103096565 livro digital lideranca e motivacao de pessoas

7/23/2019 103096565 LIVRO DIGITAL Lideranca e Motivacao de Pessoas

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Ps-Graduao em Gesto

Educacional

Liderana e Motivao de Pessoas

Mitie Maemura


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UNIDADE 1 - A LIDERANA E A MOTIVAO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAES ............................................................................................... 10

1.1 A Administrao nos Cenrios Atuais .......................................................... 11

1.2 Habilidades dos Administradores ................................................................. 12

1.3 Funes do Administrador ............................................................................ 13

1.4 O Setor de Recursos Humanos ...................................................................... 15

1.5 Funes Principais do RH ............................................................................. 16

1.5.1 Desafios do RH .............................................................................................. 18

1.6 Mas o que Liderana? E o que Motivao? ............................................. 20

1.6.1 Funes do RH Motivao e Liderana de Funcionrios ............................ 20

1.7 Leitura Recomendada: .................................................................................. 21

1.8 Referncias Bibliogrficas ............................................................................ 22

1.9 Na Prxima Unidade ..................................................................................... 23

UNIDADE 2 - LIDERANA .................................................................................... 24

2.1 O que Liderana? ....................................................................................... 26

2.2 Todo Administrador Lder? ........................................................................ 272.3 A Viso do Lder ........................................................................................... 28

2.3.1 Novas Concepes de Estratgia .................................................................... 30

2.3.2 As Vises dos Lderes esto sempre Adequadas? .......................................... 31

2.4 Papis do Administrador ............................................................................... 33

2.5 Cenrios Turbulentos .................................................................................... 34

2.6 Crise de Liderana ........................................................................................ 36

2.7 A liderana pode ser Aprendida? .................................................................. 372.8 Diferenas entre Sexos na Liderana ............................................................ 39


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2.9 Concluses e Reflexes ................................................................................ 40

2.10 Leituras Recomendadas ................................................................................ 40



UNIDADE 3 - AS TEORIAS DA LIDERANA ...................................................... 43

3.1 A Liderana e as suas Teorias ....................................................................... 44

3.2 Teorias dos Traos ........................................................................................ 44

3.3 Teorias Comportamentais ............................................................................. 46

3.3.1 Estudos da Universidade Estadual de Ohio .................................................... 47

3.3.2 Estudos da Universidade Federal de Michigan .............................................. 48

3.3.3 Grid Gerencial ................................................................................................ 49

3.4 Teorias das Contingncias............................................................................. 51

3.4.1 Modelo de Fiedler .......................................................................................... 52

3.4.1.1 Identificao do estilo de liderana ...................................................... 52

3.4.1.2 Definindo a Situao ............................................................................ 53

3.4.1.3 Adequao de Lderes s Situaes ...................................................... 54

3.4.1.4 Teoria do Recurso Cognitivo (TRC) .................................................... 54

3.5 A Teoria Situacional de Hersey Blanchard ................................................ 55

3.6 Teoria da Troca entre Lder e Liderados ....................................................... 56

3.7 Teoria da Meta e do Caminho ....................................................................... 56

3.7.1 Os Comportamentos do Lder em Relao a seus Liderados ......................... 57

3.7.2 Variveis Contingenciais e Previses ............................................................. 57


3.8.1 Leituras Recomendadas .................................................................................. 59



UNIDADE 4 - O QUE CONSTRI A LIDERANA .............................................. 614.1 A Liderana e a Confiana ............................................................................ 62


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4.2 Mas o que a Confiana? ............................................................................. 62

4.2.1 Integridade ...................................................................................................... 63

4.2.2 Consistncia.................................................................................................... 63

4.2.3 Abertura .......................................................................................................... 64

4.2.4 Lealdade ......................................................................................................... 64

4.2.5 Competncia ................................................................................................... 64

4.3 Tipos de Confiana ....................................................................................... 65

4.3.1 Confiana Baseada na Intimidao ................................................................ 65

4.3.2 Confiana Baseada no Conhecimento: ........................................................... 66

4.3.3 Confiana Baseada na Identificao ............................................................... 66

4.4 A Experincia e a Liderana ......................................................................... 67

4.5 Poder ............................................................................................................. 68

4.5.1 Definio ........................................................................................................ 69

4.5.2 Fontes de Poder .............................................................................................. 70

4.5.2.1 Poder Formal ........................................................................................ 70

4.5.2.2 Poder Pessoal ........................................................................................ 71

4.6 A Dependncia .............................................................................................. 72

4.7 Enquadramento ............................................................................................. 74


4.8.1 Leituras Recomendadas .................................................................................. 76



UNIDADE 5 - CARACTERSTICAS DA PERSONALIDADE DO LDER E

AS CARACTERSTICAS DOS LIDERADOS.................................................... 79

5.1 O que a Personalidade? .............................................................................. 81

5.2 O que so Traos de Personalidade? ............................................................. 81

5.2.1 Modelo Big Five ............................................................................................. 825.2.2 Centro de Controle Interno ............................................................................. 84


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5.2.3 Autoestima...................................................................................................... 86

5.2.4 Automonitoramento ........................................................................................ 87

5.2.5 Personalidade Proativa ................................................................................... 88

5.3 A personalidade pode ser Mudada? .............................................................. 88

5.4 Abordagens Contemporneas da Liderana .................................................. 89

5.4.1 Inteligncia Emocional ................................................................................... 90

5.4.2 Liderana Carismtica .................................................................................... 92

5.4.3 Liderana Transformacional ........................................................................... 96

5.5 Os Liderados ................................................................................................. 97


5.7 Leituras Recomendadas .............................................................................. 100

5.8 Referncias Bibliogrficas .......................................................................... 100

5.9 Na Prxima Unidade ................................................................................... 101

UNIDADE 6 - FUNDAMENTOS DA MOTIVAO NO AMBIENTE DE

TRABALHO ......................................................................................................... 102

6.1 A Motivao e seus Conceitos Bsicos ....................................................... 105

6.2 Motivao no Trabalho Teorias Clssicas ............................................... 107

6.2.1 Hierarquia de Necessidades de Maslow ....................................................... 108

6.2.2 Teoria X e Y ................................................................................................. 109

6.2.3 Teoria dos dois Fatores de Herzberg (ou Teoria da Higiene Motivao) ............................................................................................................ 111

6.3 Motivao no Trabalho Teorias Contemporneas ................................... 113

6.3.1 Teoria das Necessidades de McClelland ...................................................... 114

6.3.2 Teoria da Fixao de Objetivos .................................................................... 116

6.3.3 Teoria da Equidade ....................................................................................... 118

6.3.4 Teoria da Expectativa ................................................................................... 120

6.3.5 Teoria do Planejamento do Trabalho ........................................................... 1226.4 Concluses e Reflexes .............................................................................. 123


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6.5 Leitura Recomendada ................................................................................. 123



UNIDADE 7 - A FRUSTRAO E A MOTIVAO ............................................ 125

7.1 A Tenso e a Motivao .............................................................................. 126

7.2 Frustraes no Ambiente de Trabalho ........................................................ 129

7.2.1 Mudana ....................................................................................................... 131

7.3 Grupos nas Organizaes ............................................................................ 136

7.3.1 O que so Grupos? ....................................................................................... 136

7.3.2 Como os Grupos se Formam? ...................................................................... 137

7.3.3 Como o Lder deve Agir na Gesto de Grupos? ........................................... 139

7.4 Concluses e Reflexes .............................................................................. 140

7.4.1 Leituras Recomendadas ................................................................................ 140



UNIDADE 8 - O QUE CONSTRI A MOTIVAO ............................................. 142

8.1 Teoria do Planejamento do Trabalho .......................................................... 144

8.1.1 Modelo de Caractersticas do Trabalho ........................................................ 144

8.2 Remunerao e a Motivao ....................................................................... 149

8.3 Motivao para o Desempenho ................................................................... 1498.4 Concluses e Reflexes .............................................................................. 150

8.5 Leitura Recomendada ................................................................................. 150



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Prezado Aluno

O mdulo Liderana e

Motivao busca capacit-lo para

compreender qual o real impacto do lder da

motivao dos funcionrios. Buscaremos tambm,por meio do presente mdulo, identificar se a liderana

e a motivao tm mesmo um impacto positivo na

produtividade da organizao.

primeira vista, estas duas questes parecem bvias, no?

Mas no so. Por meio do estudo das temticas do presente

estudo, veremos que as pessoas no possuem as mesmas necessidades

portanto, seus fatores de satisfao (e insatisfao) variam

significantemente entre as pessoas. Entre tanta variedade de fatores

de satisfao e insatisfao, qual o papel da organizao? Qual a

relevncia do lder nestes contextos?

Como vocs podem perceber, no so questes de resposta

simples. Entretanto, para que consigamos compreender profundamenteestes assuntos, o estudo dividido em oito etapas:

Unidade 1: esta unidade ir introduzi-lo ao assunto

Liderana e Motivao. Neste captulo tambm so

abordadas as principais funes do gestor, bem como quais

so as funes do setor de Recursos Humanos e quais os

desafios das organizaes em contextos de mudanas.


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Unidade 2: aborda-se a temtica liderana. Neste tema,

aprofunda-se o conceito de o que , afinal, a liderana e quais so as

ferramentas que fazem com que um lder seja efetivamente inspirador s

pessoas. Trata-se tambm de temticas atuais do tema, como as

diferenas entre sexos na liderana e a chamada crise da liderana.

Unidade 3: o tema analisa quais so as teorias conhecidas que

tentam explicar o que a liderana. Trata das chamadas teorias dos

traos (que buscavam, principalmente, identificar quais traos de

personalidade definem um lder de sucesso) e as chamadas teorias

contingenciais (que buscavam identificar comportamentos prprios de

lderes bem-sucedidos).

Unidade 4: uma liderana efetiva mo existe se os lderes no

acreditam e confiam no lder. Assim, o tema estuda quais so as

dimenses mais profundas existentes na relao estabelecida entre lder e

liderados. Tambm iremos estudar o poder e quais as maneiras pelas

quais ele pode ser exercido pelo lder.

Unidade 5: como foi visto no captulo 3, no existe nenhumapesquisa comprovando que foram definidos traos de personalidade

determinantes para o sucesso do lder. Entretanto, o que se sabe hoje

que existem alguns traos de personalidade que podem ser relevantes

para o sucesso profissional de pessoas. Assim, esta unidade enfoca o

estudo destas caractersticas, que podem ser, at certo ponto, aplicadas

em estudos do temas liderana.


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Unidade 6: nesta unidade trataremos sobre os fundamentos da

motivao das pessoas no ambiente de trabalho. Neste contexto,

apresentado o chamado ciclo motivacional (o processo que origina a

motivao), bem como as chamadas teorias antigas e teorias

contemporneas (que buscam explicar, em suma, como acontece o

processo de motivao no indivduo)

Unidade 7: o que acontece quando o indivduo no consegue

satisfazer suas necessidades? Ele se frustra. sobre esta situao que a

unidade 7 discorre: sobre quais os efeitos da frustrao na motivao do

funcionrio e qual o papel do lder nesta situao. Tambm se discorre

sobre o efeito do stress no desempenho e motivao da equipe.

Unidade 8: Neste captulo exploraremos o que, afinal, constri a

motivao no indivduo. Assim, exploraremos o chamado modelo de

caractersticas do trabalho uma abordagem que pretende enriquecer as

funes do funcionrio de maneira a torn-lo mais satisfeito com as

funes que exerce.

Vale lembrar que no existe uma nica estratgia vlida, nem uma

receita de sucesso para as organizaes.

Como veremos, cada situao vivenciada por cada empresa

demanda diferentes estratgias e alternativas de atuao. Com isso, esta

disciplina no pretende esgotar o assunto, e sim, propiciar ferramental

bsico para que voc, aluno, consiga desenvolver anlises vlidas para

seu contexto.

Bons estudos e boa sorte!

Mitie Maemura


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A LIDERANA E AMOTIVAO DE PESSOAS

NAS ORGANIZAES

Objetivos de aprendizagemNos dias atuais, poucas temticas atraem tanto aateno de pesquisadores e do pblico em geral quanto

estas duas temticas, afinal, de grande interesse depessoas e empresas o aprendizado de tcnicas de liderana (o

famoso como liderar) e de motivao (como motivar meusfuncionrios).

Neste sentido, a misso deste curso tripla: informar, instruir

e inspirar. Assim, com o andamento do curso, espera-se inform-lo(a) sobre temticas relacionadas liderana e a motivao. Espera-se, tambm, que por meio dos conhecimentos apreendidos, voc esteja

apto a compreender como fazer uso dos conhecimentos adquiridos,instruindo voc a fazer uso prtico dos mesmos.

Inspir-lo(a), no em um sentido simplesmente criativo, mas,por meio do desenvolvimento dos dois temas principais desse curso,pretende-se fornecer um senso real de oportunidades ilimitadas demelhorias proporcionadas pelo conhecimento profundo da cultura e

valores de uma organizao. Assim, espera-se que voc, de posse doconhecimento adquirido das maneiras pelas quais valores e culturas

so identificados, possa realizar um processo positivo detransformao e melhora do ambiente onde voc est se inserido.

Espera-se, tambm, que voc se inspire a continuaraprendendo, se aprofundando nas ideias que apreender no

curso e busquem informaes complementares emoutras fontes. Afinal, a construo de novas

habilidades se d pelo aprendizado de novosconhecimentos.


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Gesto Educacional Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 1

1.1 A Administrao nos Cenrios Atuais

Para sobreviver e prosperar, os trabalhadores atuais tm de pensar e

agir estrategicamente. Assim, pessoas e organizaes devem trabalhar

segundo alguns paradigmas, como apontam Bateman e Snell (1998, p. 19):

Competitividade em custos: significa que a organizao gerar

produtos/servios valiosos, a preos aceitos pelo mercado. Uma boa

administrao requer que os custos das organizaes sejam bem

gerenciados, de modo que a organizao fornea preos justos que

cubram custos e que tenham uma margem de lucro razovel, que

justifique a continuidade das operaes da empresa.

Qualidade: refere-se qualidade inquestionvel no fornecimento

de produtos e servios da organizao. Inclui a atratividade, ausncia de

defeitos e confiabilidade. Kotler e Keller (2006) observam que fornecer

produtos com qualidade significa superar as expectativas do consumidor.

Velocidade: significa o tempo de resposta da organizao s

demandas de seus clientes e do mercado em geral. Inclui o lanamento denovos produtos, capacitao de funcionrios na adequao de mudanas

organizacionais. A realizao de servios com velocidade e qualidade

constitui uma importante vantagem competitiva s empresas.

Inovao: significa a capacidade da organizao em criar novosbens e servios valorizados pelo mercado. Deve considerar sempre os

fatores: custo e qualidade.

Vantagem competitiva: para Porter (1989), uma vantagem

competitiva um conjunto de caractersticas de uma empresa que a

permite se diferenciar por entregar mais valor aos seus clientes em

com ara o aos seus concorrentes e sob o onto de vista dos clientes.


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Bons profissionais encontram maneiras de tornar suas organizaes

bem-sucedidas. Para isso, o profissional deve ser plenamente qualificado

para atender s demandas do ambiente onde a empresa est inserida, s

demandas organizacionais e, muito especificamente, dos demais

funcionrios da organizao.

1.2 Habilidades dos Administradores

A princpio, o administrador possui a funo primordial de tomar

decises. Para que essas decises sejam tomadas, o administrador deve

possuir trs habilidades bsicas, como podem ser vistas no Quadro 1.

Habilidades de administrao Caractersticas

Habilidades tcnicas Refere-se capacidade doadministrador em realizar tarefas

especializadas que requeiram um determinado

mtodo ou processo. As habilidades tcnicas

so cada vez menos exigidas na medida em

que o indivduo ascende na organizao.

Habilidades interpessoais e

de comunicao

Refere-se maneira como o

administrador trabalha com as pessoas.

Executivos seniores passam mais da metade

de seu tempo interagindo com outras pessoas.

A habilidade de comunicao fundamental

para uma carreira bem-sucedida.

Habilidades conceituais e de

deciso

Envolvem o reconhecimento de

questes complexas e dinmicas e o exame de

fatores numerosos e conflitantes que

influenciam estas questes. medida que se

adquirem maiores responsabilidades, devem-

se exercitar as habilidades conceituais e dedeciso com freqncia crescente.

QUADRO 1: HABILIDADES ESSENCIAIS DOS ADMINISTRADORES

FONTE:BATEMAN E SNELL (1998),MINTZBERG,AHLSTRAND E LAMPEL (2000),CHIAVENATO (2008)


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1.3 Funes do Administrador

Toda a cincia da organizao fundamentada em pressupostos de

eficcia e eficincia.

O que eficcia e eficincia?

Ser eficaz significa atingir os objetivos organizacionais. Ser

eficiente atingir os objetivos organizacionais fazendo o melhor uso

possvel dos recursos disponveis.

Bateman e Snell (1998) observam que bons administradores

tm foco na eficincia e na eficcia.

Para que o administrador consiga atuar com eficincia e eficcia,

ele precisa se atentar s quatro principais funes do administrador,

inicialmente descritas por Fayol:

Quem foi Fayol?

No incio do sculo XX, um industrial francs chamado Henri

Fayol escreveu que todos os executivos realizavam cinco funes

gerenciais: planejavam, organizavam, comandavam, coordenavam e

controlavam. Hoje, essas tarefas foram condensadas em quatro:

planejamento, organizao, liderana e controle.

Planejamento significa definir metas para o desempenho

organizacional futuro e decidir sobre as tarefas e o uso de recursos


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necessrios para sua realizao (GIL, 2007). Significa tambm,

especificar objetivos a serem atingidos e aes preferenciais para o

atingimento desses.

Organizao a funo da organizao acompanha o

planejamento e reflete o esforo da empresa em realizar seus planos.

Envolve a designao de tarefas, o agrupamento de tarefas entre os

departamentos e a locao de recursos.

Direo (ou Liderana) o uso de influncia para motivar os

funcionrios a atingirem suas metas organizacionais. Liderar envolve o

trabalho com pessoas, a criao de uma cultura e valores comuns

empresa.

Controle existe o monitoramento das atividades dos

funcionrios, a verificao de que a empresa est na direo certa, rumo a

seus objetivos. Esse controle se d pela medio do desempenho dos

envolvidos.

Como podemos constatar, todas as atividades do administradoresto vinculadas s pessoas e seu adequado gerenciamento. Hoje, tem-se

a concepo de que, as pessoas so o principal fator de evoluo das

empresas (CHIAVENATO 2008, p. 10).

Porm, nem sempre foi assim. Nos primrdios da evoluo das

empresas, as organizaes tinham completo enfoque na produo, os

funcionrios eram meramente vistos como instrumentos para aobteno de maiores nveis de produo. Assim, a principal funo dos

administradores da poca era fornecer recursos (equipamentos,


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treinamentos) adequados para que as pessoas pudessem exercer suas

funes. A principal preocupao dos administradores da poca estava

em produzir maiores quantidades de produtos.

Esse paradigma comeou a mudar em 1930, com os estudos de

Elton Mayo (denominados Estudos de Hawthorne), Mayo constatou que

fatores sociais impactavam na produo dos funcionrios, ou seja,

ambientes de trabalho mais amigveis e cooperativos, tendiam a ser mais

produtivos do que ambientes de trabalho onde eram adotadas posturas

coercitivas (por meio de supervises inadequadas).

Esse fato impulsionou o desenvolvimento de novas abordagens no

estudo da administrao. O enfoque, ento, lentamente deixou de ser

puramente o aspecto produtivo para se tornar um estudo que

contemplasse as pessoas no ambiente de trabalho.

Em suma, administradores so aqueles que trabalham com e por

entre as pessoas, distribuindo recursos no esforo de se atingir objetivos

(DECENZO; ROBBINS, 2001). Elas cumprem seus objetivos por meio

de quatro atividades crticas, fazendo uso de suas habilidadesinterpessoais.

1.4 O Setor de Recursos Humanos

Atualmente, muitas companhias reconhecem a importncia do

pessoal na realizao de seus objetivos. A administrao de RH, portanto,

deve equilibrar duas responsabilidades principais:


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Ser um parceiro estratgico nos negcios

Ser um representante dos empregados

A administrao de recursos humanos a parte da organizao que

trata da dimenso pessoas (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins

(2001) constatam que a administrao de recursos humanos pode ser

considerada por um dos dois modos: pela funo de apoio aos

funcionrios a organizao e tambm como uma funo a ser exercida

por todos os administradores de todas as reas. Afinal, os

administradores de cada um dos setores de uma organizao tambm

gerenciam pessoas.

Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado s

demais reas da empresa. O RH, sozinho, no toma decises, elas so

tomadas em conjunto com os demais departamentos da organizao. Para

que uma medida seja adotada, o RH precisa da colaborao e integrao

de todos os demais departamentos.

A administrao de recursos humanos uma rea extremamente

sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Por isso, contingencial e situacional, dependendo da cultura existente nas

organizaes e da estrutura organizacional adotada.

1.5 Funes Principais do RH

O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuies nas

organizaes, como pode ser visto na Figura 1. Como mostra a figura, oprocesso todo se autoalimenta, ou seja, de acordo com as necessidades da


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organizao, o setor de Recursos Humanos ir desenvolver estratgias

para o acompanhamento destas necessidades.

Assim, os processos no tm um ponto final, so constantemente

revalorados e desenvolvidos.

Estas seis principais funes podem ser assim descritas

(DECENZO, ROBBINS, 2001):

I. Processos de agregar pessoas: so os processos utilizados para

incluir novas pessoas na empresa. So as funes de recrutamento

e seleo de pessoas.

II. Processos de aplicar pessoas: so os processos utilizados para

desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa.

So as funes de descrio e anlise de cargos.

III. Processos de recompensar pessoas: so os processos utilizados

para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades

individuais mais elevadas. So as funes responsveis pelas

recompensas e remunerao de funcionrios.

IV. Processos de desenvolver pessoas: so os processos utilizados

para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional epessoal dos funcionrios. So as aes de treinamento e

desenvolvimento de pessoas.

V. Processo de manter pessoas: so os processos utilizados para

criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as

atividades das pessoas (higiene e segurana no trabalho,

motivao e liderana utilizada na organizao).

VI. Processos de monitorar pessoas: so os processos utilizadospara acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar


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resultados. So os processos de avaliao de desenvolvimento e

de comunicao entre a empresa e funcionrio.

FIGURA 1:SEIS FUNES PRINCIPAIS DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

FONTE:DECENZO E ROBBINS (2001, P.5)

1.5.1Desafios do RH

Por atuar em um ambiente muito dinmico, as organizaes

constantemente devem se renovar e se preparar para as inevitveis

mudanas do meio ambiente. Essas mudanas, muitas vezes, tm um

grande impacto sobre as pessoas dentro das organizaes.

O Quadro 2 mostra algumas das mudanas pelas quais asorganizaes vm passando, bem como suas principais caractersticas:


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Mudanas organizacionais e suas principais caractersticas

Avanos tecnolgicos: o ambiente em que as organizaes se situam apresenta-

se cada vez mais voltil. A cada dia surgem softwares e mquinas mais inteligentes, que

determinam as mudanas de aspectos produtivos das organizaes. Com tais mudanas,

existem resistncias entre os funcionrios. Cabe empresa adotar medidas de

minimizao de resistncia s mudanas.

Competitividade: a organizao deve manter sua produtividade alta e seus

custos baixos. Para que isso ocorra, a organizao deve selecionar adequadamente seu

pessoal, manter relaes de trabalho harmoniosas e criar programas de qualidade. Para

que tais programas tenham eficincia, cabe organizao estimular a adoo desses

procedimentos por parte dos funcionrios.

Integrao dos empregados cadeia de valor: trata-se de mudar o foco das

operaes da empresa da produo para o consumidor. Nesse sentido, conhecimentos,

atitudes e habilidades passam a ser avaliados pela perspectiva do consumidor final.

Downsizing: refere-se s reestruturaes peridicas pelas quais as organizaespassam. Nessas reestruturaes, no raro a organizao diminui o nmero de seus

funcionrios. Cabe tambm ao setor de RH o corte destes funcionrios e o

gerenciamento dos funcionrios que permaneceram.

Autogerenciamento de equipes: trata-se do conceito que, as pessoas trabalham

melhor sem a superviso de um chefe. Assim, o RH deve propiciar recursos e meios

para que esse novo formato organizacional encontre espao na empresa.

Terceirizao: trata-se da ao de se repassar a terceiros, funes que no

agregam valor organizao. Cabe ao RH, contudo, analisar se a terceirizao no est

abrangendo servios vitais organizao. A terceirizao um mtodo de aumento de

produtividade.

Cultura Organizacional: implica na manuteno dos valores principais da

cultura organizacional de uma empresa, mesmo em meio a tantas mudanas. Trata-se,

tambm, de manter o clima organizacional positivo, atendendo a funo de manuteno

de pessoas na organizao.

QUADRO 2:MUDANAS ORGANIZACIONAIS E SUAS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

FONTE:GIL(2007, P.38-46)

Todos os fatores anteriormente citados causam impacto

diretamente na satisfao com o trabalho. Ento, cabe ao gestor exercer


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suas habilidades de liderana, buscando, com isso, gerenciar seus

funcionrios de maneira a fazer realidade a sua viso. Assim, busca-se

motivar o funcionrio para que ele tenha um desempenho favorvel

organizao.

1.6 Mas o que Liderana? E o que Motivao?

So temas que discutiremos com maior profundidade. Mas, de

antemo, podemos definir a liderana como sendo a capacidade de

influenciar um grupo para atingir metas (ROBBINS 2005, p. 258).

J a motivao pode ser definida como o processo responsvel

pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para

o alcance de uma determinada meta (ROBBINS 2005, p. 132).

As duas temticas so abordadas em conjunto no presente estudo

por serem, em muitas circunstncias, conjuntas.

Veremos que a liderana tem impacto determinante na

produtividade e na motivao do funcionrio na organizao. Assim,podemos afirmar que, em muitas circunstncias, o lder pode influenciar,

positivamente ou negativamente, no desempenho e na satisfao do

funcionrio com o trabalho.

1.6.1Funes do RH Motivao e Liderana de Funcionrios

Como descrito na seo 1.4, uma das funes do RH manter

pessoas na organizao.


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Para que esta funo seja adequadamente cumprida, necessrio

que o gerente propicie a seus funcionrios um local de trabalho adequado

com estmulos para o cumprimento da tarefa (que vo desde estmulos

financeiros realizao pessoal do indivduo). Esta uma funo que os

conhecimentos dos fundamentos da motivao podero te proporcionar.

Por outro lado: para o desempenho do funcionrio atender aos

requisitos da organizao, o funcionrio deve possuir uma liderana

adequada a seu perfil. Assim, com o estudo da temtica liderana, so

minimizados problemas que podem ser causados pela inadequao de

estilos de gerenciamento de pessoas...

Assim, atingindo aos objetivos propostos, o presente estudo ser

dividido em duas partes:

Parte 1: Captulos 2, 3, 4 e 5 Tpicos da liderana no trabalho

Parte 2: Captulos 6, 7 e 8 Motivao de pessoas

Assim, com base nos estudos dos temas descritos, pretende-sequalific-lo a lidar com questes relacionadas liderana e motivao

de pessoas no ambiente de trabalho.

1.7 Leitura Recomendada:

Livro: O livro de ouro da liderana, de John C. Maxwell. Editora

Thomas Nelson, 2008.


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John C. Maxwell, o maior treinador de lderes da atualidade,

passou os ltimos dez anos pensando em escrever este livro, O livro de

ouro da liderana, que descreve uma jornada que comeou em 1964,

quando ele tinha 17 anos. Aos 22, Maxwell assumiu seu primeiro cargo

como lder. Aos 29, convenceu-se de que tudo comea e termina com a

liderana. Juntamente com essa crena, desenvolveu uma paixo: a de

estudar e ensinar sobre o assunto.

As lies passadas por Maxwell em O livro de ouro da liderana so

fundamentadas em suas experincias pessoais, ao longo de toda a sua

vida como lder. Seus conselhos so importantes na escalada em busca da

liderana.

1.8 Referncias Bibliogrficas

BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A.. Administrao: construindo

vantagem Competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.

CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: o capital humano nas

organizaes. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2008.

DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P.. Administrao de Recursos

Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

GIL, A.C.. Gesto de pessoas: enfoque nos papis tradicionais. So

Paulo: Atlas, 2007.

KOTLER, P.; KELLER, K.L.. Administrao de Marketing. 12

edio. So Paulo: Prentice-Hall, 2006.


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23 23


LACOMBE, F.. Recursos Humanos: Princpios e tendncias. So

Paulo: Saraiva, 2005.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.. Safri de

estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Traduo

Nivaldo Montigelli Jr.. Porto Alegre: Bookman, 2000.

PORTER, M.E.. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Ed.

Campus, 1989.

ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. So Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2005.

1.9 Na Prxima Unidade

Na prxima unidade estudaremos alguns conceitos relacionados

liderana. Identificaremos as diferenas entre um administrador e um

lder. Iremos compreender o que significa o desenvolvimento de uma

viso e compreenderemos que impacto essa viso tem no liderado.


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LIDERANA

Atualmente as organizaes e asociedade vivem num ciclo de mudanas

constantes. Tais mudanas alteramradicalmente todo o contexto social e econmico

dos pases.

Neste contexto de mudanas intensas e rpidas,Schumpeter (1947 apud MINTZBERG, AHLSTRAND E

LAMPEL, 2000) props que, a organizao moderna deveser preparada para estar constantemente inovando em seus

processos. Em sua concepo, as organizaes devem praticar adestruio criativa.

Segundo o autor, destruio criativa significa que asorganizaes devem estar preparadas para abandonarsistematicamente tudo aquilo que conhecido. Considera que, osprocessos de negcios atuais, de to rpidos, atropelam asorganizaes que se acostumaram a agir com base em procedimentosrotineiros.

Nesse sentido, inmeras estratgias podem ser desenvolvidaspelas organizaes nesse intuito. Mas, para o adequado gerenciamentode todas as variveis de uma readequao, uma figura fundamentalpara que este processo tenha sucesso: o lder da organizao.

Qual a importncia do lder nas organizaes?

Robbins (2005, p. 258) argumenta que a figura

do lder estabelece vises atravs do

desenvolvimento de uma viso de futuro.


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Objetivos de aprendizagem

Por meio do estudo do presente Captulo voc estar apto a:

Comparar a liderana e a administrao.

Compreender de que maneira a viso do lder impacta na

estratgia a ser seguida pela organizao.

Analisar quais as diferenas de gneros relacionadas ao

desempenho de lderes.

Voc se lembra?

Voc observa, pelos noticirios, pelas pessoas e pelas suas

experincias, que, a cada dia que passa o ambiente em que estamos

inseridos se torna mais e mais turbulento.

Qual o papel do lder nestas circunstncias?


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2.1 O que Liderana?

Hoje, ouvimos muito falar sobre o tema liderana. So palavras

continuamente utilizadas pela imprensa, organizaes e escolas de

administrao.

Existem inmeras definies para o termo liderana, a fim de,

atingirmos nossos propsitos, podemos definir a liderana como a

capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas (ROBBINS

2005, p. 258).

Nessa definio, est implcita uma das principais habilidades do

lder: o relacionamento interpessoal. Para que um lder exista, so

necessrios liderados. A eficincia do lder se mede, em algumassituaes, pelo nmero de seguidores (BATEMAN E SNELL, 1998).

Assim, quanto maior o nmero de seguidores inspirados pelas aes do

lder, maior sua eficincia. O Exemplo 1 mostra a eficincia

organizacional advinda do lder.Exemplo 1: Uma pessoa que faz toda a diferena Andrea Jung

Uma pessoa realmente faz diferena no desempenho de uma organizao? AndreaJung, presidente da Avon, est provando que sim. Jung entrou na Avon em 1994, comexperincia em grandes empresas varejistas. Sua funo inicial na Avon era criar umamarca internacional. E foi o que ela fez: conseguiu unificar a imagem da empresa,criando uma imagem uniforme com seu slogan uma empresa para as mulheres.

Por causa dessa sua ao bem-sucedida, Andrea foi promovida presidncia em1999. A Avon tinha, ento, srios problemas: cada vez menos mulheres se candidatavampara ser representantes da empresa e as vendas despencavam. Andrea desenvolveu,ento, uma linha totalmente nova de negcios com produtos de forte apelo. Decidiuaumentar em 46% as verbas do setor de pesquisa e desenvolvimento para permitir que osprodutos entrassem logo no mercado. Criou, tambm, programas de incentivo arepresentantes que trouxessem outras representantes. Com isso, ela conseguiu ampliar onmero de revendas da marca. Hoje dois teros do faturamento da empresa vm de forados Estados Unidos. Os lucros da empresa so 20% maiores a cada ano e as aes daempresa se valorizaram 99% desde que ela assumiu a presidncia.

Adaptado de Robbins (2005, p. 257)Por causa das suas aes,


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2.2 Todo Administrador Lder?

Administradores eficazes no so necessariamente lderes

verdadeiros. Assim, como relatam Bateman e Snell (1998), muitos

administradores, supervisores e altos executivos desempenham suas

atividades sem serem grandes lderes.

Posies hierarquicamente superiores proporcionam ao profissional

a possibilidade de se desempenhar papis de liderana o que nem

sempre realizado. Assim, Minicucci (2008, p. 169) descreve que a

habilidade de liderar distingue administradores excelentes de medianos.

Os administradores, devem necessariamente saber lidar com a

complexidade do ambiente. Os verdadeiros lderes sabem administrar

essa complexidade e conseguem idealizar mudanas necessrias. Os

lderes verdadeiros conseguem desenvolver uma viso de futuro para a

organizao e no s se ocupam com rotinas administrativas. Alm disso,

os lderes conseguem fazer com que essa viso de futuro motive e inspire

seus liderados.

Como se pode constatar, nem todos os administradores conseguem

criar essa viso de futuro, menos ainda, influenciar comportamentos de

outros funcionrios. Assim, uma posio importante na hierarquia das

organizaes no determina, necessariamente, a liderana.

Decenzo e Robbins (2001, p. 24) observam que durante toda a

dcada de 80 e 90 os executivos se preocuparam essencialmente com oatingimento de indicadores de sucesso financeiro das organizaes.

Contudo, tais executivos esqueceram-se da funo social de seu papel,


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com isso, priorizaram o alcance de indicadores financeiros s custas,

muitas vezes, da construo do comprometimento por parte dos

funcionrios.

Essa estratgia mostrou-se temerria. Como relatou Robbins (2005,

p. 209) o funcionrio que tem comprometimento tem menor

probabilidade de abandonar a organizao. Alm disso, um funcionrio

comprometido entrega melhores resultados organizao. Esses fatores

so, em muitos aspectos, mais relevantes para o crescimento em longo

prazo do que o sucessivo atingimento de objetivos em curto prazo.

2.3 A Viso do Lder

Chiavenato (2008) e Marras (2009) observam que a principal

atribuio do lder se criar uma viso.

O que uma viso?

A viso representa uma perspectiva ou uma descrio geral de um estado

que se deseja alcanar em um certo tempo futuro, ajudando a motivar e orientar as

aes empresariais.

Como um ponto a ser atingido, a viso modificada de tempos em tempos

Assim, um lder deve, antes de tudo, desenvolver uma viso do

futuro da empresa e buscar adequar os recursos da organizao para

este fim.

Para Bateman e Snell (1998), uma viso um estado futurodesejvel para as organizaes. Com base nessa viso, grandes lderes

imaginam um futuro ideal para suas organizaes. Assim, lderes devem


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olhar para a frente e definir as direes para as quais pretendem conduzir

suas organizaes.

As vises podem ser grandiosas ou pequenas e existir em todos os

nveis da organizao. Os pontos mais importantes relacionados ao

estabelecimento de uma viso so (GIL 2007, p. 221):

I. Uma viso de futuro necessria para uma liderana eficaz.

II. Uma pessoa pode desenvolver viso para qualquer funo,

unidade de trabalho ou organizao

III. A grande maioria das pessoas que no se tornam fortes lderes,

geralmente, no tem uma viso de futuro clara ao invs disso,

buscam, basicamente, solucionar problemas de natureza

cotidiana.

Acima de tudo, para que um lder seja considerado eficiente, ele

precisa conduzir pessoas aos objetivos por ele traados. Mas como

deveria um lder levar as pessoas a seguir esse caminho?

Por meio do uso de suas habilidades interpessoais e decomunicao, o lder eficiente, deve levar os seus liderados a

compartilhar da mesma viso de futuro que ele tem. Para que isto ocorra,

o lder precisa divulgar sua viso de futuro e buscar seguidores que

compartilhem dessa mesma viso de futuro. Com base no

compartilhamento e aceitao dessa viso, o lder desenvolve estratgias

necessrias para atingi-la.


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2.3.1Novas Concepes de Estratgia

Antes de prosseguirmos, muito importante que vocs tenham em

mente, as implicaes das estratgias organizacionais no desempenho de

um lder e nas mudanas pelas quais as organizaes atualmente esto

expostas.

Ansoff (1990, p. 15) descreve a estratgia como o conjunto de

regras na tomada de deciso para orientao do comportamento de uma

organizao. Levy (1986) complementa a descrio de Ansoff

descrevendo que o vnculo da empresa com o seu meio e o mecanismo

que garante sua consistncia interna.

Oliveira (1995) observa que, uma situao consideradaestratgica quando existe o vnculo entre os aspectos internos e externos

da empresa. Por esse motivo, uma estratgia no pode ser considerada

vlida, nem completa, se no abranger aspectos tcnicos, polticos e

culturais (TICHY, 1983 apud CARVALHO 2008).

O aspecto tcnico engloba a aquisio e aplicao de

conhecimento cientfico para maximizar o desempenho da organizao.

muito vinculado ao estabelecimento de metas.

O aspecto poltico se encarrega da alocao de poder e status

dentro da organizao, bem como a distribuio de recursos financeiros e

no-financeiros dentro da organizao. Esse aspecto se reflete nas

decises relacionadas s carreiras das pessoas, planos de oramento de

departamentos e estruturas de poder.

Observe-se que departamentos com menor status dentro da

organizao podem ser contemplados com menores verbas do que

outros departamentos considerados mais poderosos.


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O aspecto cultural o que conduz, afinal, a cultura da empresa.

Para Carvalho (2008), associado aos problemas de valores e crenas, ou

seja, valores e crenas que os funcionrios necessariamente devem

compartilhar para que a cultura seja slida e considerada

institucionalizada.

Estratgias organizacionais que no contemplem esses trs aspectos

esto fadadas ao fracasso.

Boa parte das estratgias organizacionais desenhadas atualmente

visam, to somente, a satisfao imediata dos stakeholders

organizacionais. Com isso, a organizao se torna viciada em repetir os

mesmos mtodos e tcnicas, adotando, cada vez mais, uma viso mais

reacionista do que antecipadora de novas tendncias.

Por este motivo, a figura do lder tem importncia central para as

estratgias desenvolvidas pelas organizaes, por meio de sua viso, o

lder consegue desenhar uma viso de futuro para a organizao. Assim,

a organizao abandona a postura de s responder s demandas do

ambiente, passando a efetivamente agir para prevenir e transformar o seuambiente.

2.3.2 As Vises dos Lderes esto sempre Adequadas?

Nem todas as vises dos lderes so adequadas, na concepo de

Bateman e Snell (1998). Para os autores, em muitas situaes, as visespodem no ser as mais adequadas para a organizao (tampouco produzir

resultados benficos) por dois motivos principais:


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A viso do lder pode refletir apenas as necessidades pessoais do

lder (por poder, autoafirmao ou conceitos errneos sobre

mudanas de mercado e comportamento de consumidores).

A viso do lder pode no ser tica (ter objetivos que foquem, por

exemplo, exclusivamente a destruio de um concorrente

importante).

A viso desenvolvida pode ser incua, pela falta de aceitao do

mercado ou daqueles que deveriam, em tese, implement-la.

Um exemplo claro da inadequao de vises de lderes pode ser

compreendida no Exemplo 2.

Exemplo 2: Como no liderar

O trabalho de um CEO pode subir-lhe cabea. conhecido dos pesquisadores

a chamada enfermidade do CEO que a crena de alguns presidentes de que so

onipotentes, sendo o resultado disso uma liderana ruim. A maioria dos CEOs no

possui essa viso. Aqueles que a possuem exibem os seguintes sintomas:

Acreditam que no fazem nada errado e se recusam a admitir erros

Rodeiam-se de pessoas que dizem sim a tudo o que dizem

Acreditam ser gnios, de quem depende o sucesso da empresa

Responsabilizam os outros pelos prprios erros

Querem tomar todas as decises, mesmo que outros tenham conhecimento de

fatos mais relevantes.

Importam-se muito com o respeito que impe (ou acredita que deveria) impor

na organizao

Apreciam a ateno da mdia no pela empresa mas por ganhos pessoais.

A enfermidade do CEO no aumenta seu poder ao invs disso, ela o conduz

ao seu fim. Atinge a empresa, trazendo danos motivao de seus funcionrios e

criando disputas internas.

Adaptado de Bateman e Snell (1998, p. 31)


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2.4 Papis do Administrador

Como visto no captulo 1, os lderes tm quatro funes especficas

(planejamento, organizao, liderana e controle).

Como pde ser constatada, a habilidade de liderar foi elevada auma das principais funes do administrador. Para que o gerente possa

desempenhar com sucesso essas funes, Mintzberg (1973 apud

ROBBINS 2005) concluiu que os executivos desempenham dez

diferentes papis na organizao. Estes dez papis foram agrupados em

relao s suas caractersticas bsicas relacionadas aos relacionamentos

interpessoais, transferncia de informaes ou tomada de decises:

Papel Descrio

INTERPESSOAL

Figura de proa Papis de natureza cerimonial e simblica.

Lder Contrataes, treinamento, motivao, disciplina, etc.

Ligao Contato com os fornecedores de informao para o

executivo.

INFORMAO

Monitor Obteno de dados externos (concorrncia, mercado,

perfil do consumidor).

Disseminador Transmissor de informaes coletadas.Porta-voz Representante da organizao em evento externo.

DECISES

Empreendedor Incio e superviso de novos projetos para a melhora

do desempenho organizacional.

Gerenciador de turbulncias Atitudes corretivas diante de problemas imprevistos.

Alocador de recursos Responsveis pela obteno dos recursos fsicos,

humanos e financeiros.

Negociaddor Discutem e barganham com as demais unidades da

organizao objetivando obter vantagens para a

prpria unidade.

QUADRO 3: PAPIS DOS EXECUTIVOS

FONTE:ROBBINS (2005, P.4)


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As caractersticas descritas no Quadro 3 condizem com o que

muitos de ns acreditamos ser papis do lder. O fato : independente do

cargo ocupado pelo indivduo na organizao, a atitude de liderana

certamente ensejar o desenvolvimento de vrios dos papis

relacionados.

Por que so demandadas tantas habilidades e papis aos lderes?

Basicamente, porque os lderes sero os principais agentes que

levaro a organizao a sobreviver (ou no) s turbulncias vivenciadas

pelas organizaes.

2.5 Cenrios Turbulentos

As organizaes nos dias de hoje precisam se manter atualizadas e

eficientes em um ambiente cada vez mais dinmico e mutvel. Para se

manter no mercado, as organizaes, por uma srie de fatores, so

foradas a cada vez mais prestarem ateno ao que acontece no ambiente

socioeconmico que as cerca, na busca de melhor compreender seu

mercado e acompanhas as aes de concorrentes j estabelecidos (enovos potenciais concorrentes).

Robbins (2005 p. 423) identificou seis principais foras que

estimulam mudanas por parte das organizaes:


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Fora Exemplos

Natureza da fora de trabalho Maior diversidade cultural dos

funcionrios.

Envelhecimento da populao.

Recm contratados inexperientes.

Tecnologia Democratizao do acesso aos

computadores.

Compartilhamento intenso de arquivos.

Intenso fluxo de informaes.

Choques econmicos Ascenso e queda de empresas.

Mercado instvel.

Globalizao de crises.

Competio Concorrncia globalizada.

Fuses e aquisies em ritmo acelerado.

Expanso das grandes redes varejistas.Tendncias sociais Grande nmero de aposentados.

Maior participao dos consumidores na

determinao de produtos e servios.

Fortalecimento de movimentos sociais.

Poltica internacional Guerras locais.

Abertura de novos mercados (China e

ndia).

Maior ateno ao oriente.

QUADRO 4:FORAS PARA A MUDANA

FONTE: ADAPTADO DE ROBBINS (2005, P.423)

Como se pode constatar, as foras que conduzem as organizaes

s mudanas so vrias, e, de alguma maneira, as organizaes devem

estar aptas a lidar com estas e tantas outras mudanas.

Muitas dessas mudanas resultam em mudanas estruturais das

organizaes. Por serem to intensas, tais mudanas devem ser muitobem elaboradas, para impedir o fracasso da organizao em outros

setores. As organizaes bem-sucedidas, neste processo, sero as que


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melhor se adaptarem s mudanas, tanto estrategicamente quanto

culturalmente.

Neste nterim, a fora de um lder que tenha uma viso estratgica

destas questes origina uma vantagem competitiva indiscutvel

organizao.

2.6 Crise de Liderana

Bateman e Snell (1998) relatam o fato de que muitos estudiosos

acreditam que as empresas norte-americanas perderam vantagens

competitivas por causa da falta de liderana forte na empresa. Entre os

principais motivos pelo fenmeno, os autores indicam a j citada busca

de cumprimento de metas em longo prazo.

Barrett (2000) admite que, as empresas hoje, vivenciam uma

autntica crise de liderana. Para o autor, essa crise engloba os mesmos

fatores apontados anteriormente por Bateman e Snell (1998), com uma

diferena, o autor acredita que se trata muito mais de uma crise de

conscincia de lderes, referindo-se aos nveis mais elevados e ticos deconscincia.

Atualmente, as organizaes se pautam pela avaliao e busca de

resultados tangveis e de curto prazo. Existe uma valorizao maior de

prazos imediatistas e de soluo de problemas urgentes (mas no

necessariamente importantes).

Essas aes, no longo prazo, conduzem a organizao a agir de

maneira rotineira, sempre se apegando a paradigmas e solues prontas,


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antigas e (re) utilizadas, sem a menor reflexo quanto sua validade e

consequncias.

Essas solues podem no ser mais vlidas dentro de um curto

espao de tempo, uma vez que, o contexto atual traz questes

completamente novas para o mundo corporativo.

Cabe, ento, organizao desenvolver mtodos para que se eleve

o nvel de conscincia corporativa (BARRETT, 2000). Agindo assim, a

organizao poder assumir posturas verdadeiramente transformadoras,

bem longe, portanto, da rotina de compromissos urgentes, mas sem

relevncia.

2.7 A liderana pode ser Aprendida?

Vimos at agora que as organizaes, para se manterem ativas no

mercado, buscam, e, precisam de lderes com vises de negcio que

possam motivar funcionrios e estruturas a buscar esse objetivo futuro.

Mas, at agora, tratamos a liderana como se fosse umacaracterstica de poucos escolhidos. Ser a liderana um dom, ou seja,

sortudo o executivo que for abenoado com essa habilidade?

A resposta um retumbante NO. A liderana, como prope

alguns estudiosos (ROBBINS, 2005; MARRAS, 2009; GIL, 2008) uma

habilidade a ser treinada e desenvolvida. Partimos, aqui, do pressuposto

de que podemos treinar algumas habilidades comumente vinculadas aocomportamento de lderes (relacionamentos interpessoais, comunicao)

para o melhor desempenho da liderana.


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Assim, como propem Bateman e Snell (1998), a liderana pode

ser ensinada e aprendida. Assim, a liderana parece ser uma srie de

habilidades possudas por uma maioria, mas, efetivamente utilizadas por

uma minoria. algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa e pode

ser ensinado a todos.

Mas quais as principais caractersticas de um comportamento de lderes?

Buscando a resposta a essa questo foi desenvolvida as chamada

Teorias dos Traos (que ser amplamente discutida no Captulo 3). Em

suma, tal teoria nunca foi cientificamente comprovada, mas, ela buscava

identificar quais traos de personalidade os lderes de sucesso tinham.

O que se sabe, hoje, que existem algumas caractersticas que distinguem

lderes eficazes de outras pessoas (KIRKPATRICK; LOCKE, 1991)

Empenho: refere-se a um conjunto de caractersticas que refletem

um grande grau de esforo.

Motivao de liderana: grandes lderes querem realmente liderar.

Sentem grande necessidade disso. Integridade: a caracterstica que significa a adequao entre

aes e palavras.

Autoconfiana: permite que o lder supere obstculos e incertezas

Conhecimento do negcio: alto nvel de conhecimento sobre seus

setores. Isso implica em capacidade de processamento de grandes

quantidades de informaes relativas ao negcio.

Explicaremos mais aprofundadamente o significado de tais

caractersticas ao trmino do Captulo 3.


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2.8 Diferenas entre Sexos na Liderana

Existem diferenas entre a liderana de homens e a liderana de

mulheres?

Na verdade, os resultados apresentados por ambos tm eficcia

idntica. Porm, o que se sabe que dependendo do ambiente o gnero

apresenta diferenas salutares. Assim, homens so mais eficazes em

contextos militares e mulheres em contextos educacionais,

governamentais e de assistncia social (RESZECKI, 2001).

Robbins (2005) observa que mulheres so comumente associadas a

um comportamento mais aberto expresso de sentimentos que os

homens. Elas tambm reagem mais emocionalmente e tem mais empatia

com as demais pessoas que os homens. Comparando o comportamento

feminino com o masculino, percebe-se que mulheres possuem maior

expresso emocional, experimentam de forma mais intensa suas emoes

e demonstram mais frequentemente emoes positivas e negativas.

Mas porque isso acontece?

Existem trs possveis respostas para o fato (ROBBINS, 2005).

Uma delas a diferente maneira pela qual homens e mulheres so

educados. Meninos tendem a ser educados para serem fortes e

competitivos, ao passo que meninas so educadas para serem gentis e

amveis.

Nesse caso, a empatia pode ser compreendida como a capacidade

de entender os sentimentos de outras pessoas.


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Outra explicao que elas podem ter uma capacidade inata maior

do que os homens para perceber as emoes alheias. E uma terceira

explicao que mulheres tm maior necessidade de aprovao social

que os homens e por isso possuem maior propenso a expressar emoes

positivas.

2.9 Concluses e Reflexes

Neste captulo, iniciamos os estudos relacionados liderana e de

quais maneiras ela pde se manifestar. Analisamos a importncia da

viso de um lder em meio a cenrios turbulentos, bem como retomamos

a funo do lder como sendo um dos grandes papis do administrador.

Realizamos, tambm, consideraes sobre as diferenas entre a

liderana masculina e a liderana feminina, buscando identificar causas

para as diferenas comumente apontadas.

2.10 Leituras Recomendadas

Livro: O lder autntico, de Bill George. Editora Campus, 2009.

O autor traa o argumento persuasivo de que, a jornada at a

liderana autntica e sustentvel, que passa pela descoberta do seu

prprio norte, a chave para a liderana em todos os campos, seja ele

negcios, governo ou iniciativa privada. Ao longo de entrevistas com

homens e mulheres marcados por trajetrias de liderana, o autor fornece

um guia para a liderana do sculo 21. O futuro, segundo ele, pertenceaos lderes que querem vencer sem perder de vista os valores.


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2.11 Referncias Bibliogrficas

ANSOFF, H. I. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990.

BARRETT, R.. Libertando a alma da empresa: como

transformar a organizao numa entidade viva. So Paulo: Cultrix, 2000.

BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A.. Administrao: construindo

vantagem Competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.

CARVALHO, S.G.. Cultura organizacional como fonte de

vantagem competitiva. In: HANASHIRO, D.M.M.; TEIXEIRA, M.L.M;

ZACCARELLI, L.M.. (orgs.). Gesto do Fator Humano: uma viso

baseada em stakeholders. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2008.

CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: o capital humano nas

organizaes. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2008.

DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P.. Administrao de Recursos

Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

GIL, A.C.. Gesto de pessoas: enfoque nos papis tradicionais.

So Paulo: Atlas, 2007.

KIRKPATRICK, S..; LOCKE, E.. Leadership: do traits matter?

The Executive, n. 5, p. 48 60, May 1991.

MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do

operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2009.


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42 42


MINICUCCI, A.. Relaes Humanas: psicologia das relaes

interpessoais. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2008.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.. Safri de

estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Traduo

Nivaldo Montigelli Jr.. Porto Alegre: Bookman, 2000.

OLIVEIRA, D.P.R.. Excelncia na administrao estratgica: a

competitividade para administrar o futuro das empresas. So Paulo:

Atlas, 1995.

RESZECKI, M.C.. Diversidade cultural: analisando a ocupao de

mulheres em cargos de mdia e alta administrao. Cadernos de

Pesquisas em Administrao. So Paulo, v. 8, n. 2, abr.- jul.2001

ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. So Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2005.

2.12 Na Prxima Unidade

Veremos quais as teorias j desenvolvidas sobre o tema

liderana. Analisaremos, tambm, quais as implicaes prticas de tais

teorias.


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AS TEORIAS DALIDERANA

Muitas teorias j foram desenvolvidas

com o objetivo de se explicar o que a

liderana e em quais condies ela surge.

Vamos analisar neste captulo o que foram tais

teorias e quais concluses tais teorias chegaram.

Objetivos de aprendizagemPelo estudo do presente Captulo voc estar apto a:

Resumir as teorias dos traos. Identificar as limitaes das teorias comportamentais.

Descrever o modelo de contingncia de Fiedler.

Explicar a teoria situacional de Hersey e Blanchard.

Identificar variveis situacionais no modelo de liderana.

Voc se lembra?Em algumas circunstncias da vida profissional, voc ser

abordado por convites de cursos que prometem desenvolver todo o seupotencial de liderana. Assim, estes cursos prometem desenvolver

seus traos de liderana.

Porm, ser que tais cursos so vlidos?

Mais ainda, como os criadores do curso

conseguiram identificar quais traos de personalidade

so vinculados ao comportamento de liderana?


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3.1 A Liderana e as suas Teorias

Como vimos no captulo 2, liderana pode ser compreendida

como a capacidade de algum influenciar outras pessoas para atingir

metas.

Essa definio aparentemente simples no esconde, entretanto, uma

grande e complexa questo afinal, o que fazem as pessoas seguir um

lder? Quais caractersticas esse lder tem para que as pessoas o sigam?

Estes temas so aprofundados neste presente captulo, que foi

dividido em trs partes distintas:

Teorias dos traos

Teorias comportamentais

Teorias contingenciais

3.2 Teorias dos Traos

As teorias dos traos parte do pressuposto de que, existem algumas

caractersticas pessoais que separam os lderes dos no-lderes.

Seguidores desta corrente podem ser vistos a todo o momento

(especialmente na mdia) enaltecendo lderes bem-sucedidos portadores

de caractersticas de liderana.

Esta viso est vinculada s chamadas teoria dos traos. Essas

teorias buscavam identificar quais caractersticas de personalidade,fsicas ou intelectuais lderes bem-sucedidos tinham em comum.


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Os estudos identificadores de traos comearam as ser

desenvolvidos na dcada de 1930. At a dcada de 70, foram

identificados nada menos que 80 traos de liderana em diferentes

estudos, mas apenas cinco caractersticas eram comuns a todos os

estudos.

Na dcada de 90 houve uma grande explorao do assunto. A

temtica liderana tornou-se tema favorito de estudos e correntes de

pesquisa entre os estudiosos da administrao. Ainda assim, depois de

muitos estudos e anlises, concluiu-se que o mximo que se podia

concluir sobre lderes e no-lderes que eles pareciam ter sete traos

comuns (KIRKPATRICK; LOCKE, 1991).

Ambio e energia

Desejo de liderar

Honestidade e integridade

Autoconfiana

Inteligncia

Elevado automonitoramento

Conhecimentos relevantes sobre o trabalho

Robbins (2005) observa que recentemente foram realizadas duas

constataes. A primeira, que os traos podem indicar a liderana. E a

segunda, que os traos podem identificar a emergncia dos traos, mas

no a sua eficincia ou sua eficcia.

Segundo Robbins (2005, p. 83) trata-se de um trao de personalidadeque mede a capacidade de um indivduo se ajustar s situaes doambiente. Em outras palavras: a pessoa que consegue identificar asaes e emoes das pessoas a seu redor, e ajustar seu prpriocom ortamento em fun o disso.


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Alguns autores consideram que a base de todos estes traos reside

na extroverso (ROBBINS, 2000). Porm, estudos mais aprofundados

sobre o tema evidenciam que a extroverso est mais associada ao

surgimento da liderana do que propriamente sua eficcia.

Porque mesmo se tendo identificado alguns traos de

personalidade de lderes a teoria dos traos no foi validada?

Porque para que a teoria fosse validada, seria necessrio encontrar essas

caractersticas comuns em todos os lderes o que no foi possvel, at o

momento.

3.3 Teorias Comportamentais

Como visto no item 3.1, as teorias que buscavam identificar traos

que distinguissem liderem de no-lderes no conseguiram atingir

resultados vlidos. Assim, os pesquisadores mudaram o foco de suas

pesquisas, decidiram analisar o comportamento de lderes bem-sucedidos

para, ento, identificar nestes comportamentos um padro.

Neste tpico, analisaremos trs principais correntes associadas s

chamadas teorias comportamentais:

Se as teorias dos traos fossem comprovadas, caberia s empresas

apenas selecionar o funcionrio que tivesse os traos certos, e assim,

ter um lder em seus quadros. Se as teorias comportamentais estivessem

certas, seramos capazes de treinar pessoas para assumir cargos de

liderana, e assim, ter um estoque inesgotvel de lderes eficazes.

MAS NADA FOI COMPROVADO AT AGORA!


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Estudos da Universidade estadual de Ohio.

Estudos da Universidade de Michigan.

Grid Gerencial.

3.3.1Estudos da Universidade Estadual de Ohio

No final dos anos 40, pesquisadores da Universidade Estadual de

Ohio buscaram identificar dimenses independentes do comportamento

do lder. Partindo de mil definies iniciais (literalmente!), os

pesquisadores acabaram definindo duas principais dimenses que

determinam o comportamento de liderana exibido pelos lderes

(NEWSTROM, 2008). Eles chamaram estas duas dimenses de

estruturas de iniciao e considerao (BLOCK, 2004).

Estruturas de iniciao: refere-se extenso em que um lder

consegue definir e estruturar seus comportamentos e os de seus

funcionrios na busca do atingimento dos objetivos organizacionais. So

lderes que apresentam estruturas de tarefas bastante definidas a seus

liderados.

Estruturas de considerao: a extenso em que o lder capaz

de manter seus relacionamentos com seus liderados baseados na

confiana mtua e respeito por suas ideias. um estilo de liderana

marcado pela preocupao do lder pelo bem-estar de seus funcionrios.

Dubrin (2003) observa que as pesquisas relacionadas s estruturas

de iniciao concluem que lderes com alta estrutura de iniciao econsiderao (os estilos alto-alto) possuem liderados mais satisfeitos e

alto desempenho.


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3.3.2Estudos da Universidade Federal de Michigan

Os estudos da Universidade federal de Michigan tinham o mesmo

objetivo dos estudos da Universidade federal de Ohio (identificar

dimenses independentes do comportamento do lder). Entretanto, foram

estudos realizados separadamente.

Assim como, os resultados obtidos em Ohio, os pesquisadores da

universidade Federal de Michigan, tambm identificaram duas dimenses

de liderana: a orientao para o funcionrio e a orientao para a

produo.

Orientao para a produo: lderes que enfatizavam aspectos

tcnicos do desenvolvimento das funes dos funcionrios. O foco nesse

tipo de liderana o cumprimento de prazos e metas. Os liderados so

subordinados aos cumprimentos dessas metas (WAGNER III,

HOLLENBACK; 2003).

Orientao para o funcionrio: a nfase neste estilo de liderana

est nas relaes interpessoais existentes entre o lder e os liderados.Nesta orientao o lder se mostra bastante atento s necessidades dos

funcionrios (WAGNER III, HOLLENBACK; 2003).

Uma diferena principal encontrada entre as pesquisas de Michigan

e Ohio foram duas concluses: enquanto os estudos de Ohio focavam

especificamente a considerao da eficcia de lderes do tipo alto-alto, os

estudos de Michigan evidenciaram que o lder que provocava maiorprodutividade e satisfao com o trabalho, tinha orientao para o


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funcionrio, enquanto que o tipo orientao para produo gerava

satisfao e produtividade negativas (DUBRIN, 2003).

3.3.3Grid Gerencial

O Grid gerencial foi desenvolvido pelos pesquisadores Robert

Blake e Jane Mouton. Essa tcnica buscava identificar graficamente onde

o comportamento do lder era situado. Assim, eram representados lderes

preocupados com as pessoas e preocupados com a produo

(ROBBINS, 2005). O Grid tem nove posies, como pode ser visto na

Figura X:

FIGURA 1:GRID GERENCIAL

FONTE:ADAPTADO DE WWW.EPS.UFSC.BR

Como mostra a Figura 1, as pontuaes conjuntas podem cair em

qualquer uma das 81 posies da grade (de 0.1 a 9.9). Com base nestes

estudos os autores concluram que os executivos 9.9 tm melhor

desempenho.


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O uso do Grid Gerencial alvo de muitas crticas, especialmente

por no existirem evidncias concretas de que o estilo 9.9 adequado

para todas as situaes (BATEMAN; SNELL, 1998). Alm disso, a

pessoa ajusta seu estilo de liderana de acordo com a situao, como

mostra o Exemplo 3.

Exemplo 3: A democracia versus ditadura

A chefe de enfermagem de um hospital descreveu a seu entrevistador seu estilo

de liderana:

Meu estilo de liderana uma mistura de todos os estilos. Em alguns pontos,

sou uma ditadora; digo aos meus subordinados o que fazer. Sou um modelo de funo,

lidero pelo exemplo. Nesse ambiente, geralmente deixo que as pessoas participem.

Gosto muito da idia de participao, mas muna situao crtica em que opaciente est morrendo, automaticamente me torno muito autocrtica. voc faz isso,

voc faz aquilo, voc saia da sala, melhor vocs ficarem todos quietos, chame o Dr.

Mansfield. Meu pessoal me diz que esse o nico tipo de situao em que me vem

agir assim. Numa emergncia deste tipo, no se tem tempo para votar, falar muito, ou

para uns gritarem com os outros. hora de algum colocar ordem no recinto.

Lembro-me que uma vez algum disse: Espere um minuto, quero fazer esse

procedimento. Ele queria fazer respirao boca a boca. Eu sabia que a pessoa atrs

dele tinha mais prtica nisso e ento disse: No, ele vai fazer. Esse camarada me

disse mais tarde que o magoei quando gritei daquele jeito na frente de todos os outros

funcionrios e mdicos. Era como se ele no fosse bom o suficiente. Ento eu lhe

expliquei isto: assim que as coisas so. Uma vida estava em jogo. Eu no podia cobri-

lo de elogios. No podia faz-lo se sentir bem porque voc no possua as habilidades

necessrias para fazer o melhor por aquele paciente que deixara de respirar.

Se algum lhe disser que o tipo de lder democrtico, eu no o aceito. Numa

emergncia, se voc for um lder democrtico, eu no ia querer voc gerenciando a

equipe. Existem momentos em que no podemos parar, votar ou ter participao no

que deve ser feito. Quem faz isso o tempo todo no um lder.Fonte: BATEMAN e SNELL (1998, P. 344)


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3.4 Teorias das Contingncias

As teorias contingenciais pressupem que no existe um trao ou

um comportamento de liderana que sirva para absolutamente todas as

situaes, um posicionamento contrrio s teorias dos traos e s teorias

comportamentais.

Assim, os tericos dessa corrente, pressupem que dependendo de

alguns fatores (como o ambiente, a urgncia da situao, o grau de

maturidade dos liderados) o estilo do lder deve se ajustar a essa situao,

ao invs de, se prender a um nico tipo de estilo. Em suma, o lder deve

analisar primeiro a situao para ento decidir o que fazer (BATEMAN;

SNELL, 1998; WAGNER III; HOLLENBACK, 2003).

Essa viso pode ser apreendida no Exemplo 4:

EXEMPLO 4: A ascenso e a queda de Linda Wachner

Linda tem a reputao de ser uma chefe extremamente rgida. Mas, durante muitos anos,seu estilo funcionou. Em 1987 ela se tornou a presidente da Warnaco (uma empresa

americana de confeces). Neste mesmo ano, as receitas da Warnaco eram de 425milhes de dlares anuais. Em 14 anos, ela aumentou o faturamento da empresa para 2.2bilhes de dlares.

Apesar de seu estilo rspido, a maneira de Linda administrar funcionou at 1998. Nesteano, a empresa comeou a ter resultados negativos, causados pela queda da participaode mercado da empresa e a reduo da demanda de produtos da Warnaco. A abordagemagressiva de Linda, que j tinha afastado vrios executivos competentes, agora tambmdistanciava credores, licenciadores e funcionrios.

Em 2001, a Warnaco pediu concordata e o conselho de administrao decidiu demitirLinda. O recado embutido nessa demisso foi simples: o que funcionava como tcnicade liderana em 1990 no funciona mais nos anos 2000.

Fonte: Adaptado de ROBBINS (2005, p. 263)


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O Exemplo 4 mostra um fato j conhecido pelos pesquisadores do

tema liderana, quase impossvel se afirmar que um estilo de

liderana seja favorvel em todas as circunstncias.

Neste tpico estudaremos cinco teorias situacionais:

Modelo de Fiedler

Teoria situacional de Hersey e Blanchard

Teoria de troca entre lder e liderados

Teoria da meta e do caminho

3.4.1Modelo de Fiedler

O Modelo de Fiedler foi desenvolvido por Fred Fiedler. O modelo

proposto por ele pressupunha, basicamente, que a eficcia do

desempenho do grupo depende da adequao do estilo do lder e o grau

de controle que ele tem sobre a situao.

O Modelo de Fiedler dividido em quatro partes que so

explicadas a seguir (ROBBINS, 2000):

3.4.1.1 Identificao do estilo de liderana

Em primeiro momento, o modelo pressupe que se deve identificar

qual o estilo de liderana da pessoa. Para que essa identificao seja

realizada, aplica-se o questionrio do colega menos preferido.


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O que o questionrio do colega menos preferido?

Identifica-se por meio do questionrio se a pessoa voltada ao

relacionamento ou produo. Assim, pede-se aos respondentes que

avaliem os colegas com quem menos gostaram de trabalhar e os

identifiquem com adjetivos. As pessoas que utilizam adjetivos

relativamente positivos so consideradas orientadas para o

relacionamento. As pessoas que usam adjetivos relativamente negativos

so consideradas orientadas para a produo.

BLOCK (2004)

3.4.1.2 Definindo a Situao

Depois da identificao do estilo bsico da pessoa, necessrio

adequar pessoas a situaes. Para que ocorra essa adequao, Fiedler

identificou trs fatores situacionais que determinaram a eficcia da

liderana (BLOCK, 2004):

Relao entre lder e liderados: a relao de confiana e

credibilidade que os liderados tm em relao ao lder. Grau de estruturao da tarefa: o grau de estruturao de tarefas.

Poder da posio: o poder que um lder tem de impactar variveis

importantes na vida do funcionrio (demisses, aumentos

salariais e promoes, contrataes).

Block (2004) e Dubrin (2003) observam que quanto melhor for a

relao lder-liderado, maior o grau de estruturao de tarefas e maisforte o poder de posio ocupado pelo lder e maior o controle do lder

sobre seus funcionrios.


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3.4.1.3 Adequao de Lderes s Situaes

Com os resultados do teste do colega menos preferido e da

identificao de variveis situacionais, o modelo prope que seja

realizada uma adequao entre eles. Assim, Fiedler concluiu que lderes

orientados para a tarefa tendem a ter melhor desempenho em situaes

extremamente favorveis ou desfavorveis. J os lderes orientados para

o relacionamento, tm melhor desempenho em situaes moderadamente

favorveis.

3.4.1.4 Teoria do Recurso Cognitivo (TRC)

A TRC uma evoluo dos pressupostos do modelo de Fiedler. Ela

pressupe que alm das variveis estudadas no modelo (relacionamento

entre lder e liderados, grau de estruturao de tarefa e poder de posio)

existe tambm um importante componente que impacta no estilo de

liderana do lder, o stress da situao.

Assim, Fiedler pressupe que a inteligncia e a experincia influem

significativamente no gerenciamento deste stress. Assim, ele concluiu

que em situaes de alta tenso indivduos experientes tem maior

desempenho que indivduos inteligentes. E que, em situaes de baixa

tenso, os indivduos inteligentes tm maior sucesso que indivduos

experientes (ROBBINS, 2005).


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3.5 A Teoria Situacional de Hersey Blanchard

O modelo de Hersey-Blanchard pressupe que o estilo do lder

deve se adaptar situao. Porm, o foco da teoria centrado nos

liderados (ROBBINS, 2005).

A teoria pressupe que a eficincia e a eficcia da liderana so

derivadas da escolha de um estilo adequado capacidade e motivao de

seus liderados. O Quadro X exemplifica qual o estilo de liderana

prefervel para cada comportamento e

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