ADMINISTRAO DE CONFLITOS

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UNIVALI UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA CAMPUS VII

CURSO: ADMINISTRAO GERAL

DISCIPLINA: COMUNICAO ORGANIZACIONAL

PROFESSORA: EVELIZE MARA DE SOUZA GOMES MARTINS

ACADMICOS: ANDERSON RAMOS DOS SANTOS

FRANCELI PIRES

LUCIANO FREDERICO DE SOUZA

RODRIGO NASCIMENTO

NEGOCIAO E ADMINISTRAO DE CONFLITOS

SO JOS (SC), JUNHO DE 2005.

SUMRIO

Pg

1 Introduo.....................................................................................................................

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2 Negociao...................................................................................................................

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2.1 Questes preliminares de uma negociao................................................................

05

2.2 Posturas para negociao...........................................................................................

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2.3 Estilos de negociao................................................................................................

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2.4 Tticas clssicas de negociao.................................................................................

06

2.5 Atitudes que devem ser evitadas ao negociar............................................................

07

2.6 Processo de negociao.............................................................................................

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3 Administrao de Conflitos..........................................................................................

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3.1 Viso positiva do conflito..........................................................................................

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3.2 Possveis causas do conflito......................................................................................

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3.3 Nveis de conflito......................................................................................................

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3.4 Tipos de conflito........................................................................................................

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3.5 reas de conflito.......................................................................................................

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3.6 Conflitos interpessoais nas organizaes..................................................................

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3.7 Conseqncias do conflito.........................................................................................

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3.8 Como administrar os conflitos..................................................................................

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4 Consideraes Finais....................................................................................................

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5 Referncias Bibliogrficas...........................................................................................

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1 INTRODUO

No h dados comprovados, mas segundo Carlos Alberto Jlio*, presidente da empresa de educao e eventos empresariais HSM, autor do livro A Magia dos Grandes Negociadores, a arte de negociar deve ter surgido com a troca de mercadorias, prtica tambm conhecida como escambo e que antecede o comrcio formal. Ele brinca dizendo que vendas a segunda profisso mais antiga do mundo a primeira todos sabem qual , no mesmo? E desde o comeo dos tempos sentiu-se a necessidade de negociar, sejam produtos ou idias.

Desta forma, em quais situaes utiliza-se negociao? Em um pedido de aumento para o chefe ou em um alongamento do prazo de entrega de um trabalho, saiba que a negociao muito mais do que isso. Segundo Julio, a negociao um exerccio de convivncia, a maneira mais democrtica de resolver conflitos.

E por conflitos entenda coisas pequenas e grandes, que dizem a voc, sua rua, empresa, estado e pas. A problemtica guerra do Iraque; o difcil acordo de criao da CPI dos Correios no Congresso; o acerto de preo de um determinado negcio; a data de entrega de um produto; o programa de sbado noite; o roteiro das prximas frias; tudo envolve negociao. Ela est presente em todas as esferas de nossa vida, tanto na pessoal como na profissional.

Desta forma, o presente trabalho visa demonstrar os aspectos principais da negociao, alm dos elementos que contribuem de uma forma positiva para a administrao de conflitos.

* Carlos Alberto Julio, comunicador, preside desde 2000 a HSM do Brasil, referncia mundial da formao e atualizao de executivos. Professor universitrio e palestrante, tambm o autor de vrios livros.

2 NEGOCIAO

Negociao um processo no qual duas ou mais partes com objetivos comuns e controversos, encontram-se para debater e discutir idias e propostas claras com a finalidade de que se consiga um acordo.

Negociao a maneira mais democrtica de aparar as arestas e selar acordos, seja na vida pessoal ou profissional e est presente em todos segmentos da vida.

Numa negociao fundamental preparar-se, planejando e procurando ter uma viso ampla do mercado e tudo que est inserido no contexto, conhecendo bem o seu produto, como funciona, seu benefcio e o dos seus concorrentes, levando em considerao os interesses de ambos os lados, encontrando a melhor soluo com habilidade, usando seu poder pessoal com propriedade e oportunidade, pacincia, flexibilidade, determinao e objetividade, alcanando resultados dentro da margem a que se prope. Sabendo que quando existe um problema como o outro ele deve ser identificado e solucionado no processo de negociao.

Para obter um acordo satisfatrio necessrio que na negociao os dois lados estejam verdadeiramente comprometidos com a sua implementao, alm do objetivo que se deseja alcanar, dedicando igual ateno ao relacionamento entre as partes.

Antigamente o vendedor se restringia a tirar pedidos, que dava sada aos produtos da sua empresa, hoje diferente, ele um negociador, o elo de comunicao entre a empresa e o mercado, com o poder da tcnica ele opina, observa o que pode ser ajustado, aprimorando a melhoria dos seus produtos, fazendo com que tenha muito mais competitividade e mais chances de negociar com segurana, fechando acordos que traro sustentabilidade para ambas as partes.

O negociador deve sempre estar atento e observar o perfil com quem ele vai negociar. Se for uma pessoa rpida ou lenta, se lida mais com a razo ou com a emoo.

Se lida com a razo extremamente rpida, pragmtica, no gosta de perder muito tempo, tem que ser direto, objetivo e assertivo para que fique satisfeita.

Sendo rpido e emocional expressivo. Tem que mudar a estratgia, ela espera primeiramente uma abordagem fora dos negcios. Como por exemplo, um elogio, um assunto referente ao seu interesse, com isso o negociador est adquirindo a sua confiana.

O lento lida com a razo analtico. Nesse caso, alm das respostas ela quer mais informaes, como tabelas comparativas com os outros produtos.

Afvel ombro amigo divide tudo, acredita em conselhos. Com esse tem que ter muito cuidado para no falhar, pois se ficar ofendido deixa de atend-lo pessoalmente.

Como o gerente de uma empresa pode despertar magia dos negociadores em sua equipe de vendas?

Contratando pessoas certas, procurando desafi-las. Quando conseguir, comemorar e recompens-las financeiramente. A conquista alcanada merece a celebrao, no deve passar em branco, as pessoas se sentiro reconhecidas, valorizadas e estimuladas para seguirem em frente, negociando com mais empenho, selando acordos favorveis para o crescimento da empresa.

2.1 QUESTES PRELIMINARES DE UMA NEGOCIAO

Antes de iniciar uma negociao, o negociador precisa estar atento a algumas questes e satisfaz-las antes de qualquer ato negocial, devendo, por exemplo, delimitar anteriormente as questes, ter informaes da parte contrria, definir prioridades e necessidades, preestabelecer metas e objetivos, e desenvolver idias e propostas para sustentar suas posies.

2.2 POSTURAS PARA NEGOCIAO

Existem trs tipos de posturas para negociar, so elas:

- postura ganha-ganha, onde todos podem sair ganhando, podem obter vantagens mtuas, o acordo mais provvel;

- postura perde-perde, onde um ganha e o outro perde, sendo que o importante levar vantagem em tudo, e s o que importa so os prprios interesses, at porque segundo essa postura estar em negociao estar em batalha, o acordo pouco provvel;

- postura ganha-perde, onde todos os negociadores no esto dispostos a ceder para que possa ocorrer uma composio sadia e igualitria, onde quase certo que no haver acordo.

2.3 ESTILOS DE NEGOCIAO

Dentre alguns estilos e comportamentos para uma negociao tem-se:

- Persuaso: Onde o negociador tenta convencer a outra parte para que aceite sua idia, tenta influenciar a parte contrria, raciocinando, argumentando, fazendo e idealizando propostas e alternativas;

- Afirmao: Onde o negociador impe e julga a parte contrria, suas propostas e sugestes, expe seu ponto de vista a despeito da parte com a qual se est debatendo;

- Atrao: Ocorre quando o negociador usa seu poder de atrao, seduo, demonstrando a abrindo para a parte contrria suas fraquezas, reconhecendo seus prprios erros;

- Ligao: Neste caso o negociador adota uma postura onde entende, compreende a outra parte e suas propostas e idias, buscando sempre tentativas de acordo, apoiando a outra parte e colocando no lugar dela quando se fizer necessrio.

2.4 TTICAS CLSSICAS DE NEGOCIAO

Algumas tticas so consideradas clssicas na mesa de negociao pela grande perspectiva de resultados positivos e exitosos para o negociador, destacando-se entre elas algumas aes como:

- Ter uma boa aliana, podendo ser esta uma pessoa ou um grande projeto, uma grande proposta;

- Ter uma autoridade limitada, no sentido de que mesmo estando certo o acordo fundamental que o negociador solicite a autorizao de seu superior;

- Agir de forma apaixonada, e apaixonante, demonstrando interesse e pleno conhecimento e aceitao de sua proposta e sua posio, pois esta atitude alimenta de forma considervel a confiana e a credibilidade da outra parte para com o negociador;

- Dividir para conquistar, esta uma boa ttica para quando a outra parte for composta por uma equipe, sendo que nesse caso o negociador deve tentar convencer um dos integrantes desta equipe para que ele tente influenciar os demais;

- Manter-se firme, quando no houver mais concesses a fazer, o negociador deve, com firmeza, afirmar tal situao;

- Ser paciente, no sentido de que o negociador que sabe esperar mais que a parte contrria ter mais chances de fazer melhor negcio;

- O negociador deve fazer surpresas, nunca sendo previsvel, desgovernando a outra parte com uma mudana repentina nas suas tticas e comportamentos, impedindo-a de antecipar suas aes.

2.5 ATITUDES QUE DEVEM SER EVITADAS AO NEGOCIAR

Algumas atitudes e tticas devem ser evitadas pelo negociador para que no se torne inexitosa e infrutfera a tentativa de acordo, tais como:

- Tentativa de confundir a outra parte com idias e comportamentos;

- Confundir a verso muitas vezes irreal, com a prpria realidade dos fatos;

- No utilizar de forma correta os recursos em mos;

- Entrar numa mesa de negociao com a idia preestabelecida de que se encontra em inferioridade em relao ao outro negociador em relao a poder e informao;

- Utilizar-se de tticas inadequadas, desprovidas de qualquer valor moral e tico;

- Negociar sem colocar-se no lugar da outra parte;

No se preparar de modo apropriado para a negociao e no ser apto para fazer improvisaes no momento de situaes inoportunas e no previstas;

- No prever possibilidades, tornando completamente vulnervel;

- Repetir tticas por no possuir outras;

- No procurar buscar e entender os temores e as fraquezas da parte adversa;

- No entender, no compreender as mensagens verbais e no verbais emitidas pelo negociador contrrio;

- Ser impaciente e no dar tempo de deciso a outra parte;

- Fazer propostas e sugestes sem ter em mente uma idia de qual o estilo do negociador oposto;

- Ter em mente que a negociao no termina no acordo firmado, ajustado, e sim no acordo executado, cumprido.

2.6 PROCESSO DE NEGOCIAO

A negociao segue ritos dentre os quais tem-se a abertura, apresentao, classificao, ao final que fecha a reunio negocial, aps esta etapa o controle e avaliao das condies debatidas e estabelecidas.

3 ADMINISTRAO DE CONFLITOS

Segundo Nascimento (2002, p.47), os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional. possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao.

Se observarmos a histria, at h pouco tempo a ausncia de conflitos era encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, como sinal de competncia. Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ao e do comportamento de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, conseqentemente, ao bom funcionamento das organizaes.

3.1 VISO POSITIVA DO CONFLITO

De acordo com Nascimento (2002, p. 47), o conflito fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio se no se quiser entrar num processo de estagnao. Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes.

A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao.

Para entender um pouco mais a viso positiva de conflito iremos conceitu-lo aqui como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas no atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses, disputas ou ataques fsicos, mas como um processo que comea na nossa percepo e termina com a adoo de uma ao adequada e positiva.

3.2 POSSVEIS CAUSAS DO CONFLITO

Segundo Nascimento (2002, p.48), para a correta administrao do conflito importante que sejam conhecidas as possveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, possvel citar:

- Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental;

- Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida;

- Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao de tenses em busca de seu alcance;

- Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

3.3 NVEIS DE CONFLITO

Um conflito, como j se viu, freqentemente pode surgir de uma pequena diferena de opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo.

De acordo com Nascimento (2002, p.49), possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas:

Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva;

Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir;

Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;

Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas;

Nvel 5 - Loss of face (.ficar com a cara no cho.): trata-se da postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;

Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito;

Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita freqncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;

Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado;

Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importncia que se d ao conflito - ignorando-o ou reprimindo o - ele tende a crescer e a se agravar. Porm, quando reconhecido e as aes corretivas so aplicadas imediatamente, poder ser resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos.

3.4 TIPOS DE CONFLITO

O conflito um elemento importante. Seja na dinmica pessoal ou organizacional, um fator inevitvel. Por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no poderemos cont-lo. Observam-se, hoje, inmeros profissionais disseminando frmulas e estratgias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessrio conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.

Segundo Nascimento (2002, p.50), existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo:

Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados;

Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo;

Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente;

Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.

Para lidar com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.

3.5 REAS DE CONFLITO

Segundo Nascimento (2002, p.51), os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas:

Conflito social: surge em decorrncia do grau de complexidade e implicao social. No podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluda do ponto de vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de habilidade para negociaes. Alm disso, a violncia tem sido, no decorrer da histria, um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma idia adversa sua, em vez de ter que questionar sua prpria posio;

Conflitos tradicionais: pertencem histria e so aqueles que renem indivduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem por trs razes principais:

pela competio entre as pessoas, por recursos disponveis mas escassos;

pela divergncia de alvos entre as partes;

pelas tentativas de autonomia ou libertao de uma pessoa em relao a outra.

Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos no atendidos ou no conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de xito econmico; explorao de terceiros (manipulao); necessidades individuais no atendidas; expectativas no atendidas; carncias de informao, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenas culturais e individuais; divergncia de metas; tentativa de autonomia; emoes no expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos.

3.6 CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAES

Tais conflitos se do entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vrios motivos: diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenas de papis, podendo ser divididos em dois tipos:

Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto deciso a ser tomada.

Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar e tomar decises. As rixas pessoais fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia das relaes.

3.7 CONSEQNCIAS DO CONFLITO

Dentre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e aparecem com freqncia dentro das organizaes. Segundo Nascimento (2002, p.52), os mais visveis podem ser identificados nas seguintes situaes:

quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo;

quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais, interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao;

quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre freqentemente em organizaes. Se por um lado existem os esteretipos genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais, comeam a surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos.

Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaes e so considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessveis). No entanto, existem potenciais efeitos benficos dos conflitos, a saber:

so bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa;

ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em qualquer episdio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepes anteriores);

propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num conflito especfico mas tambm de garantir mais poder.

Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados teis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento poltico na organizao tambm inevitvel, tem uma forte vinculao com o conflito pois sua relao direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento poltico. Assim, quando h dvidas sobre a sobrevivncia da organizao, sobre sua resposta s necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessrios, mais voltada para a formao de alianas e para negociaes ser a atuao de seus membros.

Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos esteretipos vigentes na organizao, sabendo que essas mesmas estratgias devero ser repetidas periodicamente.

Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencializao do trabalho dos grupos. Quaisquer estratgias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco, desde que exista entre as partes algum que desempenhe um papel moderador.

3.8 COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS

Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir o estilo a ser adotado.

De acordo com Nascimento (2002, p.54), os seguintes passos so considerados de suma importncia:

a) criar uma atmosfera afetiva;

b) esclarecer as percepes;

c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;

d) construir um poder positivo e compartilhado;

e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;

f) gerar opes de ganhos mtuos;

g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada;

h) estabelecer acordos de benefcios mtuos.

4 CONSIDERAES FINAIS

Negociamos em todos momentos durante nossa vida. Nos mbitos familiares, pessoais ou profissionais, a negociao est sempre presente no relacionamento com as outras pessoas. Uma boa negociao exige uma certa habilidade e uma srie de conceitos que devem ser postos em prtica a fim de viabilizar o sucesso. Os bons negociadores devem saber qual conceito adotado, e em momento mais adequado que devem empreg-lo no processo.

Um dos elementos que devem ser observados no processo de negociao so os conceitos das variveis bsicas. Desta forma, uma negociao efetiva deve apresentar, independente de seu objetivo e de sua importncia, pelo menos duas das trs variveis bsicas da negociao que so: poder, tempo e informao.

Para um melhor entendimento mais preciso sobre a dinmica dos conflitos, devemos ter uma viso mais abrangente de suas inmeras possibilidades, alm de reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder. Na diferena em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudvel, podendo se fazer representar por duas possibilidades para uma ao mais efetiva, uma negativista, que percebe o conflito como algo prejudicial, devendo ser evitado a todo custo, e a segunda alternativa trabalh-lo, procurando os benefcios que as diferenas de opinies e os posicionamentos contrrios podem gerar um nvel de aprendizagem pessoal e profissional.

5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CUNHA, Carlos E. Apostila de negociaes internacionais. So Jos: Univali, 2003.

MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao e soluo de conflitos. So Paulo: Atlas, 1998.

NASCIMENTO, Eunice Maria; EL SAYED, Kassem Mohamed. Administrao de Conflitos. In_____Volume V - Gesto do Capital Humano, Coleo Gesto Empresarial - FAE Business School, Curitiba, Editora Gazeta do Povo, 2002, Cap. 4, p.47-56. Disponvel no stio http://www.fae.edu/publicacoes/colecao_gestao.asp (visualizado em 28/05/2005).

JNIOR, Waldemar H. Administrao de conflitos. Disponvel no stio http://www.whj.com.br/textos/admconfli.htm (visualizado em 28/05/2005).