00 gestão do conhecimento parte i pg ep out 2013 00 · 2013-10-18 · gestão do conhecimento é o...

Faculdade de Engenharia Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul

Outubro.2013

Programa de Pós-‐Graduação em Engenharia de Produção

CURSO Engenharia de Processos e de Sistemas de Produção

DISCIPLINA

Análise Multicriterial no Suporte à Decisão

PARTE I Gestão do Conhecimento

PROFESSOR

Dr. Eduardo Giugliani http://www.feng.pucrs.br/professores/giugliani/

Outubro.2013


Outubro.2013

PPG Engenharia de Produção CURSO Engenharia de Processos e de Sistemas de Produção DISCIPLINA Análise Multicriterial no Suporte à Decisão PROFESSORES Dr. Eduardo Giugliani Dr. Sérgio Brião Jardim DURAÇÃO 30 horas EMENTA Contextos decisionais complexos. Estruturação de problemas através de mapas cognitivos. Árvore de valor. Ótimos de Pareto. Conceito multiobjectivo. Modelagem multicriterial no apoio à decisão. Gestão do Conhecimento organizacional. Modos de conversão do conhecimento. Práticas de Gestão do conhecimento. Governança corporativa. Estruturas organizacionais contemporâneas. Mecanismos de governança. PLANO DE AULA Aula Data Professor Tema Parte I: Prof. Eduardo Giugliani 1 18/10 Giugliani Conceitos e Modos de Conversão do Conhecimento.

Sociedade do Conhecimento. 2 19/10 Giugliani Economia do Conhecimento.

Organizações do Conhecimento. 3 23/10 Giugliani Por quê GC? O que é GC?

Nova Estrutura Gerencial: Modelo de Gestão. Parte II: Prof. Sérgio Brião Jardim 4 08/11 Jardim Contextos Decisionais Complexos. Estruturação de

Problemas Complexos. Árvore de Valor. Hierarquia de Objetivos.

5 09/11 Jardim Ótimos de Pareto. Modelagem Multicriterial no Apoio à Decisão. Demonstração do uso de Software via Web para Gestão.

6 11/11 Jardim Prática de Modelagem Multricriterial para Gestão de Problemas Complexos via WEB.


Outubro.2013

Parte I:

BIBLIOGRAFIA BÁSICA

DAVENPORT, T. H. & PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial. São Paulo: Campus, 10ª reimpressão, 1998. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. NORTH, Klaus. Gestão do Conhecimento: Um Guia Prático Rumo à Empresa Inteligente. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010. 312 p. STRAUHS, Fainara do Rocio et al. Gestão do Conhecimento nas Organizações. 1a Curitiba: Aymará Educação, 2012. 128 p. Disponível em http://www.utfpr.edu.br/estrutura-‐universitaria/pro-‐reitorias/prorec/diretoria-‐da-‐agencia-‐de-‐inovacao-‐1/livros-‐2 . Acesso em 02/08/2013. SVEIBY, K. E., A Nova Riqueza das Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

BUKOWITZ, W. R. & WILLIAMS, R. L. Manual de Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2002. CAVALCANTI, M., GOMES, E., PEREIRA, A., Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2001. CHOO, C. W., A Organização do Conhecimento. São Paulo: SENAC, 2003. DAVENPORT, T. H. Thinking for a Living (How to get better performance and results from knowledge). Boston. Harvard Business School Press, 2005. Fleury, Maria T.L., Oliveira Jr, Moacir de Miranda (Organizadores). Gestão Estratégica do Conhecimento. São Paulo: Atlas, 2001. (1) KLEIN, David A. A Gestão Estratégica do Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. (1) LEONARD-‐BARTON, D., Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation. Boston: Harvard Business School Press, 1995. MCRAE, Hamish, The World in 2020: Power, Culture and Prosperity. Boston: Harvard Business School Press, 1994. STEWART, Thomas A., Capital Intelectual: A Nova Vantagem Competitiva das Empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TERRA, J.C.C., Gestão do Conhecimento. São Paulo: Negócios, 2001. TERRA, J.C.C. (Organizador), Gestão do Conhecimento em Empresas de Pequeno Porte. São Paulo: Negócios, 2003.

VO VON KROGH, G., ICHIJO, K., NONAKA, I., Facilitando a Criação de Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2001. Links Interessantes: MORE (citação de referências): http://www.rexlab.ufsc.br:8080/more/ Prof. Dr. Klaus North: www.north-‐online.de

Outubro.2013


Outubro.2013

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Análise Mul0criterial de Suporte à Decisão


Prof. Dr. Eduardo Giugliani

Prof. Eduardo Giugliani PPG Análise Mul0criterial de Suporte à Decisão PARTE I: Gestão do Conhecimento 2013

Outubro.2103


PLANO&DE&AULA&Aula& Data& Professor& Tema&Parte&I:&Prof.&Eduardo&Giugliani&1& 18/10& Giugliani& Conceitos&e&Modos&de&Conversão&do&Conhecimento.&

Sociedade&do&Conhecimento.&2& 19/10& Giugliani& Economia&do&Conhecimento.&

Organizações&do&Conhecimento.&3& 23/10& Giugliani& Por&quê&GC?&O&que&é&GC?&

Nova&Estrutura&Gerencial:&Modelo&de&Gestão.&Parte&II:&Prof.&Sérgio&Brião&Jardim&4& 08/11& Jardim& Contextos&Decisionais&Complexos.&Estruturação&de&

Problemas&Complexos.&Árvore&de&Valor.&Hierarquia&de&Objetivos.&

5& 09/11& Jardim& Ótimos&de&Pareto.&Modelagem&Multicriterial&no&Apoio&à&Decisão.&Demonstração&do&uso&de&Software&via&Web&para&Gestão.&&

6& 11/11& Jardim& Prática&de&Modelagem&Multricriterial&para&Gestão&de&Problemas&Complexos&via&WEB.&

&

Material de Apoio

h/p://www.feng.pucrs.br/professores/giugliani/

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! BIBLIOGRAFIA!BÁSICA!!

DAVENPORT,! T.! H.! &! PRUSAK,! L.! Conhecimento! Empresarial.! São! Paulo:! Campus,! 10ª! reimpressão,!1998.!NONAKA,!I.;!TAKEUCHI,!H.,!Criação!de!Conhecimento!na!Empresa.!Rio!de!Janeiro:!Campus,!1997.!!NORTH,!Klaus.!Gestão!do!Conhecimento:!Um!Guia!Prático!Rumo!à!Empresa!Inteligente.!Rio!de!Janeiro:!Qualitymark,!2010.!312!p.!!STRAUHS,! Fainara! do! Rocio! et! al.!Gestão! do! Conhecimento! nas! Organizações.! 1a! Curitiba:! Aymará!Educação,! 2012.! 128! p.! Disponível! em! http://www.utfpr.edu.br/estrutura0universitaria/pro0reitorias/prorec/diretoria0da0agencia0de0inovacao01/livros02!.!Acesso!em!02/08/2013.!SVEIBY,!K.!E.,!A!Nova!Riqueza!das!Organizações.!Rio!de!Janeiro:!Campus,!1998.!

!

Conceitos e Modelos de Gestão do Conhecimento


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Sua empresa é inteligente? Pensem em situações concretas para responder às

seguintes perguntas: •  Inteligência de mercado: Aprendemos rapidamente o que

pretende/faz a competência? Quanto tempo neessitamos para elaborar uma resposta?

•  Inteligencia de cliente: Damos resposta rápida, correta e consistente às demandas/pedidos/problemas dos clientes?

•  Inteligência de processos: Quanto tempo dura la detecção e resolução de um problema em um processo ? Aprendemos com as “melhores prá0cas”?

•  Inteligência referente aos empregados: Confiam em seus empregados, existem valores compar0lhados , se fortalecem oportunidades de decisição, aprendizagem e empreendedoras?


Gestão

Opera

cional d

a Inform

ação

Competitividade

Sinais + Sintaxe

Dados + Significado

Informação + contextualização + experiências + expectativas

Conhecimento + Utilização

Saber Fazer + Vontade

Fazer + atuação adequada

Competência

Gestão

Estratég

ica do Co

nhecim

ento

... Escada para compeBção sustentável

Singularidade, ser melhor que o restante

FONTE: Klaus North -Gestão do Conhecimento

Um guia pratico rumo a empresa inteligente Qualitymark 2010


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Análise estratégica ...

1. Quais bene[cios esperam nossos clientes de nós nos próximos 3 anos? à Como devemos fazer para desenvolver estes bene[cios?

2. O que é que nós fazemos melhor do que a concorrência? à Como podemos fortalecer estas vantagens?

3. O que é o que a concorrência faz melhor do que nós? à O que podemos aprender com eles?


Conceitos e Modelos de GC Autores pesquisados:

•  Wiig (1993) •  Nonaka e Takeuchi (1995) •  Davenport e Prusak (1998) •  Chun Wei Choo (1998) •  McElroy (1999)


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Conceito de Davenport e

Prusak (1998):

Gestão do conhecimento é a coleção de processos que objetivam governar a criação, disseminação e uso do conhecimento para atingir os objetivos organizacionais.


Conceito de Choo (1998)

A GC deve conter três processos fundamentais: -  criação de conhecimento -  criação de significados -  tomada de decisão O foco está em como as informações

são selecionadas e usadas nas ações organizacionais.


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Modelo de Choo (1998)


Conceito de Wiig (1993)

GC é fazer a organização agir de forma mais inteligente pela facilitação da criação, acumulação, desenvolvimento e uso de conhecimento de qualidade.

Working smarter means that we must approach our tasks with greater exper0se – that we must acquire as much relevant and high-‐quality knowledge as possible and apply it bejer in a number of different ways. Working smarter “involves making use of all the best knowledge we have available”


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Modelo de Wiig (1993) •  Para ser usado, o conhecimento deve estar organizado. •  O conhecimento pode ser organizado na forma de redes

semânticas. •  Redes Semânticas são utilizadas para representar

conhecimento, relacionando conceitos em estudo.


Conceitos de Firestone e McElroy (2004)

Gestão do conhecimento é o conjunto de processos que busca a mudança dos padrões atuais de processamento de conhecimento da organização para melhorar tanto esse processamento quanto os outcomes de conhecimento.


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Modelo de McElroy (1999)


Conceitos de Nonaka e Takeuchi (1995)

•  O foco é criação de conhecimento. •  O conhecimento individual é traduzido em

conhecimento organizacional por meio do fluxo do conhecimento tácito para explícito.

•  Essa tradução ocorre por meio de quatro modos de conversão do conhecimento: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização.


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Modelo de Nonaka e Takeuchi (1995)


Conceitos ... propondo uma síntese...

GC é um processo que trata da conversão do

conhecimento por meio de ações

relacionadas à criação, codificação e

disseminação deste conhecimento, a fim de

assegurar a sustentabilidade da organização.


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Conhecimento tácito: •  Conhecimento procedural, pessoal, específico de

um determinado contexto, di[cil de ser formulado e comunicado;

•  Envolve modelos mentais que estabelecem e manipulam analogias;

•  Seus elementos técnicos podem ser exemplificados como o know-‐how concreto, técnicas e habilidades que permitem ao indivíduo o saber-‐fazer, dirigido à ação.


Conhecimento explícito: •  Conhecimento declara0vo, transmissível em

linguagem formal e sistemá0ca que permite ao indivíduo o saber (entender e compreender) sobre determinados fatos e sobre determinados eventos, mas não lhe permite agir.


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Explícito

Tácito

Individual Grupo Organização

ESPIRAL DE NONAKA & TAKEUCHI Fonte: Nonaka-‐Takeuchi, 1994

Epistemológica

Ontológica


SOCIALIZAÇÃO

EXPLICITAÇÃO

INCORPORAÇÃO

COMBINAÇÃO

Espiral do

Conhecimento Nonaka&Takeuchi


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Socialização

Explicitação

Incorporação

Combinação

Conhecimento tácito Conhecimento explícito C

onh

ecim

ento

t

ácit

o C

onh

ecim

ento

e

xplíc

ito


Modelos de representação Mapas de conhecimentos

Ontologias

Sistemas especialistas Redes Neurais Dataminer

RBC Agentes inteligentes

Comunidades de PráBca Brainstorming

Correio eletrônico Vídeo Conferência

Manuais digitalizados Grupos de discussão

Vídeos FAQ

Ferramentas


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Socialização: tácito à tácito

(pessoalmente, interações face a face)

Comunidades de PráBca Brainstorming

Correio eletrônico Vídeo Conferência

(simulação do contato através de espaço virtual)


Externalização: tácito à explícito

(interações face a face entre pessoas no grupo)

•  Modelos de representação : Abstracão de um conhecimento que permite sua compreenção e sistema0zação (MOTTA,2000) (CommonKADS, BPK)

•  Mapas de conhecimentos: O mapa representa de forma bidimensional uma certa estrutura cogni0va mostrando hierarquias e conexões entre os conceitos envolvidos.

•  Ontologias: Sua principal função é explicitar os conceitos e aspectos envolvidos em um domínio (GUARINO,1998) (GRUNINGER, M. e LEE,2002)

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Combinação: explícito à explícito

(interações indiretas entre pessoas no grupo) •  Sistemas Especialistas : são programas cons0tuídos por uma série de regras que analisam informações (VARGAS,1997). Tipo de conhecimento representado: bem consolidado, baseado em regras formais. (Diagnós0co médico)

•  Redes Neurais : são sistemas computacionais baseados numa aproximação à computação baseada em ligações. (SICHMAN, J.; CONTE, R.; GILBERT,1998) (Respostas baseadas na experiência, feeling) (apostas,bolsas)


Combinação: explícito à explícito

(interações indiretas entre pessoas no grupo)

•  Resgate de informações •  Dataminer : é o processo de explorar grandes quan0dades de dados à procura de padrões consistentes, como regras de associação ou seqüências temporais. (FAYYAD & SHAPIRO,1998) (Comportamento de compra dos consumidores)

•  RBC (Resolução Baseada em Casos): é um modelo para a geração de raciocínio estruturado na visão de que uma boa parte da resolução de problemas humanos envolve a recuperação de experiências anteriores. (VARGAS,1997).

•  Agentes Inteligentes: é definido como uma en0dade computacional que funciona de forma conynua e autônoma em um ambiente restrito. (Comparadores de preço, gmail)


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Internalização: explícito à tácito

(pessoalmente, interações indiretas)

•  Manuais on-‐line/digitalizados •  Vídeos •  FAQ’s (perguntas frequentes) •  Grupos de discussão on-‐line (forum)


EXEMPLOS


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Comunidades de Prá0ca SOCIALIZAÇÃO

•  Em tempos de competição baseada na diferenciação, não é apenas no conhecimento explícito que as empresas estão interessadas.

•  Visto que o conhecimento tácito representa aproximadamente 90% do conhecimento existente, as ferramentas para a disseminação dessa forma de conhecimento se tornam muito importantes.

•  As comunidades de prática são uma dessas ferramentas, já utilizadas por muitas organizações, podendo a elas se associar as ferramentas de tecnologia da informação (TI), com vistas à disseminação deste conhecimento.


•  Um grupo de pessoas que compartilham uma preocupação, um conjunto de problemas ou um interesse comum sobre um tema, e que aprofundam seu conhecimento e habilidade nessa área através de uma interação contínua, de forma voluntária.

•  Aprendizado coletivo através da troca de experiências dos participantes.

•  “São pessoas que aprendem, constroem e “fazem” gestão do conhecimento” (WENGER, 1998).

•  Podem ser de uma mesma empresa e departamento OU NÃO. •  Podem se comunicar através de correio eletrônico, reuniões ou

outro meio desejado. •  Não há regra específica para uma comunidade de prática, cada

uma pode ter sua linguagem e as suas características próprias.


... Comunidades de Prá0ca SOCIALIZAÇÃO

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•  Há três características básicas que definem um grupo como uma comunidade de prática:

•  O domínio - o membro precisa ter uma identidade definida pelo interesse compartilhado. Ser membro significa um compromisso com o grupo e competências que diferem seus membros de outras pessoas.

•  A comunidade - precisa proporcionar interação. Para Wenger, o aprender é um ato social. As pessoas na comunidade de prática são atores que buscam , juntas , formas de superar um problema.

•  A prática - os membros de uma comunidade de prática desenvolvem um repertório de experiências, histórias e ferramentas, às quais os qualificam para enfrentar certas situações que se tornem recorrentes.

•  Geralmente apresentam um moderador, com habilidades de liderança, comunicação e negociação.


... Comunidades de Prá0ca SOCIALIZAÇÃO

Mapas do Conhecimento EXTERNALIZAÇÃO

•  O mapeamento do conhecimento é o processo de iden0ficação das competências e habilidades necessárias ao capital intelectual; dos mecanismos, sistemas e métodos do capital estrutural; e, dos relacionamentos e fatores externos que configuram o ambiente organizacional.

•  O mapeamento do conhecimento deve inventariar os a0vos tangíveis e intangíveis da organização permi0ndo aos gestores do conhecimento iden0ficar os impedimentos ao compar0lhamento do conhecimento. Iden0ficar o conhecimento com exa0dão é abrir caminho para compe00vidade, valorizando a equipe, fonte primeira de intangíveis.


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Fonte: Extraído de “O mapeamento de competências como ferramenta auxiliar do processo de gestão do conhecimento” Cod. BR. 5.128


•  Um aspecto cri0co é a personalização do mapa de conhecimento à organização, logo, alguns pontos devem ser levantados antes da aquisição de uma ferramenta deste 0po:

–  Tipo de produto organizacional;

–  Tipo de conhecimento necessário para sua execução;

–  Forma de geração, fluxo, e responsável pelo processo de

geração e compar0lhamento do conhecimento;


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Ontologias EXTERNALIZAÇÃO

Descrição Teórica: Modelo de dados que representa um conjunto de conceitos dentro de um domínio e os relacionamentos entre estes. É u0lizada para realizar inferência sobre os objetos do domínio. São u0lizadas em inteligência ar0ficial, web semân0ca, engenharia de so�ware e arquitetura da informação, como uma forma de representação de conhecimento sobre o mundo ou alguma parte deste.


Descrição teórica

Ontologias geralmente descrevem:


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Programa de Pós-‐Graduação em

Engenharia em Engenharia de Processos e Sistemas

Faculdade de Engenharia PonB^cia Universidade Católica do Rio Grande do Sul

Disciplina Análise Mul0criterial de Suporte à Decisão




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A sociedade do conhecimento


Sociedade do conhecimento:

1)  As transformações que estão levando a humanidade para a Sociedade do Conhecimento;

2) Os fatores decisivos que estão provocando essas transformações;


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As transformações na direção da Sociedade do Conhecimento:

O que está provocando a mudança de uma sociedade industrial para uma sociedade do conhecimento?


1) Desenvolvimento econômico e social sustentável

2) Mudanças demográficas 3)  Recursos naturais e meio ambiente 4) Globalização da economia 5) Desenvolvimento tecnológico: TIC 6) O novo papel do Estado 7) O fenômeno Ásia 8)  Customização da produção 9) Gestão empresarial 10) Conhecimento


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CONHECIMENTO

A IDÉIA NEM O FATO SÃO NOVOS

O NOVO É A INTENSIDADE E A MUNDANÇA

O NOVO É A INCORPORAÇÃO INTENSIVA DO CONHECIMENTO NOS BENS E SERVIÇOS

ERA FATOR PRODUTIVO

AGRICOLA TERRA

INDUSTRIAL RECURSOS NATURAIS CARVÃO – FERRO - TRABALHO

CONHECIMENTO CONHECIMENTO



Conhecimento o novo fator de produção


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Conhecimento tácito: •  Conhecimento procedural, pessoal, específico de um determinado

contexto, di[cil de ser formulado e comunicado; •  Envolve modelos mentais que estabelecem e manipulam

analogias; •  Seus elementos técnicos podem ser exemplificados como o know-‐

how concreto, técnicas e habilidades que permitem ao indivíduo o saber-‐fazer, dirigido à ação.

Conhecimento explícito: •  Conhecimento declara0vo, transmissível em linguagem formal e

sistemá0ca que permite ao indivíduo o saber (entender e compreender) sobre determinados fatos e sobre determinados eventos, mas não lhe permite agir.


SOCIALIZAÇÃO

EXPLICITAÇÃO

INCORPORAÇÃO

COMBINAÇÃO

Socialização

Explicitação

Incorporaçã

o

Combinaçã

o

SECI


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25

30.000 anos

(+/-)

200 anos

(+/-)

45 anos

(+/-)

Soc

ied

ade

Ind

ust

rial

Soc

ied

ade

Ag

rári

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Soc

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Info

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Con

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17

50

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19

95

Glo

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gre

gad

o

Tempo /Tecnologia


SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO HARDWARE

ÊNFASE E RELEVÂNCIA ÀS TICs TECNOLOGIA

X

SOCIEDADE DO CONHECIMNENTO

SOFTWARE CONTEÚDO – SIGNIFICADO – CONHECIMENTO

É DIFERENTE...



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Sociedade do Conhecimento

Experiências

Sociedade da Informação

Serviços

Sociedade Industrial

Produtos

45 anos

200 anos

30.000 anos

Sociedade Agrícola

Commodities

Progressão da Sociedade

Progressão do Valor

Econômico



A sociedade do conhecimento é

caracterizada pelas fontes fundamentais de riqueza

serem o conhecimento e os relacionamentos, e não

mais o capital, os recursos naturais ou mão-de-obra.


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QUAL

A

GRANDE MUDANÇA?

ULTIMOS 500 anos ?


1)  Quebra de paradigma; 2)  Nova cultura; 3)  Até o século XV: manuscrito; 4)  Até o século XX: impresso; 5)  Século XXI: digital

O que caracteriza esta nova Sociedade?


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CARACTERÍSTICAS DA SC •  População com elevado nível de educação, crescimento à

trabalhadores do conhecimento; •  Produção de produtos com base

em inteligência ar0ficial; •  Organizações – governo, empresas privadas e

sociedade civil à organizações inteligentes; •  Conhecimento organizacional à sistemas digitais,

repositórios de dados, sistemas inteligentes, planos organizacionais e outros meios;

•  Existência de muitos centros de excelência e uma produção descentralizada do conhecimento;

•  Maior clareza na diferença na produção do conhecimento e na u0lização do conhecimento.



O que devemos fazer para entrar nesta nova Sociedade?


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NAÇÕES PADRÃO COMPETITIVO

•  ALTA TECNOLOGIA E FORÇA INTELECTUAL •  ATRAÇÃO DE PESSOAS ALTAMENTE QUALIFICADAS

•  EMPRESAS COM POTENCIAL DE INOVAÇÃO E POTENCIAL DE TRANSFORMAR A INOVAÇÃO EM

OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO



1. Capacitação: educação para atividades de

trabalho intensivas em conhecimento;

2. Internet: rede eletrônica que transporta a

informação na velocidade da luz;

3. Cooperação: o aprendizado compartilhado entre

uma organização e seus clientes . BREAK


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SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

4 DIMENSÕES DE ANÁLISE

ORGANIZAÇÕES INTENSIVAS EM CONHECIMENTO

ECONOMIA DO CONHECIMENTO

TRABALHADORES DO CONHECIMENTO



DIFERENÇAS COM ERAS ANTERIORES... •  CONHECIMENTO É UM FATOR DE PRODUÇÃO DE DIFÍCIL

MENSURAÇÃO, SENDO TAMBÉM CARACTERIZADO COMO UM ATIVO INTANGÍVEL DAS ORGANIZAÇÕES, OU MESMO DOS PRODUTOS;

•  MESMO QUANDO OUTROS FATORES DE PRODUÇÃO DE

BENS TÊM SEU VALOR DIMINUÍDO, A PRODUÇÃO COM MAIOR DEPENDÊNCIA DO CONHECIMENTO MANTEM SUA UTILIDADE, MESMO QUE DE FORMA AINDA MARGINAL.

•  IMPACTO DO CONHECIMENTO à ESTIMATIVA A PARTIR DE

INDICADORES



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CAMINHO DE MEDIÇÃO ATRAVÉS DE

INDICADORES •  INVESTIMENTO EM P&D •  INVESTIMENTO EM EDUCAÇÃO •  INVESTIMENTO EM TIC •  ...

INDICADORES COMBINADOS •  INVESTIMENTO EM CONHECIMENTO




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32



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GRANDE PARCEIRA

UNIVERSIDADE VISÃO DE MUNDO

REDES DE EXECELÊNCIA CENTROS DE PESQUISA INOVADORES

ACÕES ESTRATÉGICAS DE GOVERNO UNIVERSIDADE EMPRESAS

PARQU

ES

TECNO

LÓGICO

S



Os fatores decisivos das transformações:

Competências

Relacionamentos externos

Relacionamentos internos

Ativos Intangíveis


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Economia do conhecimento


2ª dimensão à Economia do Conhecimento

ORGANIZAÇÕES INTENSIVAS EM CONHECIMENTO

ECONOMIA DO CONHECIMENTO

TRABALHADORES DO CONHECIMENTO



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A economia do conhecimento:

1) O que é a economia do conhecimento? 2) O que é focalizado nesta nova economia? 3) Quais são as características da

globalização? 4) Quais são características da economia do

conhecimento? 5) O que há de novo na economia do

conhecimento?


O que é a economia do conhecimento ?

É a economia na qual o principal componente da agregação de valor,

produtividade e crescimento econômico,

é o conhecimento.


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As novas fontes de riqueza:

ü Os conhecimentos;

ü Os relacionamentos.


Definição... considera a base das organizações em termos de

tecnologia e conhecimento: •  investimento em P&D, •  alta utilização das TICs •  grande número de graduados e profissionais

nas áreas de ciência, engenharia e tecnologia

EC à aplica-se a todos os tipos de organizações.


2ª dimensão à Economia do Conhecimento

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CARACTERISTICAS DA EC •  A EC representa uma leve descontinuidade com

o passado, não pode ser considerada uma ‘nova’ economia sob um novo conjunto de ‘novas’ leis e ‘novas’ regras econômicas;

•  A EC está presente em todos os setores

econômicos, não somente nas empresas intensivas em conhecimento;

•  A EC apresenta elevada utilização das TICs, em

constante crescimento, baseada em uma massa de trabalhadores altamente qualificada e bem educada;


CARACTERISTICAS DA EC •  A EC apresenta maior fração de investimento em

ativos intangíveis, quando comparados com capital físico;

•  A EC consiste em organizações inovadoras

utilizando novas tecnologias para introdução da inovação em organizações, processos e produtos;

•  As organizações da EC reorganizam o trabalho

para permitir capturar, estocar, combinar e compartilhar o conhecimento através de novas práticas de GC;


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A economia do conhecimento está surgindo em meio a uma grande revolução, fruto de

2 forças principais:

1) O crescimento das atividades econômicas intensivas em conhecimento;

2) A globalização das atividades econômicas.


1a Crescimento das atividades econômicas intensivas em conhecimento:

•  Nos úl0mos vinte anos tem havido uma explosão na u0lização das TICs;

•  Esta explosão tem sido acompanhada de

uma queda drás0ca nos preços dos produtos e de um significa0vo desenvolvimento de aplicações relevantes para atender as necessidades dos usuários;


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Valor estimado do comércio eletrônico



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Ø Uso da Internet tem crescido três vezes mais rápido do que qualquer outra tecnologia.


2ª Globalização das atividades econômicas:

•  O segundo vetor da emergente economia do conhecimento é a rápida globalização das a0vidades econômicas;

•  A revolução das •  comunicações globais tem sido acompanhadas por um •  movimento significa0vo de desregulamentação

econômica,


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•  Redução das barreiras tarifárias; •  Maior flutuação do câmbio •  Maior desregulamentação dos

mercados financeiros; •  A redução das barreiras para os

investimentos estrangeiros diretos, fluxos de capital internacional e transferências de tecnologia;


•  Segundo Stewart (1998),

a globalização,

a informa0zação,

a desintermediação econômica

e a intanbigilização

estão relacionadas e profundamente associadas às mudanças pelas quais a sociedade e as organizações estão passando, comparáveis à Revolução Industrial;

•  Qual o papel do conhecimento na nova economia?


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Conhecimento

é o fator de produção da nova economia,

cuja lógica é diametralmente oposta

a lógica do capital.


a lógica industrial

X

a lógica do conhecimento


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Esta divergência gera pelo menos duas implicações:

•  O conhecimento e os a0vos que o criam e o distribuem podem ser administrados, da mesma forma que os a0vos [sicos e financeiros;

•  Se o conhecimento é a maior fonte de riqueza, os indivíduos, as empresas e os países devem inves0r nos a0vos que o produz e o processa, ... nas pessoas.


•  Uma economia baseada no conhecimento possui recursos ilimitados;

•  A causa básica da grande transformação econômica é a emergência do intelecto e das novas tecnologias de gestão como bens altamente alavancáveis;

•  A redução da importância da velha economia é inevitável;

•  Uma nova contabilidade será indispensável para gerenciamento dos a0vos intangíveis;


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•  Sveiby (1988)

apresenta uma síntese dos a0vos intangíveis, conforme mostra o quadro abaixo:


•  Escolha, venda, pagamento, crédito /contabilidade e entrega: a mercadoria e informação no mesmo lugar, fluxo [sico e de informação convergentes;

•  A fabricação do bem: cada máquina e cada especialista incorporam todo o conhecimento necessário no mesmo lugar.

Compra de bens em uma empresa da velha economia :


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•  Escolha, venda, pagamento, crédito/contabilidade e entrega: locais diferentes conectados por redes, fluxo [sico e de informação divergentes;

•  A fabricação do bem: máquina e conhecimento de como realizar tarefa não são sinônimos.

Compra de bens em uma empresa da nova economia :


Um fato definitivo sobre as organizações da nova economia é

que o conhecimento e a informação assumem sua própria

realidade que podem ser dissociadas do movimento físico

dos bens e serviços.


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Caracterís0cas da globalização:

•  O mercado interno não está mais protegido de uma compe0ção internacional;

•  A compe0ção está cada vez mais globalizada e a habilidade para compe0r nos mercados globais é essencial para o sucesso;

•  A escala de produção é um fator importante para permi0r que as empresas acessem, o mais rapidamente, os mercados globais;


O que há de novo na economia do conhecimento?


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•  Revolução da informação; •  Organização flexível; •  Conhecimento, habilidades e aprendizagem; •  Inovação e redes de conhecimento; •  Organização de aprendizagem e

sistemas de inovação; •  Produção e compe0ção global;

•  Estratégia e localização;

•  Clusterização na economia do conhecimento;

•  Sistemas de criação, produção e distribuição;



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Organizações do Conhecimento


A organização do conhecimento:

1) O que é uma Organização? 2) Quais são os objetivos? 3) Quais são os seus diferentes níveis? 4) Como está estruturada uma organização? 5) Quais são os princípios de uma organização

do conhecimento? 6) O que é uma organização do conhecimento

e quais são os seus principais ativos?


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O que é uma Organização: 1) A organização é o conjunto dos processos

que permitem o alcance de um objetivo em um determinado sistema de produção;

2) A organização é a definição das tarefas e de suas condições de execução por instâncias exteriores ao pessoal de nível operacional;

3) A organização é o resultado de um equilíbrio momentâneo, reconstruído de forma cotidiana, entre diferentes sistemas.


Os diferentes sistemas que interagem na Organização.

sistema técnico

Sistema de informação

Estrutura organizacional

processos

sistema de tomada

decisão

sistema controle

sistema P&D

sistema social


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Sistema de

Produção

Sistemas de Produção: Pessoas, Tecnologia e Organização.

Organização (processos)

Pessoas (competências e relacionamentos)

Tecnologia (funcionalidades e interfaces)


Objetivos da Organização: 1.   Planejamento: definir e repar0r as funções, as tarefas

e os postos de trabalho para a obtenção de uma determinada produção;

2.   Implantação: decidir, escolher e implantar os meios materiais (espaços de trabalho e máquinas) e humanos (recrutamento e seleção, formação, alocação e promoção do pessoal);

3.   Controle: assegurar o desenvolvimento e o acompanhamento das a0vidades de trabalho (planificação e ação, coordenação e regulação, avaliação do alcance dos obje0vos).


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Os diferentes níveis de uma Organização: 1.   Nível estratégico: são definidos os organogramas

funcionais, os inves0mentos, as polí0cas de produção e de comercialização;

2.   Nível gerencial: são definidas as metas de produção por meio de estudos, pesquisas, desenvolvimentos e métodos. Neste nível é definida a operacionalização da produção;

3.   Nível operacional: neste nível se realiza efe0vamente a produção, definindo-‐se os postos de trabalho, suas realizações funcionais e a escolha dos trabalhadores.


Estrutura Organizacional: Caixinhas Diferenciação: Ø  Diferenciação Ver0cal: divisão da autoridade. Ø  Diferenciação Horizontal: divisão de pessoas &

divisão de tarefas em funções & divisões. Integração: Ø  O meio u0lizado para coordenar pessoas e funções

para cumprir as tarefas da organização.


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Diferenciação e Integração:

Custos da Burocracia

Ø  Mais diferenciação = mais gerentes.

Ø  Mais integração = mais coordenação.

Ø  Os custos da burocracia crescem com o crescimento da organização.

Ø  Custos burocrá0cos altos afetam nega0vamente a performance da organização.


Estruturas Altas e Flats

1

2

3

4

5

6

7

8

Estrutura alta (8 níveis)


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3

2

1 Estrutura flat

(3 níveis)


A Organização Tradicional Piramidal


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A Organização Tradicional

--------------------------------------------------------------------------------------------------

EXTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO


Premissas do modelo piramidal: 1)  A maioria dos problemas podem ser previstos; 2)  Pode-‐se lidar com os problemas através de regras e

regulamentos; 3)  As posições mais altas da hierarquia indicam maior

conhecimento e competência, como também maiores direitos e poderes;

4)  Pré-‐programação da organização para lidar com a CONTINGÊNCIA;

5)  O modelo funciona bem em ambientes estáveis e em condições imutáveis.


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A Organização Tradicional – Piramidal:

1)  Decisões tomadas por uma pessoa específica na hierarquia;

2)  Há um conjunto de regras explícitas governando os direitos e deveres dos empregados;

3)  O trabalho é dividido em cargos cuidadosamente descritos;

4)  Um conjunto de procedimentos governa como se deve agir diante dos problemas;


5)  Relacionamento são impessoais, obje0vos e justos;

6)  A seleção e promoção são baseadas em competência técnica;

7)  Coordenação é feita através da linha de comando formal;

8)  Desacordos entre unidade de mesmo nível são resolvidas pela linha superior;

9)  Recompensas tendem a ser formalizadas e uniformes.


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A Organização do Conhecimento: Estrutura em Hipertexto:


Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem uma nova estrutura,

baseada no conceito de hipertexto, para permitir a criação do

conhecimento de forma eficaz e contínua na organização,

transformando dinamicamente o conhecimento entre três níveis

estruturais:


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1) Nível do sistema de negócios: organizado como uma hierarquia tradicional;

2) Nível de equipe de projeto: organizado como uma força-‐tarefa ypica;

3) Nível da Base de Conhecimento: O conhecimento gerado nos dois níveis é então re-‐categorizado e re-‐contextualizado num terceiro nível.


A Organização do Conhecimento

--------------------------------------------------------------------------------------------------

SOCIALIZAÇÃO INTERNALIZAÇÃO


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A Organização do Conhecimento

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ORGANIZAÇÃO ORIENTAL JAPONESA

ORGANIZAÇÃO OCIDENTAL AMERICANA


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Princípios da organização do conhecimento: 1)  Organização em torno de resultados e não de tarefas; 2)  Adicionar valor é mais importante que o

gerenciamento; 3)  Engajamento daqueles que atuam; 4)  Decisões sobre o trabalho deve ser tomada por quem

executa o trabalho; 5)  Fazer a maior quan0dade de trabalho antes de dar

seqüência a outro nível; 6)  A principal capacidade organizacional deve ser a

habilidade para mudar.


Organização

Ativo Tangível

Ativo Intangível

O Conhecimento nas Organizações:


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A ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

Competência Individual

Rede de relacionamentos

Externos

Clientes

Fornecedores

Marcas

Imagens Sistemas Administrativos

Cultura Organizacional

Sistemas Computacionais

Patentes

Conhecimento Tácito

Conhecimento Explícito

Conhecimento Estratégico

Rede de relacionamentos

Internos


Conhecimento nas organizações

1)   Capital humano 1) As competências das pessoas na organização,

trabalhando individualmente e em equipes. 2)  Capital estrutural

Infraestrutura organizacional (incluindo tecnologia tais como as bases de dados) e processos que não dependem do staff chave.

3)  Capital de relacionamento Relacionamento com clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros, membros aliados, acadêmicos, órgãos reguladores e outros, tais como imagem organizacional e marcas.


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Segundo Sveiby (1998)

para enxergar uma organização do conhecimento, deve-se

procurar vê-la como se ela fosse constituída de estruturas de conhecimento e não de capital.


Funcionários com alta qualificação

Converte informações em conhecimento

Ativos intangíveis > Ativos Tangíveis



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Custo de P&D >

Custo de produção

‘NÃO’ são escassos

Podem ser produzidos à partir do nada

Crescem quando compartilhados



Pautado num novo tipo de sociedade

Quebra de Paradigmas

Gestão Participativa



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O novo ambiente organizacional:

1)  Trabalhadores autônomos; 2)  Agrupados em equipes; 3)  Despojados de conceitos de hierarquia,

comando e controle; 4)  Menores margens de lucros; 5)  Mercados tradicionais reduzidos; 6)  Fa0as de mercado e posições compe00vas altamente

vulneráveis;


COMPARANDO OS DOIS MODELOS...

7)  Produção em massa à Pequenos Lotes; 8)  Uniformidade à produção flexível com variedade de

produtos; 9)  Grandes estoques à Pequenos Estoques; 10)  Organização voltada para os recursos à voltada

para a demanda; 11)  Integração ver0cal e horizontal à horizontal com

sub-‐contratação de terceiros;


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12)  Estágios de redução de custos através do controle dos salários à aprendizagem integrada ao planejamento a longo prazo;

13)  De tarefa única à múl0plas funções; 14)  De pagamento por função à pagamento ligado a

resultados; 15)  Especialização de tarefas à eliminação da

delimitação de tarefas



16)  Sem treinamento à fase de longo treinamento e educação con0nuada;

17)  Sem aprendizagem à incorporação do conceito de aprendizagem organizacional;

18)  Redução da responsabilidade à a co-‐responsabilidade do trabalhador

19)  Regime de autocracia à liderança par0cipa0va.


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Por quê GC? O que é GC?

APO Asian ProducBvity OrganizaBon


Obje0vos da Abordagem

•  Compreender a importância da GC •  Explicar os bene[cios da GC:

o  no indivíduo o  na equipe o  na organização o  na sociedade


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Importância da GC •  O câmbio de informação e conhecimento vem aumentando de importância nas organizações de todo o mundo.

•  O conhecimento é reconhecido como um bem de valor intangível.

•  A construção da capacidade de gerar conhecimento dentro de uma empresa cria uma organização com a capacidade de se aventurar por novos desafios.

•  Informação e conhecimento viraram peça chave no mundo empresarial compe00vo à Como as organizações podem aproveitar essas ferramentas para inovar e aumentar a sua eficiência?


Dado Informação Conhecimento Competência

Observação: Dado, informação, conhecimento e competência:


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Dado Sensação

Informação Percepção

Conhecimento Cognição

Competência Ação C

on

ecti

vid

ade

Entendimento

Entendimento das relações

Entendimento dos padrões

Entendimento dos princípios


Dado Sensação

Informação Percepção

Conhecimento Cognição

Competência Ação

Co

nec

tivi

dad

e

Entendimento

Entendimento das relações

Entendimento dos padrões

Entendimento dos princípios


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Dados à informação: Segundo Davenport (1996), existem cinco maneiras de transformar dados em informação: 1) Contextualização 2) Categorização 3) Cálculo 4) Correção 5) Condensação


Informação à Conhecimento: §  Segundo Davenport (1996), conhecimento

é uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextualizada e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações;

§  Ele tem origem e é aplicado na mente dos indivíduos;


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Nas organizações, o conhecimento costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios,

mas também em rotinas, processos, práticas e normas

organizacionais.


1)  Conhecimento explícito; 2)  Habilidade; 3)  Experiência; 4)  Julgamento de valor; 5)  Rede Social.

à Competência Individual: Segundo SVEIBY(1997), a competência individual consiste dos seguintes fatores:


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Uma ampla combinação de conhecimentos, habilidades e características pessoais que

resultam em comportamentos que podem ser observados e avaliados.

O que é competência individual ?


• Interesse • Determinação • Querer fazer

• Técnica • Destreza • Saber como fazer

Conhecimentos

Atitudes Habilidades

• Informação • Saber o que e por que fazer

As três dimensões da competência segundo Thomas Durand (2000).


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Competência individual à competência organizacional:

McLagan (2000) destaca que, nas organizações, a palavra

competência expressa vários sentidos, alguns característicos

dos indivíduos, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes, e outros das tarefas,

resultados.


Bene[cios da GC

•  Resultado esperado do uso da GC é um melhoramento do indvíduo, da equipe, e da capacitade organizacional e, portanto, um aumento da capacidade social.

•  Juntos, esses resultados vão ins0gar toda a produ0vidade, melhorando a qualidade dos produtos e serviços, e contribuindo com o lucro e o crescimento.


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Bene[cios da GC -‐ Individual

•  Aumento do conhecimento e das habilidades do indivíduo – decorrentes do aprendizado e da inovação através de processos de conhecimento.

•  A0tudes posi0vas, moral forte e valores é0cos passam a ser fundamentos da capacidade de desenvolvimento do indivíduo.

•  Habilidades individuais contribuem cole0vamente para a capacitação organizacional e social.


Bene[cios da GC – Equipe

•  Aumentar o conhecimento e habilidades do indivíduo é melhorar a capacidade de toda a equipe

•  Quando membros de uma equipe estão em constante aprendizado e compar0lhando conhecimento, a capacidade da equipe é aprimorada.


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Bene[cios da GC -‐ Organização •  Capacidade organizacional para focar nos aspectos

relevantes para alcançar crescimento sustentável e vantagem compe00va: -‐ Melhorando os processos internos e sistemas -‐ Desenvolvendo um núcleo de competências -‐ Criando inovações estratégicas

•  Capacidade organizacional para criar, reorganizar, disseminar e aplicar o conhecimento em novos produtos e serviços é fundamental quando confrontados com: -‐ mercados inconstantes -‐ reduzida vida ú0l do produto, tornando-‐o obsoleto -‐ alta compe0ção -‐ reviravoltas financeiras


Bene[cios da GC -‐ Sociedade •  Capacidade social = soma do conhecimento dos indivíduos + organizações (que podem ser aproveitados para crescimento inclusivo)

•  Trabalho em conjunto pode es0mular o potencial cria0vo dos indivíduos e as organizações aproveitarem as enormes oportunidades em sociedade para crescimento e desenvolvimento

•  Melhorias no setor público e privado aumentam a percepção da importância da GC e elevam os efeitos posi0vos do conhecimento e da tecnologia em todos os setores da sociedade.


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O que é GC?

APO Asian ProducBvity OrganizaBon


Posicionando a GC num contexto de produ0vidade e qualidade

•  Por quanto tempo a direção deve estar interessada em melhorar a produtividade da empresa?


•  Por quanto tempo a direção deve estar interessada em melhorar a qualidade da empresa?

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Produtividade e qualidade são princípios

básicos de um negócio duradouro


Sempre


•  Maior produtividade e qualidade são sustentadas pelo melhor conhecimento disponível na época.


•  Por quanto tempo a direção deve se preocupar em aumentar o lucro e/ou adicionar valor à empresa?

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•  Uma Gestão do Conhecimento efetiva é a base de tudo numa empresa!


•  Gestão do conhecimento efetiva é, e sempre será, fundamental para o desenvolvimento, performance e crescimento da empresa.

Entendendo a GC…

Definição da APO de GC


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Definição da APO de GC

•  GC é um método integrado de criação, compar0lhamento e aplicação do conhecimento para melhorar a produ0vidade, lucro e o crescimento organizacional.


O que é realmente novo em GC?

•  Gestão do Conhecimento é a disciplina que viabiliza indivíduos, equipes e empresas para cole0vamene e sistema0camente criarem, compar0lharem e aplicarem conhecimento para a0ngir os seus obje0vos.


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O Ponto Principal da GC

•  Que conhecimento, se pudesse ser melhor gerido, faria a grande diferença para a0ngirmos os nossos obje0vos?


Mitos da GC

•  GC é uma moda •  GC é uma nova tecnologia •  GC é sobre codificar conhecimento •  GC é uma nova inicia0va dos RH •  GC é mais trabalho •  GC é apenas para trabalhadores que usam conhecimento


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Trabalho do Conhecimento

•  A mais importante, e de fato única e verdadeira, contribuição para a gestão no século 20 foi o crescimento em 50 vezes da produtividade do trabalhador manual.

•  A contribuição mais importante para a gestão que precisa ser feita no século 21 é aumentar a produção de conhecimento e o conhecimento do trabalhador.”

Peter F. Drucker








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GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO NA PRÁTICA

MODELOS DE GESTÃO


MODELOS DE GESTÃO


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•  Modelo 0po taylorista-‐fordista, onde a organização é estruturada nos moldes de uma pirâmide;

•  Neste modelo a principal premissa é que somente os altos gerentes são capazes de criar conhecimento;

•  Para controlar a criação do conhecimento a par0r do topo, o modelo TOP-‐DOWN despreza o desenvolvimento do conhecimento tácito, cuja geração é comum na linha de frente das organizações;

Modelos de Gestão TOP-‐DOWN


•  o conhecimento criado pela gerência só serve para ser processado ou implementado;

•  a conversão do conhecimento ocorre de forma parcial:

combinação e internalização

... TOP-‐DOWN


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Organização Tradicional Piramidal



8

7

6

5

4

3

2

1

Estrutura alta (8 níveis)


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•  Neste processo, 0po pré-‐taylorista, em lugar da hierarquia e da divisão do trabalho há autonomia;

•  O modelo de conhecimento é criado e freqüentemente controlado pelo próprio indivíduo;

•  a autonomia excessiva dos funcionários da linha de frente torna di[cil disseminar e compar0lhar o conhecimento dentro da organização;

Modelos de Gestão BOTTOM-‐UP


•  O conhecimento é criado por determinados indivíduos e não por um grupo de indivíduos que interagem;

•  A conversão do conhecimento se dá de forma parcial:

socialização e explicitação

... BOTTOM-‐UP


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•  A criação de conhecimento pelos gerentes de nível médio decorre da freqüente liderança de equipes, por meio de um processo em espiral de conversão que envolve tanto a alta gerência quanto o pessoal de nível operacional;

Modelos de Gestão MIDDLE-‐UP-‐DOWN


•  A gerência de nível médio desenvolve conceitos mais concretos a par0r de uma visão ou ideal da alta gerência, de forma que o pessoal de nível operacional compreender e implementar;

•  A contradição que existe entre o que a alta gerência espera criar e o que realmente existe, no mundo real, é resolvida pela gerência de nível médio.

...MIDDLE-‐UP-‐DOWN


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3

2

1 Estrutura flat

(3 níveis)


Fonte Nonaka & Takeuchi p.147

MIDDLE-UP-DOWN


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•  Mais abrangente: KNOW WHO (quem?) quem conhece •  Mais completo KNOW WHAT (qual?) conhecimento dos fatos

•  Mais flexível KNOW WHY (porque?) conhecimento dos princípios e leis

•  Mais amplo KNOW WHERE (onde?) onde acontece

CaracterísBcas do modelo MIDDLE-‐UP-‐DOWN


Em uma organização criadora de conhecimento, todos os indivíduos são fontes geradoras de conhecimento. Assim, a criação de novo conhecimento é produto da interação dinâmica entre os seguintes profissionais:

1)  Engenheiros do conhecimento: Profissionais codificadores do conhecimento;

2)  Gerentes do conhecimento: Profissionais gerenciadores do conhecimento;

3)  Analistas de mídia & conhecimento: Profissionais disseminadores do conhecimento.


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A transformação da gerência: Ø  A natureza do trabalho do gerente está se

modificando com a ascensão do trabalhador do conhecimento;

Ø  O trabalho baseado no conhecimento não pode ter sua gerência fundamentada em números, como o trabalho mão-‐de-‐obra;

Ø  Ao contrário, a a0vidade deste trabalhador tem semelhanças com a do profissional liberal: a avaliação é pelo resultado alcançado e não pela a0vidade realizada;


Ø  A gerência do 0po comando e controle está se tornando desnecessária;

Ø  Saber mais do que os chefes, ter mais sensibilidade e estar mais próximos dos clientes são caracterís0cas comuns aos gerentes das organizações do conhecimento;

Ø  Os gerentes vêm se agrupando em torno de uma linguagem que engloba termos como valores, visão, trabalho em equipe, facilitador e emponderamento.


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O novo ambiente organizacional: Ø  Trabalhadores autônomos; Ø  Agrupados em equipes; Ø  Despojados de conceitos de hierarquia,

comando e controle; Ø Menores margens de lucros; Ø Mercados tradicionais reduzidos; Ø  Fa0as de mercado e posições compe00vas

altamente vulneráveis;


Ø A gestão do conhecimento deve, em síntese, conseguir fazer com que o conhecimento individual seja explicitado na forma de conhecimento organizacional;

Ø  Esta é a maior riqueza das organizações da era do conhecimento e o maior desafio dos executivos deste novo milênio;


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Ø A reconhecida função da gerência de desenvolver os ativos da organização deve ser traduzida na implementação de formas capazes de transformar o conhecimento especializado do indivíduo em procedimentos e métodos organizacionais;

Ø A importância dos relacionamentos internos reside nesta atividade de gerenciamento;


Ø Os negócios da era do conhecimento exigem, cada vez mais, profissionais com intimidade tanto com os produtos dessas organizações como com o seu gerenciamento;

Ø As atividades de trabalho do conhecimento engloba: planejar, supervisionar, programar e gerenciar as atividades, ou seja, transformar mão-de-obra em cérebro de obra;


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Ø De fato, a atividade a ser desenvolvida pelo trabalhador do conhecimento consiste em converter informação em conhecimento, utilizando suas próprias competências, contando com o auxílio de fornecedores de informações ou de conhecimento especializado.








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Gestão do Conhecimento

Prá0cas e Ferramentas de Gestão do Conhecimento



•  Comunidades de PráBca São grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum. •  Mentoring É uma relação de trabalho entre um membro mais experiente e um iniciante com uma agenda des0nada à troca de experiência e aprendizado. •  NarraBvas É usada quando uma pessoa que possui um conhecimento interessante conta estórias de sua experiência para outras pessoas que desejam adquirir novo conhecimento. •  Mapeamento do Conhecimento Consiste na construção de um mapa para localizar a informação necessária e apontar onde encontrar cada 0po de conhecimento no grupo, dentre documentos, pessoas e bancos de dados.


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•  Brainstorming É uma a0vidade que consiste em reunir um grupo de pessoas para gerar ideais inovadoras. •  ExperBse Locator É uma ferramenta de TI que facilita o uso (e/ou compar0lhamento) eficiente e efe0vo do conhecimento existente conectando as pessoas que precisam de um conhecimento par0cular às pessoas que detém esse conhecimento. •  Sistema de Gestão de Documentos (Banco de Dados) É um repositório de arquivos que permite a manutenção das informações con0das em documentos do grupo. •  Portal do Conhecimento É um espaço web de integração de sistemas corpora0vos, com segurança e privacidade dos dados.



•  Bases do Conhecimento (Wikis, blogs, vídeos, etc) São bases de dados ou conhecimento acumulados sobre um determinado assunto. •  Ambiente de Trabalho (Físico) ColaboraBvo Trata-‐se de um espaço [sico que possibilite interações entre os membros do grupo e proporcione um ambiente de trabalho favorável ao compar0lhamento e a criação de conhecimento. •  Ambiente de Trabalho (Virtual) ColaboraBvo Trata-‐se de um espaço virtual que possibilita que membros do grupo (e externos) trabalhem juntos independente de onde estejam localizados. •  Learning and Idea Capture É a captura do aprendizado e ideias que vão surgindo, de forma cole0va e sistemá0ca.



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•  Peer Assist É uma técnica usada por um grupo de projetos que solicita assistência à colegas, tanto externos quanto internos ao grupo, para resolver algum 0po de problema significa0vo que o grupo esteja enfrentando. •  Amer AcBon Review (AAR) É uma técnica para avaliar e capturar as lições aprendidas após o término de algum projeto. •  Learning Reviews É uma técnica u0lizada em equipes de projetos para auxiliar a aprendizagem cole0va e individual durante o processo de trabalho. •  Socialização Consiste em inicia0vas, eventos, ou reuniões informais que favoreçam a socialização entre os indivíduos e consequentemente a conversão de conhecimento "tácito-‐tácito"



•  Redes Sociais São redes sociais (entre os membros do grupo ou então de membros externos) para potencializar o compar0lhamento do conhecimento no grupo. •  Reuniões São reuniões periódicas, com a finalidade de discu0r temas de trabalho, administra0vos, resultados de pesquisas, etc. •  KM Maturity Model Instrumento que ajuda o grupo a diagnos0car seu progresso rela0vo na implementação de GC em um nível mais aprofundado. •  Melhores PráBcas Refere-‐se à iden0ficação e à difusão de melhores prá0cas, que podem ser definidas como um procedimento validado para a realização de uma tarefa ou solução de um problema.



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•  Processos de Nivelamento Refere-‐se ao processo de selecionar uma bibliografia básica para a leitura e discussões, a fim de nivelar o conhecimento de novos integrantes do grupo com o conhecimento mínimo necessário para todos. •  Manual de Qualidade É um guia de procedimentos das a0vidades desenvolvidas pelo grupo, com a descrição detalhada de como realizar uma tarefa e a definição de quem serão os responsáveis, principalmente pelas tarefas que têm um fluxo periódico. •  Benchmarking É o processo de determinar quem é o melhor , quem é o padrão e o que define o padrão, assim, você se compara com o melhor para o desenvolvimento próprio. •  Balanced Scorecard (BSC) É uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa.



•  Data Mining Sua função principal é a varredura de grande quan0dade de dados a procura de padrões e detecção de relacionamentos entre informações gerando novos sub-‐grupos de dados. •  Perguntas-‐Chave Elaborar uma série de perguntas-‐chave para o diálogo entre os trabalhadores e chefes. •  Knowledge Cafe É uma maneira de se obter discussões em grupo, para refle0r , desenvolver e compar0lhar quaisquer pensamentos e ideias que surgem, de um jeito não convencional. •  Métodos Ágeis É uma sequência de a0vidades para o desenvolvimento de so�wares mais informal que a clássica (não seguindo o roteiro padrão e está0co) que visa o trabalho rápido e em conjunto com o cliente (são as pessoas que definem o produto, eles podem ser os gerentes, analistas de negócio, ou, realmente, os clientes).



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Análise Mul0criterial de Suporte à Decisão




Avaliação

TEMA Práticas de Gestão do Conhecimento

•  Sorteio para cada aluno de uma Prá0ca de GC apresentada e comentada no Curso

•  Realizar pesquisa para iden0ficar: •  Um vídeo ilustra0vo da Prá0ca de GC (link) •  Um ar0go cienyfico ou documento de apoio (link)

•  Elaborar apresentação em PPT sobre a Prá0ca de GC com o obje0vo de apresentar suas caracterís0cas básicas (sugestões): •  Conceito da Prá0ca de GC •  Forma de aplicação e ocorrência •  Vantagens e Desvantagens •  Relação com um dos Modos de Conversão do Conhecimento

•  Relacionar Referências consultadas e links para acesso •  Trabalho Individual •  Data de Entrega: até o dia 31 de novembro de 2013 •  Endereço para entrega: [email protected]

indicando: PPG-‐EP-‐Nome do Aluno -‐ no assunto do e-‐mail e no nome do arquivo


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00 gestão do conhecimento parte i pg ep out 2013 00 · 2013-10-18 · gestão do conhecimento é o...

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