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O Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3 37

A Avaliação de Desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Karin Tatiana Gianello Schmitz ArêasMarcos Batista Lopez Dalmau

1 Introdução

A era da globalização com a divulgação de informações em tempo real e a abertura de novos mercados impôs às organizações a busca pela competitividade como forma de sobrevivência.

Nesse cenário o enfoque dado às pessoas passou de mera força de trabalho para capital humano. Surge a percepção do fator huma-no como força propulsora do desempenho e do sucesso das organi-zações.

As organizações passaram a observar que a incorporação de novas tecnologias não era sinônimo de sucesso, o qual estaria tam-bém atrelado à forma como as pessoas desempenham seu trabalho (PONTES, 2010, p. 18).

Surge então a necessidade de verificar se as pessoas de fato es-tão contribuindo para o alcance dos resultados almejados pelas orga-nizações, se estão agregando valor ao produto final, se estão traba-lhando para o desenvolvimento e a manutenção da competitividade organizacional e para tal torna-se indispensável o desenvolvimento de uma metodologia para avaliar o desempenho destas (PONTES, 2010, p. 19).

Nesse aspecto, Pontes (2010, p. 20) destaca que a área de Re-cursos Humanos assumiu um papel mais amplo dentro das organi-

38 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos


zações, tornando-se estratégica, pois, “sem as pessoas com talento, a tecnologia, por mais inovadora, simplesmente não funciona”.

O sucesso de uma organização apoia-se necessariamente na competência, na capacidade de inovação e no bom desempenho de sua força de trabalho; por conseguinte, são as pessoas que propiciam as mudanças que mantêm a organização em ritmo evolutivo (LUCE-NA, 1992, p. 14).

Nesse contexto em que as pessoas são reconhecidas como força propulsora do desempenho e do sucesso de uma organização a ava-liação de desempenho apresenta-se como importante ferramenta na condução da gestão do desempenho.

O Poder Judiciário de Santa Catarina é uma organização que conta com cerca de quatro mil servidores. sendo que aproximada-mente mil estão lotados no Tribunal de Justiça – sede do Poder Judi-ciário, além de sessenta desembargadores e trinta juízes de direito de segundo grau.

Estruturalmente o Tribunal de Justiça – sede do Poder Judiciário – está dividido em duas grandes diretorias, vinculadas à Presidência: Diretoria-Geral Judiciária e Diretoria-Geral Administrativa, as quais, por sua vez subdividem-se em outras nove diretorias: de Engenharia e Arquitetura, de Infraestrutura, de Material e Patrimônio, de Orça-mento e Finanças, de Recursos Humanos, de Saúde e de Tecnologia da Informação, estas ligadas à Diretoria-Geral Administrativa, bem como as diretorias de: Cadastro e Distribuição Processual, de Docu-mentação e Informações e de Recursos e Incidentes.

O Tribunal de Justiça de Santa Catarina, desde o ano dois mil, conta com uma política de planejamento. Após uma etapa de sensi-bilização da alta cúpula e dos servidores, foram determinadas a visão e a missão do Poder Judiciário e a partir daí elaborado um planeja-mento estratégico. Planos de ação foram elaborados para cada área, os quais foram classificados dentro de programas que se caracterizam por grandes linhas de ação voltadas a objetivos comuns do Judiciário. Dentre esses programas que integram as macroatividades do Tribu-


Karin Tatiana Gianello Schmitz Arêas e Marcos Batista Lopez Dalmau

nal de Justiça está o programa de valorização dos talentos humanos. Uma das perspectivas do planejamento estratégico é o aprendizado e crescimento e sob esta perspectiva um dos objetivos estratégicos da instituição é desenvolver permanentemente conhecimentos, habilida-des e atitudes, bem como motivar e comprometer magistrados e ser-vidores com a execução da estratégia do Tribunal de Justiça.

Nesse âmbito da gestão de pessoas a avaliação de desempe-nho, como instrumento cujos objetivos fundamentais são aferir o po-tencial de cada pessoa para poder determinar sua plena aplicação; perceber e viabilizar uso do potencial das pessoas como importante vantagem competitiva da organização; e oferecer oportunidades de crescimento e condições de participação efetiva de todos os colabo-radores na consecução dos projetos da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos in-dividuais (CHIAVENATO, 2010, p. 122-123), pode ser utilizada como ferramenta de apoio à gestão.

Dessa forma questiona-se como funciona a avaliação de desem-penho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina e se esta tem sido utilizada como ferramenta de apoio à gestão.

A análise do desenvolvimento do processo de Avaliação de Desempenho permitirá verificar se esta ferramenta está sendo ade-quadamente aproveitada como instrumento de apoio à gestão do Tri-bunal de Justiça ou se está sendo utilizada como instrumento de ava-liação de pessoas isolado dos objetivos estratégicos.

2 Fundamentação teórica

2.1 Avaliação de desempenho – conceitos

Independentemente de a organização possuir ou não um sis-tema formal de avaliação de desempenho, a contratação, demissão, remanejamento, promoção, treinamento de pessoas ocorre rotineira-mente em seu dia a dia e em todas essas ações é feita uma avaliação,



um julgamento que as fundamenta. Então porque não formalizar e balizar essa avaliação?

Chiavenato (1999, p. 323) afirma que “toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa.” A avaliação do desempenho seria uma aprecia-ção ordenada do desempenho de uma pessoa no cargo e do seu po-tencial de desenvolvimento.

Segundo Bergamini e Beraldo (1988, p. 34), a avaliação de de-sempenho representa o veículo da estimativa de aproveitamento do potencial humano de toda a organização.

Administrar um negócio implica gerir o desempenho. A adoção de um programa de avaliação de desempenho possibilitará a sistema-tização da gestão do desempenho mediante o uso de uma ferramenta gerencial ou de um processo mais bem estruturado (LUCENA, 1992, p. 19).

Alguns dos principais benefícios que a avaliação de desempe-nho pode proporcionar são:

permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicação; permitir o tratamento dos recursos humanos como importante van-tagem competitiva da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo, obviamente, da forma de administração; fornecer oportunidades de cres-cimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos indivi-duais. (CHIAVENATO, 2010, p. 124).

A avaliação de desempenho pode propiciar vantagens ao ava-liado que tem a oportunidade de conhecer seus pontos fortes e fracos de acordo com a sua avaliação, saber o que a organização espera de seu desempenho, dentre outros, bem como, pode trazer benefícios à organização, que poderá avaliar o potencial de seus colaborado-



res, identificar as necessidades de aperfeiçoamento, enfim, estimular a produtividade e a consecução de seus objetivos (CHIAVENATO, 2010, p. 124).

A finalidade da avaliação de desempenho é acompanhar e ser-vir de base para estruturar o desenvolvimento das pessoas dentro da organização, frente aos objetivos propostos e resultados almejados, trazendo benefícios tanto para a organização quanto para as pessoas (PONTES, 1986, p.13).

2.2 Etapas da avaliação de desempenho

Em que pesem as variadas formas abordadas pelos autores so-bre as etapas de implantação de um programa de avaliação de de-sempenho, o assunto será abordado com base em seis etapas.

2.2.1 Sensibilização

Antes de se implantar um programa de avaliação de desempe-nho é preciso introduzir na organização a cultura da avaliação (LU-CENA, 1992, p. 22-233).

A rejeição a processos de avaliação é algo culturalmente intro-duzido nas pessoas desde os bancos escolares onde o indivíduo com menos conhecimento é reprovado (LEANDRO, 2009, p. 15).

Muitas organizações ainda utilizam o sistema de avaliação de desempenho “com o objetivo de saber o que o indivíduo não sabe e não qual a potencialidade dele para melhor aproveitamento de seu desempenho”, o que acaba provocando nas pessoas uma rejeição natural à avaliação de desempenho, as quais veem um resultado ne-gativo como sinônimo de perda do posto de trabalho (LEANDRO, 2009, p. 16-17).

A falta de conhecimento sobre o programa de avaliação de de-sempenho, seus objetivos, seu significado, os resultados esperados pode causar algumas reações negativas resultando em resistências e até mesmo na rejeição ao programa (LUCENA, 1992, p. 65).



A promoção de reuniões e debates sobre o tema é uma das for-mas de se introduzir a sensibilização quanto ao programa não olvi-dando que a postura da Alta Administração é imprescindível “para legitimar e influenciar a decisão e predisposição das pessoas envolvi-das” (LUCENA, 1992, p. 67).

2.2.2 Negociação do desempenho

A negociação do desempenho visa o estabelecimento prévio do que deve ser avaliado.

O que deve ser avaliado na avaliação de desempenho são os resultados alcançados de acordo com os parâmetros de padrões de desempenho negociados e definidos antecipadamente (LUCENA, 1992, p. 19).

Lucena (1992, p. 19) afirma que “definir os resultados ou o de-sempenho esperado de cada empregado significa especificar as atri-buições, metas, projetos, atividades, tarefas que compõem o seu cam-po de responsabilidade profissional.”

Os objetivos, as metas a serem alcançadas, devem ser negocia-dos entre o avaliado e a sua chefia, estabelecendo-se os padrões es-perados de forma consensual e não imposta (CHIAVENATO, 1999, p. 325).

Nesse aspecto Sachs (1995, p. 7) ressalta que “quando as me-tas são estabelecidas sem a contribuição do funcionário, a motivação para a sua realização é muito menor”.

A definição inadequada dos objetivos pode frustrar o sucesso do programa de avaliação de desempenho.

Não raro, os objetivos da avaliação de desempenho estão atre-lados a ajustes de comportamentos e à promoção por mérito em detrimento do objetivo principal que deveria ser o de indicar ações para diversos processos de gestão dos Recursos Humanos (LUCENA, 1992, p. 40).



Leandro (2009, p. 19) afirma que a avaliação de desempenho é utilizada basicamente como instrumento-base para as práticas sala-riais e disciplinares e ressalta que:

Somente a partir de uma total transparência dos objetivos da Avaliação de Desempenho e da participação direta do colaborador no processo (não apenas como avaliado, mas também como construtor da avaliação), uma organi-zação poderá alcançar resultados quantitativos e benéfi-cos ao seu desenvolvimento.

Os objetivos da avaliação devem expressar com clareza sua im-portância para a empresa, a sua utilização como ferramenta gerencial e indicar “as responsabilidades da Área de Recursos Humanos, como prestadora de serviços às gerências quanto às ações de sua compe-tência, que deverão acontecer no momento em que se façam neces-sárias” (LUCENA, 1992, p. 40-41).

2.2.3 Análise da capacitação profissional

Quanto à análise da capacitação profissional, esta está direta-mente ligada à negociação do desempenho.

A identificação da capacitação profissional é necessária para de-finir os limites dos padrões de desempenho a serem alcançados, pois não seria sensato exigir do avaliado algo para o qual ele não esteja habilitado.

A análise da qualificação profissional propicia o dimensiona-mento da competência exigida de acordo com o negócio da organi-zação e o tipo de contribuição esperada de cada cargo. Mediante essa análise busca-se conhecer o nível de competência ou capacitação profissional adequada para gerar o desempenho esperado. As qua-lificações profissionais são, portanto, condições para o desempenho (LUCENA, 1992, p. 21).

A organização precisa rever de forma permanente suas estrutu-ras e os conteúdos dos cargos para manter sua competitividade em



face das mudanças tecnológicas e das estratégias introduzidas pelos competidores, o que acarreta a necessidade de revisão das exigências de qualificação e de competência profissional, as quais também pas-sam por mudanças que por vezes requerem atualização, reciclagem e mesmo aprendizagem de novos conhecimentos (LUCENA, 1992, p. 30).

Portanto, a análise da capacitação profissional dentro do pro-cesso de avaliação de desempenho é fundamental e deve ser volta-da para os seguintes aspectos: reconhecimento e fortalecimento das qualidades do colaborador; discussão com o colaborador de suas di-ficuldades e das áreas nas quais este deve melhorar; verificação da necessidade de novos conhecimentos ou habilidades para a execução de alguma tarefa; planejamento de um programa de autodesenvolvi-mento; provimento dos meios para esse desenvolvimento e negocia-ção das metas de acordo com as possibilidades do colaborador (LU-CENA, 1992, p. 30).

Os instrumentos mais indicados para subsidiar essa análise são a descrição do cargo e o perfil profissional, ou especificação do cargo (LUCENA, 1992, p. 30).

Sobre a diferença entre descrição do cargo e especificação do cargo trazemos a lição de Chiavenato (1999, p. 301):

As descrições de cargos relacionam-se a tarefas, os de-veres e as responsabilidades do cargo, enquanto as espe-cificações de cargos se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante [...] Geralmente, a descrição do cargo relata impessoalmente o conteúdo do cargo, enquanto as especificações do cargo fornecem a per-cepção da organização a respeito das qualificações huma-nas desejáveis para o trabalho, expressas em termos de educação, experiência, iniciativa etc. (grifos do autor).

Nesse ponto destaca-se a importância da verificação da capaci-tação do avaliador dentro de um programa de avaliação de desem-penho.



Lucena assevera que “a maior responsabilidade pelo sucesso de um programa de avaliação de desempenho está na competência dos avaliadores” (LUCENA, 1992, p. 25)

Um programa de avaliação de desempenho não se restringe ao preenchimento de um formulário de avaliação. A postura gerencial é fundamental. “Os estilos gerenciais predominantes na organização e seus efeitos na administração do trabalho e das pessoas devem ser diagnosticados em profundidade” (LUCENA, 1992, p. 25).

Além da análise do perfil dos avaliadores é de suma importân-cia investir na adequada capacitação do avaliador que, em regra, restringe-se a um programa de treinamento para preenchimento dos formulários de avaliação, programa este por vezes adstrito a manuais que ensinam como avaliar é um erro que pode custar o sucesso do processo de avaliação de desempenho (LUCENA, 1992, p. 43).

2.2.4 Acompanhamento do desempenho

O acompanhamento do desempenho é fundamental na conti-nuidade do processo de avaliação.

O acompanhamento sistemático do desempenho possibilita a condução eficaz do desempenho do colaborador para resultados po-sitivos (LUCENA, 1992, p. 20).

O acompanhamento acarreta, ainda, uma aproximação maior entre avaliador e avaliado, melhorando a comunicação no que tange a receber e dar feedbacks e ajustar as prioridades na definição das ta-refas. E, ainda, permite ao avaliador verificar se o avaliado está traba-lhando na direção dos resultados esperados bem como antecipar-se nas ações necessárias caso o desempenho não esteja alcançando os objetivos negociados (LUCENA, 1992, p. 20).

É preciso que a organização, na pessoa do avaliador, mantenha constante diálogo com o avaliado no que tange aos objetivos e me-tas estabelecidos anteriormente a fim de verificar se os mesmos estão sendo alcançados e quais os obstáculos que possam ter surgido e difi-cultado o seu alcance (LUCENA, 1992, p. 31).



O empregado deve sentir que o objetivo da organização com a avaliação de desempenho não é puni-lo caso as metas não sejam atingidas e sim ajudá-lo a manter o desempenho negociado; isso o fará sentir-se confiante (LUCENA, 1992, p. 31).

Lucena (1992, p. 32) destaca que a fase do acompanhamento é a mais extensa na avaliação de desempenho.

2.2.5 Avaliação do desempenho

A avaliação do desempenho encerra o processo de avaliação.

Se durante o processo de avaliação foi cumprida a fase de acompanhamento do desempenho, com a discussão contínua dos problemas encontrados e reanálise das metas e objetivos propostos com o avaliado, este estará devidamente consciente dos resultados de sua avaliação (LUCENA, 1992, p. 32).

A principal característica dessa fase “é possibilitar o confronto entre resultados alcançados e metas estabelecidas” (LUCENA, 1992, p. 32).

A ausência de um feedback com um retorno dos resultados pode influir no sucesso do processo de avaliação de desempenho.

Quando a leitura dos resultados da avaliação de desempenho não é feita de forma contínua, ao longo do processo, de modo a pos-sibilitar os ajustes necessários ao alcance do desempenho negociado, os resultados tendem a ser tabulados como mero banco de informa-ções que subsidiam políticas de promoção salarial.

O não atendimento das recomendações dos avaliadores e a au-sência de ações corretivas de eventuais desvios observados ao longo do processo desmerecem a credibilidade do processo de avaliação.

A previsão de medidas de desdobramentos após a participação dos colaboradores no programa é fundamental. “A ausência destes desdobramentos costuma causar frustrações aos participantes, princi-palmente, pelas expectativas geradas por intermédio do próprio pro-cesso” (LEANDRO, 2009, p. 18).



Ainda, se o desempenho deve ser modificado o interessado, que é o avaliado, deve tomar conhecimento da mudança planejada e ficar ciente de por que e como esta ocorrerá; ele “deve receber a retroação adequada e reduzir dissonâncias a respeito de sua atuação na organi-zação” (CHIAVENATO, 1998, p. 329).

2.2.6 Comprometimento

Se o empregado participou de forma ativa de todas as outras etapas ele estará inteirado do fechamento de sua avaliação tendo como resultado a aceitação da avaliação de desempenho e o con-sequente comprometimento com esse novo instrumento (LUCENA, 1992, p. 33).

Convém destacar que o comprometimento da alta administra-ção também é fundamental para o sucesso de um programa de ava-liação de desempenho.

Uma situação comumente verificada nas organizações é o baixo nível de envolvimento da alta administração nas questões relativas às pessoas, pois, em regra, esta não vê com clareza o papel da força de trabalho no sucesso do negócio (GIL, 1994, p. 85).

Nesse aspecto, outro erro comum é a exclusão dos colabores di-retos da alta administração desse processo de avaliação, o que propi-cia a evolução de uma cadeia de descomprometimento de cima para baixo (LUCENA, 1992, p. 41).

Leandro (2009, p. 20) assevera que a implantação de um pro-grama que não tenha o apoio e a adesão da alta cúpula acabará sen-do vista com descrédito pelos colaboradores.

3 Metodologia

O estudo em questão caracteriza-se por uma abordagem quali-tativa e descritiva em que se buscou descrever como funciona a ava-liação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina.



A pesquisa foi desenvolvida mediante pesquisa de campo efe-tuada no âmbito da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça e nas Secretarias do Tribunal Pleno e Órgão Especial, bem como mediante análise de documentos da organização referentes à avaliação de desempenho, e pesquisa bibliográfica em livros publica-dos a respeito do tema.

A pesquisa de campo desenvolvida na Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina restringiu-se es-pecificamente na Seção de Progressão Funcional, à qual compete o controle, acompanhamento e análise do processo de avaliação de de-sempenho.

A coleta de dados foi realizada mediante entrevista com o Che-fe da Seção de Progressão Funcional e nas Secretarias do Tribunal Pleno e do Órgão Especial mediante entrevista do avaliador e dos avaliados.

A análise dos dados foi feita com base nos manuais da organi-zação que tratam do tema e no conteúdo coletado nas entrevistas.

A pesquisa caracterizou-se por estudos transversais em que se buscou descrever a avaliação de desempenho na forma como ocorre hoje no Tribunal de Justiça de Santa Catarina e foi limitada à cons-tatação teórica de como ocorre o processo de avaliação de desempe-nho. Para tanto foram utilizados dados documentais que descrevem ou trazem informações sobre a avaliação de desempenho, bem como dados coletados mediante entrevistas que descrevem a percepção dos entrevistados sobre o modo como a avaliação é desenvolvida.

O estudo limitou-se a analisar como se desenvolve a avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina tendo como universo de pesquisa de campo as Secretarias do Tribunal Pleno e Órgão Especial.



4 Avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina

A avaliação de desempenho no setor público foi introduzida pela Emenda Constitucional n. 19, de 4 de junho de 1998.

Referida emenda estabeleceu como condição de perda do car-go para o servidor público estável a insatisfatória avaliação periódica de desempenho, bem como condicionou a aquisição da estabilidade, ao término do estágio probatório, à satisfatória avaliação de desem-penho durante aquele período.

Vejamos:

§1º O Servidor público estável só perderá o cargo:[...]III – mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada ampla defesa.[...]§4º Como condição da aquisição da estabilidade, é obri-gatória a avaliação especial de desempenho por comis-são instituída para essa finalidade.

No serviço público brasileiro, em regra, a avaliação de desem-penho está desvinculada das atividades da área de recursos humanos (GRILLO, 1983, p. 79).

A avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina nos moldes em que é aplicada atualmente foi determinada com base nos regramentos contidos na Lei Complementar n. 90/93 – Institui o plano de carreira, cargos e vencimentos do pessoal do Poder Judiciário – e na Resolução n. 11/01-GP – Regulamenta a progressão funcional dos servidores do Poder Judiciário de Santa Catarina.

A avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça se propõe a gerir o desempenho na busca da motivação, da qualidade, da pro-



dutividade e de resultados positivos de trabalho, trazendo benefícios tanto para a instituição quanto para os servidores.

Os manuais de avaliação trazem como objetivos da avaliação de desempenho: valorizar e reconhecer o servidor que faz um traba-lho bem feito, permitir o desenvolvimento do servidor em sua carrei-ra, identificar as necessidades de capacitação; possibilitar a coopera-ção entre servidores e chefias; identificar os servidores que não estão adaptados em determinada área, mas que podem melhorar o desem-penho em outra área, contribuir para o crescimento profissional e o desenvolvimento de novas habilidades; reconhecer o bom desempe-nho do servidor, através da promoção por desempenho.

A periodicidade da avaliação é semestral – de junho a novem-bro e de dezembro a maio – e os avaliadores têm o prazo de dez dias para encaminharem à Seção de Progressão Funcional os formulários de avaliação preenchidos.

O período de avaliação foi definido em lei e os manuais proce-dimentais não trazem a justificativa da escolha do período. É muito delicado avaliar dentro de um período com data específica para en-trega dos formulários, pois, dentre as inúmeras atribuições de quem avalia há o preenchimento do formulário, que tende a se tornar me-ramente burocrático vindo a ocorrer o dito “dia nacional da avalia-ção”, situação em que o processo de avaliação não é efetivado de forma contínua e sim mediante uma periodicidade regular em que os formulários de desempenho são preenchidos e devolvidos de forma burocrática em um ritual quase sempre condicionado pelos aconte-cimentos recentes onde o histórico de desempenho do indivíduo no período que antecedeu a avaliação não é considerado (LUCENA, 1992, p. 39-40).

São submetidos à avaliação os servidores efetivos que tenham pelo menos noventa dias de efetivo exercício no semestre. O servidor ocupante de cargo em comissão ou no exercício de outras atribuições mediante designação remunerada é dispensado da avaliação.



Nesse ponto observa-se que os colaboradores diretos da alta administração (cargos de chefia e assessoramento) são excluídos da avaliação, o que pode gerar a cadeia de descomprometimento de cima para baixo, apontada por Lucena (1992, p. 41) como um dos obstáculos ao sucesso do programa de avaliação de desempenho.

A avaliação do servidor é feita pelo seu superior hierárquico e também aquele sobreposto hierarquicamente a este, quando houver, mediante procedimento único. Não havendo concordância quanto à avaliação é feita uma média das notas atribuídas por um e outro.

A solução aplicada na ocorrência de discordância entre os ava-liadores reduz a avaliação de desempenho a mero critério matemáti-co, o que também pode gerar tanto por parte de quem avalia quanto por parte de quem é avaliado um certo descrédito e não comprometi-mento com a avaliação.

São tomadas providências quanto ao resultado da avaliação de desempenho apenas quando o servidor obtém desempenho insufi-ciente (conceitos 1, 2 ou 3), hipótese em que a Seção de Progressão Funcional, juntamente com avaliador e avaliado, definirá quais as providências cabíveis, ou desempenho ruim ou regular (conceito de 4 a 7), situação em que a Seção de Psicossocial Organizacional, jun-tamente com o avaliado, fará a análise de que medidas serão neces-sárias adotar para a melhoria do seu desempenho, como o encami-nhamento do servidor para participação em treinamentos, relotação ou mesmo encaminhamento para tratamento médico ou psicológico.

A discussão conjunta com avaliador e avaliado em caso de de-sempenho insuficiente parece adequada. Afinal o avaliado deve par-ticipar das soluções e medidas que mais se adequem à melhora de seu desempenho, pois, de acordo com os objetivos dispostos nos ma-nuais de procedimento a avaliação não visa punir aquele que teve mal desempenho e sim encontrar uma forma de desenvolver melhor os potenciais do avaliado.

Entretanto, na prática, de acordo os entrevistados, isso não ocorre, pois nem avaliador nem avaliado recebem um retorno da



avaliação. O retorno só ocorre se a nota aplicada foi abaixo da média regular ou se o avaliado questionou burocraticamente a avaliação.

De outro modo, no caso de desempenho ruim ou regular a dis-cussão deveria ser realizada também em conjunto com o avaliador e não somente com o avaliado.

Ainda, as avaliações consideradas boas também deveriam ser discutidas com avaliador e avaliado. Quem é bom não é ótimo, e é importante verificar o que falta para que a excelência seja alcançada.

A discordância da avaliação realizada pelo avaliado deverá ser efetuada mediante preenchimento de formulário específico disponível em banco de dados da intranet.

Segundo o avaliado entrevistado, o conhecimento quanto à avaliação que lhe foi feita ocorre somente na hora em que ele assi-na o formulário de avaliação e, segundo os manuais de orientação, nessa oportunidade o avaliado pode discordar por escrito no próprio formulário ou anexando algum documento. Ou seja, o processo de avaliação foi excessivamente burocratizado distanciando avaliador e avaliado e fugindo ao fim proposto nos manuais, que é de melhorar o desempenho do servidor.

Dessa forma, o feedback da avaliação para o avaliado consiste em tomar conhecimento da nota na hora em que assina o formulário. E para o avaliador o retorno ocorre apenas em caso de uma avalia-ção ruim ou se o avaliado discordar formalmente da avaliação.

O retorno das avaliações é fundamental para que avaliador e avaliado percebam a importância da avaliação para a organização e assim sintam-se compromissados com o programa.

O Tribunal de Justiça não conta com um programa de treina-mento, sensibilização e orientação sobre a avaliação de desempenho; as orientações estão contidas em um banco de dados na intranet em que é possível acessar os manuais de procedimento, do avaliador e do avaliado, os quais trazem de forma didática uma explanação geral sobre prazos, formas de preenchimento, recursos possíveis e medidas cabíveis.



Destaca-se que o avaliado entrevistado sequer tinha conheci-mento da existência desses manuais. Nesse ponto ressalta-se que os programas de treinamento de novos servidores são muito recentes no Tribunal de Justiça estando em fase de implantação em todos os segmentos de cargos, o que significa que a grande maioria dos ser-vidores não foi treinada quando ingressou no Poder Judiciário e não possui o conhecimento de todos os arquivos disponíveis em bancos de dados. A divulgação acaba ocorrendo pelo aprendizado difundido entre colegas no dia a dia. Ademais, os programas de treinamento não abrangem a capacitação para a avaliação de desempenho.

A sensibilização no sentido de difundir o conhecimento sobre o programa de avaliação de desempenho é fundamental para o sucesso do programa. Avaliador e avaliado precisam conhecer como funciona um programa de avaliação de desempenho e qual a sua importância para a organização. Somente assim pode-se desenvolver o compro-metimento dos participantes.

Os critérios de avaliação são definidos por cargo e para tal o quadro geral de servidores foi dividido em quatros grupos assim com-postos:

a) grupo 1: agente administrativo auxiliar, agente de material e patrimônio, agente de portaria, agente de portaria e comu-nicação, analista de sistemas, analista de suporte, arquiteto, arte finalista, assistente social, auxiliar de serviços gráficos, bibliotecário, comissário de infância e juventude, contador, desenhista, economista, eletrotécnica, enfermeiro, enge-nheiro eletricista, enfermeiro, historiador, impressor, médico, odontólogo, oficial da infância e juventude, oficial de justiça, oficial de justiça avaliador, operador de computador, proté-tico, psicólogo, revisor, técnico em enfermagem, técnico em manutenção de computadores, técnico judiciário, técnico ju-diciário auxiliar e telefonista;

b) grupo 2: analista administrativo e analista jurídico;



c) grupo 3: agente de apoio administrativo, agente de cozinha e limpeza, agente de serviços gerais, carpinteiro, eletricista, en-canador, fotolitógrafo, garçon, jardineiro, pedreiro e pintor;

d) grupo 4: agente operacional de serviços diversos.

Os critérios considerados são:

a) eficácia – volume de tarefas que o servidor consegue cumprir a cada dia de trabalho;

b) cooperação – trabalhos realizados pelo servidor em conjunto com os colegas, com respeito, participação ativa e espírito de equipe;

c) conhecimento do trabalho – nível de conhecimento do servi-dor quanto aos trabalhos desenvolvidos em seu setor;

d) disciplina – disposição do servidor em realizar prontamente as tarefas solicitadas e a forma como recebe e cumpre as de-terminações que convêm ao funcionamento regular da insti-tuição;

e) iniciativa – se o servidor apresenta sugestões e ideias para melhorar o trabalho e resolver problemas;

f) interesse em autodesenvolver-se – interesse do servidor em adquirir novos conhecimentos que sejam utilizados no seu trabalho;

g) liderança – capacidade de coordenar e motivar o grupo na execução de suas tarefas, com respeito às diferenças indivi-duais;

h) interesse pelo trabalho – se o servidor desempenha com afin-co suas atividades;

i) organização – a forma como o servidor organiza seu posto de trabalho e planeja a execução de suas tarefas;

j) comunicação – clareza e pertinência do servidor na comuni-cação verbal e escrita;

k) qualidade do trabalho – se o servidor executa suas tarefas com capricho e atenção, evitando erros;



l) responsabilidade – se o servidor assume a responsabilidade pelos seus atos e cumpre suas obrigações e prazos;

m) controle emocional – análise do comportamento do servidor, considerando o seu equilíbrio emocional, autocontrole e a prudência com que este enfrenta situações pessoais ou profis-sionais que influenciem na execução do trabalho;

n) ética profissional – se o servidor atua de acordo com os prin-cípios éticos, cumpre as normas preestabelecidas e cuida do sigilo das informações.

Não obstante a divisão em grupos, os critérios constantes dos formulários são idênticos. O que difere um formulário do outro é a exclusão de alguns critérios conforme o grupo de cargos.

Assim sendo, no grupo 2 são considerados todos os critérios ex-ceto o “liderança”. No grupo 2 o critério excluído é o “cooperação”. No grupo 3 o “interesse em autodesenvolver-se” não é utilizado e no grupo 4 não são avaliados a “eficácia” e o “interesse em autodesen-volver-se”.

Os critérios estão postos há vários anos e não são revisados. Ao término de cada período de avaliação é necessário verificar se os cri-térios utilizados estão trazendo as respostas que a instituição busca. Também, de acordo com os entrevistados, não são negociados, estão dispostos e devem ser utilizados. Isso pode gerar descrédito e falta de comprometimento, pois o servidor não participa do processo. Ainda, a avaliação não está atrelada de forma direta às exigências do cargo ou à realidade de trabalho do profissional; os critérios são bastante genéricos. Desta forma, ocorre um distanciamento da avaliação aos fins a que se propõe.

Nesse ponto, cabe destacar que o Tribunal de Justiça não tem legalmente documentado as especificações dos cargos. O que tem é apenas a descrição dos cargos que geralmente acaba sendo ampliada pela expressão final “e outras atividades correlatas”.

A avaliação é feita com a atribuição de conceitos, que recebem pontuação, a cada um dos critérios. Embora o manual de avaliação



sugira a discussão da avaliação entre os avaliadores e com o avaliado, o mero apontamento de uma pontuação acaba fragilizando o proces-so de avaliação, na medida em que as atribuições diárias induzem ao simples preenchimento do formulário, por ser mais prático. Avaliador e avaliado entrevistados disseram que não há no processo nem uma discussão da avaliação nem o acompanhamento do desempenho.

Segundo os entrevistados, de um modo geral a avaliação de de-sempenho é vista apenas como procedimento burocrático necessário à progressão funcional por desempenho que traz impacto apenas se não for realizada ou se as notas das avaliações forem ruins ou insufi-cientes.

4.1 Análise e sugestões

Considerando a análise realizada, mostra-se importante realizar um levantamento de como a avaliação é efetivamente vista por ava-liadores e avaliados e a partir dos resultados colhidos formular um programa que busque: esclarecer o que é o programa de avaliação de desempenho; sensibilizar avaliadores e avaliados da importância do programa para o Tribunal de Justiça, mostrando de que forma a adesão ao programa com comprometimento das partes pode auxiliar a instituição na consecução de sua missão; capacitar os avaliadores nessa delicada e importante tarefa de avaliar.

Uma revisão nos critérios de avaliação, precedida de uma aná-lise adequada das atribuições dos cargos e funções, com a coleta de sugestão dos avaliadores e avaliados também seria salutar à melhora dessa ferramenta e ao aumento do comprometimento das partes com o programa.

A avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina, uma ferramenta que bem utilizada pode servir de apoio à gestão, tem sido pouco explorada e o que se verifica é a falta de com-prometimento das partes com o programa.



5 Considerações finais

Conforme explanado, a era da globalização e a abertura de no-vos mercados mudou o perfil das organizações transformando a bus-ca pela competitividade em fator de sobrevivência destas no mercado.

As organizações passaram a observar a necessidade de verificar se as pessoas de fato estão contribuindo para o alcance dos resul-tados almejados, trabalhando para a manutenção da competitividade organizacional, surgindo então a necessidade de se avaliar as pessoas.

A avaliação de desempenho emerge como ferramenta de apoio à gestão na medida em que possibilita a aferição do potencial de cada pessoa e o uso deste como importante vantagem competitiva da organização.

Dessa forma o presente estudo verificou como funciona a ava-liação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina e seu uso dentro da gestão de pessoas.

A proposta da avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça é a de gerir o desempenho na busca da motivação, da qualidade, da produtividade e de resultados positivos de trabalho, trazendo benefí-cios tanto para a instituição quanto para os servidores, tendo como objetivos a valorização e o reconhecimento do servidor, a identifica-ção das necessidades de capacitação, a cooperação entre servidores e chefias, o desenvolvimento de novas habilidades e crescimento pro-fissional.

Foi visto que o Tribunal de Justiça não conta com um progra-ma de treinamento, sensibilização e orientação sobre a avaliação de desempenho; as orientações estão contidas em manuais de procedi-mento, do avaliador e do avaliado. Um dos entrevistados sequer ti-nha conhecimento da existência desses manuais.

A sensibilização no sentido de difundir o conhecimento sobre o programa de avaliação de desempenho é fundamental para o seu sucesso; e esse é um dos pontos a serem revistos pelo Tribunal de Justiça.



A periodicidade da avaliação é semestral e são submetidos à avaliação apenas os servidores efetivos que não sejam ocupantes de cargo em comissão ou estejam no exercício de outras atribuições me-diante designação remunerada. A ausência de avaliação das chefias deve ser ponderada para que não ocorra uma cadeia de descompro-metimento de cima para baixo.

A avaliação do servidor feita pelos dois superiores hierárquicos, quando houver, é positiva, pois olhares diversos sob um mesmo enfo-que podem resultar numa avaliação mais próxima da realidade.

A discussão conjunta da avaliação, entre avaliadores e avaliado, recomendada, seria a adequada. Não obstante foi visto que na prá-tica, de acordo com os entrevistados, isso não ocorre, pois o retorno sobre a avaliação só é feito se a nota aplicada for abaixo da média regular ou se esta for questionada. Um dos entrevistados afirmou que o conhecimento quanto à avaliação que lhe foi feita ocorre somente na hora em que ele assina o formulário de avaliação.

O feedback das avaliações é de suma importância para que haja o comprometimento dos servidores com o programa.

Foi visto que os critérios de avaliação constantes dos formulá-rios são idênticos para os diversos cargos em que são aplicados, ou seja a avaliação não é direcionada especificamente para a descrição e especificação dos cargos. A atividade exercida por um técnico na área de recursos humanos difere da atividade exercida por um técnico na área da saúde, logo a avaliação de ambos seria mais adequada se fosse realizada de acordo com as especificações do cargo.

De um modo geral, segundo os entrevistados, a avaliação de desempenho é vista apenas como procedimento burocrático necessá-rio à progressão funcional por desempenho que traz impacto apenas se não for realizada ou se as notas das avaliações forem ruins ou insu-ficientes.

Foram feitas algumas sugestões para revisão do programa de avaliação de desempenho mediante um levantamento prévio de como a avaliação é efetivamente vista pelos servidores, para imple-



mentar a cultura da avaliação de desempenho com a sensibilização dos servidores e da alta cúpula quanto ao programa, rever critérios de avaliação e efetuar um levantamento das atribuições dos cargos e funções.

A avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina, uma ferramenta que bem utilizada pode servir de apoio à gestão, tem sido pouco explorada; e o que se verifica é a falta de comprometimento das partes com o programa.

Referências

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