SUMRIO

1

APRESENTAO

2

RESUMO

3

INTRODUO

4

METODOLOGIA

5

DISCUSSO TERICA

6

CONSIDERAES FINAIS

7

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

8

ANEXOS

6

APRESENTAO

A Vivo a maior operadora de celular do Brasil e do hemisfrio Sul e a 10 maior do mundo (em nmero de clientes), formada atravs da unio de vrias operadoras brasileiras. Atualmente possui mais de 40 milhes de clientes no pas, com 36,85% de participao no mercado em janeiro de 2008. Pioneira no segmento de telefonia mvel, possui vasta experincia no mercado. a aoperadora que deu continuidade a operao da extinta Telerj, por esse motivo detm na contabilizao de seu market share os clientes mais rentveis e inspira grande credibilidade por parte de seus pareciros e de seus clientes.. Aps a privatizao da extinta Telerj, comeou a implantar um novo conceito de telefonia no Brasil, ainda sob o nome de Telefnica Celulat. Operou de 1998 at 2003, isoladamente no mercado, sem concorrentes. A partir de 2003, com a fuso do grupo Portugal Telecom e Telefnica Mbiles, passou a chamarse Vivo e recebeu seu primeiro concorrente direto, o extinto grupo Algar Telecom Leste (ATL), hoje Claro. Em 2004, recebeu mais duas concorrentes, OI e Tim, acirrando a competitividade pelo park de clientes nacionalmente. Tem como misso ser a melhor opo em comunicao com mobilidade e ser a empresa lder e inovadora em solues mveis de comunicao e entretenimento, oferecendo a seus clientes, qualidade em servio e preo justo. Comprometida na gerao de valor aos clientes, colaboradores, acionistas e comunidade. . Possui 30 pontos de atendimento prprio no estado do Rio de Janeiro, totalizando 453 funcionrios. Aps a fuso, a primeira grande modificao interna, deu-se pela terceirizao de toda sua rea de vendas, atravs de processo rpido e aparentemente, sem muita preocupao com os reflexos negativos que essa mudana causaria para seus colaboradores. Uniu-se ento ao Grupo Foco, empresa da rea de recrutamento e seleo, fundada em 1992 que possui contrato com mais de sessenta e cinco empresas em todo pas, sendo responsvel pelas operaes da Vivo, em todo Centro Oeste e Leste do Brasil. Aps a implantao dessa parceria, houve uma significativa mudana nos processos operacionais da rea de vendas e toda parte de gesto de pessoas passou a ser gerido pelo Grupo Foco, o que desencadeou srias e complicadas mudanas de valores na percepo da equipe da ponta, sendo notada diariamente pelo significado aumento da rotatividade no setor.

7

O projeto em estudo tem como principal objetivo, colaborar com informaes que ajudem a identificar de maneira rpida, as causas dos altos ndices de turn over na rea de vedas da empresa Vivo / Grupo Foco, assim como sugerir algumas idias de melhorias para esse problema. Para esse estudo, foi escolhida a metodologia de pesquisa aplicada, com experimento de campo. Por tratar-se de um cenrio bem prximo da pesquisadora, ser mais fcil levantar dados junto empresa pesquisada. A mtodo de pesquisa ser a aplicada qualitativa. Quanto aos meios, sero apresentados conceitos chaves dos autores mais importantes que abordaram a rea estudada ( a rotatividade nas empresas). Sero ainda, sugeridas algumas idias de como minimizar o problema as alta

rotatividade na rea de vendas da empresa Vivo/Grupo Foco, tais como, retomada do endomarketing por parte do RH, propor uma pesquisa de clima anual, a fim de identificar os fatores de motivao e o nvel de satisfao do colaborador, aprofundando assim o conhecimento sobre a fora de trabalho, mapeando e propondo solues sobre o nvel de comprometimento das pessoas, ndice de confiana e expectativa de permanncia na empresa.

8

RESUMO

A constante alterao do quadro de profissionais tem efeitos negativos sobre a empresa e sobre toda uma equipe de trabalho A Vivo representada pelo Grupo Foco no gerenciamento de pessoas, como maior operadora de telefonia celular do Brasil, tem como principal objetivo, oferecer qualidade a seus clientes (internos e externos). Levando em considerao esse objetivo, ser abordada a grande problemtica vivenciada atualmente na organizao que a rotatividade de pessoas no setor de vendas. Tal problema precisa se contornado de forma prioritria, visando a no impactar nos resultados imediatos e futuros do grupo. Os campos de investigao do projeto ficaro delimitados rea de vendas, no estudo dos motivos da grande rotatividade da empresa e nos reflexos negativos desse problema. Para esse estudo, foi escolhida a metodologia de pesquisa aplicada com dados qualitativos. Inicialmente, sero levantados dados que dimensionam o problema, assim como suas provveis hipteses. Por fim, sero sugeridas ainda, idias de como contornar a questo e apresentados conceitos de renomados autores sobre o tpico em questo.

9

INTRODUO

O presente trabalho versa sobre a rotatividade de pessoal e como a mesma pode ser reduzida, o assunto tem extrema relevncia, pois altos ndices de rotatividade so prejudiciais para qualquer organizao. A rotatividade de pessoal ou turnover pode ser definida como a ocorrncia de um rodzio da equipe de trabalho, seja por iniciativa dos prprios trabalhadores, que podem trocar de empresa ou setor por motivos diversos, seja por demisses ou realocaes de pessoal procedidas por parte da empresa. A rotao de pessoal expressa atravs de uma relao percentual entre as admisses e as demisses, com relao ao nmero mdio de participantes da organizao, no decorrer de certo perodo (AQUINO, K. 1992, p. 75). O fenmeno da rotatividade alta conhecido em muitas empresas e organizaes, ocorrendo nos setores da indstria, comrcio e prestao de servios. Algumas instituies preocupam-se em encontrar os ndices desta rotatividade, e entre tais instituies, parte delas procuram conhecer os fatores que possam estar provocando a alta rotatividade. Porm, no que se refere implementao de aes que venham a minimizar a rotatividade elevada, pouco ou praticamente nada se tem avanado. A rotatividade pode estar relacionada, por um lado, a atitudes e diretrizes estabelecidas por diretores ou gerentes da empresa, ou por outro lado, vontade dos prprios trabalhadores, ou ainda, a fatores alheios a qualquer uma das partes. A rotatividade pode decorrer, por exemplo, da busca do profissional por algo novo, que lhe traga maior satisfao ou realizao no trabalho, seja por razes financeiras,

familiares ou sociais, entre outras. As condies de trabalho precrias tm uma relao direta de proporcionalidade com a rotatividade de pessoal. Em face deste pressuposto, surge a seguinte pergunta de pesquisa: como interferir nas condies de trabalho de modo a minimizar elevadas taxas de rotatividade de pessoal? A partir da pergunta de pesquisa, pode-se formular os objetivos que nortearam este trabalho.

10

At julho de 2004, a empresa Vivo tinha 100% do seu capital humano, como quadro de efetivos na organizao, e vinha crescendo vertiginosamente. Ocorre que em agosto de 2004, houve uma drstica e silenciosa operao para efetivao de um processo de terceirizao em massa, que deixou reflexos negativos at os dias de hoje. Essa ao extremamente dolorosa, j num primeiro momento, fez com que vrios dos colaboradores da empresa, antigos e experientes, optassem por sair. Muitos inclusive migraram para a concorrente, ATL. Aps a terceirizao do setor, observou-se uma mudana no cenrio ambiental e comportamental da organizao e um significativo aumento da rotatividade de pessoal, antes quase nula na equipe de venda. Sabe-se que as pessoas so os ativos mais valiosos, essenciais e diferenciadores de qualquer negcio. Portanto, devem ser geridas, assim como so geridos todos os demais ativos. O elevado ndice de perda de pessoas revela problemas e desafios a serem superados. A perda de pessoas significa tambm, perda de conhecimento, de capital intelectual, de inteligncia, perda de conexes com os clientes e de negcios. Impacta na motivao das pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais improdutividade, mais rotatividade, interferindo na vredibilidade juntos aos clientes. Alm desses fatores, a alta rotatividade custa muito caro s organizaes que gastam altos valores com custos de desligamento, recrutamento, seleo e treinamentos dos novos funcionrios. Observou-se ainda, que a maioria das decises de desligamento parte do contratante, porm de uma forma forada, j que os funcionrios foram a demisso, com faltas, atestados, atrasos, entre outros comportamentos que culminam na real necessidade de desfazer o vnculo empregatcio. A constante alterao no quadro de profissionais tem efeitos negativos sobre a empresa e sobre a prpria equipe de trabalho, afetando a qualidade do produto ou servio executado. . O nmero de vendas tambm significativamente afetado pelo problema citado, haja vista a necessidade de um tempo mnimo de trs meses para capacitar de forma eficaz um novo funcionrio e avaliar se este realmente tem perfil para a funo. Muitas vezes esse resultado no positivo e reinicia-se o processo de contratao Duarte (1996) esclarece bem essa situao, usando a expresso malhas de controle, como um elemento essencial para assegurar a confiabilidade do processo desenvolvido por uma organizao, medida que a integrao da equipe, especialmente entre os trabalhadores novatos e os experientes, gera importante troca de informaes e esprito de equipe, o que tambm chamado conceitualmente de coletivo de trabalho.

11

Segundo o mesmo autor, as redues do efetivo e a sada constante de trabalhadores experientes podem colocar em risco a segurana do processo. Nos parece fundamental, compreender o papel desempenhado pelos diferentes membros do coletivo e discutir como podero ser os novos modos de agir da equipe e quais suas margens de manobra diante das diferentes anormalidades e situaes de ao (DUARTE, 1996, p. 20) Segundo Chiavenato (1999), conhecido autor da rea de administrao de empresas, a empresa deve acima de tudo, valorizar o talento humano o que deve comear com a primeira linha, j que ela representa o ponto de contato com os clientes. Portanto, h de haver uma maior preocupao por parte da empresa em manter e desenvolver o seu bom capital humano O projeto visa a formular a seguinte questo: Por que a empresa Vivo, associada ao Grupo Foco tem um alto ndice de rotatividade de pessoal? At que ponto isso influencia de forma negativa nos resultados da organizao e o que fazer para tentar minimizar esse problema? Considerando o conceito de qualidade de vida no trabalho (QVT), que envolve tanto os aspectos fsicos, quanto os aspectos psicolgicos, o que hoje uma grande preocupao das empresas que buscam constantemente competitividade, pode-se levantar facilmente algumas hipteses para a existncia do problema da alta rotatividade da empresa estudada. A primeira hiptese analisada para a existncia da rotatividade de pessoas na equipe de vendas seria uma sobrecarga na carga mensal de trabalho. A escala de horas foi alterada aps a terceirizao, com um aumento de oito horas/semana e trinta e duas horas/ms. Considerando que a escala do novo contrato de seis dias trabalhados, para um de folga. O grupo possui apenas quatro dias de folga no ms e parece sobrar pouco tempo para conciliar a vida pessoal e profissional do colaborador. O nvel de estresse nas lojas mostra-se muito grande, a demanda de clientes enorme. Em mdia, numa loja de porte mdio so geradas cerca de duzentas senhas de atendimento, para uma mdia de doze funcionrios. H uma presso explcita para a agilidade no atendimento e aumento das vendas, ou seja, tem que vender muito, mas muito rpido e ainda prestar um excelente atendimento ao cliente, para este avalie o atendimento posteriormente. Um ponto relevante nessa anlise de possibilidades foi a reduo significativa nas vantagens e benefcios antes concedidos, colocando bem estar e a motivao do funcionrio em segundo plano. Ao que parece, a primeira opo em relao ao local que ser atingido, caso haja necessidade de reduo de custos, a rea de vendas.

12

Outras hipteses seria a falta de uma poltica bem elaborada de cargos e salrios, com planejamento de carreira ativo, facilitando o desenvolvimento profissional internamente. E ainda, uma completa ausncia de campanhas motivacionais. Finalmente o objetivo do projeto colaborar com informaes que ajudem na identificao das causas dos altos ndices de rotatividade, promover a retomada das aes de endomarketing por parte do RH, incentivar a criao e implementao de uma pesquisa de clima anual, a fim de identificara percepo dos funcionrios em relao a vrios aspectos organizacionais, assim como implantar tambm as entrevistas de sada. O campo de investigao do projeto ficar delimitado rea de vendas, no estudo dos motivos da grande rotatividade da empresa e nos reflexos causados por esse problema. Acredita-se que a reteno de pessoas, assim como o desempenho dos negcios, est relacionada ao nvel de satisfao, motivao, confiana e admirao dos colaboradores, que depende da qualidade das relaes de compromisso e dos vnculos construdos. Desta forma, o estudo visa ratificar a importncia das pessoas dentro das organizaes e procurar solues rpidas e exeqveis para minimizar o problema da alta rotatividade de funcionrios nas lojas prprias da empresa de telefonia celular Vivo/ Grupo Foco. Levando em considerao que algumas prticas propostas neste estudo, j foram utilizadas e aps sua modificao, o problema comeou a surgir, o projeto totalmente vivel. Portanto, esse projeto ser muito importante para Vivo, na tentativa de programar simples aes que podero modificar o cenrio crtico atual com relao ao problema da alta rotatividade na organizao.

13

1

METODOLOGIA

Para este estudo foi escolhida a metodologia de pesquisa aplicada e por tratar-se de um cenrio muito prximo da pesquisadora, ser mais fcil levantar dados junto empresa pesquisada. O problema abordado de profundo interesse da pesquisadora (gerente da rea de vendas), que vivencia diariamente os reflexos da rotatividade de pessoas dentro da organizao. Este tipo de pesquisa mostra-se coerente com o trabalho, j que sero formuladas questes que abrangem todo tipo de situao que possa culminar na insatisfao dos funcionrios junto rea. O mtodo de pesquisa ser quantitativo e qualitativo, ser elaborado um questionrio com 15 perguntas, com escala de zero a nove, onde zero diz totalmente insatisfeito e nove, totalmente satisfeito. Esta abordagem ter como objetivo abordar e identificar a real percepo do colaborador junto empresa. No final da avaliao ser dispensado um espao para que o colaborador expresse suas idias e opinies sobre propostas de melhorias. Neste relatrio, o funcionrio no precisar se identificar, e com isso se sentir mais a vontade para exprimir de maneira sincera sua real percepo da empresa e seu ambiente de trabalho, assim como os motivos que o levam a se desmotivar. Esses questionrios sero aplicados em seis pontos de vendas da Vivo, e ser aplicado tanto com vendedores, quanto com gerentes de lojas com um total de 30 entrevistados. Essa amostragem ser importante para chegar-se hiptese mais provvel do problema de rotatividade na empresa. Quanto aos meios de investigao, a pesquisa ser bibliogrfica. Sero citados os principais conceitos dos autores mais importantes na rea da gesto de pessoas.

14

MODELO DE PESQUISA DE CLIMA

Atravs desta pesquisa desejamos conhecer o que voc pensa e sente a respeito de seu trabalho, da Empresa e das polticas por ela adotadas. Suas opinies contribuiro para a melhoria da gesto da Empresa.

A pesquisa composta de questes sobre vrios assuntos. Ao lado de cada questo existem cinco alternativas de respostas, numeradas de 1 a 5 e que correspondem seguinte legenda:

1. Concordo Totalmente 2. Concordo em Parte 3. No tenho Opinio 4. Discordo em Parte 5. Discordo Totalmente Analise cada questo, separadamente, e indique a sua resposta fazendo um X sobre o crculo que contenha o nmero correspondente alternativa que voc escolheu, dentre as apresentadas na legenda, como sendo a sua resposta sobre o item pesquisado.

Ao analisar cada questo voc dever considerar apenas o que est sendo questionado, mesmo que voc tenha uma opinio global sobre o assunto.

Marque apenas uma resposta para cada questo. Se voc marcou uma resposta e deseja alterla, preencha o crculo da resposta que deseja anular e marque com X a nova resposta.

Sua participao muito importante. Responda s questes da maneira mais sincera possvel.

A pesquisa annima. Portanto, no precisa se identificar.

15

3 DISCUSSO TERICA

A rotatividade de pessoal tornou-se atualmente um assunto constante na literatura de recursos humanos e comportamento organizacional. Vrios estudos focalizam esse tema durante o presente sculo. Nos ltimos anos os esforos dos pesquisadores foram concentrados no desenvolvimento de modelos para diminuir processo de rotatividade. A conceituao clssica de rotatividade de pessoal de que o fenmeno se refere entrada e sada de pessoal em uma determinada empresa ou setor. No mundo moderno, o homem necessita encontrar um sentido para as tarefas que realiza, para assim poder desenvolver todo o seu potencial criativo e produtivo objetivando o incremento do seu desenvolvimento tanto pessoal quanto profissional. Ferreira e Freire (2001) constataram em literatura sobre o tema que entre os fatores mais citados como causas da rotatividade esto a inexistncia de poltica salarial e de benefcios, impossibilidade de ascenso profissional, poltica disciplinar equivocada, condies fsicas ambientais de trabalho inadequadas e falta de motivao pessoal.

Entre os caminhos para a reduo dos altos ndices de rotatividade so apontados providncias nos seguintes campos: melhoria do ambiente de trabalho; anlise de desempenho de supervisores e das prticas de compensao; boa integrao com os funcionrios oferecendo-lhes condies de progresso dentro da empresa (Ferreira e Freire, 2 001, p.179).

Com a globalizao, o aumento da competitividade entre as empresas e os custos de contratao e treinamento subindo para as alturas, nunca houve melhor ocasio do que agora para obter-se o melhor que os empregados podem dar.

16

S o conhecimento profundo do ser humano e sua interao com o meio organizacional que tornar uma empresa competitiva, aliando real comprometimento de todos os envolvidos. Contudo, no existe cincia hoje no mundo com uma frmula para se engajar eficazmente as pessoas, j que um indivduo completamente diferente do outro em suas necessidades. A sade mental e o bem estar do ser humano so um dos grandes desafios desse sculo. H uma corrente de estudiosos da teoria motivacional que defendem a tese que os dois principais elementos motivacionais so: possibilidade de crescimento e qualidade de vida no trabalho. Hoje um grande diferencial das grandes empresas, identificar o porqu da inteno de colaboradores deixarem a organizao. Adicionalmente, tm sido procuradas evidncias sobre as relaes entre afetividade na vida pessoal dos trabalhadores e rotatividade.

A maneira usual e recomendvel de evitar insatisfao entre os funcionrios propiciar aos mesmos benefcios que lhe dem segurana, tais como: possibilidade de carreira profissional, participao sobre os lucros da empresa, garantia de assistncia mdica, eficiente sistema de comunicao intra-empresa, etc.. Tambm praticamente unnime o entendimento de que uma das principais causas da rotatividade de pessoal a subjugao do profissional a condies de trabalho precrias e desgastantes. Para Wisner (1994), ms condies de trabalho podem causar um certo grau de sofrimento mental do trabalhador, problema que pode ganhar tamanha proporo ao ponto de ele ver como nica sada a deciso de abandonar o emprego.

O autor cita que essa sobrecarga atribuda ao trabalhador pode ser provocada, por exemplo, por uma eventual desproporo entre as exigncias do trabalho e a quantidade de pessoas envolvidas no trabalho, voltando-se nesse ponto questo conceitual da rotatividade, que prev a substituio do funcionrio demitido ou demissionrio.

17

Para Chiavenato, que muito refletiu sobre a importncia das pessoas como capital intelectual nas organizaes, existe uma dependncia de ambas as partes, uma relao mtua, onde deve haver respeito e cumplicidade.

Alm disso, a organizao bem-sucedida,v as pessoas como parceiros na busca do sucesso e no mais como meros empregados. Hoje ele se torna pea chave no ambiente organizacional. Aplicando esse conceito na prtica, o segredo do sucesso capacitar para depois explorar o talento cultivado. Na verdade, o funcionrio se v motivado a continuar na organizao, medida que obtm reconhecimento do seu trabalho. (CHIAVENATTO, 1999, p. 6-7)

Chiavenato destaca tambm a literatura sobre o moral dos empregados que teve incio com a teoria das relaes humanas.. Segundo ele, o moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est intimamente relacionado com o estado motivacional, na medida em que as necessidades dos indivduos so satisfeitas pela organizao, ocorre uma elevao do moral, enquanto, na medida em que as necessidades dos indivduos so frestadas pela organizao, ocorre um abaixamento do moral.

Chiavenato (1999) ainda coloca que o termo RH ou Gesto de Pessoas pode ter trs significados: RH como funo ou, departamento; RH como prticas de recursos humanos; RH como profisso. O contexto da Gesto de Pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. (...) Na verdade cada uma das partes depende da outra. Uma relao de mtua dependncia na qual h benefcios recprocos. Uma relao de duradoura simbiose entre pessoas e organizaes. (CHIAVENATO, 1999, p.4).

18

As relaes no ambiente de trabalho passaram por diversas mudanas nos ltimos anos, acentuadas principalmente na dcada de 80, em virtude do amplo desenvolvimento da tecnologia. Essa reforma refletiu diretamente na atuao dos recursos humanos, que ficaram frente a frente com o desafio imposto pela nova realidade: abandonar a postura focada em processos burocrticos e de controle, como por exemplo, o controle rgido de freqncia, para alavancar o crescimento da maior riqueza das organizaes, que hoje so as pessoas. As organizaes que notaram as pessoas como diferencial competitivo, fizeram dos recursos humanos a rea integradora das estruturas internas e externas da empresa e tornaram-se excees, destacando-se no mercado competitivo. Estas organizaes perceberam que a chave para o sucesso pensar globalmente e agir localmente, levando em considerao as pessoas, que significa descobrir qual a competncia essencial da organizao, sendo este o seu diferencial que o resultado do conhecimento de todas as pessoas integradoras da organizao. Para fazer a diferena e conquistar o sucesso organizacional, os gerentes e profissionais da rea de recursos humanos devem ter habilidades e competncias para conduzir os indivduos no ambiente de trabalho, por meio das relaes, a comprometer-se com a organizao a qual esto inseridos. Chiavenato (1999) faz uma distino entre as pessoas como recursos e as pessoas como parceiras na organizao, colocando que, se a pessoa no somente um recurso da empresa, mas um parceiro, esta ir fornecer conhecimentos, habilidades, capacidades e a inteligncia que o grande diferencial, sendo o capital intelectual. Este autor baseia a Gesto de Pessoas em trs aspectos que so: as pessoas como seres humanos, as pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais e por fim as pessoas como parceiras na organizao. Via de regra quando o moral est elevado por que as necessidades individuais encontram meios e condies de satisfao; quando o moral est baixo por que as necessidades individuais encontram barreiras internas ou externas que impedem sua satisfao e provocam a frustrao, levando o indivduo a no cumprir suas tarefas de boa vontade e at mesmo a sair da organizao.

19

"(...) O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo em relao ao trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuio dos problemas de superviso e de disciplina". (CHIAVENATTO, 1993, p.170).

O moral elevado desenvolve a colaborao, portanto, ela se apia em uma base psicolgica onde predomina o desejo de pertencer e a satisfao de trabalhar em grupo. Por outro lado, o moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com relao ao trabalho e geralmente trazendo problemas de superviso e de disciplina. Assim, o moral uma conseqncia do grau de satisfao das necessidades individuais.

responsabilidade dos recursos humanos analisarem o nvel de moral do colaborador, procurar superar suas frustraes, assegurando o comprometimento de cada um para com a empresa. fundamental que a liderana e o R.H estejam sempre ativos, motivando, realizando treinamentos, avaliando o desempenho de cada um, e trazendo resultados atravs das pessoas, pois um dos maiores motivos das coisas no acontecerem nas empresas hoje a falta de unio e de comunicao entre setores, principalmente ente a liderana e o R.H necessrio lembrar que dentro de uma empresa todos aqueles que possuem cargos de liderana necessariamente devem ter competncia e estar preparado para lidar com os mais diversos problemas e as mais variadas situaes.

Refletindo sobre os aspectos que levam as pessoas a se desmotivarem dentro das empresas, Chiavenatto listou oito itens que so considerados extremamente relevantes para o problema e refletem diretamente na rotatividade das pessoas. Dentre eles destacam-se trs: salrios e benefcios, oportunidade de carreira e camaradagem no ambiente de trabalho. Atualmente a qualidade de vida no trabalho tambm um fator que deve ser considerado e analisado constantemente. Chiavenato cita um ambiente de trabalho estressante, causa uma srie de problemas fsicos e mentais na vida pessoal dos funcionrios.

20

Embora algumas atividades humanas aconteam sem motivao, praticamente quase todos os comportamentos conscientes so motivados ou possuem uma causa. O trabalho da empresa identificar os impulsos e as necessidades dos empregados, canalizando o comportamento deles para o desempenho das tarefas. O conhecimento das foras motivacionais ajuda os administradores a compreenderem as atitudes de cada empregado no trabalho. Pode ento lidar com cada empregado de maneira particular, levando em considerao o impulso motivacional mais forte em cada caso.

J na viso de Westley (1979) vontade das pessoas permanecerem na organizao pode ser verificada por meio de quatro indicadores fundamentais: econmicos, poltico, psicolgico e sociolgico, julgados como quatro problemas que so causados, respectivamente, pela injustia, insegurana, alienao e da preocupao motivacional.

Westley (1979) afirma ainda que as causas de insatisfao representadas pelos indicadores econmicos e poltico, na realidade, so encontradas desde o sculo passado, atravs da concentrao dos lucros e da explorao dos trabalhadores, geralmente relacionadas injustia e concentrao de poder, observando-se como resultado o aumento da insegurana.

O indicador psicolgico fator decorrente da desumanizao, da dissociao entre o trabalho e o ser humano, produto de uma falha entre expectativas do indivduo e o que ele consegue efetivamente desenvolver; conseqentemente, a mecanizao e a automao resultam em mudanas na forma de trabalho que geram uma sensao de crescente ausncia de normas e regulamentos, caracterizando, por sua vez, uma falta de envolvimento do trabalhador

Para melhorar a qualidade de vida no trabalho e resolver estes quatro indicadores, Westley (1979) sugere aes cooperativas atravs do envolvimento e participao dos trabalhadores no processo de deciso e na diviso dos lucros do desenvolvimento do esprito de responsabilidade e do enriquecimento de tarefas.

21

J o modelo de Richard Walton (1974; 1983), entre os demais apresentados, o nico que enfatiza todas as questes elementares realizao do trabalho priorizando o bem estar do empregado, fatores higinicos, condies fsicas, aspectos relacionados segurana e remunerao, sem desconsiderar os demais elementos citados por outros estudiosos. A amplitude deste modelo (considerando fatores internos e externos organizao) permite ao investigador condies de melhor avaliar o nvel de qualidade de vida no trabalho. Por tal motivo, foi este o modelo escolhido como referencial terico para a elaborao da pesquisa. Na concepo de Walton, (1973 apud FERNANDES, 1996) a QVT possui como meta: Gerar uma organizao mais humanizada na qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia a nvel de cargo, recebimento de recursos de feedback sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com nfase no desenvolvimento pessoal do indivduo .(p.36)

Modelo de qualidade de vida no trabalho, segundo Walton:

Condies de Trabalho: a satisfao do trabalhador est, neste ponto, relacionada adoo de horrios razoveis, condies de trabalho que reduzam ao nvel zero os riscos de doenas e danos fsicos ou da imposio de limites de idade quando o trabalho prejudicial ao bem-estar das pessoas, acima ou abaixo de determinada faixa etria.

Compensao Justa e Adequada: refere-se satisfao do trabalhador por sua remunerao quando comparada interna e externamente. Walton (1974) diz que a compensao recebida pelo trabalho realizado pode ser focalizada sob pontos diferenciados, seja pela relao feita entre salrio e o esforo fsico ou mental, seja pela experincia do trabalhador e a responsabilidade exigida pelo cargo.

22

Oportunidade de Uso e Desenvolvimento de Capacidades: refere-se possibilidade de o trabalhador utilizar seus conhecimentos e aptides, desenvolver autonomia, obter informaes sobre o trabalho que desempenha e o processo produtivo ao qual pertence. Contudo, Walton (1974) lembra que o grau de maturidade do trabalhador, sua formao e capacidade de tomar decises e iniciativas determinaro em que nvel estes fatores sero considerados. No se deve esquecer que algumas pessoas desejam um trabalho fragmentado que exija pouca habilidade e at mesmo que seja firmemente controlado.

Trabalho e Espao Total da Vida: Walton (1974) diz que as experincias dos trabalhadores com o trabalho podem interferir, de forma positiva ou negativa, na vida pessoal e social destes; por esta razo, o autor recomenda a busca do equilbrio atravs de esquemas e crescimento de trabalho profissional. Walton focaliza ainda a ateno na oportunidade de carreira. Pois conforme Rodrigues " nele que surge uma barreira muitas vezes intransponvel: a educao formal, que geralmente prrequisito para posies mais elevadas dentro da organizao". (1994, p.83). Para Mezomo (1981) o controle da entrada e sada de pessoal uma atividade fundamental para o bom andamento da organizao. O autor relata sua concepo a cerca do assunto: Controle da rotatividade

Para Mezomo (1981) o controle da entrada e sada de pessoal uma atividade necessria para as empresas, mas ainda pouco estudado e pouco valorizado pela grande

maioria delas, pois tal controle pode ser colocado ao mesmo nvel dos controles que se faz da entrada e sada de matria prima, de produtos fabricados e dos recursos financeiros. O autor observa que as empresas investem na estruturao de controles de materiais, estoque e caixa, complexos que envolvem a utilizao, por exemplo, de fichas, requisies, notas fiscais, duplicatas, faturas e tantos outros formulrios e esquemas de segurana e controle, que refletem a preocupao com a maximizao dos resultados e minimizao dos custos. O controle da entrada e sada de pessoal, segundo Mezomo (1981), tambm tm importncia na obteno desses objetivos.

23

A inter-relao da rotatividade com o tempo em que ela ocorre importante, porque tal procedimento permite a constatao de seu ndice de ocorrncia, e por extenso a compreenso por parte dos diretores e dos prprios trabalhadores sobre como esta movimentao de mo-de-obra est influenciando a qualidade dos servios prestados e/ou produtos desenvolvidos pela organizao. Segundo Chiavenato (1989a) somente atravs da verificao dos motivos reais da rotatividade possvel estruturar melhores condies de trabalho para os profissionais, e com isso diminuir elevadas taxas de rotatividade. Para Mezomo (1981) a ocorrncia de oscilaes negativas no nmero de membros da equipe de trabalho dever ser sanada com novas admisses, para que o desenvolvimento do servio no sofra prejuzo por falta de pessoal. Esse ponto de equilbrio precisa ser preservado ao longo da existncia da empresa, o que implica em substituio do trabalhador que migra para outro emprego ou setor, quando necessrio. Ainda que a instituio substitua de imediato o profissional que migrou para outra instituio ou setor, a movimentao excessiva pode acarretar desequilbrio no quadro de pessoal, afetando negativamente a qualidade dos produtos, servios ou at mesmo os negcios da instituio, aspecto que se ver mais adiante.

Em qualquer empresa ou setor existe um ponto de equilbrio que exprime a quantidade ideal de profissionais que esta empresa ou setor precisa dispor, para produzir com qualidade os servios ou produtos que pretende colocar no mercado, ou ainda para realizar os negcios a que se prope, em qualquer ramo de atividade. necessrio ressalvar, nesse ponto, que a rotatividade um fenmeno normal e inevitvel dentro das empresas, e no chega a ser necessariamente prejudicial, desde que ocorra em ndices aceitveis, entendimento de Lorge (1999) que citado no incio da abordagem sobre as conseqncias da rotatividade. Chiavenato (1989) e Mezomo (1981) associam a rotatividade equilibrada idia de que ela tanto pode como deve preservar os trabalhadores eficientes e permitir a sada de trabalhadores desqualificados, para que a substituio seja efetivada com trabalhadores qualificados.

24

Para o primeiro autor a taxa de rotatividade ideal aquela que contempla a reteno dos profissionais de melhor qualificao e que, por outro lado, permite a substituio de trabalhadores que desempenham suas atividades de modo to insatisfatrio que nem mesmo atravs de programas de treinamento a deficincia apresentada por estes trabalhadores possa ser corrigida.

Mezomo (1981) entende que no existe uma taxa ideal de rotatividade, pois h aspectos individuais de cada empresa a serem considerados. Ele argumenta que a taxa de rotatividade ideal aquela que possibilita empresa manter uma equipe de trabalho de boa qualidade e, ao mesmo tempo, substituir os recursos humanos que no ofeream perspectivas de melhora dentro de um programa de treinamento. De tudo isso, conclui-se que o que realmente importa que a taxa de rotatividade no chegue a nveis que representem prejuzo ou desequilbrio das atividades operacionais da empresa.

A apresentao destes dois conceitos interligados relevante para o desenvolvimento deste estudo, pois a conjuno das idias que eles expressam que abrem o caminho em que se pretende trilhar na fundamentao terica.

Condies de trabalho Condies de trabalho segundo Wisner (1987, p.12) englobam tudo o que influencia o prprio trabalho. Para Montmollin (1990, p. 150) tudo o que caracteriza uma situao de trabalho e permite ou impede a atividade dos trabalhadores. Em seu conceito Wisner (1987) inclui desde o posto de trabalho e seu ambiente at as relaes entre produo e salrio; a durao da jornada, da semana, frias, aposentadoria. As condies temporais de trabalho tambm so importantes dentro desse enfoque. em especial pode-se destacar entre as condies temporais a questo do turno de trabalho. O trabalhador que for exposto a extensas jornadas de trabalho, por exemplo, sofre grande desgaste fsico, que ao longo do tempo se transformar em problema de extrema gravidade, acarretando estresse, desmotivao, sonolncia, queda na qualidade de servio e baixa autoestima, entre outros problemas.

25

Tambm em relao s condies temporais a extrapolao na ocorrncia de horas extras, devido ausncia inesperada de colegas de trabalho (absentesmo) e/ou pela

necessidade de atingir metas e de cumprir prazos de produtividade.. Tambm insuficincia de pessoal que permita ao trabalhador gozar de perodos de descanso adequados, levam esse trabalhador a sacrificar seu descanso, ou, em outras palavras, a vender o seu descanso, o que comum em algumas empresas. possvel destacar ainda entre as condies de trabalho as condies subjetivas, assim entendidas como aquelas relacionadas s caractersticas do trabalhador como, por exemplo, seu grau de sade, sua idade, experincia e qualificao, que vo definir o nvel de remunerao.

26

CONSIDERAES FINAIS

importante ressaltar que a cultura organizacional que permeia cada instituio diferenciada, porm, h muitos aspectos comuns que podem contribuir para que este estudo tambm favorea a melhoria das condies de trabalho de outras organizaes. No que se refere empresa estudada, Vivo/Grupo Foco, a autora acredita que haja uma real necessidade de criao de um plano de ao imediato, a fim de minimizar o mais rpido possvel a constante rotatividade de pessoas dentro da empresa. O raciocnio feito pela autora de que a rotatividade na medida correta pode ser saudvel, ao passo que proporciona um ambiente de trabalho competitivo e aberto a novas tcnicas de trabalho e maneiras de fazer negcios. Por outro lado, a rotatividade pode ter conseqncias negativas para uma empresa. Caso apresente em taxas acima do que se poderia aceitar como normal ou saudvel assunto que deve ser tratado com muito cuidado. autora entende que a motivao para permanncia organizao, ocorrer se cada integrante da equipe se sentir valorizado. Sem dvida, levantar e implantar aes que possam oferecer melhores condies de trabalho medidas fundamentais reduzir o problema.

27

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2002. FERNANDES, E. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, 1996. WESTLEY, W. A problems and solutions in the quality of working life. IN: Human relations. V. 32, 1979. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos Edio Compacta. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: O Passo Decisivo para a Administrao Participativa. So Paulo: Makron Books, 1994. PINTO, Augusto. Assuma o risco. Revista Voc S/A, So Paulo, ed. 51, p.63, Set 2002.

28

ANEXOS

A Termo de Compromisso para Realizao de Estgio Supervisionado B Cpia do contrato de trabalho C D Proposta de modelo de pesquisa de clima Artigo publicado na Sintell