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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
EDUARDO GARCIA ALVES MALIZA
FÁBIO RAMALHO LEITE
AVALIAÇÃO DO GRAU DE USO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA EM
EMPRESAS CONSTRUTORAS
CURITIBA
2014
EDUARDO GARCIA ALVES MALIZA
FÁBIO RAMALHO LEITE
AVALIAÇÃO DO GRAU DE USO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA EM
EMPRESAS CONSTRUTORAS
Trabalho Final de Curso apresentado como
requisito parcial à conclusão do Curso de
Engenharia Civil, Setor de Tecnologia,
Universidade Federal do Paraná.
Orientador: Prof. Dr. Sérgio Sheer
CURITIBA
2014
TERMO DE APROVAÇÃO
EDUARDO GARCIA ALVES MALIZA
FÁBIO RAMALHO LEITE
AVALIAÇÃO DO GRAU DE USO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA EM
EMPRESAS CONSTRUTORAS
Trabalho Final de Curso apresentado como requisito parcial à conclusão do
Curso de Engenharia Civil, Setor de Tecnologia, Universidade Federal do
Paraná, pela seguinte banca examinadora:
________________________________________ Prof. Dr. Sergio Scheer
Orientador – Departamento de Construção Civil – UFPR
________________________________________ Prof. Dr. Carlos Frederico Alice Parchen
Departamento de Construção Civil – UFPR
________________________________________ Prof. Dr. Ricardo Mendes Junior
Departamento de Engenharia de Produção – UFPR
Curitiba, 24 de novembro de 2014
Especialmente aos nossos pais, familiares e amigos, que sempre
acreditaram em nossos sonhos.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo dom da vida e sabedoria.
Aos familiares por toda dedicação, apoio em todos os momentos e
principalmente pelo amor incondicional.
As nossas namoradas Bárbara Fortunato Prohmann e Bruna Toti de
Paula pelo companheirismo, paciência e compreensão ao longo dessa
caminhada.
Aos amigos pelo companheirismo, carinho e por proporcionarem
momentos especiais.
Ao nosso orientador Sergio Scheer, pela orientação e por nos dar a
oportunidade de realizar este trabalho.
A Universidade Federal do Paraná por fornecer toda estrutura
necessária para nosso desenvolvimento acadêmico.
Aos professores da Universidade Federal do Paraná, que de maneira
geral colaboraram para este resultado.
Ao engenheiro Bruno Soares de Carvalho, que contribuiu para o
desenvolvimento do trabalho, com seu conhecimento, ideias e disponibilidade.
As empresas que se disponibilizaram para realização dos estudos, as
quais foram fundamentais para o trabalho.
Aos professores Carlos Frederico Alice Parchen e Ricardo Mendes
Junior, por aceitarem fazer parte da banca avaliadora.
“É impossível progredir sem
mudança, e aqueles que não
mudam suas mentes não podem
mudar nada.”
George Bernard Shaw
RESUMO
A construção civil possui no cenário atual um mercado amplamente
competitivo, consequentemente, houve um aumento na exigência requerida
pelos clientes. Os processos produtivos convencionais tornaram-se
ultrapassados, não atendendo de maneira satisfatória a evolução do mercado.
As construtoras estão buscando novas soluções para se adaptarem à nova
realidade, através da aplicação de novas práticas para organização e
gerenciamento da produção. Uma alternativa encontrada foi a adaptação de
um modelo de produção da indústria manufaturada (Lean Production) para a
construção civil, surgindo a filosofia da Construção Enxuta (Lean Construction),
que introduz uma nova mentalidade de gerenciar os processos construtivos da
empresa, buscando uma redução das atividades que não agregam valor,
diminuir a variabilidade e aumentar a flexibilidade do produto, além de
implantar uma melhoria contínua do processo. Logo, o objetivo do estudo foi
diagnosticar de forma empírica o grau de uso da construção enxuta nas
empresas construtoras, através de estudos de caso realizado em quatro
construtoras, mapeando o estado atual em relação a filosofia enxuta e
recomendando procedimentos para introdução ou melhoria dessa mentalidade.
As evidências empíricas revelam que as empresas não aplicam totalmente os
princípios da construção enxuta, muitas vezes adotando os processos
produtivos tradicionais. Portanto, este trabalho colabora com o
desenvolvimento e aperfeiçoamento desta nova mentalidade de gerenciamento
entre as empresas construtoras.
Palavras-chave: Construção civil, construção enxuta, avaliação de
desempenho, mapeamento do estado atual.
ABSTRACT
The construction nowadays has a competitive market, consequently resulting in
an increase in the requirement of customers. Traditional production processes
have become outdated, not answering satisfactorily the evolution of the market.
The builders are looking for new solutions to adapt to the new reality, through
the application of new practices for organizing and managing production. An
alternative found was by adapting a production model of manufacturing industry
(Lean Production) for the construction, emerging the philosophy of Lean
Construction which introduces a new mindset to manage construction
processes of the company, searching a reduction of activities that do not add
value, reduce variability and increase the flexibility of the product, beyond
deploy a continuous process improvement. Therefore, the aim of the study was
to empirically diagnose the degree of the use of the lean construction in
companies through case studies conducted in four building companies,
mapping the current state in relation to lean philosophy and come up with
procedures for the introduction or enhancement of this new mentality. Empirical
evidence shows that companies do not fully apply the principles of lean
construction, often adopting the traditional production processes. Therefore, this
paper contributes to the development and refinement of this new management
mindset among construction companies.
Keywords: Construction, lean construction, performance evaluation, mapping
the current state.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ........................................... 27
FIGURA 2 - MODELO DE PROCESSO CONVENCIONAL ............................. 31
FIGURA 3 - MODELO DE PROCESSO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ........... 32
FIGURA 4 - SISTEMA DE PLANEJAMENTO DO LAST PLANNER ................ 39
FIGURA 5 - NÍVEIS DE CLASSIFICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO. ................... 46
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - COMPARAÇÃO ENTRE OS CINCO PRINCÍPIOS DE WOMACK E
JONES (2003) E ELEMENTOS FUNDAMENTAIS ADOTADOS NO TRABALHO
DE PICCHI (2003) E OS PRINCÍPIOS DE KOSKELA (1992). ......................... 37
TABELA 2 - RELAÇÃO ENTRE A QUANTIDADE DE PERGUNTAS DO
QUESTIONÁRIO COM OS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA. ........ 45
TABELA 3 - CLASSIFICAÇÃO DA EMPRESA DE ACORDO COM O NÍVEL DE
CONSTRUÇÃO. ............................................................................................... 47
TABELA 4 - AVALIAÇÃO DO USO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO
ENXUTA NA EMPRESA “A”. EM UMA ESCALA DE 0 A 3. ............................. 52
TABELA 5 - AVALIAÇÃO DO USO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO
ENXUTA NA EMPRESA “B”. EM UMA ESCALA DE 0 A 3. ............................. 63
TABELA 6 - AVALIAÇÃO DO USO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO
ENXUTA NA EMPRESA “C”. EM UMA ESCALA DE 0 A 3. ............................. 73
TABELA 7 - AVALIAÇÃO DO USO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO
ENXUTA NA EMPRESA “D”. EM UMA ESCALA DE 0 A 3. ............................. 83
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - MODELO PARA AVALIAÇÃO DO USO DA CONSTRUÇÃO
ENXUTA NAS CONSTRUTORAS. .................................................................. 48
GRÁFICO 2 - DESEMPENHO DA EMPRESA "A" ENTRE OS DIFERENTES
STAKEHOLDERS. ........................................................................................... 53
GRÁFICO 3 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A DIRETORIA DA
EMPRESA “A”. ................................................................................................. 54
GRÁFICO 4 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A ENGENHARIA DA
EMPRESA “A”. ................................................................................................. 55
GRÁFICO 5 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS OPERÁRIOS DA
EMPRESA “A”. ................................................................................................. 56
GRÁFICO 6 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS FORNECEDORES DA
EMPRESA “A”. ................................................................................................. 57
GRÁFICO 7 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS CLIENTES DA
EMPRESA “A”. ................................................................................................. 58
GRÁFICO 8 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO GERAL DA EMPRESA “A”. ..... 59
GRÁFICO 9 - MÉDIA FINAL OBTIDA NA ENTREVISTA DOS DIFERENTES
ELOS DA CADEIA E VISÃO DO CLIENTE FINAL. .......................................... 60
GRÁFICO 10 - DESEMPENHO DA EMPRESA "B" ENTRE OS DIFERENTES
STAKEHOLDERS. ........................................................................................... 64
GRÁFICO 11 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A DIRETORIA DA
EMPRESA “B”. ................................................................................................. 65
GRÁFICO 12 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A ENGENHARIA DA
EMPRESA “B”. ................................................................................................. 66
GRÁFICO 13 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS OPERÁRIOS DA
EMPRESA “B”. ................................................................................................. 67
GRÁFICO 14 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS FORNECEDORES DA
EMPRESA “B”. ................................................................................................. 68
GRÁFICO 15 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS CLIENTES DA
EMPRESA “B”. ................................................................................................. 69
GRÁFICO 16 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO GERAL DA EMPRESA “B”..... 70
GRÁFICO 17 - MÉDIA FINAL OBTIDA NA ENTREVISTA DOS DIFERENTES
ELOS DA CADEIA E VISÃO DO CLIENTE FINAL. .......................................... 71
GRÁFICO 18 - DESEMPENHO DA EMPRESA "C" ENTRE OS DIFERENTES
STAKEHOLDERS. ........................................................................................... 75
GRÁFICO 19 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A DIRETORIA DA
EMPRESA “C”. ................................................................................................. 76
GRÁFICO 20 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A ENGENHARIA DA
EMPRESA “C”. ................................................................................................. 77
GRÁFICO 21 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS OPERÁRIOS DA
EMPRESA “C”. ................................................................................................. 78
GRÁFICO 22 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS FORNECEDORES DA
EMPRESA “C”. ................................................................................................. 79
GRÁFICO 23 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS CLIENTES DA
EMPRESA “C”. ................................................................................................. 80
GRÁFICO 24 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO GERAL DA EMPRESA “C”. ... 80
GRÁFICO 25 - MÉDIA FINAL OBTIDA NA ENTREVISTA DOS DIFERENTES
ELOS DA CADEIA E VISÃO DO CLIENTE FINAL. .......................................... 81
GRÁFICO 26 - DESEMPENHO DA EMPRESA "D" ENTRE OS DIFERENTES
STAKEHOLDERS. ........................................................................................... 85
GRÁFICO 27 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A DIRETORIA DA
EMPRESA “D”. ................................................................................................. 86
GRÁFICO 28 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A ENGENHARIA DA
EMPRESA “D”. ................................................................................................. 87
GRÁFICO 29 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS OPERÁRIOS DA
EMPRESA “D”. ................................................................................................. 88
GRÁFICO 30 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS FORNECEDORES DA
EMPRESA “D”. ................................................................................................. 89
GRÁFICO 31 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS CLIENTES DA
EMPRESA “D”. ................................................................................................. 90
GRÁFICO 32 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO GERAL DA EMPRESA “D”. ... 91
GRÁFICO 33 - MÉDIA FINAL OBTIDA NA ENTREVISTA DOS DIFERENTES
ELOS DA CADEIA E VISÃO DO CLIENTE FINAL. .......................................... 92
LISTA DE SIGLAS
BIM - Building Information Modeling
CPM - Critical Path Method
EPI - Equipamento de Proteção Individual
IGLC - International Group for Lean Construction
ISO - International Organization for Standardization
JIT - Just in Time
PBQP-H - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat
PDM - Precedence Diagraming Method
PPC - Percentual de Produção Concluída
TQC - Total Quality Control
STP - Sistema Toyota de Produção
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................... 16
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS .............................................................. 16
1.2 PROBLEMA ........................................................................................ 18
1.3 OBJETIVO GERAL ............................................................................. 19
1.3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................ 19
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................. 19
2 REVISÃO DE LITERATURA ..................................................................... 20
2.1 PRODUÇÃO EM MASSA .................................................................... 20
2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ................................................. 21
2.2.1 PILARES DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO: JUST IN TIME
(JIT) E AUTONOMAÇÃO OU JIDOKA ...................................................... 27
2.3 MODELOS DE PRODUÇÃO ............................................................... 31
2.4 PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ........................................ 33
2.5 FERRAMENTAS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ................................. 38
2.5.1 LAST PLANNER ........................................................................... 38
2.5.2 LOOKAHEAD ............................................................................... 40
2.5.3 LINHA DE BALANÇO ................................................................... 40
2.5.4 5S ................................................................................................. 41
3 MÉTODO DE PESQUISA .......................................................................... 44
3.1 ESTRATÉGIA DA PESQUISA ............................................................ 44
3.2 REVISÃO DE LITERATURA ............................................................... 44
3.3 APRESENTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO ............................................ 45
3.4 ADAPTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO ................................................... 48
4 ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS .......................................................... 49
4.1 EMPRESA “A” ..................................................................................... 49
4.1.1 DESCRIÇÃO DA OBRA ESTUDADA ........................................... 50
4.1.2 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO .............................................. 50
4.1.3 RESULTADOS OBTIDOS ............................................................ 51
4.2 EMPRESA “B” ..................................................................................... 60
4.2.1 DESCRIÇÃO DA OBRA ESTUDADA ........................................... 61
4.2.2 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO .............................................. 61
4.2.3 RESULTADOS OBTIDOS ............................................................ 62
4.3 EMPRESA “C” ..................................................................................... 71
4.3.1 DESCRIÇÃO DA OBRA ESTUDADA ........................................... 72
4.3.2 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO .............................................. 72
4.3.3 RESULTADOS OBTIDOS ............................................................ 73
4.4 EMPRESA “D” ..................................................................................... 81
4.4.1 DESCRIÇÃO DA OBRA ESTUDADA ........................................... 82
4.4.2 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO .............................................. 82
4.4.3 RESULTADOS OBTIDOS ............................................................ 83
5 RECOMENDAÇÕES PARA INTRODUÇÃO OU APERFEIÇOAMENTO DA
MENTALIDADE ENXUTA NAS CONSTRUTORAS ........................................ 93
6 DIFICULDADES ENCONTRADAS NA APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
99
7 CONCLUSÃO .......................................................................................... 100
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 103
APÊNDICES .................................................................................................. 108
16
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
A indústria da construção civil vem crescendo consideravelmente nos
últimos anos, pode-se observar uma preocupação maior dos gestores das
obras em relação a aspectos técnicos, fazendo investimentos nessa área, não
dando a devida importância aos desperdícios, prazos e retrabalhos ocorridos
no processo, devido a um aspecto cultural na construção civil, de que esses
fatores não estimulam a produção.
A construção civil vem desempenhando suas atividades sem um
devido controle, negligenciando algumas partes envolvidas na realização de
um serviço, causando um processo confuso e incerto nos canteiros de obras e,
consequentemente, um aumento de atividades que não agregam valor e
reduzem o valor final dos produtos. Pode-se observar um ambiente com
instabilidade na produção, com vários problemas durante a execução,
causando surpresas, que podem causar interrupção, e consequente atraso no
processo.
De acordo com Koskela (2000), diferente da maioria das produções
industriais, a produção artesanal prevaleceu amplamente na construção na
primeira metade do século XX, e persistiu até a segunda metade do século. A
evolução da construção civil não acompanhou a da manufatura, na qual a
produtividade aumentou durante o século XX devido às mudanças nos modelos
de produção. O setor da construção civil tem assistido ao desenvolvimento de
diversos tipos de novas técnicas administrativas, gerenciais, modelos de
produção e técnicas produtivas do setor de manufatura (BAUMHARDT, 2002).
Durante muitos anos a construção civil tem realizado suas atividades
baseado em um padrão de administração de produção, com ênfase nas
atividades de conversão, as quais representam atividades de processamento
da forma ou substância de um material. De acordo com Koskela (1992), esse
modelo negligencia as demais atividades envolvidas na realização de um
serviço, como inspeção, transporte e espera, não sendo considerado com a
devida importância.
17
Os modos informais de gerenciamento e organização, características
da produção artesanal, ainda podem ser claramente observados nos dias de
hoje. A indústria baseada no modelo tradicional de produção, segundo
Baumhardt (2002), é vista como uma indústria com processos obsoletos,
improdutivos e geradores de desperdício, estas características também podem
ser observadas na construção civil.
A produtividade da construção civil comparada com outras indústrias é
bem inferior, enquanto as indústrias aumentam sua produtividade com
tecnologias, à construção civil encontra-se estagnada em uma visão geral, com
técnicas e processos ultrapassados, gerando perdas em vários sentidos. De
acordo com Teicholz (2000), essa distância de produtividade está aumentando
cada vez mais, devido às práticas “artesanais” da construção civil. Mesmo com
o sucesso de outras indústrias podemos dizer que pouco foi incorporado na
construção civil, para melhoramento da produção.
Muito vem se debatendo em relação à perda na construção civil, talvez
o motivo seja uma redução dos lucros, ou também o quesito ambiental que
ganhou grandes proporções recentemente, não se pode considerar perda
simplesmente em relação aos materiais de construção, e sim expandir essa
visão, como as aplicações inadequadas de transporte também geram perdas.
Segundo Koskela (1992) perda pode ser definida como tudo aquilo que
consome recursos, mas não agrega valor, ainda de acordo com Koskela (1992)
grandes falhas era a desconsideração das atividades de fluxo inerentes ao
processo e a ausência de uma correta especificação do produto segundo as
necessidades dos clientes, levando a um grande número de retrabalhos. Pois
se considerava somente as atividades de conversão de uma entrada (input) em
uma saída (output). De acordo com Alarcon (1997), seguindo as novas
filosofias de produção, são consideradas perdas todas as atividades que
exigem tempo e dinheiro sem agregar valor ao produto e, estas, devem ser
eliminadas ou reduzidas ao máximo. Segundo Serpell et al (1997), na maioria
dos casos os engenheiros responsáveis por gerenciar as obras não
conseguem reconhecer nem os fatores que geram as perdas. Deve-se
reconhecer, entretanto, que estes fatores não são visualizados com facilidade.
18
As perdas podem acontecer durante várias etapas do processo, desde
a realização do projeto (superdimensionamento), o processo construtivo em si
e até na manutenção.
De acordo com Mascaró (1981), citado por Alves (1997), a Construção
Civil tem a capacidade de absorver grandes e rápidas flutuações sem repassar,
de forma imediata e drástica, os desajustes de planificação aos outros setores
produtivos, o que faz com que a maioria dos países do mundo não se preocupe
com políticas de qualificação específicas para esse setor.
Com as modificações de mercado e o surgimento de outro ponto de
vista do cliente é imprescindível que a produção apresente um desempenho
diferente. No entanto, muitas vezes esta necessidade não é compreendida
pelas empresas, pois no momento em que investimentos se tornam
necessários para obter melhorias, essas empresas não se preocupam em
analisar as características e os desejos desses clientes (BARROS NETO,
1999).
Neste contexto as empresas construtoras necessitam de uma mudança
de postura, comportamento e principalmente de conceitos, precisam se
modernizar para encontrar um diferencial, e continuar competitivo no mercado,
segundo Kotler (2000), nos dias atuais, o setor da indústria da construção civil
vem experimentando mudanças a partir da modificação do perfil dos seus
clientes, os clientes têm exigido produtos de qualidade, preço competitivo e
com prazos menores de entrega. Para isso surgiu uma nova filosofia de
pensamento que oferece um amplo impacto nas cadeias produtivas, a lean
production. Essa filosofia está sendo aderida por algumas empresas do setor
da construção civil, onde passou a ser chamado de construção enxuta, a qual
proporciona uma agilidade dos processos construtivos, um ciclo de melhoria
continua e a redução de desperdícios. Este novo modelo leva empresas a
fazerem uma análise completa de diferentes áreas envolvidas no processo.
Tendo como meta “enxugar” o processo produtivo buscando produzir somente
aquilo que é valor para os clientes.
1.2 PROBLEMA
Como avaliar as empresas e identificar a aplicação dos princípios da
construção enxuta.
19
1.3 OBJETIVO GERAL
Realizar um estudo de casos em empresas de engenharia, para avaliar
a aplicação dos princípios da construção enxuta através de uma ferramenta de
qualificação disponível na literatura.
1.3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Executar uma análise crítica, elaborar um mapeamento do estado atual
da construtora e sugerir técnicas para a prática de uma mentalidade enxuta nos
processos da construção civil.
1.4 JUSTIFICATIVA
Com a utilização desta ferramenta de avaliação do grau de uso dos
princípios da construção enxuta, é possível avaliar o desempenho da empresa
e fornecer um mapeamento do estado atual da construtora.
20
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 PRODUÇÃO EM MASSA
A produção em massa, de acordo com Womack et al (1990), se
baseava em uma intercambiabilidade completa e consistente de partes, e na
simplicidade de uni-las. A primeira etapa para tornar este processo mais
eficiente foi à divisão em partes, em cada estação de trabalho, nesse caso o
trabalhador poderia permanecer no mesmo lugar por todo o seu turno de
produção. Ford conseguiu esta intercambiabilidade entre partes por volta do
ano de 1908, e foi além, decidindo fazer com que o trabalhador
desempenhasse apenas uma única tarefa. Em 1913, Henry Ford implantou a
linha de montagem móvel e contínua, na qual o produto percorria a linha de
produção (WOMACK E JONES, 1998). Seu desejo era produzir em massa,
para diminuir tempo e custos, onde os operários deviam exercer operações
simples e padronizadas, que devido à grande quantidade de repetições levava
o mesmo a ter uma grande habilidade no determinado serviço. A empresa
possuía uma estruturação de verticalização total, ou seja, superiores bem
definidos, os quais ordenavam e fiscalizavam o serviço de seus respectivos
subordinados. A sua produção era considerada “empurrada”, que significa o
controle da produção está na fábrica, que produz com uma previsão de
demanda, gerando estoques, não considerando a opinião do cliente no produto
final, observando-se isso na conhecida frase de Henry Ford “O cliente pode ter
o carro da cor que quiser, contanto que seja preto”.
Contudo as partes e os materiais necessários para a montagem eram
produzidos em grande quantidade, gerando estoques intermediários ao longo
da produção. Ocasionando desperdícios indesejáveis, não havendo grande
importância com a qualidade do produto.
Embora o modelo de produção em massa possuir muitas
características inadequadas, Henry Ford representou uma grande influência na
indústria automobilística no início do século XX. Ele inseriu várias mudanças na
organização do trabalho na manufatura, entre elas podem ser mencionadas a
padronização do produto final, a intercambiabilidade de peças e a linha de
21
montagem, uma correia transportadora que leva o produto até o operador
(BAUMHARDT, 2002).
2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Após a segunda guerra mundial, o Japão passou a ter um pequeno
mercado, capital e matéria prima escassos e mão de obra não especializada.
Segundo Womack et al (1990), após esse período de dificuldade, parte da
força de trabalho da Toyota teve que ser demitida, devido a uma queda nas
vendas.
Como resposta a essa situação e procurando uma reestruturação, a
Toyota em 1960, contratou Taiichi Ohno, para adequar seu sistema de
produção de acordo com a situação que se encontravam. Foram realizados
estudos desenvolvidos por Ohno, na Toyota Motor Company, para adequação
do sistema de manufatura norte-americano ao contexto da indústria
automobilística japonesa da época (OHNO, 1997). Entretanto, buscaram
aperfeiçoar e inovar, encontrando um método de produção que se adaptasse
com a realidade de seu país, passando a ter um processo bem mais flexível de
produção que o de Ford.
Sendo necessário produzir pequenas quantidades de numerosos
modelos de produtos, Ohno adaptou seus conceitos diferenciando dos
sistemas de produção de Taylor e Ford, e aplicou novas abordagens para a
produção industrial, o que acabou consolidando, na prática, o chamado
Sistema Toyota de Produção ou Produção com Estoque Zero (CORIAT, 1994).
Nesse novo sistema só se produzia o necessário, reduzindo os
estoques, visando à redução dos desperdícios que aconteciam, além de
utilizarem técnicas e ferramentas para aumentarem o valor da produtividade de
cada operário, aumentando os recursos limitados de equipamentos e capital.
Após as equipes estarem trabalhando de maneira contínua, Womack et
al (1990) explicam que uma parte do tempo foi destinada por Ohno para que a
equipe sugerisse maneiras de gerar uma melhoria coletiva do processo. Este
processo contínuo de melhoria, termo japonês kaizen, ocorre em colaboração
com engenheiros industriais, que ainda existiam, mas em quantidade muito
menor.
22
Spear e Bowen (1999) consideram elemento chave na compreensão
do Sistema Toyota de Produção a existência de um paradoxo entre
especificação rigorosa de atividades, conexões e fluxo de produção, ao lado da
flexibilidade e adaptabilidade do sistema de produção.
O alvo fundamental da Toyota foi reduzir o tempo de set up entre
veículos e flexibilizar as trocas ferramentais para produção de uma grande
diversidade de peças, além de produzir vários modelos de automóveis apenas
quando solicitados, evitando assim alguns gastos precipitados e, também, não
produzir o que os clientes não desejavam. Para isso, foi necessário um
aumento da produtividade, logo, extinguir todo tipo de desperdício. De acordo
com Ohno (1978), o passo preliminar do STP, para reduzir as perdas, e
identificá-las, a partir da compreensão do seu conceito. As atividades que não
agregam valor são consideradas como desperdícios e conforme Shingo (1996)
são classificadas em sete categorias. Antunes Junior (1995) propõe algumas
ações para eliminá-las, apresentadas a seguir.
Desperdício pela superprodução: São as perdas que acontecem
quando se produz em quantidades maiores do que as necessidades. São
consideradas as que mais causam danos ao processo produtivo, pois tem a
capacidade de esconder outras perdas.
O maquinário trabalhando todo o tempo, produzindo sua máxima
capacidade não quer dizer que o processo está sendo eficiente. Se esse
número produzido não estiver de acordo com a demanda, então se pode haver
desperdício. Com isso se formará o estoque. A superprodução não deve ser
mais aceita no novo modelo de produzir, ela é considerada desperdício. Na
visão da Produção Enxuta é importante diminuir os custos, deste modo
máquinas não devem produzir o tempo todo se não existir demanda. Os
trabalhadores devem ser mais qualificados e poder operar mais máquinas. A
produção deve ser planejada buscando a atender à demanda, procurando um
balanceamento para ter sucesso, com uma produção precisamente do número
de produtos que serão em seguida consumidos, impedindo produzir em
excesso, tanto para clientes internos ou externos.
As ações que podem ser executadas com a finalidade de eliminar esse
tipo de perdas são:
23
a) Melhoria no processo de estocagem por meio do nivelamento das
quantidades e sincronização entre os processos mirando a
eliminação ou minimização dos estoques intermediários, através do
emprego de operação em fluxo de uma só peça ou produção de
pequenos lotes;
b) Melhoria na operação via preparação de máquina e ajustes, pois
extensos tempos de preparação (tempo de ajustes das máquinas)
provocam a necessidade de produção de grandes lotes, gerando
lotes intermediários;
Desperdício por tempo de espera: São as perdas de tempo durante a
conversão do produto. É o desperdício referente ao tempo ocioso de
operadores, peças e informações. Entretanto, seus custos horários continuam
sendo despendidos. É o tempo que materiais ou produtos esperam durante um
processo ou após processados para dar sequência ao fluxo que os levam do
fornecedor ao cliente, seja interno ou externo.
Reduzir as esperas no tempo de produção é um dos fundamentos
básicos do STP, já que essas esperas consequentemente geram estoque, o
que são evitados neste sistema de produção.
A ligação das esperas com o desenvolvimento de estoque em excesso
é descrita por Shingo (1996) pelo modo como esse estoque se forma que, de
acordo com o autor, pode ser de duas maneiras:
- Por esperas quantitativas, causadas através da superestimação da
taxa de defeitos que gera produção maior que a necessária;
- Por esperas provocadas pela ausência de sincronismo no
sequenciamento da produção, ou seja, quando acontece a antecipação da
produção em relação à programação.
Essas duas formas de espera que comprometem a formação de
estoques são basicamente provocadas por problemas de balanceamento e
sincronismo da produção.
Ocorre também a espera para formação de um lote que, ainda segundo
Shingo (1996 b) advém durante a inspeção e o transporte e só pode ser
eliminada pela diminuição do tamanho do lote.
24
As filas de espera em frente aos recursos podem acontecer, além
disso, por várias outras razões, como a capacidade produtiva desproporcional
à do fornecedor; esperas para setups; processamento de lotes com foco no
recurso; problemas em alguma etapa do sistema produtivo.
As ações que podem ser executadas com a finalidade de eliminar esse
tipo de perdas são:
a) Aplicação da sistemática da Troca Rápida de Ferramenta;
b) Sincronização da produção;
c) Sistemas e técnicas que aumentam a confiabilidade do sistema
produtivo, impedindo paradas não programadas do mesmo;
Desperdício com transportes: São consideradas todas as
movimentações de materiais que causam custo e não adicionam valor e que
podem ser eliminados prontamente ou em um prazo curto definido.
As ações que podem ser executadas com a finalidade de reduzir esse
tipo de perdas são:
a) Inicialmente, deve realizar ações buscando reduzir o transporte
através de melhoria da organização do local de trabalho;
b) Em seguida, devem-se realizar melhorias no sentido da
mecanização das atividades de transporte que não foram reduzidas;
Desperdício no processamento em si: São as perdas no próprio
processamento do produto, com atividades desnecessárias para que o produto
adquira suas características de qualidade. Provêm da ausência de
procedimentos padronizados e ineficiências nos métodos de trabalho, da
carência de treinamento da mão de obra ou de deficiências no detalhamento
dos projetos. Shingo (1996), que une ao processamento à inspeção, o
transporte e a estocagem como elementos criadores do processo, assegura
que somente o primeiro fenômeno, ou seja, o processamento aumenta o valor
agregado ao produto, enquanto os demais apenas elevam os custos.
As ações que podem ser executadas com a finalidade de eliminar esse
tipo de perdas são:
a) Analisar que tipo de produto deve ser manufaturado do ponto de
vista da Engenharia de Valor;
25
b) Analisar quais métodos deve ser utilizado para fabricar o produto;
Desperdício por estoques: São perdas no uso de um amplo estoque,
que mobiliza capital, mão de obra, espaço físico, entre outros. Como efeitos
geram custos exagerados e baixo desempenho no serviço oferecido ao cliente.
Podem ocorrer em função da programação inadequada na entrega dos
materiais ou de falhas na orçamentação, podendo gerar situações de falta de
locais adequados para a deposição dos mesmos. Estoque no STP é
considerado um dos principais alvos de combate, já que nesse sistema se
pretende eliminar qualquer tipo de estoque, pois é considerado gerador de
desperdício.
O sistema de produção puxada tem como um de seus resultados a
eliminação de estoques, que acontece devido ao balanceamento da produção
que passa a ser programada, a partir da quantidade desejada pelo cliente.
A eliminação implacável do estoque é referida por Shingo (1996) como
uma característica fundamental do STP, tendo como objetivo real à redução de
custos. Ohno (1997) mostra uma maneira interessante de encontrar
desperdício: realizar uma análise a partir dos estoques, afirmando que essa
análise pode indicar a existência de excesso de pessoal. O excesso de
pessoas, equipamentos e estoques são considerados pelo autor como exemplo
de desperdício que é definido como sendo todos os elementos que só
aumentam os custos sem agregar valor.
Desperdício de movimentos: São as perdas na execução de um
número maior de movimento do que o necessário para realizar uma tarefa,
pode ser gerado devido à desorganização do ambiente, por frentes de trabalho
afastadas e de difícil ingresso, falta de estudo de layout do canteiro e do posto
de trabalho, falta de equipamentos adequados, etc. Para Ohno (1997) é
possível distinguir os movimentos dos trabalhadores em desperdício e em
trabalho, e complementa definindo desperdício como sendo “o movimento
repetido e desnecessário que deve ser prontamente eliminado”. O autor
classifica o trabalho como sendo com ou sem valor adicionado. Descreve ainda
que se os operários estiverem se movimentando não significa que estão
trabalhando. Os movimentos que os trabalhadores fazem e não são de
26
nenhuma forma de trabalho, são totais desperdícios e acontecem quando
existem transportes desnecessários, descanso não previsto, alteração que não
foi programada no modo de fazer uma ação, atos próprios dos trabalhadores,
etc.
As ações que podem ser executadas com a finalidade de eliminar esse
tipo de perdas são:
a) Estudo de movimentos, proposto por Gilbreith;
b) Estudos dos tempos propostos por Taylor;
Desperdício de produtos com defeitos: São os erros comuns no
processo de informação, problemas na qualidade do produto ou baixo
desempenho na entrega. Não adianta eliminar intensivamente as perdas no
processo se este originar um produto defeituoso. O STP tem em vista à
redução de perdas, objetivo pretendido pela filosofia da produção com estoque
zero e também pelo princípio da produção com zero defeito.
A qualidade máxima é visada pelo Sistema Toyota de Produção que se
vale dos princípios do Total Quality Control (TQC) para integrar a esse sistema
de produção os benefícios dessa prática. No STP é clara a ideia de que não
adianta apenas fiscalizar a qualidade dos produtos acabados. Se um produto
for produzido com algum problema, o desperdício já aconteceu. Portanto,
verificar a ocorrência de defeitos no final da linha não é a tônica desse sistema.
A fiscalização está delegada a todos em todos os instantes da produção.
Foram criados aparelhos para detectar automaticamente os problemas.
Pode ser observado que os desperdícios passam a ser compreendidos
como qualquer atividade que consome recursos, mas não agrega valor ao
produto final.
Com a finalidade de eliminar os desperdícios do processo produtivo e
para aumentar a sua eficiência começam a ser desenvolvidas, por meio de
“tentativas e erros”, uma série de técnicas e ferramentas que, ao longo de 30
anos, resultaram no Sistema Toyota de Produção. Para se conseguir a melhor
qualidade, com o menor custo e no menor tempo, o Sistema Toyota de
Produção sustenta-se em dois “pilares”: O Just in Time (JIT) e a Autonomação
ou Jidoka.
27
2.2.1 PILARES DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO: JUST IN TIME (JIT)
E AUTONOMAÇÃO OU JIDOKA
Ohno estabeleceu as bases do Sistema Toyota de Produção sobre dois
pilares: a autonomação e o Just-in-time (OHNO, 1997; HOPP & SPEARMAN,
1996).
De acordo com LIKER (2005), mesmo durante décadas sem
documentar a teoria do STP, a Toyota se saiu muito bem na aplicação de
melhorias internas do sistema. Porém, as melhorias amadureciam e o trabalho
de ensiná-las para outras plantas e fornecedores mostrava-se árduo e lento.
Por isso Fujio Cho, discípulo de Taishi Ohno, criou uma reprodução simples do
Modelo Toyota: A base do Sistema Toyota de Produção (STP) é a estabilidade
que sustenta os dois pilares do sistema Toyota de produção, o Just-in-time e a
autonomação (Jidoka), representados na FIGURA 1 (LEI, 2004 apud ALVES;
MOTA, 2008), para disseminar as práticas enxutas. Foram desenvolvidas
várias versões para este modelo estrutural da indústria moderna, mas
permanecem os mesmos princípios fundamentais.
FIGURA 1 - SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
FONTE: THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE (2003) APUD ALVES; MOTA (2008)
28
Em sua composição, cada elemento por si só é crítico, e o mais
importante é o modo como eles se complementam:
O telhado, com as metas de melhor qualidade, menor custo e
menor lead time;
As duas colunas externas, representando o JIT, provavelmente a
característica mais visível e popularizada do STP; e a autonomação, que com
toque humano, significa nunca deixar que um defeito passe para a próxima
estação;
O centro do sistema, onde está a principal ferramenta do Sistema
Toyota, as pessoas;
No alicerce está a estabilidade, a qual necessita de um
comprometimento dos trabalhadores;
O Just In Time surgiu da ideia de produzir um bem de acordo com a
demanda do cliente, Ohno afirma que o JIT tem como base a ideia de Kiichiro
Toyoda de que, numa indústria como a automobilística, o ideal seria todas as
peças ao lado das linhas de montagem no momento exato de sua utilização.
Ou seja, o JIT é um meio pelo qual se entrega a produção exatamente o que se
necessita somente quando necessário. Com o JIT, a ordem do processo
produtivo foi alterada onde os clientes passaram a “puxar” a produção, ou seja,
o cliente opina no produto final, fazendo com que a fábrica produza o que o
cliente tem interesse. Cada processo ficou dependente do processo
subsequente, só produzindo o que fosse demandado, possibilitando uma
produção em fluxo contínuo, ou seja, sem paradas (OHNO, 1997).
O balanceamento das operações está essencialmente relacionado ao
conceito do takt time. O takt time é o tempo necessário para produzir um item
ou um produto integral, fundamentado na demanda do cliente. Basicamente, o
takt time integra e condiciona o ritmo de produção ao ritmo das vendas. Na
lógica da “produção puxada” pelo cliente, o fornecedor produzirá somente
quando houver demanda de seu cliente.
Para tornar possível a execução do JIT foi desenvolvido o método
kanban, que se trata de um quadro de sinalizações, que tem como finalidade
indicar o que, quanto e quando é necessário produzir, assim a produção nos
postos de trabalho são autorizadas e não planejadas de acordo com a
perspectiva de demanda (produção empurrada).
29
Além do kanban, o JIT só foi possível com o rearranjo físico da fábrica,
de modo que as máquinas passaram a ser dispostas de acordo com o fluxo do
produto; com maior frequência e menor tempo de troca de ferramentas,
possibilitando produzir em pequenos lotes de produtos variados; e com o
nivelamento da produção, buscando a otimização do processo com um todo e
não de cada etapa individual (SHINGO, 1996).
O outro pilar do STP é a autonomação (Jidoka), e o propósito é separar
o trabalho do homem do da máquina, dando condições para o trabalhador
operar ao mesmo tempo vários equipamentos e possua autonomia para
interromper a produção se ocorrer algum erro. Caso aconteçam problemas,
devem ser avaliados e extinguidos prontamente, melhorando continuamente o
processo e evitando o seu acontecimento. Portanto, a autonomação almeja
impedir a produção de produtos defeituosos, garantindo o fluxo contínuo da
produção e eliminar a superprodução (OHNO, 1997).
A autonomação tem como premissa toda filosofia de qualidade do
Sistema Toyota, que pode ser descrita segundo alguns princípios (HOPP &
SPEARMAN, 1996; SHINGO, 1996):
Os operários são responsáveis pela qualidade e pelo controle do
processo, de forma que os erros são corrigidos por aqueles que o causaram,
dando oportunidade para refletir sobre as causas do problema e formas de
evitá-lo;
Visto por outro ângulo, a qualidade deixa de ser responsabilidade
apenas do setor de produção, envolvendo toda a organização, desde a
concepção do produto e do processo de produção até a entrega do produto ao
cliente final, ou seja, o controle da qualidade passa a ser exercido também nos
níveis gerenciais e não somente no operacional;
Transparência no processo, com a utilização de sistemas visuais
para o controle da qualidade e identificação de anomalias;
Rigorosa exigência de qualidade na relação cliente-fornecedor
entre postos de trabalho, o que coloca a qualidade como prioridade frente à
necessidade de produção;
Inspeção em 100% das peças;
Melhoria contínua na busca do ideal, ou seja, parte-se do
pressuposto de que há sempre uma forma de melhorar o produto;
30
Eiji Toyoda e Ohno levaram mais de vinte anos para implantar este
conjunto completo de ideias dentro do Sistema Toyota de Produção. No final
eles obtiveram sucesso, trazendo melhorias relevantes na produtividade, na
qualidade do produto e na capacidade de resposta a mudanças do mercado
(WOMACK et al, 1990).
O toyotismo trouxe para o mundo um novo sistema de produção, com
novos conceitos de processos, como o fluxo de material dentro da fábrica, de
operação, como fluxo de operadores ou equipamentos. Utilizar menos
recursos, menos tempo, menos esforço, menos material, menos estoque e
consequentemente, menos desperdício. De acordo com livro publicado pelo
Instituto de Tecnologia de Massachusetts, intitulou o sistema Toyota de
produção, como “a máquina que mudou o mundo”.
Depois do surgimento desse sistema, muitos setores industriais
começaram a fazer modificações na organização de suas atividades produtivas
e estabeleceram um novo paradigma de gestão de produção (FORMOSO,
2000).
A empresa japonesa indicada por OHNO (1994, p. 144) “não é uma
firma movida pela busca do lucro máximo, mas pela conciliação, a melhor
possível, dos componentes que a constituem”.
O Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gerenciamento que
busca aperfeiçoar a organização de maneira a atender o que os clientes
necessitam no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo
custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus
colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as
partes da organização.
O STP foi o responsável pelo sucesso mundial da Toyota na década de
70, exatamente quando maior parte das empresas atravessava por sérias
dificuldades. A percepção de que o STP se encaixava as necessidades do
ambiente competitivo ocidental, que começava a se configurar entre as
décadas de 70 e 80, foi o que originou o novo paradigma de produção,
chamado de “Lean Production” (WOMACK, JONES E ROSS, 1992).
31
2.3 MODELOS DE PRODUÇÃO
A Construção Enxuta é definida por Howell (1999) como um novo
caminho para o gerenciamento na indústria da construção civil, com
implicações nas relações comerciais e na concepção dos projetos, planejar e
controlar técnicas que reduzam o desperdício, melhorando a confiabilidade dos
fluxos produtivos.
Os princípios da Construção Enxuta podem ser melhor entendidos
analisando o processo de produção. Segundo Koskela (1992) o modelo de
transformação, também conhecido como modelo de conversão, está baseado
em noções de gerenciamento e de organização. Esse modelo é amplamente
utilizado e, mesmo de maneira implícita, representa por vezes a forma com que
pessoas enxergam um processo de produção. Baseado na conversão de
entradas em saídas, em sua aplicação prática ocorre uma abertura dos
processos, em que o processo de conversão pode ser dividido em
subprocessos, que também são processos de conversão. Nessa linha de
raciocínio, entende-se também que o custo total do processo pode ser
minimizado por meio da redução do custo de cada subprocesso
separadamente, e que o valor do produto de um processo está associado com
o valor de seus insumos, como pode ser observado na FIGURA 2.
FIGURA 2 - MODELO DE PROCESSO CONVENCIONAL
FONTE: ADAPTADO DE LAURI KOSKELA (1992)
Koskela (1992) afirma que de maneira geral, o sistema produtivo é
composto por atividades de conversão e de fluxo. A eficiência da produção
deve-se ao bom desempenho das atividades de conversão, como também à
quantidade e eficiência das atividades de fluxo.
32
O modelo de produção proposto pela Construção Enxuta define a
produção como um fluxo de materiais e/ou informações desde a matéria-prima
até o produto final. As atividades envolvidas são de transporte, espera,
processamento e inspeção, observadas na FIGURA 3. As atividades de
transporte, espera e inspeção não agregam valor ao produto e são
denominadas atividades de fluxo. Na maioria dos casos, o processamento,
chamado de atividade de conversão, agrega valor ao produto final (KOSKELA,
1992). Entretanto de acordo com Formoso (2000), nem toda a atividade de
processamento agrega valor ao produto, por exemplo, quando as
especificações de um produto não foram atendidas após a execução de um
processo e existe a necessidade de retrabalho, significa que atividades de
processamento foram executadas sem agregar valor.
FIGURA 3 - MODELO DE PROCESSO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA
FONTE: ADAPTADO DE LAURI KOSKELA (1992)
A consideração das atividades de fluxo é de fundamental importância
para a melhoria do processo de planejamento e controle da produção. Sem sua
compreensão, torna-se difícil tomar decisões que venham a eliminar ou reduzir
as causas de desvios nos planos (BALLARD E HOWELL, 1998a). Dentro
dessa mentalidade, a melhoria das atividades de fluxo ocorre a partir do
momento em que procura-se reduzi-las ou eliminá-las, enquanto as atividades
de conversão devem se tornar cada vez mais eficientes (KOSKELA, 1992).
Outro aspecto que caracteriza os processos da Construção Enxuta é a
geração de valor, que está diretamente relacionada à satisfação do cliente,
sejam eles internos ou externos, não sendo inerente à execução de um
processo. Logo, um processo só agrega valor quando as atividades de
processamento transformam os insumos em produtos requeridos pelos clientes
(FORMOSO, 2000).
33
2.4 PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA
Koskela (1992) propõem uma nova maneira de gestão, e conceitos das
empresas, importando-se não apenas com as conversões de matéria prima em
produto final, mas também com os fluxos inerentes ao processo, e também
com a redução e se possível eliminação de todas as atividades que não
agregam valor. Com isso pretende-se uma redução de desperdícios, de prazos,
insumos e principalmente, ganho de competitividade no mercado, devido a uma
maior qualidade nos processos e produto final. Essa adaptação para
construção civil foi chamada de Construção Enxuta.
Além dos conceitos básicos, Koskela (1992) apresentou onze
princípios do lean para auxiliar nos processos de fluxos e na eficiência dos
processos de conversão, os quais estão apresentados a seguir:
1 – Redução de atividades que não agregam valor: os processos
podem ser otimizados e as suas perdas reduzidas, não só através do aumento
da eficiência das atividades de conversão e de fluxo, mas também pela
eliminação de algumas atividades de fluxo. Para isso, é necessário reduzir as
atividades que consomem tempo, recurso e espaço, e que não contribuem para
atender às condições dos clientes;
2 – Melhorar o valor do produto através das considerações
sistemáticas dos requisitos dos clientes: existem diferentes tipos de clientes, o
cliente final e o cliente da atividade posterior, portanto o valor é gerado como
consequência do atendimento aos requisitos do mesmo. Para atingir estes
requisitos, se faz necessário conhecer o processo por inteiro, mapear e
analisar os processos visando identificar as necessidades dos clientes em cada
etapa;
3 – Reduzir a variabilidade: a variabilidade aumenta o número de
atividades que não agregam valor nos processos de produção. Deve-se então,
diminuir a variabilidade ou eliminá-la, através de processos padronizados que
tornam os processos menos variáveis, tanto nas atividades de conversão como
nas de fluxo;
4 – Reduzir o tempo de ciclo: o tempo de ciclo é o tempo total de
produção de um determinado produto, é possível obter uma redução do tempo
34
de ciclo minimizando o tempo das atividades de inspeção, espera e
movimentação, resultando a uma entrega mais rápida do produto ao cliente;
5 – Simplificar e minimizar o número de passos e partes: a
simplificação pode ocorrer por meio da redução do número de componentes de
um produto ou a redução do número de partes ou estágios num fluxo de
materiais ou informações. Através da simplificação podem-se eliminar
atividades que não agregam valor no processo e reorganizar passos e partes
que agregam valor;
6 – Melhorar a flexibilidade do produto: de acordo com Isatto (2000), o
aumento da flexibilidade de saída está vinculado ao conceito de processo como
gerador de valor, e refere-se à possibilidade de modificar as características dos
produtos entregues aos clientes, sem aumentar significativamente os custos
dos mesmos;
7 – Melhorar a transparência do processo: é possível minimizar a
possibilidade de ocorrência de erros na produção proporcionando maior
transparência nos processos produtivos, acarretando maior facilidade no
controle e melhorias. Para a melhoria de transparência inclui tornar o processo
diretamente visível por meio de sinalizações, utilização de controles visuais,
redução da interdependência de unidades de produção, entre outras;
8 – Focar o controle do processo global: o controle de todo o processo
possibilita a identificação e a correção de possíveis desvios que venham a
interferir no prazo de entrega do produto. Então se faz necessário haver uma
integração entre os diferentes níveis de planejamento (longo, médio e curto
prazo);
9 – Introduzir a melhoria contínua do processo: os esforços pela
melhoria contínua devem ser constantes, por exemplo, a redução do
desperdício e o aumento de valor do produto, pode-se realizar medições e o
monitoramento das melhorias, o estabelecimento de metas esticadas, a
atribuição de responsabilidade sobre as melhorias a todos os operários, o
desafio constante na busca de melhores caminhos;
10 – Balancear o fluxo com a melhoria das conversões: as melhorias
nos fluxos estão intimamente ligadas às melhorias nas conversões, melhores
fluxos requerem menor capacidade de conversão; fluxos mais controlados
facilitam a implantação de novas tecnologias de conversão; novas tecnologias
35
na conversão podem acarretar menor variabilidade e, assim benefícios no
fluxo;
11 – Benchmark (estabelecer referências de ponta): trata-se de uma
pesquisa no mercado para buscar possibilidades de melhorias através do
conhecimento das técnicas da concorrência, para isso, é necessário conhecer
o processo, conhecer os líderes industriais ou concorrentes, compreendendo
as melhores práticas e incorporando as melhores práticas nos próprios
subprocessos e atingir a superioridade combinando as forças existentes com
as melhores práticas externas.
Baseado no lean thinking, um pensamento bastante difundido, Womack
e Jones (2003) apresentam cinco princípios importantes para o
desenvolvimento do lean production, descritos a seguir:
1 – Especificar valor: valor é o preço que o cliente está disposto a
pagar pelo produto, porém é necessário satisfazer o cliente ao invés de ser
apenas entregar o resultado de um processo de produção perfeito, mas que
não lhe é atraente. O pensamento lean deve começar com uma tentativa
consciente para definir precisamente valor em termo de produtos específicos,
com capacidades específicas, oferecidos a um preço específico por meio do
diálogo com clientes específicos;
2 – Identificar a cadeia de valor: a cadeia de valor é o conjunto de
todas as ações específicas necessárias para um produto específico percorrer
as tarefas de resolução de problemas, tarefas de gerenciamento de informação
e a tarefa de transformação física. Nesta etapa podem ser encontrados três
tipos de atividades: aquelas que realmente agregam valor ao produto; aquelas
que não agregam valor diretamente, mas são necessárias para o processo de
produção; e aquelas que além de não agregarem valor ao produto são
desnecessárias;
3 – Fluxo: após identificá-lo passo a passo e analisar o que é valor para
o processo, o ideal é otimizar o fluxo;
4 – Puxar: o cliente puxa a produção, evitando produzir mais do que o
necessário, criando estoques (superprodução), portanto deve-se ter
flexibilidade e agilidade para que sejam atendidos os desejos do cliente que
pede um determinado produto;
36
5 – Perfeição: o processo de redução de esforços, tempo, espaço,
custos e erros deve ser contínuo, assim se aproximando de um produto
acabado do desejo do seu cliente final. Fazer com que o valor flua rapidamente
pelo processo sempre expõe desperdícios escondidos na cadeia de valor. E
quanto mais se puxar mais restrições no fluxo são reveladas para que possam
ser removidas. A busca pela perfeição é um processo contínuo; quanto mais se
analisa o fluxo de produção, mais melhorias é possível realizar.
Com base nos conceitos publicados nos trabalhos de Koskela (1992) e
de Womack e Jones (2003), foi elaborado por Picchi (2003) um quadro
comparativo no qual são apresentados nove elementos fundamentais da
construção enxuta. Na TABELA 1, é descrito um detalhamento dos elementos
fundamentais, desenvolvido para melhorar a compreensão das relações
existentes entre as ferramentas, princípios do lean thinking e do lean
construction (PICCHI, 2003).
37
TABELA 1 - COMPARAÇÃO ENTRE OS CINCO PRINCÍPIOS DE WOMACK E JONES (2003)
E ELEMENTOS FUNDAMENTAIS ADOTADOS NO TRABALHO DE PICCHI (2003) E OS
PRINCÍPIOS DE KOSKELA (1992).
Cinco princípios do Lean Thinking (WOMACK; JONES, 2003)
Elementos fundamentais
Onze princípios para desenho de processos (KOSKELA, 1992).
Nível 1 Nível 2
VALOR
Pacote produto/serviço de valor ampliado
Aumentar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos dos clientes
Redução de lead times Reduzir o tempo de ciclo
FLUXO DE
VALOR Alta agregação de valor na empresa estendida
Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor
- Simplificar através da redução de passos, parte e ligações - Focar o controle no processo global - Manter equilíbrio entre melhorias de fluxo e nas conversões
FLUXO
Produto em fluxo Reduzir a variabilidade
Trabalho padronizado Aumentar a transparência do processo
PUXAR
Produção e entrega just-in-time
Recursos flexíveis Aumentar a flexibilidade de saída
PERFEIÇÃO Aprendizado rápido e sistematizado
Introduzir melhoria contínua no processo
Fazer benchmark
Foco comum
FONTE: PICCHI (2003)
Segundo Womack e Jones (2003), o lean thinking fornece uma
resposta imediata aos esforços para converter desperdício em valor, tornando
o trabalho mais satisfatório, e também gera maneiras para criar novos
trabalhos ao invés de eliminar postos de trabalho garantindo maior eficiência.
O ponto inicial para a orientação produtiva na lean production é o
cliente. O objetivo inicial de uma empresa é gerar lucro, e este lucro é obtido se
a empresa conseguir atender aquilo que o cliente deseja, no momento certo e
pelo preço que ele esteja disposto a pagar. Ao atuar desta maneira a empresa
38
estabelece relações mais apuradas com o cliente, criando uma ligação
duradoura (BAUMHARDT, 2002).
Outro fator importante na lean production é a equipe de trabalho
dinâmica, que surge como o coração de uma indústria lean, segundo Womack
et al (1990). Entretanto, para constituir estas equipes é necessário o
treinamento de várias habilidades, possibilitando a rotação de trabalhadores
para o desenvolvimento das tarefas, seguido pelo treinamento do trabalhador
para habilidades adicionais, como reparos de máquinas, verificação de
qualidade, organização, e a requisitar materiais.
2.5 FERRAMENTAS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA
2.5.1 LAST PLANNER
De acordo com Ballard (1994), geralmente os sistemas de planejamento
no nível de equipes fracassam ao direcionar a função de planejamento real,
como simplesmente focar nas atividades a serem realizadas nas próximas
duas semanas conforme o cronograma; ou ao assumir que o objetivo do
planejamento de equipes é simplesmente pensar adiante, falhando no
fornecimento de critérios para as saídas do processo de planejamento.
O projeto e a construção constituem de atividades menores e mais
simples, e por isso requerem planejamento e controle feitos por pessoas
diferentes em uma organização, e em momentos diferentes do ciclo de vida de
um projeto. O foco em objetivos e restrições são fundamentais no planejamento
de uma organização e são gerenciados em todo o projeto. Estes objetivos
levam a um processo de planejamento em níveis inferiores, que especificam os
meios de atingir os objetivos. Em um último momento, alguém (indivíduo ou
grupo) decide qual trabalho específico será realizado no dia seguinte. Este
planejamento é chamado de tarefas, e este indivíduo ou grupo se chama Last
Planner (BALLARD, 2000).
O Last Planner é a pessoa ou grupo responsável pelo planejamento
operacional, operando o projeto do produto para melhorar o fluxo de trabalho e
o controle das unidades de produção. No sistema Last Planner a sequência de
implantação prepara uma estrutura de planejamento de cronograma eficiente
(SALEM et al, 2005).
39
Segundo Ballard (1994), as tarefas a serem realizadas são decididas
pelo Last Planner, ou seja, qual o trabalho específico a ser realizado no dia de
amanhã, levando diretamente o trabalho a ser realizado ao invés de elaborar
outros planos, conforme representado na FIGURA 4.
FIGURA 4 - SISTEMA DE PLANEJAMENTO DO LAST PLANNER
FONTE: ADAPTADO DE BALLARD (1994)
De acordo com Salem et al (2005), uma finalidade do Last Planner é
substituir o planejamento otimizado pelo planejamento realista, avaliando o
desempenho dos trabalhadores, com a confiança na sua capacidade de
respeitar seus compromissos. Os objetivos do Last Planner são puxar as
atividades pelo cronograma de fase reversa e otimizar recursos no longo prazo.
Segundo Ballard (2000), o Last Planner pode ser compreendido como
uma ferramenta para transformar o que deveria ser feito no que pode ser feito,
elaborando um planejamento de trabalho semanal do que pode ser feito.
Acrescentar tarefas neste planejamento semanal pode comprometer o que será
realmente feito.
O Last Planner possui um indicador que é o percentual de produção
concluída (PPC). Ballard (1994) apresenta o PPC como o número de atividades
planejadas e completas, dividido pelo número de atividades planejadas,
expresso em porcentagem.
As atividades que os coordenadores de equipes se propuseram a fazer,
comparada com o que foi realmente feito, é medida pelo PPC. A análise do
resultado pode identificar as causas, de maneira que melhorias possam ser
realizadas nas próximas atividades (BALLARD, 1994).
40
2.5.2 LOOKAHEAD
O lookahead é um sistema de planejamento que trabalha com o controle
de fluxo do projeto, dos suprimentos e da instalação através das unidades de
produção, neste planejamento são identificadas e destacadas as atividades
que devem ser realizadas em médio prazo, de maneira que as restrições e os
problemas futuros possam ser trabalhados para possibilitar a realização da
tarefa. Estas funções trabalham por meio de processos específicos, incluindo a
definição da atividade, a análise de restrições, puxando o trabalho para
unidades de produção e combinando carregamento e capacidade (BALLARD,
2000).
De acordo com Bernardes (2001), com o lookahead é possível analisar
os fluxos de trabalho, de forma que seus processos permitam a redução de
atividades que não agregam valor no processo de produção.
Segundo Ballard (2000), estes processos desempenham as funções de
direcionar a sequência do fluxo e a quantidade de trabalho, ajustar o fluxo de
trabalho com a capacidade, decompor o cronograma geral de atividades em
pacotes de trabalho e operações, além de desenvolver métodos detalhados
para executar o trabalho, preparar as atividades executáveis para serem
executadas; atualizar e revisar o cronograma geral de acordo com a
necessidade.
2.5.3 LINHA DE BALANÇO
Conforme Mendes Jr. (1999) a linha de balanço é uma ferramenta
direcionada para a programação de recursos, e graficamente mostra as
divergências entre o planejado e o progresso concreto das atividades,
possibilitando uma avaliação quantitativa da administração, essa técnica
estabelece um planejamento de longo prazo e se define como um diagrama
quantidade por tempo para todo o processo. Para Bernardes (2001) o primeiro
passo do artifício de planejamento é elaborar um planejamento de longo prazo.
A intenção é constituir datas macros dos serviços a serem executados na obra.
Este deve passar por análise de um diretor técnico para verificar se o mesmo
está compatível com o fluxo de caixa previsto para a obra, originando o
cronograma físico-financeiro.
41
Normalmente é utilizado o Gráfico de Gantt, a CPM (Critical Path
Method) e o PDM (Precedence Diagraming Method) como ferramentas para o
planejamento de longo prazo na construção civil, apesar de que não possuam
eficiência quando se trabalha com obras com unidades de repetição, como
pavimentos em obras verticais (ICHIHARA, 1997). Entretanto, o Gráfico da
Linha de Balanço pode ser facilmente construído para uma construção
repetitiva e então mostrar rapidamente o que está errado no andamento do
projeto, e detectar possíveis gargalos futuros (MENDES JUNIOR, 1999).
2.5.4 5S
O programa 5S foi utilizado no Japão após a Segunda Guerra Mundial,
neste contexto o país encontrava-se totalmente desorganizado, as empresas
adotaram o programa que se mostrou muito eficaz na reestruturação da
economia e na melhoria da qualidade de seus produtos. Além disso, vários
outros benefícios puderam ser notados com o uso do 5S, como a otimização de
espaços, a redução dos tempos improdutivos, o aumento da vida útil de
materiais e a redução do risco de acidentes (VALVERDE E CINTRA, 2006).
De acordo com Solomon (2004), 5S é uma ferramenta que mantém a
casa em ordem, organiza os materiais de forma padronizada, de maneira que
tudo tenha um lugar e que tudo esteja no lugar.
Esta ferramenta é composta por cinco sensos muito difundidos na
cultura japonesa, e segundo Gonzalez (2002), a implantação do 5S deve ser
iniciada pelos três primeiros sensos, onde já possibilita uma melhoria de 50%.
Sua implantação é fácil de começar, porém é difícil de manter. Sua
manutenção exige a mudança na cultura pessoal para que se possa atingir a
autodisciplina. Os 5S são apresentados a seguir:
1) Seiri (senso de utilização)
O seiri revela que é necessário aprender a diferenciar o que é
necessário do que é desnecessário, e a partir disso, focar apenas naquilo que
é preciso para a realização de um trabalho (VALVERDE E CINTRA, 2006). Se
faz necessário separar ferramentas e partes necessárias das não utilizadas, e
remover itens desnecessários para limpar a área. Deve permanecer no local de
trabalho apenas o que é estritamente necessário. Não devem ser mantidos
42
estoques, e o que não está sendo utilizado deve ser destinado a um local
adequado (SOLOMON, 2004).
2) Seiton (senso de organização)
O seiton constitui em arrumar de maneira organizada e identificar
ferramentas e partes, separando e etiquetando de acordo com sua
especificação (SOLOMON, 2004). O senso trata da colocação de objetos da
maneira correta para que possam ser utilizados prontamente (baseado na
frequência de utilização). Algumas medidas podem ser adotadas para a prática
deste senso (VALVERDE E CINTRA, 2006):
- uso de rótulos, símbolos e cores vivas para identificação;
- exposição visual de itens críticos, como tomadas e máquinas;
- definição de locais específicos para tipos diferentes de objetos, bem
como a maneira de armazená-los;
- padronização de nomenclaturas;
- hábito de guardar objetos no local correto após sua utilização.
3) Seiso (senso de limpeza)
Pode-se dizer que o seiso significa limpar e inspecionar. Segundo
Valverde e Cintra (2006), o primeiro passo para a implantação deste senso é a
conscientização sobre a importância e os benefícios da limpeza no local de
trabalho, cada trabalhador é responsável pela limpeza de seu posto de trabalho
e de suas ferramentas e utensílios.
Uma área de produção deve ser organizada e limpa no final de cada
turno de trabalho, e isto deve tomar menos de dez minutos (SOLOMON, 2004).
O lixo e a sujeira são eliminados por meio da identificação e da eliminação de
suas fontes em um processo de inspeção. Sua implantação busca trazer um
local de trabalho limpo e agradável, tornando mais fácil descobrir falhas e
defeitos no trabalho (VALVERDE E CINTRA, 2006).
4) Seiketsu (senso de saúde)
O seiketsu condiz em manter o ambiente de trabalho em condições
favoráveis à saúde física e mental. Para o uso deste senso é necessário que os
43
três sensos anteriores estejam sendo utilizados como rotina, ou seja, estar
atento às condições ambientais de trabalho, estimular a confiança e o respeito
mútuo para um melhor relacionamento interpessoal, divulgar positivamente a
empresa e preparar o ambiente para o quinto senso (VALVERDE E CINTRA,
2006).
5) Shitsuke (senso de autodisciplina)
O shitsuke significa treinar e encorajar os trabalhadores para criar o
hábito de utilizar os primeiros quatro sensos (SOLOMON, 2004). Neste senso é
buscada a melhoria contínua, com o desenvolvimento da força de vontade, da
criatividade, do comprometimento e do senso crítico do trabalhador. Para tal é
necessário compartilhar objetivos, lançar constantemente novos desafios, criar
mecanismos de avaliação e motivação, delegar responsabilidades e disseminar
regularmente conceitos e informações (VALVERDE E CINTRA, 2006).
44
3 MÉTODO DE PESQUISA
Neste capítulo é apresentado o método aplicado na pesquisa, os
procedimentos utilizados e as ferramentas adotadas para diagnosticar o nível
da construção enxuta utilizada pelas construtoras.
Esta pesquisa foi elaborada por meio de uma análise exploratória
qualitativa, possuindo como estratégia o emprego de diversos estudos de caso.
A ferramenta utilizada para obtenção das informações é a utilização de
um questionário estruturado como protocolo de coleta de dados,
complementado por algumas visitas às empresas e obras estudadas. O
questionário utilizado é de autoria do engenheiro civil Bruno Soares de
Carvalho, desenvolvido em sua dissertação de mestrado no Programa de Pós-
Graduação em Construção Civil da Universidade Federal do Paraná (Carvalho,
2008).
3.1 ESTRATÉGIA DA PESQUISA
O trabalho foi desenvolvido de acordo com as etapas que serão
descritas abaixo:
a) Revisão de literatura sobre os sistemas de produção e a
construção enxuta.
b) Escolha de uma ferramenta de avaliação do grau de uso da
construção enxuta nas construtoras.
c) Seleção de quatro construtoras para a realização do estudo de
casos múltiplos.
d) Aplicação do questionário e avaliação qualitativa.
e) Análise dos resultados e construção de gráficos comparativos.
f) Conclusões sobre a pesquisa.
3.2 REVISÃO DE LITERATURA
Nesta etapa da pesquisa foi abordada uma revisão de literatura existente
sobre o assunto da Construção Enxuta, que engloba um minucioso resgate ao
histórico dos sistemas de produção, entre eles, a produção em massa e o
sistema Toyota e seus conceitos básicos, melhor explicado no Capítulo 2.
45
3.3 APRESENTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
O objetivo da aplicação do questionário é desvendar o estado atual da
construtora, e consequentemente elaborar um mapeamento sinalizando os
pontos fortes e fracos referente à construção enxuta, pois só assim podem-se
estabelecer metas e planos de ação para a implantação da filosofia de gestão
da Construção Enxuta.
O questionário está relacionado aos onze princípios abordados por
Koskela (1992), para cada princípio possuem diversas perguntas, de acordo
com a TABELA 2, que vinculam o uso da filosofia enxuta com o relatado na
entrevista pelos diferentes pontos de vista que compõe a cadeia de valor da
construtora (diretoria, engenharia, operários, clientes, fornecedores e
projetistas).
TABELA 2 - RELAÇÃO ENTRE A QUANTIDADE DE PERGUNTAS DO QUESTIONÁRIO COM
OS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA.
PRINCÍPIOS, KOSKELA (1992) Diretores Engenheiros Operários Clientes Fornecedores Projetistas Número de perguntas / princípio
1 Redução de atividades que não agregam valor
4 4 3 5 4 6 26
2 Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas do cliente requeridas pelo cliente
3 3 2 4 3 7 22
3 Reduzir a variabilidade 4 4 3 2 4 3 20
4 Reduzir o tempo de ciclo 3 3 4 1 4 4 19
5 Simplificar e minimizar o número de passos e partes
5 3 2 3 4 3 20
6 Melhorar a flexibilidade do produto 3 2 2 3 4 2 17
7 Melhorar a transparência do processo
3 3 4 7 4 2 23
8 Focar o controle do processo global 4 3 2 1 2 2 14
9 Introduzir a melhoria contínua do processo
4 3 3 4 4 4 22
10 Balancear o fluxo com a melhoria das conversões
5 4 2 1 2 1 15
11 Benchmark (estabelecer referências de ponta)
1 1 1 1 1 1 6
TOTAL DE PERGUNTAS 39 33 28 32 36 36 204
FONTE: CARVALHO (2008)
46
O questionário possibilita que o entrevistador avalie a construtora de
acordo com as características que ele observa na organização. Estas
perguntas relacionam o princípio com os cargos exercidos por cada
entrevistado no contexto da empresa.
A aplicação e avaliação devem ser realizadas de preferência por uma
pessoa externa a organização e que possua o conhecimento sobre os
conceitos da filosofia da Construção Enxuta. Sendo que esta classificação varia
entre 0 (zero) e 3 (três), obtendo quatro níveis diferentes que o avaliador deve
enquadrar de acordo com a FIGURA 5.
FIGURA 5 - NÍVEIS DE CLASSIFICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO.
FONTE: LUCATO, ET AL., 2006.
As construtoras avaliadas necessitam comparar seu resultado obtido por
meio do questionário em uma escala de classificação, que mostre a elas sobre
como estão posicionadas em relação à pontuação máxima e mínima que pode-
se obter após a avaliação do estado atual.
A escala em questão TABELA 3, varia entre 0 (zero) e 3 (três) e foi
constituída considerando as médias aritméticas dos resultados em cada um
dos princípios analisados dos diferentes entrevistados. Os resultados desta
média aritmética foram divulgados em percentuais de desempenho. Portanto
ao término da avaliação da construtora conclui-se sobre um percentual de
47
desempenho em relação à Construção Enxuta, sendo quanto maior este
percentual melhor será seu resultado.
TABELA 3 - CLASSIFICAÇÃO DA EMPRESA DE ACORDO COM O NÍVEL DE CONSTRUÇÃO.
NÍVEL SUBNÍVEL PECENTUAL CARACTERÍSTICA
A AAA 95% a 100%
Busca pela perfeição na construção enxuta AA 90% a 94%
A 85% a 89%
B BBB 80% a 84%
Consciência e aprendizado enxuto BB 75% a 79%
B 70% a 74%
C CCC 65% a 69%
Foco em qualidade, mas baixo ou nenhum conhecimento em construção enxuta.
CC 60% a 64%
C 55% a 59%
D DDD 50% a 54%
Baixo foco em melhorias. Conhecimento nulo sobre construção enxuta
DD 45% a 49%
D 0% a 44%
FONTE: MODIFICADO DE HOFACKER ET AL (2008).
Esta escala de classificação pode ser exibida na forma de um gráfico de
radar preenchido que detém quatro níveis e doze subníveis, tendo como
parâmetro os valores percentuais da TABELA 3. Este gráfico será a ferramenta
utilizada para apresentar os resultados revelados a partir da aplicação do
questionário nos estudos de casos realizados neste estudo.
O desempenho de cada um dos diferentes envolvidos nas suas
respectivas áreas é analisado em conjunto com os resultados totais, podendo
assim atuar pontualmente na melhoria do desempenho dos pontos críticos
identificados.
O GRÁFICO 1 é distribuído em quatro cores que retratam os quatro
diferentes níveis sendo a cor verde referente ao nível “A”, a cor amarela
referente ao nível “B”, a cor laranja referente ao nível “C” e a cor vermelha
referente ao nível “D”. Desta maneira a disposição de cores auxilia o usuário a
analisar os resultados obtidos, sendo a cor vermelha vinculada ao pior nível de
classificação mostrando claramente as áreas deficientes da empresa.
48
GRÁFICO 1 - MODELO PARA AVALIAÇÃO DO USO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA NAS
CONSTRUTORAS.
FONTE: CARVALHO (2008)
3.4 ADAPTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
Para realização dessa pesquisa, optamos em fazer uma adaptação no
questionário, no caso foi a exclusão das perguntas relacionadas ao projetista.
Uma vez que se trata de um trabalho de conclusão de curso em nível de
graduação e que seria difícil o contato com os projetistas, procuramos otimizar
o tempo e excluir do questionário esse campo.
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produtoatravés
das considerações sistemáticas dorequisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o númerode
passos e partes
Melhorar a flexibilidade doproduto
Melhorar a transparência doprocesso
Focar o controle do processoglobal
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoriadas
conversões
Benchmark ( estabelecerreferênciasde ponta)
MODELO PARA AVALIAÇÃO DO USO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA NASCONSTRUTORAS
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
49
4 ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS
Foi realizado um estudo de casos múltiplos com levantamento em
quatro empresas construtoras, sendo três empresas da cidade de Curitiba – PR
e uma de Belém – PA, esta última empresa escolhida por aplicarem os
princípios da construção enxuta e apresentarem a prática lean em suas obras.
Este estudo foi realizado com a intenção de avaliar o grau de uso da
construção enxuta nas empresas construtoras, através de um mapa do estado
atual da empresa.
Para isso foram realizadas visitas nas obras em estudo de Curitiba -
PR, em paralelo às entrevistas estruturadas com os stakeholders das
empresas, sendo eles diretor, engenheiro, operário, cliente e fornecedor, para
uma visualização de várias partes do processo construtivo e obtenção de um
resultado mais próximo da realidade. No caso da Empresa de Belém – PA, a
avaliação foi executada via internet, através da aplicação do questionário e
dados fornecidos pelo proprietário da empresa, o qual possui muito
conhecimento dos princípios da lean construction, além da ajuda dos
responsáveis da obra em estudo.
As empresas foram nomeadas como Empresa “A”, “B”, “C” e “D”, os
resultados obtidos foram descritos individualmente e podem ser observados na
sequência.
4.1 EMPRESA “A”
A empresa “A” atua no mercado da construção civil desde o ano de
1993, está localizada na cidade de Curitiba – PR, tendo como prioridade para
seu negócio a execução de obras comerciais e industriais.
A diretoria da empresa informou o conhecimento sobre o tema lean
construction, e que possui o entendimento dos seus princípios, os quais já
foram citados neste trabalho, porém, afirmou que na prática os aplicam
parcialmente.
A empresa possui várias obras em andamento, a maioria em fase final,
apenas duas obras em fase inicial, sendo indicada para este estudo uma obra
tipo reforma em uma biblioteca localizada em Curitiba – PR, apesar de possuir
50
algumas limitações referentes à aplicação do questionário adotado, foi a
escolha mais viável para aplicação da pesquisa.
4.1.1 DESCRIÇÃO DA OBRA ESTUDADA
O estudo de caso foi realizado em uma obra do tipo reforma, a qual
teve início em julho de 2014, e previsão de término para novembro de 2014,
onde estão sendo realizados algumas alterações e vários serviços para
melhoria das instalações no interior da biblioteca de uma Universidade privada.
A obra acontece somente na parte interna da edificação, sendo assim não está
sujeito a intempéries, fator limitante e muitas vezes de difícil administração em
obras convencionais. Entretanto, a obra possui uma grande dificuldade de
logística, um complexo sistema produtivo e por estar sendo executada
enquanto há o funcionamento da biblioteca, estando presentes funcionários e
alunos, inclusive em salas de estudo, o que dificulta a realização das
atividades, principalmente pela geração de barulho, além de possuir poucas
áreas para estocagem e instalações provisórias. Para se adequar a essas
características a empresa necessita ter um plano de ação bem definido, e um
controle de execução complexo, para conseguir realizar as atividades
contratadas em paralelo ao funcionamento da biblioteca, atendendo as
exigências da administração e fiscalização da obra, este representante dos
interesses da Universidade, a contratante dos serviços. Devido a essas
características, algumas questões referentes à entrevista não podem ser
aplicadas, devido à particularidade da obra, portanto, não foram consideradas
para obtenção do resultado.
4.1.2 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
O desenvolvimento do trabalho na empresa “A” se tornou possível a
partir de uma reunião com um dos diretores da empresa, na qual foi explicado
sobre a intenção de avaliar e originar uma análise do cenário atual da empresa
relacionado à filosofia enxuta. Como o diretor é o autor do questionário utilizado
para este estudo, e possui muito conhecimento sobre o assunto, orientou a
maneira de aplicação ideal e se dispôs a ajudar na pesquisa. Em seguida foi
agendada uma visita na obra escolhida, para a aplicação do questionário com
alguns envolvidos na execução da reforma.
51
Foi realizada uma visita na obra, com o intuito de realizar as
entrevistas, aplicar o questionário, realizar um relatório fotográfico, além de
fazer uma análise visual sobre os princípios da construção enxuta. Para
avaliação da empresa “A”, aplicou-se o questionário com alguns envolvidos,
sendo eles, um diretor da empresa, o engenheiro responsável pela obra, um
operário, um fornecedor na área de climatização, e o cliente que nesse caso foi
o fiscal da obra, que representa a Universidade contratante do serviço.
Posteriormente, com as respostas e a análise visual, discutiu-se e
analisaram-se os resultados obtidos, os quais estão detalhados na sequência,
de maneira completa, com os índices referentes a cada stakeholders e o índice
geral da construtora.
4.1.3 RESULTADOS OBTIDOS
Na TABELA 4 pode-se observar o resultado obtido pela empresa “A”,
após a aplicação do questionário nos diversos pontos de vista de valor para
construtora, obteve-se um percentual enxuto de 62,1%, o qual indica a
classificação de que a empresa possui construção enxuta, entretanto, seu
estado atual é de baixo conhecimento na filosofia enxuta entre seus envolvidos,
necessitando de evolução em relação a essa mentalidade, ainda de acordo
com o resultado a empresa apresenta foco na qualidade de seus serviços e
produtos. A nota estabelecida pelo cliente, não foi computada para a nota final,
já que de acordo com Carvalho (2008) a visão do cliente final frente a estes
princípios servirá de parâmetro a ser analisado pela empresa e comparado aos
resultados obtidos nas outras áreas avaliadas para que sejam tomadas ações
de melhorias, baseadas nos dados fornecidos pelo cliente.
52
TABELA 4 - AVALIAÇÃO DO USO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA NA EMPRESA “A”. EM UMA ESCALA DE 0 À 3.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
De acordo com o GRÁFICO 2, nota-se que a visão da cadeia de valor da
construtora, se difere em alguns princípios, deixando claro a falta da difusão da
filosofia entre os elos, já em outros princípios, mostra-se um resultado bem
equilibrado, onde se traduz um trabalho bem elaborado pela diretoria e que foi
assimilado pelos demais colaboradores. Esses fatos confirmam a afirmação da
diretoria da empresa, que foi transparente ao dizer que aplicava parcialmente
os princípios da construção enxuta.
NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%)
1- Redução de atividades
que não agregam valor1,75 58,3% 2,00 66,7% 1,67 55,6% 1,75 58,3% 2,25 75,0% 1,79 59,7%
2- Melhorar o valor do
produto através das
considerações sistemáticas
dos requisitos dos clientes
1,67 55,6% 1,33 44,4% 1,50 50,0% 1,00 33,3% 2,25 75,0% 1,38 45,8%
3 - Reduzir a variabilidade 0,75 25,0% 1,50 50,0% 1,67 55,6% 2,33 77,8% 2,00 66,7% 1,56 52,1%
4 - Reduzir o tempo de ciclo 0,00 0,0% 1,33 44,4% 1,25 41,7% 2,50 83,3% 3,00 100,0% 1,27 42,4%
5 - Simplificar e minimizar o
número de passos e partes2,80 93,3% 1,67 55,6% 2,00 66,7% 1,50 50,0% 2,00 66,7% 1,99 66,4%
6 - Melhorar a flexibilidade
do produto3,00 100,0% 1,00 33,3% 3,00 100,0% 2,00 66,7% 1,67 55,6% 2,25 75,0%
7 - Melhorar a transparência
do processo1,67 55,6% 2,33 77,8% 2,25 75,0% 2,25 75,0% 2,14 71,4% 2,13 70,8%
8 - Focar o controle do
processo global3,00 100,0% 2,00 66,7% 2,00 66,7% 2,50 83,3% 2,00 66,7% 2,38 79,2%
9 - Introduzir a melhoria
contínua do processo0,25 8,3% 2,33 77,8% 1,33 44,4% 1,75 58,3% 2,00 66,7% 1,42 47,2%
10 - Balancear o fluxo com a
melhoria das conversões2,40 80,0% 2,00 66,7% 2,50 83,3% 2,50 83,3% 2,00 66,7% 2,35 78,3%
11- Benchmark ( estabelecer
referências de ponta)1,00 33,3% 2,00 66,7% 2,00 66,7% 3,00 100,0% 2,00 66,7% 2,00 66,7%
TOTAL 1,66 55,4% 1,77 59,1% 1,92 64,1% 2,10 69,9% 2,12 70,6% 1,86 62,1%
PERCENTUAL ENXUTO 62,1%
AUTO CLASSIFICAÇÃO EM LEAN CONSTRUCTION
POSSUI
CONSTRUÇÃO
ENXUTA
TABELA - AVALIAÇÃO DO USO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA - EMPRESA "A" - (EM UMA ESCALA DE 0 À 3)
PRINCÍPIOS (KOSKELA, 1992)DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO CLIENTE GERAL FORNECEDOR
53
0%
10
%
20
%
30
%
40
%
50
%
60
%
70
%
80
%
90
%
10
0%
1 -
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NEC
EDO
R
CLI
ENTE
GRÁFICO 2 - DESEMPENHO DA EMPRESA "A" ENTRE OS DIFERENTES STAKEHOLDERS.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
54
No GRÁFICO 3, pode-se observar o resultado referente à diretoria da
empresa “A”, os princípios que obtiveram os melhores desempenhos,
empatados com a nota máxima de 100%, foram “melhorar a flexibilidade do
produto” e “focar o controle do processo global”. O primeiro traduz o
comportamento da direção em ser o mais flexível possível para atender as
solicitações do cliente de forma a satisfazê-lo, seja em mudanças de leiautes,
ou a realização de obras em diferentes seguimentos. O segundo, demonstra
uma diretoria extremamente comprometida com o planejamento da corporação
e das obras, além de obter um total controle sobre o faturamento e orçamento
dos empreendimentos.
Entretanto, “reduzir o tempo de ciclo” e “introduzir a melhoria contínua do
processo”, foram os princípios de piores desempenhos, 0% e 8%
respectivamente. Isso se deve ao fato da empresa não possuir um controle e
planejamento sobre os tempos de ciclos dos empreendimentos. Também,
mostra-se pouca preocupação em relação a melhoria continua do processo,
pois não realiza programas de melhoria contínua e não há um controle das
inconformidades dos serviços realizados diariamente.
GRÁFICO 3 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A DIRETORIA DA EMPRESA “A”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
58%
56%
25%
0%
93%
100%
56%100%
8%
80%
33%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "A" - DIRETORIA
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
DIRETORIA
55
O resultado obtido pela engenharia é demonstrado no GRÁFICO 4, onde
o menor desempenho obtido foi de 33% no princípio “melhorar a flexibilidade
produto”, isso ocorre devido à falta de flexibilidade dos operários em realizar a
troca de execução de serviços de forma eficiente. Em contra partida, os dois
princípios com o maior desempenho de 78%, são “melhorar a transparência do
processo” e “introduzir a melhoria contínua do processo”, logo, observa-se o
comprometimento da equipe de engenharia com a organização, limpeza e
sinalização do canteiro de obras, além de utilizar diversos meios de
comunicações eficientes.
GRÁFICO 4 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A ENGENHARIA DA EMPRESA “A”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
A seguir, pode-se observar no GRÁFICO 5, os resultados obtidos pela
aplicação do questionário em um dos operários da construtora, nota-se que o
princípio “melhorar a flexibilidade do produto” atingiu o melhor desempenho
com 100%, isso é consequência da construtora ter funcionários experientes, e
principalmente, polivalentes, ou seja, um colaborador com várias habilidades e
capaz de realizar diversos serviços, se adaptando as diferentes fases da obra.
Por outro lado, o princípio “reduzir o tempo de ciclo” obteve o pior desempenho
com 42%, a falta de controle no tempo gasto para realizar as atividades que
67%
44%
50%
44%
56%33%
78%
67%
78%
67%
67%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "A" - ENGENHARIA
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
ENGENHARIA
56
agregam valor, a espera pelos materiais adquiridos, a movimentação no
canteiro de obras e a inspeção dos serviços, fizeram com que esse percentual
fosse o mais baixo dentre os outros.
GRÁFICO 5 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS OPERÁRIOS DA EMPRESA “A”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
O resultado obtido pelo fornecedor pode ser observado no GRÁFICO 6,
onde o princípio “Benchmark (estabelecer referências de ponta)” alcançou seu
melhor desempenho em relação aos outros itens. Com um percentual de
100%, o fornecedor, que de maneira geral teve um desempenho satisfatório,
afirma utilizar como modelo as atividades que obtiveram sucesso em um
trabalho anterior, uma razão para esse fato, é por se tratar de uma empresa
especializada em um determinado seguimento, que se aperfeiçoa a cada
serviço. Entretanto, “melhorar o valor do produto através das considerações
sistemáticas dos requisitos dos clientes” foi o princípio de menor desempenho,
com um percentual de 33%, isso mostra um relacionamento limitado entre
construtora e fornecedor, no caso, a construtora fornece um bom respaldo
quanto prospecção de trabalhos futuros, porém ainda não se conscientizou em
ajudar a transformar as atividades do fornecedor, em um serviço de maior
qualidade, por exemplo, realizando avaliações de desempenho, treinamentos e
seminários.
56%
50%
56%
42%
67%
100%
75%
67%
44%
83%
67%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "A" - OPERÁRIOS
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
OPERÁRIOS
57
GRÁFICO 6 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS FORNECEDORES DA EMPRESA “A”. FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
Apesar do resultado obtido pelo cliente, neste caso o fiscal da obra, não
entrar no cálculo do desempenho geral da construtora, ele se torna um
importante parâmetro da construtora para diagnosticar a visão do cliente
referente aos serviços prestados. No GRÁFICO 7, verifica-se que o princípio de
“reduzir o tempo de ciclo” atingiu o melhor desempenho com um percentual de
100%, isso se deve ao fato da construtora conceder em tempo hábil, o retorno
da reclamação do fiscal sobre algum problema ocorrido na obra, assim,
atendendo as necessidades do cliente. Todavia, o princípio “melhorar a
flexibilidade do produto” obteve como pior desempenho um percentual de 56%,
pelo fato do cliente acreditar que há empresas no mercado com maior
comprometimento em relação à flexibilização de serviços e produtos.
58%
33%78%
83%
50%
67%
75%
83%
58%
83%
100%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "A" - FORNECEDORES
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
FORNECEDORES
58
GRÁFICO 7 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS CLIENTES DA EMPRESA “A”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
De maneira geral, pode-se observar no GRÁFICO 8, o princípio que
obteve o pior desempenho da avaliação foi o item referente a “reduzir o tempo
de ciclo” com 42%. Isso se deve ao fato da construtora não ter um controle do
tempo que seu colaborador gasta enquanto realiza as atividades, sejam elas,
de conversão ou de fluxo.
Por outro lado, “focar o controle do processo global”, foi o princípio de
maior desempenho, obtendo 79%. Pode-se observar que a construtora detém
um eficiente planejamento, envolvendo o cronograma e orçamento das obras,
além de possuir um controle sobre o faturamento e realizar planejamento a
curto, médio e longo prazo.
75%
75%
67%
100%
67%
56%
71%
67%
67%
67%
67%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "A" - CLIENTES
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
CLIENTES
59
GRÁFICO 8 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO GERAL DA EMPRESA “A”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
A seguir, o GRÁFICO 9 mostra um comparativo realizado entre o
desempenho geral obtido pela empresa e o resultado obtido pelo cliente, essa
análise deve ser realizada de maneira que a construtora possa identificar os
pontos a serem melhorados nos diferentes aspectos em relação aos princípios
da construção enxuta, além de não deixar que um bom desempenho da
construtora em um determinado princípio disfarce o ponto de vista do cliente.
Por exemplo, nota-se que o desempenho geral da construtora no princípio
“focar o controle do processo global” atingiu um percentual de 79%, enquanto o
resultado obtido pelo cliente foi de 67%, um percentual abaixo do estado atual
da empresa, assim deve ser tomado as devidas ações para maior satisfação do
cliente.
60%
46%
52%
42%
66%
75%71%
79%
47%
78%
67%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "A" - GERAL
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
GERAL
60
GRÁFICO 9 - MÉDIA FINAL OBTIDA NA ENTREVISTA DOS DIFERENTES ELOS DA CADEIA
E VISÃO DO CLIENTE FINAL.
FONTE: AUTORES, MODELO DE WIGINESCKI (2009)
4.2 EMPRESA “B”
A empresa “B” é caracterizada como uma empresa de grande porte e
está localizada na cidade de Belém – PA, formado pela união de três empresas
do segmento imobiliário – Incorporação, Engenharia e locação de
equipamentos, tornando-se um grupo empresarial. Ao visualizarem novas
oportunidades de crescimento e desenvolvimento passaram a atuar no
mercado de Empreendimento de base imobiliária. Neste setor a empresa busca
faturar com a exploração da propriedade, como por exemplo, shopping centers,
hotéis, instituições financeiras, centros comerciais para locação, prédios
comercias para aluguel de terceiros.
De acordo com a diretoria, a empresa possui conhecimento sobre os
princípios da construção enxuta, e que esse conhecimento é disseminado para
o restante de seus colaboradores, afirmando aplicar em suas obras tais
princípios, pois buscam soluções e padrões de qualidade para otimizar o
retorno para seus parceiros, clientes e investidores.
Para avaliação da empresa, foi indicada pelo diretor, uma obra que
está em execução na cidade de Belém – PA.
75%
75%
67%
100%
67%
56%
71%
67%
67%
67%
67%
60%
46%
52%
42%
66%
75%
71%
79%
47%
78%
67%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "A" - COMPARATIVO GERAL x CLIENTE
CLIENTES
GERAL
61
4.2.1 DESCRIÇÃO DA OBRA ESTUDADA
Trata-se de um projeto comercial, possuindo plantas funcionais,
planejadas para atender as mais variadas exigências empresariais com
segmentos diversificados, possuem salas comerciais a partir de 28,7 m² até
86,5 m², com diversos leiautes, além de uma infraestrutura com amplo
estacionamento, salas de reunião, auditório, restaurante e serviços
empresariais exclusivos que proporcionam mais flexibilidade.
Esse empreendimento teve início em junho de 2013, e um término
previsto para maio de 2016, e de acordo com o diretor, atualmente se encontra
de acordo com o cronograma previsto.
4.2.2 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
A realização da avaliação indireta, ou seja, sem a presença do
pesquisador na obra, foi validada pelo autor do questionário, contanto que
alguém da empresa respondente domine o conceito de Construção Enxuta e
auxilie os outros respondentes se necessário.
Devido a empresa “B” afirmar possuir a filosofia enxuta em seus
processos produtivos, e apresentam profissionais capacitados e esclarecidos
sobre o assunto, foi possível a realização da ferramenta de avaliação com essa
empresa via internet, devido à distância entre a cidade que os pesquisadores
residem para com a localização da obra.
O questionário foi submetido via internet em um arquivo de planilha
eletrônica, primeiramente enviada para o diretor da empresa, que em seguida a
encaminhou para o analista de planejamento, sendo que este aplicou o
questionário e enviou-o com as respostas e comentários, o que demonstra
confiabilidade sobre as respostas, além de serem enviadas pelo gestor de obra
algumas fotos para melhor visualização dos processos produtivos.
Nesta empresa foi entrevistado um diretor, o gestor de obra, um
operário, um fornecedor da área de impermeabilizantes e um cliente
representado por um proprietário de uma das futuras instalações comerciais.
Através das respostas enviadas foi realizada uma análise e geração dos
resultados que estão detalhados no tópico a seguir.
62
4.2.3 RESULTADOS OBTIDOS
Os resultados foram obtidos através da entrevista estruturada com a
aplicação do questionário, e para melhor visualização desses resultados foram
demonstrados em forma de gráficos e tabelas. Além de ser feito um
demonstrativo com os resultados individuais de cada um dos quatro
stakeholders (Diretoria, Engenharia, Operário e Fornecedor), estes compõem a
avaliação geral da empresa, além do resultado do cliente final, este não
entrando na avaliação, sendo utilizado apenas para fator de comparação com a
visão dos envolvidos no processo produtivo.
De acordo com a TABELA 5, onde estão descritos a nota e o
percentual de todos os entrevistados para cada um dos 11 princípios, e a nota
e percentual geral (não considerando o cliente). A empresa “B” obteve um
percentual enxuto de 75,7 %, concluindo-se que ela possui construção enxuta,
e sendo a empresa com melhor desempenho na avaliação.
63
TABELA 5 - AVALIAÇÃO DO USO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA NA
EMPRESA “B”. EM UMA ESCALA DE 0 A 3.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
Também se pode observar uma maior regularidade nos resultados
obtidos entre os envolvidos comparando-se com as outras empresas avaliadas,
ficando mais evidente a visualização no GRÁFICO 10. Pode-se concluir que
existe uma preocupação da diretoria em conscientizar toda equipe do processo
construtivo, em relação aos seus princípios e valores para qualificação do
produto e consequente satisfação do cliente.
NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%)
1- Redução de atividades
que não agregam valor2,50 83,3% 2,50 83,3% 2,33 77,8% 2,25 75,0% 2,25 75,0% 2,40 79,9%
2- Melhorar o valor do
produto através das
considerações sistemáticas
dos requisitos dos clientes
2,33 77,8% 2,33 77,8% 2,50 83,3% 2,33 77,8% 2,75 91,7% 2,38 79,2%
3 - Reduzir a variabilidade 2,25 75,0% 2,25 75,0% 2,33 77,8% 2,00 66,7% 3,00 100,0% 2,21 73,6%
4 - Reduzir o tempo de ciclo 2,00 66,7% 2,00 66,7% 1,75 58,3% 1,75 58,3% 2,00 66,7% 1,88 62,5%
5 - Simplificar e minimizar o
número de passos e partes2,60 86,7% 2,33 77,8% 2,50 83,3% 2,25 75,0% 3,00 100,0% 2,42 80,7%
6 - Melhorar a flexibilidade
do produto2,33 77,8% 2,00 66,7% 2,50 83,3% 2,00 66,7% 3,00 100,0% 2,21 73,6%
7 - Melhorar a transparência
do processo2,33 77,8% 2,33 77,8% 2,50 83,3% 2,25 75,0% 2,57 85,7% 2,35 78,5%
8 - Focar o controle do
processo global2,50 83,3% 2,67 88,9% 1,50 50,0% 2,50 83,3% 2,00 66,7% 2,29 76,4%
9 - Introduzir a melhoria
contínua do processo2,25 75,0% 2,33 77,8% 2,33 77,8% 2,00 66,7% 2,25 75,0% 2,23 74,3%
10 - Balancear o fluxo com a
melhoria das conversões2,20 73,3% 2,60 86,7% 2,00 66,7% 2,50 83,3% 2,00 66,7% 2,33 77,5%
11- Benchmark ( estabelecer
referências de ponta)3,00 100,0% 3,00 100,0% 1,00 33,3% 3,00 100,0% 2,00 66,7% 2,50 83,3%
TOTAL 2,39 79,7% 2,40 79,8% 2,11 70,5% 2,26 75,3% 2,44 81,3% 2,29 76,3%
76,3%
POSSUI
CONSTRUÇÃO
ENXUTA
TABELA - AVALIAÇÃO DO USO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA - EMPRESA "B" - (EM UMA ESCALA DE 0 À 3)
PRINCÍPIOS (KOSKELA, 1992)
DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO CLIENTE GERAL FORNECEDOR
PERCENTUAL ENXUTO
AUTO CLASSIFICAÇÃO EM LEAN CONSTRUCTION
64
0,0
%
10
,0%
20
,0%
30
,0%
40
,0%
50
,0%
60
,0%
70
,0%
80
,0%
90
,0%
10
0,0
%
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GRÁFICO 10 - DESEMPENHO DA EMPRESA "B" ENTRE OS DIFERENTES
STAKEHOLDERS.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
65
A seguir serão apresentados alguns gráficos que representam os
resultados referentes aos diversos stakeholders. Observa-se nitidamente no
GRÁFICO 11 que a diretoria possui domínio sobre a mentalidade enxuta,
confirma-se a afirmação da diretoria no processo de coleta de dados, onde
garantem possuir conhecimento na construção enxuta e que esse era
disseminado entre o restante dos colaboradores da empresa. Os onze
princípios alcançaram pontuação alta, porém o item de maior destaque é a
utilização de “Benchmark” que obteve 100% de desempenho, o que identifica a
preocupação da empresa em estabelecer referências de ponta, com um
processo gerencial permanente, através de coleta e diagnóstico do que há de
melhor em outras organizações, para se possível implantar ou adaptar as boas
práticas na empresa.
GRÁFICO 11 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A DIRETORIA DA EMPRESA “B”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
Observa-se no GRÁFICO 12 a presença de uma consistência do
pensamento enxuto por parte da engenharia da empresa “B”, obteve-se para
todos os princípios uma boa nota e semelhante à diretoria o item de maior
destaque foi a utilização de “Benchmark”, que teve um resultado de 100%, o
que significa que a engenharia utiliza o destaque positivo de trabalhos
anteriores como modelo para os próximos trabalhos. Acredita-se que o bom
83%
78%
75%
67%
87%
78%78%
83%
75%
73%
100%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "B" - DIRETORIA
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
DIRETORIA
66
resultado da engenharia, se deve ao fato de esse setor ser bem estruturado,
possuindo além do engenheiro residente, um gestor de obras e um analista de
planejamento, o que mostra o comprometimento da empresa em fornecer um
produto de qualidade e dentro dos prazos e condições exigidas pelo cliente.
GRÁFICO 12 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A ENGENHARIA DA EMPRESA “B”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
De acordo com o GRÁFICO 13, os operários estão focados em vários
princípios da construção enxuta, no entanto, os itens “focar no processo global”
e utilização de “Benchmark” necessitam de melhoras, por estarem com uma
nota abaixo do recomendável, com 50% e 33% respectivamente. O baixo
resultado obtido pelo item “focar no processo global” contraria os resultados
alcançados pela diretoria e engenharia, o que indica que a empresa realiza o
planejamento de curto, médio e longo prazo, além de controlar esse
cronograma, orçamento e produtividade da obra, porém, os operários possuem
baixo conhecimento em relação ao planejamento da obra, não tendo
informações antecipadas do que será executado por eles durante a semana
por exemplo. O outro item com resultado inferior é o uso de “Benchmark”, o
que também contraria os resultados da diretoria e engenharia, onde obtiveram
as maiores notas nesse quesito, isso se deve ao fato de a empresa utilizar
83%
78%
75%
67%
78%
67%
78%
89%
78%
87%
100%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "B" - ENGENHARIA
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
ENGENHARIA
67
trabalhos eficientes como modelo, e não repassarem para os operários tais
informações.
GRÁFICO 13 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS OPERÁRIOS DA EMPRESA “B”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
Conforme o GRÁFICO 14 pode-se definir que existe um grande
compromisso entre o fornecedor e a empresa estudada, o que está de acordo
com a mentalidade enxuta, e nítida nos resultados obtidos. O fornecedor está
apto a atender todas as exigências que uma empresa que pratica a construção
enxuta realiza. Como nos resultados da diretoria e engenharia o item com o
maior desempenho foi a utilização de “Benchmark” com 100%, o que indica
que na visão dos fornecedores a empresa “B” aplica o destaque positivo de um
trabalho como modelo para outros trabalhos.
78%83%
78%
58%
83%
83%83%
50%
78%
67%
33%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "B" - OPERÁRIOS
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
OPERÁRIOS
68
GRÁFICO 14 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS FORNECEDORES DA EMPRESA “B”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
Como consequência dessa mentalidade enxuta implantada na
empresa, observa-se no GRÁFICO 15 a satisfação dos clientes, com notas
altas para todos os princípios, necessitando de alguns ajustes para melhorar os
princípios com 67%, e manter o foco nos outros que estão acima de 75%, com
destaque para os princípios que obtiveram nota máxima, ou seja, 100%,
“Reduzir a variabilidade”, “Simplificar e minimizar o número de passos e partes”
e “Melhorar a flexibilidade do produto”. Isso significa que a empresa na visão
do cliente aplica os materiais de maneira adequada, com produtos e serviços
padronizados, também possuem um canal de comunicação simples e eficiente
que atende as necessidades do cliente, além de fornecerem um produto
flexível e estarem à frente nesse quesito em relação ao mercado.
75%
78%
67%
58%
75%
67%
75%
83%
67%
83%
100%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "B" - FORNECEDORES
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
FORNECEDORES
69
GRÁFICO 15 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS CLIENTES DA EMPRESA “B”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
Já para o resultado geral, observa-se no GRÁFICO 16 que a empresa
possui construção enxuta, como citado anteriormente no estudo, obtendo uma
avaliação acima de 70 % em dez princípios, o que resulta em uma empresa
que aplica e é conhecida a filosofia enxuta em todas as áreas do processo
construtivo, o único item na avaliação geral que está abaixo do recomendado é
o de “Reduzir o tempo de ciclo”, o que necessita de uma evolução para
acompanhar o desempenho do restante dos princípios, para isso é necessário
um maior controle e redução em relação ao tempo de processamento, tempo
de inspeção, tempo de espera, tempo de movimentação, com isso pode-se
ocorrer uma melhora de produtividade, além de eliminar o desperdício inerente
a todo processo produtivo.
75% 92%
100%
67%
100%
100%
86%
67%
75%
67%
67%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "B" - CLIENTES
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
CLIENTES
70
GRÁFICO 16 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO GERAL DA EMPRESA “B”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
O GRÁFICO 17 apresenta um comparativo entre os resultados obtidos
de maneira geral e com a visão do cliente, conforme Carvalho (2008) a visão
do cliente final apresenta um ponto de vista muito controverso, por isso utiliza-
se nesse estudo os resultados simplesmente como forma de comparação, com
isso, confrontando-os observa-se percentuais próximos o que indica uma
coerência nos dados fornecidos pela empresa, com uma média de 81,3% nos
dados do cliente, conclui-se a satisfação em relação aos serviços e produtos
oferecidos pela empresa e a verificação da existência da filosofia enxuta, mas
indica que há espaço para aperfeiçoamento e consequente ampliação deste
resultado.
80%
79%
74%
63%
81%
74%78%
76%
74%
78%
83%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "B" - GERAL
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
GERAL
71
GRÁFICO 17 - MÉDIA FINAL OBTIDA NA ENTREVISTA DOS DIFERENTES ELOS DA
CADEIA E VISÃO DO CLIENTE FINAL.
FONTE: AUTORES, MODELO DE WIGINESCKI (2009)
4.3 EMPRESA “C”
A empresa “C” é caracterizada como uma empresa de pequeno porte e
está localizada na cidade de Curitiba-PR, atua no mercado da construção civil
desde 1988, executando obras próprias e também prestando serviços para
outras empresas. Com isso, se faz presente na construção de centros culturais,
assistenciais, esportivos e educacionais, atuando também em parceria com
diversas organizações do governo estadual, além de executar alguns
condomínios residenciais compostos por sobrados.
No momento a empresa está executando um condomínio residencial
próprio e algumas escolas técnicas em várias regiões do estado do Paraná,
sendo que para executar essas escolas foram vencidos processos de licitação.
Em relação ao estudo sobre a filosofia enxuta, a empresa “C” informou
não possuir conhecimento sobre o assunto, mas mostrou interesse sobre o
tema, e disposição para contribuir na pesquisa, receber os resultados e aplicar
os princípios para melhoria de seus processos produtivos.
Com isso, foi solicitada alguma obra para a realização da pesquisa, e
indicado pela proprietária da empresa “C”, uma escola técnica que está sendo
executado em Campo Largo - PR.
75%92%
100%
67%
100%
100%86%
67%
75%
67%
67%
80%
79%
74%
63%
81%
74%78%
76%
74%
78%
83%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "B" - COMPARATIVO GERAL x CLIENTE
CLIENTES
GERAL
72
4.3.1 DESCRIÇÃO DA OBRA ESTUDADA
A obra estudada na empresa “C” é a ampliação de uma escola técnica
na cidade de Campo Largo – PR, sendo realizada a construção de um bloco
administrativo/didático dentro do campus existente.
Uma das características dessa obra é que foi executado em duas
etapas, devido à realização de dois processos de licitação, o primeiro para o
fornecimento e montagem de estrutura pré-fabricada, vencido por outra
empresa.
E a segunda etapa que foi vencida pela empresa “C”, trata-se do
fechamento, acabamentos, instalações complementares para esse bloco
administrativo/didático. Sendo que a segunda etapa teve início em abril de
2014 e em seu cronograma previsão de término para novembro de 2014,
entretanto, foi citado pela empresa construtora que ocorrerá um atraso na
entrega do produto, devido a vários problemas, um deles seria referente a
alguns erros realizados na primeira etapa executado por outra empresa, o que
causou atrasos para readequação, além de erros de projetos e da planilha
orçamentária o que impedia a realização de vários serviços até a liberação de
aditivos. Por isso foi concedido pelo cliente um aditivo de prazo para dezembro
de 2014, o qual na visão da empresa “C” é insuficiente por todos os problemas
ocorridos no contrato.
4.3.2 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
Foi possível a aplicação do questionário à proprietária da empresa “C”,
através de entrevista estruturada, além de ser agendada uma visita a obra,
para realização da entrevista com os outros envolvidos no processo.
Na visita foi realizado um relatório fotográfico, além de uma análise
visual dos procedimentos implantados no canteiro de obras, para identificarmos
se existem processos “enxutos” no canteiro. Na sequência foi entrevistado o
restante dos envolvidos, o engenheiro residente representando a engenharia,
um operário, um fornecedor, e uma arquiteta fiscal da obra representando o
cliente.
73
Após coletado todos os dados e informações possíveis, foi realizado
uma análise e obtido os resultados referente à empresa “C”, os quais estão
detalhados no próximo tópico do estudo.
4.3.3 RESULTADOS OBTIDOS
Com a realização da entrevista estruturada e as respostas dos
stakeholdes, foram elaborados os gráficos e tabelas para melhor visualização
desses resultados. Também foi desenvolvido o resultado individual de cada
envolvido participante da entrevista com as respectivas análises.
A TABELA 6 exibe a nota e o percentual de todos os entrevistados
para cada um dos 11 princípios, e a nota e percentual geral (não considerando
o cliente). A empresa “C” obteve um percentual enxuto de 44,6 %, concluindo-
se que ela não possui construção enxuta e sendo a empresa com pior
desempenho na avaliação.
TABELA 6 - AVALIAÇÃO DO USO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA NA
EMPRESA “C”. EM UMA ESCALA DE 0 A 3.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%)
1- Redução de atividades que
não agregam valor1,25 41,7% 1,25 41,7% 1,00 33,3% 0,50 16,7% 2,50 83,3% 1,00 33,3%
2- Melhorar o valor do
produto através das
considerações sistemáticas
dos requisitos dos clientes
1,67 55,6% 1,67 55,6% 1,00 33,3% 0,33 11,1% 1,75 58,3% 1,17 38,9%
3 - Reduzir a variabilidade 1,25 41,7% 1,50 50,0% 1,67 55,6% 1,00 33,3% 3,00 100,0% 1,35 45,1%
4 - Reduzir o tempo de ciclo 0,33 11,1% 1,00 33,3% 1,25 41,7% 0,75 25,0% 3,00 100,0% 0,83 27,8%
5 - Simplificar e minimizar o
número de passos e partes1,60 53,3% 1,67 55,6% 1,50 50,0% 1,25 41,7% 1,00 33,3% 1,50 50,1%
6 - Melhorar a flexibilidade
do produto2,33 77,8% 1,50 50,0% 2,00 66,7% 2,00 66,7% 2,00 66,7% 1,96 65,3%
7 - Melhorar a transparência
do processo2,00 66,7% 1,00 33,3% 1,50 50,0% 1,75 58,3% 2,43 81,0% 1,56 52,1%
8 - Focar o controle do
processo global1,75 58,3% 1,00 33,3% 1,00 33,3% 1,50 50,0% 1,00 33,3% 1,31 43,8%
9 - Introduzir a melhoria
contínua do processo1,00 33,3% 0,67 22,2% 2,00 66,7% 1,25 41,7% 1,50 50,0% 1,23 41,0%
10 - Balancear o fluxo com a
melhoria das conversões1,40 46,7% 1,80 60,0% 1,50 50,0% 1,50 50,0% 2,00 66,7% 1,55 51,7%
11- Benchmark (estabelecer
referências de ponta)1,00 33,3% 2,00 66,7% 1,00 33,3% 1,00 33,3% 3,00 100,0% 1,25 41,7%
TOTAL 1,42 47,2% 1,37 45,6% 1,40 46,7% 1,17 38,9% 2,11 70,2% 1,34 44,6%
44,6%
NÃO POSSUI
CONSTRUÇÃO
ENXUTA
TABELA - AVALIAÇÃO DO USO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA - EMPRESA "C" - (EM UMA ESCALA DE 0 À 3)
PRINCÍPIOS (KOSKELA, 1992)
DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO CLIENTE GERAL FORNECEDOR
PERCENTUAL ENXUTO
AUTO CLASSIFICAÇÃO EM LEAN CONSTRUCTION
74
No GRÁFICO 18 são demonstrados os desempenhos de todos os
stakeholders em relação à construção enxuta, confrontando-os, evidenciam-se
irregularidade nos resultados, com diferentes opiniões para cada princípio,
entretanto, todos stakeholdes que participam da avaliação (exceto o cliente),
confirmam o baixo desempenho da empresa em relação à mentalidade enxuta,
ratificando a afirmação da diretoria de que a empresa não aplicava os
conceitos enxutos.
75
0,0
%
10
,0%
20
,0%
30
,0%
40
,0%
50
,0%
60
,0%
70
,0%
80
,0%
90
,0%
10
0,0
%
1-
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CLI
ENTE
GRÁFICO 18 - DESEMPENHO DA EMPRESA "C" ENTRE OS DIFERENTES
STAKEHOLDERS.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
76
No GRÁFICO 19, observam-se vários problemas na visão da diretoria
da empresa “C”, sendo o pior desempenho “Reduzir o tempo de ciclo” com
11%, evidenciando que não existe um planejamento de vendas para os
produtos nem mesmo um controle, gerando estoques de empreendimentos no
caso de obras particulares. Outros itens com baixo resultado foram “Introduzir a
melhoria contínua do processo” e “Benchmark (estabelecer referências de
ponta), ambos com desempenho de 33%, pois não existe nenhum programa
interno de implantação de melhoria, nem utilizam modelos bem sucedidos de
outras empresas para melhoria de seus processos.
O item que obteve o melhor índice foi “Melhorar a flexibilidade do
produto” com 78%, isto se deve ao fato de a empresa atender vários tipos de
clientes em diferentes setores, entretanto, necessita de melhoras na
flexibilidade dos empreendimentos particulares, os quais não dispõem de
alteração de leiaute.
GRÁFICO 19 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A DIRETORIA DA EMPRESA “C”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
A seguir apresenta-se o resultado da pesquisa referente à engenharia
da empresa “C”, observa-se no GRÁFICO 20 o baixo resultado em
praticamente todos os itens, com um melhor desempenho no item “Benchmark”
que apresentou 67%, todos os outros princípios necessitam de uma grande
42%
56%
42%
11%
53%
78%
67%
58%
33%
47%
33%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "C" - DIRETORIA
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
DIRETORIA
77
melhora na aplicação por parte da engenharia, isto indica um processo
produtivo clássico, sem indicadores de mudança. Destaca-se negativamente o
item “Introduzir a melhoria contínua no processo”, com um percentual de 22%,
o que indica que não existem programas internos na obra, nem a participação
dos operários em busca de melhoras dos trabalhos e processos. A evolução
neste setor é fundamental para o desenvolvimento do pensamento lean dentro
dos processos construtivos da empresa.
GRÁFICO 20 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A ENGENHARIA DA EMPRESA “C”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
De acordo com o GRÁFICO 21, dois itens apresentam notas boas para
os operários, “Melhorar a flexibilidade do produto” e “Introduzir a melhoria
contínua no processo” alcançaram 67%, isto indica que a empresa fornece
condições para o operário realizar várias atividades dentro do canteiro, sendo
um funcionário polivalente, o que se encaixa na mentalidade enxuta, mas
necessita de mais incentivos para melhorar o desempenho nesse quesito,
também se pode observar que a engenharia abre espaço para opiniões e
ideias dos operários, já com a diretoria não se possui essa disponibilidade, por
isso o resultado não foi melhor.
Como pontos negativos notam-se no GRÁFICO 21 quatro itens com
um baixo resultado de 33%, “Redução de atividades que não agregam valor”,
42%
56%
50%
33%
56%
50%
33%
33%
22%
60%
67%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "C" - ENGENHARIA
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
ENGENHARIA
78
“Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas dos
requisitos do cliente”, “focar o controle do processo global” e “Benchmark”.
GRÁFICO 21 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS OPERÁRIOS DA EMPRESA “C”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
De acordo com o GRÁFICO 22, pode-se considerar que praticamente
todos os princípios obtiveram resultado insatisfatório na visão dos
fornecedores, com exceção do item “Melhorar a flexibilidade do produto”, isto
indica que não existe uma parceria com os fornecedores, além de eles não
possuírem segurança em relação à continuidade dos negócios, diminuindo a
qualidade dos serviços ofertados pelo fornecedor, impactando nos resultados
da empresa.
33%33%
56%
42%
50%
67%
50%
33%
67%
50%
33%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "C" - OPERÁRIOS
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
OPERÁRIOS
79
GRÁFICO 22 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS FORNECEDORES DA EMPRESA “C”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
O GRÁFICO 23 apresenta o resultado da pesquisa realizada com o
cliente, neste caso a fiscal de obra que representa a contratante dos serviços,
observa-se alguns pontos positivos em sua visão, com três princípios obtendo
100%, “Reduzir a variabilidade”, “Reduzir o tempo de ciclo” e “Benchmark”, isto
indica que de acordo com o cliente a empresa utiliza produtos e serviços
padronizados e materiais de qualidade e quando existe alguma reclamação
referente ao produto, este é atendido, além de utilização de referências de
ponta como modelo para suas atividades.
O GRÁFICO 23 também assinala alguns pontos críticos no
desempenho da empresa na visão do cliente, os quais obtiveram 33%,
“Simplificar e minimizar o número de passos e partes” e “Focar o controle do
processo global”, o que indica um processo de compra do serviço e produto
muito complexo, com um canal de comunicação difícil e ineficiente, e de acordo
com a fiscal, de maneira global a contratante não está totalmente satisfeita por
problemas com o cronograma da obra, pois o mesmo não está sendo
cumprido.
17%11%
33%
25%
42%
67%
58%
50%
42%
50%
33%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "C" - FORNECEDORES
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
FORNECEDORES
80
GRÁFICO 23 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS CLIENTES DA EMPRESA “C”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
A empresa “C” como citado anteriormente não possui construção enxuta
em seus processos de produção, esse resultado está representado de maneira
mais clara no GRÁFICO 24, onde está demonstrado o resultado geral para
cada um dos princípios, observa-se o baixo rendimento em todos os itens de
acordo com a visão dos stakeholders.
GRÁFICO 24 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO GERAL DA EMPRESA “C”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
83%
58%
100%
100%
33%
67%81%
33%
50%
67%
100%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "C" - CLIENTES
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
CLIENTES
33% 39%
45%
28%
50%
65%
52%
44%
41%
52%
42%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "C" - GERAL
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
GERAL
81
Mesmo com o baixo resultado da empresa “C” na filosofia enxuta,
observa-se no GRÁFICO 25, uma satisfação maior do cliente em relação aos
stakeholders, pode-se observar que na maioria dos princípios a o desempenho
enxuto na opinião do cliente supera o resultado geral da empresa, conforme
Carvalho (2008) a visão do cliente final apresenta um ponto de vista muito
controverso, por isso utiliza-se apenas para fator de comparação e
identificação de onde a empresa deve melhorar para satisfazer ainda mais o
cliente.
GRÁFICO 25 - MÉDIA FINAL OBTIDA NA ENTREVISTA DOS DIFERENTES ELOS DA
CADEIA E VISÃO DO CLIENTE FINAL.
FONTE: AUTORES, MODELO DE WIGINESCKI (2009)
4.4 EMPRESA “D”
A empresa “D” opera no mercado imobiliário desde 1979, é uma das
maiores construtoras e incorporadoras do país em seu segmento, uma
empresa de grande porte que atua na execução de obras residenciais, onde
possui uma filial em Curitiba – PR.
Em relação à pesquisa sobre a mentalidade enxuta, a empresa “D”
declarou possuir um conhecimento parcial sobre o assunto e que aplica em
suas obras quando possível.
83%
58%100%
100%33%
67%
81%
33%
50%
67%
100%
33%
39%
45%
28%
50%
65%
52%
44%
41%
52%
42%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "C" - COMPARATIVO GERAL x CLIENTE
CLIENTES
GERAL
82
Atualmente, a empresa executa diversas obras em todas as regiões do
Brasil, os empreendimentos são condomínios residenciais com diversos blocos
e abrangem as diversas classes sociais. A obra indicada para a realização do
estudo foi um conjunto habitacional localizado em Araucária – PR.
4.4.1 DESCRIÇÃO DA OBRA ESTUDADA
A obra estudada trata-se de um conjunto habitacional, localizado em
Araucária – PR, composto por 20 blocos, com 4 pavimentos, sendo 11 blocos
com 8 apartamentos por andar e 9 blocos com 6 apartamentos por andar,
totalizando 568 unidades, sendo 20 de 01 quarto e 548 de 02 quartos. O
estacionamento é externo, não possui subsolo, e ainda há uma grande área de
lazer.
O empreendimento teve início em janeiro de 2013 e tem previsão de
término em janeiro de 2015, totalizando 24 meses de obra. O método
construtivo adotado pela construtora é do empreendimento ser construído todo
em alvenaria estrutural, além de utilizar as lajes pré-moldadas, atualmente a
obra encontra-se em fase de acabamento.
De acordo com o engenheiro residente, o prazo de entrega da obra será
atendido tranquilamente, atendendo o cronograma previsto. Outro aspecto
positivo foi a grande economia que o empreendimento obteve em relação ao
orçamento elaborado inicialmente.
4.4.2 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
A aplicação do questionário foi através de uma entrevista estruturada no
canteiro de obras, no local foram entrevistados o engenheiro residente, um
operário e um fornecedor. Com a visita foi possível conhecer todo o
empreendimento, e observar a rotina dos colaboradores, além de verificar os
possíveis fatores que englobam a construção enxuta.
Pelo difícil agendamento de um horário para realizar a entrevista com a
diretoria, a aplicação do questionário foi submetida de forma indireta, através
da internet, onde encaminhamos o questionário a um dos diretores da
empresa, que o respondeu prontamente. Já o cliente, foi necessário buscar um
proprietário do empreendimento, assim, constatamos uma pessoa que adquiriu
um dos apartamentos recentemente e aplicamos o questionário.
83
4.4.3 RESULTADOS OBTIDOS
A seguir serão apresentados os resultados e as análises da empresa
“D”, para uma melhor compreensão, diversos gráficos foram elaborados
visando à comparação com a escala de classificação entre níveis.
Após a aplicação do questionário na empresa “D”, pode-se observar o
resultado obtido pela cadeia de valor da construtora na TABELA 7, nota-se que
a empresa atingiu um percentual enxuto de 46,4%, o qual indica a classificação
de que a construtora não possui construção enxuta. A empresa está abaixo dos
55% de percentual enxuto, portanto, encontra-se no nível “D” da escala,
deixando claro sua deficiência no conhecimento da construção enxuta e
possuindo baixo foco em suas melhorias.
TABELA 7 - AVALIAÇÃO DO USO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA NA
EMPRESA “D”. EM UMA ESCALA DE 0 À 3.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%)
1- Redução de atividades
que não agregam valor1,25 41,7% 1,50 50,0% 1,33 44,4% 1,50 50,0% 1,00 33,3% 1,40 46,5%
2- Melhorar o valor do
produto através das
considerações sistemáticas
dos requisitos dos clientes
1,33 44,4% 0,67 22,2% 0,50 16,7% 1,33 44,4% 1,50 50,0% 0,96 31,9%
3 - Reduzir a variabilidade 2,25 75,0% 1,00 33,3% 1,33 44,4% 1,25 41,7% 1,00 33,3% 1,46 48,6%
4 - Reduzir o tempo de ciclo 2,00 66,7% 1,33 44,4% 0,75 25,0% 1,50 50,0% 1,00 33,3% 1,40 46,5%
5 - Simplificar e minimizar o
número de passos e partes1,60 53,3% 1,33 44,4% 1,50 50,0% 2,00 66,7% 1,67 55,6% 1,61 53,6%
6 - Melhorar a flexibilidade
do produto0,33 11,1% 0,50 16,7% 2,00 66,7% 1,00 33,3% 0,67 22,2% 0,96 31,9%
7 - Melhorar a transparência
do processo1,67 55,6% 2,00 66,7% 0,75 25,0% 2,00 66,7% 1,57 52,4% 1,60 53,5%
8 - Focar o controle do
processo global2,00 66,7% 1,67 55,6% 1,00 33,3% 2,00 66,7% 2,00 66,7% 1,67 55,6%
9 - Introduzir a melhoria
contínua do processo0,50 16,7% 0,33 11,1% 0,33 11,1% 1,00 33,3% 0,75 25,0% 0,54 18,1%
10 - Balancear o fluxo com a
melhoria das conversões1,80 60,0% 1,60 53,3% 1,50 50,0% 2,00 66,7% 1,00 33,3% 1,73 57,5%
11- Benchmark ( estabelecer
referências de ponta)2,00 66,7% 2,00 66,7% 2,00 66,7% 2,00 66,7% 2,00 66,7% 2,00 66,7%
TOTAL 1,52 50,7% 1,27 42,2% 1,18 39,4% 1,60 53,3% 1,29 42,9% 1,39 46,4%
PERCENTUAL ENXUTO 46,4%
AUTO CLASSIFICAÇÃO EM LEAN CONSTRUCTION
NÃO POSSUI
CONSTRUÇÃO
ENXUTA
TABELA - AVALIAÇÃO DO USO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA - EMPRESA "D" - (EM UMA ESCALA DE 0 À 3)
PRINCÍPIOS (KOSKELA, 1992)DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO CLIENTE GERAL FORNECEDOR
84
Ainda de maneira geral, pode-se visualizar no GRÁFICO 26 a
comparação entre todos os stakeholders, e observa-se que a maioria dos
resultados obtidos em cada princípio não possui grandes diferenças, e assim
conclui-se que a empresa não possui uma filosofia enxuta em nenhum elo de
sua cadeia. Com esta análise, obteve-se um resultado que contradiz a
afirmação da empresa que dizia possuir um conhecimento parcial no
pensamento enxuto.
85
0%
10
%
20
%
30
%
40
%
50
%
60
%
70
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90
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GRÁFICO 26 - DESEMPENHO DA EMPRESA "D" ENTRE OS DIFERENTES
STAKEHOLDERS.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
86
No GRÁFICO 27, pode-se observar o resultado referente à diretoria da
empresa “D”, o princípio que atingiu o melhor desempenho foi “reduzir a
variabilidade” com um percentual de 75%, isso se deve ao fato da empresa
possuir diversos procedimentos e até manuais para a maioria das atividades e
serviços, também existe a preocupação em constantemente aumentar a
mecanização do canteiro de obras, de maneira a aumentar a produtividade,
além de possuir um sistema de qualidade implantado na construtora.
Entretanto, o princípio que obteve o pior desempenho com um
percentual de 11%, foi “melhorar a flexibilidade do produto”, uma vez que a
empresa atua apenas com empreendimentos residenciais, não abrangendo os
demais seguimentos, e também, por se tratar de uma obra em alvenaria
estrutural, não há flexibilidade no leiaute da planta e ainda, as solicitações dos
clientes frente a uma flexibilização são bem restritas.
GRÁFICO 27 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A DIRETORIA DA EMPRESA “D”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
O resultado obtido pela engenharia é demonstrado no GRÁFICO 28,
nota-se que os princípios de melhores desempenhos são “melhorar a
transparência do processo” e “Benchmarck (estabelecer referências de ponta)”,
ambos empatados com um percentual de 67%, por tratar-se de uma obra de
grande porte e grandes áreas, se fez necessário sistemas de comunicação
42%
44%
75%
67%
53%
11%
56%
67%
17%
60%
67%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "D" - DIRETORIA
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
DIRETORIA
87
eficientes, por exemplo, placas, painéis e rádios, além do canteiro possuir as
vias de acesso interno limpas, largas e desimpedidas para a circulação tanto
dos trabalhadores como dos equipamentos.
Porém, o princípio de pior desempenho foi “introduzir a melhoria
contínua do processo”, com um percentual de 11%, deixando clara a falta da
promoção e comprometimento da melhoria contínua dos trabalhos na obra,
além de ser nula a participação dos operários em buscar melhorar os
processos internos e não há nenhuma preocupação em relação a dignificação
da mão de obra.
GRÁFICO 28 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A ENGENHARIA DA EMPRESA “D”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
A seguir, tem-se o resultado da visão dos operários, e no GRÁFICO 29,
pode-se observar que os princípios de melhores desempenhos são “Melhorar a
flexibilidade do produto” e “Benchmarck (estabelecer referências de ponta)”,
onde empatados alcançaram um percentual de 67%, isso deve-se ao operário
da construtora ter capacidade de executar vários tipos de atividades e em
devidas circunstâncias a empresa fornece a oportunidade do funcionário em
realizar esses diferentes tipos de atividades.
Por outro lado, o princípio com o pior desempenho, foi “Introduzir a
melhoria contínua do processo” com um percentual de 11%, confirmando o
50%
22%
33%
44%
44%
17%
67%
56%
11%
53%
67%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "D" - ENGENHARIA
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
ENGENHARIA
88
resultado da engenharia, em que o operário não participa com ideias para
contribuir com a melhoria da construtora, além da empresa não contribuir com
o aumento da produtividade do operário no decorrer da obra.
GRÁFICO 29 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS OPERÁRIOS DA EMPRESA “D”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
O resultado obtido pelo fornecedor pode ser observado no GRÁFICO 30,
onde cinco princípios obtiveram o percentual de 67%, e assim dividiram a
liderança pelo melhor desempenho, são eles “Simplificar e minimizar o número
de passos e partes”, “Melhorar a transparência do processo”, “Focar o controle
do processo global”, “Balancear o fluxo com a melhoria das conversões” e
“Benchmarck (estabelecer referências de ponta)”, destaca-se que a visão do
fornecedor é de um canteiro de obras bem sinalizado e seguro, além de possuir
um rigoroso controle em relação aos EPI’s dos entregadores na obra. Também
pode-se mencionar a parceria de longo prazo entre a construtora e o
fornecedor, que atuam em conjunto em diversas obras da empresa.
Entretanto, os princípios que obtiveram os piores desempenhos, ambos
com um percentual de 33%, são “Melhorar a flexibilidade do produto” e
“Introduzir a melhoria contínua do processo”, pelo fato da construtora não
comprar os produtos mais flexíveis do mercado e as entregas não serem em
44%
17%44%
25%
50%
67%
25%
33%
11%
50%
67%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "D" - OPERÁRIOS
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
OPERÁRIOS
89
pequenos lotes e constantemente programadas, além do fornecedor não
contribuir com a evolução da construtora.
GRÁFICO 30 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS FORNECEDORES DA EMPRESA “D”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
A seguir, no GRÁFICO 31, pode-se visualizar o resultado obtido pela
aplicação do questionário junto à um cliente, mesmo que esse resultado não
contabilize para o resultado geral, ele serve como um importante parâmetro
para a construtora analisar e tomar as medidas adequadas para melhor seu
desempenho. Os princípios que alcançaram o melhor desempenho, ambos
com um percentual de 67%, foram “Focar o controle do processo global” e
“Benchmark (estabelecer referências de ponta)”, por se tratar de uma empresa
de grande porte, que sempre busca as melhores referências no mercado
imobiliário e pela satisfação obtida pelo cliente.
Por outro lado, o princípio com o pior desempenho foi “Melhorar a
flexibilidade do produto”, com um percentual de 22%, apesar da construtora
deter diversos empreendimentos, ela não garante ao cliente diferentes opções
de escolha do produto, devido aos residenciais seguirem um mesmo padrão
que se diferem muito pouco entre um e outro.
50%
44%
42%
50%
67%33%
67%
67%
33%
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67%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "D" - FORNECEDORES
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
FORNECEDORES
90
GRÁFICO 31 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS CLIENTES DA EMPRESA “D”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
De maneira geral, pode-se afirmar que a empresa “D” precisa melhorar
seu desempenho na maioria dos princípios, só assim passará a possuir uma
filosofia enxuta. Pode-se observar no GRÁFICO 32, o resultado obtido pela
média entre os diferentes stakeholders, exceto o cliente, assim o princípio que
atingiu o melhor desempenho, foi “Benchmark (estabelecer referências de
ponta)”, com um percentual de 67%, sendo que todos os outros princípios
ficaram abaixo dos 60%, o que revela grande déficit no conhecimento da
construção enxuta. O princípio com o desempenho mais crítico foi “Introduzir a
melhoria contínua do processo” que obteve o percentual de 18%, devido a
construtora não dar a oportunidade para os stakeholders contribuir com novas
ideias e práticas para aprimorar suas atividades e consequentemente introduzir
uma melhoria nos diversos tipos de ações que envolvam a empresa.
33%50%
33%
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50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "D" - CLIENTES
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
CLIENTES
91
GRÁFICO 32 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO GERAL DA EMPRESA “D”.
FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)
A seguir, o GRÁFICO 33 demonstra um comparativo realizado entre o
desempenho geral obtido pela empresa e o resultado obtido pelo cliente, essa
análise auxilia a construtora a elaborar um plano de melhorias para maior
satisfação do cliente. Outra conclusão que pode-se retirar do comparativo, é
que o percentual obtido pela visão do cliente assemelha-se ao resultado geral,
mostrando em alguns princípios a insatisfação do cliente justamente onde não
se aplica o conhecimento da construção enxuta.
47%
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49%
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53%
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58%
67%
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50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "D" - GERAL
NÍVEL - A
NÍVEL - B
NÍVEL - C
NÍVEL - D
GERAL
92
GRÁFICO 33 - MÉDIA FINAL OBTIDA NA ENTREVISTA DOS DIFERENTES ELOS DA
CADEIA E VISÃO DO CLIENTE FINAL.
FONTE: AUTORES, MODELO DE WIGINESCKI (2009)
33%50%
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56%
18%
58%
67%
0%
50%
100%
Redução de atividades quenão agregam valor
Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do
requisitos dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar e minimizar o número depassos e partes
Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo
Focar o controle do processo global
Introduzir a melhoria contínua doprocesso
Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões
Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)
EMPRESA "D" - COMPARATIVO GERAL x CLIENTE
CLIENTES
GERAL
93
5 RECOMENDAÇÕES PARA INTRODUÇÃO OU APERFEIÇOAMENTO DA
MENTALIDADE ENXUTA NAS CONSTRUTORAS
O ideal é oferecer o caminho do conhecimento ao gestor da empresa
para que este possa elaborar e gerenciar um plano de ações a ser
implementado, de acordo com os recursos disponíveis.
Entretanto, as empresas construtoras que possuem o interesse em
aplicar a filosofia enxuta ou melhorar seu desempenho nestes procedimentos,
a fim de possuir um diferencial no mercado de trabalho e consequentemente
uma melhor análise dos clientes e gerar um retorno maior para a empresa,
procuraram-se identificar métodos e atividades para auxiliar nessa melhoria,
desde que sejam bem compreendidos e implantados adequadamente.
Baseado em Carvalho (2008), define-se o estado atual da empresa em
relação à construção enxuta e classifica-se a empresa em níveis, A, B, C ou D,
sendo o nível D de 0% a 54%, C de 55% a 69%, B de 70% a 84%, e A de 85%
a 100%, sendo estes o percentual obtido em relação a aplicação dos princípios
da construção enxuta. A partir disso foi proposto sugestões de procedimentos a
serem adotados pela empresa, visando a introdução ou aperfeiçoamento de
cada princípio em seu processo construtivo. Pode ocorrer de algum princípio
estar bem classificado isoladamente, neste caso, pode-se não se aplicar tais
recomendações.
As empresas que atingirem a classificação D, ou seja, com
conhecimento nulo em construção enxuta e baixo foco em melhorias do
processo construtivo, deve realizar atividades simples para maior facilidade na
implantação do pensamento lean em seu processo construtivo, podendo utilizar
as seguintes recomendações para a introdução dessa mentalidade enxuta.
- Princípio 1 - Redução de atividades que não agregam valor: Constituir
um diagnóstico do estado atual da empresa, para identificar suas limitações e
necessidades em relação ao pensamento enxuto. Identificar o que é valor para
o cliente.
- Princípio 2 - Melhorar o valor do produto através das considerações
sistemáticas dos requisitos dos clientes: Realizar pesquisas de satisfação de
seu cliente atual e de clientes futuros da empresa.
94
- Princípio 3 - Reduzir a variabilidade: Definir um padrão para
realização de serviços básicos em seus processos construtivos, criando um
padrão interno para utilização em diversas obras.
- Princípio 4 – Reduzir o tempo de ciclo: Formalizar o planejamento de
curto prazo, para maior compreensão e comprometimento dos envolvidos na
obra, através do last planner, facilitando a comunicação e o processo de
produção. Utilizar o lookahead planning, que é um artifício de planejamento de
médio prazo, a fim de modelar o fluxo de trabalho da melhor maneira possível,
além de auxiliar nas atividades que podem ser executadas de maneira
conjunta. Outra ferramenta que pode ser implantada é a linha de balanço, que
seria um planejamento de longo prazo, para auxiliar as atividades repetitivas e
aumentar a produtividade, obtendo com isso o ritmo da produção e
consequente saber o que está errado no andamento da obra.
- Princípio 5 – Simplificar e minimizar o número de passos e partes:
Utilizar sempre que possível produto pré-fabricado e kits para determinado
serviço repetitivo e semelhante, além de utilizar gabaritos e formas para facilitar
as tarefas.
- Princípio 6 – Melhorar a flexibilidade do produto: Possibilitar que os
operários sejam polivalentes e oferecer produtos com flexibilidade de leiaute,
serviços e processos.
- Princípio 7 – Melhorar a transparência do processo: Propiciar
ambientes limpos para o trabalho, de acordo com as necessidades dos
envolvidos no processo, vias espaçosas dentro da obra, um sistema de
comunicação eficiente e uma sinalização adequada através de placas e
painéis, fornecendo um ambiente seguro para os trabalhadores e visitantes da
obra.
- Princípio 8 – Focar o controle do processo global: Controlar de
maneira eficiente o contrato existente do empreendimento, além de controlar o
rendimento de seus trabalhadores e fornecedores.
- Princípio 9 – Introduzir a melhoria contínua do processo: Adotar um
programa interno na obra para promover a melhoria dos trabalhos na obra,
mostrar o real valor da mão de obra, dar liberdade para os funcionários
opinarem e dar ideias sobre melhorias no serviço e sempre que possível e
pertinente atender tais opiniões.
95
- Princípio 10 – Balancear o fluxo com a melhoria das conversões:
Controlar o fluxo de informações, pessoas no interior da obra, compra e
entrega de materiais.
- Princípio 11 – Benchmark (estabelecer referências de ponta):
Identificar as boas práticas utilizadas pela concorrência, além de atividades
bem sucedidas dentro da própria empresa.
Para as construtoras que alcançarem classificação C, ou seja,
empresas que possuem foco na qualidade, mas baixo ou nenhum
conhecimento em construção enxuta, são sugeridos alguns procedimentos que
necessitam de uma maior dificuldade de implantação, mas que se conseguido
proporcionarão resultados significativos, os quais estão descritos na sequência.
- Princípio 1 - Redução de atividades que não agregam valor:
Modificações no leiaute dos canteiros de obras, encaminhamento de materiais
diretamente para locais de aplicação, considerando assim os fluxos de valores.
- Princípio 2 - Melhorar o valor do produto através das considerações
sistemáticas dos requisitos dos clientes: Implantar um meio de comunicação
eficiente com o cliente final, para receber suas considerações sobre os serviços
e quando possível atende-las. Além de definir o que é valor para o cliente
interno em cada atividade produtiva, ou seja, conscientizar os funcionários que
sempre existe atividades sucessoras a sua, as quais necessitam de requisitos
e qualidade.
- Princípio 3 - Reduzir a variabilidade: Introdução de sistemas
padronizados como a implantação de sistemas de qualidade ISO E PBQP-H.
Aumentar a mecanização do canteiro de obra.
- Princípio 4 – Reduzir o tempo de ciclo: Estabelecimento de índices de
rendimento para a produção interna das obras e comparar com os praticados
por outras empresas.
- Princípio 5 – Simplificar e minimizar o número de passos e partes:
Introdução de células produtivas que proporcionam lotes otimizados de
trabalho, constituindo células de trabalho.
- Princípio 6 – Melhorar a flexibilidade do produto: Formar parcerias
com fornecedores para aumentar a flexibilidade de seus serviços e produtos,
para favorecer e atender seus clientes.
96
- Princípio 7 – Melhorar a transparência do processo: Implantação de
um controle maior em relação a organização do canteiro de obra, através de
uma forma padronizada, introduzindo a ferramenta 5S.
- Princípio 8 – Focar o controle do processo global: Implementar o
planejamento e controle da produção, através da integração de tecnologia da
informação e comunicação por meio do modelo BIM.
- Princípio 9 – Introduzir a melhoria contínua do processo: Realizar
treinamentos constantemente para capacitação e aperfeiçoamento de todos os
funcionários da empresa.
- Princípio 10 – Balancear o fluxo com a melhoria das conversões:
Buscar inovações tecnológicas que se adaptem as obras da empresa.
- Princípio 11 – Benchmark (estabelecer referências de ponta): Verificar
quais as referências identificadas na concorrência são necessárias implantar e
como devem ser aplicadas essas boas práticas.
Já para as empresas construtoras que obtiverem a classificação B, ou
seja, essas empresas possuem a consciência ou aprendizado enxuto, são
sugeridos alguns procedimentos mais difíceis de serem introduzidos, além de
necessitar um tempo maior para aplicação, porém, por serem empresas mais
adaptadas com o pensamento lean possuem a necessária capacidade para
realização. As recomendações estão apresentadas na sequência.
- Princípio 1 - Redução de atividades que não agregam valor: Trabalhar
com estoques reduzidos e com alta rotatividade, implantar o modelo BIM, para
compatibilização de projetos, proporcionando uma redução de falhas e
retrabalho no período de execução, diminuindo assim atividades construtivas
desnecessárias.
- Princípio 2 - Melhorar o valor do produto através das considerações
sistemáticas dos requisitos dos clientes: Criar indicadores em relação a
satisfação dos clientes, frente ao desenvolvimento do produto, podendo assim
ter a percepção de onde se necessita mudanças para melhoria dos serviços
prestados.
- Princípio 3 - Reduzir a variabilidade: Padronização nos insumos
utilizados, definir uma tradição no mercado construtivo, de construir com
qualidade e eficiência.
97
- Princípio 4 – Reduzir o tempo de ciclo: Criar metas para as atividades
realizadas, ofertando recompensas e melhorias para os funcionários, caso seja
cumprida. Planejar e controlar as vendas dos empreendimentos, para não
gerar estoques dos produtos.
- Princípio 5 – Simplificar e minimizar o número de passos e partes:
Utilizar mão de obra polivalente, ou oferecer treinamento para tal capacitação,
fornecendo qualidade para realizarem mais do que uma atividade específica.
- Princípio 6 – Melhorar a flexibilidade do produto: Oferecer produtos
para clientes de diferentes setores da economia, disponibilizando alternativas
para alterações de plantas, espera com previsão de instalações,
proporcionando maior interesse dos clientes.
- Princípio 7 – Melhorar a transparência do processo: Relacionar-se de
maneira transparente, com funcionários, fornecedores e clientes, definindo
suas necessidades e deveres, indicando sempre a importância de todos os
envolvidos do processo.
- Princípio 8 – Focar o controle do processo global: Planejar os novos
negócios da empresa, em curto, médio e longo prazo, além de ter um controle
de seu faturamento periodicamente, a fim de controlar os aspectos financeiros
da empresa.
- Princípio 9 – Introduzir a melhoria contínua do processo: Realizar
avaliações com os fornecedores para identificar eventuais problemas e se
necessário realizar treinamentos para adequação dos serviços de acordo com
a qualidade exigida pela construtora.
- Princípio 10 – Balancear o fluxo com a melhoria das conversões:
Controlar e balancear as melhorias adotadas nos fluxos com as de conversão,
pois estão profundamente ligadas.
- Princípio 11 – Benchmark (estabelecer referências de ponta): Aplicar
as referências de ponta, e se bem sucedidas utilizar em todas as obras da
empresa.
Por fim, as empresas que alcançarem a classificação A, ou seja, as
construtoras possuem o pensamento lean e aplicam a construção enxuta em
seus processos construtivos, necessitando apenas de uma busca pela
perfeição. Portanto, não necessita de recomendações para implantação da
construção enxuta e sim um aperfeiçoamento do que já existe introduzido na
98
empresa, para obter uma maior qualificação e consequente maior satisfação do
cliente.
99
6 DIFICULDADES ENCONTRADAS NA APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
Por se tratar de um assunto complexo e de difícil compreensão,
observou-se algumas dificuldades no entendimento de algumas perguntas por
parte dos entrevistados.
Alguns dos envolvidos desconheciam o assunto, sendo necessário
uma breve introdução da construção enxuta e a interação com atividades do
cotidiano de forma a exemplificar as perguntas e garantir um resultado de
acordo com a realidade.
Além disso, a interpretação do entrevistador é de fundamental
importância, ponderando o que foi observado no canteiro com as respostas
obtidas.
Pode-se observar que os princípios “Reduzir o tempo de ciclo” e
“Balancear o fluxo com a melhoria das conversões” foram os quais
apresentaram maiores problemas de interpretação, devido alguns termos
desconhecidos dos stakeholders, pelo fato desses conceitos ainda não estarem
bem disseminados na construção civil, sendo necessário um maior
detalhamento e alternativas para facilitar o entendimento, principalmente em
relação aos operários, devido ao menor conhecimento teórico do assunto.
100
7 CONCLUSÃO
A partir da definição do objetivo de avaliar o grau de uso da construção
enxuta em empresas construtoras, com a utilização de ferramentas disponíveis
na literatura, neste estudo utilizado o modelo de entrevista estruturada proposta
por Carvalho (2008), foi possível uma avaliação completa em relação aos
princípios da construção enxuta e o mapeamento do estado atual, detectando
as qualidades e problemas na visão do cliente, podendo assim a construtora
estabelecer um plano de ação específico para atender os requisitos dos
clientes.
Observou-se que apenas a empresa “B” atingiu um alto desempenho,
apresentando em seu mapa atual características de consciência enxuta nos
processos construtivos. Já a empresa “A” alcançou um desempenho razoável
em relação à construção enxuta, demonstrando um foco em qualidade e sinais
da filosofia dentro da organização.
As empresas “C” e “D” obtiveram um baixo desempenho,
demonstrando conhecimento praticamente nulo nos princípios da construção
enxuta, além de mostrarem baixo foco em qualidade.
Um fator fundamental para o melhor desempenho das empresas “A” e
“B” é o conhecimento e domínio dos princípios enxutos por parte da diretoria de
ambas empresas, os quais conhecem os benefícios proporcionados pela
aplicação dessa mentalidade, facilitando na implantação e disseminação da
filosofia nos demais setores.
Por outro lado nas empresas “C” e “D”, em que as diretorias
informaram desconhecimento sobre o assunto e conhecimento parcial,
respectivamente, evidenciou na pesquisa um baixo desempenho em todos os
departamentos.
Atualmente observa-se um crescimento em relação à utilização do
conceito Lean, devido à grande quantidade de palestras, cursos e congressos
sobre o tema. De acordo com o membro fundador do IGLC Antonio Sergio Itri
Conte o Brasil é um dos países que mais aplicam a Lean Construction, devido
à percepção das construtoras da importância de uma logística adequada para
garantia de sucesso de seus negócios, porém, observa-se uma grande
preocupação das empresas em simplesmente planejar a produção, mas
101
acabam não aplicando a ideia fundamental da construção enxuta, que é
conseguir uma consistência e uma taxa de produção contínua, alcançando um
ritmo ideal dos processos e levando a empresa a obter vantagens competitivas.
Outro fato que demonstra o crescimento do tema no Brasil é a criação
de empresas consultoras na área, prestando serviços para construtoras
interessadas na implantação da Lean construction. No entanto, ainda existem
muitos profissionais da área de construção civil que desconhecem sobre a
mentalidade enxuta, fato este, observado durante a realização das pesquisas
do presente trabalho.
O conhecimento aprofundado sobre os princípios Lean é indispensável
para a empresa aplicar integralmente o modelo de gestão da filosofia enxuta, e
necessário para obter a redução de desperdícios, aumento de produtividade, e
por consequência, um resultado econômico-financeiro satisfatório, além de
várias oportunidades de negócios, por fornecer um produto com mais
qualidade.
Observou-se que um dos maiores problemas para implantação desse
modo de gerenciamento da produção, é a quebra de paradigma das empresas
e na mudança de cultura para a busca de resultados através da melhoria de
processos. Outro fator que interfere na implantação da construção enxuta nas
construtoras é o custo para tal e o tempo que necessita para ser totalmente
implantado nos seus processos produtivos, sem possuir dados concretos,
números, de que realmente tais procedimentos levarão a um retorno financeiro,
por isso, ainda existe alguma resistência para o desenvolvimento da prática
enxuta.
Devido à importância de se definir o estado atual da empresa em
relação ao uso da construção enxuta para facilitar a implantação ou melhoria
da mesma, foi proposto no presente trabalho a realização deste mapeamento,
a fim de colaborar e introduzir essa visão para as empresas construtoras, com
isto, informa-se quais aspectos devem receber melhorias ajudando no
desenvolvimento de ações imediatas e futuras, portanto, a realização do estudo
cumpriu com a expectativa inicial.
Em relação à ferramenta utilizada para obtenção da situação atual
referente aos princípios da construção enxuta nas empresas construtoras,
pode-se concluir que atendeu as necessidades do entrevistador, pois foi
102
possível retirar diversas informações dos stakeholders de maneira eficiente,
além de proporcionar a continuidade do desenvolvimento do trabalho.
103
REFERÊNCIAS
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108
APÊNDICES
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO UTILIZADO NAS ENTREVISTAS, BASEADO
EM MODELO DE CARVALHO (2008).
APÊNDICE B – RESPOSTAS OBTIDAS NA ENTREVISTA DA EMPRESA “A”.
APÊNDICE C – RESPOSTAS OBTIDAS NA ENTREVISTA DA EMPRESA “B”.
APÊNDICE D – RESPOSTAS OBTIDAS NA ENTREVISTA DA EMPRESA “C”.
APÊNDICE E – RESPOSTAS OBTIDAS NA ENTREVISTA DA EMPRESA “D”.
APÊNDICE F – FOTOS DAS OBRAS ESTUDADAS.
109
QUESTIONÁRIO PARA MAPEAMENTO DO ESTADO ATUAL EM RELAÇÃO AO USO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA
EMPRESA:
DATA
ENTREVISTA:
ENDEREÇO:
CIDADE / ESTADO:
WEBSITE
CEP
TELEFONE /
FAX:
ÁREA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA
DATA DE INÍCIO DA
OBRA:
TIPO E NOME DA OBRA:
DATA DE FINAL DA
OBRA:
NOME DO FORNECEDOR INDICADO:
CONTATO DO FORNECEDOR INDICADO:
NOME DO CLIENTE INDICADO:
CONTATO DO CLIENTE INDICADO:
NOME DO PROJETISTA INDICADO:
CONTATO DO PROJETISTA INDICADO:
ENTREVISTADOS:
FUNÇÃO:
1
2
3
4
5
6
110
PRINCÍPIOS LEAN CONSTRUCTION
Baseado em: KOSKELA (1992) TR-72
1 Redução de atividades que não agregam valor
2 Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas requeridas pelo cliente
3 Reduzir a variabilidade
4 Reduzir o tempo de ciclo
5 Simplificar e minimizar o número de passos e partes
6 Melhorar a flexibilidade do produto
7 Melhorar a transparência do processo
8 Focar o controle do processo global
9 Introduzir a melhoria contínua do processo
10 Balancear o fluxo com a melhoria das conversões
11 Benchmark (estabelecer referências de ponta)
DIRETORIA POUCO MUITO
1 Redução de atividades que não agregam valor 0 1 2 3
1.1 Em sua empresa o cliente é quem define o que é valor?
CONCEITO: Atividades que agregam valor são todas aquelas que transformam materiais, informações e mão-de-obra em requisitos solicitados pelos clientes.
1.2 O cliente é questionado constantemente sobre o que ele considera como valor na sua empresa?
1.3 A partir da definição do cliente sobre o que é valor, diga se sua empresa atua constantemente na redução de atividades que não agregam valor.
1.4 Existe um mapa do estado atual e futuro da empresa em relação aos fluxos de informações, materiais, processos e pessoas?
POUCO MUITO
2 Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas dos requisitos dos clientes
0 1 2 3
2.1 A diretoria realiza periodicamente pesquisa de mercado?
111
2.2 A empresa busca melhorar seu trabalho em detrimento do resultado de alguma pesquisa de avaliação de desempenho com os clientes?
2.3 Quando as solicitações dos clientes são atendidas é perceptível a melhoria nos resultados comerciais para alavancar novos negócios?
POUCO MUITO
3 Reduzir a variabilidade 0 1 2 3
3.1 Existe um eficiente sistema de qualidade implantado na empresa?
3.2
Existem índices de desempenho sobre a qualidade do produto ou serviço ofertado (como por exemplo produtos defeituosos por unidades produzidas)?
3.3 Existe a preocupação em constantemente aumentar a mecanização do canteiro de obra?
3.4 Existem procedimentos padronizados para a maioria das atividades da empresa?
POUCO MUITO
4 Reduzir o tempo de ciclo 0 1 2 3
4.1 Os tempos de ciclo dos empreendimentos são planejados e controlados?
CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de espera + tempo de movimentação
4.2 Na sua empresa existem índices de desempenho que comprovem a redução dos tempos de ciclo dos empreendimentos?
4.3
O tempo de ciclo de venda dos estoques é planejado e controlado (considerar o estoque como o produto final da empresa; por exemplo: apartamentos, lotes e casas à venda da construtora - esta pergunta não se aplica a todos os segmentos da construção civil)?
112
POUCO MUITO
5 Simplificar e minimizar o número de passos e partes
0 1 2 3
5.1 O processo de compra de materiais para as obras é simples e eficiente?
5.2 O processo de venda de um produto ou serviço para o cliente é simples e eficiente?
5.3 O processo de contratação de empresas terceirizadas é simples e eficiente?
5.4 O fluxo de informação interno da empresa é simples e eficiente?
5.5 Os processos internos são descentralizados?
CONCEITO: A ideia é que as decisões não devem ser canalizadas para uma única pessoa, mas que cada colaborador tenha autonomia sobre suas tarefas.
POUCO MUITO
6 Melhorar a flexibilidade do produto 0 1 2 3
6.1 Os produtos ofertados possuem flexibilização de leiaute?
6.2
As solicitações dos clientes frente a uma flexibilização, seja ela na forma de pagamento, no design do produto ou no tipo de material aplicado, são constantemente atendidas?
6.3
Existem produtos ofertados para clientes de diferentes setores da economia (ex. indústria, bancário, comercial, residencial, agricultura, governo etc.)?
113
POUCO MUITO
7 Melhorar a transparência do processo 0 1 2 3
7.1 Os ambientes de trabalhos são limpos, claros, ergonômicos e agradáveis de se trabalhar?
7.2 As metas, resultados e expectativas da empresa são informações abertas e divulgadas entre os funcionários?
7.3 Classificar de 0 a 3 a disseminação das políticas de conduta de princípios e valores divulgados entre todos os funcionários da empresa.
POUCO MUITO
8 Focar o controle do processo global 0 1 2 3
8.1 Existe planejamento de curto, médio e longo prazo em termos de novos negócios da empresa?
8.2 A empresa realiza controle sobre seu faturamento periodicamente (mensal, trimestral, anual)?
8.3 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o planejamento das obras da empresa.
8.4 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o orçamento das obras da empresa.
POUCO MUITO
9 Introduzir a melhoria contínua do processo 0 1 2 3
9.1 Existe algum programa de implantação de melhoria contínua na empresa?
9.2 Existe controle sobre as inconformidades nos serviços cotidianos da empresa?
114
9.3 As inconformidades detectadas são tratadas com importância pelos funcionários da empresa?
9.4 Existe constante participação dos colaboradores em ações que buscam melhorar os processos internos?
POUCO MUITO
10 Balancear o fluxo com a melhoria das conversões
0 1 2 3
10.1
Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de informações na sua empresa.
10.2
Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de compra e entrega de materiais na sua empresa.
10.3
Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de materiais internos na obra.
10.4
Classificar de 0 a 3 o controle sobre os acessos e fluxos de pessoas no interior da obra.
10.5
Quando existe uma melhoria de desempenho em algum processo de conversão os fluxos citados acima acompanham sua melhora de desempenho?
CONCEITO: A conversão é o processo de transformar matéria-prima, informação e mão-de-obra em um produto que possui valor para o cliente.
POUCO MUITO
11 Benchmark (estabelecer referências de ponta) 0 1 2 3
11.1
A empresa faz uso de benchmark?
CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos.
115
ENGENHARIA POUCO MUITO
1 Redução de atividades que não agregam valor 0 1 2 3
1.1 Há a preocupação da obra em reduzir as atividades que não agregam valor?
CONCEITO: Atividades que agregam valor são todas aquelas que ransformam materiais, informações e mão-de-obra em requisitos solicitados pelos clientes.
1.2 Existe a preocupação em traçar um mapeamento do estado atual e projetar um mapeamento do estado futuro do fluxo de trabalho da obra?
CONCEITO: Por exemplo: avaliando o leiaute atual do canteiro e constantemente experimentar novas disposições de leiaute.
1.3 Existem equipamentos na obra para auxiliar nos transportes verticais e horizontais dos materiais?
1.4 Os materiais sempre são distribuídos próximos aos pontos de aplicação?
POUCO MUITO
2 Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas dos requisitos dos clientes
0 1 2 3
2.1 O cliente possui um meio de comunicação eficiente, no qual pode realizar suas considerações sobre os trabalhos realizados?
2.2 Existe conscientização na obra sobre as diferenças entre clientes internos e clientes finais?
2.3 Busca-se implantar as considerações dos clientes quando solicitados para tal?
POUCO MUITO
3 Reduzir a variabilidade 0 1 2 3
116
3.1 Existem procedimentos formalizados para execução das principais atividades no canteiro de obra?
3.2 Existe um planejamento formalizado da obra (planos de longo, médio e curto prazo) ou linha de balanceamento?
3.3
São usados equipamentos simples e dedicados como gabaritos, moldes, protótipos e mecanismos auxiliares que aumentam a produtividade e reduzem a variabilidade do processo?
3.4 As equipes são polivalentes?
POUCO MUITO
4 Reduzir o tempo de ciclo 0 1 2 3
4.1 Os tempos de ciclo das atividades internas da obra são conhecidos?
CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de espera + tempo de movimentação
4.2 Existe a preocupação em manter pequenos estoques na obra com alta rotatividade?
4.3 Existe o controle sobre a produtividade dos operários?
POUCO MUITO
5 Simplificar e minimizar o número de passos e partes
0 1 2 3
5.1 A obra faz uso de produtos pré-moldados ou utilização de kits sempre que possível?
5.2 A obra busca usar gabaritos ou equipamentos dedicados que possibilitam a redução do número de passos e partes para uma tarefa qualquer?
5.3 As informações sobre quais tarefas serão realizadas na semana são claras e estão disponíveis a todos os trabalhadores do canteiro?
117
POUCO MUITO
6 Melhorar a flexibilidade do produto 0 1 2 3
6.1 A obra busca fornecer ao cliente um serviço flexível?
6.2
Existe controle sobre o tempo gasto por um operário ao realizar a troca da execução de uma determinada atividade X para uma outra atividade Y?
CONCEITO: Tempo de setup é o período de tempo necessário para realizar a mudança de um tipo de atividade para outro tipo.
POUCO MUITO
7 Melhorar a transparência do processo 0 1 2 3
7.1 Os canteiros de obra possuem vias de acesso interno limpas, largas e desimpedidas para circulação dos trabalhadores e equipamentos
7.2 Existem sistemas de comunicação eficientes na obra, como painéis, placas e rádios?
7.3 Você possui indicadores de desempenho da obra? (Cite exemplos)
POUCO MUITO
8 Focar o controle do processo global 0 1 2 3
8.1 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o planejamento da obra.
8.2 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o orçamento da obra.
8.3 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre a produtividade dos operários da obra.
118
POUCO MUITO
9 Introduzir a melhoria contínua do processo 0 1 2 3
9.1 Existe algum programa interno na obra que faz a promoção da melhoria contínua dos trabalhos na obra?
9.2 Existe preocupação em constantemente tomar atitudes em relação à dignificação da mão-de-obra?
9.3 Existe participação dos operários em buscar melhorar os processos internos?
POUCO MUITO
10 Balancear o fluxo com a melhoria das conversões
0 1 2 3
10.1
Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de informações na sua obra.
10.2
Classificar de 0 a 3 o controle sobre as compras e entregas de materiais na sua obra.
10.3
Classificar de 0 a 3 o controle sobre as disposições dos materiais no interior da obra.
10.4
Classificar de 0 a 3 o controle sobre os acessos e fluxos de pessoas no interior da obra.
10.5
Quando existe uma melhoria de desempenho em algum processo de conversão os fluxos citados acima acompanham sua melhora de desempenho?
CONCEITO: A conversão é o processo de transformar matéria-prima, informação e mão-de-obra em um produto que possui valor para o cliente.
119
POUCO MUITO
11 Benchmark (estabelecer referências de ponta) 0 1 2 3
11.1
A obra faz uso de benchmark?
CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos.
OPERÁRIOS POUCO MUITO
1 Redução de atividades que não agregam valor 0 1 2 3
1.1 Classificar de 0 a 3 a preocupação com o desperdício de material no canteiro.
1.2 Existem treinamentos constantes na empresa com os operários? Quais tipos de treinamentos?
1.3 Classificar de 0 a 3 o seu tempo ocioso na obra.
POUCO MUITO
2 Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas dos requisitos dos clientes
0 1 2 3
2.1
É comum ocorrer o fato de você iniciar um trabalho em uma determinada área que não está devidamente limpa, organizada ou com pendências de outras atividades?
2.2
Você costuma perguntar para a pessoa que irá realizar o serviço posterior ao seu, em um determinado ambiente, sobre quais são as condições em que seu colega gostaria de receber o trabalho que você fez?
120
POUCO MUITO
3 Reduzir a variabilidade 0 1 2 3
3.1 Você possui conhecimento sobre qual a sua produtividade no dia?
3.2 Classificar de 0 a 3 a preocupação que você tem em executar as atividades conforme os procedimento de qualidade.
3.3 Você utiliza fôrmas, gabaritos e moldes constantemente para auxiliar em atividades repetitivas?
POUCO MUITO
4 Reduzir o tempo de ciclo 0 1 2 3
4.1 Você conhece o tempo que você gasta diariamente esperando materiais na obra?
4.2 Você conhece o tempo que você gasta diariamente em movimentação de um local para outro na obra?
4.3 Você conhece o tempo que você gasta diariamente em inspeção dos serviços na obra?
4.4 Você conhece o tempo que você utiliza para executar as atividades que são consideradas como valor para a obra?
CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de espera + tempo de movimentação
POUCO MUITO
5 Simplificar e minimizar o número de passos e partes
0 1 2 3
5.1 Você faz uso de produtos pré-moldados ou kits de materiais fáceis de serem aplicados?
121
5.2 Você identifica alguma atividade que possui muitas etapas e que pode ser simplificada na obra?
POUCO MUITO
6 Melhorar a flexibilidade do produto 0 1 2 3
6.1 Você se considera capaz de executar vários tipos de atividades?
CONCEITO: Polivalente é o operário que possui vários tipos de habilidades, como por exemplo uma pessoa que seja pedreiro, eletricista e carpinteiro.
6.2 A empresa lhe fornece oportunidade para se tornar polivalente?
POUCO MUITO
7 Melhorar a transparência do processo 0 1 2 3
7.1 Você acredita que a obra é segura e bem sinalizada?
7.2 Você acredita que a obra é limpa e organizada?
7.3 Você conhece quais são as políticas de condutas de valores da empresa?
7.4 Classificar de 0 a 3 a abertura que existe para conversar com a engenharia e com a diretoria da empresa.
POUCO MUITO
8 Focar o controle do processo global 0 1 2 3
8.1 Como você classificaria seu conhecimento sobre o planejamento total da obra?
122
8.2 Você sabe quais são as atividades a serem executadas em cada dia desta semana?
POUCO MUITO
9 Introduzir a melhoria contínua do processo 0 1 2 3
9.1 Você participa com novas idéias para contribuir com a melhoria da empresa?
9.2 Com qual frequência as idéias dos empregados são aplicadas na prática?
9.3
Como você classificaria de 0 a 3 a influência que a empresa lhe proporcionou no aumento de sua produtividade na obra com o passar do tempo?
POUCO MUITO
10 Balancear o fluxo com a melhoria das conversões
0 1 2 3
10.1
Como você classificaria de 0 a 3 a quantidade de operários necessários na obra para realização no prazo previsto?
10.2
Como você classificaria de 0 a 3 a eficiência da entrega de materiais no canteiro?
POUCO MUITO
11 Benchmark (estabelecer referências de ponta) 0 1 2 3
11.1
Para executar essa obra você utiliza algum outro trabalho da própria empresa como um modelo bem sucedido a ser espelhado?
CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos.
123
CLIENTES POUCO MUITO
1 Redução de atividades que não agregam valor 0 1 2 3
1.1 O produto ofertado atende completamente às suas necessidades?
1.2 Como você classifica de 0 a 3 o atendimento ao cliente prestado pela construtora?
1.3 As informações fornecidas pelo construtor sobre o produto são suficientes para seu uso e manutenção?
1.4 Você é constantemente consultado para opinar sobre o desempenho da empresa da qual é cliente?
POUCO MUITO
2 Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas dos requisitos dos clientes
0 1 2 3
2.1 O tempo planejado para a produção atende às necessidades dos clientes?
2.2 O preço do produto ou serviço atende às necessidades dos clientes?
2.3 A qualidade dos materiais aplicados atende às necessidades dos clientes?
2.4 O design atende às necessidades dos clientes?
POUCO MUITO
3 Reduzir a variabilidade 0 1 2 3
3.1 Você se importa com produtos e serviços padronizados?
124
3.2 Os materiais usados estão aplicados de maneira adequada?
CONCEITO: Por exemplo, manchas na pintura da parede decorrentes da má aplicação
POUCO MUITO
4 Reduzir o tempo de ciclo 0 1 2 3
4.1 O tempo de retorno da reclamação sobre algum problema do produto atende às necessidades dos clientes?
POUCO MUITO
5 Simplificar e minimizar o número de passos e partes
0 1 2 3
5.1 O processo de compra do serviço/produto é simples e eficiente?
5.2 O canal de comunicação com a empresa é simples e eficiente?
5.3 A quantidade de etapas necessárias para se realizar uma reclamação atende às necessidades dos clientes?
POUCO MUITO
6 Melhorar a flexibilidade do produto 0 1 2 3
6.1 Quando você busca um produto desta construtora você possui opções diferentes de escolha?
6.2 Como você classificaria de 0 a 3 a flexibilização do produto ofertado?
6.3 Você acredita que a empresa está melhor do que o mercado em relação à flexibilização dos seus serviços/produtos?
125
POUCO MUITO
7 Melhorar a transparência do processo 0 1 2 3
7.1 O processo de compra, incluindo o contrato, é transparente?
7.2 Os termos de uso e manutenção são transparentes?
7.3 Ao visitar o canteiro de obra, você observou se estava limpo e organizado?
7.4 Existe um espaço agradável e destinado aos clientes na obra?
7.5 A obra estava bem sinalizada?
7.6 Você se sentiu seguro ao visitar o canteiro?
7.7 Você foi obrigado a utilizar equipamentos de proteção, como botas e capacete, para visitar o canteiro?
POUCO MUITO
8 Focar o controle do processo global 0 1 2 3
8.1 Como você classificaria de 0 a 3, de maneira global, a satisfação do cliente frente ao produto/serviço ofertado?
POUCO MUITO
9 Introduzir a melhoria contínua do processo 0 1 2 3
9.1 Você percebe a busca pela melhoria contínua da empresa?
126
9.2 Você acredita que a empresa respeita e dignifica seus empregados?
9.3 Você percebe que a empresa possui controle sobre seus processos internos?
9.4 O cliente é convidado a contribuir para a evolução da empresa?
POUCO MUITO
10 Balancear o fluxo com a melhoria das conversões
0 1 2 3
10.1
Você acredita que a empresa é bem sucedida no desempenho de seus processos produtivos?
POUCO MUITO
11 Benchmark (estabelecer referências de ponta) 0 1 2 3
11.1
Em sua percepção a empresa faz uso de benchmark?
CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos.
FORNECEDORES POUCO MUITO
1 Redução de atividades que não agregam valor 0 1 2 3
1.1 Você conhece a definição de valor para a construtora?
1.2 Há a preocupação do fornecedor em reduzir as atividades que não agregam valor para a construtora?
CONCEITO: Atividades que agregam valor são todas aquelas que transformam materiais, informações e mão-de-obra em requisitos solicitados pelos clientes.
127
1.3 O fornecedor possui um documento formalizado que indica sua maneira de trabalho atual (mapa do estado atual)?
1.4 O fornecedor possui um documento formalizado que indica sua pretensão na maneira de trabalhar no futuro (mapa do estado futuro)?
POUCO MUITO
2 Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas dos requisitos dos clientes
0 1 2 3
2.1 A construtora lhe fornece alguma segurança em relação à continuidade das vendas de seu produto?
2.2 Você já recebeu algum tipo de avaliação de desempenho desenvolvido pela construtora?
2.3 Você como fornecedor, já foi convidado a participar de algum treinamento ofertado pela construtora?
POUCO MUITO
3 Reduzir a variabilidade 0 1 2 3
3.1 Você como fornecedor possui algum sistema de qualidade implantado com eficiência?
3.2 Existe controle sobre índices de desempenho de produtos produzidos e descartados por não atenderem aos padrões de qualidade?
3.3 Existem procedimentos padronizados para atender à construtora?
3.4 Utiliza-se o conceito de coordenação modular na elaboração dos produtos?
CONCEITO: Coordenação modular é o conceito de se projetar e fabricar em módulos de 10 cm, considerando os espaços necessários para os encaixes entre diferentes materiais.
128
POUCO MUITO
4 Reduzir o tempo de ciclo 0 1 2 3
4.1 Você conhece o tempo de espera da construtora para receber seu produto?
4.2 Você conhece o tempo de movimentação gasto para entregar para a construtora seu produto?
4.3 Existem grandes estoques no pátio do fornecedor?
4.4 O construtor busca interagir com o fornecedor no sentido de tentar reduzir o tempo de ciclo das atividades?
CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de espera + tempo de movimentaçã
POUCO MUITO
5 Simplificar e minimizar o número de passos e partes
0 1 2 3
5.1 Existe um sistema simples e eficiente aplicado pela construtora para o fornecimento dos produtos?
5.2 Existe padronização na forma e na quantidade na entrega dos materiais?
5.3 Quando chega ao local de entrega existe um espaço livre e destinado exclusivamente para descarga de materiais?
5.4 Existe algum equipamento como guincho que auxilie na descarga de materiais?
129
POUCO MUITO
6 Melhorar a flexibilidade do produto 0 1 2 3
6.1 A construtora busca comprar produtos mais flexíveis que favoreçam o cliente?
6.2 As entregas de materiais são realizadas em pequenos lotes, com entregas programadas constantemente?
6.3 Os materiais são entregues em pallets ou similares?
6.4 Existe flexibilização de diferentes tipos de embalagens com quantidades diferentes?
POUCO MUITO
7 Melhorar a transparência do processo 0 1 2 3
7.1 O processo de aquisição de materiais pela construtora é transparente?
7.2 A obra é bem sinalizada?
7.3 Você se sente seguro ao entregar materiais no canteiro?
7.4 Você foi obrigado a utilizar equipamentos de proteção, como botas, calças e capacete para entrar no canteiro?
POUCO MUITO
8 Focar o controle do processo global 0 1 2 3
8.1 Você possui um planejamento de curto, médio e longo prazo para venda de seus produtos para a construtora?
130
8.2 Existe o estabelecimento de uma parceria de longo prazo entre construtora e fornecedor para diversas obras?
POUCO MUITO
9 Introduzir a melhoria contínua do processo 0 1 2 3
9.1 Você percebe a busca pela melhoria contínua da construtora?
9.2 Você percebe que a empresa possui controle sobre seus processos internos?
9.3 Você acredita que a empresa respeita e dignifica seus empregados?
9.4 O fornecedor é convidado a contribuir para a evolução da empresa?
POUCO MUITO
10 Balancear o fluxo com a melhoria das conversões
0 1 2 3
10.1
Como você classificaria de 0 a 3 sua eficiência na entrega de materiais no canteiro?
10.2
Como você classificaria de 0 a 3 sua eficiência na entrega dos orçamentos solicitados pela construtora?
POUCO MUITO
11 Benchmark (estabelecer referências de ponta) 0 1 2 3
11.1
Em sua percepção a empresa faz uso de benchmark?
CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos.
131
PRINCÍPIOS / PERGUNTAS
1- Redução de atividades que não agregam valor DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
1.1 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
1.2 2,0 2,0 1,0 2,0 2,0
1.3 1,0 2,0 2,0 2,0 3,0
1.4 2,0 2,0 - 1,0 2,0
1.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 1 1,8 2,0 1,7 1,8 2,3
2- Melhorar o valor do produto através das considerações
sistemáticas dos requisitos dos clientesDIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
2.1 0,0 2,0 2,0 2,0 3,0
2.2 2,0 1,0 1,0 1,0 2,0
2.3 3,0 2,0 - 0,0 2,0
2.4 - - - - 2,0
2.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 2 1,7 1,7 1,5 1,0 2,3
3 - Reduzir a variabilidade DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
3.1 1,0 0,0 1,0 1,0 2,0
3.2 0,0 1,0 2,0 3,0 2,0
3.3 2,0 2,0 2,0 3,0 -
3.4 0,0 3,0 - N.A -
3.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 3 0,8 1,5 1,7 2,3 2,0
4 - Reduzir o tempo de ciclo DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
4.1 0,0 1,0 1,0 3,0 3,0
4.2 0,0 2,0 1,0 3,0 -
4.3 N.A 1,0 2,0 1,0 -
4.4 - - 1,0 3,0 -
4.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 4 0,0 1,3 1,3 2,5 3,0
5 - Simplificar e minimizar o número de passos e partes DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
5.1 3,0 1,0 2,0 2,0 1,0
5.2 3,0 2,0 2,0 1,0 3,0
5.3 3,0 2,0 - 2,0 N.A
5.4 3,0 - - 1,0 -
5.5 2,0 - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 5 2,8 1,7 2,0 1,5 2,0
6 - Melhorar a flexibilidade do produto DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
6.1 3,0 2,0 3,0 2,0 2,0
6.2 3,0 0,0 3,0 2,0 2,0
6.3 3,0 - - N.A 1,0
6.4 - - - N.A -
6.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 6 3,0 1,0 3,0 2,0 1,7
7 - Melhorar a transparência do processo DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
7.1 1,0 3,0 3,0 2,0 3,0
7.2 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
7.3 2,0 2,0 2,0 3,0 2,0
7.4 - - 2,0 2,0 2,0
7.5 - - - - 2,0
7.6 - - - - 2,0
7.7 - - - - 2,0
RESULTADO PRINCÍPIO 7 1,7 2,3 2,3 2,3 2,1
MAPA DO ESTADO ATUAL EMPRESA "A" (RESULTADOS PREENCHIDOS DE 0 À 3)
RESPOSTAS STAKEHOLDERS
132
8 - Focar o controle do processo global DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
8.1 3,0 2,0 2,0 2,0 2,0
8.2 3,0 3,0 2,0 3,0 -
8.3 3,0 1,0 - - -
8.4 3,0 - - - -
8.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 8 3,0 2,0 2,0 2,5 2,0
9 - Introduzir a melhoria contínua do processo DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
9.1 0,0 1,0 1,0 2,0 3,0
9.2 0,0 3,0 1,0 2,0 2,0
9.3 1,0 3,0 2,0 2,0 2,0
9.4 0,0 - - 1,0 1,0
9.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 9 0,3 2,3 1,3 1,8 2,0
10 - Balancear o fluxo com a melhoria das conversões DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
10.1 3,0 1,0 3,0 2,0 2,0
10.2 3,0 2,0 2,0 3,0 -
10.3 2,0 2,0 - - -
10.4 2,0 2,0 - - -
10.5 2,0 3,0 - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 10 2,4 2,0 2,5 2,5 2,0
11- Benchmark ( estabelecer referências de ponta) DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
11.1 1,0 2,0 2,0 3,0 2,0
11.2 - - - - -
11.3 - - - - -
11.4 - - - - -
11.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 11 1,0 2,0 2,0 3,0 2,0
NOTA: N.A - NÃO SE APLICA
133
PRINCÍPIOS / PERGUNTAS
1- Redução de atividades que não agregam valor DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
1.1 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
1.2 2,0 2,0 3,0 3,0 3,0
1.3 3,0 3,0 2,0 2,0 3,0
1.4 3,0 3,0 - 2,0 1,0
1.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 1 2,5 2,5 2,3 2,3 2,3
2- Melhorar o valor do produto através das considerações
sistemáticas dos requisitos dos clientesDIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
2.1 3,0 3,0 2,0 3,0 3,0
2.2 2,0 2,0 3,0 3,0 2,0
2.3 2,0 2,0 - 1,0 3,0
2.4 - - - - 3,0
2.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 2 2,3 2,3 2,5 2,3 2,8
3 - Reduzir a variabilidade DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
3.1 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0
3.2 2,0 3,0 3,0 1,0 3,0
3.3 3,0 2,0 2,0 3,0 -
3.4 2,0 2,0 - 2,0 -
3.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 3 2,3 2,3 2,3 2,0 3,0
4 - Reduzir o tempo de ciclo DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
4.1 2,0 2,0 2,0 1,0 2,0
4.2 2,0 2,0 1,0 2,0 -
4.3 2,0 2,0 2,0 2,0 -
4.4 - - 2,0 2,0 -
4.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 4 2,0 2,0 1,8 1,8 2,0
5 - Simplificar e minimizar o número de passos e partes DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
5.1 3,0 2,0 2,0 2,0 3,0
5.2 3,0 3,0 3,0 2,0 3,0
5.3 3,0 2,0 - 3,0 3,0
5.4 2,0 - - 2,0 -
5.5 2,0 - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 5 2,6 2,3 2,5 2,3 3,0
6 - Melhorar a flexibilidade do produto DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
6.1 2,0 2,0 3,0 3,0 3,0
6.2 3,0 2,0 2,0 1,0 3,0
6.3 2,0 - - 2,0 3,0
6.4 - - - 2,0 -
6.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 6 2,3 2,0 2,5 2,0 3,0
7 - Melhorar a transparência do processo DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
7.1 3,0 2,0 3,0 2,0 3,0
7.2 3,0 3,0 3,0 2,0 2,0
7.3 1,0 2,0 1,0 3,0 3,0
7.4 - - 3,0 3,0 2,0
7.5 - - - - 2,0
7.6 - - - - 3,0
7.7 - - - - 3,0
RESULTADO PRINCÍPIO 7 2,3 2,3 2,5 2,5 2,6
RESPOSTAS STAKEHOLDERS
MAPA DO ESTADO ATUAL EMPRESA "B" (RESULTADOS PREENCHIDOS DE 0 À 3)
134
8 - Focar o controle do processo global DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
8.1 3,0 3,0 1,0 2,0 2,0
8.2 3,0 3,0 2,0 3,0 -
8.3 2,0 2,0 - - -
8.4 2,0 - - - -
8.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 8 2,5 2,7 1,5 2,5 2,0
9 - Introduzir a melhoria contínua do processo DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
9.1 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
9.2 2,0 3,0 2,0 2,0 3,0
9.3 2,0 2,0 3,0 3,0 2,0
9.4 3,0 - - 1,0 2,0
9.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 9 2,3 2,3 2,3 2,0 2,3
10 - Balancear o fluxo com a melhoria das conversões DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
10.1 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
10.2 3,0 3,0 2,0 3,0 -
10.3 2,0 3,0 - - -
10.4 2,0 3,0 - - -
10.5 2,0 2,0 - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 10 2,2 2,6 2,0 2,5 2,0
11- Benchmark ( estabelecer referências de ponta) DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
11.1 3,0 3,0 1,0 3,0 2,0
11.2 - - - - -
11.3 - - - - -
11.4 - - - - -
11.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 11 3,0 3,0 1,0 3,0 2,0
135
PRINCÍPIOS / PERGUNTAS
1- Redução de atividades que não agregam valor DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
1.1 2,0 1,0 2,0 1,0 3,0
1.2 1,0 1,0 0,0 1,0 2,0
1.3 1,0 2,0 1,0 0,0 2,0
1.4 1,0 1,0 - 0,0 3,0
1.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 1 1,3 1,3 1,0 0,5 2,5
2- Melhorar o valor do produto através das considerações
sistemáticas dos requisitos dos clientesDIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
2.1 1,0 2,0 1,0 1,0 0,0
2.2 2,0 0,0 1,0 0,0 2,0
2.3 2,0 3,0 - 0,0 3,0
2.4 - - - - 2,0
2.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 2 1,7 1,7 1,0 0,3 1,8
3 - Reduzir a variabilidade DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
3.1 1,0 0,0 1,0 2,0 3,0
3.2 1,0 1,0 2,0 1,0 3,0
3.3 2,0 2,0 2,0 0,0 -
3.4 1,0 3,0 - N.A -
3.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 3 1,3 1,5 1,7 1,0 3,0
4 - Reduzir o tempo de ciclo DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
4.1 1,0 0,0 2,0 1,0 3,0
4.2 0,0 2,0 0,0 0,0 -
4.3 0,0 1,0 2,0 1,0 -
4.4 - - 1,0 1,0 -
4.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 4 0,3 1,0 1,3 0,8 3,0
5 - Simplificar e minimizar o número de passos e partes DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
5.1 2,0 2,0 1,0 1,0 1,0
5.2 2,0 2,0 2,0 1,0 1,0
5.3 2,0 1,0 - 2,0 1,0
5.4 1,0 - - 1,0 -
5.5 1,0 - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 5 1,6 1,7 1,5 1,3 1,0
6 - Melhorar a flexibilidade do produto DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
6.1 1,0 3,0 2,0 2,0 1,0
6.2 3,0 0,0 2,0 3,0 3,0
6.3 3,0 - - 2,0 2,0
6.4 - - - 1,0 -
6.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 6 2,3 1,5 2,0 2,0 2,0
7 - Melhorar a transparência do processo DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
7.1 3,0 2,0 2,0 1,0 3,0
7.2 1,0 1,0 2,0 1,0 3,0
7.3 2,0 0,0 0,0 2,0 2,0
7.4 - - 2,0 3,0 2,0
7.5 - - - - 1,0
7.6 - - - - 3,0
7.7 - - - - 3,0
RESULTADO PRINCÍPIO 7 2,0 1,0 1,5 1,8 2,4
RESPOSTAS STAKEHOLDERS
MAPA DO ESTADO ATUAL EMPRESA "C" (RESULTADOS PREENCHIDOS DE 0 À 3)
136
8 - Focar o controle do processo global DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
8.1 1,0 0,0 1,0 1,0 1,0
8.2 2,0 2,0 1,0 2,0 -
8.3 2,0 1,0 - - -
8.4 2,0 - - - -
8.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 8 1,8 1,0 1,0 1,5 1,0
9 - Introduzir a melhoria contínua do processo DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
9.1 0,0 0,0 1,0 2,0 1,0
9.2 1,0 2,0 3,0 1,0 3,0
9.3 1,0 0,0 2,0 1,0 2,0
9.4 2,0 - - 1,0 0,0
9.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 9 1,0 0,7 2,0 1,3 1,5
10 - Balancear o fluxo com a melhoria das conversões DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
10.1 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
10.2 2,0 1,0 1,0 1,0 -
10.3 1,0 2,0 - - -
10.4 1,0 2,0 - - -
10.5 1,0 2,0 - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 10 1,4 1,8 1,5 1,5 2,0
11- Benchmark ( estabelecer referências de ponta) DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
11.1 1,0 2,0 1,0 1,0 3,0
11.2 - - - - -
11.3 - - - - -
11.4 - - - - -
11.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 11 1,0 2,0 1,0 1,0 3,0
NOTA: N.A - NÃO SE APLICA
137
PRINCÍPIOS / PERGUNTAS
1- Redução de atividades que não agregam valor DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
1.1 1,0 2,0 2,0 2,0 2,0
1.2 1,0 1,0 1,0 2,0 1,0
1.3 1,0 2,0 1,0 1,0 1,0
1.4 2,0 1,0 - 1,0 0,0
1.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 1 1,3 1,5 1,3 1,5 1,0
2- Melhorar o valor do produto através das considerações
sistemáticas dos requisitos dos clientesDIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
2.1 2,0 0,0 1,0 2,0 2,0
2.2 1,0 1,0 0,0 1,0 2,0
2.3 1,0 1,0 - 1,0 1,0
2.4 - - - - 1,0
2.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 2 1,3 0,7 0,5 1,3 1,5
3 - Reduzir a variabilidade DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
3.1 2,0 2,0 1,0 2,0 1,0
3.2 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0
3.3 2,0 1,0 2,0 1,0 -
3.4 3,0 0,0 - 1,0 -
3.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 3 2,3 1,0 1,3 1,3 1,0
4 - Reduzir o tempo de ciclo DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
4.1 2,0 1,0 1,0 2,0 1,0
4.2 2,0 2,0 0,0 2,0 -
4.3 2,0 1,0 1,0 1,0 -
4.4 - - 1,0 1,0 -
4.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 4 2,0 1,3 0,8 1,5 1,0
5 - Simplificar e minimizar o número de passos e partes DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
5.1 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
5.2 1,0 1,0 1,0 2,0 2,0
5.3 2,0 1,0 - 2,0 1,0
5.4 1,0 - - 2,0 -
5.5 2,0 - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 5 1,6 1,3 1,5 2,0 1,7
6 - Melhorar a flexibilidade do produto DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
6.1 0,0 1,0 2,0 1,0 1,0
6.2 1,0 0,0 2,0 0,0 0,0
6.3 0,0 - - 2,0 1,0
6.4 - - - 1,0 -
6.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 6 0,3 0,5 2,0 1,0 0,7
7 - Melhorar a transparência do processo DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
7.1 2,0 2,0 1,0 2,0 1,0
7.2 2,0 2,0 1,0 2,0 1,0
7.3 1,0 2,0 0,0 2,0 2,0
7.4 - - 1,0 2,0 2,0
7.5 - - - - 1,0
7.6 - - - - 2,0
7.7 - - - - 2,0
RESULTADO PRINCÍPIO 7 1,7 2,0 0,8 2,0 1,6
MAPA DO ESTADO ATUAL EMPRESA "D" (RESULTADOS PREENCHIDOS DE 0 À 3)
RESPOSTAS STAKEHOLDERS
138
8 - Focar o controle do processo global DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
8.1 2,0 2,0 1,0 2,0 2,0
8.2 2,0 2,0 1,0 2,0 -
8.3 1,0 1,0 - - -
8.4 3,0 - - - -
8.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 8 2,0 1,7 1,0 2,0 2,0
9 - Introduzir a melhoria contínua do processo DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
9.1 1,0 1,0 0,0 2,0 1,0
9.2 1,0 0,0 0,0 1,0 1,0
9.3 0,0 0,0 1,0 1,0 1,0
9.4 0,0 - - 0,0 0,0
9.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 9 0,5 0,3 0,3 1,0 0,8
10 - Balancear o fluxo com a melhoria das conversões DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
10.1 2,0 1,0 2,0 2,0 1,0
10.2 2,0 2,0 1,0 2,0 -
10.3 2,0 2,0 - - -
10.4 2,0 2,0 - - -
10.5 1,0 1,0 - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 10 1,8 1,6 1,5 2,0 1,0
11- Benchmark ( estabelecer referências de ponta) DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE
11.1 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
11.2 - - - - -
11.3 - - - - -
11.4 - - - - -
11.5 - - - - -
RESULTADO PRINCÍPIO 11 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
139
FIGURA 1 – EMPRESA “A” – DISPOSIÇÃO DOS MATERIAIS NO CANTEIRO DE OBRA
FIGURA 2 – EMPRESA “A” – FLEXIBILIZAÇÃO DO LEIAUTE
140
FIGURA 3 – EMPRESA “B” – UTILIZAÇÃO DE LAJES NERVURADAS
FIGURA 4 – EMPRESA “B” – TRANSPORTE VERTICAL DA OBRA
141
FIGURA 5 – EMPRESA “C” – UTILIZAÇÃO DE ELEMNTOS PRÉ-FABRICADOS
FIGURA 6 – EMPRESA “C” – PROTEÇÃO PROVISÓRIA NA OBRA
142
FIGURA 7 – EMPRESA “D” – UTILIZAÇÃO DE GRUA PARA TRANSPORTE
FIGURA 8 – EMPRESA “D” – VISÃO DA OBRA EM FASE DE ACABAMENTO