Abordagem sistêmica na Gestão – Bibliografia: A Quinta Disciplina Peter M. Senge Editora Best Seller

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<ul><li> Slide 1 </li> <li> Abordagem sistmica na Gesto Bibliografia: A Quinta Disciplina Peter M. Senge Editora Best Seller </li> <li> Slide 2 </li> <li> Abordagem Sistmica Organizaes que aprendem </li> <li> Slide 3 </li> <li> Deficincias de Aprendizagem Eu sou meu cargo O inimigo est l fora A iluso de assumir o controle A fixao em eventos A parbola do sapo escaldado A iluso de aprender com a experincia O mito da equipe gerencial </li> <li> Slide 4 </li> <li> Estrutura x Decises A estrutura influencia o comportamento A estrutura dos sistemas humanos sutil A alavancagem freqentemente vem de novas formas de pensar </li> <li> Slide 5 </li> <li> Disciplinas da Organizao que aprende 1. Domnio Pessoal 2. Modelos Mentais 3. A Construo de uma viso compartilhada 4. Aprendizagem em equipe </li> <li> Slide 6 </li> <li> Disciplinas da Organizao que aprende 1. Domnio Pessoal a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa viso pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade objetivamente. A capacidade e o comprometimento de uma organizao em aprender no podem ser maiores do que de seus integrantes </li> <li> Slide 7 </li> <li> Disciplinas da Organizao que aprende 2. Modelos Mentais So pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. O trabalho consistem em aprender a desenterrar nossas imagens internas do mundo, a leva-las superfcie e mante-las sob rigorosa anlise </li> <li> Slide 8 </li> <li> Disciplinas da Organizao que aprende 3. Construo de uma viso compartilhada - Envolve as habilidades de descobrir imagens do futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genuno e o envolvimento, em lugar da mera aceitao. - a contra partida das declaraes de misso. </li> <li> Slide 9 </li> <li> Disciplinas da Organizao que aprende 4. Aprendizagem em equipe - Envolve a capacidade dos membros da equipe de deixarem de lado as idias preconcebidas e participarem de um verdadeiro pensar em conjunto. - As equipes, e no os indivduos, so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas </li> <li> Slide 10 </li> <li> A 5a. Disciplina Pensamento Sistmico </li> <li> Slide 11 </li> <li> As leis da 5a. Disciplina Os problemas de hoje vm das solues de ontem Quanto mais voc empurra, mais o sistema empurra de volta O comportamento melhora antes de piorar A sada mais fcil normalmente nos leva de volta para dentro. </li> <li> Slide 12 </li> <li> As leis da 5a. Disciplina A cura pode ser pior que a doena Mais rpido significa mais devagar Causa e efeito no esto prximos no tempo e no espao Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados mas, freqentemente, as reas de maior alavancagem so as menos bvias </li> <li> Slide 13 </li> <li> As leis da 5a. Disciplina Voc pode assobiar e chupar cana mas no ao mesmo tempo Dividir um elefante ao meio no produz dois pequenos elefantes No existem culpados </li> <li> Slide 14 </li> <li> Diagrama - Interpretao Posio da Torneira Fluxo de gua Nvel atual da gua Diferena Percebida Nvel desejado de gua Influencia </li> <li> Slide 15 </li> <li> Elementos bsicos do pensamento sistmico Feedback de Reforo Feedback de Equilbrio Defasagens </li> <li> Slide 16 </li> <li> Feedback de Reforo Vendas Clientes Satisfeitos Propaganda boca a boca </li> <li> Slide 17 </li> <li> Feedback de Equilbrio Temperatura do Corpo Diferena de Temperatura Agasalho Temperatura Desejada </li> <li> Slide 18 </li> <li> Defasagens (TEMPO) Temperatura Atual Diferena de Temperatura Controle de Temperatura do Chuveiro Temperatura Desejada Defasagem </li> <li> Slide 19 </li> <li> Padres que controlam os eventos Arqutipo 1: Limites ao crescimento Arqutipo 2: Transferncia de responsabilidade </li> <li> Slide 20 </li> <li> Padres que controlam os eventos Arqutipo 1: Limites ao crescimento Inicia-se um processo de reforo (amplificador) a fim de produzir um resultado desejado. Tal processo cria uma espiral de sucesso, mas tambm cria inadvertidamente efeitos secundrios (processos de equilbrio) que acabam reduzindo o ritmo do sucesso. Alavancagem: no force o crescimento, elimine os fatores que o limitam </li> <li> Slide 21 </li> <li> Padres que controlam os eventos Arqutipo 2: Transferncia de responsabilidade Um problema subjacente gera sintomas que demandam ateno. Mas as pessoas tem dificuldade de abordar o problema, seja porque se trata de uma dificuldade obscura ou por exigir um grande esforo. Por isso as pessoas transferem a responsabilidade de seus problemas para outras solues (bem- intencionadas e fceis), que entretanto so solues paliativas e no alteram o problema subjacente. </li> <li> Slide 22 </li> <li> O novo trabalho do lder O lder como projetista O lder como um regente O lder como professor </li> <li> Slide 23 </li> </ul>

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