814_estrategia competitiva e posicionamento estrategico

8/12/2019 814_Estrategia Competitiva e Posicionamento Estrategico

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Estratgia Competitiva e Posicionamento Estratgico: Um EstudoExploratrio no Setor de Confeces em Campina Grande - PB

Lucyanno Moreira C. de Holanda Gesinaldo Atade Cndido

[email protected] [email protected]

Universidade Federal de Campina Grande (UFCG), - Campina Grande, PB, Brasil.

GEGIT Grupo de Estudos em gesto, Inovao e Tecnologia UFCG, Campina Grande PB,Brasil

RESUMO

A indstria txtil brasileira foi fortemente afetada pela abertura comercial ocorrida a partir dos anos

1990, a qual reconfigurou o ambiente competitivo nacional, e vem exigindo, desde ento, uma postura

mais profissional de gesto por parte dos executivos. Nesse escopo, destaca-se a necessidade de

formulao de estratgias que assegurem uma posio sustentvel para os participantes do setor.Para tanto segundo PORTER (1980), faz-se necessrio proceder a uma anlise detalhada das forasque atuam nos ambientes competitivos dos vrios setores para, em seguida, adotar um critrio para o

necessrio posicionamento estratgico da organizao. Em Campina Grande, Paraba, a indstria de

confeco responde por uma fatia importante da economia regional e exerce forte influncia social noseu entorno, fazendo-se necessrio o entendimento acerca da dinmica das foras competitivas

daquele mercado, bem como das intenes estratgicas dos gestores das empresas nele atuante. A

pesquisa realizada caracterizada como um estudo exploratrio, tendo sido utilizado os mtodosquantitativos e qualitativos, apresentando como resultado a identificao e anlise das cinco foras

das estratgias genricas. As foras mais atuantes nas empresas foram: rivalidade entre osconcorrentes; poder de negociao dos fornecedores e poder de negociao dos compradores. E as

foras menos atuantes foram: A presso dos produtos substitutos e ameaa de novos entrantes. J a

estratgia genrica identificada e adotada pelas empresas estudadas trata-se da estratgia de custos.

Palavras-Chave: Estratgias Empresariais, Modelo Porteriano e Arranjo Produtivo Local.

1. Introduo

Diversos especialistas como ANSOFF (1977), PORTER (1980), HAMMEL ePRAHALAD (1997) e CHANDLER (1999) vem a competitividade como um fenmenodiretamente relacionado s caractersticas apresentadas por um setor ou um produto. Essascaractersticas relacionam-se ao desempenho no mercado ou eficincia tcnica dosprocessos produtivos adotados pelo setor.

A viso de se estabelecer estratgias dentro de uma perspectiva sistmica, ou seja,

considerando todas as foras e fatores que interagem com a organizao, encontra amparo naabordagem de PORTER (1980), que afirma existir foras competitivas que vo bem alm doque esteja representado unicamente pelos concorrentes estabelecidos no setor industrial. Nestaabordagem, as cinco foras existentes, quais sejam: clientes, fornecedores, novos entrantes empotencial e produtos substitutos, so considerados todos competidores, que podem ser mais oumenos proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial.

Essa abordagem no s adota a perspectiva sistmica de anlise do ambienteconcorrencial, como prope diagnsticos especficos para cada setor de atividade, com basenos quais os executivos passariam a estabelecer suas estratgias. Assim, a tarefa preliminar


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III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2

formulao da estratgia seria estudar o setor de atividade, identificar a natureza das foras e aforma como elas atuam nesse ambiente competitivo especfico, para em seguida, desenvolveruma viso, montar e gerir as estratgias julgadas convenientes.

Diante dessas consideraes iniciais, o presente estudo tem por objetivo identificar,classificar e posicionar as estratgias adotadas pelas empresas participantes do APL deconfeces em Campina Grande PB, utilizando o modelo das cinco foras e de estratgiasgenricas preconizados por MICHAEL PORTER (1980).

Alm desta parte introdutria, o artigo aborda no seu referencial terico os principaisconceitos sobre Estratgia, a Tipologia das Cinco Foras de Michael Porter e As TrsEstratgias Competitivas Genricas. Em seguida, so explicitados os procedimentosmetodolgicos e aps a apresentao e anlise dos resultados obtidos, seguido dasconsideraes finais.

Fundamentao Terica2 Estratgia

Estratgia uma palavra de origem grega, milenar, que inicialmente no foi

empregada no campo dos negcios. Strategus, para os gregos antigos, significava o generalsuperior, ou generalssimo e strategia significava a arte deste general. Na obra A Arte daGuerra de SUN TZU (1988) diz-se que as manobras estratgicas significam escolher oscaminhos mais vantajosos. O autor privilegiava aspectos mais humanos do que tcnicos naconduo da estratgia: liderana, honestidade e moral combinados pela capacidade de serflexvel e adaptvel.

No entanto, a partir dos anos 60 que o termo estratgia adquire maior relevncia ecom possibilidades de aplicao nas organizaes, dado o incremento da complexidade doambiente organizacional e as suas implicaes nas formas de gesto. Neste sentido,MINTZBERG (2000) prope uma tipologia que consolida todos os enfoques e abordagens daestratgia e suas mltiplas formas de aplicao no contexto organizacional, atravs da

proposio de dez escolas, so elas:A escola do Design Formulao de estratgia como um processo de concepo;A escola do Planejamento Formulao de estratgia como um processo formal;A escola do Posicionamento Formulao de estratgia como um processo

analtico;A escola Empreendedora Formulao da estratgia como um processo visionrio;A escola Cognitiva - Formulao da estratgia como um processo mental;A escola do Aprendizado - Formulao da estratgia como um processo emergente;A escola do Poder - Formulao da estratgia como um processo de negociao;A escola Cultural Formao de estratgia como um processo coletivo;A escola Ambiental - Formulao da estratgia como um processo relativo;

A escola da Configurao - Formulao da estratgia como um processo deTransformao;

Essas dez escolas esto organizadas em trs grupos. As trs primeiras so de naturezaprescritivas, mais preocupadas como as estratgias devem ser formuladas e como soformuladas. As seis escolas seguintes fazem parte do segundo grupo e consideram aspectosespecficos do processo de formulao de estratgias. J o ltimo grupo composto por umanica escola (configurao), que combina as caractersticas de todas as outras escolas.

A escola do posicionamento (positioning School) surge nos anos 80, tendo comogrande expoente Michael Porter. A principal abordagem dessa escola trata-se das estratgias


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genricas, atravs da anlise de situaes formalizadas da indstria. Para PORTER (1985) aempresa alcana uma vantagem competitiva sustentvel caso consiga desempenhar asatividades organizacionais e produtivas com custos menores do que a concorrncia, ou deforma nica e diferenciada que gere valor para os compradores a ponto de lev-los a pagarmais caro pelo produto (Premium).

Partindo do objetivo geral de seus estudos, PORTER (1980), define o posicionamentoestratgico, como sendo a capacidade da empresa em realizar suas funes de forma diferenteda concorrncia ou de produzir algo reconhecido pelos compradores como diferente ou nico.

Definido o tipo de posicionamento, a natureza da competio pode ser avaliada emfuno de cinco foras: (1) Poder de barganha dos fornecedores; (2) Novos entrantes; (3)Poder de barganha dos clientes; (4) Produtos substitutos e (5) Competidores. A intensidade decada fora que vai determinar as habilidades das empresas em obter ganhos sobre oinvestimento do custo do capital, j a estrutura da indstria que vai influenciar naintensidade de cada uma das cinco foras, ou seja, algumas estruturas industriais geram acompetio por preos, com margens mais baixas ou mais altas.

2.1 A TIPOLOGIA DAS CINCO FORAS DE MICHAEL PORTEROs conceitos bsicos de estratgias competitivas esto associados a duas questes

centrais: a atratividade do setor e a posio da empresa dentro dele. Para PORTER (1980),estas duas questes sofrem influncias de cinco foras competitivas, que so: (1) rivalidadeentre os concorrentes, (2) as ameaas dos novos entrantes, (3) a presso dos produtossubstitutos, (4) o poder de negociao dos fornecedores e (5) o poder dos compradores.

C O N C O R R E N T E SN O S E T O R

R I V A L I D A D EE N T R E E M P R E S A S

F O R N E C E D O R E S

E N T R A N T E SP O T E N C I A I S

C O M P R A D O R E S

S U B S T I T U T O S

Poder de negociao dos fornecedores Poder de negociao dos compradores

Ameaas dos produtos ouserv ios subs t i tu tos

Amea as dos novos en t ran tes

Figura 2. Foras que Governam a Competio em um Setor IndustrialFonte: PORTER (1980)

Partindo desse contexto, o objetivo estratgico da empresa buscar uma posio nosetor para se defender contra as foras e influenci-las a seu favor.

2.2 AS TRS ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

A questo central da estratgia competitiva depende da posio relativa dentro da

indstria ou setor que pertence a empresa. Com base nesse pressuposto, PORTER (1980)descreve estratgia competitiva como o conjunto de aes ofensivas ou defensivas para criaruma posio defensvel em uma indstria ou grupo estratgico, para enfrentar as cinco forascompetitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa.

Num sentido mais amplo, o mesmo autor aponta a existncia de trs estratgiasgenricas, internamente consistentes e potencialmente poderosas para se criar uma posiodefensvel em longo prazo e superar os concorrentes, que so: (1) liderana no custo total, (2)diferenciao e (3) enfoque.


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V A N T A G E M E S T R A T G I C A

C U S T OD I F E R E N C I A O

F O C O

N o m b i t o d et o d o o s e t o r

S e g m e n t o e m

p a r t i c u l a r

ALVO

ESTRATGICO

Figura 3: Trs Estratgias Genricas.

Fonte: PORTER (1980)

A empresa que se posiciona no meio dessas escolhas (stuck in the middle), posioesta que no se configura em uma estratgia genrica, mas sim, em ausncia de umposicionamento bem definido, que tende a levar as empresas ao fracasso. DESS E DAVIS(1984) lembram, porm, que o fato de uma empresa possuir um posicionamento classificadocomo stuck in the middle no significa que ela no utilize mtodos e armas competitivastpicas, mas apenas que sua estratgia carece de consistncia interna como um todo.

3Metodologia da Pesquisa

O mtodo de pesquisa desenvolvido busca aliar as concepes tericas relativas aotema e as necessidades prticas da coleta de dados. A pesquisa realizada pode sercaracterizada como sendo um estudo exploratrio, definido por MARCONI E LAKATOS(1990) como sendo o tipo de pesquisa em que, a partir de um problema formulado, familiarizao pesquisador com um ambiente, fato ou fenmeno para realizao de futuras pesquisas paramodificar ou clarificar conceitos. Para os fins desta pesquisa foram utilizados mtodosquantitativos e qualitativos para analisar todas as inter-relaes entre as variveispesquisadas.

Em funo dos objetivos propostos foram necessrias evidncias empricassecundrias, principalmente qualitativas, sobre a atuao das cinco foras preconizadas porPORTER (1980), quais sejam: entrantes potenciais, fornecedores, compradores, substitutos econcorrentes e das estratgias genricas adotadas: diferenciao, enfoque e custo nasempresas que compem o APL de confeces em Campina Grande - PB.

Tais fontes foram acessadas com base em tcnicas de pesquisa, dentre as quais:acesso, coleta, tratamento e anlise de dados referentes a relatrios de pesquisa realizado noAPL de confeces em Campina Grande - PB, especificamente: CAVALCANTI FILHO eMOUTINHO (2004) e VIANA (2005), alm da utilizao da figura 8, o qual inclui questesrelacionadas ao conjunto de variveis, consideradas muito importante para cada tipo deestratgia genrica na perspectiva de DIAS, BARREIRA E SARAIVA (2003).


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Figura 4: Avaliao de Instrumento de Acordo com o Tipo de EstratgiaFonte: Adaptado de DIAS, BARREIRA E SARAIVA (2003)

Para a anlise dos dados foi utilizada a tcnica de anlise de contedo temtico,procurando compreender as inferncias dos relatrios sobre o APL de confeces acerca daatuao das cinco foras e das estratgias genricas preconizadas por PORTER (1980).

J a escolha das empresas que compem a amostra dessa pesquisa ocorreu semelhantea amostra do relatrio sobre o setor de confeces em Campina Grande de CAVALCANTIFILHO e MOUTINHO (2004). As informaes contidas no relatrio sobre as empresas deconfeces foram obtidas junto Federao das Indstrias do Estado da Paraba (FIEP) eSindicato de Vesturio da Paraba (SINDVEST), no qual so discriminadas as caractersticasdas empresas do APL de confeces. Considerando que o conjunto das empresas que formamo APL na regio homogneo, ou seja, no existem diferenas significativas entre elas emtermos de perfil, formas de atuao e nveis de competitividade, para a definio da amostrada pesquisa optou-se pela amostragem no probabilstica do tipo intencional. Neste sentido, apopulao composta de acordo com o quadro 1.

Quadro 1:Populao e Amostra da Pesquisa

Instituies Cadastradas Localizadas

FIEP (1997) 98 14

SINDVEST (2002) 35 7

TOTAL 133 21Fonte: CAVALCANTI FILHO E MOUTINHO (2004)

A populao das empresas cadastradas nas instituies FIEP (1997) e SINDVEST(2002) so de aproximadamente 133 empresas cadastradas (no repetidas). J as empresaslocalizadas e pesquisadas so 21 que correspondem a 16% do total da populao. Assim, dototal de empresas localizadas e pesquisadas aproximadamente 33% so pequenas empresas e

os demais 67% compem as microempresas, uma vez que as mdias e grandes empresas estoausentes.

Resultados4 Identificao e Anlise das Cinco foras de Porter

A partir da identificao das cinco foras competitivas dispostas nas figuras 5, 6, 7, 8,e 9 foi possvel analisar como essas atuam nas empresas estudadas participantes do APL deconfeces em Campina Grande.1 Fora - RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES

As empresas concorrentes do APL de Campina Grande esto identificadas conforme afigura 5.

Figura 5: Identificao da Fora - Rivalidade Entre os ConcorrentesFonte: Elaborao Prpria


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A anlise dos dados aponta que a fora Rivalidade entre os Concorrentes a quemais incide, j que as empresas pesquisadas participantes do APL de confeces de CampinaGrande PB concorrem com vrias empresas localizadas na Paraba (Joo Pessoa, Guarabirae Alcantil) e com os APLs do agreste Pernambucano (Caruaru e Santa Cruz do Capibaribe).

Como concorrem diretamente com o APL de confeces de Campina Grande, os dois

APL pernambucanos apresentam as mesmas caractersticas em relao ao segmento deatividade e padro da qualidade de seus processos e produtos gerando inmeras disputas pormelhores posies.

As empresas localizadas em Joo Pessoa, Guarabira e Alcantil so considerados as trsaglomeraes no estado da Paraba que concorrem com APL campinense. Essas por teremcomo principais produtos os fardamentos, as bermudas e moda masculina, a competio sacontece com pequena parcela das empresas de Campina Grande, no gerando acirradasdisputas e/ou retaliaes de ambas as partes.

J as empresas informais, apesar de apresentarem qualidade inferior nos seus produtos,tambm podem ser caracterizadas como concorrentes. Elas apresentam como vantagem emrelao s empresas de confeces do APL campinense, o no pagamento de impostos e baixa

remunerao paga aos funcionrios, o que gera um produto final bem mais barato.2 Fora - PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES

O poder de negociao dos fornecedores acontece no APL de confeces segundo afigura 6.

Figura 6: Identificao da Fora - Poder de Negociao dos FornecedoresFonte: Elaborao Prpria

Os dados obtidos e analisados sobre a segunda fora atuante no APL em estudo, que o Poder de Negociao dos Fornecedores, acontecem atravs dos fornecedores de insumos,mquinas e equipamentos. Estes esto localizados em nvel local no prprio municpio deCampina Grande, em nvel regional nas cidades de Joo Pessoa, Recife e Santa Cruz doCapibaribe, e em nvel nacional no eixo Sudeste-Sul, mais especificamente, em So Paulo eSanta Catarina.

As pequenas empresas e as microempresas do APL de confeces com escala devenda um pouco maior compram seus tecidos, malhas e insumos (aviamentos) no eixoSudeste-Sul do pas. No entanto, as microempresas que encontram com dificuldadefinanceira, efetuam suas compras de tecidos e malhas em Campina Grande, Joo Pessoa,Recife e Santa Cruz do Capibaribe.

As compras realizadas junto aos fornecedores de insumos, mquinas e equipamentosna cidade de Campina Grande deveria ser uma opo vantajosa em decorrncia daproximidade geogrfica com os principais APLs e aglomeraes de confeces do Nordeste,mas os preos praticados por essas empresas no conseguem competir com os preospraticados pelos fornecedores do eixo Sudeste-Sul.


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Foi encontrado no APL apenas um fornecedor (revendedor) de mquinas eequipamentos, representante da marca NISSIN que tem sede no Cear. No entanto, as vendasrealizadas nesses ltimos anos, com exceo de alguns casos isolados, foram de mquinas eequipamentos usados, demonstrando a defasagem tecnolgica das empresas com relao snovas tecnologias de produo.

perceptvel que o poder de negociao dos fornecedores exerce forte influnciasobre as empresas do APL de confeces, havendo uma imposio de maiores preos e prazosde financiamentos quase nulos. Em decorrncia dessas imposies dos fornecedores, algumasvezes, os aumentos dos insumos (tecidos, malhas e aviamentos) no podem ser repassados aoconsumidor final, prejudicando a lucratividade e os nveis de competitividade dessasempresas.3 fora - PRESSO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS

A Presso dos produtos substitutos acontece no APL de acordo com a figura 7:

Figura 7: Identificao da Fora Presso dos Produtos SubstitutosFonte: Elaborao Prpria

A terceira fora, a presso dos produtos substitutos, atua no APL de confeces emCampina Grande, devido reduo de demanda por produtos considerados tradicionais(fabricados com algodo), havendo a substituio destes por produtos novos (sintticos e demicrofibra).

Essa substituio dos produtos tradicionais pelos novos, est relacionado s mudanascontnuas na moda e pela necessidade das empresas de terem vrias alternativas para sediferenciarem dos produtos dos concorrentes e, conseqentemente, agradarem o consumidor.

perceptvel que os produtos substitutos sintticos e de microfibra no concorremdiretamente com os produtos (tradicionais) das empresas do APL campinense, j que a suaproduo ainda menor e por oferecer mais conforto e praticidade, os preos so superioresaos dos produtos tradicionais, no sendo ainda totalmente aceitos pela populao.4 Fora - PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES(CLIENTES)

O poder de negociao dos compradores acontece no APL de confeces em CampinaGrande de acordo com a figura 8:

Figura 8: Identificao da Fora Poder de Negociao dos CompradoresFonte: Elaborao Prpria

Em relao quarta fora, poder de negociao dos compradores (clientes), a anlisedos dados aponta que, basicamente, a maioria da produo das empresas pesquisadasparticipante do APL de confeces vendida para os compradores que esto localizados naParaba. Os principais compradores so: o shopping SEBRAE Joo Pessoa, os shoppings


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Luiza Motta e Cirnecenter em Campina Grande e os feirantes das vrias regies da Paraba.Uma pequena parcela da produo destinada para ser vendida entre as empresas e feirantesda regio Norte e demais estados do Nordeste.

Diante das dificuldades de colocar os produtos no mercado, tem levado algumasempresas campinenses a adotar dois tipos de conduta: (1) Escoar sua produo para a regioNorte e demais estados do Nordeste, esses so vendidos em feiras populares ou em pequenaslojas, onde so bem aceitos pela populao. (2) Desistir da produo e trabalhar com faco, oque pode reduzir bastante os custos. A falta de compradores nos ltimos anos reflete aprecariedade de mecanismos de atrao da clientela para Campina Grande.

Diante da desarticulao do APL junto ao comprador, perceptvel que o poder denegociao dos compradores encontra-se bastante forte, j que a regio dispe de muitasempresas com produtos bastante similares no designe qualidade, alm de apresentar preos eprazos bastante nivelados, o que proporciona maior poder em relao a benefcios concedidose elevados nveis de garantias por parte do comprador.5Fora - AMEAA DOS NOVOS ENTRANTES

A ameaa dos novos entrante acontece no APL de confeces em Campina Grandecomo explicitados na figura 9:

Figura 9: Identificao da Fora A Ameaa dos Novos EntrantesFonte: Elaborao Prpria

A quinta fora que atua no APL de confeces trata-se da ameaa dos novos entrantes,

que acontece atravs da vinda de vrias empresas famosas do eixo Sudeste-Sul do pas para ocomrcio campinense e de novos empresrios paraibanos que vem a possibilidade de atendere competir pelo setor de confeces e obter ganhos significativos.

A amplitude do mercado de confeces em Campina Grande aconteceu maisfortemente no perodo em que o ShoppingLuiza Motta deixa de ser um espao exclusivo paraas lojas das fbricas do APL de confeces e passa a ser um espao onde as grifes famosas detodo o Brasil, mais especificamente do eixo Sudeste-Sul, tivessem a oportunidade de seinstalar e competir livremente.

Essas empresas representam as grandes fbricas de confeces do pas, e tm comoprincipais caractersticas a grande capacidade de produo, utilizao de matria prima emo-de-obra de excelente qualidade, alm de suas marcas serem conhecidas nacionalmente.

Nesse sentido, apesar das barreiras impostas (economias de escala, necessidade decapital e poltica governamental) pelo setor, a presena de novos entrantes no APL representauma grande ameaa as empresas de confeces j existentes. Esses novos competidoresentram para competir bem capitalizados e com toda vontade de conquistar alguma parcela domercado existente, podendo trazer diminuio rentabilidade dos negcios.

4.1 IDENTIFICAO E ANLISE DAS TRS ESTRATGIAS GENRICAS


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A partir das variveis dispostas nas figuras 10, 11 e 12 foi possvel identificar eanalisar qual a estratgia genrica que mais se enquadra com as estratgias adotadas pelasempresas do APL de confeces em Campina Grande - PB.1 Estratgia Diferenciao

A identificao das variveis para averiguar se a estratgia adotada pelas empresasestudadas que fazem parte do APL de confeces trata-se de diferenciao, est descrita nafigura 10:

Figura10: Identificao das Variveis da Estratgia de DiferenciaoFonte: Elaborao Prpria

A anlise dos resultados aponta que dentre as oito variveis pesquisadas, s duasvariveis, desenvolver novos produtos e identificao da marca, so perceptveis nasempresas estudadas como muito importantepara se alcanar a estratgia de diferenciao.

A primeira varivel, desenvolver novos produtos retrata a preocupao desde operodo de seus fundadores em ter no seu plo da moda novos produtos que fossem diferentesem qualidade e designdos produtos fabricados pelas empresas de Caruaru e Santa Cruz doCapibaribe e em condio de combater a entrada dos produtos vindos do eixo Sudeste-Sul.

A partir da preocupao inicial, fica evidente a necessidade das empresas estaremsempre visitando as grandes feiras de moda realizadas no pas. As que no dispem derecursos necessrios para participarem dessas, tm como alternativa recorrer as vitrines dosgrandes Shoppings do Nordeste. O grande objetivo dessas iniciativas pesquisar os novosmodelos, para serem copiados e adaptados de acordo com as caractersticas do seu pblico(nordestino), para posteriormente lanar as novas colees.

A segunda varivel considerada muito importante a identificao da marca. Asempresas estudadas apesar de sempre possurem vrias marcas fantasia para suas diversaslinhas de produtos, sempre do destaque especial a uma (que geralmente leva o nome dafbrica ou do dono). Esta linha recebe investimentos maiores em marketing (televiso erdio), patrocinam eventos e so vendidas em lojas personalizadas nos Shoppings. Diante

desses esforos, os consumidores conseguem ter uma identificao maior como a linha, setornando fieis consumidores.

J as demais variveis que compem a figura 15 (servios ao cliente, inovar emprocessos de manufatura, atender mercados geogrficos especficos, produzir para o mercadode preo alto, investir em propaganda e imagem dentro do setor) no foram identificadas nasempresas estudadas que participam do APL de confeces.2 Estratgia Custos


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A identificao das variveis para averiguar se a estratgia adotada pelas empresasestudadas que fazem parte do APL de confeces trata-se da estratgia de custos, est descritana figura 11:

Figura 11: Identificao das Variveis da Estratgia de CustosFonte: Elaborao Prpria

A anlise dos resultados aponta que dentre as oito variveis pesquisadas, cinco delas,manter altos nveis de estoques, preos competitivos, controle de canais de distribuio,utilizar financiamentos, factoring e descontos de cheques ou duplicatas e variedade deprodutosso perceptveis nas empresas estudadas como muito importantespara se alcanara estratgia de custos.

A partir dessas informaes e com base no modelo aplicado, perceptvel que nasempresas estudadas utilizada a estratgia baseada no custo. Deve-se esse fato a:

A primeira varivel, manter altos nveis de estoques a caracterstica mais percebidaem todas as empresas estudadas. Elas so praticamente obrigadas a comprar as matrias-primas (aviamentos, malhas e tecidos) em lotes fechados, devido ao poder de negociaofornecedor e ao preo do frete, o que acarreta elevados nveis de estoque.

J os estoques de produtos acabados acontecem devido a no estruturao de umplanejamento de vendas, faltas de programas de fidelizao dos clientes e perodos desazonalidade do produto.

A segunda varivel, Preos Competitivos, tambm bem utilizada em todas asempresas estudadas. Devido concorrncia acirrada com os APLs de Caruaru e Santa Cruzdo Capibaribe, a guerra por parcelas do mercado consumidor tem levado as empresas deconfeces campinenses a reduzirem ao mximo os seus custos para poderem competir emnveis de igualdade.

J em relao ao controle dos canais de distribuio acontece de trs formas. Aprimeira se d atravs de um canal prprio de distribuio: fbrica, a prpria loja de fbrica econsumidor. J o segundo canal utiliza a fbrica, empresas multimarca (parceiras) e

consumidor e o terceiro canal de distribuio est estruturado como fbrica, comercianteinformal (sacoleiro) e consumidor. Em todos os canais de distribuio as empresas estudadasexercem um total controle conhecendo todos os elos pra onde so distribudos seus produtos.

A quarta varivel considerada muito importante pelas empresas trata-se da Variedadede Produtos. As empresas campinenses no acham grande vantagem trabalhar com um nicotipo de produto. Elas fabricam produtos de diferentes tipos em relao ao sexo, idade,tamanho, cores, dentre outros.

A quinta varivel refere-se em utilizar financiamentos, factoring e descontos decheques ou duplicatas. Essa prtica bastante comum nas microempresas, principalmente


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nos anos de recesso, e em decorrncia da diferena entre os prazos concedidos pelosfornecedores e os exigidos pelos consumidores (sacoleiro e as empresas multimarca).3 Estratgia Foco

A identificao das variveis para averiguar se a estratgia adotada pelas empresasestudadas que fazem parte do APL de confeces trata-se da estratgia de foco, est descritana figura 12:

Figura 12: Identificao das Variveis da Estratgia de FocoFonte: Elaborao Prpria

A anlise dos resultados aponta que dentre as quatro variveis pesquisadas, nenhuma

delas (servio ao cliente, identificao da marca, atender mercados geogrficosespecficos e investimento em propaganda), so consideradas muito importantes pelasempresas de confeces estudadas.

A partir dessas informaes e com base no modelo aplicado, perceptvel que asempresas no utilizam a estratgia baseada no foco. Esse fato se deve ao desinteresse dasempresas confeces em focalizar seus esforos para atender determinados grupos decompradores, ou segmentos especficos e mercados geogrficos diferentes.

5. Consideraes Finais

O acesso e coleta dos dados secundrios foram importantes para conhecer os nmerosdo APL de confeces e da sua importncia para a economia local, alm disso, foi possvel

observar como as empresas so geridas e como se d o processo produtivo. J o tratamento eanlise desses dados permitiram verificar, inicialmente, como as cinco foras preconizadaspor Michael Porter (1980) atuam nesse mercado, e como as empresas conseguem criar osmelhores mtodos de defesa e ataque.

perceptvel que as cinco foras foram identificadas nas empresas pesquisas. Essaspodem ser divididas em dois grupos: o primeiro trata-se das foras mais atuantes, (rivalidadeentre os concorrentes; poder de negociao dos fornecedores e poder de negociao doscompradores) e o segundo grupo trata-se das foras menos atuantes (A presso dos produtossubstitutos e ameaa de novos entrantes).

A partir da identificao e anlise realizada, pode-se concluir sobre as cinco foras queapesar do setor de confeces ser considerado tradicional e atravessar por um processo de

desaquecimento, as foras competitivas agem influenciando o processo de tomada de deciso,acarretando numa constante busca pela melhor estratgia para garantir a sobrevivncia eobteno de bons nveis de competitividade.

Em relao s estratgias genricas, as empresas na busca por maiores nveis decompetitividade esto constantemente utilizando as melhores ferramentas de gesto quepossibilite defesa e ataque contra as foras competitivas.

A partir da identificao, anlise e consideraes realizadas pode-se concluir que aestratgia baseada no custo a utilizada pelas empresas estudadas. Ao adotar esse tipo deestratgia cada empresa busca integrar suas aes com objetivo de produzir e oferecer bens e


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servios ao menor custo, tendo como parmetro a concorrncia e produtos com caractersticasaceitveis pelo cliente.

Diante dessas consideraes finais sobre as foras competitivas e estratgias genricasidentificadas nas empresas participantes do APL de confeces em Campina Grande, estetrabalho pretende inspirar pesquisadores para que possam desenvolver outros estudos na reade estratgia competitiva com objetivo de fortalecer os diversos setores industriais brasileiros.

6. Referncias Bibliogrficas

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