MMAARRIISSAA FFRRAANNCCHHII

AA IIMMPPOORRTTÂÂNNCCIIAA DDAASS IINNTTEERRAAÇÇÕÕEESS SSOOCCIIAAIISS NNOO AAPPRREENNDDIIZZAADDOO DDEE AADDUULLTTOOSS,, NNOO AAMMBBIIEENNTTEE DDEE TTRRAABBAALLHHOO

Trabalho acadêmico como exigência para obtenção do Título de Especialista em Educação

e Psicopedagogia, ao Programa de Pós-Graduação Lato-Sensu, Especialização em

Educação e Psicopedagogia.

OORRIIEENNTTAADDOORRAA:: PPRROOFFEESSSSOORRAA MMAARRIIAA RREEGGIINNAA PPEERREESS

PPUUCC--CCAAMMPPIINNAASS

22000066

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AAGGRRAADDEECCIIMMEENNTTOOSS

Em primeiro lugar, aos mestres queridos, que tanta paciência tiveram para minhas crises, minha demora, meus altos e baixos, especialmente Maria Regina Perez e Silvia Moura, que tanto me ouviram, que tanto de mim pude compartilhar... A minha pequena-grande Sarah, fonte de amor e de alegria, de prazer e de perspectivas, o melhor que fiz em minha vida... A Miriã, que com sua boa vontade pode ser a "mãe" de Sarah, para que eu pudesse percorrer essa trajetória de ensino e de vida, Ao meu marido amado, Astor, pelo incentivo constante, por ocupar minhas responsabilidades para criar o espaço para meus anseios por um aprender constante, ao seu amor, ao nosso amor, A minha grande amiga e irmã, Angela, cuja colaboração, incentivo, força, em todos os momentos se fez presente, como uma verdadeira irmã, Não posso me esquecer de agradecer aos grupos, especialmente ao "Grupo B", que me oportunizaram perceber, refletir e tomar a ação de melhorias e assim, me permitiram aprender um pouco mais a respeito de grupos, de pessoas, de diagnóstico e de Psicopedagogia. A minha mãe, que a sua maneira, me dotou de um anseio por buscar respostas e não me aquietar, jamais....

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"Debulhar o trigo Recolher cada bago do trigo

Forjar no trigo o milagre do pão E se fartar de pão

Decepar a cana

Recolher a garapa da cana Roubar da cana a doçura do mel

Se lambuzar de mel

Afagar a terra Conhecer os desejos da terra

Cio da terra, a propícia estação E fecundar o chão"

Milton Nascimento

"Cio da Terra"

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RREESSUUMMOO FRANCHI, Marisa. A Importancia das Interações sociais no Aprendizado de Adultos, no Ambiente de Trabalho. Campinas, 2006, 53f. Trabalho de conclusão do curso de Especialização em Educação e Psicopedagogia para aprovação da Pontifícia Universidade Católica de Campinas, 2006. Esta pesquisa pode retratar a trajetória para o desenho do papel do psicopedagogo nas organizações. Apresenta-se primeiramente informações sobre os conceitos de Cultura, Andragogia e Zona de Desenvolvimento Proximal. Considerou-se bibliografias básicas relacionadas ao assunto, identificando-se como se aplicam na prática organizacional e pode contribuir ou não de forma determinante no aprendizado de adultos. Através do relato de vivências de desenvolvimento de um programa de treinamento com um grupo de funcionários de uma organização, pode-se observar que existem elementos anteriores a estes três pilares considerados inicialmente na pesquisa: a própria visão e planejamento do Educador frente aos conceitos de aprendizagem de adultos, sua sensibilização a percepção do conhecimento, motivação de cada aprendiz e a integração e alinhamento deste e de todos como um grupo. Palavras Chaves: Aprendizagem de Adultos, Psicopedagogia Organizacional, Zona de Desenvolvimento Proximal.

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SSUUMMÁÁRRIIOO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................

2 MISSÃO E VISÃO ...................................................................................................

3 CONCEITOS DE ANDRAGOGIA: ARTE E CIÊNCIA DE ORIENTAR ADULTOS A

APRENDER ........................................................................................................

4 PROCESSOS DE APRENDIZAGEM SOB A PERSPECTIVA DE VYGOSTSKY ...................

5 O PSICOPEDAGOGO NAS ORGANIZAÇÕES .............................................................

6 O PSICOPEDAGOGO NAS ORGANIZAÇÕES: CONSTRUINDO UM PAPEL.......................

7 PROPOSTA PARA INTERVENÇÃO PSICOPEDAGÓGICA ..............................................

8 METODOLOGIA ....................................................................................................

9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...........................................................................

ANEXOS .................................................................................................................

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1 INTRODUÇÃO

Este projeto tem por objetivo refletir sobre os aspectos de

aprendizagem em adultos, em ambiente de trabalho, considerando três pilares:

os programas de treinamento oferecidos no ambiente organizacional, a cultura

da empresa e sua assimilação como facilitador da aprendizagem, os

processos de aprendizagem propriamente dito, considerando o conceito de

zona proximal de desenvolvimento, citado por Vygotsky, com o qual faremos

um espelhamento projetando-o também como relevante na construção do

conhecimento em adultos.

Minha experiência em treinamento de pessoal - usarei o termo

"Desenvolvimento" de pessoal, para não reproduzir a conceituação de

adestramento, tão criticada por muitos e com os quais compartilho - em

diferentes níveis hierárquicos, ou seja, desde aplicado a operadores até níveis

gerenciais, tem mostrado desempenho variável, ao menos em termos do

envolvimento, da atividade do pensar, da assimilação de conceitos, bastante

variáveis.

Mesmo em níveis de instrução aquém do esperado para a idade,

não tem se revelado como restritor do aprendizado: mesmo com a escrita

deficitária, a linguagem incorreta, a simplicidade mostrada pela "socialização"

deficiente (ou seja, maneirismos, falta de postura, aspectos comportamentais,

"adotados" dentro de um padrão pré determinado como correto em nosso meio

social), revela um nível de assimilação, conhecimento e mesmo

transformação, no sentido de produção de insights produzidos durante as

vivências dos programas, que, efetivamente, a partir de comentários ou

questionamentos durante ou após os cursos me foram revelados ou por mim

observados.

Minha experiência também tem mostrado que o conhecimento,

compreensão e assimilação - por parte da maioria da organização - da missão,

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visão e, o mais difícil, as culturas organizacionais são muito pouco expressivos

ou nada expressivos.

Parto do pressuposto de que, para que haja aprendizado, há que

haver interesse, há que se criar formas, métodos, que mobilizem os

participantes a ponto de perceberem, eles próprios, o conteúdo como

necessário e que esse processo pode ser facilitado com a assimilação do todo

da organização, no sentido da Missão - porque existimos, da Visão - onde

queremos chegar, da cultura - qual a nossa identidade, valores, políticas de

relacionamento, e adiciono uma pergunta a mais - dentro de meus

pressupostos, de maior valor: "o que é que isso tem a ver conosco?" Essa

questão é muito ampla, abrangente, no sentido de colocar o trabalhador no

lugar de um sujeito que pensa, sonha, tem metas, quer envolver-se, quer

sentir-se útil, quer participar, quer ser co-laborador, e que, ao ter a

compreensão desta estrutura, pode identificar-se com a mesma,

compatibilizando seus ideais aos da organização e daí sim, aprender, no

sentido mais amplo da palavra.

Preocupa-me um outro aspecto bastante presente, que diz respeito

a nossa cultura e sociedade, no sentido da Evolução da era industrial para a

do Conhecimento. O homem era treinado - literalmente adestrado - para

aprender as suas atribuições, exclusivamente - quanto não se ouviu de chefes,

advertindo seus funcionários quando de uma idéia ou sugestão " você não é

pago para pensar!". Ocorre que, na medida em que o homem descobre que

seus semelhantes - não tão semelhantes assim, visto ocuparem as minorias

excluídas - é seu grande diferencial na produção ou na Qualidade - de novo -

em seu sentido mais amplo - passou a desenhar perfis - e hoje eu, como

profissional de recursos humanos também dou a mão a palmatória - embora

seja um exemplo vivo de alguém que veio das minorias e conseguiu ocupar

posições "do outro lado", mas sente as limitações de seu berço - visando

delimitar as responsabilidades dos cargos, pedindo trabalhadores com

iniciativa, participativos... um grande choque..." como eu, até ontem não podia

me manifestar e hoje tenho que ter idéias criativas e soluções", indaga o

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trabalhador, "era tão melhor só trabalhar... quero nada disso não... quero só

meu dinheiro no final do mês", indagam também outros trabalhadores.

Isso impede ou emperra o processo de envolvimento e

conseqüentemente de aprendizado. Isso tudo é uma séria contradição do

nosso sistema: que continua formando submissos e dominados. Mas isso é

uma outra história.

Mas há também uma contradição forte na própria decisão por

determinado perfil: ele tem iniciativa, mas quanto de iniciativa? Tem que ser

alguém que "canalize sua energia - a agressividade no sentido do tônus vital,

do empreendedorismo, de ambição, de ser focado em processos, apenas ao

que interessa à organização. Como se pudéssemos fragmentar os indivíduos -

e o olhar agora é para um indivíduo, ou pior, um elemento - que utilize,

digamos, 0,5% da sua libido aos interesses da empresa, o restante... "engula"

pois corre o risco, dado seu perfil, de ser alguém, vejamos, muito

questionador, que irá confrontar nossas normas, irá candidatar-se aos órgãos

de representação das classes operárias, etc... irá reivindicar....

Acredito ter feito divagações nesta introdução, talvez tentando tecer

para eu própria qual o foco tomarei.

Pretendo buscar compreender se a cultura da organização pode de

fato influenciar o aprendizado de adultos trabalhadores, em ambientes

organizacionais ou se outros fatores tem maior relevância - o contexto social

em que o sujeito se desenvolveu, por exemplo, ou suas caraterísticas

individuais.

Utilizando-se estratégias Kaizen como programas de Qualidade,

Patrícia Wellington afirma que este modelo se diferencia por ser um programa

de aprimoramento contínuo, em que se envolve efetivamente o trabalhador

para o conhecimento das causas que geram problemas e suas soluções, e

que, ao contrário de outras metodologias, este sistema promove resultados

duradouros, e visa "fornecer um guia prático para desenvolver, implementar e

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manter uma cultura voltada para a estratégia", ou seja, no desenvolvimento de

uma cultura interna, o investimento está na Educação das pessoas.

CARVALHO (1999, p. 132), em seu artigo "Treinamento e

Desenvolvimento Estratégicos”, menciona que

“na grande maioria dos casos, o treinamento executado nas empresas não guarda relação com os planos estratégicos da organização. Ou porque os que decidem não conseguem fazer a ligação ou porque o homem do RH não conhece os planos estratégicos (o que é de fato, conseqüência do primeiro). Na maioria as empresas, os ditos planos de treinamento acabam seguindo a inércia dos diagnósticos de deficiências individuais de desempenho. Para complicar, esses diagnósticos baseiam-se em pessoas existentes no momento do diagnóstico. Raramente existe um acompanhamento mais sistemático e objetivo do desempenho do indivíduo e das circunstâncias que o cercam.”(CARVALHO, 1999, P. 132)

Afirma, também, como um grande obstáculo

“a própria concepção de treinamento... nessa concepção, o homem a ser treinado não é levado em consideração, a não ser para verificar de alguma maneira sua capacidade de se adaptar ao que é demandado. Ele não é levado em conta nem com relação aos seus próprios objetivos pessoais nem com relação à sua totalidade como ser humano.(CARVALHO, L. C. F, 1999, p. 132,134).”

Tendo como verdadeira, a citação acima, acredito que a

psicopedagogia em muito vem contribuir com os programas de treinamento

nas empresas, pois considera, tanto tomando como referencia as concepções

de Vygotsky, que tem um olhar para o sujeito que aprende, a importância de

conhecer seu estágio de desenvolvimento e partir daí, orientando o educador,

independentemente de um cargo ou posição que ocupe, mediando para

permitir o aprendizado, como se tomarmos como referencial teórico Ausubel,

que entende os processos de aprendizagem a partir das estruturas cognitivas

do sujeito, focalizando no aprendizado que deixa de ser ou de seguir modelos

mecânicos, para valorizar o aprendizado por descoberta - nos primeiros ciclos

expandindo e integrando-se a processos de aprendizagem por recepção,

considerando também, portanto, a “bagagem” com que o aprendiz se

apresenta. Vai além, valorizando ainda, a utilização do cotidiano do aprendiz,

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ou seja, contextualizando os programas a partir da realidade vivenciada pelo

aprendiz. É com esta visão que o psicopedagogo pode expandir a

possibilidade de aprendizado também de grupos no contexto organizacional,

promovendo maior motivação e interesse pelos aprendizes frente aos

programas “instituídos” pela organização.

Finaliza afirmando acreditar que quando as ações de treinamento e

desenvolvimento seguem os objetivos estratégicos da organização e um

mínimo de ciência pedagógico é aplicado, os impactos destas ações são

facilmente percebidos. Mesmo ao se tratar de deficiências individuais do

trabalhador, o treinamento pode ter um tratamento científico com mais

possibilidade de mostrar resultados.

Tomo como primeira conclusão, considerados estes dois modelos,

que o conhecimento, mais que isso, a compreensão das estratégias da

organização, seu impacto na produção do trabalhador - de qualquer área - e a

convergência destas estratégias com suas metas pessoais, serão

determinantes no interesse, e, logo, no aprendizado nos programas de

desenvolvimento.

Por último, quero compreender melhor os conceitos de Vygotsky,

relativos a zona proximal de desenvolvimento e como se dá em adultos, como

identificá-las, no sentido de, além de oferecer recursos para a mobilização da

necessidade de aprender algo relativo a sua função-trabalhador, possa

receber tratamento respeitando-se seu nível de desenvolvimento e

promovendo o salto para o aprendizado, no sentido de possibilitar que, de fato,

o homem possa transformar a si mesmo e a natureza a partir da atividade

prática e de interação com outros, como defende Vygotsky.

Se, cabe a psicopedagogia dentro das organizações orientar ações

avaliando a aprendizagem profissional, através de propostas e de

coordenação de cursos de atualização que venham a atender as necessidades

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especificas da Instituição, mais que isso, deste espaço de trabalho e

aprendizagem, a partir de seus princípios técnicos e metodológicos, pode-se

chegar a identificação, através deste campo do conhecimento, ao tratamento

didático de programas da andragogia.

Conforme citado por Fagali (1998):

"não necessariamente trabalhamos o grupo na psicopedagogia Institucional. Há níveis de atuação e de trabalhos que podemos exercer através de supervisões individuais a um coordenador e a um diretor, por exemplo. Porém o grupo se torna um aspecto preponderante para trabalhar na Instituição, pois o foco principal desta é o coletivo, apesar do diálogo com o individual."(FAGALI, 1998)

1.1 CULTURA

Atualmente, e muito recentemente, as organizações são vistas como

"culturas - onde existe um sistema de convicções compartilhado por todos os

membros” (Robbins, 2002, p.496). Quando a organização apresenta uma forte

cultura, os funcionários podem ter uma compreensão da maneira como as coisas

acontecem ou são feitas na mesma, pois oferece estabilidade à organização.

As organizações são muito mais do que níveis verticais, departamentos.

Elas têm personalidades próprias, assim como as pessoas, tendo cada uma um

caráter e sentimento muito peculiar, que ultrapassam suas características

estruturais.

Pesquisadores acreditam que a cultura desempenha um importante papel

nas vidas de seus funcionários. Ao concebermos a cultura, como uma variável

independente que afeta as atitudes e comportamentos dos funcionários, estamos

acreditando que está se dando o seu processo de institucionalização. Quando

institucionalizada, assume, vida própria, independente de seus fundadores e de seus

membros, além de adquirir valor por si mesma, adquire, portanto, imortalidade.

Para Robbins (2002, p. 498), a institucionalização,

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[...] opera para produzir uma compreensão comum, entre os membros da organização, sobre aquilo que é o comportamento apropriado e, fundamentalmente, significativo. Assim, quando uma organização adquire uma permanência institucional, os modos aceitáveis de comportamento se tornam auto-evidenciados para seus membros. (ROBBINS, 2002, p. 498).

Como veremos abaixo (Robbins, 2002, p.515) os funcionários aprendem a

cultura organizacional de diversas maneiras: sendo que as mais potentes são as

histórias, os rituais, os símbolos e a linguagem.

1.2. Histórias

Circulam nas organizações, narrando eventos ocorridos com os

fundadores, quebras de regras, enormes sucessos, reduções de força de trabalho,

recolocações de funcionários, reações a antigos erros, enfim, situações

organizacionais.

Essas narrativas vinculam o presente com o passado, oferecendo

explicação e legitimidade às práticas atuais.

As histórias, na maioria das vezes, se desenvolvem espontaneamente,

porém, algumas organizações procuram administrar esse aprendizado da cultura.

1.3. Rituais São seqüências repetitivas de atividades expressivas e reforçadoras dos

valores da organização, apontando para os objetivos e pessoas mais importantes e

as dispensáveis. Assim, os funcionários irão procurar, por exemplo, para garantir sua

permanência na organização, descobrir quais são as atitudes e comportamentos

mais valorizados pelos colegas, chefes, enfim, pessoas que os avaliam, e buscar

oferecer a eles o que é desejável. Assim, ao impor certos comportamentos e

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atitudes, os funcionários de poder de decisão conseguem padronizar os candidatos

à permanência.

O que consideramos ritual, neste exemplo, é o processo de efetivação,

que se repete e propaga ou sedimenta os valores adotados para a permanência.

1.4 Símbolos e materiais

Os símbolos materiais, como o espaço físico das organizações, o tipo de

carro disponibilizado aos executivos, a forma como fazem suas viagens, o tamanho

da sede, a elegância do mobiliário, o vestuário dos executivos, sinaliza para os

funcionários quem é importante, qual o grau de igualdade desejada pelos dirigentes,

os comportamentos apropriados (assumir riscos, ser conservador, autoritarismo,

participação, individualismo, etc..).

1.5 Linguagem Muitas organizações utilizam a linguagem para identificar os membros de

sua cultura. Quando a aprendem, estão demonstrando que aceitaram-na e assim, a

estão preservando.

De início, os funcionários novos se perdem no meio de tantas siglas,

jargões, que as organizações vão desenvolvendo com o tempo, contudo, depois de

aproximadamente seis meses, tornam-se parte integrante de sua própria linguagem.

Quando assimilada, a terminologia passa a ser um denominador comum

que une membros distintos.

Estou tomando como abordagem a definição de cultura como uma

percepção comum, compartilhada pelos membros de uma organização, um sistema

de valores compartilhado.

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1.6 Relação da assimilação da Cultura com o Aprendizado

Acredito que esse processo se dá de modo informal, ou seja, esta cultura

está instituída e disseminada nas relações interpessoais, em meio às rotinas de

trabalho.

Acredito que, mesmo havendo a descrição de missão, visão, valores e

princípios, o que irá predominar é o que é construído no coletivo, através dessas

histórias, rituais, linguagem, própria da organização, e que pode ou não ser

assimilada, pode ou não promover a identificação e ou adequação dos novatos a

mesma, e daí sim favorecer o seu aprendizado: desde as tarefas rotineiras, até

mesmo a identificação e o envolvimento necessários para o aprendizado de

programas mais complexos ou mais subjetivos, no sentido de requerer se apropriar e

se sentir parte integrante e comprometida com o sucesso da organização.

Considero também, que essas formas de transmitir a cultura se dão, de

forma entrelaçada, ora mais explicitamente, ora, nem tanto. Há que se considerar

ainda os filtros realizados pelos membros, pessoas que são, vindas de histórias de

vida diferentes, com anseios, valores, princípios os mais variados, bombardeados

pelo medo de não serem empregáveis, de não serem aceitos na instituição.

Estes sentimentos podem ser amenizados com o processo de integração

e através da percepção e aceitação ou adaptação ao que se "lê" como cultura.

Podemos destacar os diferentes tipos de cultura, que tem sua origem em duas

dimensões por trás da cultura organizacional: sociabilidade e solidariedade.

Goffee e Jones (2002, p. 515 apud Robbins) salientam que as

combinações e as formas de mensurar cada uma delas, gera quatro tipos distintos

de cultura: “[...] cultura de trabalho em rede (elevada sociabilidade; baixa solidariedade) Essas organizações vêem seus membros como familiares e amigos. As pessoas se conhecem e gostam umas das outras. Elas sempre estão dispostas a ajudar e trocam informações abertamente. O principal aspecto negativo associado a essa cultura é que o foco na amizade pode levar à tolerância com o desempenho fraco e à criação de "panelas" políticas.

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Cultura mercenária (baixa sociabilidade; elevada solidariedade). Essas organizações são ferozmente focadas em seus objetivos. As pessoas são intensas e determinadas na conquista de suas metas. Elas têm fixação em realizar as coisas rapidamente e um poderoso senso de propósito. A cultura mercenária não pretende apenas vencer; ela quer destruir o inimigo. Esse foco sobre as metas e objetivos também conduz a um grau mínimo de política. O lado negativo dessa cultura é que ela pode levar ao tratamento quase desumano das pessoas cujo desempenho é avaliado como fraco. Cultura fragmentada (baixa sociabilidade; baixa solidariedade). Essas organizações são constituídas de individualistas. O comprometimento é primeiro - e quase exclusivamente - do indivíduo com suas tarefas. Existe pouca ou quase nenhuma identificação m a organização. Nas culturas fragmentadas, os funcionários são julgados apenas quanto à sua produtividade e á qualidade de seu trabalho. Os principais aspectos negativos dessa cultura são que ela é excessivamente crítica em relação às pessoas e não apresenta coleguismo algum. Cultura de comunidade (elevada sociabilidade; elevada solidariedade). Esta categoria final valoriza tanto a camaradagem quanto o desempenho. As pessoas têm a sensação de familiaridade, ao mesmo tempo em que existe um foco implacável sobre a conquista dos objetivos. Os líderes nesse tipo de cultura costumam ser inspiradores e carismáticos, com uma clara visão do futuro da organização. O lado negativo dessas culturas, é que elas consomem totalmente a vida das pessoas. Seus líderes carismáticos freqüentemente buscam criar discípulos em vez de seguidores, resultando em um clima de trabalho religioso. (Goffee e Jones, 2002, p. 515 apud Robbins).

Estou detalhando esses tipos de cultura, para que possamos lançar

minha pergunta novamente: "O que dificulta a compreensão da cultura da

organização? "Podemos perceber que este é um aspecto bastante complexo e difícil

de responder, mesmo porque eles podem acontecer simultaneamente, perpassando

um modelo pelo outro, ou ainda, refletir o próprio estilo do líder imediato ou dos

diferentes departamentos e áreas.

Pensando nos novatos, ou seja, naqueles mais recentemente contratados

e sua relação com a cultura e aprendizado pode acontecer dos valores não se

ajustarem aos da organização, resultando em funcionários com baixa motivação e

baixo comprometimento, insatisfeitos com o trabalho e com a própria organização.

Assim, é provável encontrarmos um alto índice de rotatividade com essa população,

ao contrário dos que se sentem bem-integrados.

Não podemos desconsiderar que a socialização terá reflexo direto no

desempenho dos funcionários, pois este irá depender daquilo que ele sabe que deve

ou não fazer. Portanto, a socialização adequada é um fator significativo na

influencia do desempenho e na maneira como o novato é percebido pelos demais.

Voltamos, portanto a mesma questão: qual a leitura real do modelo de cultura que

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predomina na organização? O quanto ela pode ser vista de forma distorcida? Onde

está a realidade? Sempre consideramos que a empresa é o que o funcionário vê e

não o que se diz ser. Será que, o conhecimento da missão e visão podem dar um

norte, trazendo a linha de interesse pelo aprendizado, já que esbarramos em

questões tão subjetivas como as vistas pela cultura?

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2. MISSÃO E VISÃO

Vamos compreender um pouco sobre Missão e Visão.

Toda organização deve ter objetivos e estratégias formuladas para

alcançar esses objetivos. Minha experiência mostra que quando os objetivos da

organização são, não somente conhecidos, mas, praticados e compreendidos dentro

de cada departamento e de cada cargo, o envolvimento do funcionário é maior.

Isto porque o funcionário consegue ver a finalidade e a importância do

seu trabalho no todo da organização.

Para Aldag (2002, p. 103), Visão é,

[...] descrição vívida das preferências quanto ao futuro de uma pessoa ou empresa. Uma visão pode ser simples ou complexa, concisa ou elaborada, mas é necessário que seja clara, engajada, instigante, sincera e ampla. (Aldag, 2002, p. 103).

O mesmo autor diz que, Missão é,

[...] foco e alvo comerciais de uma empresa, o âmbito de seus produtos e serviços, a área geográfica de suas ofertas e de seus propósitos. Ela responde às perguntas: " Em que negócio estamos?", " Qual é seu nicho de mercado?", "Quem são nossos clientes?", "Onde operamos?", como distribuímos nossos produtos/serviços?" e, a mais importante, "Por que existimos?". (ALADAG, 2002, p. 103).

Em minha experiência profissional estive envolvida com a divulgação do

Planejamento estratégico, que incorpora em seu detalhamento as definições de

Missão e Visão. Esta divulgação não se limita a mera divulgação, mas antes, a

compreensão de seus objetivos imediatos e futuristas, na medida em que traça um

caminho de onde se está para onde e quando se quer chegar, além da tradução

desses objetivos a cada um dos departamentos e cargos, especificamente, como

forma de mobilizar no funcionário a consciência de seu papel, consequentemente a

sua importância na organização, seu Valor e somente a partir daí, acredito, poderá

ocorrer sua identificação e o conseqüente interesse em capacitar-se e ou

desenvolver-se, tomando as metas como causas suas, próprias.

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Quando comparo o desempenho final, a participação, os "insigths"

produzidos durante os programas de capacitação, não posso deixar de destacar que

esse envolvimento ocorre com mais intensidade nos cargos de menor formação ou

escolaridade. Não sei se é regra geral, o que constato é que os profissionais de

posição gerencial, por exemplo, tem a tendência a se expor menos, talvez por se

sentirem "em avaliação", estando em muita evidência", inseguros nesta posição.

Tenho que considerar também que estou me referindo a uma experiência

com um grupo que pouco ou nada recebeu de instrução escolar, afoitos por

melhorar a condição de vida, e satisfeitos com a oportunidade conquistada na

posição e contexto em que conseguiram "se incluir".

O que quero dizer é que, trabalhando-se com a Missão e com a Visão,

podemos mobilizar mais os funcionários para o interesse em aprender através da

cultura, embora essa possa trazer suas contribuições, positivas ou negativas. Em

que sentido negativas? Quando ouvimos dos funcionários durante as reuniões: "A

senhora é mais uma que veio, mas nada vai mudar", " Ih! Aqui é assim mesmo,

estou aqui há 20 anos e sempre foi assim". Este tipo de sentimento e expressão

exige uma mudança de cultura, nem sempre motivada pelos dirigentes.

È importante acrescentar que, mesmo ao tratarmos da Missão e visão,

normalmente ela foi escrita por uma consultoria, com a colaboração de uma

comissão de gestores da organização, sem participação dos outros níveis

hierárquicos, ou seja, da base, aquela que está no nível no tático, e de cujos

resultados, quaisquer sejam os produtos ou serviços, se originam.

Muitas vezes é escrita de forma rebuscada, e muitas vezes não inclui os

funcionários em seu foco - a ênfase é destacada na Qualidade e nos clientes.

Assim, terei que pesquisar outros grupos para verificar em que grau a

cultura, Missão e Visão podem ser determinantes na mobilização pelo interesse em

aprender e pelo aprendizado, propriamente dito.

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3. CONCEITOS DE ANDRAGOGIA: ARTE E CIÊNCIA DE ORIENTAR ADULTOS A APRENDER

Falcão & Vila (2002) defendem que o método de ensino para adultos é

diferente por considerá-lo como um pensador, que trás consigo uma bagagem que

lhe é própria.

Diferentemente das crianças, que se mostram indefesas e dependentes e

quando em idade escolar continuam neste estado de dependência em que tem na

autoridade e orientação dos professores algo inquestionável, e dos adolescentes,

que iniciam uma mudança nesta postura, passando a não ver de forma tão absoluta

a autoridade e infalibilidade do professor, questionando o porque de se aprender

determinadas disciplinas, no adulto, teremos um sujeito independente, que

acumulou experiências de vida, que aprende com seus erros, que percebe o que

não sabe e o quanto esse não saber lhe faz falta.

Tem desprendimento suficiente para analisar criticamente as informações

que recebe estabelecendo uma classificação; se úteis, se inúteis.

Falcão & Vila continuam,

[...] o adulto aprende quando desequilibra o que tem como opinião formada e toma consciência de que, no que se refere àquele assunto especificamente, não tem a capacidade e o potencial que imaginava e que existem caminhos melhores que aqueles que já conhecia. Além disso, adultos querem aprender para a aplicação prática e imediata na vida diária.(FALCÃO & VILA, 2002, p.36).

Desta forma orientam que é importante utilizar-se de metodologias que

permitam aos treinandos o relato de suas vivências, o compartilhar de informações

de como solucionaram determinados problemas, que promova interações de tal

forma que permita comparar suas experiências extraindo assim novos caminhos.

Consideram que as contribuições dos treinandos, acerca de sua própria

bagagem, são uma rica fonte de aprendizagem e que, portanto, deve-se promover a

discussão e a utilização de forma ampla para solução de problemas em grupo.

22

Em minha prática, utilizo jogos de empresa que permitam o fazer,

concreto, considerando que as populações com as quais tenho trabalhado, na

maioria, possuem baixa escolaridade, ou há muito deixaram os "bancos escolares”,

o que tenho observado um decréscimo na capacidade de raciocínio e de abstração

ou de fazer analogias.

Além de selecionar atividades de tenham em suas tarefas a execução de

algo concreto, ou o estudo de casos, ou ainda, a exibição de filmes que abordem o

mesmo contexto deles e que pretendo abordar, realizo todo o processo através do

CAV - Círculo de Aprendizagem Vivencial.

Trata-se de um exercício vivencial que fornece um referencial cujo

contexto facilitará seu processo.

Vamos detalhar seus estágios, conforme descritos por Gramigna (1993, p.

21):

Vivência: é o fazer, construir algo, fabricar produtos, criar objetos, elaborar

um caso, dentre outros. Pode ser individual, em subgrupos ou com todo o grupo.

Relato: trata-se de compartilhar reações e emoções vivenciadas. Pode ser

desenvolvido de maneiras variadas: uma roda com repentismos sobre os

sentimentos vividos em apenas uma palavra, relatos em subgrupos sobre

sentimentos e posterior apresentação dos sentimentos comuns, murais do desabafo,

colocando-se uma folha de papel grande, na parede, e cada indivíduo coloca ali o

que sentiu, ou ainda, a discussão livre sobre sentimentos.

Processamento: é a discussão do processo ocorrido durante o jogo,

padrões de desempenho e nível de interação entre os participantes. Pode ser de

diversas formas desde a colocação individual, como do subgrupo, ou mesmo do

grupo todo.

Generalizações: é a analogia do que ocorreu no real, no dia-a-dia

empresarial, institucional.

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Neste estágio, o facilitador pode acrescentar o conteúdo teórico sobre o

tema central do jogo ou outras necessidades observadas no desenrolar das

atividades anteriores.

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4. PROCESSOS DE APRENDIZAGEM SOB A PERSPECTIVA DE VYGOTSKY A abordagem histórico-social, e a concepção do homem numa relação de

interdependência entre, a natureza e o ambiente físico e social, constitui o suporte

deste projeto.

Assim, identifico-me com a visão de que o homem não poderá dissociar

as condições materiais de existência que constituirão a atividade e a consciência.

Conforme Zambotto & Castanho (2005),

"A aprendizagem pressupõe a relação de um indivíduo com o outro, que possui um conhecimento e possibilita sua transmissão através de signos, isto é, de representações que substituem os objetos, eventos ou situações do mundo real e permitem ao homem criar, imaginar, libertar-se do espaço e tempo presentes." (ZAMBOTTO & CASTANHO, 2005, p. 257)

Isto posto, conduzo-me por caminhos que me fazem tomar como hipótese

que o contexto em que o sujeito esta inserido, ou, mais que isso, esteve inserido em

sua infância e juventude, estará "na bagagem" que trará para os programas que irá

participar, e anterior a isso, ao trabalho que realizará - nem sempre uma escolha

deliberada, visto o aprisionamento e a domesticação a que foram e fomos

submetidos, e a sua identificação, que, acredito, poderá se dar mais em função da

mudança de nível econômico, às vezes sócio econômico a que se vê incluído

(mesmo que nos bastidores) e ou a sua ambição, ainda muito "colada" no

atendimento de suas necessidades básicas, conforme Maslow a hierarquiza.

Voltando a Vygotsky, e que considera o desenvolvimento humano em

uma perspectiva histórica, pretendo investigar até que ponto o adulto em seu

processo de aprendizagem dispõe do mesmo mecanismo que o das crianças: o

reconhecimento de uma zona de desenvolvimento proximal e sua distancia com o

desenvolvimento, desenhando uma trajetória a ser preenchida a partir do

reconhecimento desta e da utilização de recursos específicos para promover esse

aprendizado.

25

Considero que neste aspecto a psicopedagogia se diferencia, pois

diferentemente de se propor programas que atendam especificamente as

necessidades dos cargos para tornar a empresa ou organização mais competitiva,

essa área do conhecimento terá um olhar para o seu maior “patrimônio”, o capital

humano, como muitos consultores de Recurso Humanos vem citando e despertando

nossos executivos – a psicopedagogia irá permitir ou propiciar, a partir de suas

contribuições, para que esse ou esses aprendizes sejam não só ouvidos, mas, mais

que isso, escutados: em suas necessidades, em suas participações, em seus

relatos, em suas contribuições a partir do que enxergam da Instituição onde ela

acontece: na base, na produção, na relação com o cliente final e com seus

fornecedores.

Assim, a pirâmide pode ser invertida no sentido de permitir uma visão

ampliada da organização em que permitirá ao corpo estratégico realmente ter seu

foco no estratégico e permitir um maior acerto a respeito das reais necessidades

organizacionais e, seguramente, com menor investimento motivacional, ou no que se

acredita ser motivacional – têm se resumido em ganhos financeiros.

Acredito que no contexto atual, dentro das necessidades hierarquizadas

por Maslow, houve uma inversão muito significativa no que se refere às

necessidades básicas: hoje o ser humano quer Participar, sentir-se capaz,

colaborador, fazer parte das decisões, enfim, ser visto em suas competências e

poder atuá-las.

Existe portanto uma “ponte” para mudar a visão de nossos executivos, e

esta poderá ser percorrida, para mudar essa visão, com as contribuições, o olhar

das psicopedagogia frente ao ser humanos e a utilização de seus recursos.

Ao trabalhar com jogos, através do circulo de aprendizagem vivencial,

com inúmeros grupos e diferentes conteúdos e propósitos, tomo como

fundamentação o que preconiza Zambotto & Castanho (2005),

[...] a educação de adultos assoma como uma constante atualização e flexibilização dos conhecimentos e das habilidades frente à proliferação de

26

sentidos, o que exige cada vez mais da capacidade de assimilação psicológica do ser humano. (ZAMBOTTO & CASTANHO, 2005, p. 255)

Acredito que com essa projeção, ou seja, a compreensão de que os

processos no aprendizado na infância se dão da mesma forma nos adultos, apesar

de no primeiro caso haver uma passividade, onde as experiências são impressas

enquanto nos adultos há um mundo interno marcado por suas experiências e por

seu contexto sócio-econômico-político. Ao se utilizar jogos e o CAV, é como se

fosse viabilizado um processo de re-significação, em que novos caminhos de

conhecimento são construídos ou re-construídos.

Desta forma conduzirei esta pesquisa: com a perspectiva de que é

possível aprender sempre, reintegrando o homem através do seu trabalho. Ambiente

este em que se entrelaçam relações das mais rudimentares e ou transferenciais e do

qual pode-se desenvolver o homem, devolvendo-lhe o despertar para uma

consciência a respeito de si mesmo.

27

5. O PSICOPEDAGOGO NAS ORGANIZAÇÕES A psicopedagogia tem atuado em diversas Instituições com muito

sucesso, incluindo nas empresas.

Tem como papel, independentemente do segmento da Instituição:

analisar e assinalar fatores que podem favorecer, intervir ou ainda prejudicar os

processos de aprendizagem. Propõe ainda ajudar nos projetos de desenvolvimento

visando alcançar mudanças.

Assim, o psicopedagogo deve dirigir seu olhar sob a perspectiva de ser o

promotor de atividades com pessoas ou grupos que pode, mediante a incorporação

de informações e o desenvolvimento de experiências, promover modificações na

identidade individual e na dinâmica que se opera no grupo, como uma totalidade.

Sua intervenção parte da história da organização, respeitando-se as

características que lhe são próprias. Deve-se observar as mudanças que podem

estar ocorrendo, para partir daí. Há que se observar que os elementos sofrem

influencias do exterior e do interior, tendendo á transformar-se.

Com o objetivo de evitar a instabilidade do sistema, os componentes,

através da homeostase, tendem a regular a si mesmos, ou seja, são capazes de se

manter ou restaurar níveis fisiológicos, além de promover modificações nas

condições ambientais, para sobrepor os desafios enfrentados.

Considerado este cenário, a contribuição da psicopedagogia deve estar

centrada o empenho em levar a Instituição a um cenário que permita que seus

componentes possam dar-se conta da importância de seu trabalho e da manutenção

da saúde organizacional, nas relações de aprendizagem.

Temos como base, psicopedagogicamente, que o desenvolvimento

cognitivo do homem, que expressa uma mudança qualitativa em suas atividades e

desempenho.

28

Assim, o psicopedagogo faz intervenções buscando otimizar espaços em

que os componentes possam aprender, através de novos pensamentos. Seu

trabalho estará focado na adequação do planejamento à ação pedagógica, além das

relações interpessoais que se estabelecem na Organização, com enfoque

preventivo. Há que se observar o sentido que essas alterações da aprendizagem do

sujeito e do grupo, buscando significado de dados que lhe dê sentido ao observado.

Para conquistar e expandir seu espaço cabe ao psicopedagogo ter

abertura, informação, conhecer o mercado e o segmento, para compreender que

conhecimentos deverá empreender como diferencial competitivo no sentido humano

do termo, não se restringindo a pensar novas formas de fazer as coisas, mas adquiri

conhecimentos em outras áreas para aperfeiçoar as habilidades no trabalho das

pessoas e para assim, agregar valor à organização e às atividades que

desempenha.

Stewart (1998) define o processo de aprendizagem organizacional como

uma continuação do processo individual, caracterizando-a como: “a capacidade de

gerar novas idéias multiplicada pela capacidade de generalizá-las por toda a

empresa".

Neste cenário, o psicopedagogo deverá acompanhar o ‘aprender a

aprender’ constante do ambiente organizacional, assumindo um papel significativo

ao lado dos demais profissionais de recursos humanos.

Sua ação deverá ser a de um facilitador na construção e

compartilhamento do conhecimento, incentivando novas formas de relacionamentos,

criando sinergia entre comportamentos de gestores e colaboradores.

29

6. Psicopedagogo nas organizações: construindo um papel...

Fui chamada a elaborar diagnóstico em uma instituição visando um

levantamento de necessidades de treinamento para o nível médio. No ano seguinte,

fui chamada para desenvolver dois dos programas que havia sugerido, embora

tenha tido a clareza de que a necessidade daquela instituição apontava, em primeira

instancia, para a revisão de seus processos. Tinha toda convicção de que aplicar o

programa, principalmente para o corpo de funcionários que atuavam com

atendimento ao cliente. Tinha toda segurança para afirmar que não teríamos

resultados de melhoria na performance deste corpo, visto que o diagnóstico

apontava direções contrárias: revisão de processos, critérios definidos,

transparentes e comunicáveis, plano de carreiras - neste aspecto, a urgência se

dava no âmbito Motivacional - haveria que se criar perspectivas, ou, ao menos,

critérios claros e igualitários no que se refere as admissões, demissões, promoções.

Neste aspecto, o primeiro pilar de minhas teses ou indagações - "caíram por terra"

pois a cultura não era algo tão fácil de reconhecer - minha constatação era a de que

numa empresa normalmente, em um ano conseguimos identificá-la, nesta

experiência - algo muito pouco tangível: na qual ou quais, transitam e perpassam

ações administrativas diversas - não há alinhamento da cúpula com os demais níveis

da instituição, ações políticas - o nomeado atua por afinidade ou confiança levando

consigo sua "tchurma", retirando de muitos o direito de participar de processos

internos e assim contemplar de forma igualitária promoções ou uma carreira, outras

forças.

Como cita Fagali (1998):

“O institucional diz respeito à instituição, que, do ponto de vista sociológico, consiste num complexo integrado por idéias e padrões de comportamento, relações inter-humanas, às vezes com equipamentos organizados em torno de um interesse social reconhecido, sustentado por leis e normas"

Assim, entendo que nosso papel, tal como de um consultor de recursos

humanos, tem como seu cliente central, a instituição, ou quem de direito responda pela

mesma - ou seja- quem contrata os serviços. Assim sendo, quando chamada a aplicar o

programa para esse grupo especificamente, tudo o que poderia fazer era "aplicar".

30

Mais uma vez, citando Fagali (1998):

"É freqüente entrarmos em contato com pedidos que posteriormente constatamos não serem exatamente o que a Instituição necessitaria trabalhar, para o seu crescimento."

Desta forma, fui orientada a iniciar dois dos os programas, para dez

turmas, cuja prioridade era destacada para a melhoria dos serviços de atendimento.

6.1 – O que mesmo estou ensinando? Munida de todo amparado tecnológico e slides “super produzidos”

considerava-me apta ou pronta para iniciar os programas.

O curso era destinado a funcionários que atuavam no atendimento ao

cliente. Tinha eu o propósito de atingir as áreas de interface, pois acreditava,após ter

feito o diagnóstico, que os problemas referiam-se ao fluxo, (processos) e ao

relacionamento com pessoas da mesma unidade que processavam os documentos

recebidos pelo pessoal da linha de frente, ou seja, do atendimento.

Percebia, nos grupos, mas especificamente em dois deles impaciência e

crescente desinteresse pelo tema.

Decidi então desenvolver novo formato, mudando o foco – de técnicas

para atendimento para temas como: formas de se relacionar, auto conhecimento,

inteligências múltiplas emocional – intra e inter pessoal. Percebi que o grupo

necessitava, prioritariamente de um espaço para compartilhar, para relaxamento.

Inclui técnicas de relaxamento ou vivencias mais introspectivas e participativas.

Nesta altura, minhas teses ou interesse em aprofundar como se

reconhece a zona de desenvolvimento proximal em adultos e mesmo a importância

da influencia da cultura no aprendizado já haviam sido abandonadas.

31

Passei a sentir-me impotente, por não conseguir em dois grupos, atingir o

envolvimento, interesse, motivação suficientes para qualquer terreno fértil para a

aprendizagem.

Perguntava-me: afinal, o que aconteceu com os grupos?

6.2 Afinal, onde está o psicopedagogo?

Acreditava que a aprendizagem só se dava mediante a mobilização do

sujeito despertado para a necessidade de assimilar aquele determinado conteúdo,

assim, processaria internamente e depois dessa “interação” estaria incorporada a

aprendizagem , mutável, visto permutar com o conhecimento que o sujeito já trazia

em sua constituição ou trajetória de desenvolvimento ou de aprendizagem,

conforme sugere Peter Sengel, em “A quinta disciplina”.

Pois bem. Assim, teríamos a motivação para aprender, cabendo ao

educador apenas (apenas?) ser capaz desta mobilização – através da metodologia,

do tema, do desenvolvimento do tema...

Estava fascinada com o conceito de ZDP e ávida por localizá-lo em

adultos.

Assim, iniciei as dez turmas.

6.3 Contextualizando... Os grupos foram montados pela administração, sem qualquer participação

dos supervisores. Os funcionários foram convocados a participar.

Elaborei a matriz pedagógica e seguia o roteiro preocupando-me

semanalmente, a cada encontro como conduzir, tecnicamente, cada tema em função

do que experimentava a partir da leitura que fazia do grupo.

32

Senti-me paralisada por não conseguir mobilizá-los despertando-lhes o

interesse, a motivação, ao contrário, sentia que não reagiam a qualquer mudança,

novidade, metodologia – mais lúdica ou mais técnica.

Senti-me impotente e comecei uma reflexão: onde estou errando? Perdi

minhas competências? Perguntava-me: “onde está o psicopedagogo?”.

Já havia abolido a crença na ZDP – muito distante – o que importa

localizá-la ou identificá-la em adultos se o que percebo como variável mais relevante

é a MOTIVAÇÃO em aprender e, para isso, outros elementos se apresentavam com

grande intensidade: a interação organização-funcionário no que se refere a

transparência nos critérios e a insegurança instalada devido essa carência. Assim

também pude obter uma resposta a pergunta: “que lugar ocupava?” Não poderia me

exigir um papel de psicopedagoga para responder a minha angústia/aflição pois

estava no lugar do Educador, portanto, não teria como ter esse olhar SUPERVISOR

para diagnosticar o processo grupal. Percebia que mesmo como Educador havia

falhado. Neste aspecto, senti ter “perdido” minhas competências para Ensinar.

Teria sido pela paralisação a que me submetia devido a minha angústia de “não ter

obtido êxito?”.

6.4 – Psicopedagogo na empresa: o que faz realmente? Realizei uma atividade de alinhamento, especificamente com o grupo-

problema, e pude somente então fazer algo que deveria ter feito no inicio: ouvir a

todos. O objetivo, ou “organizadores”, como chamaria Ausubel, foi de construirmos

juntos nosso COM-TRATO, redesenhando juntos um novo percurso.

Tinha agora clareza que, influenciada pelo que acreditava ser expectativa

da instituição, desconstrui meus conhecimentos relativos às metodologias

aprendidas informalmente nestes quinze anos de atuação em organizações, como

profissional de recursos humanos e vislumbrei identificar, de alguma forma, a ZDP

33

dos adultos, para assim, ser capaz de estimular neles, os sujeitos de aprendizagem,

a vontade e comprometimento em aprender e com os programas da Instituição.

A experiência com o grupo “B” me mostrou que há muitos elementos

envolvidos para se alcançar esse resultado; que esses elementos são muito

subjetivos e relacionam-se, a cultura da organização muito mais que a qualquer

outro elemento.

Esta experiência angustiante me mostrou que a pedagogia é essencial,

nos oferecendo metodologias que aproximam o conhecimento do aprendiz ao

conteúdo a ser exposto (segundo Ausubel, integração da aprendizagem por

descoberta a aprendizagem por recepção); considerando-se assim, também as

vivencias dos sujeitos, dos treinandos.

Distante do que comumente se aplica ou se sugere aplicar a andragogia,

tratava-se de jovens e adultos que não sentiram necessidade de aprimoramento em

técnicas, mas de vivencias em relacionamento interpessoal e na oportunidade da

criação de um espaço para compartilhar suas dificuldades relativas a Instituição e

não as suas atribuições, propriamente ditas.

“É mais fácil aprender a andar de bicicleta aos 5 anos do que aos 30

anos.”

Uma pesquisa mostra (T&D P 20) que:

“Verifica-se pela observação de crianças que não tiveram companhia humana nos 13 anos de vida e que por isso não aprenderam a falar, que as mesmas, obrigadas a realizar a tarefa fora do tempo oportuno, fazem-no com grandes dificuldades e, em geral, nunca a realizam integralmente. Assim, deslocada no tempo uma tarefa, as posteriores sofrem as conseqüências. Por exemplo, a criança que não tem a oportunidade de aprender a falar até o fim do segundo ano de vida terá dificuldades com as tarefas posteriores que dependem da linguagem”.

Assim, cabe ao educador de trabalhadores não desenvolver programas

que envolvam tarefas deslocadas no tempo, mas ter o desafio de enfrentar a

amplitude dos obstáculos – o que requer removê-los, contorná-los, superá-los ou

neutralizá-los.

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Quando o desenvolvimento tecnológico não é acompanhado pelo

crescimento intelectual e cultural, pode provocar impactos sociais, podendo

enfraquecer as estruturas de valores morais. Que repercutirá na queda da

motivação, produtividade, qualidade de serviços e de vida.

Isso mostra que o foco primordial para a atuação nas organizações

consiste na Educação e na Gestão da Inteligência.

Sabemos que a educação numa nação cuja população trabalhadora, em

grande parte, não domina habilidades básicas de escrita, leitura e calculo.

A educação é, portanto, um processo árduo, profissional e contínuo. A

Educação tem que se processar por toda a existência, se estendendo por todo o

espaço humano e por todos os tipos de organizações humanas.

Há que transformar o ser humano em artífice de sua própria educação,

assegurando a todos iguais possibilidades de êxito.

O ambiente de aprendizagem leva em conta todas as dimensões do ser

humano em conjunto com instrumentos de ensino para que cada um possa atingir

seu pleno desenvolvimento.

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7. - Proposta para uma Intervenção Psicopedagógica

Considerando minha "caminhada" em relação às indagações, proposta

inicial do projeto, e minhas constatações nas vivências durante essa trajetória,

considero muito pertinente a indicação para intervenção psicopedagogica que venha

a suprir justamente o caminho que não foi percorrido: o caminho da escuta junto aos

grupos, de conhece-los enquanto indivíduos, de criar um espaço em que eles

possam colocar suas expectativas e necessidades, desenvolvê-los enquanto grupo

de trabalho, integrando-os de tal forma que possam estar ambientados com os

colegas e possam assim ter um maior envolvimento com a proposta e com o grupo

como um todo.

Somente depois de dados esses passos, iniciar o programa de

treinamento, cujos temas seriam integrados as situações reais, relacionados as

rotinas e vivências deles, particularmente, mesclando-se operacional com

habilidades de relacionamento, se assim for apontado como necessidade, como

ocorreu no grupo "B", o grupo problema.

Utilizarei técnicas que permitam essa aproximação aos treinandos,

apresentadas em anexo.

"Linha da vida", para diminuir diferenças, considerando que em

subgrupos, estarão refletindo sobre a trajetória de vida e a composição das

identidades; "Roda da Vida", uma viajem através do tempo, das fases da vida, para

reconhecer as contribuições e sedimentação das escolhas e identidade.

O "Jogo do tabuleiro" será utilizado para desenvolver temas específicos,

relacionados a capacitação operacional, criado e desenvolvido pelos grupos, como

forma de aproveitamento das situações relacionadas a realidade de trabalho dos

aprendizes.

A "cápsula do Tempo" será utilizada como forma de avaliar o quanto

conhecem da cultura da instituição e como esta se lhes apresenta.

36

Independentemente do grau de influencia que possa ter no aprendizado,

trará, acredito eu, parâmetros ou conscientização de que são eles que a constituem

e que, a partir daí, podem modificá-la.

Essas técnicas "adubarão o terreno" para que o programa de capacitação

seja de envolvimento, interesse e motivação para todos, inclusive para o Educador.

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8 - Metodologia

Utilizarei a técnica de observação participante para coleta de dados,

tomando como pressuposto o que afirma Minayo (1992) que o vinculo pesquisador,

atores, permite uma interação, um contrato psicológico que pode ser facilitador para

o registro das observações dos fenômenos e informações que se apresentarem nos

grupos.

É este o recorte que proponho com a pesquisa: da observação da

identidade dos sujeitos, a trajetória que os conduziu à escolha profissional e a

possível identificação com os valores, a cultura da instituição.

Feitas estas observações, pretendo apontar para o aumento, o

favorecimento dos processo de aprendizagem relacionados a posição, como

resultado deste entrelaçamento entre identidade & identificação - o eu indivíduo e o

social, suas interações e as relações com o aprendizado, como propõe Vygotsky.

A abordagem desta pesquisa será qualitativa, analítica e filosófica, ao

tomarmos como referencia o que cita Minayo (1992) , que a aponta como uma forma

de resgatar a vida dos sujeitos para encontrar o "fio condutor", ou seja, os fatos que

os moveram até onde chegaram e tendo havido identificação, se o processo de

aprendizagem foi facilitado em razão desta identificação, isto em virtude da

formação da identidade - dada pela trajetória, conhecimento, assimilação,

identificação com a Instituição ou o que se conhece como sua identidade.

Tomo por identidade, das instituições, o que cita Burkhard & Moggi (2005,

p.46):

"Esse nível inclui aspectos como, por exemplo, a biografia da empresa; sua cultura e seus valores; a missão e o sentido de sua existência; os objetivos empresariais; seus mitos e ritos; os princípios da ação; a atitude perante o mundo, etc. O nível da identidade nos revela uma outra qualidade de consciência. Ela não ocupa espaço, não decorre no tempo, não é sensível ou racional, mas é o nível em que trabalhamos com a consciência e a intuição. Em outras palavras, é a essência da organização."

38

Será empírica, por tratar-se de coleta de informações, levantando dados

para se fazer analises a partir dos fatos observados, sentidos e registrados.

Portanto, é também, observacional: dar-se-a através da observação dos fenômenos

surgidos independentemente do pesquisador, ou seja, sem a sua interferência

direta.

O método utilizado será primeiramente a participação em uma vivência

que possibilita o resgate da trajetória e, portanto, do resgate dos processos que os

moveram no lugar profissional em que se encontram ("linha da vida"). Acredito que

com esta proposta é possível o conhecimento e ou conscientização dos sujeitos a

respeito da própria identidade profissional alcançada ou viabilizada.

Além deste fato, por se tratar de uma vivência coletiva, minha experiência

com grupos têm mostrado que o grupo alcança um nível de sensibilidade,

maturidade e confiabilidade a ponto de promover a identificação com e dentro do

próprio grupo. Assim se concretiza o contrato psicológico. As diferenças diminuem

quando têm um setting que permite a exposição, a identificação a troca e

acolhimento mútuo.

Neste aspecto, acredito que a relação se torne dialética, e ainda neste

aspecto não acredito na isenção do pesquisador, no sentido de que, mesmo

imbuído de um trabalho investigativo, a pesquisa por si só, interfere nos processos

internos dos sujeitos, transformando-os e promovendo transformações, no pensar,

sentir, agir de ambos. Tomo como referencia o que conhecemos como " as leis da

ressonância" , citado como "efeito borboleta", de Edward Lorenz (1960):

"pequenas mudanças em um sistema recursivo (algo que pode repetir-se um número indefinido de vezes) podem alterar drasticamente os resultados a longo prazo, ou seja, os eventos possuem sensível dependência das condições iniciais. ... o simples bater de asas de uma borboleta no brasil poderia causar um tornado no Texas."

Mais uma vez devo me reportar a Vygotsky em sua ênfase na mediação

através do social, campo este em que acredita se dê o aprendizado,

constantemente, numa dialética onde tanto o sujeito como o mediador interferem e

sofrem interferência no processo em si.

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Se quisermos aprofundar, podemos nos recorrer as teorias da semiótica,

em que através da comunicação, através de toda sorte de signos, também se

processa uma dialética em que, ocorre recíproca transformação nos sujeitos do

processo.

Voltando as questões do procedimentos, haverá um segundo momento,

em que os sujeitos participarão de um jogo de tabuleiro, composto por temas e

subtemas relacionados as questões problematizadas no projeto, visando a reflexão

e coleta de dados.

Estou optando por uma atividade lúdica, por acreditar que, segundo

Santos, (1999, p. 12):

" A ludicidade é uma necessidade do ser humanos em qualquer idade e não pode ser vista apenas como diversão. O desenvolvimento do aspecto lúdico facilita a aprendizagem, o desenvolvimento pessoal, social e cultural, colabora para uma boa saúde mental, prepara para um estado interior fértil, facilita os processos de socialização, comunicação, expressão e construção do conhecimento."

O objetivo deste jogo é ..

" .. oportunizar a reflexão sobre aspectos que envolvam os temas e subtemas, a fim de que cada participante posicione-se sobre as alternativas apresentadas até que o grupo chegue a uma conclusão coletiva."

Os dois momentos da pesquisa, ou seja, na vivência "Linha da vida", em

que os sujeitos construíram através de material gráfico sua identidade, e na vivência

do jogo de tabuleiro, em que, de posse de temas e afirmativas estarão refletindo e

compartilhando suas posições frente aos conceitos que têm, por vivência,

experiência e ou aprendizado apresentarão posicionamento junto a todos os demais

subgrupos, o que justifica a utilização tanto de expressão verbal, gráfica e

comportamental.

Os sujeitos da pesquisa serão funcionários do corpo técnico

administrativo Pontifícia Universidade Católica de Campinas, especificamente do

Centro de ciências da vida, compreendendo dois grupos distintos, cada qual com

vinte membros, aproximadamente: um deles composto por funcionários contratados

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em até seis meses e sem qualquer vinculo com a instituição, direta ou indiretamente

(parentesco, familiaridade).

O segundo grupo, será também composto por um grupo misto, no que se

refere ao gênero e as posições, contudo em ambos a faixa etária será aproximada

entre todos os membros. Neste grupo, especificamente, incluirei funcionários com

mais de um ano na Instituição e ou com algum grau de familiaridade com a

Instituição. Isto porque o estudo terá como um dos pilares a influencia que o

conhecimento e assimilação da cultura pode ter no aprendizado dos adultos.

Os dados registrados graficamente pelos grupos, além graficamente pelos

grupos somados ao registro da expressão comportamental observada, possibilitará

uma visão da identidade de cada um dos sujeitos: seu desenvolvimento e influencias

recebidas no seio familiar, as influencias externas, ou seja, pessoas, fatos,

circunstâncias, e as influencias internas, enfim, o conhecimento de cada um frente

ao seu processo, as determinantes na escolha pelo ambiente profissional:

consciente ou não.

Nesta etapa acredito será possível saber o que entendem por identidade,

o quanto são conscientes deste processo.

Na segunda atividade, será possível também identificar o quanto

compreendem por cultura organizacional, o quanto conhecem ou identificam a

cultura da instituição em que atuam, se a percebem em sua rotina e trabalho, e por

fim, o quanto são identificados ou não com esta cultura, ou seja, se as identidades

dos sujeitos e da Instituição são convergentes.

Serão observadas e registradas suas respostas durante o "circulo de

aprendizagem vivencial", desde na fase da vivência, ou seja, o fazer propriamente

dito, até o relato, o processamento, e particularmente, na fase de generalizações,

onde se realizam as analogias com o dia a dia relacionadas ao que ocorreu na

vivência, o quanto essa conscientização a respeito da cultura organizacional

interfere ou não no processo de aprendizagem, aliás, o tema central desta pesquisa.

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9. Referências Bibliográficas

GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de Empresa, São Paulo, Makron Books, 1993, P. 20-34. Moggi, J. & Burkhard, Daniel. O espírito transformador: a essencia das mudanças organizacionais no século XXI. São Paulo, Antroposófica, 2005, P 46. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo, Prentice Hall, 2002, P 512-516. SANTOS, Marli Pires. O Lúdico na formação do educador. Petrópolis, RJ, 1999, P. 12, 15-17. Vila, Magda & Falcão, Paula. Focalização de jogos em T&D. Rio de janeiro, Qualitymark, P. 35-36. Masini, Elcie F. Salzano. Psicopedagogia na Escola. Edições Loyola, SP, P25-30. MORENO, Luiz Carlos. "Do treinamento... a aprendizagem. Revista T&D Desenvolvendo pessoas - Fev/2000, Ano VIII - Edição 86, P20 -, Luiz Carlos Moreno. Sites consultados: http://sabio.org/ http://pt.wikipedia.org/wiki/Efeito_borboleta http://www.infomedgrp4.famerp.br/default.asp?id=6&mnu=6 http: www.sbpp.com.br http: www.ancorarh.com.br

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AANNEEXXOOSS

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ANEXOS

ROTEIRO PARA AVALIAÇÃO DO CONTRATO PSICOLÓGICO E FUNCIONAMENTO DO GRUPO

1 - O que estamos fazendo e devemos continuar a fazer.....

2 - O que estamos fazendo e devemos parar de fazer.....

3 - O que não estamos fazendo e devemos continuar a não fazer.....

4 - O que não estamos fazendo e devemos começar a fazer.....

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Técnica: “A linha da Vida” Objetivos: - Reconstruir o histórico de um lugar, processo, época. - Resgatar a percepção dos participantes sobre uma idéia, conceito ou etapa de

sua vida, formação ou trabalho. - Recuperar conhecimentos dos fatos ou conceitos, em diferentes momentos da

vida dos participantes. Instrução: O coordenador deve definir claramente que aspectos históricos quer recuperar

do tema que está sendo trabalhado com o grupo, por exemplo:

- Sobre o Trabalho:

O trabalho que eu aprendi a fazer,

O trabalho que eu gostaria de ter aprendido,

O trabalho que eu desenvolvo,

O trabalho que eu gostaria de desenvolver.

Tendo esta definição, o coordenador deverá confeccionar a matriz da linha da

vida. Sugere-se utilizar papel manilha pardo, devido a sua resistência. O

pedaço de papel que será trabalhado cada um dos aspectos do tema, deverá

ter, no mínimo, um metro e meio de comprimento. A linha é construída

segundo o modelo que se segue:

O ..que aprendi a fazer

Presente Futuro Passado

O ...que eu pratico

O ..que gostaria de praticar

O ..que eu gostaria de ter

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Continuação das Instruções: Fase de Aplicação: A técnica consiste, basicamente, na elaboração de murais em grupos, sobre cada um dos aspectos abordados na linha. Para a aplicação, divide-se a técnica em duas partes. Etapa Individual: O monitor deve providenciar quatro caixas vazias ou cadeiras. Nelas, deve afixar pedaços de papel onde estarão escritos cada um dos pedaços da linha, um de cada cadeira ou caixa. Deve, também, providenciar material para que sejam feitos os murais. Poderão ser utilizados sucata, recortes de papel coloridos, recortes de revistas, desenhos individuais, etc.. O coordenador deve solicitar aos participantes que observem cada uma das fases afixadas nas cadeiras ou caixas. Feito isto, cada participante deverá escolher ( ou produzir) um material que melhor expresse sua vivência/percepção ou conhecimento de cada uma das quatro fases. Desta forma, cada participante selecionará quatro materiais ou produzirá quatro desenhos. Os materiais/desenhos deverão ser colocados na cadeira/caixa correspondente à fase. ETAPA COLETIVA: O coordenador deve solicitar aos participantes que se dividam em quatro grupinhos. Cada grupinho receberá cadeira ou caixa correspondente a uma fase e o pedaço da linha da vida daquela mesma fase. O coordenador deve orientar os participantes para que produzam um mural que expresse a vivência/produzido por todos os participantes e que se encontra na caixa/cadeira que o grupo recebeu. Outras coisas poderão ser adicionadas, porém nenhum material poderá ser retirado. Terminados os murais de cada grupinho, o coordenador deve compor a linha completa, afixando a base e cada um dos murais na parede. Feito isto, cada grupinho apresenta o seu pedaço da linha e abre-se para plenária e discussão.

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Técnica: “Roda da Vida”

Resumo: Representação das pessoas importantes na vida.

Objetivos: Auto-revelação, formação de Equipes.

Materiais: Lousa ou folha de flipchart, papel e lápis ou canetas hidrográficas.

Tempo: 20 minutos.

Processo: 1. Comece explicando que cada um tem pessoas importantes na sua roda da

vida, e que essas pessoas podem ser consideradas como raios ( como numa

roda de bicicleta). Convide-os a escreveram os nomes das dez pessoas mais

importantes em suas vidas.

2. Peça para desenharem um diagrama começando por uma linha vertical,

formando o raio para um círculo com uma seta. (veja figura 1).

3. Explique que isso é o aro de uma roda para representar essas pessoas. A

distância, no sentido horário de rotação, pode representar o tempo na vida do

indivíduo, e o cumprimento das linhas pode representar a importância que a

pessoa citada teve naquela época. Desenhe um exemplo na lousa ( como na

figura 2).

4. Convide os participantes a formarem pares, e discuta como as decisões foram

tomadas, como se chegou a elas, o que gostariam que fosse diferente, o que

precisam para fazer essa mudança, e em quê a reunião (curso) pode ajudar.

5. Se for necessário, conduza um debate sobre o que as pessoas aprenderam

sobre si mesmas.

Variações: 1. As dimensões usadas podem ser variadas conforme necessário.

2. Pode-se pedir aos participantes que desenhem o diagrama como eram há

cinco anos, ou como gostariam que fosse.

3. As pessoas descritas podem ser escolhidas dentre os colegas de trabalho,

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num programa de formação de equipes.

Neste caso, o enfoque da discussão pode mudar.

Figura 1:

Figura 2:

. Lucy

Emprego Atual

Casamento

Faculdade

2a infância

1a infância

Chefe mãe Pai Mary Sr. Pedro Carl

susan

48

Jogo do Tabuleiro Confecção do jogo MATERIAL: Papelão, Duplex preto, Duplex colorido, Papel contact transparente, Cola,

PROCEDIMENTO: 1- Tabuleiro: Cortar um quadrado de duplex preto com 40 cm de lado e colar num papelão

do mesmo tamanho, Colocar no entro um retângulo branco de 3x6, com o nome do TEMA do jogo, Circular o retângulo central com 6 (seis) cartões coloridos de 3x6 cm, com os

nomes dos SUBSISTEMAS a serem trabalhados, cada subtema é representado por uma cor.

Na extremidade do tabuleiro, colocar 3 (três) cartões brancos, com as alternativas VERDADEIRO, FALSO e ÁGUA ( esta corresponde à incerteza).

Ao final, plastificar o tabuleiro. 2- Dado: Confeccionar um dado de papelão com 2 cm de lado e forrar cada lado com

cores correspondentes às cores de cada subtema. Depois de pronto, forrar com contact transparente.

3- Cartas: Confeccionar 10 (dez) cartas (3x6cm) de cada cor correspondentes aos

subsistemas, onde estarão as afirmativas divididas em verdadeiras e falsas. Ao final, plastificá-las.

4 - Peparação do jogo: Colocar o tabuleiro no entro da mesa e distribuir as cartas no mesmo, conforme a cor indicada. Eleger um coordenador do grupo. 5- Regra: a) O primeiro jogador lança o dado, de acordo com a cor sorteada retira uma

carta, lê a afirmativa e posiciona-se escolhendo uma das alternativas; VERDADEIRO, FALSO ou ÁGUA. Os demais integrantes do grupo polemizam sobre o posicionamento. Após a discussão, o procedimento será colocar a carta sobre uma das alternativas que poderá ser:

VERDADEIRO - quando os participantes do grupo, após a discussão, concluíram que o conteúdo da afirmativa é verdadeira. FALSO: - quando os participantes do grupo concluírem que o conteúdo da afirmativa é falso.

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ÁGUA - quando após polemização, o grupo não entra em consenso sobre a alternativa escolhida, indicando que o conteúdo deve ser repensado, portanto esta alternativa corresponde à incerteza. b) o jogo prossegue até que todos os subtemas sejam sorteados e as cartas

posicionadas. c) ao final, o coordenador deverá analisar as alternativas VERDADEIRAS e

FALSAS. NESTE MOMENTO, O pesquisador poderá fazer algumas intervenções de ordem teórica a respeito dos posicionamentos, proporcionando mudanças nos resultados.

As cartas com conteúdo polêmico, colocadas na opção ÁGUA, poderão ser trabalhadas de duas maneiras: 1o - quando o assunto for finalizado no mesmo dia, deverão ser justificadas como VERDADEIRAS ou FALSAS, pelo pesquisador; 2º -se o assunto do jogo for trabalhado em um período mais longo, estes conteúdos deverão ser repensados em uma nova rodada do jogo, utilizando somente estas cartas. Observação: Caso haja mais de um grupo jogando, no momento do relato, adiscussão acontecerá entre os mesmos, com a coordenação do pesquisador.

iii

CÍRCULO DE APRENDIZAGEM VIVENCIAL

iv

Título: A cápsula do tempo

Objetivo: Introduzir o tema Cultura Organizacional, oferecendo a oportunidade para a discussão compartilhada.

Aplicações: Seminários gerenciais cujo conteúdo esteja focado no realinhamento estratégico e revisão de valores.

Duração: 1 hora.

N° Mínimo de Participantes 30

Material para Aplicação: - Uma cópia da folha individual de trabalho para cada participante. - Um lápis para cada participante - Uma cópia da folha de trabalho do time (para cada grupo) - Relógio/ cronômetro

Procedimento: Divisão do grupo em equipes de 5 participantes.

Cenário: Vocês foram indicados por sua empresa para preparar uma cápsula do tempo, que será colocada numa caixa dentro de um cofre, com instruções para ser aberta daqui a cem anos. Sua equipe deverá determinar o que deve ser colocado em sua própria cápsula, e os itens devem representar a cultura presente de sua organização. O tempo será de cinco minutos para selecionar três itens ou idéias que desejem incluir na cápsula.

Finalize a discussão depois de cinco minutos e distribua uma cópia da folha de trabalho individual para cada representante e um lápis. Entregue também uma cópia da folha de trabalho do grupo todo, para usarem mais tarde. Explique a cada participante, que eles terão que preparar uma declaração individual que dariam a um estranho, um retrato claro da cultura de sua organização. Cada declaração será limitada a vinte e cinco palavras, no máximo. Eles usarão a folha de trabalho individual. Eles terão dez minutos para trabalhar nessa tarefa.

v

FECHAMENTO: Sinalize para o começo. Cronometre a atividade em dez minutos, avisando-os cinco minutos antes do término. Então, paralise a atividade.

Explique que agora, cada time irá discutir as declarações individuais e chegar a uma conclusão sobre quais serão usadas para fazer a declaração da equipe, aquela que será colocada na cápsula do tempo. Um membro de cada time deverá ser selecionado para passar o relatório final do grupo para a folha de trabalho. Os times terão vinte minutos para completar a tarefa. Sinalize para o início da discussão. Cronometre a atividade. Pare a discussão. Cada grupo, um de cada vez, relatará o conteúdo de sua cápsula do tempo, lendo sua lista de itens e a declaração final. Estimular com aplausos. Após as apresentações de cada equipe, fixar as declarações à frente da sala e convidar o grupo para formar um círculo. Informar que todos vão participar de um fórum de discussão.

Em círculo, o facilitador estimula as pessoas a participar do painel, através de perguntas.

Sugestões: - Como foi o clima de trabalho nas suas equipes? - Que dificuldades vocês apontam na realização do exercício? - Como vocês conseguiram integrar as descrições individuais com a descrição do

grupo? - O resultado final representa realmente a cultura da empresa? - Que aspectos vocês julgam positivos na cultura vigente? - O que precisa ser repensado e melhorado na cultura empresarial? - Qual seu nível de comprometimento com estas melhorias?

Neste momento, o facilitador poderá fazer uma breve exposição sobre cultura empresarial e aplicar algum instrumento diagnóstico para reforçar o trabalho das equipes. Que sua fala seja clara, objetiva e com o aporte de referencial teórico e metodológico.

vi

MATERIAL PARA REPRODUÇÃO FOLHA DE TRABALHO INDIVIDUAL

Orientação: Liste os três itens que seu time decidiu colocar na cápsula do tempo. Em no máximo vinte e cinco palavras, descreva cada um desses itens de uma maneira que, daqui a cem anos quando a cápsula for aberta, qualquer pessoa terá uma visão clara da cultura de sua organização. Use bastante detalhes. Item 1: Item 2: Item 3:

FOLHA DE TRABALHO DO TIME Orientação:

Liste os três itens que seu time selecionou para colocar na cápsula do tempo. Em no máximo vinte e cinco palavras, decidam "como um time" o conteúdo da declaração a ser feita em cada item, de maneira que daqui a cem anos, quando a cápsula do tempo for aberta, qualquer pessoa terá uma visão clara da cultura de sua organização. Use bastante detalhes. Item 1: Item 2: Item 3:

Observações: Dividir em equipes com 5 pessoas.