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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MARINA NUNES MENDONÇA
A CARACTERIZAÇÃO DA ROTATIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS: o caso da Casa Mendonça Restaurante e Grill
São José 2008
MARINA NUNES MENDONÇA
A CARACTERIZAÇÃO DA ROTATIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS: o caso da Casa Mendonça Restaurante e Grill
Trabalho de Conclusão de Estágio como requisito parcial para
obtenção do grau de Bacharel em Administração da
Universidade do Vale do Itajaí.
Professora Orientadora: Kellen da Silva Coelho
São José
2008
MARINA NUNES MENDONÇA
A CARACTERIZAÇÃO DA ROTATIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS: o caso da Casa Mendonça Restaurante e Grill
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em
01/12/2008.
Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian UNIVALI – Campus São José
Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof(a) MSc. Kellen da Silva Coelho
UNIVALI – Campus São José Professor Orientador
Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian
UNIVALI – Campus São José Membro
Prof(a) MSc. Evelize Mara de Souza Gomes
UNIVALI – Campus São José Membro
iii
Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio aos
meus queridos Pais, Tadeu e Raquel, e
especialmente a minha orientadora Kellen, por todo
amor, carinho e compreensão.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, porque sem ele nada seria possível.
A Tadeu e Raquel, meus pais, pelo amor e força que me proporcionaram e pela concretização deste sonho.
A Kellen da Silva Coelho, professora e orientadora, por toda a paciência, compreensão e dedicação no decorrer deste trabalho.
Ao Casa Mendonça Mendonça Restaurante e Grill e seus funcionários, pela oportunidade de desenvolver esta pesquisa e por toda colaboração.
A todos os amigos, pelo apoio incondicional, incentivo, amizade e credibilidade que pontuaram todos os momentos de dedicação à concretização deste trabalho.
v
Posso ter defeitos, viver ansioso e ficar algumas
vezes irritado, mas não esqueço que a minha vida
é a maior empresa do mundo. E posso evitar que
ela vá à falência.
Fernando Pessoa.
Você deve ser a mudança que quer ver no mundo.
Se tiver fé em que serei capaz de fazê-lo,
adquirirei certamente a capacidade de realizá-lo,
mesmo se não a possuía ao começar.
Mahatma Gandhi
Não fomos criados para sermos perfeitos, alunos
nota dez, celebridades, atletas mundiais ou
administradores de uma importante corporação.
Porém, fomos criados para fazer o máximo das
qualidades e habilidades que possuímos. Talvez a
realização mais esplêndida de todas seja a luta
contínua para superar a nós mesmos.
Denis Waitley
vi
RESUMO
O presente estudo teve como principal objetivo analisar os índices de rotatividade no Casa Mendonça Restaurante e Grill. Para isso, buscou-se: verificar o índice de rotatividade dos funcionários no Casa Mendonça Restaurante e Grill; descrever a influência das atividades de administração de recursos humanos na rotatividade; identificar os principais motivos da rotatividade no Casa Mendonça Restaurante e Grill.A pesquisa caracterizou-se como estudo de caso de natureza descritiva, com abordagem qualitativa. A população da pesquisa correspondeu a todos os funcionários que se constituiu de onze (11) funcionários e dois (2) gestores. A coleta dos dados baseou-se em dados primários e secundários, por intermédio de questionários com perguntas abertas e entrevistas semi-estruturadas (gestores). Os dados foram tratados: estatisticamente, por meio de análise documental e de conteúdo. Estudados os aspectos avaliados, tanto na prática como na literatura pesquisada, foram caracterizadas as etapas e as atividades do processo, identificados os aspectos e seus impactos na empresa objeto do estudo em questão. O estudo demonstrou uma necessidade de gestão mais eficaz no que tange ao índice rotatividade e às influências das atividades de recursos humanos. Dentro desse contexto, verificou-se a possibilidade de trabalhar essas variáveis, que influenciam negativamente as organizações, já que os gestores da empresa demonstraram certa facilidade e abertura para o trabalho de novas idéias, principalmente no que diz respeito a uma gestão mais eficaz acerca da rotatividade de funcionários.
Palavras-chave: Organização, Planejamento de Recursos humanos, Rotatividade.
vii
ABSTRACT
The main objective of this present study is to analyze the turnover index at Casa Mendonça Restaurant and Grill. Therefore, it was searched: to verify the turn over index of the employees at Casa Mendonça Restaurant and Grill; describe the influence of the activities of administration of human resources on turn over; to identify the main reasons of turnover at Casa Mendonça Restaurant and Grill. The research was characterized as a case study of descriptive nature with qualitative. The research population corresponded to all the employees that were consisted of eleven (11) employees and two (2) managers. The data collection was based in primary and secondary data through questionnaires with opened questions and semi-structured interviews (managers). The data were dealt: statistically through documental and content analyses. It was studied the evaluated aspects as in practice as in the researched literature; characterized the process stages and activities; identified the aspects and their impacts into the enterprise as the object study itself. The study showed a more effective management need, taking into account the turn over and the influences of human resource activities. Within this context, it was verified the possibility of working these variables that negatively influence the enterprise since the managers show certain availability and openness for working with new ideas, mainly in regard to a more effective management about employees turn over
Key-words: Enterprise, Human Resources planning, Turn Over.
viii
Lista de ilustrações
Figura 1 – Fórmula do Índice de rotatividade.....................................................32
Figura 2 – Índice de rotatividade.........................................................................33
Figura 3 – Cálculo do índice de rotatividade.......................................................33
Figura 4 – Fórmula do índice de rotatividade......................................................55
Figura 5 – Gráfico trimestral do índice de rotatividade.......................................57
ix
Lista de tabelas
Tabela 1 – Cálculo do índice de rotatividade..................................................................56
Tabela 2 – Os motivos da rotatividade............................................................................66
x
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 12
1.1 TEMA E PROBLEMA PESQUISA .................................................................................. 12
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA ........................................................................................ 13
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................... 14
1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................. 14
1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................. 14
1.4 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 14
1.5 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO .................................................................... 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 17
2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO ......................................... 17
2.1.1 Abordagem clássica .................................................................................... 18
2.1.2 Administração científica ............................................................................. 19
2.1.3 Teoria clássica ............................................................................................ 19
2.1.4 Teoria humanística ..................................................................................... 20
2.1.5 Teoria neoclássica....................................................................................... 20
2.1.6 Teoria da burocracia ................................................................................... 22
2.1.7 Teoria estruturalista .................................................................................... 23
2.1.8 Teoria dos sistemas ..................................................................................... 24
2.1.9 Teoria comportamental ............................................................................... 24
2.2 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................ 26
2.2.1 As funções e as atividades da administração de recursos humanos ........... 29
2.2.2 Planejamento de administração de recursos humanos ................................ 30
2.2.2.1 Rotatividade (turn over).............................................................................. 31
2.2.3 Recrutamento e seleção .............................................................................. 37
2.2.4 Treinamento e desenvolvimento ................................................................. 39
2.2.5 Avaliação de Desempenho ......................................................................... 41
2.2.6 Remuneração .............................................................................................. 43
2.2.7 Carreira .......................................................................................................... 44
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 47
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 47
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA ............................................................. 48
xi
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ...................................... 49
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ...................................................................... 52
3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ....................................................................................... 52
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 54
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO CASA MENDONÇA RESTAURANTE E GRILL ................................ 54
4.2 PERFIL DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA ...................................................................... 56
4.3 ÍNDICES DE ROTATIVIDADE ............................................................................................ 56
4.4 RELAÇÕES ENTRE AS ATIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS E OS ÍNDICES DE
ROTATIVIDADE ........................................................................................................ 59
4.4.1 Recrutamento e seleção versus rotatividade .................................................. 59
4.4.2 Carreira versus rotatividade ........................................................................... 61
4.4.3 Remuneração versus rotatividade .................................................................. 62
4.4.4 Treinamento e desenvolvimento versus rotatividade .................................... 63
4.4.5 Avaliação de Desempenho versus rotatividade ............................................. 65
4.5 MOTIVOS DA ROTATIVIDADE ......................................................................................... 65
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 68
REFERÊNCIAS 71
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO PARA OS FUNCIONÁRIOS 75
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO PARA OS GESTORES 76
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema e problema pesquisa
Diante do aumento da inflação, de recessão, do desemprego, e oscilação do dólar, os
administradores, tomam certas decisões para a redução de seus custos buscando alternativas
por meio dos cortes no orçamento, mais especificamente a redução do quadro de funcionários.
Frente a este novo cenário e com a concorrência acirrada, as organizações procuram
cada vez mais diferentes alternativas para alcançarem um melhor desempenho e possam estar
mais preparadas para o mercado atual, assim impedindo que forças externas afetam o
relacionamento com a sociedade. Atualmente, com o avanço tecnológico, os gestores das
organizações e os profissionais de Recursos Humanos, estão dando maior importância às
pessoas como um diferencial competitivo, porque sem a participação significativa desses nada
acontece (SILVA, 2001).
Dentro deste contexto, observa-se que a área responsável pelo gerenciamento das
pessoas vem sofrendo muitas reformulações, em função de pressões exercidas pelo ambiente e
também por pressões internas. Fischer (1998) comenta que o novo ambiente competitivo tem
exigido das empresas uma nova postura estratégica, que afeta não só nos processos
produtivos, mas também altera o processo de gestão de pessoas, sendo que começam a ser
explorados: o planejamento estratégico, o trabalho em equipe, a qualidade total, a
terceirização, dentre outros programas. Conforme esta autora, essas reestruturações, depende
do envolvimento e da atuação das pessoas, o que leva a gestão de pessoas a abordar novas
perspectivas. Assim sendo, acompanhando a tendência refletida nas organizações, verifica-se
a forte pressão para que a gestão de pessoas nas organizações se comporte também de modo
flexível.
Entretanto, nesses momentos, é que os administradores acabam comprometendo o
desenvolvimento da empresa, pois acreditam que estão resolvendo o problema, no entanto
pode estar gerando um problema ainda maior, como gerar insatisfação e desmotivação entre
os funcionários, o que pode vir a se manifestar por meio da rotatividade.
Segundo Chiavenato (1999) a rotatividade de recursos humanos é utilizada para
definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, que por sua vez é
definido pelo volume de pessoas que entram e saem em uma organização. A rotatividade é
13
expressa pela entrada e saída de funcionários, com relação ao número de participantes na
organização no decorrer de um certo tempo.
Frente a isso, convém enfatizar uma grande preocupação na área de recursos humanos
quanto ao planejamento estratégico, é nas demissões e substituições de funcionários. Com
essa saída e entrada de funcionários, gera custos muito altos para as empresas como o custo da
demissão, o estresse gerado pela saída do trabalhador, e investimentos em recrutamento,
seleção e treinamentos para novos funcionários (FIDELIS E BANOV, 2006).
Após estudar o assunto rotatividade dentro das organizações, mais preciso no Casa
Mendonça Restaurante e Grill – que está localizado em Florianópolis no bairro de Coqueiros
atendendo a um público alvo dessa região e bairros vizinhos. O restaurante serve Buffet a
kilo todos os dias, e de terça a sábado a La carte com uma variedade de pratos diferenciados.
O estabelecimento da ênfase na qualidade do produto em que está vendendo e com um
excelente atendimento e um relacionamento diferenciado com seus clientes.
A organização possui um número pequeno de funcionários, mas está tendo uma
dificuldade em obter pessoas que se comprometam com a empresa. Por este motivo está
enfrentando uma alta rotatividade de funcionários, aonde vem gerando preocupação, pois o
número de demissões e admissões vem crescendo gradativamente. No entanto, estão afetando
diretamente na qualidade dos serviços prestados, controle, custos diretos com rescisões e
desestruturando a organização.
No entanto, foram constatadas algumas dificuldades na gestão de recursos humanos no
que diz respeito à rotatividade dos funcionários nesta organização sendo assim estabelece-se o
seguinte problema de pesquisa.
Como se caracteriza a rotatividade dos funcionários no Casa Mendonça
Restaurante e Grill ?
1.2 Perguntas de pesquisa
Diante do problema de pesquisa descrito, foram formuladas algumas perguntas para
este trabalho:
− Quais são os índices de rotatividade na empresa?
14
− Qual a influência das atividades de recursos humanos sobre a rotatividade, na
empresa desejada?
− Quais são os motivos da rotatividade dos funcionários do Casa Mendonça
Restaurante e Grill?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Com base no problema de pesquisa, anteriormente, exposto definiu-se este objetivo
geral: analisar os principais motivos da rotatividade no Casa Mendonça Restaurante e Grill.
1.3.2 Objetivos específicos
− Verificar o índice de rotatividade dos funcionários no Casa Mendonça Restaurante
e Grill
− Descrever a influência das atividades de administração de recursos humanos na
rotatividade.
− Identificar os principais motivos da rotatividade no Casa Mendonça Restaurante e
Grill
1.4 Justificativa
O presente trabalho tem como objetivo contribuir junto a literatura acadêmica em
administração, no que diz respeito ao estudo planejamento do processo de rotatividade de
funcionários em uma organização. Pretende-se fazer uma relação com a teoria estudada e os
procedimentos praticados pela organização em estudo.
É relevante este estudo no sentido de avaliar as atividades, pois passa por um processo
de reformulação da estrutura organizacional em recursos humanos, buscando alcançar maior
eficiência, elevar a satisfação pessoal e a produtividade da organização. Este estudo consiste
em contribuir para uma análise mais precisa, diagnosticando os fatores e influências que
levam ao crescimento ou não da rotatividade na empresa, e se irá afetar na produtividade. No
entanto, possibilitará uma análise mais precisa das causas da rotatividade, direcionando para
15
as tomadas de decisões e as opções de minimizar os impactos negativos causados pela
rotatividade de pessoal.
As maiorias das empresas, atualmente, estão encontrando dificuldades em manter seus
funcionários na empresa, e isso tem gerado muitas dificuldades para as organizações. Esse
fator que é conhecido como rotatividade, segundo Bohlander et al. (2003) gera impacto direto
nos processos de planejamento de recursos humanos. Com isso pode acabar afetando na
produtividade da empresa. Desta forma, a diversidade encontrada entre funcionários e ou
talentos humanos podem superar as barreiras e satisfazer as necessidades de crescimento e
evolução da comunidade sob o ponto de vista social e empresarial (FIDELIS; BANOV,
2006).
A gestão de recursos humanos passou a ocupar um espaço de destaque dentro das
organizações, a visão a ela atribuída como genuinamente burocrática está mudando, e hoje seu
papel está muito mais relacionado à gestão de pessoas, ou seja, gerenciar o capital humano da
empresa servindo como elo, em que sua principal atividade é facilitar a comunicação entre os
funcionários e a alta administração. No entanto, cada saída de funcionários, a organização
perde capital intelectual, conhecimento, inteligência, entendimento e domínio dos processos
da empresa. E quando isso ocorre, o reflexo é visivelmente nos profissionais, uma vez que
esse estado de instabilidade impacta diretamente na motivação de quem permanece no quadro
de funcionário.
Frente a isso Matos (2003) comenta que a ausência do funcionário do seu local de
trabalho tem gerado grandes problemas para as organizações, uma vez que possuem uma
estrutura enxuta. Porém, percebe-se que as empresas têm sérios problemas organizacionais,
principalmente no que tange a motivação e a satisfação para o trabalho, seguindo ainda a
racionalização do trabalho, contribuindo para o aumento da rotatividade de pessoal.
Uma das grandes razões que motivaram a realização deste estudo foi por trabalhar na
organização em estudo, vivenciar os momentos de dificuldade em que ela está passando e
poder desenvolver um estudo mais aprofundado de interesse da acadêmica e da própria
organização tentando diagnosticar o problema da mesma.
Como acadêmica este estudo irá correlacionar a teoria com a prática, aplicando o
aprendizado adquirido durante estes anos, focando na área de recursos humanos que vem
ganhando espaço dentro das empresas e no mercado. Dando ênfase no que diz respeito à
rotatividade de funcionários nas organizações, que é um tema muito discutido nas
16
organizações modernas. Hoje muitos gestores organizacionais vêm percebendo que para se
diferenciarem competitivamente precisam investir na melhoria dos serviços prestados, para
não gerar insatisfação dentro da empresa pelos funcionários.
1.5 Apresentação geral do trabalho
O presente trabalho de conclusão de estágio é composto por cinco capítulos. Sendo
que o primeiro refere-se à introdução do trabalho, onde é apresentado a contextualização e o
tema do problema, juntamente com os objetivos e a justificativa da pesquisa. Nesse primeiro
capítulo é relatada a importância do estudo da rotatividade nas organizações e a problemática
encontrada pelo pesquisador.
No seguinte capítulo, encontra-se a fundamentação teórico, que está dividida em duas
partes. Na primeira são apresentados a evolução histórica da teoria da administração como: a
administração científica e teoria clássica; teoria das relações humanas / escola humanística da
administração; teoria neoclássica; teoria da burocracia; teoria estruturalista; teoria dos
sistemas; teoria comportamental e a teoria das contingências. Na segunda parte descrevem-se
sobre a gestão de recursos humanos dentro das organizações, as funções e atividades da
administração de recursos humanos citando o planejamento de administração de recursos
humanos e os fatores interferentes (rotatividade motivo deste estudo); recrutamento e seleção;
treinamento e desenvolvimento; remuneração e avaliação de desempenho.
No terceiro capítulo são apresentados os aspectos metodológicos como a
caracterização da pesquisa; procedimentos e instrumento de coleta de dados; o contexto e
participantes e por último o tratamento e análise dos dados.
No próximo capítulo é descrito os resultados da pesquisa que são a apresentação e
análise dos dados, sobre a organização em estudo, os índices de rotatividade, a relação entre
as atividades de recursos humanos e os índices de rotatividade e por ultimo os motivos que
levam a rotatividade. No penúltimo capítulo são apresentadas às considerações finais, o
trabalho de pesquisa e em seguida no sexto e ultimo são apresentadas as referências
bibliográficas e por último e sétimo capítulos estão os apêndices: a) questionários para os
funcionários; b) questionários para os gestores.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica abrange temas como a administração geral, e a gestão de
recursos humanos focando em um dos assuntos que estão sendo mais discutidos nas
organizações de hoje que seria a rotatividade, que têm impacto direto no planejamento de
recursos humanos.
Sendo assim, são apresentados os seguintes assuntos: conceitos da administração geral
e de recursos humanos, o planejamento de Recursos Humanos, enfatizando na rotatividade
que seria o objeto desse trabalho.
2.1 Evolução histórica da teoria da Administração
A administração existe desde que o homem passou a viver em comunidade, passando
pôr grandes transformações, sendo que com a Revolução Industrial no século XVIII, marcou
o início de um avanço tecnológico e de muitas mudanças, principalmente na substituição do
trabalho humano pelo trabalho da máquina (SILVA, 2001).
“A administração que se encontra hoje, é o resultado histórico da contribuição de
numerosos precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários, que no
decorrer dos tempos foram desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias”
(CHIAVENATO, 1999, p.15).
Vive-se, hoje, em um mundo com muitas mudanças e incertezas, portanto a
Administração vem tornando-se uma das mais importantes áreas de atividade humana, devido
a uma civilização onde o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade.
(CHIAVENATO, 1999).
Administrar, segundo Maximiano (2002, p.25), “é o processo de tomar realizar e
alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos. E a principal razão para este
estudo da administração, é o seu impacto sobre o desempenho das organizações”. Para
Montana e Charnov (1999, p.2) “A administração é o ato de trabalhar com e através de
pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros”.
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O que se pode afirmar segundo Gil (2001) é que a ciência da Administração ao longo
dos tempos vem sendo desafiada a superar cada vez mais problemas decorrentes pela qual o
mundo contemporâneo está passando. Esta transição corresponde ao declínio da economia de
base industrial e ao surgimento de um novo recurso básico chamado o conhecimento.
Ainda afirma Caravantes et al. (2005, p.5) “que a administração pode ser a solução
para os mais graves problemas que atualmente afligem o mundo pós-moderno,
contemporâneo”.
Se administração é, simultaneamente, ciência e arte, então deveremos investir nosso tempo e talento não só no estudo de tempos e movimentos, fluxos, reorganizações e reengenharias, mas também na reflexão sobre temas como qualidade, engajamento e motivação pessoal, criatividade e autodesenvolvimento.
Destarte, entende-se que, ao longo dos tempos, a administração passou por vários
processos de transformações, afetando principalmente os trabalhadores, pois passaram a
trabalhar nas linhas de produção e deixaram as atividades artesanais.
Posto isso, torna-se viável a explanação de algumas teorias e a sua importante
contribuição, bem como a sua influência tanto para as organizações, bem como para os
trabalhadores.
2.1.1 Abordagem clássica
As origens da Abordagem clássica da Administração são conseqüências geradas pela
Revolução Industrial, devido o crescimento acelerado e desorganizado das empresas e a
necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações. (CHIAVENATO,
2000).
A abordagem clássica, segundo Silva (2001, p.117), foi iniciada por Frederick W.
Taylor, com a Teoria da administração cientifica que é baseada na estrutura formal e nos
processos organizacionais. No entanto, a preocupação era em aumentar a produtividade da
empresa, através do aumento da eficiência no nível operacional, onde é dada uma ênfase na
análise e divisão do trabalho (CHIAVENATO, 2000).
Afirma Charnov (1999, p.17) através da abordagem clássica (1999, p.17) “a chave
para a eficiência do trabalhador e a produtividade organizacional é o desenho eficiente da
tarefa, o uso de incentivos apropriados e o funcionamento eficaz da administração”.
19
A abordagem clássica é formada pela administração científica e a teoria clássica, a
seguir será relatada sobre as duas teorias.
2.1.2 Administração científica
Pode-se citar Taylor como um dos precursores da administração científica, juntamente
com outras pessoas que faziam parte da administração cientifica, buscava esforços para
desenvolver princípios e técnicas de eficiência, para tentarem resolver os problemas que as
organizações estavam enfrentando (MAXIMIANO,2002).
Durante a Revolução Industrial, Taylor focou nas tarefas, seu objetivo era aumentar a
produtividade do trabalhador, por intermédio da divisão de tarefas, e também buscou
assegurar a racionalização, na redução dos tempos de execução do trabalho do operário,
também reconhecido como tempos e movimentos (SILVA, 2001; ROBBINS, 2000).
Taylor teve vários seguidores entre eles Henri Fayol que irá ser relatado na abordagem
a seguir, teoria clássica.
2.1.3 Teoria clássica
“Na teoria clássica, a preocupação era aumentar a eficiência da empresa por meio da
forma e disposição dos departamentos da organização e na sua estrutura” (CHIAVENATO,
2000, p.27)
Henri Fayol foi considerado o pai da administração moderna, que iniciou separando a
habilidade administrativa do conhecimento técnico, pois segundo Fayol o desenvolvimento
organizacional depende mais da habilidade administrativa do que, da habilidade técnica, ou
seja, o profissional que possui alta habilidade administrativa, e pouca habilidade técnica: será
muito mais útil para a organização (SILVA, 2001).
Segundo Maximiano (2002), Fayol estabeleceu que, a administração possui cinco
funções: planejamento, organização, comando coordenação e controle que são utilizadas até
hoje por muitas organizações (MAXIMIANO, 2002).
A seguir será descrita a teoria das relações humanas que procurou enfatizar nas
pessoas.
20
2.1.4 Teoria humanística
A abordagem humanística surgiu na década de 1930, passando a preocupação nas
máquinas e métodos de trabalhos para as pessoas que fazem parte das organizações.
(CHIAVENATO, 2000)
A teoria das relações humanas surgiu em decorrência do movimento contrário da
Teoria Clássica da Administração. (CHIAVENATO, 2000). “A teoria das relações humanas
nasceu da necessidade de corrigir as tendências a desumanização do trabalho surgida com a
aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam se
submeter” (CHIAVENATO, 2000, p.75).
De acordo com Silva (2001, p. 201) Mayo “foi responsável pela coordenação e
realização da experiência de Hawthorne, que desencadeou uma série de descobertas sobre o
comportamento humano no trabalho”. Esta experiência foi focada nos fatores sociais e não
econômicos, e tinha como objetivo identificar de que modo os fatores ambientais influenciaria
na produtividade dos trabalhadores e em sua satisfação pessoal (CARAVANTES et al., 2005).
Como resultados desta experiência, a organização industrial passou a considerar duas
funções básicas: a função econômica e a função social. Posto isso, a administração passou a
dar importância aos seus significados: motivação, liderança, comunicação, organização
informal e dinâmica de grupo (CHIAVENATO, 2000).
As organizações passam a ser considerada como um conjunto de seres humanos que
necessitam de motivação e incentivos para produzirem. Na seguinte, teoria neoclássica surgiu
baseada nas experiências da teoria clássica.
2.1.5 Teoria neoclássica
A abordagem neoclássica surge de forma ampliada da teoria clássica, buscando as
funções dos administradores, focando nos fundamentos da prática da Administração.
(CHIAVENATO, 2000)
A teoria neoclássica surgiu através da necessidade de utilizar-se do aprendizado e dos
conceitos significantes da teoria clássica; contudo, não levaram em conta os excessos da
mesma, acoplando-os com outros conceitos de outras teorias administrativas. Para o alcance
de objetivos a teoria neoclássica percebeu a administração como um processo de aplicação de
princípios e de funções (CHIAVENATO, 2000).
21
Caravantes et al (2005) aborda as principais características da teoria neoclássica que
são: a ênfase na prática da administração, a reafirmação relativa dos postulados clássicos e a
ênfase nos princípios gerais da administração.
Os autores e estudiosos da teoria neoclássica como: Peter F. Drucker, Ernest Dale,
Harold Koontz, Cyril O´Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George
Terry,Morris Hurley, Louis Allen, entre outros, reafirmaram todos os postulados clássicos,
dando ênfase aos resultados e objetivos organizacionais e focando, principalmente, na prática
administrativa, não deixando de considerar os aspectos humanos e do comportamento grupal
dentro da organização (CHIAVENATO, 1983; CARAVANTES et al., 2005).
Foram considerados três importantes macros que induziram a teoria neoclássica:
processo administrativo (planejamento, organização, direção e controle); tipos de organização
(características básicas da organização formal, organização linear, organização funcional,
organização linha “staff”, comissões); e a departamentalização (tipos de departamentalização,
escolhas de alternativas de departamentalização e apreciação crítica da departamentalização),
esses três importantes macros serviram para o desenvolvimento organizacional
(CHIAVENATO, 2000).
De acordo com Chiavenato (2000, p.126) “para os neoclássicos a administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo de dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades”.
Caravantes et al. (2005) afirmam que toda organização existe, não para si mesma, e
sim para alcançarem objetivos e produzir resultados. É através destes que a organização deve
ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos
organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho das
organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização e a
organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se a operação falha, os
objetivos são parcialmente alcançados ou simplesmente frustrados. São os objetivos que
justificam a existência e operação de uma organização. Um dos melhores produtos da teoria
neoclássica é a chamada administração por objetivos (APO).
A abordagem estruturalista será a próxima abordagem, enfatizando sua importância
dentro da organização, pois com o crescimento e desenvolvimento tecnológico as empresas
22
foram percebendo e sentindo necessidade de ordem e exatidão e das reivindicações dos
trabalhadores por um tratamento justo e imparcial.
2.1.6 Teoria da burocracia
A abordagem estruturalista segundo Caravantes et al. (2005, p.88), “pode ser definida
como uma tentativa de englobar aspectos importantes da Abordagem Clássica e aspectos
relevantes da Escola das Relações Humanas”.
A teoria da burocracia surgiu na Europa no início do século XX, buscando a
racionalidade técnica, no intuito de construir um sistema administrativo onde era baseado nos
tipos de relacionamentos humanos, que era preciso para a expansão da produtividade. (GIL,
2001)
O estudo da burocracia foi feito por Max weber, que procurava oferecer o modelo
ideal para a realização do trabalho, portanto foi definido que cada funcionário escolheria duas
atividades e a relação que possuiria com as outras, e os burocratas era chamado os gerentes
que possuíam boas habilidades e colocavam as organizações para funcionarem. (GIL, 2001)
Devido ao crescimento em tamanho e complexidade das organizações, foi visto a
necessidade de implantar um modelo de organização racional que fosse abranger algumas
variáveis envolvidas. Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes características:
caráter legal das normas e regulamentos; caráter formal das comunicações; caráter racional e
divisão do trabalho; impessoalidade nas relações; hierarquia de autoridade; rotinas e
procedimentos estandardizados; competência técnica e meritrocacia; especialização da
administração que é separada da propriedade; profissionalização dos participantes e, completa
previsibilidade do funcionamento (CHIAVENATO, 2000).
Weber defendia a burocracia como uma organização cujas conseqüências que eram
desejadas se resumem nas previsibilidades do seu funcionamento no sentido de obter a maior
eficiência da organização. Contudo, ao estudar as conseqüências previstas, notou-se que as
conseqüências imprevistas e que a levam a ineficiência e as imperfeições. Essas
conseqüências imprevistas levaram o nome de disfunções da burocracia. Sendo que cada
disfunção é uma ação não prevista de acordo com o modelo weberiano. As disfunções da
burocracia são as seguintes: internalização das normas; excesso de formalismo e papelário;
resistência a mudanças; despersonalização do relacionamento; categorização do
23
relacionamento; superconformidade, exibição de sinais de autoridade e dificuldades com
clientes (CHIAVENATO, 2000).
Todas as teorias basearam-se nas anteriores para sua formação, aproveitando seus
pontos positivos e, que deram certos e, criticando o que acreditavam não ser adequado para a
organização. A teoria estruturalista que segue, não foi diferente das anteriores, a mesma
baseou-se nas teorias da burocracia e relações humanas, criticando a organização formal.
2.1.7 Teoria estruturalista
A teoria estruturalista originou devido à oposição entre a teoria tradicional e a teoria
das relações humanas, da necessidade de visualizar a organização como uma unidade social
grande e complexa, a influência do estruturalismo e o novo conceito de estrutura.
(CHIAVENATO, 2000).
O precursor do estruturalismo é Amitai Elzioni, que se ocupou em analisar os
fundamentos das escolas até então conhecidas (clássicas, científicas, da burocracia e das
relações humanos) e, julgando-as insatisfatórias, formulou uma síntese do que considerava
válido, ao que denominou estruturalismo. Sua crítica foi a duas proposições fundamentais do
comportamentalismo e da dinâmica de grupo, que são: a participação nas decisões, em que se
delegava poder para questões de pouca importância e que não passava de um meio para
conseguir conformidade e consentimento e o segundo se refere ao estudo de pequenos grupos
informais, em que não se considerou as suas diferenças como: crenças e valores (SILVA,
2001).
Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômeno com relação a uma totalidade. O conceito de estrutura significa a análise interna de uma totalidade em seus elementos constitutivos, sua disposição, suas inter-relações etc., permitindo uma comparação, pois pode ser aplicado a coisas diferentes entre si. Além do seu aspecto totalizante, o estruturalismo é fundamentalmente comparativo (CHIAVENATO 2000, p.250).
Uma das maiores contribuições do estruturalismo, foi no que tange a conclusão da fase
do predomínio da escola de relações humanas, que dominavam o mundo da administração
(SILVA, 2001).
A teoria que será apresentada a seguir surgiu em 1950 e 1968, a partir dos trabalhos de
Ludwig von Beryalanfy, que tinha como objetivo, identificar as propriedades, princípios e leis
características dos sistemas em geral.
24
2.1.8 Teoria dos sistemas
A teoria dos sistemas foi desenvolvida pelo cientista alemão Ludwig von Bertalanffy,
que tem como objetivo classificar os sistemas através do modo em que seus componente se
organizam e identificam as leis ou padrões de comportamento de cada categoria de sistemas.
(MAXIMIANO, 2002).
De acordo com Maximiano (2002, p.356) “sistema é um todo complexo ou
organizado: é um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitário ou
complexo”.
A teoria dos sistemas buscou produzir teorias e formulações conceituais que pudessem
criar condições de aplicação na realidade empírica, portanto sua importância é muito
significativa tendo em vista a necessidade de avaliar a organização como um todo e não
apenas em departamentos ou setores. É de grande importância a identificação do maior
número de variáveis possíveis, externas e internas, que influenciam de alguma forma o
processo da organização. Entretanto, a teoria dos sistemas inciou a ser aplicada a
administração devido a necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias
anteriores (Científica, Relações Humanas, Estruturalista e Comportamental) e da
intensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas
(CHIAVENATO, 2000 ).
Em uma análise mais crítica da teoria de sistemas, constata-se que essa trouxe uma
grande ampliação na visão dos problemas organizacionais em contraposição à antiga
abordagem do sistema fechado (CHIAVENATO, 2000).
2.1.9 Teoria comportamental
A abordagem comportamental procura identificar as necessidades, diferenças e
atitudes das pessoas e os seus efeitos no desempenho das organizações (MAXIMIANO,
2002).
A teoria comportamental mostra que uma administração eficaz depende de uma
compreensão do trabalhador, portanto, dando ênfase as relações humanas nos negócios. Essa
afirmação foi feita por cientistas da Hawthorne em Chicago entre 1927 e 1932. (MONTANA;
CHARNOV, 1999)
Esta teoria continuou enfatizando as pessoas, porém focando nas pessoas dentro do
contexto organizacional, se opondo a teorias como a teoria das relações humanas direcionadas
25
somente para as pessoas. O seu objetivo era mostrar a importância tanto das pessoas para a
organização quanto à organização para pessoas (CHIAVENATO, 2000).
Um dos estudos mais importantes na teoria comportamental, é a motivação humana,
para explicar como as pessoas se comportam, e acredita-se que o administrador precisa
conhecer e entender as necessidades humanas para conseguir este objetivo, que seria a
melhoria da qualidade de vida dentro das organizações. Portanto, foi estudado o
comportamento individual, para obter maiôs compreensão organizacional (CHIAVENATO,
2000).
Entretanto, Clayton Alderfer definiu uma variação da teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow, denominada de teoria ERC, que estabeleceu somente em três níveis
de necessidades de motivação dos funcionários – necessidades de existência (E);necessidades
de relacionamento (R) e necessidades de crescimento (C). A teoria ERC define que mais de
uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo (SILVA, 2001).
A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow é uma das mais populares, que
estuda sobre a motivação no estudo da administração e do comportamento organizacional.
Considera-se que as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis
hierárquicos, como se estivessem dispostas em uma pirâmide, seguindo o grau de importância
e que uma é conseqüência da outra. A primeira são as necessidades fisiológicas que
constituem a base, que são as necessidades de alimentação, descanso, moradia, entre outras. A
segunda necessidade é a de segurança, ou seja, o indivíduo busca proteção. Já a terceira são as
necessidades sociais que aparecem quando as duas primeiras são supridas. O indivíduo neste
momento busca se inserir na sociedade, aceitação no meio em que habita. A quarta
necessidade é a da estima, em que o ser humano se vê e se avalia que envolvem vários fatores
como: a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e
consideração. A quinta e ultima necessidade é a da auto-realização que atinge o topo da
pirâmide, que possui relação direta com o auto desenvolvimento contínuo (CHIAVENATO,
2000; SILVA, 2001).
Frederick Herzberg estabeleceu uma teoria que é influência importante da teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow. Esta teoria foi derivada da análise de “incidentes
críticos”, ou seja, a partir dos resultados de sua pesquisa com diversas pessoas em várias
empresas e países, relacionados ao que provoca satisfação ou insatisfação no trabalho. Foi
concluído que no momento em que as pessoas expressavam sua insatisfação com relação ao
26
trabalho, eles falavam de fatores extrínsecos (exterior) ao trabalho, e quando expressavam
satisfação, estavam falando de elementos intrínsecos (essencial) ao trabalho. Desta forma
Herzberg os denominou de fatores de higiene e de fatores de motivação (SILVA,2001).
Os fatores de higiene representam as necessidades de evitar dor no ambiente, ou seja,
esses fatores estão relacionados com sentimentos negativos. Enquanto que os fatores de
motivação estão associados com sentimentos positivos dos empregados sobre o trabalho
(SILVA, 2001).
Após analisar a evolução das teorias da administração, acredita-se que não haja um
método único de administrar. Ao longo dos tempos, a maneira de se administrar vem
passando por constantes transformações como foi descrito, as escolas de administração
surgiram diante das necessidades evidenciadas pelas próprias organizações, uma vez que a
população crescia e aumentava também a necessidade de se criar mais e mais produtos e
serviços para atender esta demanda.
Foram citadas neste trabalho algumas teorias que foram mais relevantes
historicamente, mas existem outras teorias que fizeram parte da evolução da administração.
Após a análise das teorias, será abordada a importância de recursos humanos dentro da
organização e a sua influencia para que a organização continue a crescer.
2.2 Gestão de recursos humanos
Antigamente, mais precisamente na era industrial, os gestores das empresas se
preocupavam com a posição que cada trabalhador ocupava no organograma, assim
valorizando suas limitações e focalizando o aperfeiçoamento individual por meio de processos
cada vez mais mecânicos, em que a qualidade e a produtividade eram sinônimos de
competência e habilidade, condições básicas para o desenvolvimento profissional. Isso
acontecia, pois as empresas desconheciam a existência dos pontos fortes dos trabalhadores,
que poderia compensar essas limitações individuais e as do grupo, pois o tradicional modelo
hierárquico, autoritário e de comunicação, dificulta a identificação dessas oportunidades.
(FIDELIS; BANOV, 2006)
Diante do crescimento acelerado da população que exigiu novas formas de produzir
em quantidades maiores para atender a demanda, onde foi um dos principais motivos que
27
direcionou da evolução de uma economia agrária, de trabalho em casa, para uma economia
industrial. Este crescimento ocorreu principalmente no período da revolução industrial, o
trabalhador deixou de ser responsável por todo o processo de produção de um determinado
produto, passando a fazer somente uma etapa do produto acabado, criando assim a divisão de
trabalho levando a necessidade da administração de pessoas no cenário organizacional
(MONTANA; CHARNOV, 1999).
Ainda no século XX, iniciou-se com cerca de oitenta por cento (80%) da população
brasileira morava no campo, mostrando o fraco poder de pressão sobre o proletariado e o
pequeno poder das atividades econômicas urbanas. Já em 1917 houve um movimento sindical
em São Paulo e no Rio de Janeiro com o objetivo de alterar os patrões e os poderes públicos
para a urgência da aplicação de medidas adequadas da proteção do trabalhador (GIL,1994).
Seguindo o percurso da história, a década de 30 foi marcada pela depressão e pelo
surgimento de organizações trabalhistas. Os programas da administração de recursos
humanos, iniciados nos anos 20, estavam passando por uma fase de redução, enquanto a
ênfase da administração se deslocava mais em direção ao aumento da produtividade e a do
trabalhador se dirigia para a estabilidade na empresa. Nesta mesma década era aprovada a Lei
Nacional de Relações Trabalhistas, chamadas de Lei de Wagner, em que distinguia os
sindicatos representativos dos trabalhadores e forçava os empregadores a negociarem
coletivamente com os sindicatos. Leis estas que influenciaram de maneira expressiva de como
as organizações conduziam seus programas de recrutamento, seleção, remuneração,
desenvolvimento e desligamento (MONTANA; CHARNOV, 1999).
A administração de pessoal surgiu neste período, porém era de natureza legal,
disciplinadora, punitiva e paternalista. As atribuições do chefe de pessoal eram basicamente:
burocrática e disciplinar. Não tinham uma preocupação com os aspectos de integração,
produtividade e bem-estar dos funcionários, seu papel era administrar papéis e não pessoas
(GIL, 2001).
Nas décadas de 40 e 50 a intervenção governamental nas relações trabalhistas se
acentuou mostrando às empresas a necessidade de ampliação das funções do departamento de
recursos humanos. E, em 1943, ocorreu à promulgação da consolidação das leis do trabalho (a
CLT, legislação reguladora do trabalho no Brasil) (GIL, 2001).
Na década de 50, surgiu a necessidade de um novo profissional para gerenciar os
problemas das pessoas, devido as mudanças significativas no campo das relações do trabalho.
28
Isso ocorreu, por meio do crescimento das indústrias siderúrgicas, petrolíferas, químicas e
farmacêuticas, bem como a implantação da indústria automobilística (GIL, 1994).
Segundo Marras (2000), as décadas de 60 e 70 foram marcadas por mudanças
consideráveis, pois ocorreu a promulgação de leis de Segurança no Trabalho, Saúde
Ocupacional e Pensões.
Com a progressiva democratização do país, as ações de reivindicações dos
trabalhadores começaram a tornar-se mais visíveis, e a negociação passou a integrar as
agendas dos empresários, como informa que Gil (2001), a década de 80 foi marcada pela
recessão econômica e pela inflação. Os níveis de desemprego se elevaram significativamente
e os trabalhadores passaram a ganhar proporcionalmente menos. Esta situação afetou muito, a
área de recursos humanos, em algumas empresas as áreas foram desativadas, inclusive
treinamento e desenvolvimento. Outro ponto marcante neste período foi à redução de custos
de pessoal, processos e outras despesas gerenciais.
A década de 90 trouxe muito otimismo para a população, tendo em vista as eleições
para presidente da república. Os níveis de desemprego e salários baixaram sensivelmente, as
empresas para sobreviverem começaram a demitir pessoal sendo que muitas delas diminuíram
o seu organograma e os níveis hierárquicos, onde passaram a maioria dos serviços para
terceiros. Ocorreram muitas falências, aumentos dos serviços terceirizados, à inclusão da
gestão de pessoas e da administração de recursos humanos, que até hoje é fundamental para o
crescimentos das organizações (GIL ,1994).
Tendo em vista essas mudanças, cabe ressaltar que a área de recursos humanos passou
por reduções e reestruturações, não muito diferentes de períodos anteriores, porém percebeu-
se mudanças significativas em decorrência da abertura do mercado global. O papel da
administração de recursos humanos mudou, pois tornou-se muito mais abrangente, uma vez
que o cliente e ou consumidor passaram a ser o principal foco das organizações. Porém muitas
coisas precisam ser mudadas, pois ficaram simplesmente no papel, uma vez que o capital
intelectual está ganhando cada vez mais espaço, mudando aos poucos o perfil da área de
recursos humanos (MONTANA; CHARNOV, 1999).
As pessoas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro de
organizações. A produção de bens e serviços não pode ser desenvolvida por pessoas que
trabalham sozinhas. Quanto mais industrializadas for a sociedade, tanto mais numerosas e
complexas se tornam as organizações. Estas passam a criar um tremendo e duradouro impacto
29
sobre as vidas e sobre a qualidade de vida dos indivíduos. As pessoas nascem, crescem, são
educadas, trabalham e se divertem dentro das organizações, sejam quais forem seus objetivos
(CHIAVENATO, 2003).
Devido à globalização, à competição, ao forte impacto da tecnologia e às mudanças de
tornaram os maiores desafios externos, portanto a vantagem competitiva das organizações
está na maneira em que as pessoas utilizam os conhecimentos, colocam em ação de modo
rápido e eficaz, onde buscam soluções satisfatórias e de novos produtos e serviços inovadores
(RIBEIRO, 2006).
comenta em relação ao profissional de recursos humanos deve possuir o poder de diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia, pois os seres humanos são dotados de personalidades própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, além de possuírem conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades, indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Esse profissional tem de considerar as “pessoas como pessoas”, e não como meros recursos da organização.
Diante deste contexto, em meio a tantas mudanças que serão possíveis perceber a
seguir, pois serão abordadas algumas atividades do sistema de administração de recursos
humanos, em que será possível perceber as mudanças ao longo dos tempos.
2.2.1 As funções e as atividades da administração de recursos humanos
A administração de recursos humanos é uma área que está focada nas políticas e
práticas empresariais para administrar as pessoas em seu ambiente de trabalho. Também é
afirmado que atualmente, o conhecimento de administração recursos humanos é fundamental
para qualquer profissional, pois esta envolve sempre a relação entre capital e trabalho, pois
uma organização com seu capital contrata o funcionário e paga esse profissional para
desenvolver atividades (FIDELIS ; BANOV, 2006).
A área de recursos humanos vem ganhando espaço dentro das organizações, pois cada
vez mais elas concluem que o capital intelectual está se tornando seu bem maior, ou seja, seu
diferencial competitivo. Mesmo considerando que o papel das pessoas até então tenha sido de
grande valia para as organizações, hoje, ele está muito mais focado para que a organização
obtenha vantagem competitiva (BOHLANDER et al., 2003).
Chiavenato (2002) afirma que a tarefa da administração é basicamente integrar e
coordenar recursos organizacionais, muitas vezes cooperativos, outras vezes conflitivos, tais
30
como materiais, dinheiro, tempo, entre outros, seguindo para os objetivos definidos de
maneira eficaz e eficiente quanto possível.
Para Fidelis e Banov (2006), o objetivo da área de Recursos Humanos é avaliar o
grupo de trabalho como ferramenta de sustentação dos objetivos organizacionais, e o
individuo como parceiro importante dessa engrenagem do processo produtivo e social.
Segundo Gil (2001), a gestão de pessoas possui algumas atividades, como
recrutamento de pessoa, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, entre outros. Essas atividades são agrupadas por categorias amplas, muitas vezes
designadas como sistemas, pois possuem uma ligação direta, dificultando a empresa de um
sistema de classificação que abranja todas as atividades, não excluindo nenhuma.
Na classificação apresentada, por Gil (2001), dentro do sistema de recursos humanos,
optou-se por estudar as seguintes atividades: planejamento de recursos humanos e os fatores
interferentes, focando a rotatividade, que é o objeto do trabalho.
Posteriormente, ciente de que a rotatividade, que é objeto de estudo, tem nítida relação
com outras atividades que não só o planejamento de recursos humanos são também
apresentados escritos sobre a sua relação com algumas das mais expressivas atividades de
recursos humanos.
2.2.2 Planejamento de administração de recursos humanos
Com as mudanças que estão ocorrendo constantemente, percebe-se cada vez mais a
importância para a organização em possuir uma estrutura de recursos humanos adequada para
suportar essas evoluções. Portanto, o planejamento de recursos humanos deve ser elaborado
com base nas diretrizes do planejamento global da organização, e que é preciso estar
interligado aos negócios da mesma, visando o futuro da organização (LUCENA, 1999).
De acordo com Lucena (1995, p.84),
planejamento de Recursos humanos compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essa necessidade, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias de negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças.
Para Bohlander et al. (2003), o planejamento de recursos humanos é um processo de
antecipação e fazer a provisão e para a movimentação das pessoas em relação a admissão e
31
demissão, promoções e transferências. O autor também cita que a função do planejamento de
recursos humanos é assegurar o emprego mais efetivo, para que as metas da empresa sejam
atingidas, e é incluído também a previsão de falta e de excesso de mão-de-obra, o
fornecimento de mais oportunidades de emprego para mulheres, minorias e deficientes,
treinamento para funcionários.
Quando as empresas começam a planejar seu futuro, a empresa deve-se preocupar em
alinhar o planejamento de recursos humanos juntamente com o planejamento estratégico.
(BOHLANDER et al.2003).
Bohlander et al. (2003) citam que os dois planejamentos são ligados por meio da linha
de ação quanto ao suporte a esse processo, focalizar o desenvolvimento de competências
essenciais, e também consiste em alinhar políticas, programas e práticas em recursos humanos
com os requisitos de estratégias de uma empresa.
Neste contexto, acredita-se que seja importante a relação do planejamento de recursos
humanos com o planejamento geral da empresa, tendo em vista uma maior probabilidade no
alcance dos objetivos organizacionais. Existem alguns fatores que interferem diretamente no
planejamento de recursos humanos: mudanças nos requisitos da força de trabalho,
absenteísmo e rotatividade. Todavia, como este trabalho apresenta seu foco na rotatividade, é
este o fator abordado de forma mais efetiva.
2.2.2.1 Rotatividade (turn over)
A segurança no emprego está sendo discutida no mundo inteiro, devido à alta taxa de
desemprego nos países. Entretanto, as empresas estão modernizando suas estruturas formais e
informais, para conseguirem sobreviver neste mercado de hoje, pois está notável, a cada dia
que passa, o tempo das pessoas nas empresas está diminuindo cada vez mais (FIDELIS;
BANOV, 2006).
Os funcionários das empresas atuais estão diante de um mundo que oferece menos
permanência e previsibilidade do que o existente antigamente, pois o contrato de lealdade
anteriormente existente entre funcionário e empregador não existe mais. (ROBBINS,2002,
p.21). As organizações transferem aos seus funcionários a responsabilidade pela sua própria
carreira, portanto os trabalhadores estão se preocupando cada vez mais em se atualizar
32
investindo em qualificações, adquirindo novas experiências e habilidades para se
diferenciarem perante o mercado (ROBBINS, 2002).
Para Fidelis e Banov (2006) uma grande preocupação na área de recursos humanos
quanto ao planejamento estratégico, diz respeito às demissões e às substituições de
funcionários. Com a saída e a entrada de funcionários, geram-se custos muito altos para as
empresas tais como: o custo da demissão, o estresse gerado pela saída do trabalhador, e
investimentos em recrutamento, seleção e treinamentos para novos funcionários.
Neste sentido, Chiavenato (2002) comenta que um dos problemas que ultimamente
anda preocupando os executivos, é a grande saída de recursos humanos, e provocando
desligamentos de pessoal precisando ser compensados com novas admissões, para manter o
nível de recursos humanos para a operação do sistema. A rotatividade é um dos fatores, que
têm um impacto direto com o planejamento de recursos humanos e de recrutamento.
(BOHLANDER et al, 2003).
“O termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e saem da organização”. (CHIAVENATO, 2002, p.178)
Com relação ao índice de rotatividade, pode ser calculo através do volume de entradas
e saída de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis na organização, dentro de um
período. (CHIAVENATO, 2002)
Praticamente todas as empresas calculam os seus índices de rotatividade, e para
calcular os índices da rotatividade mensal segundo Milkovich (2000), através do O Bureau of
National Affairs, que é o órgão oficial do governo norte-americano, utiliza-se a seguinte
fórmula:
Figura 1 – Fórmula do índice de rotatividade
Fonte: Milkovich (2000 p.264)
Número total de demissões durante o mês
Índice de rotatividade = X 100
Número total de pessoas empregadas durante o mês
33
Já para Lacombe (2005, p.259) “a rotatividade de pessoal pode ser calculada por meio
do quociente resultante da divisão da soma do número de empregados admitidos e dos que
saíram em determinado período pelo número de empregados existente no final do período”.
Que seria a seguinte fórmula:
Figura: Índice de rotatividade
Figura 2: Índice de rotatividade
Fonte:Lacombe: (2005, p.259)
Ainda mostra Pontes (2001), que existe outra forma para se calcular o índice da
rotatividade:
Figura 3- Cálculo do índice de rotatividade
Fonte: Pontes (2001, p.31)
Onde:
Ir = índice de rotatividade do pessoal
D = número de demissões do período a ser mensurado
Ni = número do efetivo no inicio do período a ser mensurado
Nf = número do efetivo do final do período a ser mensurado
Com base na literatura estudada, nota-se que os autores não estipulam um índice ideal
de rotatividade isso se deu a um fator contingencial que requer políticas e realidades
singulares no âmbito das diferentes organizações.
Total de empregados admitidos + total de empregados que saíram do órgão
Índice de rotatividade =
Total de empregados no final do período
D
Ir = X 100
(Ni+Nf)2
34
Para Chiavenato (2002), um índice de rotatividade igual a zero, não ocorre na prática e
nem é desejável, pois notaria um estado de total rigidez da organização, e um índice muito
elevado também não é muito desejado, pois mostra um estado de fluidez e entropia da
organização. (FIDELIS; BANOV, 2006).
Enfatiza Chiavenato (2002), que a rotatividade de pessoal é expressa através do
percentual de demissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da
organização, em certo período
A organização deve acompanhar os índices de rotatividade, pois quando o índice é
alto, o problema tende a ser da organização, que poderá ser verificado por meio de pesquisas
de clima organizacional e também o problema poderá estar ligado a situação do mercado de
trabalho (PONTES, 2001).
Um índice baixo de rotatividade em uma organização não deverá preocupar a
organização e sim quando aumenta, pois terá alguns custos tais como: custo com as novas
admissões de pessoal e com os desligamentos e treinamentos com os novos funcionários
(PONTES, 2001).
Ainda cita Pontes (2001), que uma forma de verificar as causas da rotatividade da
empresa, é na entrevista de desligamento, que através dela a organização poderá elaborar um
diagnóstico sobre as políticas da empresa, oportunidades de empregos, condições do ambiente
de trabalho, e entre outros. Esses dados deverão ser arquivados na empresa para que com o
tempo o problema for esclarecido.
A entrevista de desligamento tem sido muito utilizada, como a principal informação
dos motivos da rotatividade nas organizações e como meio de controlar e medir os resultados
da política da área de recursos humanos de uma organização (SILVA, 2001).
O autor menciona que o estudo das causas e as conseqüências da rotatividade, pode ser
positiva ou negativa para a empresa, entretanto se for mal administrado a rotatividade e o
desligamento, a motivação dos funcionários irá baixar, contando com a imagem da empresa
que ficará ruim perante o mercado e as pessoas.
A desmotivação do trabalhador é um fator que afeta na rotatividade, assim
prejudicando o planejamento estratégico. É somente pelo processo de entrevista de
desligamento que são recebidas as informações (SILVA,2001).
35
Fazendo um diagnóstico dentro da organização, é possível identificar quais são as
áreas da empresa que estão precisando de uma melhora no gerenciamento da rotatividade. No
entanto, é preciso avaliar o ambiente físico de trabalho, a segurança de trabalho e se a
comunicação é eficiente com os empregados (SILVA, 2001)
Fidelis e Banov (2006) comentam que a rotatividade pode ser influenciada por meio
de variáveis internas da empresa, como salários, benefícios, conflitos, oportunidades de
crescimento, e também variáveis externas como por meio de oferta de trabalho, novas
perspectiva de desenvolvimento profissional, proximidade com a residência, entre outros
fatores. Outros fatores como horário noturno, colegas de trabalho, segurança no emprego,
também afetam na decisão do funcionário de deixar a organização (MOBLEY, 1992)
Quase todas as atividades de recursos humanos afetam nas decisões dos trabalhadores
na hora pedirem demissão ou permanecer na organização tais como: recrutamento que cria
esperanças ao funcionário, oportunidades de planejamento de carreiras, salários, treinamentos
e entre outros. Esses fatores atingem a satisfação pessoal de cada individuo com o seu
trabalho e comprometimento com a organização (MILKOVICH, 2000).
A decisão de pedir demissão pode ser influenciada por fatores externos, que são
dificilmente controlados pela organização, como a atração por outras empresas,
responsabilidades familiares, entre outros fatores. Também pode ser influenciada por fatores
internos, que são conseqüências da própria organização como: planejamento de carreira e
promoção, níveis salariais, investimento em treinamento e sensação de justiça no tratamento
feito pela organização e entre outros (MILKOVICH, 2000).
As demissões e admissões são fatores que devem ser analisados do ponto de vista do
empregado como do empregador, pois existem as demissões voluntárias e as dispensas.
Segundo Milkovich (2000), as demissões que surgem pelos empregados, são chamadas de
voluntários, tendo como justificativos fatores como aposentadoria, recebimento de benefícios
e incentivos. Já as dispensas parte pelo empregador, acontecem por motivos pessoais como:
desonestidade, incompetência absenteísmo, violação de regras, entre outros.
As informações do processo de demissão possuem um valor definido em função da
melhoria dos processos de tomada de decisão da organização. Portanto a organização irá
definir a partir das informações do processo de demissão, quais as decisões que irão ser feitas
através dela, para obter um equilíbrio entre os efeitos positivos e negativos causados
(MILKOVICH, 2000).
36
Muitas organizações quando contratam um novo funcionário, optam por um período
de experiência, e para que este seja eficiente, deve haver uma avaliação do mesmo. Este
funcionário deverá ser instruído pela organização, e avaliado pela mesma (MOBLEY, 1992).
O processo de seleção de funcionários para uma organização, não acaba quando é feito
a contratação, pois quando uma organização perde os seus melhores funcionários, o processo
de recrutamento e seleção não ajudará muito, pois não irá haver funcionários de longo tempo
de organização e com qualidade. No entanto, o processo de demissão afeta a quantidade e a
qualidade dos empregados, pois reduzir o número de funcionários é tão negativo como perder
os melhores funcionários da organização (MILKOVICH, 2000).
Afirma Fidelis e Banov (2006) que a rotatividade pode ser positiva ou negativa.
Negativa, pois quando a organização começa a perder bons funcionários e positiva, quando os
funcionários que deixam a organização não têm bom desempenho, assim a empresa tem
oportunidade para a contratação de pessoas mais eficientes, qualificada e com novas idéias.
Um adequado controle da rotatividade, juntamente com uma política de demissões
bem organizada, irá trazer benefícios para a organização como: redução do nível de
insegurança dos funcionários, mudança da insatisfação gerada nos ex-empregados por
desligamentos mal conduzidos, preservação do nome da empresa, diminuição dos custos da
rotatividade e entre outros (SILVA, 2001).
Para algumas empresas se manterem competitivas no mercado, estas diminuem o seu
quadro de funcionários, para reduzirem os seus custos. No entanto, as organizações precisam
buscar mais do que reduzir sua rotatividade, e precisam encorajar os seus empregados a
ficarem na empresa, ou a deixarem a organização, levando em consideração que se precisa
preocupar com o valor dos funcionários que irão permanecer na organização e não quantos
irão deixar a empresa. (MILKOVICH, 2000)
O novo funcionário é movido através de expectações ao cargo e a organização,
compreensão de o que depende a remuneração e assistência de um sistema de suporte social
entre os colegas, supervisor e entre outros dentro da organização. Para que o período de
experiência seja eficiente, é necessário que o empregado tenha uma supervisão sendo
instruído e recebendo conselhos, juntamente com um feedback do próprio funcionário
(MOBLEY,1992).
37
Não é apenas importante contratar talentos para uma organização, fazer uma
integração entre esses funcionários e a organização, e sim fazer com que esses profissionais se
permaneçam na organização (SILVA, 2001).
Na seqüência serão abordados os conceitos de recrutamento e seleção e sua
importância dentro do planejamento de recursos humanos.
2.2.3 Recrutamento e seleção
Gerenciar as entradas e saídas de empregados dentro das organizações é uma das
atividades mais importantes da administração de recursos humanos. Para que este processo
funcione corretamente, a organizações precisam contratar pessoas certas nos cargos
adequados, e o mais importante que consiga mantê-los na organização (MILKOVICH, 2000).
“Recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos,
entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o
emprego” (MILKOVICH; BOUDREAU, p.162, 2000). É muito importante para a
organização atrair grupos de indivíduos qualificados e motivados para poderem escolher seus
futuros funcionários (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Segundo Carvalho e Nascimento (1998), o processo de recrutamento é preencher os
cargos disponíveis numa determinada empresa, onde os candidatos são capacitados para esta
organização. Onde os principais motivos que levam à contratação de mais funcionários são os
níveis de atividade econômica, que são os seguintes: crescimento econômico, taxa da inflação,
juros, entre outros e os aspectos sociais, políticos e legais, e as causas internas como:
orçamento disponível, plano estratégico, mobilidade interna da força de trabalho: admissões,
desligamentos, transferências, promoções, afastamentos por motivos de saúde,
aposentadorias, etc. e, por último, os níveis de automatização industrial e administrativa.
Frente a isso, as ferramentas de recrutamento e seleção são importantes e estão
inseridas na estratégia de negócio da organização, principalmente pela concorrência acirrada
que anda ocorrendo. No entanto, são os processos que fazem parte do cotidiano de
complementar os cargos em aberto, sendo os mais instrumentos variados a se buscar
(LIMONGIFRANÇA; ARELLANO, 2002).
38
Limongi-França e Arellano (2002) mencionam que a administração de recursos
humanos de uma organização poderá aproveitar seus funcionários de dentro da organização
(recrutamento interno), ou buscar profissionais fora dela (recrutamento externo).
O recrutamento interno é um meio aconselheval, pois a organização já conhece os seus
funcionários e poderá mostrar a eles um interesse em promovê-los. Entretanto, poderá
prejudicar o relacionamento entre eles e desmotivá-los se não encontrar o funcionário
adequado (GIL,1994).
O recrutamento interno é realizado devido a movimentação de quadros de pessoal da
própria organização, tais como: transferência de empregados, promoções de colaboradores,
programas de desenvolvimento de recursos humanos e planos de carreira funcional
(CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Os autores comentam que ao realizar o recrutamento interno a organização poderá se
beneficiar da seguinte forma: proximidade, economia, rapidez, conhecimento, promoção e
aumento auto-estima dos funcionários. Todavia apresentam algumas limitações como:
insuficiência de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento de
vagas, dificuldades em se conseguir a aprovação de gerentes para liberar seus funcionários
para ocupar o novo cargo e frustração por parte dos funcionários que não foram aprovados
(CARVALHO; NASCIMENTO, 1998).
O recrutamento externo é outra forma de buscar no mercado de trabalho funcionários
para o preenchimento do cargo, que poderá ser realizado de diversas formas tais como:
anúncios na imprensa, escolas e universidades, agências de emprego, mensagens em rádio de
televisão e entre outros meios (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Este tipo de recrutamento possui muitos benefícios que devem ser analisados, levando-
se em conta no qual a empresa está inserida no momento. Alguns dos benefícios são os
seguintes: a introdução de novas habilidades, inovação no arranjo dos grupos de trabalho,
modernização nas atitudes e disposição do negócio.
Em relação ao recrutamento gerou candidatos para o preenchimento de vagas, a partir
disso será tomada uma decisão feita pela organização, quais deles serão adequados a ela. Este
é o processo de seleção que funciona como um filtro, determinando quais desses se tornarão
funcionário da organização (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
39
Segundo Gil (1994) para uma seleção ser adequada é precisa ser realizada a partir de
critérios, que poderão ser definidos por meio da função a qual se deseja selecionar as pessoas.
Frente a isso, para o alcance dos objetivos organizacionais é primordial a importância
das pessoas dentro da organização e a seleção de recursos humanos que é considerado uma
dos maiores desafios desta área. Acrescenta que uma boa seleção de pessoal irá gerar um bom
ambiente de trabalho capaz de gerar motivação, criatividade e talentos (PONTES, 2001)
Quando é considerado um bom processo, o recrutamento e seleção têm como
benefícios à adequação de potencial e a maior facilidade de negociação de metas de
desempenho. Portanto, devem ser observados, cuidados como a supervalorização da cultura
interna, e à preferência pelo recrutamento interno deve ser consolidado na política de recursos
humanos da empresa (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
Na seqüência serão abordados os conceitos de treinamento e desenvolvimento nas
organizações.
2.2.4 Treinamento e desenvolvimento
O treinamento vem sido desenvolvido por muitos tempos nas organizações. É visto
como um meio de suprir as carências dos indivíduos para seus conhecimentos, habilidades e
atitudes para que desempenhem as tarefas necessárias e alcancem os objetivos da organização
(GIL, 2001). “É o conjunto de métodos usados para transmitir aos funcionários novos e
antigos as habilidades necessárias para o desempenho do trabalho” (DESSLER, 2003, p.140).
Treinamento segundo Milkovich e Boudreau (2000, p.338)
é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.
O treinamento é um dos componentes do processo de desenvolvimento que inclui as
experiências que irão fortalecer e consolidar as características dos funcionários desejáveis em
termos de seus papéis funcionais (MILKOVICH; BOUDREAU2000).
Para obter um adequado desempenho das empresas modernas, o treinamento tem se
tornado cada vez mais vital, em virtude do avanço tecnológico e da concorrência acirrada vem
levando as organizações a investir alto na capacitação do seu quadro de funcionários, com
objetivo de se tornar mais competitiva do que seu concorrente, além de possibilitar a
permanência de seus clientes e atraindo novos (BOHLANDER et al., 2003).
40
O treinamento passa por diversas etapas, as quais são explanadas por Macian (1987)
da seguinte forma: a) o levantamento das necessidades, que abrange as necessidades
organizacionais, individuais e ambientais; b) o planejamento, que é o processo baseado no
conhecimento da realidade que permite a tomada de decisão referente à implementação do
treinamento; c) a programação, correspondente à coordenação dos planos relativos às decisões
d) a execução, que consiste em possibilitar que os procedimentos decorram conforme os
objetivos estipulados; e) a avaliação, que é a etapa final do treinamento que se volta para a
análise da sua eficiência, a qual possibilita uma retroalimentação do sistema.
Existem muitos métodos para a aplicação de um treinamento organizacional.
Milckovich (2000) os divide dos seguintes modos: em serviço e fora do serviço. O autor
comenta que os métodos em serviço, são geralmente informais e colocam o treinando em uma
situação real de trabalho, onde um membro com experiência na empresa demonstra como
determinada tarefa é executada. Dentre os métodos de treinamento em serviço, muitas
organizações vêm adotando os programas de aprendizes, onde estudantes têm a oportunidade
de operacionalizar a sua futura profissão. Os métodos fora de serviço podem acontecer por
meio das palestras, da instrução programada, de áudio, vídeos e teleconferências,
computadores e multimídia, por simulações, jogos de empresas, aprendizado e modelagem
comportamental, além de universidades corporativas, que vêm ocupando um espaço
considerável na literatura sobre o assunto.
Após determinar as necessidades de treinamento dos funcionários, de estabelecer os
objetivos do treinamento o próximo passo é a implementação do programa (DESSLER,
2003). É nesta fase, que se faz a escolha das técnicas de ensino que serão mais adequadas aos
grupos de treinandos.
Os autores Bohlander et al. (2003) escrevem que o importante na escolha entre os
vários métodos de treinamentos é determinar quais deles são adequados para que os
conhecimentos, habilidades e aptidões sejam apreendidos.
Depois da realização de todas as etapas mencionadas anteriormente, faz-se à avaliação
do treinamento. A avaliação do programa é feita baseada em quatro critérios básicos, que são:
reações; aprendizado, comportamento e resultados. Conforme Gil (2001) é possível avaliar
como qualquer tentativa com o intuito de obter informações sobre os efeitos do programa de
treinamento, pois só a partir da avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu os
objetivos da organização.
41
Conforme Bohlander et al. (2003), a concordância desses critérios favorece o quadro
total do programa de treinamento e ajuda os gerentes a identificar as áreas com problemas, o
que deve ser mudado no programa e se convém ou não continuar com determinados
programas.
Alerta, Milkovich (2000) para não se fazer treinamentos só pelo treinamento, mas sim
que se tenha uma noção estratégica que vise ao desenvolvimento. O autor acrescenta que os
estágios do processo de capacitação, desde o levantamento das necessidades até a sua
implementação, requerem uma retroalimentação, a qual poderá facilitar a identificação de
falhas ou até de um novo diagnóstico.
Em virtude do que foi discutido, percebe-se que esses critérios determinam a vida do
treinamento, que é um processo cíclico, ou seja, o treinamento é aplicado conforme as
necessidades da empresa, e conforme essas necessidades se renovam os treinamentos que a
capacitação direcionada a um aprendizado contínuo e ao desenvolvimento de competências
tende a favorecer o potencial de flexibilidade estrutural da empresa.
2.2.5 Avaliação de Desempenho
As organizações estão cada vez mais preocupadas com a implantação de avaliação de
desempenho de seus funcionários, pois por meio desta é possível identificar os problemas de
integração dos empregados, de supervisão, de motivação e de subaproveitamento do
potencial, identificar os empregados que possui qualificação superior a requerida pelo cargo,
definir o grau de contribuição de cada funcionário, identificar o autoconhecimento e o
autodesenvolvimento dos funcionários, obterem subsídios para remuneração e promoção e
entre outro. (GIL, 2001).
A avaliação de desempenho pode ser definida como uma avaliação da relação entre o
desempenho atual ou passado de um determinado funcionário e seus padrões de desempenho
(DESSLER, 2003).
Por meio da avaliação de desempenho a organização poderá encontrar uma reserva de
talentos profissionais, e dando um feedback aos seus funcionários sobre isto poderá ajudar a
manter seu bom nível de desempenho (CARVALHO; NASCIMENTO, 1998; DESSLER,
2003).
É de responsabilidade da supervisão em avaliar o desempenho de seu empregado e
passar a ele um treinamento preparatório dando-lhes orientação tais como: conhecimento do
42
processo de avaliação e das diferenças individuais dos avaliados a nível de relações de
trabalho, conhecimentos dos métodos e técnicas de avaliação e conhecimento da entrevista de
avaliação (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Posto isso, Milckovich (2000) refere-se à avaliação de desempenho como uma fonte
de informação aos próprios empregados, uma vez que demonstra os objetivos de eficiência da
organização. O autor comenta que a integração das diversas atividades de recursos humanos
pode oferecer aos executivos o apontamento de adversidades e de potencialidades, para que
em torno disso eles possam tomar decisões sobre os seus empregados. Alerta, ainda, que o
instrumento para medir o desempenho pode influenciar no alcance das metas traçadas.
Segundo Gil (2001) os métodos de avaliação de desempenho podem ser realizados por
meio de planos que compõem os procedimentos mais simples de avaliação de desempenho.
Ganham seu espaço quando os dirigentes são solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência
de cada empregado sob sua responsabilidade. Ou por meio de escala gráficas, que consiste
num formulário de dupla entrada no qual as linhas representam os fatores que estão sendo
avaliados e as colunas os graus de avaliação.
O método de avaliação de desempenho 360 º é realizado por meio das informações
que são coletadas de todas as pessoas ao redor do funcionário como: seus supervisores,
funcionários, colegas, clientes internos e externos. Este método para dar certo é preciso que
várias pessoas preencham as pesquisas sobre um individuo, portanto é utilizado para
desenvolvimento e não para aumento de salários (DESSLER, 2003).
Outra forma de avaliar o desempenho é o de escolha forçada, que consiste em avaliar o
desempenho dos indivíduos por meio das escolhas de frases que descrevem seu desempenho
individual. A distribuição de escolha forçada consiste em colocar os empregados de
determinada categoria em grupos e avaliá-los segundo determinado padrão e é aplicado em
organizações com um grande número de empregados. Ainda existe outro método, que é o de
avaliação por resultados, que é pouco utilizado no Brasil, e é desenvolvido a partir da
comparação periódica entre as metas fixadas para cada empregado e os resultados
efetivamente alcançados. Outros métodos, menos utilizados: pesquisa de campos.
Comparação binária, frases descritivas e auto-avaliação (GIL, 2001).
A avaliação de desempenho é condicionada ao planejamento estratégico e está
relacionada a outros importantes programas de gestão de pessoal, qualidade e gestão
econômica financeira, e para que ela funcione na organização é preciso escolher uma medida
43
de desempenho adequada a ela. Assim sendo, medidas quantitativas, simples e estruturadas
para mostrar relação clara com o desempenho aprimorado são as melhores, pois é a chave
para o sucesso dos planos de incentivo porque comunica a importância das metas
organizacionais estabelecidas. O que é medido e recompensado chama a atenção
(BOHLANDER et al., 2003; PONTES, 1999).
Muitos especialistas comentam que as a avaliação tem uma grande possibilidade em
não funcionar, e dizem que na maioria das vezes desmotiva os funcionários e podem até
causar conflitos entre os supervisores e funcionários (DESSLER, 2003). Frente a isso, para
que a avaliação de desempenho obtenha um sucesso com bons resultados na organização, é
preciso escolher uma metodologia adequada, e o mais importante é a capacitação do avaliador
que deverá ser especialmente treinado para este objetivo (GIL, 2001).
2.2.6 Remuneração
Nos últimos tempos segundo Milkovich (2000) as abordagens tradicionais de
remuneração vêm sido mais discutido, devido à alta pressão econômica para a melhoria da
produtividade, aumento da qualidade dos produtos e serviços e controlar os custos
trabalhistas. No entanto, a remuneração é a principal atração em manter e motivar os
funcionários em uma organização, portanto ela deve ser muito bem administrada.
Diante deste novo cenário, a remuneração necessita de aperfeiçoamento por parte das
organizações, não existe mais lógica recompensar a contribuição individual ou coletiva
apenas com base em descrições de atividades e definição de responsabilidades, então o ponto
fundamental é modificar a visão habitual da remuneração como fator de despesa para uma
visão da remuneração como um meio de aperfeiçoamento da empresa, impulsionador de
processos de avanço e aumento de competitividade (WOOD JR; PICARELLI, 2004).
As tomadas de decisões em relação à remuneração são influenciadas pelas condições
econômicas enfrentadas pela organização, pelas práticas e políticas organizacionais, o seu
relacionamento sindical e o tipo de funcionários empregados (MILKOVICH, 2000).
Em uma organização, os funcionários almejam sistemas de remuneração em que
considerem justos e à altura de suas aptidões e expectativas. O pagamento, assim sendo, é
uma consideração importante na gestão de recursos humanos porque fornece aos funcionários
uma gratificação pelos seus serviços, bem como uma fonte de reconhecimento e subsistência.
Frente a isso,a elaboração de um planejamento de remuneração estratégica contribui, em
44
muito, pois o seu papel se torna bem mais amplo do que simplesmente para a definição de
taxas pagas no mercado, embora essas taxas sejam um componente do planejamento da
remuneração. O mesmo serve inclusive para associar os pagamentos em dinheiro feitos aos
funcionários com as funções específicas do programa de recursos humanos (BOHLANDER et
al., 2003).
Segundo Milkovich (2000), os sistemas de pagamento podem ser projetados para
atingir alguns objetivos, tais como: melhorar a produtividade e a satisfação do cliente,
controlar os custos, tratar os empregados com justiça, atender as exigências legais e
aperfeiçoar o desempenho individual ou da equipe.
Conforme Wood Jr e Picarelli (2004), a remuneração estratégica é um elo entre os
funcionários e a nova realidade das empresas. E pode ocorrer de duas formas: primeiro, no
sentido de analisar toda a conjuntura organizacional, ou seja, de levar em conta as grandes
categorias que dão forma e conteúdo à empresa e segundo, à medida que os indivíduos
passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição
para o sucesso do negócio.
Em decorrência da crescente dificuldade em identificar formas criativas para aumentar
o vínculo entre as empresas e os funcionários, é que tem feito com que cresçam várias
maneiras de remuneração, como: remuneração funcional: definida de acordo com o
cargo;salário indireto: compreende benefícios e outras vantagens; a remuneração por
habilidades:forma de remuneração em que o foco é direcionado para o indivíduo e não para
cargo ou função; remuneração por competências: mais adequados aos demais níveis da
organização; previdência complementar: está ligada diretamente a previdência privada;
remuneração variável: é vinculada a metas de desempenho dos funcionários, das equipes ou
da organização; Participação acionária: é vinculada a objetivos de lucratividade e crescimento
da empresa; alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de
reconhecimento (WOOD JR; PICARELL, 2004).
2.2.7 Carreira
O papel da área de recursos humanos é de grande importância no desenvolvimento de
carreiras, as organizações precisam saber adaptar, para se manterem competitivas no mercado
de trabalho. Os cargos estão se tornando mais flexíveis para lidar com as mudanças, e as
organizações estão adotando formas mais alternais em conceber o trabalho, e com isso leva
aos diversos interesses e formações dos funcionários com grande potencial. A necessidade de
45
inovação e mudança tecnológica significa que as habilidades que são valorizadas hoje podem
tornar-se obsoletas amanhã (BOHLANDER et al., 2003).
London e Stumph (apud DUTRA, 1996, p. 17) comentam que:
carreira são as seqüências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança.
Carreira, define Bohlander et al. (2003) como um programa de desenvolvimento de
carreira que deve ser visto como um processo dinâmico que associa as necessidades da
empresa com as dos funcionários. E para Dutra (1996, p.16) a “carreira significa seguir um
caminho estruturado e organizado no tempo e espaço que pode ser seguido por alguém”.
O papel da área de recursos humanos torna-se crucial no desenvolvimento de carreiras,
como: no primeiro momento definir de metas integrando as necessidades individuais com as
da empresa; incentivando a responsabilidade do funcionário pela sua carreira; criando um
contexto de suporte; comunicando a direção da empresa; estabelecendo a definição e o
planejamento de metas mútuas. Após isso, é preciso identificar as oportunidades e os
requisitos de carreiras, por meio da identificação das futuras competências necessárias; definir
progressos de cargo/trajetória de carreira; equilibrar promoções, transferências, saídas, etc;
estabelecer trajetórias de carreira em Y. O terceiro critério é medir o potencial do funcionário:
por intermédio das competências (avaliação); estabelecer inventários de talentos; estabelecer
planos de sucessão; e usar centros de avaliação. O quarto e ultimo ponto está relacionado em
instituir iniciativas de desenvolvimento de carreira, como: fornecendo livros de exercícios e
workshops; fornecer treinamento de carreira autogerenciado; dar feedback de
desenvolvimento e fornecer orientação (BOHLANDER et al, 2003).
Acredita-se que a carreira tenha futuro nas organizações, entretanto, em função de
novos desafios ocasionados pela globalização, Chanlat (1996) aponta cinco paradoxos que
precisam ser superados: a inexistência de uma estabilidade empregatícia e a escassez de
trabalhos bem remunerados; a gestão voltada para preocupações meramente financeiras; o
declínio da ética no trabalho, a crise dos sistemas educacionais; assim como o curto percurso
46
do horizonte profissional. E acrescenta que, ao se analisar a carreira é indispensável que se
considerem a cultura e a sociedade, num contexto mais abrangente.
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Levando em consideração o problema de pesquisa descrito neste trabalho, faz-se
necessário destacar neste capítulo, os aspectos metodológicos para fins de esclarecimento
sobre os meios adotados no transcorrer da pesquisa. De acordo com Gil (1995 p.27), “pode-se
definir método como caminho para se chegar a determinado fim. E método científico como o
conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir a esse
conhecimento”.
Andrade (1999, p 111) “comenta que a metodologia é o conjunto de métodos ou
caminhos que são percorridos na busca do conhecimento”.
Assim, este capítulo apresenta a caracterização da pesquisa, o contexto e os
participantes desta pesquisa, ou seja, quem vai fazer parte da pesquisa, bem como os
procedimentos e os instrumentos de coleta de dados, além do tratamento dos dados
levantados.
3.1 Caracterização da pesquisa
Este trabalho é caracterizado como uma pesquisa teórico-empírica tem uma
abordagem qualitativa com caráter descritivo, e o delineamento da pesquisa por meio de
estudo de caso. De acordo com Demo (1994) a pesquisa teórico-empírica é relacionada ao
tratamento da fase empírica e fatual da realidade, produzindo e analisando os dados. Esta
pesquisa possibilita uma maior concretude às argumentações, onde os significados dos dados
empíricos dependem do referencial teórico, no sentido de facilitarem a aproximação prática.
No presente estudo foi adotado como forma de pesquisa a abordagem qualitativa, que
de acordo com Richardson (1999) A pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a
tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais
apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de
características ou comportamentos. Godoy (1995) menciona que a pesquisa qualitativa
envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos, por
meio de contato direto do pesquisador com a situação estudada, onde procura o entendimento
dos fenômenos segundo a perspectiva dos participantes da situação em estudo.
48
As pesquisas de abordagem qualitativa facilitam descrever a complexidade de uma
determinada hipótese ou problema, analisar a integração de algumas variáveis, compreender
classificar processos experimentados por grupos sociais, no entanto é a interpretação das
particularidades dos comportamentos ou atitude de cada individuo (OLIVEIRA,1997).
A pesquisa é caracterizada como descritiva que para Gil (1994), a pesquisa deste tipo
tem como objetivo descrever as relações entre as variáveis. Neste modelo de pesquisa, os
resultados são apresentados por meio de questionários, narrativas, entrevistas, documentos
pessoais, e utilizando bibliografias também para a complementação (ANDRADE, 1999).
Para Cervo e Bervian (1996) a pesquisa descritiva busca descobrir as diferentes
situações e relações que ocorrem na vida social, política, econômica e os demais
comportamentos humanos, tanto dos indivíduos isolados, como os de grupos e comunidades
mais amplas. Este tipo de pesquisa é mais adequado para o pesquisador que necessita obter
um melhor entendimento sobre o comportamento de vários fatores e elementos que
influenciam sobre determinados fenômenos (OLIVEIRA, 1997)
O objetivo deste tipo de pesquisa é a descrição das características de alguma
determinada população, fenômenos ou o estabelecimento de relações entre variáveis (GIL,
1995).
O modo de investigação da pesquisa é caracterizado como um estudo de caso, que
segundo Bruyne et al. (1977, p. 224), “reúne informações tão numerosas e tão detalhadas
quanto possível com vistas a aprender a totalidade de uma situação”. O estudo de caso é
caracterizado pelo estudo aprofundado de um ou de poucos objetos, a fim de obter
conhecimentos mais amplos sobre o mesmo (GIL, 1995).
Após a descrição da caracterização geral deste trabalho, faz-se necessário a definição
dos participantes da mesma, por meio da designação da sua população e da sua amostra.
3.2 Contexto e participantes da pesquisa
O universo ou população, conforme Lakatos e Marconi (1992) são os conjuntos de
seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum. Os
autores ainda comentam que a delimitação do universo consiste em explicar que pessoas,
fenômenos são pesquisadas para identificar suas características em comum, tais como: sexo,
faixa etária e organização, em que pertencem (LAKATOS;MARCONI,1992)
49
Richardson (1999) menciona que a população pode ser o conjunto de indivíduos que
trabalham em um mesmo lugar, e que o entendimento de população e amostra não são fixas,
sendo que em um determinado momento é uma população, e outro pode ser amostra ou vice-
versa. Em alguns casos, são definidas amostra, ou seja, é uma porção ou parcela,
convenientemente selecionada do universo (população). (OLIVEIRA, 1997, P.160). É o
subconjunto do universo ou população, onde é estabelecido as características desse universo
ou população (GIL,1999).
No entanto esta pesquisa é considerada censitária, pois abrange toda a população, onde
existe uma necessidade de investigar todas as partes desse universo (LAKATOS; MARCONI,
1992). Por serem poucos funcionários que trabalham na organização em estudo, e a
disponibilidade dos mesmos, foi optado por fazer esta pesquisa com todos eles, tendo em vista
que os mesmos aceitaram em participar, pois acreditam que a partir desta pesquisa poderá ter
um retorno para eles. Contando com a ajuda dos gestores da empresa, que os mesmos também
acreditam em um retorno, participaram para a complementação das informações desta
pesquisa.
Atualmente O Casa Mendonça Restaurante e Grill possui dez (10) funcionários,
divididos em dois (2) chefes de cozinha, três (3) auxiliares de cozinha, uma saladeira, três
garçom e dois gerentes. Neste trabalho foi realizado questionários com perguntas abertas com
todos os funcionários, e também foram coletados os registros informatizados dos
funcionários.
Para não intimidar os participantes desta pesquisa, foi utilizado questionários com
perguntas abertas, onde os participantes serão chamados de p1, p2... Para que eles se sintam a
vontade em responder e não se preocupem com alguma reação da pesquisadora, que tendo em
vista é proprietária do estabelecimento.
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Nesta pesquisa foram utilizados dados primários e secundários. O levantamento de
dados primários é o método de pesquisa que é planejada sobre uma amostra que coincide com
a população, que é realizado através de questionários baseados em formulários, para o
propósito de determinado estudo (GARCIA, 1998).
50
No que diz respeito aos dados secundários, são feitos por obras ou textos originais,
material ainda não trabalhado, sobre um determinado assunto, onde dão origem a outras
obras, que formarão outra literatura sobre o mesmo assunto (ANDRADE, 1999).
Para Mattar (2001) os dados secundários são aqueles que já foram coletados,
trabalhados e ordenados e até muitas vezes analisados. Os principais meios de dados
secundários são: a própria empresa, publicações, governos, instituições não governamentais e
serviços padronizados existentes, coletados na própria empresa, por meio de documentos;
podem ser também trabalhos realizados e publicados na forma de livros, dissertações, teses,
artigos, revistas, jornais, entre outros (MARCONI; LAKATOS, 1992).
Para fazer esta pesquisa foi utilizada a pesquisa bibliográfica, que todo é todo material
acessível ao público como: livros, revistas, jornais. Segundo Richardson (1999, p.68) a
bibliografia “tem por objetivo orientar o leitor para um aprofundamento do fenômeno estudo”.
Os dados primários são aqueles que ainda não foram coletados, estando de posse dos
pesquisados, pessoas que tenham informações sobre o pesquisado e situações similares, e que
serão coletados com o propósito de atender às necessidades específicas da pesquisa em
andamento (MATTAR, 2001).
Com base na literatura analisada identificaram-se alguns indicadores que pudessem
sustentar a análise, e foi fundamentando-se nisso que o roteiro de entrevista semi-estruturada
foi elaborado. Da mesma forma o questionário, que foi aplicado junto aos funcionários da
organização em estudo. APÊNDICE A – Questionário para os funcionários e APÊNDICE B –
Questionários para os gestores. O questionário foi aplicado e respondido por todos os
funcionários, que são onze (11) e pelos dois (2) gestores. As perguntas foram formuladas com
base nas informações coletadas junto aos gestores e conversas informais com os funcionários
da organização.
Foi realizada uma entrevista semi estruturada com os gestores da organização, pelo
fato de que são apenas dois, e tem uma facilidade para a realização da mesma e tempo
disponível. De acordo com Richardson (1999) para se ter uma melhor interação e se colocar
no lugar de outro ser humano, nada melhor que uma interação face a face, pois é importante
para o entendimento o que as pessoas compreendam o que ocorre com os outros.
De acordo com Andrade (1997), a entrevista consiste no diálogo que tem o objetivo de
colher, de determinada fonte ou pessoa, dados relevantes para a pesquisa. Portanto, não
somente os quesitos da pesquisa devem ser bem estruturados, bem como o informante deve
51
ser criteriosamente selecionado. Uma vez que neste tipo de entrevista “há um roteiro de
tópicos relativos ao problema que se vai estudar e o entrevistador tem liberdade de fazer as
perguntas que quiser” (LAKATOS; MARCONI, 1991, p.197).
Com relação aos dados primários, a coleta foi realizada por meio de questionários com
perguntas abertas, para os funcionários e gestores da organização. Foram realizados dois
questionários com perguntas diferentes para os funcionários do estabelecimento e para os
gestores da empresa, mas ambos conforme com os objetivos específicos da pesquisa e a
fundamentação teórica.
De acordo com Fachin (2006, p.158) “o questionário consiste em um elenco de
questões que são submetidas a certo número de pessoas com o intuito de se coletar
informações”. Para que esta coleta de dados seja precisa, é necessário analisar como, quando e
como obtê-las (FACHIN, 2006).
Fachin (2006) comenta que as questões abertas são sem limites, com linguagem
própria, permitindo ao pesquisado espontaneidade sobre o que está sendo questionado. Essas
informações permitem serem detectadas as atitudes e motivação de como foram feitas.
Esta pesquisa foi aplicada no mês de outubro e ano de dois mil e oito (2008). Para que
está pesquisa obtenha resultados precisos, foi estabelecido um prazo de uma semana para que
os participantes desta pesquisa respondessem ao questionário, e tivessem um tempo adequado
para concentração das perguntas, maior percepção e que analisassem as situações que foram
perguntadas melhor. Para que não houvesse nenhum problema, em relação à pesquisadora
identificar os responsáveis por cada questionários respondido, foi deixado uma urna dentro do
restaurante para que os mesmos deixassem as respostas. Isso foi determinado, como já havia
explicado anteriormente para não haver intimidação na entrega, devido que a pesquisadora ser
proprietária do estabelecimento.
Neste sentido entenda-se que, “o questionário é um instrumento que serve de apoio ao
pesquisador para a coleta de dados e apresenta os seguintes aspectos: é a espinha dorsal de
qualquer levantamento; precisa reunir todas as informações necessárias nem mais e nem
menos; linguagem adequada, certa dose de visão psicológica introspectiva para apanhar o
pensamento das pessoas, possui imaginação; experiência e conhecimento” (OLIVEIRA, 1997,
p.165).
52
3.4 Tratamento e análise dos dados
Os dados da presente pesquisa foram tratados por meio de análise documental e de
conteúdo, mais especificamente análise categorial.
Para Bardin (apud TRIVIÑOS, 1994, p. 160):
a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, obterem indicadores quantitativos ou não, que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/ recepção (variáveis inferidas) das mensagens.
Já a análise documental caracterizou-se por uma série de operações que proporcionaram a
análise dos documentos e que possibilitaram a descoberta de aspectos sociais e econômicos e sua
relação com o tempo sócio-cultural cronológico. Tem como objetivo a determinação fiel dos
fenômenos sociais (RICHARDSON, 1989).
Depois de feita a análise dos elementos, é necessário classificá-los e pode ser realizada a
classificação de duas formas. Na primeira forma os sistemas de categorias são estabelecidos e os
elementos são distribuídos em categorias, onde exige do pesquisador fundamentos teóricos referentes
ao objeto de estudo. Já a segunda forma os sistemas de categorias não são dados, estes resultam de
uma classificação progressiva dos elementos (RICHARDSON, 1989).
Para que as respostas fornecidas pelos elementos pesquisados possam ser analisadas
adequadamente, torna-se necessário organizá-las mediante os ao seu agrupamento em certo
número de categorias. E para que se torne possível o agrupamento de grande quantidade de
repostas a determinado item, em pequeno número de categorias, torna-se necessário um
principio de classificação (GIL, 1999).
O questionário para os funcionários foi realizado com perguntas referentes ao estado
civil; sobre o recrutamento que é feito na organização; a forma da avaliação dos funcionários;
previsão de planos de carreira; treinamento; e a rotatividade dos funcionários na organização.
Da mesma forma foi realizada a entrevista semi-estruturada com os gestores.
3.5 Limitações da Pesquisa
As limitações da pesquisa foram à falta de tempo que os funcionários possuem porque
a maioria deles tem família ou um segundo emprego na parte da noite, e também pelo fato de
que as maiorias deles não possuem uma boa escolaridade. No entanto, alguns participantes
53
não responderam a todo o questionário, pois não entenderam as perguntas e tinham
dificuldades.
4 Apresentação e análise dos dados
Este capitulo é dedicado à apresentação e análise dos dados obtidos juntos aos
participantes desta pesquisa. Assim, para efeito de uma logicidade na exposição, são
contemplados os dados em seqüência: as principais características do Casa Mendonça
Restaurante e Grill; os índices de rotatividade; a influência das atividades de recursos
humanos; bem como os motivos desencadeadores deste índice.
4.1 Caracterização do Casa Mendonça Restaurante e Grill
O Casa Mendonça Restaurante e Grill foi inaugurado em setembro de 2006, buscando
atender as necessidades dos clientes de coqueiros e bairros vizinhos abrindo todos os dias ao
meio dia a partir das 11:00 horas. É localizado na Avenida Desembargador Pedro Silva, e que
está sendo reconhecida com uma via gastronômica. Isso se deve ao número alto de
restaurantes de qualidade localizados na avenida.
A formação da avenida em uma via gastronômica no local trará com certeza fatores
favoráveis, porém, acarretará também uma série de impactos para o empreendimento. São
fatores externos que influenciam diretamente o funcionamento do restaurante.
Ao meio dia o restaurante compõe com um refinado buffet a quilo e de terças a sábado
a La carte com uma variedade de pratos diferenciados. O restaurante oferece um ambiente
agradável com uma variedade de comidas, como saladas, peixes, massas e um saboroso grill
e, além disso, foi projetado para realização de eventos, disponibilizando um amplo espaço
para acomodar cento e quarenta (140) pessoas.
O local foi escolhido, pois o empreendimento anterior era o conhecido antigo Chopão,
ponto forte da noite, localizado na avenida principal de Coqueiros, abria todas as noites,
servindo uma saborosa e famosa feijoada e com comidas também servidas a quilo. A
aceitação do público e o retorno foi algo que deu certo. Assim, a Casa Mendonça Restaurante
e Grill, seguiu a mesma base de segmento, porém abrindo somente para almoço.
A preocupação com o cliente é prioridade para o proprietário, com base nisso, a
contratação de uma arquiteta para definir o layout, logo e a escolha de cores agradáveis, foi
imprescindível, para manter o público mais a vontade e criar um ambiente aconchegante.
55
O serviço de cozinha foi um fator preponderante, que exigiu um cuidado maior.
Exigiu-se dos funcionários cursos de culinária e ofereceu-se outros cursos de aprimoramento,
como manipulação de alimentos e de cursos do SENAC. Ter pessoas qualificadas demonstra
um diferencial e mantém uma linha de qualidade. O restaurante conta com 11 funcionários,
sendo um (1) caixa, dois (2) na balança, dois (2) chefes, três (3) auxiliares de cozinha, um (1)
saladeira, um (1) churrasqueiro e um (1) serviços gerais e garçom.
O Restaurante apresenta um sofisticado e colorido buffet, com uma variedade grande
em saladas, peixes, massas, e uma churrasqueira a gás com um churrasco bem típico,
atendendo a classe média alta desta região. Além dessas opções a Casa Mendonça, oferece
comidas típicas e que se alternam entre os dias da semana. Todas as quintas-feiras é servido
rabada, sextas-feiras dobradinha, aos sábado a famosa feijoada e aos domingos uma variedade
de frutos do mar.
Hoje o restaurante serve em média, duzentas (200) refeições/dia, já nos finais de
semana esses números chegam a quase dobrar, ao meio dia, e existem projetos para abrir o
restaurante à noite com a La carte.
De início, foi realizada uma pesquisa na ilha de Florianópolis, buscando conhecer
restaurantes do mesmo segmento que o proprietário desejava abrir. Depois o estudo aconteceu
nos bairros vizinhos, observando os clientes, o ambiente, a comida, para depois direcionar o
estudo ao bairro de Coqueiros.
Direcionado a um público alvo, de classe média – alta, o estudo foi focalizado nos
concorrentes da região. Visando perceber as necessidades, as carências em estrutura,
atendimento e cardápio, a Casa Mendonça foi estruturada com base nesses dados, procurando
suprir a todas essas necessidades e principalmente, na tentativa de superar as expectativas dos
clientes. Procura atender não só o público de Coqueiros, mas também os bairros vizinhos e
moradores da ilha, até porque Coqueiros está virando um bairro famoso pelos qualificados
restaurantes. Segundo o proprietário a conquista do mercado se dá, por meio da confiabilidade
e da superioridade em atendimento sobre os seus concorrentes, pois é na excelência de aliar
produtos e serviços de qualidade, que se fideliza o público alvo.
O que se pode constatar é que o processo de fidelidade se dá mais, nos freqüentadores
dos dias de semana. São trabalhadores, que não tem tempo nem disponibilidade para fazer
suas refeições em casa e que almoçam todos os dias fora. Esses tipos de clientes procuram
restaurantes que ofereçam um ambiente climatizado, que mantenha uma boa aparência,
56
higiene e, principalmente, e uma comida saudável e que se assemelhe as refeições feitas em
casa. O bom atendimento nesse momento auxilia nessa fidelização, que faz com o que o
cliente se sinta bem e a vontade naquele ambiente.
Em virtude do alto nível dos restaurantes da região e do público a que se destina, o
restaurante se vê constantemente em desenvolvimento, tanto em estrutura, como também em
cardápio e prestação de serviço.
Atualmente, o mercado gastronômico tem se tornado muito exigente e encontrar um
restaurante que ofereça qualidade, higiene, ambiente climatizado, funcionários qualificados,
pratos coloridos e saudáveis, variedade de cardápios e com um serviço de atendimento, torna-
se um diferencial. Todos esses serviços geram um custo maior para o prestador de serviços e
acaba repercutindo no valor do produto.
4.2 Perfil dos participantes da pesquisa
A luz de dados secundários constatou-se que na primeira parte do questionário foram
analisadas as informações sócio-econômicas dos participantes, como estado civil, filhos e
segundo emprego. São onze (11) funcionários, nove (9) desses são casados e os outros dois
moram juntos e não são casados no papel. E desses onze (11), dez (10) possuem filhos. Frente
a isso, nota-se que a maioria possui grandes responsabilidades familiares, portanto precisam
lutar mais para poderem sustentar a sua família. Por isso, seis (6) participantes responderam
que trabalham em outros empregos fazendo extras para poderem sustentar suas famílias.
Em relação aos dados sócio–econômicos foi visto que têm grande influência na
rotatividade, pois esses funcionários, acabam trabalhando muito e não conseguindo fazer o
trabalho direito, e não descansando, pois têm muitas responsabilidades. Então, muitos acabam
pedindo demissão ou os próprios gestores acabam fazendo isso, pois acabam não contribuindo
para os objetivos da organização.
4.3 Índices de rotatividade
Existem muitas fórmulas para se calcular os índices de rotatividades nas organizações
e estes índices podem ser uma importante ferramenta para a organização desde que utilizada
57
de forma correta e sistêmica. Em relação ao índice ideal, com base na literatura estudada,
nota-se que os autores não estipulam um índice adequado de rotatividade isso se deu a um
fator contingencial que requer políticas e realidades singulares no âmbito das diferentes
organizações.
O que se leva em consideração em uma organização, em relação ao índice de
rotatividade, é se está afetando e prejudicando a organização, portanto precisa ser analisada
para ter um entendimento do porque está ocorrendo com tanta freqüência na organização, pois
existe um custo muito alto, se isso ocorrer constantemente. Para calcular os índices da
organização em estudo foi escolhida uma fórmula que segundo Milkovich (2000), por meio
do Bureau of National Affairs, que é o órgão oficial do governo norte-americano, utiliza-se a
seguinte fórmula:
Figura 4– Fórmula do índice de rotatividade de pessoal
Fonte: Milkovich (2000 p.264)
Como o Casa Mendonça Restaurante e Grill funciona há dois anos, não houve uma
organização da parte dos gestores que organizam a empresa em relação com a saída e entrada
de funcionários. Foi de uns meses que começaram a registrar e analisar a referida rotatividade
de funcionários, portanto julgou-se interessante calcular os índices a partir do mês de outubro
de 2007 até setembro de 2008, que são os seguintes:
Tabela 1 – Cálculo do índice de rotatividade anual
Mês Número total de demissões
Número médio de pessoas empregadas
Índice de Rotatividade %
Outubro 2007 3 11
27,27
Novembro 2007 - 11
0
Dezembro 2007 - 11
0
Janeiro 2008 2 11
18,18
Fevereiro 2008 - 11
0
Número total de demissões durante o mês
Índice de rotatividade = ________________________________________ X 100
Número total de pessoas empregadas durante o mês
58
Março 2008 1 11
9,09
Abril 2008 3 11
27,27
Maio 2008 2 11
18,18
Junho 2008 - 11
0
Julho 2008 - 11
0
Agosto 2008 - 11
0
Setembro 2008 2 11
18,18
Fonte: Dados primários, 2008.
Analisando a tabela 01, nota-se que quase todos os meses algum funcionário foi
demitido pela organização, ou decidiu sair, portanto a rotatividade de funcionários nesta
empresa ocorre constantemente. Na figura 5 será mostrados análises trimestrais em
porcentagem, em forma de gráfico para melhor analisar os índices de rotatividade da
organização em estudo.
Figura 5 Gráfico Trimestral do Índice de Rotatividade em %
Fonte: Dados primários, 2008
Observa-se que a organização em estudo possui uma rotatividade de funcionários alta,
pois todo o trimestre houveram saída de funcionários, principalmente no primeiro e quarto
trimestre. Sendo assim, a organização deveria sanar tal dificuldade, para que isso não ocorra
constantemente, pois gera um custo muito alto para a própria empresa. Comenta Pontes
0
5
10
15
20
25
30
1° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim
Leste
Oeste
Norte
59
(2001), que a organização deve acompanhar os índices de rotatividade, pois quando o índice é
alto, o problema tende a ser da organização. Poderá ser realizada por meio de pesquisas de
clima organizacional e também o problema poderá estar ligado a situação do mercado de
trabalho.
Além de fazer uma análise com os dados fornecidos pela organização e para fazer uma
comparação dos índices de rotatividade com os estabelecimentos concorrentes, foi feito uma
pesquisa com a ABRASEL, Associação Brasileira de Bares e Restaurantes e a ABRH,
Associação Brasileira de Recursos Humanos. Infelizmente, não foi possível fazer uma
comparação, pois ainda não existem pesquisas de índices de rotatividade em restaurantes,
apenas em organizações maiores.
4.4 Relações entre as atividades de recursos humanos e os índices de rotatividade
Dentre as mais diversas atividades de recursos humanos foram analisadas:
recrutamento e seleção, carreira, treinamento e desenvolvimento, remuneração e a avaliação
do desempenho.
4.4.1 Recrutamento e seleção versus rotatividade
O recrutamento e seleção é uma atividade de responsabilidade da área de recursos
humanos que tem por objetivo a captação de recursos humanos internos e externos à
organização com finalidade de municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu
atendimento aos clientes internos da organização (MARRAS, 2000).
No que diz respeito ao recrutamento e seleção na organização em estudo, foi
constatado que é realizado por meio do recrutamento externo, por indicação dos próprios
funcionários da organização, ou através do SINE que é o Sistema Nacional de Empregos. Um
dos participantes, o p3 comenta que existem vantagens realizando o recrutamento externo que
são: a criação de novas idéias e melhoramentos; aumento do nível de conhecimento e
habilidades não disponíveis na organização.
O participante ainda comenta que em relação ao processo de seleção, para se contratar
um funcionário, deve-se chegar a uma decisão relacionada aos conhecimentos, habilidades,
atitudes, personalidades e a partir disso analisar o currículo e verificar referências de
60
empregos anteriores. O participante ainda frisa que isso não ocorre na organização, e que esse
processo deve ser realizado com muita atenção e cautela para que não tenha problemas
futuros. Ainda afirma outro participante p10, que o recrutamento na organização é feito de
modo errado, pois não é avaliado as experiências anteriores dos funcionários que estão sendo
avaliados para serem contratados.
As ferramentas de recrutamento e seleção são importantes e estão inseridas na
estratégia de negócio da organização. Para as empresas que precisam mudar por meio da
renovação, é imprescindível atrair pessoas com tal potencial para suprir esta necessidade e
buscando profissionais que somam condições determinantes no diferencial competitivo das
empresas (LIMONGIFRANÇA; ARELLANO, 2002).
Ainda sobre a forma de recrutamento da organização em estudo, outra participante a
p6, comenta que a forma de recrutar na empresa deveria ser mais rigorosa, pedir uma carta de
antecedentes. Acredita-se ainda que seja muito importante fazer um recrutamento adequado,
pois é muito importante para o funcionamento e desenvolvimento da equipe.
Para compreender o processo de recrutamento e seleção, também foram entrevistados
os gestores e, segundo eles, foi analisado que antes de um funcionário ser contratado na
organização em estudo, é feito um teste na cozinha que é um dia normal de trabalho, e o chefe
de cozinha avalia se esse é adequado para o restaurante ou não. Após essa análise, o chefe de
cozinha repassa as informações para os gestores e esses decidem se fazem um contrato de
experiência por três meses e depois a contratação é a tomada de decisão dos gestores da
organização.
De acordo com o que foi relatado, acredita-se que não existe um recrutamento e
seleção ideal feito pela organização, pois não são avaliadas adequadamente as pessoas que
estão entrando nela, então se deve rever este processo nesta empresa. Portanto, acredita-se que
essa falha na forma de realizar o recrutamento e seleção na organização, possui uma grande
influência na rotatividade de funcionários nesta empresa, pois como não são avaliadas
adequadamente as pessoas que estão sendo admitidas, acabam no final essas não sendo certas
para a organização, afetando a produtividade e ainda aos outros colegas de trabalho.
Antes de realizar o recrutamento e seleção na organização se faz necessário definir
quais conhecimentos a pessoa precisa para desempenhar as atribuições que o cargo requer.
Para os autores Bohlander et al.(2001), um cargo é um conjunto de atividades e obrigações
relacionadas. Os mesmos devem apresentar clareza e serem distintos quando comparados a
61
outros cargos, desta forma diminuirá conflitos, permitindo que os próprios funcionários
percebam o que a empresa espera de cada um. A partir deste momento pode-se seguir para o
próximo passo que é o recrutamento.
Todos os funcionários que são demitidos ou quiseram sair da organização por vontade
própria, foram feitas entrevistas de desligamento de forma informal, que foi realizada por
meio de uma conversa dos gestores e os ex funcionários. O gestor p1 acredita que é muito
importante fazer a entrevista de desligamento, pois por meio dela é possível identificar os
problemas da organização, as oportunidades de trabalho em outros restaurantes, ou se o
funcionário está sendo demitido pela organização explicar para ele o que ocorreu. Essa é
também a visão por parte dos empregados sobre a importância da entrevista de desligamento,
pois todos os participantes desta pesquisa concordaram que com a entrevista de desligamento
é possível compreender o motivo do desligamento, conforme comenta o participante p10.
Na maioria das vezes, é somente pelo processo de entrevista de desligamento que as
informações são obtidas, ficando a área de recursos humanos responsável por transmiti-las aos
gestores, no intuito de melhorar continuamente as práticas administrativas no ambiente de
trabalho (FIDELIS; BANOV, 2006).
4.4.2 Carreira versus rotatividade
Carreira é composta por uma série de funções que existem tanto em uma hierarquia
vertical de funções seqüencialmente interdependentes, porém precisam ser completadas antes
de se escalar ao próximo degrau da organização. As organizações são feitas de carreiras e de
funções que não apresentam possibilidades de carreira. Se uma pessoa chegar a um
determinado nível e parar de crescer sua carreira será considerada estagnada (MONTANA;
CHARNOV, 2000)
Por ser uma organização pequena e com poucos funcionários, não existem muitos
cargos, portanto acredita-se que isso desmotiva os funcionários em relação a um plano de
carreira, pois não tem muito que crescer de cargo na organização e apenas aumentar a
remuneração, e que isso só ocorrerá com um tempo de trabalho e reconhecimento dos
gestores. E também depende muito deles próprios em crescer profissionalmente, e isso requer
mais cursos profissionalizantes, criatividade e dedicação para que se obtenha mais valorização
na organização e reconhecimento.
62
Frente a todos esses problemas que desmotivam os funcionários, eles acabam
realizando as mesmas atividades todos os dias e não conseguem crescer na organização,
acabam então não permanecendo muito nas organizações e estão sempre trocando de
empresas. Isso ocorre principalmente na estação do verão, pois existem muitas oportunidades
de trabalhos nos restaurantes das praias, muitos turistas, portanto eles acabam tendo mais
trabalhos com um salário maior e as gorjetas.
As organizações transferem aos seus funcionários a responsabilidade pela sua própria
carreira, portanto os trabalhadores estão se preocupando cada vez mais em se atualizar
investindo em qualificações, adquirindo novas experiências e habilidades para se
diferenciarem perante o mercado (ROBBINS, 2002). Verifica-se que, isto não ocorre na
organização em estudo, devido os funcionários não serem qualificados, pois muitos deles
possuem um segundo trabalho, ou têm família em suas casas para cuidar, não havendo tempo
para qualificações.
Segundo o p4, não existe plano de carreira na organização e nem perspectiva de
crescimento, a única coisa que poderá melhorar é a remuneração. Também comenta que como
não possui suficiente estudo, no entanto acredita que não poderá crescer profissionalmente. Já
o p6 e p7, afirmam que existe sim uma grande perspectiva de carreira dentro da organização,
pois possui um sonho que é se tornar um grande chefe de cozinha e pretende fazer muitos
cursos para chegar a este objetivo e também obter crescimento pessoal.
Os próprios funcionários já colocam barreiras em seu crescimento, eles mesmos já não
acreditam em si e não buscam galgar espaços na trajetória profissional, por isso que a
rotatividade de funcionários nesta área é muito grande. Tendo em vista que os profissionais
desta área possuem dificuldades em buscar conhecimentos, como em qualquer organização os
gestores acabam esperando algo a mais desses funcionários e eles mesmos, em relação à
organização, portanto acabam entrando em conflitos, ambos não conseguem atingir os
objetivos desejados. Bohlander et al. (2003) comentam que a carreira é como um programa de
desenvolvimento de carreira que deve ser visto como um processo dinâmico que associa as
necessidades da empresa com as dos funcionários.
4.4.3 Remuneração versus rotatividade
A remuneração é a forma com o que a organização concretiza a valorização das
pessoas como retorno pela execução de trabalhos organizacionais, é uma relação de
63
intercâmbio entre as pessoas e as organizações, onde cada empregado transaciona com seu
trabalho para obter recompensas financeiras e não financeiras (CHIAVENATO, 2002).
Em entrevista com os gestores a organização, eles comentam que fizeram uma
pesquisa com os outros restaurantes para saber a remuneração que estes estavam fornecendo
aos seus funcionários e também fazem uma média do piso salarial. Acreditam que a
remuneração é adequada e até maior perante os outros estabelecimentos. Também comentam
que sempre que os seus funcionários precisam de vale, eles nunca negam, sempre estão
ajudando a quando necessitam.
De acordo com a pesquisa feita com os funcionários, subentende-se que a maioria
deles não está satisfeito com a remuneração e que recebem, e também como qualquer ser
humano, sempre querer em ganhar mais. Como comenta o participante p4, “A remuneração é
razoável... mas também ninguém diria que ganha o suficiente ok?”. Para p11, acredita que
uma remuneração ideal não seria com salário fixo e sim receber através da participação dos
lucros da organização. Para o participante p7 a remuneração não é muito gratificante e em
relação aos outros restaurantes está baixa, porém o convívio entre os colegas é ótimo, portanto
vale à pena trabalhar nesta empresa.
Os autores Bohlander et al. (2003), comentam que os funcionários almejam sistemas
de remuneração que considerem justos e à altura de suas aptidões e expectativas. O
pagamento, assim sendo, é uma consideração importante na gestão de recursos humanos
porque fornece aos funcionários uma gratificação palpável pelos seus serviços, bem como
uma fonte de reconhecimento e subsistência.
Pelo estabelecimento ser um restaurante de buffet a kilo, os funcionários ganham
apenas um salário fixo, e não possuem gorjetas e nem 10%, por isso muitas vezes eles acabam
procurando outros estabelecimentos para ganhar mais. Também na estação do verão, muitos
empregados pedem demissão de seus trabalhos fixos para trabalharem em restaurantes de
praia, pois lá tem mais movimento, o salário é maior e ganham mais gorjetas.
4.4.4 Treinamento e desenvolvimento versus rotatividade
Treinamento refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem centradas na
posição atual da organização (GIL, p.122, 2001). Portanto, o treinamento envolve todas as
ações que tem finalidades de ampliação da capacidade das pessoas para que desempenhem
melhor as atividades relacionadas ao cargo que ocupam na organização (GIL, 2001).
64
Para Carvalho (2004), o treinamento é o processo de ajudar os funcionários de uma
organização adquirir eficiência no seu trabalho futuro, através de hábitos de pensamento e
ação, habilidades conhecimentos e atitudes.
No Casa Mendonça Restaurante e Grill, o treinamento estende-se para higienização e
manipulação de alimentos, com base nas portarias da Vigilância Sanitária e do Ministério da
Saúde, assim como para o ensinamento de regras básicas de como servir, lidar com as
exigência intensa dos clientes, evitar que o cliente vá embora quando a casa está cheia, de
como ajudar as mães com crianças, entre outras situações. As orientações vão desde a higiene
pessoal, da cozinha e do restaurante, até o tipo de produto a ser utilizado na limpeza e
desinfecção do material.
Segundo o p4 as atividades que são realizadas pelos funcionários na organização, são
passadas pelos colegas de trabalho, ou pelos proprietários do estabelecimento e é feito uma
avaliação sobre as atividades em reuniões que é feita pelos gestores da organização.
Sobre a forma que são treinados os funcionários, comenta o p6 que a organização
deveria passar mais orientações para o funcionários, que está entrando na empresa sobre as
atividades, porque muitas vezes esse fica muito perdido sem saber o que fazer. E também
afirma que quando vão perguntar para os colegas de trabalho, eles não respondem, e que isso
prejudica na realização do trabalho.
Comenta o p7 que está faltando um pouco de ética dos funcionários entre eles, e
também mais paciência e calma vinda dos gestores com os seus empregados. Ainda relata que
é necessário que os gestores repassem para os funcionários o que está errado na organização,
em relação ao trabalho deles, pois assim eles irão conseguir entender e consertar.
Treinamento é sinônimo de comprometimento com a satisfação do cliente. O
proprietário tem a convicção de que a qualidade e a perfeição do atendimento são frutos de
muito treino, esforço e dedicação. Entre os segredos dos treinamentos estão as reuniões
informais semanais, que introduzem motivação e compromisso e têm como pauta principal as
sugestões e as críticas abertas a todos. Também são tratados assuntos como etiqueta, fluência
verbal e, mais importante, sobre reconhecer a necessidade do cliente rapidamente e saná-la a
tempo, além de agradar as pessoas. Também tem o propósito de fazer com que a equipe
trabalhe melhor e se torne comprometida com a missão da casa. Dessa forma, os profissionais
desenvolvem o espírito de trabalho em equipe necessário para o sucesso da casa.
65
4.4.5 Avaliação de Desempenho versus rotatividade
Diante da nova realidade de mercado é que as organizações estão incorporando a
avaliação de desempenho, metodologia esta que as empresas utilizam para avaliar o
desempenho de seus funcionários, no que tange para alcançar seus objetivos coorporativos. A
avaliação de desempenho além de estabelecer os resultados a serem perseguidos pelos
indivíduos, esta acompanha o processo de trabalho e fornecer feed-back constante (PONTES,
1999).
Na organização em estudo não existe uma avaliação de desempenho formalizada,
apenas informal e ocorrida em reuniões semanais feita pelos gestores da empresa. Segundo os
gestores, é muito importante para que a organização cresça passar para os funcionários o
desempenho que eles vêm tendo e o retorno que está causando a empresa.
Os participantes p1 e p2, responderem em relação à importância da avaliação de
desempenho, que acham muito importante, pois assim eles conseguem identificar quais são os
seus erros ou até os elogios, seria visto com uma motivação para trabalharem melhor e mais
felizes.
Muitas vezes como não são passadas avaliações sobre o rendimento dos funcionários,
no entanto, se não estão possuindo um desempenho adequado aos objetivos da organização,
acabarão sendo demitidos sem saber o que está ocorrendo, ou sairão por livre e espontânea
vontade, pois ninguém trabalha sem motivação. Segundo Gil (2001), os métodos de avaliação
de desempenho podem ser realizados por meio de planos que compõem os procedimentos
mais simples de avaliação de desempenho. Ganham seu espaço quando os dirigentes são
solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade.
4.5 Motivos da rotatividade
Para caracterizar a rotatividade, julgou-se necessário o conhecimento dos fatores
desencadeadores do processo de desligamento. No entanto, para viabilizar a efetiva
identificação dos principais motivos que levam os funcionários da organização Casa
Mendonça Restaurante e Grill saírem desta empresa ou serem demitidos, foram aplicadas
duas pesquisas qualitativas junto aos funcionários e gestores por meio de questionários.
Frente aos dados advindos dos questionários, constatou-se que as maiorias dos
funcionários da organização em estudo estão satisfeitos em trabalhar na empresa, porém
existe muita competição entre os colegas de trabalho e isso acaba desmotivando-os ao
66
trabalho. A falta de união entre os colegas faz com o que a produtividade não evolua e
prejudicando a o trabalho. Se eles ajudassem um ao outros em vez de ficarem competindo
entre si, iriam se destacar no trabalho, aumentar a produtividade e serem mais valorizados na
organização.
Fidelis e Banov (2006) comentam que a rotatividade pode ser influenciada por meio
de variáveis internas da empresa, como salários, benefícios, conflitos, oportunidades de
crescimento, e também variáveis externas como por meio de oferta de trabalho, novas
perspectiva de desenvolvimento profissional, proximidade com a residência, entre outros
fatores. Outros fatores como horário noturno, colegas de trabalho, segurança no emprego,
também afetam na decisão do funcionário de deixar a organização (MOBLEY,19992)
Frente a isso, a maioria dos funcionários em relação à remuneração comentou que não
está satisfeito, e esse é um fator que faz com o que a rotatividade aumente. Junto com a
remuneração e as oportunidades de trabalho que são oferecidas na estação do verão faz com
que esses índices ainda aumentem. Sob o ponto de vista dos gestores, a remuneração é alta em
relação aos outros restaurantes que são concorrentes da mesma região.
Por outro lado, foi constatado que os gestores deveriam acreditar em seus funcionários
e investir mais neles, oferecendo, por exemplo, treinamentos. Existem muitos cursos no
SEBRAE, SENAC que são gratuitos e incentivando-os a fazê-los para se profissionalizar, a
organização terá um retorno muito gratificante no futuro. Nada melhor que profissionais bem
treinados oferecendo bons serviços a seus clientes. Para isso ocorrer os funcionários precisa
ter força de vontade e tempo, sendo que a maioria possui um segundo emprego ou família
para cuidar.
Acredita-se que um diálogo entre os funcionários e os gestores da organização, falado
esclarecendo os objetivos da organização e o que os empregados estão esperando da
organização, irá contribuir para melhores, pois ambos estão querendo melhorar. Quase todas
as atividades de recursos humanos afetam nas decisões dos trabalhadores na hora de pedirem
demissão ou permanecer na organização tais como: recrutamento que cria esperanças ao
funcionário, oportunidades de planejamento de carreiras, salários, treinamentos, entre outros.
Esses fatores atingem a satisfação pessoal de cada indivíduo com o seu trabalho e
comprometimento com a organização (MILKOVICH, 2000).
Na tabela 2 serão mostrado os principais motivos da rotatividade encontrados no Casa
Mendonça Restaurante e Grill, que é a organização em estudo.
67
Tabela 2 – Os motivos da rotatividade.
A organização precisa rever esses motivos da rotatividade na organização, para tentar
consertá-los e obter melhoras no seu futuro e, principalmente, em relação aos seus
funcionários, que são a base para o crescimento da empresa.
Após a apresentação da análise dos dados que abordaram a caracterização do Casa
Mendonça e Grill; a verificação e a análise dos índices de rotatividade;a relação entre as
atividades de recursos humanos em relação a rotatividade da organização e os motivos serão
apresentadas as considerações finais desta pesquisa.
Família
Remuneração
Fator tempo
Treinamento
Recrutamento e seleção
União da equipe
Diálogo entre funcionários e
gestores
Motivação
Esclarecimentos dos
objetivos
68
4 Considerações finais
Esta pesquisa teve como principal objetivo a procura por dados que viabilizassem a
análise dos principais motivos da rotatividade de funcionários no Casa Mendonça Restaurante
e Grill.
Neste sentido, eliciaram-se os seguintes objetivos específicos: verificar o índice de
rotatividade dos funcionários no Casa Mendonça Restaurante e Grill; descrever a influência
das atividades de administração de recursos humanos na rotatividade; identificar os principais
motivos da rotatividade no Casa Mendonça Restaurante e Grill.
Os dados para esta pesquisa foram coletados junto a todos os funcionários da
organização em estudo, onze (11) por intermédio da aplicação de questionários com perguntas
abertas, e entrevista com os gestores da empresa. Além de informações coletadas, buscaram-
se informações por meio de referencial teórico.
Vale ressaltar, que além de fazer uma análise com os dados fornecidos pela
organização e para fazer uma comparação dos índices de rotatividade com os
estabelecimentos concorrentes, foi feito uma pesquisa com a ABRASEL, Associação
Brasileira de Bares e Restaurantes e a ABRH, Associação Brasileira de Recursos Humanos.
Infelizmente, não foi possível fazer uma comparação, pois ainda não existem pesquisas de
índices de rotatividade em restaurantes, apenas em organizações maiores na região da grande
Florianópolis. Portanto, pode-se evidenciar que existem poucos estudos sobre a rotatividade,
pois não existem muitos referenciais teóricos específicos sobre este tema, e também é pouco
avaliado pelas empresas.
Tendo em vista, que a rotatividade é um fator que interfere diretamente as
organizações, portanto elas deveriam se preocupar mais com esses índices, pois os mesmos
ainda geram muitos custos para a empresa e na própria produtividade.
Em relação aos índices, enfatiza-se que as organizações precisam investir mais em
seus funcionários, pois o mercado está cada vez mais competitivo e os clientes por sua vez
mais exigentes. Não se tolera mais produtos ou serviços que não satisfaçam o mínimo das
necessidades e desejos dos consumidores. Para sobreviverem, as empresas tem que se adaptar
a essa nova realidade e para isso precisam investir em melhorias. Diante de tudo que foi
apresentado, fica evidente que o índice da rotatividade requer um acompanhamento mais
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sistêmico. Menciona Fidelis e Banov (2006) que a segurança no emprego está sendo discutida
no mundo inteiro, devido à alta taxa de desemprego nos países. Entretanto, as empresas estão
modernizando suas estruturas formais e informais, para conseguirem sobreviver neste
mercado de hoje, pois está notável, a cada dia que passa, o tempo das pessoas nas empresas
está diminuindo cada vez mais.
Ao estudar as influências das atividades de recursos humanos com relação à
rotatividade na organização em estudo, foram analisadas as seguintes: recrutamento e seleção;
treinamento e desenvolvimento; carreira; remuneração; avaliação de desempenho. Todas
possuem influências diretas com a rotatividade na organização em estudo.
Dando ênfase as duas atividades que mais foram comentadas pelos participantes no
questionário que foram à forma que é feito o recrutamento e seleção na organização, onde se
percebe que precisa ser reavaliado, pois se encontram falhas no processo, no entanto, como
não são avaliadas adequadamente as pessoas que estão sendo admitidas, acabam no final essas
não sendo certas para a organização, afetando a produtividade e ainda aos outros colegas de
trabalho. O treinamento e desenvolvimento também rquer que, os gestores necessitam investir
mais, para obter profissionais bem treinados em sua organização oferecendo um serviço com
qualidade e aumentar a produtividade.
Outra atividade que influencia diretamente na rotatividade desta organização é a
carreira, e por ser uma organização pequena, com poucos funcionários, não existem muitos
cargos, portanto acredita-se que isso desmotiva os funcionários em relação a um plano de
carreira, pois não tem muito a crescer de cargo na organização e em apenas aumentar a
remuneração, e que isso só ocorrerá com um tempo de trabalho e reconhecimento dos
gestores. E também depende muito deles próprios em crescer profissionalmente, e isso requer
mais cursos profissionalizantes, criatividade e dedicação para que se obtenha mais valorização
na organização e reconhecimento.
Sobre a remuneração, em entrevista com os gestores as organizações comentam que
fizeram uma pesquisa com os outros restaurantes para saber a remuneração que estes estavam
fornecendo aos seus funcionários e também fazem uma média do piso salarial. Mas como
qualquer ser humano, sempre está insatisfeito, os funcionários na pesquisa demonstraram que
estão satisfeitos, mas gostariam de ganhar mais. A última influência que foi analisada foi a
avaliação de desempenho, que é feita semanalmente e de forma informal, por reuniões
realizada pelos gestores.
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Frente a isso, concluiu-se que de alguma forma algumas atividades efetivamente
influenciam na rotatividade, e por não existir uma gestão mais direcionada para este índice o
que pode obscurecer algumas informações, induzindo inclusive a empresa a tomar ações
tardias.
A análise dos principais motivos da rotatividade de funcionários no Casa Mendonça
Restaurante e Grill, evidenciou os principais que são: o fator tempo; família pelo fato de que a
maioria deles possui filhos e um segundo emprego para conseguir sustentar a todos;
remuneração; motivação, segundo os questionários muitos não se sentem motivados na
organização, principalmente pela falta de união pelos colegas de trabalho; diálogo entre os
gestores e funcionários para o esclarecimento de dúvidas e objetivos da organização;
treinamento; a forma com o que é feita o recrutamento e seleção na empresa.
A organização precisa rever esses motivos da rotatividade na organização, para tentar
sanar as dificuldade e obter melhoras no seu futuro e, principalmente, em relação aos seus
funcionários, que são a base para o crescimento da empresa.
Dentro deste contexto, pôde-se verificar por meio do levantamento bibliográfico e os
de dados primários e secundários que a rotatividade pode ser caracterizada por diversas
formas. Define Chiavenato (2002), que a rotatividade é utilizada para definir a flutuação de
pessoal entre uma organização e seu ambiente, o intercâmbio de pessoas entre a organização e
o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e saem da organização.
Para estudos futuros, sugere-se dentre as atividades de recursos humanos
correlacionarem a rotatividade de funcionários e a sua influência na imagem da empresa e
também analisar os custos efetivos que a rotatividade representa para o planejamento de
recursos humanos da empresa estudada.
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APÊNDICE A – Questionário para os funcionários
1. Qual o seu estado civil? Você possui filhos?
2. Qual sua opinião sobre a forma que é feito o recrutamento e seleção na organização?
3. Por quem é feito o recrutamento e seleção da empresa?
4. Qual a importância do recrutamento e seleção na organização?
5. Como são passadas as atividades para vocês? E como ensinam elas para vocês?
6. Como é feita avaliação do desempenho do trabalho de vocês?
7. Quais as perspectivas que você teria nesta organização?
8. Quais os seus planos de carreira?
9. Qual a sua opinião sobre a remuneração em que você recebe?
10. Em relação aos outros restaurantes a organização está adequada? E perante aos seus
colegas de trabalho, é justa?
11. Como é avaliado o desempenho dos funcionários?
12. Você acha importante em quando deixar uma empresa, fazer a entrevista de
desligamento?
13. Como é feito o treinamento dos funcionários? E o que você acha sobre o treinamento
que é feito na organização?
14. É feita uma avaliação dos funcionários? De quanto em quanto tempo?
15. Você se sente motivado dentro da organização?
16. Você sente crescimento dentro da organização? Qual a sua perspectiva de carreira
dentro da organização?
17. Por quanto tempo pretende ficar na organização?
18. Qual a sua opinião sobre a saída de funcionários na organização?
19. Este espaço é para livres comentários.
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APÊNDICE B – Questionário para os gestores
1. Como é a forma de recrutamento e seleção? Por quem é feito o recrutamento e
seleção?
2. Em sua opinião, quais são as possíveis causas da rotatividade de funcionários no
restaurante?
3. Antes de contratar algum funcionário é feito uma pesquisa de empregos anteriores?
4. É avaliada a experiência do profissional que está sendo admitido na empresa?
5. Qual sua opinião sobre o treinamento que é feito com os funcionários, e como é feito?
6. É feita uma avaliação dos funcionários? De quanto em quanto tempo?
7. Como é avaliado o desempenho dos funcionários?
8. É feito uma entrevista de desligamento com o funcionário? Qual a importância?
9. Qual sua opinião sobre as possíveis causas das saídas de funcionários na organização?
10. Qual a importância sobre a forma de recrutamento na organização?