UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

Claudio Saenger Fortes

APLICABILIDADE DE LEAN SERVICE NA MELHORIA DE SERVIOS DE TECNOLOGIA

DA INFORMAO (TI)

Porto Alegre

2010

Claudio Saenger Fortes

APLICABILIDADE DE LEAN SERVICE NA MELHORIA DE SERVIOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI)

Dissertao submetida ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal do Rio Grande do Sul como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, modalidade Profissional, na rea de concentrao em Sistemas de Produo

Orientador: Giovana Savitri Pasa, Dr.

Porto Alegre

2010

Claudio Saenger Fortes

APLICABILIDADE DE LEAN SERVICE NA MELHORIA DE SERVIOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI)

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de

Produo na modalidade Profissional e aprovada em sua forma final pelo Orientador e pela

Banca Examinadora designada pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

_________________________________

Prof. Giovana Savitri Pasa, Dr. Orientador PPGEP/UFRGS

_________________________________

Prof. Flvio Sanson Fogliatto, Ph.D. Coordenador PPGEP/UFRGS

Banca Examinadora:

Prof. Michel Jos Anzanello, Dr. (PPGEP / DEPROT / UFRGS)

Prof. Carlos Honorato Schuch Santos, Dr. (UNISC)

Prof. Srgio Crespo, Dr. (UNISINOS)

AGRADECIMENTOS

Universidade Federal do Rio Grande do Sul, especialmente ao PPGEP, pela

oportunidade que tive para realizar este trabalho.

professora Giovana Savitri Pasa, pelo apoio e orientao ao meu trabalho.

Aos professores Doutores componentes da banca, pela contribuio dada ao

trabalho.

PROCERGS, pela colaborao e participao na realizao das entrevistas.

minha esposa, Emlia, pelo exemplo e incentivo.

RESUMO

A economia do sculo vinte e um apresenta duas caractersticas marcantes: o

crescimento do setor de servios e a importncia cada vez maior da tecnologia da

informao (TI). Servios j representam em torno de 70% do PIB das economias

desenvolvidas, e a tecnologia da informao, pouco a pouco, se torna indissocivel dos

processos de negcio dessa nova economia. Por outro lado, a presso pela melhoria

da qualidade nos servios se aplica igualmente aos servios de TI. Tcnicas lean,

largamente utilizadas na manufatura, tm no lean service sua correspondncia para

servios. Este trabalho tem por objetivo avaliar a aplicabilidade dos princpios e

tcnicas lean em empresas prestadoras de servios de TI. Partindo-se de uma reviso

bibliogrfica sobre servios, servios de TI, infra-estrutura de TI, processos e lean

service, foi elaborada uma sistemtica para avaliar a aplicabilidade do lean. Atravs de

um estudo de caso em uma empresa estatal prestadora de servios de TI, concluiu-se

que a maior parte dos princpios e tcnicas lean encontrados na literatura so

aplicveis aos processos que suportam os servios de TI. Adicionalmente, concluiu-se

que os princpios e tcnicas lean tm identidade com vrias metodologias de melhoria

de processos em uso na empresa analisada. Entretanto, essa familiaridade dos

conceitos lean no significa facilidade de implementao. Ao final do trabalho

proposta uma forma de implementao dos princpios e tcnicas lean.

Palavras-chave: Tecnologia da informao, TI, lean service, servios.

ABSTRACT

Two outstanding features can be noticed in twenty-first century Economy: the service

sector continuous expansion and the growing importance of Information Techonology

(IT). Nowadays, services already represent around 70% of the Gross Internal Product

(GIP) in developed economies and IT is gradualy becoming inseparable from the

business processes in this new economy. Moreover, pressure on improving service

quality is equally applicable to IT services. Lean techniques, largely applied to

manufacture, have also the corresponding term for service area, which is lean services.

The present research goal is to evaluate lean principles and techniques applicability in

an IT service provider company. A systematics to evalute lean applicability has been

constructed, starting from a conceptual literature review on services, IT services, IT

infrastructure, lean processes and services. Through a Case Study in an IT service

provider state company, it was possible to conclude that the major part of lean

principles and techniques found in literature are applicable to processes that support IT

services. Additionally, one concluded that lean principles and techniques have identity

with many process improvement methodologies being used by the company. However,

close familiarity to lean concepts doesnt mean easy implementation. Finally, the

present research presents a way to implement lean principles and techniques.

Keywords: Information Technology, IT, lean service, services.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Estrutura de prestao de servios de TI.............................................................16

Figura 2 - Caracterizao da Pesquisa...................................................................................20

Figura 3 - Estrutura de processos da empresa......................................................................22

Figura 4 - Encadeamento do referencial terico ....................................................................25

Figura 5 - Evoluo dos tipos de servios ..............................................................................26

Figura 6 - Modelos de fbrica ...................................................................................................28

Figura 7 - Pesquisa em Servios .............................................................................................30

Figura 8 - Processos de Manufatura e Servios....................................................................31

Figura 9 - Modelo de concepo de servio ..........................................................................33

Figura 10 - Medida de volume de servios.............................................................................33

Figura 11 - Taxonomia dos Processos de Servios..............................................................40

Figura 12 - Diagrama de Servio de Auto-atendimento .......................................................41

Figura 13 - Arquitetura corporativa para TI ............................................................................43

Figura 14 - Arquitetura de Servios de TI...............................................................................44

Figura 15 - Caractersticas distintas dos processos de manufatura e de servios..........48

Figura 16 - Estrutura organizacional por processos .............................................................49

Figura 17 - Enfoques organizacionais.....................................................................................50

Figura 18 - Evoluo da terminologia lean .............................................................................54

Figura 19 - Relao de Valor, Custo e Desperdcio .............................................................55

Figura 20 - Princpios e capacitadores da Manufatura Enxuta ...........................................56

Figura 21 - Quadro resumo de princpios da produo enxuta em servios ....................57

Figura 22 - Estrutura de transferncia.....................................................................................59

Figura 23 - Foco de atuao do Lean Service.......................................................................60

Figura 24 - Ferramentas de Lean Production aplicveis em servios ...............................63

Figura 25 - Etapas da sistemtica proposta...........................................................................68

Figura 26 - Hierarquia de Servios e Processos ...................................................................70

Figura 27 - Modelo de agrupamento de processos ..............................................................71

Figura 28 - Relacionamento entre servios, processos e elementos estratgicos..........72

Figura 29 Modelo de representao grfica de processo ................................................73

Figura 30 - Princpios da produo enxuta e sua adaptao para servios .....................76

Figura 31 - Princpios e tcnicas lean para servios ............................................................77

Figura 32 Mapa mental bsico dos conceitos lean ...........................................................78

Figura 33 - Aplicabilidade dos princpios lean (modelo de formulrio) ..............................80

Figura 34 - Aplicabilidade das tcnicas lean (modelo de formulrio) ................................80

Figura 35 Princpios e tcnicas lean recomendadas (modelo de formulrio) ...............81

Figura 36 - Mapa Estratgico da empresa .............................................................................84

Figura 37 - Organograma da empresa....................................................................................85

Figura 38 - Linhas de Servios.................................................................................................86

Figura 39 - Macro-processos PROCERGS............................................................................86

Figura 40 - Macro-processos e processos .............................................................................87

Figura 41 - Relacionamento entre servios, processos e elementos estratgicos..........89

Figura 42 - Diagrama do processo de Operao de Servios ............................................91

Figura 43 - Diagrama do processo de Gerenciamento da Infra-estrutura ........................92

Figura 44 - Problemas identificados nos processos .............................................................93

Figura 45 - Aplicabilidade dos princpios lean aos processos ............................................97

Figura 46 - Aplicabilidade das tcnicas lean aos processos...............................................98

Figura 47 Atividades dos processos de Operao de Servios e Gerenciamento da

Infra-estrutura............................................................................................................................100

Figura 48 Proposta de utilizao dos princpios lean......................................................119

Figura 49 Proposta de utilizao das tcnicas lean ........................................................119

Figura 50 Estruturao do projeto (WBS) .........................................................................121

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABPMP

BPMN

BSC

-

-

-

Association of Business Process Management Professionals

Business Process Management Notation

Balanced Scorecard

CMMI - Capability Maturity Model Integration

COBIT

FNQ

IBGE

IDG

-

-

-

-

Control Objectives for Information and Related Technology

Fundao Nacional da Qualidade

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

International Data Group

ITGI - Information Technology Governance Institute

ITIL

KGI

KPI

ODP

PDCA

PGQP

-

-

-

-

-

-

Information Technology Infrastructure Library

Key Goal Indicator

Key Performance Indicator

Open Distributed Processing

Plan, Do, Check, Act

Programa Gacho de Qualidade e Produtividade

PROCERGS

SEI

-

-

Companhia de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande do Sul

Software Engineering Institute

TI

WBS

WEB

-

-

-

Tecnologia da Informao

Work Breakdown Structure

World Wide Web (Rede mundial de computadores)

SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................13

1.1 CONSIDERAES INICIAIS .................................................................................................................. 13

1.2 TEMA E OBJETIVOS ............................................................................................................................... 17

1.3 JUSTIFICATIVA......................................................................................................................................... 17

1.4 MTODO DE TRABALHO....................................................................................................................... 18

1.4.1 Caracterizao da Pesquisa ................................................................................................................. 18 1.4.2 Etapas do trabalho .................................................................................................................................. 21

1.5 DELIMITAES DO TRABALHO.......................................................................................................... 22

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................................... 23

2 REFERENCIAL TERICO.....................................................................................25

2.1 SERVIOS.................................................................................................................................................. 25

2.1.1 Caractersticas de servios .................................................................................................................. 30 2.1.2 Qualidade em servios .......................................................................................................................... 33

2.2 SERVIOS DE TI ...................................................................................................................................... 37

2.3 INFRA-ESTRUTURA DE TI ..................................................................................................................... 42

2.4 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS .................................................................................................. 46

2.5 LEAN SERVICE......................................................................................................................................... 50

2.5.1 Definio .................................................................................................................................................... 51 2.5.2 Origem do conceito lean ....................................................................................................................... 52 2.5.3 Caractersticas do lean .......................................................................................................................... 54 2.5.4 Aplicao dos conceitos lean em servios ...................................................................................... 59 2.5.5 Aplicao de lean em servios de TI.................................................................................................. 63

3 SISTEMTICA DE AVALIAO DA APLICABILIDADE DO LEAN EM SERVIOS DE TI..........................................................................................................67

3.1 SELEO DA EMPRESA ....................................................................................................................... 68

3.2 ENTENDIMENTO DO CENRIO EMPRESARIAL .............................................................................. 69

3.3 IDENTIFICAO DOS SERVIOS PARA CLIENTES....................................................................... 69

3.4 IDENTIFICAO DOS MACRO-PROCESSOS................................................................................... 71

3.5 IDENTIFICAO DOS PROCESSOS OPERACIONAIS ................................................................... 71

3.6 SELEO DOS PROCESSOS DE INTERESSE................................................................................. 71

3.7 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS ..................................................................................................... 73

3.8 IDENTIFICAO DOS INDICADORES E DOS PROCESSOS DE MELHORIA EXISTENTES .. 73

3.9 ANLISE DA VIABILIDADE DO LEAN ................................................................................................ 74

3.9.1 Passo 1 Identificao dos princpios lean.................................................................................... 75 3.9.2 Passo 2 Identificao das tcnicas lean ....................................................................................... 76 3.9.3 Passo 3 Elaborao de um resumo do lean................................................................................. 77 3.9.4 Passo 4 Pr-teste das entrevistas .................................................................................................. 78 3.9.5 Passo 5 Definio da amostra e incio das entrevistas ............................................................ 79 3.9.6 Passo 6 Avaliao da aplicabilidade dos princpios lean ........................................................ 79 3.9.7 Passo 7 Avaliao da aplicabilidade das tcnicas lean............................................................ 80 3.9.8 Anlise dos resultados ......................................................................................................................... 81

3.10 PROPOSTA DE UTILIZAO DO LEAN ............................................................................................. 81

4 RESULTADOS E DISCUSSO .............................................................................82

4.1 SELEO DA EMPRESA ....................................................................................................................... 82

4.2 ENTENDIMENTO DO CENRIO EMPRESARIAL .............................................................................. 82

4.3 IDENTIFICAO DOS SERVIOS PARA CLIENTES....................................................................... 85

4.4 IDENTIFICAO DOS MACRO-PROCESSOS................................................................................... 86

4.5 IDENTIFICAO DOS PROCESSOS OPERACIONAIS ................................................................... 87

4.6 SELEO DOS PROCESSOS DE INTERESSE................................................................................. 88

4.7 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS SELECIONADOS..................................................................... 90

4.8 IDENTIFICAO DOS INDICADORES E DOS PROCESSOS DE MELHORIA EXISTENTES .. 94

4.9 ANLISE DA VIABILIDADE DO LEAN ................................................................................................ 94

4.9.1 Passo 4 Pr-teste do processo de entrevistas............................................................................ 95 4.9.2 Passo 5 Seleo da amostra e incio das entrevistas ............................................................... 95 4.9.3 Passo 6 Avaliao da aplicabilidade dos princpios lean ........................................................ 96 4.9.4 Passo 7 Avaliao da aplicabilidade das tcnicas lean............................................................ 97 4.9.5 Anlise dos resultados ......................................................................................................................... 99 4.9.6 Concluses sobre a aplicabilidade dos princpios e tcnicas lean ........................................ 114

4.10 PROPOSTA DE UTILIZAO DO LEAN ........................................................................................... 116

4.10.1 Condies para implantao .......................................................................................................... 116 4.10.2 Sequncia de implantao............................................................................................................... 117 4.10.3 Forma de implantao ...................................................................................................................... 119 4.10.4 Validao da proposta de implantao ........................................................................................ 123

5. CONCLUSES ....................................................................................................124

5.1 COMENTRIOS FINAIS ........................................................................................................................ 124

5.2 SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS.................................................................................. 125

REFERNCIAS...........................................................................................................127

APNDICES................................................................................................................136

13

1 INTRODUO

1.1 CONSIDERAES INICIAIS

A economia do sculo vinte e um est fortemente alicerada em servios.

Progressivamente, os setores primrio (agricultura) e secundrio (indstria) foram

cedendo espao para o setor tercirio, representado por servios. Essa tendncia vem

se acentuando nas economias mais desenvolvidas desde meados do sculo passado,

a ponto dos servios representarem atualmente em torno de 70% do PIB desses

pases. Dados do IBGE (2009) apontam que a participao dos servios no PIB

brasileiro chegou a 55% em 2008.

Na medida em que essa transformao vinha ocorrendo, nveis de exigncia de

qualidade antes dirigidos indstria de manufatura foram transferidos para o setor de

servios. Entretanto, servios tm caractersticas distintas de bens materiais que

dificultam a busca da qualidade. De acordo com Kotler (2000), servios no podem ser

estocados, so intangveis e na maior parte das vezes so produzidos e consumidos

simultaneamente. So vrias as definies para servios encontradas na literatura.

Grnroos (2003) afirma que servios so processos que consistem em uma srie de

atividades nas quais tipos diferentes de recursos pessoas, bem como outros tipos de

recursos so utilizados, muitas vezes em interaes diretas com o cliente, de modo a

encontrar uma soluo para um problema do cliente. Fitzsimmons e Fitzsimmons

(2003) afirmam que o monitoramento do desempenho do servio frustrado pela

natureza simultnea da produo e do consumo. A avaliao do servio apenas aps

sua prestao pode ser tardia para evitar perdas, entretanto essas dificuldades podem

ser tratadas atravs da focalizao no processo de prestao em si.

A preocupao da literatura em estudar a melhoria da produtividade em servios

relativamente recente, datando da dcada de 70 os primeiros trabalhos nesse

sentido. Mas, apesar de todas as barreiras aparentes para a busca de qualidade em

servios, diversos conceitos utilizados na melhoria da produtividade em manufatura

podem ser aproveitados na aplicao em sistemas produtivos de servios

(NASCIMENTO; FRANCISCHINI, 2004).

Internamente, a rea de Tecnologia da Informao (TI) basicamente

constituda por servios e fortemente suportada por tecnologia (SILVA et al., 2006). O

14

produto entregue ao cliente por um prestador de servios dessa rea pode ser

caracterizado como servio de automao de processos de negcio. Muitos servios

que caracterizam a economia do sculo vinte e um so viabilizados pela TI. Isto

verdadeiro na rea de telecomunicaes, na rea financeira e na rea de

entretenimento, entre tantas outras. De acordo com Henderson e Venkatraman (1999),

ao longo de um largo espectro de mercados e pases, a TI est transcendendo seu

papel tradicional de apoio e evoluindo para um papel estratgico, com o potencial de

moldar novas estratgias de negcios e no apenas suportar estratgias em uso. Por

outro lado, essa disseminao macia da TI em todos os setores da economia

moderna faz com que a tecnologia por si s j no constitua um diferencial. Carr (2003)

a classifica como tecnologia infra-estrutural e fala em comoditizao da TI. Para o

autor, agora que a TI tornou-se o investimento de capital dominante para a maioria das

empresas, no h desculpa para desperdcio e descaso. Ou seja, os nveis de

exigncia de qualidade so crescentes e irreversveis para a sobrevivncia da

empresa.

Olhando pelo prisma do fornecedor de TI, as empresas tm-se defrontado com o

duplo desafio de gerenciar a crescente complexidade da infra-estrutura tecnolgica e,

ao mesmo tempo, melhorar a qualidade dos servios prestados aos clientes. O

mecanismo tradicional, baseado no acrscimo de mais tecnologia, j no capaz de

dar a resposta necessria aos novos desafios que se apresentam (KARWAN;

MARKLAND, 2006). A sada para esse impasse parece ser a melhoria dos processos,

caminho apontado por Davenport (1994), Gonalves (2000) e Mller (2003), e que vem

sendo materializado em vrios modelos conceituais que tratam do assunto.

Processos sempre estiveram presentes nas organizaes, embora muitas ainda

utilizem uma estrutura funcional onde os processos tm pouca visibilidade e quase

nenhum gerenciamento. De acordo com Harrington (1991), quase tudo o que se faz

so processos e mais de 80% deles so repetitivos a ponto de poderem ser

controlados como processos de manufatura. Em se tratando de servios, o processo

o produto (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2003). O desafio reside em reconhecer a

real importncia dos processos para a qualificao dos servios e organiz-los de

forma a tirar o melhor proveito dos recursos e da estrutura organizacional.

15

Os movimentos de qualidade, surgidos no ps-guerra e voltados para a

indstria, vm evoluindo e sendo aplicados com sucesso na rea de servios. Modelos

como o CMMI Capability Maturity Model Integration, do Software Engineering Institute

(SEI), so amplamente utilizados no desenvolvimento de sistemas como forma de

garantir a qualidade do processo de produo de software. Na rea de gerenciamento

de servios de TI, existe o modelo ITIL Information Technology Infrastructure Library,

voltado para a infra-estrutura e que vem ganhando fora entre as maiores organizaes

no mundo todo (ITIL & ITSM WORLD). Outra abordagem que vem se destacando

desde a dcada de 90 o lean. Nos sistemas produtivos de manufatura, a Engenharia

de Produo utiliza mtodos de identificao e reduo de perdas oriundos do Lean

Manufacturing (Produo Enxuta). Transportados para a rea de servios, os princpios

e tcnicas do Lean Manufacturing so descritos como Lean Service (Servio Enxuto).

De acordo com Nascimento e Francischini (2004), Lean Service pode ser definido

como um sistema de operaes de servios padronizvel, constitudo apenas por

atividades que geram valor para o cliente, com foco nos intangveis explcitos e visando

atender s suas expectativas de qualidade e preo. Apesar das aparentes barreiras

para a busca de qualidade em servios, os autores tambm consideram que diversos

conceitos utilizados na melhoria da produtividade em manufatura podem ser

aproveitados na aplicao em sistemas produtivos de servios, notadamente na

reduo das perdas por processamentos desnecessrios, esperas, armazenamento,

transporte e inspeo.

Sistemas informatizados ou aplicativos, no jargo da TI podem ser vistos

como processos de negcios automatizados por computador, isto , utilizando TI.

Dessa forma, o processo denominado Operao de Servios, por exemplo, pode ser

descrito como o conjunto de atividades que opera (pe em funcionamento) a infra-

estrutura de mquinas e procedimentos do prestador de servios de TI. As entradas

principais so os dados inseridos pelo cliente, e as sadas so as informaes geradas

como resposta. Entre esses dois extremos interagem centenas de componentes de

hardware, software, rotinas e pessoas. A Figura 1 mostra esta estrutura

esquematicamente. Na base est a infra-estrutura de TI do prestador de servios

computadores, equipamentos de rede, dispositivos de armazenamento de dados,

sistemas de computador, processos e pessoas. Para Strnadl (2006), esta base

constitui a fbrica de TI. Na parte superior tem-se o cliente e seus processos de

16

negcio, isto , o conjunto de atividades que compem a empresa ou rgo de

governo. Entre eles, uma camada virtual os servios viabilizados pela tecnologia da

informao. Trata-se do conjunto de servios representados pela automao de tarefas

via computador e redes de comunicao. Um exemplo o acesso a um portal (site)

que disponibiliza servios via internet, tais como consultas a informaes cadastrais,

saldos bancrios, aquisies de produtos, etc.

Figura 1 - Estrutura de prestao de servios de TI

Conforme reportagens publicadas no site do IDG International Data Group, o

ambiente de infra-estrutura de servios de TI vem sofrendo mudanas significativas nos

ltimos anos, notadamente a partir de meados da dcada de 90. Desde ento, novas

tecnologias e conceitos surgiram e se incorporaram ao cotidiano dos servios de TI,

principalmente relacionados infra-estrutura. O ITIL Information Technology

Infrastructure Library caracteriza a infra-estrutura de TI como sendo o conjunto de

hardware, software e telecomunicaes sobre os quais a aplicao dos sistemas e

servios desenvolvida e entregue (ITIL & ITSM WORLD). Este trabalho prope-se a

avaliar a possibilidade de utilizao do lean em processos que esto por trs dos

servios de TI, visando melhoria da qualidade destes servios.

17

1.2 TEMA E OBJETIVOS

O tema desta dissertao a aplicao dos princpios e tcnicas de Lean

Services rea de servios de TI, mais especificamente numa empresa estatal

prestadora de servios de TI para o governo do Estado do RS. O objetivo principal

desse trabalho a avaliao da possibilidade de aplicao dos princpios e tcnicas

lean em processos relacionados operao de servios e infra-estrutura de

empresas de TI. Para atingir o objetivo principal, foram buscados os seguintes objetivos

especficos: i) revisar os principais conceitos relacionados a servios de TI; ii) mapear

os processos operacionais selecionados; iii) analisar os indicadores de desempenho e

a sistemtica de melhoria contnua desses processos; iv) estabelecer uma sistemtica

de avaliao da aplicabilidade do lean; v) verificar a aderncia ou aplicabilidade dos

princpios e tcnicas lean ao caso em estudo; e vi) elaborar uma proposta de utilizao

dos princpios e tcnicas lean na melhoria dos processos selecionados.

1.3 JUSTIFICATIVA

No mbito acadmico, existem vrios estudos sobre a utilizao das tcnicas

lean na rea de servios em geral. Entretanto, ainda h espao para pesquisas

voltadas rea de TI, essencialmente prestadora de servios, especialmente pelo fato

de que essa rea evolui rapidamente, tanto em demandas quanto no surgimento de

novas tecnologias. De acordo com Benbasat, Goldstein e Mead (1987), a rea de TI

est em constante mudana e os pesquisadores ficam defasados em relao aos

profissionais, no conseguindo propor mudanas e nem avaliar os mtodos para

desenvolver novos sistemas. Muitos tpicos novos emergem a cada ano e os

pesquisadores aprendem atravs das inovaes produzidas pelos profissionais.

Na rea de TI, a preocupao com a melhoria de processos recente e so

poucos os casos encontrados na literatura que tratam da utilizao de princpios e

tcnicas lean.

A avaliao da aplicao de princpios e tcnicas lean na melhoria dos

processos de uma empresa prestadora de servios de TI justifica-se porque trar novos

conhecimentos relativos ao gerenciamento de processos e melhoria contnua.

Em termos prticos, o tema relevante porque, com a crescente utilizao de TI

na rea de servios e com a comoditizao da tecnologia, ser cada vez maior a

18

presso pela reduo de custos, racionalizao do uso e eliminao de desperdcios

relacionados TI. A empresa estudada est investindo na melhoria dos seus

processos e na gesto por indicadores, o que torna o ambiente receptivo para estudos

como este.

1.4 MTODO DE TRABALHO 1.4.1 Caracterizao da Pesquisa

O propsito declarado de uma pesquisa de dissertao projetar luz sobre

algum problema original e significativo (WOLCOTT, 1994). Para Gil (1991), a pesquisa

um procedimento racional e sistemtico que visa dar respostas aos problemas

propostos. Ela requerida quando no se dispe de informaes suficientes para

responder ao problema, ou quando as informaes esto em tal estado de desordem

que no possam ser adequadamente relacionadas ao problema.

O estudo de caso o procedimento ideal para obteno de novos insights em

campos de rpidas mudanas, como o caso da TI (BENBASAT; GOLDSTEIN; MEAD,

1987). Para Yin (2005), o estudo de caso um procedimento de pesquisa que

responde a perguntas do tipo como e por que. Gil (1991) apresenta o estudo de

caso como um procedimento tcnico caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de

um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento.

O estudo de caso utiliza vrias fontes de evidncias: documentao, registros

em arquivos, observao direta dos acontecimentos que esto sendo estudados,

entrevistas das pessoas nele envolvidas, observao participante e artefatos fsicos

(YIN, 2005). Para o autor, um ponto importante da coleta de dados para um estudo de

caso a utilizao de fontes diferentes. Neste estudo foram utilizados documentao,

registros em arquivos e entrevistas.

Toda pesquisa inicia com algum tipo de problema ou indagao (GIL, 1991). De

acordo com o autor, existem algumas regras prticas para formulao de um problema

cientfico: i) o problema deve ser formulado como uma pergunta; ii) o problema deve

ser claro e preciso; iii) o problema deve ser emprico; iv) o problema deve ser suscetvel

de soluo; e v) o problema deve ser limitado a uma dimenso vivel. No presente

trabalho, o problema de pesquisa : Os princpios e tcnicas lean podem ser utilizados

19

na melhoria dos processos de operao de servios e de gerenciamento da infra-

estrutura que viabilizam os servios de TI?

Neste trabalho utilizado o estudo de caso nico do tipo representativo ou

tpico, em que o objetivo capturar as circunstncias e condies de uma situao do

dia-a-dia, no caso, a operao de servios e gerenciamento da infra-estrutura de uma

empresa de TI (YIN, 2005). No estudo de caso, o pesquisador um observador ou

investigador, e no um participante (GIL, 1991).

Quanto natureza da pesquisa, este trabalho pode ser classificado como uma

pesquisa aplicada que gera conhecimentos para aplicao prtica dirigidos soluo

de problemas especficos (SILVA; MENEZES, 2001). Quanto forma de abordagem,

trata-se de uma pesquisa qualitativa, uma vez que a infra-estrutura de TI da empresa

o ambiente natural onde os dados sero coletados e analisados indutivamente. Os

processos e seu significado so os focos principais de abordagem. A amostra utilizada

no-probabilstica, do tipo amostra intencional, onde so escolhidos casos para a

amostra que representam o bom julgamento da populao/universo (SILVA;

MENEZES, 2001).

Os mtodos de pesquisa qualitativa so menos estruturados e mais intensivos

do que as entrevistas padronizadas baseadas em questionrios. O estmulo

desestruturado faz vir tona percepes, motivaes, atitudes e valores dos

entrevistados. As tcnicas mais conhecidas so as entrevistas individuais em

profundidade e entrevistas em grupo de foco (AAKER; KUMAR; DAY, 2004). Nesta

pesquisa so utilizadas entrevistas individuais em profundidade, realizadas frente a

frente com o respondente, onde se pode obter grande quantidade de informaes

detalhadas, sem influncia de grupos. Trazer tona percepes, motivaes e valores

dos entrevistados, de forma livre e espontnea, importante para uma anlise onde o

nvel de abstrao relativamente alto aplicao de princpios e tcnicas.

Do ponto de vista dos objetivos, segundo Gil (1991), esta pesquisa apresenta

caractersticas de pesquisa descritiva e de pesquisa exploratria. Tem como objetivo

principal a descrio das caractersticas de um determinado fenmeno os processos

de operao de servios e gerenciamento da infra-estrutura da empresa , mas

tambm visa o aprimoramento de idias, isto , o estudo da viabilidade da adoo de

princpios e tcnicas lean para melhorar a qualidade dos servios de TI. Quanto aos

20

procedimentos, de acordo com o mesmo autor, trata-se de um estudo de caso, pois

envolve o estudo profundo de poucos objetos de modo a permitir seu conhecimento

detalhado. A Figura 2 resume a caracterizao da pesquisa do presente trabalho.

Critrio Autor Classificao

Quanto aos

procedimentos

(GIL, 1991)

(YIN, 2005)

Estudo de caso

Quanto natureza (SILVA;

MENEZES, 2001)

Pesquisa aplicada

Quanto abordagem (SILVA;

MENEZES, 2001)

Pesquisa qualitativa

Quanto amostra (SILVA;

MENEZES, 2001)

No-probabilstica, intencional

Quanto tcnica de

entrevista

(AAKER; KUMAR;

DAY, 2004)

Entrevistas individuais em profundidade

Quanto aos objetivos (GIL, 1991) Pesquisa descritiva, com caractersticas de

exploratria

Quanto ao projeto (YIN, 2005) Representativo ou tpico

Fontes de evidncias (YIN, 2005) Documentao, registros em arquivos e entrevistas

Problema de pesquisa (GIL, 1991) Os princpios e tcnicas lean podem ser utilizados na

melhoria dos processos de Operao de Servios e

Gerenciamento da Infra-estrutura que viabilizam os

servios de TI?

Proposio (YIN, 2005) i) a infra-estrutura de TI tem muitas semelhanas com

uma fbrica e, como tal, pode ser beneficiada pela

utilizao dos princpios e tcnicas lean;

ii) servios de TI, como qualquer servio, podem ser

melhorados pela utilizao do lean.

Unidade de anlise (YIN, 2005) Processos relativos operao de servios e infra-

estrutura de TI

Figura 2 - Caracterizao da Pesquisa

21

A proposio de estudo um componente importante do projeto de pesquisa,

pois direciona a ateno para alguma coisa que deveria ser examinada dentro do

escopo do estudo (YIN, 2005). Quanto mais proposies especficas um estudo

contiver, mais ele permanecer dentro de limites exeqveis. Duas proposies para o

presente trabalho so: i) a infra-estrutura de TI tem muitas semelhanas com uma

fbrica e, como tal, pode ser beneficiada pela utilizao dos princpios e tcnicas lean;

ii) servios de TI, como qualquer servio, podem ser melhorados pela utilizao do

lean.

Outro componente importante para o projeto de pesquisa a unidade de anlise

(YIN, 2005). A unidade de anlise deste estudo so os processos relativos operao

de servios e infra-estrutura de TI da empresa.

1.4.2 Etapas do trabalho O desenvolvimento do presente trabalho consistiu de quatro etapas. A primeira

etapa envolveu uma reviso da literatura sobre servios, servios de TI, infra-estrutura

de TI, gerenciamento de processos e lean service. A reviso foi conduzida nesta

seqncia porque todos estes assuntos so relacionados aos objetivos do trabalho,

partindo do mais geral (servios) e chegando ao mais especfico (lean service). Os

outros assuntos (servios de TI, infra-estrutura de TI e processos) so importantes para

a caracterizao de uma empresa prestadora de servios de TI.

A segunda etapa consistiu da proposio de uma sistemtica de avaliao da

viabilidade de utilizao de princpios e tcnicas lean na melhoria dos processos de

uma empresa prestadora de servios de TI. Isto foi possvel a partir do aprendizado

proporcionado pela reviso bibliogrfica e pelo conhecimento dos processos de

melhoria em uso na empresa.

A terceira etapa envolveu o estudo do caso, com a aplicao da sistemtica

desenvolvida na etapa anterior. Inicialmente foi feita uma anlise dos macro-processos

da empresa e da escolha dos processos a serem estudados. Como critrio de seleo

considerou-se o impacto dos processos no negcio da empresa. Foram mapeados dois

processos primrios da rea operacional, seus sub-processos e respectivos

indicadores de desempenho. Nesta etapa foi realizada uma pesquisa qualitativa com

22

tcnicos diretamente envolvidos com os processos em estudo, visando avaliar a

aplicabilidade dos princpios e tcnicas lean aos processos da empresa.

A quarta e ltima etapa envolveu a proposta de utilizao de princpios e

tcnicas lean na melhoria dos processos selecionados. Conforme mencionado

anteriormente, foram considerados dois processos primrios da rea operacional que

tm grande impacto para o negcio Operao de Servios e Gerenciamento de Infra-

estrutura.

1.5 DELIMITAES DO TRABALHO

A empresa estudada tem quatro macro-processos: i) Gesto Corporativa; ii)

Solues; iii) Relacionamento com Clientes; e iv) Apoio e Logstica. O macro-processo

Solues engloba toda a rea-fim da empresa e tem processos relacionados a duas

grandes reas da organizao: Desenvolvimento de Sistemas e Operaes. Os

processos relacionados a Operaes subdividem-se em processos primrios e

processos de apoio. A Figura 3 apresenta a estrutura de processos da empresa.

Macro-processos Grupos de processos

Tipos de processos Processos

i) Gesto Corporativa

Desenvolvimento

de Sistemas

Processos primrios Operao de Servios Gerenciamento da Infra-estrutura

ii) Solues

Operaes

Processos de apoio

iii) Relacionamento com Clientes

iv) Apoio e Logstica

Figura 3 - Estrutura de processos da empresa Fonte: Sistema de Gesto da empresa

23

Neste trabalho foram analisados apenas dois processos primrios da rea de

Operaes: Operao de Servios e Gerenciamento da Infra-estrutura. Os demais

processos da rea de Operaes e de outras reas da empresa no foram

considerados por no se relacionarem diretamente com as proposies especficas

deste estudo, declaradas na subseo 1.4.1. A proposta de aplicao dos princpios e

tcnicas lean foi elaborada, mas no ser necessariamente implantada. Entretanto,

sugere-se a utilizao de tcnicas de gerenciamento de projetos e gerenciamento da

mudana como forma de lidar com a mudana cultural envolvida.

Devido abrangncia do tema, outras limitaes foram impostas ao trabalho,

tais como: i) os princpios e tcnicas lean estudados no esgotam a vasta literatura

disponvel sobre o assunto; ii) no houve pretenso de corrigir ou discutir as

terminologias utilizadas pelos autores, nem o fato de usarem palavras como filosofia

com um sentido vulgar, e no tcnico; iii) a tecnologia da informao apresentada de

forma geral, com a profundidade necessria para situar o leitor em relao ao seu

papel na prestao de servios ao cliente final; iv) a pesquisa foi aplicada em uma

empresa estatal da rea de TI, no tendo sido feita qualquer extrapolao para outras

empresas estatais ou privadas; v) foram entrevistados somente tcnicos em funes

chave na empresa, por necessitar-se de um alto grau de experincia e conhecimento

dos processos; e vi) as fontes de informao foram os tcnicos entrevistados, os

documentos disponibilizados pela empresa e o conhecimento do pesquisador, com

mais de trinta anos de experincia na rea operacional da empresa.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho est organizado em cinco captulos. No primeiro captulo feita

uma introduo ao tema, apresentando o cenrio de servios e as motivaes que

levaram realizao do trabalho.

O segundo captulo trata do referencial terico, onde realizado um

levantamento da literatura sobre os principais tpicos envolvidos no trabalho: servios,

servios de TI, infra-estrutura de TI, gerenciamento de processos e lean services.

O terceiro captulo constitui-se da proposio metodolgica, onde definida a

sistemtica de pesquisa.

24

O quarto captulo refere-se ao estudo de caso: caracterizao da empresa,

identificao e mapeamento dos processos relacionados infra-estrutura operacional e

aplicao da pesquisa para avaliar a viabilidade de utilizao do lean.

O quinto captulo apresenta as concluses e proposio de novos estudos.

25

2 REFERENCIAL TERICO

Neste captulo ser feita uma reviso dos principais conceitos que esto

envolvidos na proposta do trabalho. A anlise da possibilidade de utilizao do

ferramental lean em uma empresa prestadora de servios de TI pressupe o

entendimento de uma srie de conceitos encadeados a comear por servios at

chegar ao servio enxuto na fbrica de TI. As empresas de TI no costumam ser vistas

como fbricas que geram produtos para os seus clientes, na forma de servios.

Entretanto, acredita-se que essa analogia possvel e necessria para discutir a

aplicao dos conceitos lean. A Figura 4 mostra o encadeamento do referencial terico.

Figura 4 - Encadeamento do referencial terico 2.1 SERVIOS

medida que as economias evoluem, uma proporo cada vez maior de suas

atividades se concentra na produo de servios. O setor de servios cresceu ao longo

dos ltimos 50 anos para dominar a atividade econmica nas economias industriais

mais avanadas. Atualmente vive-se em um mundo ps-manufatura, apesar de se

reconhecer a importncia da manufatura (CHESBROUGH; SPOHRER, 2006).

A economia atual dos pases mais desenvolvidos consiste de um mix de 70 por

cento de servios e 30 por cento de produtos (KOTLER, 2000; BATESON, 2001;

FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2003; CHESBROUGH; SPOHRER, 2006). Em termos

econmicos, a indstria de servios responsvel por 58 por cento do produto interno

bruto (PIB) mundial. No incio desse milnio, nos Estados Unidos, as profisses ligadas

a servios somavam 79 por cento do total de empregos. Foi a TI que viabilizou a

migrao da fora de trabalho da manufatura para a indstria de servios baseada no

conhecimento e inovao. Isto se deu atravs da automao e da conexo dos

mercados globais (CHESBROUGH; SPOHRER, 2006). medida que uma economia

Servios Servios

de TI

Infra-estrutura

de TI

Gerenciamen

to

Lean Service

26

se desenvolve, diferentes tipos de servios emergem, mas, independentemente do

estgio dessa evoluo, o papel desempenhado pelos servios parece manter uma

relativa consistncia (HEINEKE; DAVIS, 2007). A Figura 5 apresenta a evoluo dos

tipos de servios ao longo do tempo.

Tipo de servio Caractersticas

Servios de infra-estrutura

Economia agrria nos estgios iniciais, sem papel significativo para servios. Eram basicamente servios governamentais, de transporte, educao e sade. Nos tempos modernos inclui servios de comunicaes.

Servios de apoio Emergem com o desenvolvimento do comrcio e so representados por servios bancrios, seguros, varejo, hotelaria, restaurantes e melhoria dos servios de sade.

Servios de recreao e lazer

Com o crescimento da manufatura, melhoram os salrios e o padro de vida. Ocorre a migrao do campo para as cidades, onde o indivduo mais dependente de servios. O aumento de renda estimula servios como restaurantes e hotelaria.

Servios educacionais No apenas a educao por si s representa servio, assim como a expanso do setor de servios demanda novos conhecimentos supridos pela educao.

Servios de economia de tempo

As pessoas trabalham mais horas por dia para sustentar o crescente padro de vida e o tempo se torna mais precioso. Surgem os servios que economizam tempo, como tele-entregas, babs e compras pela Internet.

Servios como experincia

Mais do que bons servios, as pessoas procuram experincias memorveis e esto dispostas a pagar por isso. So exemplos a Disney World, a Universal Studios e lojas de servios tipo Starbucks.

Servios de informao

O crescimento explosivo da TI e da Internet colocou uma massa enorme de informaes disposio das pessoas. Em resposta surgiram servios de apoio s decises de compra, busca de informaes, suporte a investimentos, web sites, etc.

Figura 5 - Evoluo dos tipos de servios Fonte: Heineke e Davis (2007)

27

Servios so definidos de vrias formas na literatura. Hill (1977) sugere que

servio uma alterao nas condies de uma pessoa ou bem pertencente a uma

entidade econmica, resultante da atividade de alguma outra entidade, com a

aprovao da primeira.

Chesbrough e Spohrer (2006) afirmam que o termo servios, na sua acepo

atual, tem sua origem na dcada de 30 do sculo passado, quando o Departamento de

Comrcio e Indstria americano classificava os setores econmicos em agricultura,

manufatura e servios. Servios representava uma categoria residual para as

atividades que no se encaixavam nos outros dois setores.

Levitt (1972) foi um dos primeiros a perceber que no existia algo como uma

indstria de servios totalmente distinta da indstria de manufatura. Existem apenas

indstrias com mais ou menos componentes de servios. Todos esto envolvidos com

servios e, quanto mais tecnologicamente sofisticado o produto (por exemplo: carros e

computadores), mais suas vendas dependem de servios associados.

O grau de utilizao de servios e sua integrao na manufatura definem trs

modelos de fbrica: i) a fbrica tradicional; ii) a fbrica flexvel e iii) a fbrica de servios

(CHASE, 1991). Uma fbrica de alto desempenho avaliada no somente pela

eficincia nas suas operaes, mas tambm pelo seu escopo e facilidade de mudar. A

fbrica de servios enfatiza esses dois aspectos. Nas fbricas tradicionais, o servio

descrito de maneira pobre. Na fbrica flexvel, o conceito de servio se expandiu para

incluir tanto a abrangncia de oferta como a personalizao dos produtos. A fbrica

flexvel apresenta duas caractersticas definidas: i) ela prov uma gama de servios

assim como bens tangveis, e reconhece a combinao de ambos, e ii) gerenciada de

modo que esses servios so o foco central: eles so explicitamente medidos,

monitorados e comercializados. A Figura 6 apresenta os trs modelos de fbrica

conforme o grau de utilizao e integrao de servios.

Na viso de Kotler (2000), a execuo de um servio pode ou no estar ligada a

um produto fsico. Servios so intangveis, inseparveis, variveis e perecveis. Muitas

pessoas que trabalham na rea de produo, como operadores de computadores, so

literalmente prestadores de servios. Alguns autores utilizam a expresso fbrica de

servios (KOTLER, 2000; CHASE, 1991; CHASE; GARVIN, 1989), a qual prestaria

servios fbrica de produtos.

28

Fbrica tradicional Fbrica flexvel Fbrica de servios

Misso Prover produtos no prazo

Prover uma ampla variedade de produtos no prazo

Prover produtos e servios associados no prazo

Servios

oferecidos

Entrega, disponibilidade Entrega, disponibilidade, personalizao

Entrega, disponibilidade, personalizao, informaes, resoluo de problemas, vendas, suporte

Medies de servios

Porcentual de entregas no prazo, pedidos embarcados no prazo, pedidos embarcados completos

Porcentual de entregas no prazo, pedidos embarcados no prazo, pedidos embarcados completos

Variedade de produtos ofertados, agilidade de resposta a mudanas de produtos

Porcentual de entregas no prazo, pedidos embarcados no prazo, pedidos embarcados completos

Variedade de produtos ofertados, agilidade de resposta a: mudanas de produto, solicitaes da engenharia, emergncias do cliente

Satisfao do cliente

Perfil de servios requeridos

Controle de produo, cronograma

Controle de produo, cronograma

Resposta a mudanas de produtos e volumes de produo

Controle de produo, cronograma

Resposta a mudanas de produtos e volumes de produo

Rastreamento de pedidos, armazenamento de dados, conhecimento das necessidades do cliente, habilidade para interagir com o cliente

Figura 6 - Modelos de fbrica Fonte: Chase (1991)

Na rea de marketing de servios, Kotler (2000) identifica cinco categorias de

oferta de produtos, conforme o grau de participao dos servios na oferta total:

a) bem tangvel: no h nenhum tipo de servio associado ao produto;

b) bem tangvel associado a servios: bens sofisticados (avies, computadores)

com servios associados (assistncia tcnica, treinamento);

29

c) hbrida: a oferta consiste tanto de bens quanto de servios (restaurantes);

d) servio principal associado a bens ou servios secundrios: transporte areo,

onde o servio depende de um bem extremamente caro;

e) servio puro: no h nenhum bem envolvido (servios de psicoterapia e

massagem, por exemplo).

A intangibilidade dos servios leva os consumidores a procurar sinais ou

evidncias da qualidade dos servios. Por isso preciso tentar deixar tangvel o

intangvel, agregando evidncias e imagens concretas a ofertas abstratas. Por

exemplo, equipamentos como computadores devem ser, e parecer, de ltima gerao

(KOTLER, 2000). A inseparabilidade significa que a produo e o consumo dos

servios ocorrem simultaneamente. Assim, freqentemente, o cliente um co-produtor,

intimamente envolvido na definio, formatao e integrao do servio

(CHESBROUGH; SPOHRER, 2006).

Na atualidade, servios assumem uma importncia tal que autores como

Chesbrough e Spohrer (2006), Bitner e Brown (2006) e Paulson (2006) questionam se

no chegada a hora de se elevar servios categoria de cincia. De maneira similar,

o marketing de servios surgiu como disciplina de estudo acadmico nos Estados

Unidos entre 1970 e 1990, em resposta a um crescente reconhecimento de que o pas

se tornara uma economia de servios (BERRY; PARASURAMAN, 1993). Hill et al.

(2002) afirmam que a rea de servios definida por sua natureza interdisciplinar e

que novos modelos sero necessrios para entender sua inerente complexidade. A

rea de pesquisa em servios atualmente abrange uma larga variedade de assuntos,

incluindo economia, marketing, operao, gerenciamento, engenharia, computao,

provimento e desenho de servios, entre outros (IFM; IBM, 2008).

Segundo Heineke e Davis (2007), o termo economia de servios s surgiu em

1965. Antes de 1970 as escolas de negcios americanas no ofereciam cursos focados

em servios, no havia livros texto e nem eram desenvolvidas pesquisas nessa rea.

Nos dias de hoje, o gerenciamento de servios se desenvolveu como campo de estudo

independente. A Figura 7 mostra os principais pesquisadores sobre servios e a nfase

da pesquisa ao longo do tempo.

30

Figura 7 - Pesquisa em Servios Fonte: Adaptado de Heineke e Davis (2007)

2.1.1 Caractersticas de servios

Como ocorre com os produtos na manufatura, servios podem ser constitudos

por centenas ou milhares de componentes. Entretanto, diferentemente de produtos,

componentes de servios freqentemente no so entidades fsicas, mas uma

combinao de processos, pessoas e materiais que devem ser apropriadamente

integrados para resultar no servio planejado (GOLDSTEIN et al., 2002).

Para Sampson e Froehle (2006), um processo de produo de servios se apia

no fornecimento de insumos pelo cliente. O cliente atua como um fornecedor para

Autor Ano de publicao nfase de pesquisa

Levitt 1972 Eficincia Sasser et al. 1972 Processamento e capacidade Sasser et al. 1973 Preo e capacidade Lovelock 1974 Preo Levitt 1976 Eficincia Sasser 1976 Capacidade Chase 1978 Eficincia Lovelock e Young 1979 Eficincia Sasser e Rickert 1980 Processamento Maister et al. 1980 Processamento Sasser et al. 1980 Eficincia, processamento e capacidade Chase 1981 Eficincia Heskett 1983 Eficincia, processamento e capacidade Lovelock 1983 Classificao de servios Wyckoff 1984 Qualidade Schmenner 1986 Classificao de servios Hart 1988 Qualidade Chase e Garvin 1989 Servio como vantagem competitiva e integrao manufatura

e servios Hart et al. 1990 Qualidade Parasuraman et al. 1990 Qualidade Reichheld e Sasser 1990 Qualidade Schlesinger e Heskett 1991 Servio como vantagem competitiva Vandermeer 1993 Servio como vantagem competitiva e integrao manufatura

e servios Schneider e Bowen 1995 Gerenciamento do relacionamento com o cliente Heskett et al. 1997 Gerenciamento do relacionamento com o cliente Wise e Baumgartner 1999 Servio como vantagem competitiva e integrao manufatura

e servios Ahmad e Schroeder 2003 Globalizao Iqbal et al. 2003 Experincia do consumidor Bitner e Brown 2006 Tecnologia em servios Pinhanez 2007 Servios de TI Bitner e Brown 2008 Pesquisa e inovao em servios

31

todos os processos de produo de servios. Esse papel do cliente como fornecedor e

participante do processo contrasta com seu papel no processo de manufatura, onde ele

basicamente um consumidor do produto e, eventualmente, fornece feedback ao

produtor. A produo no depende de entradas de clientes individuais. A Figura 8

mostra as principais diferenas entre esses dois tipos de processos.

Figura 8 - Processos de Manufatura e Servios

Fonte: Adaptado de Sampson e Froehle (2006)

Colecchia et al. (2002) mencionam alguns elementos comuns a diferentes tipos

de servios:

a) interao prxima entre fornecedor e cliente;

b) natureza do conhecimento criado e trocado;

c) simultaneidade de produo e consumo;

d) combinao de conhecimento em sistemas utilizveis;

e) trocas como processos e experincias;

f) utilizao da TI e transparncia.

Vrias tentativas de classificar servios ocorreram ao longo do tempo. Silvestro,

Fitzgerald e Johnston (1992) sintetizaram as classificaes existentes para servios e

propuseram a seguinte classificao em seis tipos de servios:

Processo de produo

entradas sadasFORNECEDORES CLIENTES

PROCESSO DE MANUFATURA

PROCESSO DE SERVIOS

CLIENTES sadasProcesso de produo entradas FORNECEDORES

ele prprio, pertences, informaes

32

a) foco em equipamento ou pessoas: servios focados em equipamentos so aqueles onde a presena de certos equipamentos o elemento central na

entrega dos servios. Servios focados em pessoas so aqueles nos quais a

participao de uma equipe de contato o elemento central na entrega dos

servios;

b) tempo de contato do cliente por transao: alto contato do cliente quando o cliente passa horas ou dias no sistema de servio para uma transao. Baixo

contato quando o contato com o servio dura apenas alguns minutos;

c) grau de personalizao: um alto grau de personalizao quando o processo de servio pode ser adaptado para atender s necessidades de um cliente

individual. Um baixo grau de personalizao quando existe um processo

padronizado sem variaes; podem ser oferecidas vrias alternativas ao cliente,

mas todas pr-determinadas;

d) grau de liberdade de ao: alto grau de liberdade de ao quando o pessoal

de linha de frente pode tomar a deciso de alterar o pacote de servios sem

consulta aos superiores. Baixo grau de liberdade quando alteraes no

fornecimento do servio s podem ocorrer com autorizao superior:

e) valor adicionado pela linha de frente ou pela retaguarda: servio orientado

retaguarda quando a proporo de pessoal de linha de frente (contato com o

cliente) em relao ao total pequena. Servio orientado linha de frente

quando a proporo do pessoal de contato com o cliente grande;

f) foco no produto ou processo: servio orientado a produto quando a nfase

no que o cliente compra. Servio orientado a processo quando a nfase em

como o servio entregue ao cliente.

Para Goldstein et al. (2002), mesmo para um servio relativamente simples,

inmeras decises so tomadas para transformar uma idia num servio. Essas

decises ocorrem em vrios nveis da organizao do estratgico ao operacional. Um

desafio para as organizaes de servios garantir que as decises em cada um

desses nveis ocorram de forma consistente, focando na entrega do servio correto ao

cliente apropriado. A Figura 9 ilustra esse conceito.

33

Estratgia de Servios

Desempenho

Medies

Entradas

Pessoas Tecnologia Processos Instalaes Equipamentos

Sistema de

entrega

de Servios

Sadas

Servios finais

Experincias de servios

Mecanismo de feedback

CONCEITO DE SERVIO

Servios

profissionais

Loja de servios

Servios de massa

Nmero de clientes atendidos por dia por unidade

Al to

Mdio

Baixo

Tempo de contato

Personalizao

Autonomia

pessoas front office processos

equipamentos back office produtos

Figura 9 - Modelo de concepo de servio

Fonte: Adaptado de Goldstein et al. (2002)

A heterogeneidade e intangibilidade dos servios significam que a medio das

sadas de servios menos direta do que nos produtos manufaturados. Uma medida

mais apropriada do volume de servios seria o nmero de clientes atendidos por dia

por unidade de servio (SILVESTRO; FITZGERALD; JOHNSTON, 1992), como

ilustrado na Figura 10.

Figura 10 - Medida de volume de servios Fonte: Adaptado de Silvestro, Fitzgerald e Johnston (1992)

2.1.2 Qualidade em servios

Levitt (1972) defendia que servios de qualidade no podiam resultar da simples

capacitao e boa vontade dos trabalhadores. Procedimentos e tecnologias testados

na indstria de manufatura deveriam ser adotados na busca da excelncia em servios.

34

A manufatura busca solues de melhoria nas tarefas, em contraste com servios que

buscam solues no executor da tarefa. A melhoria dos servios vista como

dependente de melhorias no perfil e nas atitudes dos executores do mesmo. Para

melhorar a qualidade e eficincia dos servios, as empresas tm que aplicar o tipo de

pensamento tecnocrtico que substituiu, em outras reas, os custos altos e a

variabilidade dos artesos pelos baixos custos e resultados previsveis da manufatura.

Para Levitt (1976), a racionalidade de gerenciamento aplicada de forma to efetiva na

manufatura poderia, com esforo equivalente, ser aplicada indstria de servios com

resultados similares.

Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) desenvolveram um modelo conceitual

(SERVQUAL) baseado em lacunas entre as necessidades e expectativas dos

consumidores e a percepo dessas expectativas pelo fornecedor, com a conseqente

traduo em servios de qualidade. Para os autores, qualidade de servio no um

programa ou objetivo especfico que possa ser atingido, mas uma parte em andamento

de toda a produo de gerenciamento e servio. Em servios, o cliente avalia

simultaneamente o processo do servio e seu resultado. Os autores identificaram dez

categorias (dimenses) para definir qualidade em servios, independentemente do tipo

de servio:

1) tangibilidade: evidncias fsicas do servio (instalaes fsicas, aparncia dos

funcionrios, equipamentos utilizados na prestao do servio);

2) confiabilidade: prestao do servio com confiana, exatido e prazo

cumprido;

3) receptividade: vontade e pronto atendimento do funcionrio para prestar o

servio;

4) credibilidade: seriedade e honestidade, sendo relevante a reputao da

companhia;

5) conhecimento do cliente: esforo para a compreenso das necessidades do

consumidor;

6) competncia: habilidade e conhecimento para o desempenho do servio;

7) acesso: facilidade para contato com o prestador do servio;

35

8) cortesia: polidez, respeito, considerao e tratamento amistoso no contato

pessoal;

9) comunicao: manter o cliente informado e um canal aberto para ouvi-lo;

10) segurana: ausncia de perigos, riscos ou dvidas, envolvendo desde

segurana fsica at a segurana e privacidade das informaes.

Henkoff (1994) afirmava que, na economia do incio do sculo vinte e um,

servios seriam estratgicos para as empresas e os maiores geradores de postos de

trabalho. A qualidade do produto j no seria uma fonte de vantagem competitiva e,

com a crescente padronizao dos produtos, as empresas procurariam se destacar nos

servios prestados. Para isso, a empresa deveria ser realinhada em torno dos

processos que suportam os servios e buscar um novo tipo de trabalhador emptico,

flexvel, criativo e capaz de trabalhar com um nvel mnimo de superviso.

Para Bateson (2001), considerando que a prestao de servios acontece em

tempo real, quase impossvel um servio alcanar 100% de qualidade nessas

condies. A chave pode ser criar qualidade em todos os processos da empresa.

Qualidade de servio seria uma funo integrada, que precisaria de insumos de todas

as partes da empresa prestadora de servios.

Levitt (1972) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (2003) afirmam que a limitao do

arbtrio dos funcionrios, atravs de procedimentos padronizados, uma importante

estratgia no controle da qualidade em servios. Segundo os autores, o livre arbtrio

o inimigo da ordem, da padronizao e da qualidade. Em se tratando de TI, isto

aplicvel nas reas de alta especializao, onde os tcnicos que dominam a tecnologia

costumam ter muita liberdade para interferir na infra-estrutura operacional.

A natureza das relaes do cliente e da operao com os processos de

produo e entrega foi considerada diferente para servios pelos primeiros

pesquisadores, e a qualidade dos servios era formada e percebida de maneira que os

modelos da manufatura no se aplicavam (GRNROOS, 1994). A perspectiva de

gerenciamento de servios incluiu algumas mudanas no foco do gerenciamento:

a) de utilidade baseada no produto para utilidade total no relacionamento com o cliente;

36

b) de transaes de curto prazo para relacionamentos de longo prazo;

c) da qualidade de produtos principais (bens ou servios), ou meramente

qualidade tcnica das sadas, para qualidade total percebida pelo cliente na

manuteno do relacionamento com o cliente;

d) da produo de qualidade tcnica em produtos (bens ou servios) como

processo-chave da organizao para o desenvolvimento e gerenciamento da

utilidade e qualidade total como processo-chave.

uma perspectiva holstica que enfatiza a importncia intra-organizacional e a

colaborao intrafuncional (no a especializao e diviso do trabalho).

Para Karwan e Markland (2006), eficcia no servio ao consumidor tipicamente

se refere a fazer a coisa certa e medir construtos como satisfao do cliente em

termos de qualidade do servio, rapidez, prazo e contato pessoal. Um servio efetivo

quando suas sadas agregam valor para o cliente. O interesse renovado na

produtividade e desempenho em servios resultado da proliferao das novas

tecnologias de informao e sua capacidade de fomentar o comrcio eletrnico.

Considerando que essa revoluo muito recente, a literatura sobre operao de

servios d os primeiros passos no tratamento de algumas dificuldades que confrontam

os gerentes de servios.

Em se tratando de qualidade de servios de TI, o software vem determinando de

forma crescente a natureza da experincia dos consumidores, empregados, parceiros e

investidores com uma empresa, seus produtos e servios e suas operaes

(PRAHALAD; KRISHNAN, 1999). Atualmente, uma nova viso de qualidade

necessria para avaliar a infra-estrutura de uma empresa de TI. Uma viso que

sintetize as abordagens de conformidade, servio e inovao.

Sampson e Froehle (2006) sugerem que, desde que o cliente fornece insumos

que afetam o processo de servios, dever-se-ia tentar medir tambm a qualidade

desses insumos. Se o cliente fornece entradas inadequadas para o processo, isso

poderia explicar muito bem sua insatisfao em relao ao resultado recebido. A

variabilidade nas entradas fornecidas pelo cliente inimiga da eficincia; ela reduz as

vantagens do aprendizado pela repetio, pela no-divergncia e pela economia de

escala.

37

2.2 SERVIOS DE TI Nos ltimos dez anos, a tecnologia mudou a forma como servios so

concebidos, desenvolvidos e entregues. A tecnologia no apenas eliminou processos

de retaguarda, como tornou-se proeminente nas interfaces cliente-fornecedor, em

servios de auto-atendimento do tipo reservas de passagens e movimentaes

bancrias via internet (BITNER; BROWN, 2006).

Uma empresa prestadora de servios de TI est entre os dois mundos:

manufatura e servios. Ela mantm uma infra-estrutura de equipamentos que, em

muito, se assemelha a uma fbrica (STRNADL, 2006). Por outro lado, ela no entrega

bens tangveis a seus clientes; entrega servios. O desenvolvimento de softwares

bsicos e aplicaes tradicionalmente tm seguido processos de produo que

lembram mais a manufatura de bens tangveis do que os processos de produo

tpicos de servios (PINHANEZ, 2007).

Diferentemente dos prestadores de servio do tipo um-para-um, onde ocorre

muita relao interpessoal, grande parte do servio de TI altamente automatizado, do

tipo auto-atendimento. Na maior parte do tempo, o cliente interage diretamente com os

computadores que foram programados para lhe entregar servios na forma de

informaes (STRNADL, 2006).

Um problema dessa automao que, at o momento, as tecnologias de

processos no so to adaptveis quanto o trabalho humano s altas variaes das

entradas dos clientes. Tecnologia de automao em servios pode reduzir

significativamente a satisfao do cliente, pois falha em reconhecer ou acomodar as

especificidades de cada input do cliente devido padronizao excessiva (SAMPSON;

FROEHLE, 2006).

Tecnologias de auto-atendimento so interfaces tecnolgicas que possibilitam

aos usurios usufruir de um servio sem o envolvimento de qualquer empregado do

prestador do servio. A tendncia dessas tecnologias deve continuar, pois elas vm

sendo adotadas de forma crescente (MEUTER et al, 2005). Todavia, sua utilizao

deve levar em considerao a prontido tecnolgica dos usurios dos servios.

Parasuraman (2000) define prontido tecnolgica como a propenso das

pessoas para abraar e utilizar novas tecnologias, tanto na vida pessoal como no

38

trabalho. Otimismo e propenso inovao so direcionadores positivos da prontido

tecnolgica, que encorajam os usurios a usar produtos e servios tecnolgicos e a

manter uma atitude positiva em relao tecnologia. Por outro lado, desconforto e

insegurana so direcionadores negativos, que tornam os usurios relutantes quanto

ao uso de tecnologia.

A avaliao que o cliente faz de interaes com tecnologias parece se

diferenciar da avaliao de servios com interao humana (PARASURAMAN;

ZEITHAML; MALHOTRA, 2005). Estudos indicam que os usurios aceitam o uso de

tecnologias de auto-atendimento, mas exibem sinais de ansiedade relacionados

operao do servio (MEUTER et al., 2005; PARASURAMAN, 2000; ZEITHAML,

PARASURAMAN, MALHOTRA, 2002). Alguns sentem desconforto, resultando em

frustrao em relao a servios baseados em tecnologia. Avaliando do ponto de vista

do fornecedor da tecnologia, Lapointe e Rivard (2005) afirmam que a resistncia

tecnologia da informao uma reao individual no seu estgio inicial, podendo

convergir posteriormente para um comportamento de grupo. Respostas inapropriadas a

esse comportamento provocam uma escalada de resistncias. Mais precisamente, no

princpio da implantao o objeto da resistncia o prprio sistema e suas

funcionalidades.

O aumento da prontido tecnolgica do usurio leva a uma percepo melhor da

qualidade do servio e a um comportamento favorvel quando da utilizao dos

servios com tecnologia de auto-atendimento. Essa melhor percepo da qualidade

tem influncia positiva significativa na satisfao com esse tipo de servio, levando o

usurio a utilizar o servio novamente e a recomend-lo para os outros (LIN; HSIEH,

2006). Por outro lado, o pessoal de TI precisa aprender a interagir com os usurios

para entender suas necessidades de informao, sem necessariamente enfatizar o

estado da arte da tecnologia. Os componentes tecnolgicos e a relao do usurio com

a tecnologia devem ser minimizados, direcionando-se o foco para o atendimento dos

processos e tarefas (RAGOWSKY; LICKER; GEFEN, 2008).

Na virada do sculo vinte e um, automao, especializao e uma espiral sem

fim de aumento de eficincia resultaram em economias modernas com uma

produtividade jamais vista na era industrial. Globalizao e virtualizao tornaram-se

direcionadores chave da vida econmica. A TI teve um papel fundamental em tudo

39

isso, seja controlando processos de produo e cadeias de suprimento ou criando

conexes em tempo real entre mercados. As empresas modernas so completamente

dependentes de sua TI e, conseqentemente, a TI atual movida pela mesma

dinmica que as prprias empresas (KRAFZIG, BANKE; SLAMA, 2004).

A TI uma parte to fundamental do cotidiano do mundo todo que se torna um

desafio encontrar algum aspecto onde ela j no esteja. Certamente, nenhum servio

de hoje pode sobreviver sem a utilizao da TI (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS,

2003). Chesbrough e Spohrer (2006) postulam que o papel de liderana em servios na

economia cabe a muitas empresas que eram lderes em manufatura e descobriram que

a rea do seu negcio que mais cresce a rea de servios.

Enquanto os computadores parecem estar em todos os lugares, o uso de TI est

na verdade concentrado no setor de servios. O setor de servios o principal

comprador de equipamentos de TI e seu desempenho tem sido particularmente afetado

pelo crescimento da TI. Os setores financeiros e de negcios lideram os investimentos

em TI e muitos servios so altamente inovativos (COLECCHIA et al., 2002). Para

Brynjolfssonand e Hitt (1998), as organizaes tornam-se mais produtivas com a

utilizao de TI e cada vez mais importante alavancar o valor da TI. Entretanto, as

mudanas organizacionais necessrias para substituir modelos antigos consomem

tempo, envolvem riscos e tm custo alto. Podem significar o redesenho da infra-

estrutura de gerenciamento, substituio de pessoas e o abandono de prticas

consolidadas ao longo de dcadas.

Bateson (2001) afirma que j se falou muito sobre o fato de que extremamente

difcil padronizar o produto do servio. Isto porque o servio uma experincia que

envolve interaes altamente complexas. No caso de servios de TI, essa interao

cliente fornecedor no to personalizada, uma vez que a maioria dos processos so

automatizados pelos computadores. A maior parte das interaes do cliente ocorre, na

verdade, com sistemas automatizados. Seria um tipo de servio classificado como de

baixo contato. Uma exceo o servio de atendimento a clientes de uma Central de

Servios, onde a interao basicamente por telefone a caracterstica fundamental.

Os servios apresentam uma clara dicotomia entre as operaes de atendimento

e as de apoio ou retaguarda (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2003; PATRCIO; FISK;

CUNHA, 2008). Por isso, no se pode ignorar as substanciais oportunidades de

40

aplicao de tcnicas de manufatura s operaes de apoio ou retaguarda. Uma parte

significativa dos servios de TI pode ser encarada como isenta de interao com o

prestador de servio, isto , auto-atendimento. Os processos de servio de contato

indireto no precisam sofrer as limitaes derivadas dos aspectos surgidos a partir da

presena fsica do cliente no sistema. Como o cliente est desacoplado do sistema de

prestao do servio, pode-se adotar uma abordagem mais manufatureira. Decises

relacionadas com a localizao da instalao, projeto da instalao, programao do

trabalho e treinamento dos empregados podem ser tomadas levando-se em conta

exclusivamente a eficincia (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2003). A Figura 11

exemplifica alguns servios de TI de acordo com seu grau de padronizao. Para

servios personalizados (alta divergncia), maior flexibilidade e discernimento so

necessrios no desenvolvimento das tarefas.

Baixa divergncia (servio padronizado)

Alta divergncia (servio personalizado)

Sem contato com o cliente

Salvamento de dados Execuo de rotinas offline Atualizao de software

Programao de sistemas Instalao de novos softwares

Alteraes na infra-estrutura operacional

Contato indireto com o cliente Atendimento por email pela

Central de Servios

Gerao de relatrios

Auto-atendimento

Utilizao de sistemas de informao

Acesso a portais e sites

Contato direto com o cliente

Interao entre o servidor e o cliente

Atendimento telefnico pela Central de Servios

Manuteno de equipamentos locais

Desenvolvimento de sistemas

Figura 11 - Taxonomia dos Processos de Servios Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2003)

Pinhanez (2007) alerta para as dificuldades de se testar servios de TI.

extremamente difcil cobrir um espectro razovel de clientes em testes de usabilidade.

Isto corroborado pela prtica cada vez mais comum dos desenvolvedores web de

utilizar mtodos de prototipao extremamente rpidos, de modo que verses beta do

servio no so testadas no laboratrio, mas diretamente com um grande nmero de

41

clientes reais.

Patrcio, Fisk e Cunha (2008) propem uma linha de visibilidade que separa as

operaes de linha de frente (front-stage), que so visveis para o cliente, das

operaes de retaguarda (back-stage), que o cliente no pode ver. Essa linha de

visibilidade, embora no aparea nos diagramas de atividades, muito importante para

o projeto de experimento de servios, uma vez que separa o componente visvel do

sistema viabilizado pela tecnologia (sistema interativo) do componente invisvel do

sistema (a retaguarda). A Figura 12 apresenta um diagrama de servios com a linha de

visibilidade e a linha de interao, sendo que esta ltima delimita o contato do cliente

com o sistema de servios.

Figura 12 - Diagrama de Servio de Auto-atendimento Fonte: Adaptado de Patrcio, Fisk e Cunha (2008)

Silva et al. (2006) apontam que preciso transformar a gesto de TI em gesto

de servios. As organizaes devem prestar servios de TI, e no se deter apenas nas

questes ligadas tecnologia. muito freqente encontrarem-se, para produtos e

servios de tecnologia, processos de avaliao que enfatizam apenas o lado

tecnolgico. Grnroos (2003) alerta para essa situao e lembra que, quanto mais uma

Acessa pg.

inicial

Digita inform. de login

Seleciona inf.

da Conta

V informaes

da Conta

Seleciona opo de

sada

Solicita inf.

de login

Envia inf. de login

Apresenta opes de servios

Recupera inf.

da Conta

Apresenta inf.

da Conta

Mostra a pgina inicial

Valida inf. de login

Prov inf. da Conta

Encerra a sesso

Lin

ha d

e fr

ente

R

etag

uard

a

Sistema de retaguarda

Interface Internet

Cliente

Linha de interao

Linha de visibilidade do cliente

42

empresa for voltada para a tecnologia, maior tende a ser esse risco. Os servios de TI

so variados e, para serem efetivos, requerem foco gerencial diferenciado.

2.3 INFRA-ESTRUTURA DE TI

O termo infra-estrutura de TI usualmente refere-se a uma ampla gama de

elementos associados rede de computadores, centros de processamentos de dados

e recursos de telecomunicaes. Entretanto, existe um conjunto de componentes

tangveis dos servios de TI que so mais claramente percebidos pelos usurios:

equipamentos, acessrios e aplicativos de microinformtica disponibilizados por TI e

todas as facilidades associadas sua utilizao, tais como o acesso direto ou remoto a

redes e aplicativos e os procedimentos de segurana utilizados (SILVA et al., 2006).

A infra-estrutura de TI merece ateno tanto das comunidades prticas como

acadmicas. Isso pode ser evidenciado pelo nmero de estudos relacionados aos

variados aspectos da infra-estrutura de TI: proteo contra ameaas internas e

externas (LUKASIK; GREENBERG; GOODMAN, 1998), gerenciamento da infra-

estrutura em conjunto com os processos (CIBORRA; HANSETH, 1998), os aspectos

relacionais (invisveis) da infra-estrutura de TI (STAR, 1999), flexibilidade para suportar mudanas no negcio (CHUNG et al., 2005), o sistema nervoso da

organizao (STRNADL, 2006) e a administrao do crescimento em larga escala

(ZIMMERMAN; FINHOLT, 2007).

De acordo com Prahalad e Krishnan (1999), a maior parte das organizaes de

TI foi criada, originalmente, para gerenciar uma infra-estrutura baseada num

computador central (mainframe). Com o tempo, essas organizaes testemunharam

uma transio para infra-estruturas descentralizadas que tinham interfaces com

intranets e a Internet. Adicionalmente, essas infra-estruturas passaram a usar

programas mais sofisticados que independiam da plataforma bsica de hardware e

software. Gerenciar esses sistemas demandou um conjunto de capacidades

organizacionais que a maior parte dos departamentos de TI no possua.

O ITGI IT Governance Institute (2009) identifica quatro recursos de TI:

aplicaes, informaes, infra-estrutura e pessoas. Infra-estrutura definida como

sendo a tecnologia e os meios (hardware, sistemas operacionais, sistemas de bancos

de dados, redes, mais o ambiente que hospeda e suporta esses elementos) que

43

viabilizam o processamento das aplicaes. Aplicaes, por sua vez, so os sistemas e

procedimentos automatizados do cliente que processam as informaes. A Figura 13

apresenta o relacionamento desses recursos numa arquitetura corporativa de TI.

Figura 13 - Arquitetura corporativa para TI Fonte: Adaptado de ITGI (2009)

Uma estrutura de TI adequada e flexvel fundamental para responder s

necessidades de produo de bens e servios personalizados em larga escala num

ambiente de negcios em constante mudana (CHUNG et al., 2005). A vantagem

competitiva depende da natureza e sofisticao dos softwares de aplicao, mas

tambm da infra-estrutura de informao da empresa seus bancos de dados,

sistemas operacionais e hardware (PRAHALAD; KRISHNAN, 1999).

O sucesso das empresas atuais, medido em termos de crescimento de

faturamento e lucro, altamente dependente da capacidade das funes de TI. Mais

ainda, os sistemas de informao e a infra-estrutura de TI evoluram para uma fbrica

de TI, ou sistema nervoso, inseparavelmente entrelaados com os processos de

negcio que suportam (STRNADL, 2006). A Figura 14 mostra uma arquitetura em camadas que apresenta, na base, a infra-estrutura de TI, e, no topo, o cliente com seus

processos de negcio otimizados. Entre elas esto as camadas que ligam esses

extremos: tecnologia, servios, informaes e processos.

Processos de TI

Informaes

Aplicaes

Infra-estrutura e pessoal

entregam

executam

requerem

44

Figura 14 - Arquitetura de Servios de TI Fonte: Adaptado de Strnadl (2006)

Um elemento crucial na infra-estrutura, com reflexo na qualidade dos servios,

a longevidade da plataforma tecnolgica. Plataforma a tecnologia central sobre a qual

mltiplas aplicaes so desenvolvidas. Um exemplo o sistema operacional Microsoft

Windows. A longevidade da plataforma tecnolgica crucial para a qualidade do

software em uma infra-estrutura, pois quanto mais tempo a plataforma existir, mais

familiaridade os usurios tero com ela e mais aplicaes sero desenvolvidas sua

volta (PRAHALAD; KRISHNAN, 1999).

Segundo Star (1999), infra-estrutura um conceito relacional, em oposio a

meramente uma coisa onde um servio executado. Entre outras caractersticas, a

infra-estrutura invisvel e incrustada nas organizaes. alguma coisa sobre a qual

no se pensa at que falhe. Essas propriedades da infra-estrutura tornam-se

complicadas quando se analisa aqueles que esto totalmente inseridos nela ou aqueles

que no esto bem atendidos por uma infra-estrutura particular. Em seu estudo

etnogrfico sobre infra-estrutura, a autora identificou vrias propriedades genricas que

podem ser aplicadas infra-estrutura de TI:

Infra-estrutura Balanceia custos e flexibilidade

Integrao da tecnologia

Processo

Informao

Servios

Usa e alavanca os recursos existentes

Cria e gerencia os servios de negcio

Apresenta uma viso simples de informaes de negcio

Otimiza os processos de negcio

Camada da arquitetura Objetivo da camada

Clientes Parceiros Empregados Gerentes Acionistas

Partes interessadas

45

a) Incrustao: a infra-estrutura est mergulhada no interior de outras

estruturas, arranjos sociais e tecnologias. As pessoas no necessariamente

distinguem os vrios aspectos coordenados da infra-estrutura;

b) Transparncia: a infra-estrutura transparente ao uso, no sentido em que

no precisa ser reinventada a cada vez ou montada para cada tarefa,