controle estrategico

O Controle Estratgico

Universidade Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodosul.edu.br

http://www.cruzeirodosul.edu.br/

2


Unidade - O Controle Estratgico

MATERIAL TERICO

Responsvel pelo Contedo:

Prof.Ms. Gabriel Vouga Chueke

Reviso Textual:

Profa. Ms. Alessandra Fabiana Cavalcante

Campus Virtual Universidade Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br

3


Sistemas de Gesto Estratgica

Controle Estratgico

Uma das principais tarefas do administrador realizar o que

definimos como controle. Aps a elaborao e implementao de

estratgias necessitamos monitor-las para sabermos em que medida o

que foi planejado est sendo realizado, e se necessrio aplicar aes

corretivas. Com a intensificao da concorrncia devemos nos preocupar

em medir a eficincia da estratgia e modific-la se necessrio.

Controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que

se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao

estratgica para garantir que est funcionando apropriadamente. Certo

(2005).

O processo de avaliao e controle de atividades objetiva otimizar

o desempenho organizacional visando o aumento da eficcia e eficincia

da empresa. Para que a empresa possa ser eficaz no processo de

avaliao e controle dever criar expertise no processo de levantamento e

organizao de informaes; tambm dever possuir sistemas de controle

bem estruturados, como softwares de gesto, estrutura organizacional e

recursos humanos que propiciem o alcance dos objetivos.

Passos para o controle

1) Determinar o qu deve ser monitorado (de acordo com a misso,

viso e objetivos estratgicos);

2) Estabelecer indicadores para medio;

3) Mensurar o desempenho;

4) Comparar o indicador com o desempenho;

5) Adotar medidas corretivas se necessrio.

4


Exemplo:

A empresa x uma empresa de telefonia mvel e realizou um

planejamento estratgico estabelecendo como meta a venda de 300.000

assinaturas de celulares pr-pagos por ms. Suponhamos que o nmero

de planos pr-pagos vendidos seja o mesmo de segunda-feira a domingo,

e que o ms tenha 30 dias.

Nossa funo monitorar as vendas dos planos pr-pagos (O qu

deve ser monitorado?); Que indicador poderamos utilizar? Criaremos um

indicador chamado vendas/dia que medir quantos planos pr-pagos

foram vendidos em 1 dia. Descobrimos que hoje a empresa x vendeu

apenas 3.000 planos pr-pagos (Mensuramos o desempenho); Agora

vamos comparar o indicador com o desempenho, se colocamos como

meta 300.000 planos pr-pagos por ms, significa que devemos vender

10.000 planos por dia. Sendo assim, a empresa x vendeu 7.000 planos

a menos do que o planejado. Que postura corretiva podemos tomar?

Promoes, baixar o preo, aumentar a qualidade do produto?

Outros exemplos de formas de controle dos negcios so:

Comparar sries histricas da empresa; Utilizar indicadores financeiros

como: ROI, Valor da Ao; Realizar benchmarking com os principais

concorrentes do setor; Anlisar as informaes publicadas na mdia;

Levantar o desempenho individual ou do grupo; Medir o nmero de

vendas; Calcular a participao de mercado (Market Share); entre outros.

5


Somente o responsvel pelo negcio saber determinar que tipo de

informao ele necessita para criar um sistema de controle. Ao mesmo

tempo devemos dosar a quantidade de informaes que iremos utilizar.

Muita informao sinnimo de problema, pouca informao pode no

responder todas as questes necessrias.

O Balanced Scorecard

Em 1992 dois professores de Harvard Robert Kaplan e David

Norton desenvolveram o Balanced Scorecard BSC uma ferramenta

estratgica baseada em indicadores que ajudam a avaliar o desempenho

da empresa, traduzindo a misso e a estratgia em objetivos e medidas

organizacionais. Sua principal funo tornar o processo estratgico

simples e quantificvel. O BSC rapidamente tornou-se um modismo

gerencial, sendo bastante utilizado at os dias de hoje.

Segundo Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard reflete o

equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas

financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e

ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas internas e externas de

desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o

sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho

organizacional mensurado de maneira equilibrada sob quatro

perspectivas:

Financeira: Para obtermos sucesso financeiro como devemos ser

vistos pelos acionistas?

Os indicadores financeiros iro apontar para empresa se a

estrategia planejada e implementada est lhe trazendo retorno financeiro.

Este indicador ir influenciar na elaborao das demais perspectivas.

Lembre-se que toda estratgia tem como objetivo principal obter retornos

acima da mdia dos concorrentes.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Robert_Kaplanhttp://pt.wikipedia.org/wiki/David_Nortonhttp://pt.wikipedia.org/wiki/David_Nortonhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_estrat%C3%A9gicahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Desempenho_organizacional&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Desempenho_organizacional&action=edit&redlink=1

6


Cliente: Para alcanar a nossa viso, como devemos ser vistos

pelos nossos clientes?

Este indicador propicia a empresa focar em nichos de mercado

desenvolvendo produtos e servios que vo de encontro s necessidades

de seus clientes. Criando valor tanto de mercado como financeiro.

Processos Internos: Para satisfao dos acionistas e clientes,

que processos devemos ter excelncia?

Essa perspectiva busca identificar os recursos e processos que

agregam valor financeiro e valor ao cliente. Perseguindo a excelncia e o

aprimoramento contnuo dos processos em todos os nveis

organizacionais.

Inovao e Aprendizado: Como podemos inovar e melhorar para

mantermos nossa viso?

Buscando um desempenho excepcional a perspectiva de inovao

e aprendizado dar respaldo as demais perspectivas. Segue como

premissa que os funcionrios sintam-se motivados, pr-ativos e que

colaborem com a execuo do planejado. A partir da a organizao ir

inovar e aprender.

O BSC deve levar criao de uma rede de indicadores de

desempenho, expresso em um documento nico, que deve atingir todos

os nveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para

comunicar e promover o comprometimento geral com a estratgia da

corporao. (Kaplan e Norton, 1997).

Podemos definir que os principais objetivos estratgicos do

Balanced Scorecard so: Consolidar o processo de gesto estratgica;

Dar suporte as rea estratgicas e corporativas para transformar as

estratgias em ao; Monitoramento do desempenho e efetividade do

negcio. O BSC permite que a estratgia seja compreendida por todos os

nveis hierrquicos, fazendo com que os colaboradores se mobilizem para

atingir os objetivos estabelecidos, mantendo o foco da empresa em uma

nica direo.

7


Abaixo apresentamos alguns exemplos de iniciativas estratgicas que podem ser

selecionadas num projeto de Balanced Scorecard.

Perspectiva Medidas Metas Iniciativas

Financeira

* Retorno sobre o

Investimento

* Produtividade

* ROE de 18%

* Aumento de 5% aa

* Melhorar utilizao de

ativos

* Introduzir Seis Sigmas

do Cliente

* Aumento da satisfao

do Cliente

* Captao de novos

cliente

* 90 % de clientes satisfeitos

* 15 % dos prospects

* Realizar pesquisa de

satisfao

* Fortalecer imagem da

marca

dos

Processos

Internos

* Reduo do ciclo de

tempo das atividades

* Inovao de produtos

* De 4 para 6 semanas

* Primeiro a lanar no mercado

* Redesenho de processos

* Criar equipe

multidisciplinar em P&D

da

Renovao

e

Aprendizado

* Motivao da equipe de

colaboradores

* Gerao de novos

conhecimentos

* Melhoria no clima organizacional

* Criao de uma cultura de

compartilhamento do conhecimento

* Introduzir poltica de

participao nos lucros

* Criar universidade

corporativa

Fonte: Herrero (2005).

Fonte: Pietro et al. 2006

8


Pontos Positivos do BSC

Antes de implementarmos um sistema de BSC Balanced Scorecard, devemos

compreender quais benefcios essa ferramenta proporcionar a nossa empresa,

a seguir trazemos alguns exemplos: O BSC colabora na facilitao do processo

de comunicao entre o topo e os demais nveis hierrquicos; Em relao a

sinergia conseguimos um maior alinhamento da estratgia com as atividades

operacionais; A implementao desta ferramenta propicia a melhoria continua

dos processos, produtos, servios e prticas organizacionais; E tambm

colabora no estabelecimento de metas e sua mensurao; Em suma constri um

sistema de gesto estratgica que permite a empresa controlar e corrigir os

resultados alcanados a partir do planejamento estratgico.

Etapas de modelagem do BSC

A elaborao do Balanced Scorecard deve seguir as seguintes etapas

(Wikipedia, 2008):

Etapa 1 - Arquitetura do programa de medio

O grande objetivo desta etapa promover uma compreenso e uma anlise

crtica dos direcionadores de negcio e da viso de futuro. Um segundo objetivo

resgatar as diretrizes estratgicas, analisando sua coerncia com os

direcionadores de negcio e viso de futuro.

Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratgicos

As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratgicos nas quatro

dimenses do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo podero ou

no surgir lacunas no inter-relacionamento, que devero ser eliminadas ou

preenchidas a partir de novas discusses e anlises do planejamento estratgico

da organizao.

9


Etapa 3 - Escolha e elaborao dos indicadores

O objetivo essencial da seleo de indicadores especficos para o BSC a

identificao dos indicadores que melhor comuniquem o significado da

estratgia.

Etapa 4 - Elaborao do plano de implementao

Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos

estratgicos, define-se metas, planos de ao e responsveis, a fim de

direcionar a implementao da estratgia.

Apesar de apresentar tantos benefcios podemos tecer algumas crticas em

relao ao Balanced Scorecard, como: nfase nos resultados financeiros, o que

favorece a empresa a desenvolver uma viso de curto prazo e imediatista.

Notamos que hoje muitas empresas focam suas aes visando criar valor para o

acionista, esquecem que o desenvolvimento das atividades da empresa so

fundamentais para o sucesso; Outro ponto a ser questionado que muitas vezes

os indicadores estabelecidos podem no refletir a realidade, a empresa pode

ficar engessada nesse tipo de metodologia.

CONCLUSO

O processo de controle estratgico objetiva monitorar e avaliar estratgias.

Apesar de sua valiosa funo muitas empresas negligenciam essa tarefa. No

entanto, sabemos que a empresa interage com o meio- ambiente, e por isso o

processo de administrao estratgica no pode ser esttico. Para viabilizar esta

etapa, podemos criar indicadores de desempenho que serviro como

termmetros para medio das aes estratgias. Para criao de tais

indicadores devemos entender as necessidades da nossa empresa e definir

objetivos, que serviro como base para criao desses indicadores de

desempenho. Ou, ainda poremos utilizar ferramentas mais estruturadas como o

BSC que busca integrar diferentes perspectivas de forma simples e objetiva.

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Plano_de_a%C3%A7%C3%A3o&action=edit&redlink=1

10


Anotaes

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

11


Referncias

CERTO, Samuel C ; PETER, J Paul ; MARCONDES, R. C. ; CESAR, Ana Maria

Roux . Administrao Estratgica. 2. ed. So Paulo: Pearson Education,

2005.

HERRERO, Emilio Filho. Balanced scorecard e a gesto estratgica: uma

abordagem prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced

Scorecard. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

SERRA, Fernando; TORRES, Maria Cndida S.; TORRES, Alexandre Pavan.

Administrao Estratgica. Rio de Janeiro. Reichmann & Affonso Editores.

2003.

12


www.cruzeirodosul.edu.br

Campus Liberdade

Rua Galvo Bueno, 868

01506-000

So Paulo SP Brasil

Tel: (55 11) 3385-3000

Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br

controle estrategico

Documents