1314292972486.pdf negociacao

NEGOCIANEGOCIAÇÇÃOÃO

Algumas TAlgumas Téécnicas da Escola de cnicas da Escola de HarvardHarvard

Prof. Dr. Edmilson ManganoteProf. Dr. Edmilson Manganote

O que é Negociar?

O que significa Negociar?O que significa Negociar?

�� ““Caracterizamos a negociaCaracterizamos a negociaçção como um ão como um processo potencialmente oportunista de processo potencialmente oportunista de interainteraçção pelo qual duas ou mais partes, ão pelo qual duas ou mais partes, partindo de um grau de suposto conflito, partindo de um grau de suposto conflito, procuram obter mediante uma decisão procuram obter mediante uma decisão comum, um resultado melhor do que teriam comum, um resultado melhor do que teriam obtido por outros meios.obtido por outros meios.””David David LaxLax e James e James SebeniusSebenius em em TheThe ManagerManager as as NegotiatorNegotiator,

Free Press, 1986

O que significa Negociar?O que significa Negociar?

�� ““NegociaNegociaçção ão éé um jogo que tem um jogo que tem jogadores, segue regras e que pode, jogadores, segue regras e que pode, portanto, ser compreendido (não portanto, ser compreendido (não ééaleataleatóório) e composto mediante uma rio) e composto mediante uma sséérie de eventos previsrie de eventos previsííveis.veis.””

Roy Lewicki e Alexander Hiam em Negotiating na DealMaking, John Wiley Trade, 1999.

Uma definiUma definiçção prão práática...tica...

�� NegociaNegociaçção ão éé o processo pelo qual o processo pelo qual duas ou mais pessoas se comunicam, duas ou mais pessoas se comunicam, buscando chegar a algum acordo buscando chegar a algum acordo sobre valores escassos e/ou asobre valores escassos e/ou açções ões controladas, total ou parcialmente, por controladas, total ou parcialmente, por ambas as partes ou, ainda, por ambas as partes ou, ainda, por qualquer das partes envolvidas.qualquer das partes envolvidas.””

Os lados...Os lados...

O nosso lado...O nosso lado...

�� O que precisamos saber sobre nO que precisamos saber sobre nóós s mesmos? Quem mesmos? Quem éé você?você?

�� A autoA auto--compreensão compreensão éé o primeiro o primeiro passo para poder administrar nossas passo para poder administrar nossas reareaççõesões


�� Qual Qual éé o seu estilo?o seu estilo?�� CaracterCaracteríísticas fundamentaissticas fundamentais

–– AcomodaAcomodaççãoão–– AcordoAcordo–– EvasãoEvasão–– ColaboraColaboraççãoão–– CompetiCompetiççãoão


�� O que você quer e por quê?O que você quer e por quê?–– Para obter mais do que você tem...Para obter mais do que você tem...–– Para obter uma fatia justa...Para obter uma fatia justa...–– Para vencer...Para vencer...–– Para não perder...Para não perder...–– Para obter o que você deseja...Para obter o que você deseja...–– Para obter o mPara obter o mááximo que você puder...ximo que você puder...–– Para obter tudo...Para obter tudo...–– Para acertar as contas...Para acertar as contas...

O outro lado...O outro lado...

�� O que precisamos saber sobre o outro O que precisamos saber sobre o outro lado?lado?

�� Andar em direAndar em direçção ao outro lado ão ao outro lado éé o o caminho mais curto para chegar onde caminho mais curto para chegar onde queremos ir...queremos ir...


�� O Erro Universal O Erro Universal –– PosiPosiçções em vez de ões em vez de interessesinteresses–– Evitar posiEvitar posiççõesões–– Administrar seu tempoAdministrar seu tempo–– Deixar claro quais são seus interessesDeixar claro quais são seus interesses–– Esclarecer os interesses delesEsclarecer os interesses deles


�� HipHipóóteses errôneas sobre o outro ladoteses errôneas sobre o outro lado–– NNóós somos mais espertos e temos s somos mais espertos e temos habilidades especiaishabilidades especiais

–– NNóós somos mais bem informadoss somos mais bem informados–– Eles não têm nenhuma alternativa...Eles não têm nenhuma alternativa...–– A maldiA maldiçção do ganhador...ão do ganhador...

EmoEmoçções...ões...

EmoEmoçções na negociaões na negociaçção...ão...

�� Como gerenciComo gerenciáá--las?las?�� Um bom acordo Um bom acordo éé aquele que soa aquele que soa como discurso de vitcomo discurso de vitóória para todas as ria para todas as partes envolvidas, e os negociadores partes envolvidas, e os negociadores sentemsentem--se herse heróóis...is...


�� O que estO que estáá envolvido?envolvido?�� As três conversas:As três conversas:

–– A conversa do que aconteceu...A conversa do que aconteceu...�� Divergências...Divergências...

–– A conversa dos sentimentos...A conversa dos sentimentos...�� Dos outros e as nossas...Dos outros e as nossas...

–– A conversa da identidade...A conversa da identidade...�� Com nCom nóós mesmos...s mesmos...


�� A anA anáálise da linguagem corporallise da linguagem corporal�� Gestos abertos Gestos abertos –– mãos abertas com as mãos abertas com as palmas para cima, mãos na cintura, sentarpalmas para cima, mãos na cintura, sentar--se se na ponta da cadeira...na ponta da cadeira...

�� Gestos defensivos Gestos defensivos –– brabraçços cruzados, sentaros cruzados, sentar--se em uma perna, olhar no relse em uma perna, olhar no relóógio, não gio, não sustentar o olhar do outro...sustentar o olhar do outro...

�� Gestos avaliativos Gestos avaliativos –– apoiar o rosto na palma apoiar o rosto na palma da mão, movimentada mão, movimentaçção da cabeão da cabeçça, coa, coççar o ar o queixo ou a barba, olhar por cima dos queixo ou a barba, olhar por cima dos óóculos...culos...


�� Como fazer para gerenciar suas Como fazer para gerenciar suas emoemoçções e influir na dos outros?ões e influir na dos outros?

Negociando Valores...Negociando Valores...


�� Apesar de ser um critApesar de ser um critéério correto, um rio correto, um acordo justo não acordo justo não éé necessariamente necessariamente igual a um acordo inteligente. Para igual a um acordo inteligente. Para que um acordo seja tanto justo como que um acordo seja tanto justo como inteligente, inteligente, éé preciso compreender preciso compreender outros conceitos universais que afetam outros conceitos universais que afetam a qualidade da negociaa qualidade da negociaççãoão


�� Alvos, limites e a Zona de PossAlvos, limites e a Zona de Possííveis veis Acordos (ZOPA)Acordos (ZOPA)

Zona de Possíveis Acordos

15 20

15 1818Comprador

201717

Vendedor

Valores de Reserva


�� Alvos, limites e a Zona de PossAlvos, limites e a Zona de Possííveis veis Acordos (ZOPA)Acordos (ZOPA)–– MASA MASA –– Melhor Alternativa Sem AcordoMelhor Alternativa Sem Acordo–– O difO difíícil na determinacil na determinaçção da ZOPA ão da ZOPA éésaber o presaber o preçço limite do outro lado...o limite do outro lado...

–– Como estimar esse limite?Como estimar esse limite?�� Construir confianConstruir confiançça...a...�� InformaInformaçções de terceiros...ões de terceiros...�� Inteligência externa...Inteligência externa...


�� Ancorar Ancorar –– ÉÉ fazer a primeira proposta, o fazer a primeira proposta, o primeiro lance...primeiro lance...

�� Quem deve ancorar primeiro?Quem deve ancorar primeiro?–– Em geral, o OUTRO LADO...Em geral, o OUTRO LADO...

�� Podemos preferir ancorar? Sim...Podemos preferir ancorar? Sim...–– Quando temos uma informaQuando temos uma informaçção importante que ão importante que o outro lado desconheceo outro lado desconhece

–– Quando temos algum segredo ou ponto fracoQuando temos algum segredo ou ponto fraco–– Quando sabemos, ou suspeitamos, que existe Quando sabemos, ou suspeitamos, que existe uma ZOPA muito amplauma ZOPA muito ampla


�� Se você vai ancorar...LembreSe você vai ancorar...Lembre--se:se:

O resultado da negociaO resultado da negociaçção não ficarão não ficaráámelhor do que a sua âncoramelhor do que a sua âncora

Tensões...Tensões...

Tensões nas NegociaTensões nas Negociaççõesões

�� Como gerenciComo gerenciáá--las?las?�� O processo de negociaO processo de negociaçção envolve ão envolve vváárias tensões, isto rias tensões, isto éé, atitudes , atitudes adotadas na negociaadotadas na negociaçção em funão em funçção do ão do contexto e da interacontexto e da interaçção das partes ão das partes envolvidas...envolvidas...

As TAs Téécnicas de Harvardcnicas de Harvard

Os Sete Elementos...Os Sete Elementos...

�� A origem...A origem...–– Roger Fisher e William Roger Fisher e William UryUry, Universidade de , Universidade de Harvard, Harvard, ““Como chegar ao sim Como chegar ao sim –– A negociaA negociaçção ão sem concessõessem concessões””, 1981, 1981

–– Nos cursos coordenados pelo Programa de Nos cursos coordenados pelo Programa de NegociaNegociaçção de Harvard, são ensinados sete ão de Harvard, são ensinados sete conceitos conceitos –– comunicacomunicaçção, relacionamento, ão, relacionamento, interesses, opinteresses, opçções, legitimidade, alternativa e ões, legitimidade, alternativa e compromisso compromisso –– que caracterizam o que hoje que caracterizam o que hoje conhecemos como conhecemos como ““TTéécnicas de Negociacnicas de Negociaçção de ão de HarvardHarvard””


�� ComunicaComunicaççãoão–– Linguagem comumLinguagem comum–– Pontos de referência comunsPontos de referência comuns–– Interesses comunsInteresses comuns–– Valores e cultura comunsValores e cultura comuns


�� RelacionamentoRelacionamento–– Busque pontos de comunhãoBusque pontos de comunhão–– ReconheReconheçça que os envolvidos são, antes de mais a que os envolvidos são, antes de mais nada, seres humanosnada, seres humanos

–– Separe o problema das pessoas nele envolvidasSepare o problema das pessoas nele envolvidas–– Mantenha o foco no problemaMantenha o foco no problema–– Evite acusaEvite acusaççõesões–– Compreender não Compreender não éé o mesmo que concordaro mesmo que concordar–– Envolva o outroEnvolva o outro


�� AlternativasAlternativas–– EstabeleEstabeleçça sua MASAa sua MASA–– Quando possQuando possíível, fortalevel, fortaleçça sua MASAa sua MASA–– Descubra a MASA da outra parteDescubra a MASA da outra parte–– Tente enfraquecer a MASA da outra parteTente enfraquecer a MASA da outra parte


�� InteressesInteresses–– Barganha posicional Barganha posicional –– A aA açção instintiva ão instintiva que tende a se concentrar no objeto de que tende a se concentrar no objeto de nosso desejo na negocianosso desejo na negociaçção...ão...

–– Descubra os interesses Descubra os interesses –– seus e da outra seus e da outra parte...parte...


�� Legitimidade ou CritLegitimidade ou Critéérios Objetivosrios Objetivos–– Por que a legitimidade Por que a legitimidade éé importante nas importante nas negocianegociaçções?ões?

–– Como sugerir a utilizaComo sugerir a utilizaçção de critão de critéérios rios objetivos?objetivos?


�� OpOpççõesões–– Um dos fatores que mais claramente Um dos fatores que mais claramente distinguem o negociador treinado daquele distinguem o negociador treinado daquele que age apenas por instinto que age apenas por instinto éé a a capacidade de criar opcapacidade de criar opçções antes de ões antes de efetivamente iniciar as trocas prefetivamente iniciar as trocas próóprias da prias da negocianegociaççãoão


�� CompromissoCompromisso–– Resumo Resumo –– tudo que foi acertado deve ser tudo que foi acertado deve ser sintetizado, para confirmasintetizado, para confirmaçção dos termos ão dos termos do negdo negóócio fechadocio fechado

–– Evite exigências posterioresEvite exigências posteriores–– Formalize o acordo Formalize o acordo –– a celebraa celebraçção...ão...

Processos...Processos...

O Processo de NegociarO Processo de Negociar

�� TTááticas e gerenciamento do tempo...ticas e gerenciamento do tempo...�� Tudo na vida tem comeTudo na vida tem começço, meio e fim. o, meio e fim. A negociaA negociaçção tambão tambéém. Se deixarmos m. Se deixarmos de cuidar dessa regra bde cuidar dessa regra báásica, sica, acabamos permitindo que a ansiedade acabamos permitindo que a ansiedade venvençça a efica a eficáácia.cia.


�� Os cinco passos da NegociaOs cinco passos da Negociaçção Eficazão Eficaz–– PrepararPreparar–– CriarCriar–– NegociarNegociar–– FecharFechar–– ReconstruirReconstruir


�� PrepararPreparar–– InformaInformaççãoão–– Cuidado com suposiCuidado com suposiçções errôneasões errôneas–– ConheConheçça e fortalea e fortaleçça a sua MASA. a a sua MASA. Considere enfraquecer a delesConsidere enfraquecer a deles

–– PrPréé--condicondiççõesões–– DefiniDefiniçção da estratão da estratéégiagia


�� Criar (condiCriar (condiçções e valor)ões e valor)–– RelacionamentoRelacionamento–– InteressesInteresses–– OpOpççõesões–– Padrões de legitimidadePadrões de legitimidade


�� Negociar (para obter resultados)Negociar (para obter resultados)–– Enquadrar o problemaEnquadrar o problema–– Ouvir mais do que falarOuvir mais do que falar–– Combinar empatia com assertividadeCombinar empatia com assertividade–– Sumarizar com freqSumarizar com freqüüênciaência


�� Negociar (para obter resultados)Negociar (para obter resultados)–– O que O que éé importante ao receber propostas?importante ao receber propostas?

�� Poder responder simPoder responder sim�� Poder responder nãoPoder responder não�� Poder fazer uma biPoder fazer uma bióópsia da propostapsia da proposta�� Poder responder com uma contraproposta Poder responder com uma contraproposta imediataimediata

�� Poder sugerir uma pausa para pensarPoder sugerir uma pausa para pensar�� Poder fazer uma contraproposta apPoder fazer uma contraproposta apóós a pausas a pausa


�� Negociar para obter resultadosNegociar para obter resultados–– O que O que éé importante ao fazer propostas?importante ao fazer propostas?

�� Não tenha pressaNão tenha pressa�� Enquadre com inteligênciaEnquadre com inteligência�� Valorize a credibilidadeValorize a credibilidade�� Separe e focalize as questões essenciaisSepare e focalize as questões essenciais�� Proponha soluProponha soluççõesões�� Feche a proposta com um conviteFeche a proposta com um convite


�� Fechar (de forma bem sucedida)Fechar (de forma bem sucedida)–– Quando fechar?Quando fechar?–– O fechamento condicionadoO fechamento condicionado–– A decisãoA decisão–– Um compromisso firme...Um compromisso firme...–– Previsão para resoluPrevisão para resoluçção de conflitosão de conflitos


�� Reconstruir (Investir no seu futuro e Reconstruir (Investir no seu futuro e na sua reputana sua reputaçção)ão)–– Elogiar quando merecidoElogiar quando merecido–– A fala da vitA fala da vitóória do outro...ria do outro...–– Afirmar legitimidadeAfirmar legitimidade

As Dificuldades...

Dificuldades...Dificuldades...

�� Como lidar com pessoas que tornam o Como lidar com pessoas que tornam o processo de negociaprocesso de negociaçção ão particularmente penoso e parecem particularmente penoso e parecem gostar desse tipo de atitude? Reagir e gostar desse tipo de atitude? Reagir e atacar simplesmente? Quais as outras atacar simplesmente? Quais as outras alternativas existentes a simplesmente alternativas existentes a simplesmente desistir ou manda tudo pelos ares?desistir ou manda tudo pelos ares?


�� Problema? Que Problema? As pressões...Problema? Que Problema? As pressões...–– Pressão do tempoPressão do tempo–– TeatralTeatral–– AmeaAmeaççaa–– AcusaAcusaççãoão–– Propostas ilegPropostas ilegíítimastimas–– Chantagem emocionalChantagem emocional–– Chantagem realChantagem real–– SubornoSuborno


�� Problema? Que Problema? O Problema? Que Problema? O comportamento desleal...comportamento desleal...–– MentirasMentiras–– Atos ilegais ou pouco Atos ilegais ou pouco ééticosticos–– Aumento progressivo das exigênciasAumento progressivo das exigências–– Quebra das regras do jogo combinadoQuebra das regras do jogo combinado–– RevelaRevelaçção de informaão de informaçções confidenciaisões confidenciais–– Abuso psicolAbuso psicolóógicogico


�� Pessoas difPessoas difííceis...ceis...�� Reagir ou não reagir, eis a questão!Reagir ou não reagir, eis a questão!

–– Regra GeralRegra Geral�� Não se alterarNão se alterar�� Não tentar se vingarNão tentar se vingar�� Conseguir o que se quer...Conseguir o que se quer...

–– Conseguir o que se querConseguir o que se quer�� Não reagirNão reagir�� Manter o controleManter o controle�� Sair de cenaSair de cena

A ética na negociação...

O fim...O fim...

O que aprendemos?

Prof. Dr. Edmilson Manganote

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