistmico consiste em perceber o mundo como uma rede interada derelacionamentos. omo instrumento do pensamento sistmico, Sene adotou a dinJmica desistemas >de seu mestre a Forrester), desen4ol4endo o conceito de arquBtipos >padr6es

bsicos de comportamento), tornando a tBcnica de modelaem de sistemas sociais maisacess<4el a n#o especialistas. Sene en=ati5ou os aspectos prticos do pensamento sistmico,mostrando suas implica26es para as ati4idades erenciais e utili5ando simula26es para apoiar o plane7amento e o treinamento.

; dom<nio pessoal B a capacidade =undamental para que um indi4<duo possa perseuir seus pr/prios 4alores, em 4e5 de ser le4ado pelas circunstJncias. ;s elementos =undamentaisdo dom<nio pessoal s#o a percep2#o clara da realidade e a conscincia =irme dos pr/prios

prop/sitos. A tens#o entre a realidade percebida e a 4is#o do ideal dese7ado B a =onte deeneria trans=ormadora que permite pessoa air e n#o apenas reair. ; dom<nio pessoal pode

'





ser entendido, de =orma mais pro=unda, como um crescimento espiritual.

; trabal3o com modelos mentais recon3ece que nossos con3ecimentos, 3bitos ecren2as determinam nossa percep2#o e interpreta2#o de tudo que acontece no mundo, nos

ne/cios, na =am<lia, etc. om o passar do tempo, nossos modelos mentais, que quase sempres#o inconscientes, 4#o =icando inadequados e passam a pre7udicar nossa capacidade deentender e air de modo adequado. A disciplina de modelos mentais incorpora mBtodos paraexplicitar nossos modelos mentais, permitindo que n/s mesmos os a4aliemos etrans=ormemos.

A 4is#o compartil3ada B o que une os rupos na a2#o. Huando os rupos possuem uma4is#o compartil3ada, as pessoas se identi=icam com o rupo, sentindose estimuladas e unidasna busca de seus ideais. ma 4is#o s/ B 4erdadeiramente compartil3ada na medida em que elase relaciona com as 4is6es pessoas doa membros do rupo.

A aprendi5aem em rupo depende da intera2#o autntica entre as pessoas >o que o=il/so=o Martin $uber c3amou de rela2#o eutu), que de modo eral B desestimulada em nossacultura. A pr/pria educa2#o, apesar de reali5ada em rupo, en=ati5a o desempen3o indi4iduale a competi2#o entre os alunos. A tBcnica =undamental da aprendi5aem em rupo B o diloo

*

a quinta disciplina apontamentos giic

Documents