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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE DOUTORADO EM ADMINISTRAÇÃO E TURISMO

DAIANE APARECIDA DE MELO HEINZEN

ALINHAMENTO ENTRE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA

ESTRATÉGIA EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

TESE DE DOUTORADO

BIGUAÇU - SC

2015

ii

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

Programa de Pós-Graduação em Administração

Curso de Doutorado em Administração e Turismo




BIGUAÇU

2015

iii




Tese apresentada ao Curso de Doutorado em Administração

e Turismo da Universidade do Vale do Itajaí, como

requisito à obtenção do título de Doutor em Administração

e Turismo.

Orientador: Prof. Dr. Sidnei Vieira Marinho

Coorientador: Prof. Dr. Denis Loveridge

BIGUAÇU

2015

iv


ALINHAMENTO ENTRE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA EM

INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

Esta tese foi julgada adequada para obtenção do título de Doutor em Administração e Turismo

e aprovada pelo Doutorado em Administração e Turismo, da Universidade do Vale do Itajaí.

Área de Concentração: Organização e Sociedade

Biguaçu, novembro de 2015.

Profª. Dra. Rosilene Marcon

Coordenadora do Programa

Banca Examinadora:

Prof. Dr. Sidnei Vieira Marinho

UNIVALI Biguaçu

Orientador

Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto

UNIVALI Biguaçu

Prof. Dr. Fernando César Lenzi

UNIVALI Biguaçu

Prof. Dr. Benny Kramer Costa

USP / UNINOVE

Prof. Dr. Gilberto de Oliveira Moritz

UFSC Florianópolis

http://lattes.cnpq.br/2047093405873077

i

Insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes

Albert Einstein

A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original

Albert Einstein

ii

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a Deus pela vida, saúde e perseverança para concretização deste

sonho. Obrigada pelas dificuldades que me possibilitaram o amadurecimento e pela paz que

me permitiu a reflexão.

Ao meu orientador, Professor Dr. Sidnei Vieira Marinho, que me acompanhou nesta jornada,

agradeço a confiança, atenção, paciência, compreensão, críticas construtivas, sugestões para

melhorias e discussões contínuas. Agradeço por sua competência durante todo o período de

orientação para o desenvolvimento desta tese e por ter contribuído para eu vencer mais uma

etapa importante da minha vida. Sua orientação foi fundamental para o desenvolvimento desta

tese.

Em especial, agradeço ao Professor Dr. Denis Loveridge que me apresentou o uso da Teoria

dos Conjuntos, Diagrama de Venn e Systems Thinking durante uma visita de quatro meses ao

Instituto de Inovação e Pesquisa de Manchester (MIoIR) na Universidade de Manchester

(Reino Unido), no início de 2014. Agradeço também por ter me acolhido em seu país e ter

assumido o papel de coorientador com boa vontade e motivação, por ter compartilhado seu

vasto conhecimento e experiência, pelas interações e discussões semanais presenciais (na

Universidade de Manchester) e posteriormente, via Skype. Sou imensamente grata por seu

tempo, paciência inesgotável, estímulo e conselhos.

Agradeço os Professores e Pesquisadores Ian Miles, Joe Ravetz, Luke Georghiou, Ozcan

Saritas e Rafael Popper do Instituto de Inovação e Pesquisa de Manchester (MIoIR) da

Universidade de Manchester (Reino Unido), pelas interações, sugestões e conhecimento

compartilhado.

Ao professor Dr. Miguel Verdinelli, grande conhecedor de estatística, agradeço pela valiosa

ajuda e contribuição, atenção, paciência e conhecimento compartilhado.

Agradeço também aos Professores Carlos Ricardo Rossetto, Fernando César Lenzi, Gilberto

de Oliveira Moritz e Benny Kramer Costa, pela especial colaboração na qualificação e na

defesa final, contribuindo para melhoria e refinamento desta tese.

Agradeço aos especialistas que participaram desta pesquisa, respondendo aos questionários e

contribuindo com valiosas sugestões, que foram essenciais para o alcance dos resultados.

http://lattes.cnpq.br/2047093405873077

iii

Agradeço ao corpo docente do Programa de Pós-Graduação em Administração da Univali,

que demonstraram maestria na condução das aulas, profissionalismo e competência; e a

secretaria do Programa, pelo pronto atendimento e respostas rápidas sempre que solicitado.

Ao Instituto Federal de Santa Catarina – IFSC, agradeço por me oportunizar dois anos de

dedicação exclusiva ao doutorado.

À CAPES, pela bolsa de estudos que viabilizou a realização do sanduiche na Universidade de

Manchester (Reino Unido).

Ao meu esposo, Jayson, agradeço pelo apoio incansável, paciência e compreensão deste

momento especial e intenso em minha vida e por acreditar e compartilhar deste sonho!

A Sofia (7 anos) e Théo (11 meses), razões da minha vida, que mesmo sem compreender

muito os momentos de minha ausência em suas vidas em virtude dos estudos, foram a

inspiração para eu seguir em frente e a razão maior desta conquista.

Aos meus pais, Norberto de Melo (in memoriam) e Benta Jonck de Melo, bases da minha

conduta e minhas referências, agradeço pela vida e amor incondicional. Agradeço ainda a

minha mãe, pelo constante apoio nos momentos difíceis, pelo amor e presença na vida dos

nossos filhos, e acima de tudo, pelas preces e torcida para a conclusão deste grande sonho.

Aos meus irmãos (ãs) agradeço pelo carinho, incentivo e torcida em todas as etapas da minha

vida. São meu ‘porto seguro’ e fundamentais para mim.

Aos meus sogros, Isabel e José, agradeço pela presença na vida dos nossos filhos. Agradeço

também pelas várias viagens à Jaraguá do Sul para nos ajudar com as crianças nos momentos

de estudo, sobre tudo, com muita disposição, carinho e amor.

Aos colegas do doutorado e mestrado, em especial à Bianca, Graziela, Nathalia, Rafael,

Ronaldo e Sabrina, agradeço pela oportunidade de aprendizado em equipe, pelos incentivos e

conselhos, que foram o ‘combustível’ necessário para a realização desta tese. Minha gratidão

pela amizade e companhia nesta caminhada.

Aos amigos, agradeço pelas palavras de apoio, incentivo e por torcerem por mim.

Por fim, agradeço a todos que de uma maneira ou de outra colaboraram para realização deste

sonho!

iv

RESUMO

O gap existente entre formulação e implementação da estratégia é evidenciado nos baixos

índices de implementação da estratégia registrados em relatos de pesquisas ao longo dos anos.

Diante disso, o objetivo desta tese foi propor um modelo para alinhar a formulação e

implementação da estratégia em Instituições de Ensino Superior (IES) por meio da pesquisa

quali-quantitativa e survey aplicado com especialistas do Brasil e exterior. Para atingir o

objetivo proposto se utilizou da lógica da Análise das Tecnologias Orientadas para o Futuro

(Future-Oriented Technology Analysis - FTA) por meio de métodos como ‘Systems

Thinking’, ‘Teoria dos Conjuntos’ (Set Theory), ‘Diagrama de Venn’ (Venn Diagram) e

‘Cenários’. ‘Systems Thinking’ permitiu iniciar uma compreensão intuitiva do processo da

estratégia para identificar os principais elementos para formulação e implementação da

estratégia tendo como suporte a Teoria dos Conjuntos. Mapeados os principais conjuntos de

elementos, foi construído o Diagrama de Venn e validado com os especialistas da área de

estratégia e educação através de um questionário (survey). O questionário teve como objetivo

verificar se a descrição dos elementos estava apropriada e se estes possibilitavam e/ou

impossibilitavam a formulação e implementação da estratégia. As contribuições dos

especialistas geraram a revisão da descrição de oito elementos e a revisão do nome de dois,

agregando conhecimento e validando os dezessete elementos inicialmente definidos e a

proposta inicial do Diagrama de Venn. A partir da análise dos dados da survey e validação do

Diagrama de Venn por especialistas do Brasil e exterior foram construídos dois Cenários para

as IES (Cenário de Realidade e Cenário de Expectativa) para o período temporal 2018, 2022 e

2026, baseado no método de Loveridge (2009). Os Cenários foram avaliados e validados por

cinco especialistas do Brasil que já haviam participado da survey. A partir disso, foi

desenvolvido a proposta de um modelo para alinhar a formulação e implementação da

estratégia em Instituições de Ensino Superior no Brasil. Para construção do modelo proposto

foi utilizado o Método de Cenário como ‘input’ e considerados os principais elementos que

possibilitam a formulação e implementação da estratégia e apenas um elemento que

impossibilita, utilizando a estrutura do Diagrama de Venn. O modelo prevê ainda o uso do

Método de Cenário como suporte ao processo de alinhamento entre a formulação e

implementação, corroborando os estudos de Fink, Siebe e Kuhle (2004) e Moritz, Nuner e

Pereira (2008) quando expõem que o uso de Cenários pode apoiar tanto o processo de

formulação quanto implementação da estratégia. Por fim, é apresentada uma extensão do

modelo a partir da contribuição dos especialistas, a fim de ilustrar como os ‘fatores externos’

podem influenciar os ‘fatores internos’ do modelo proposto. Diante disso, essa pesquisa

contribuiu para o conhecimento do processo de formulação e implementação da estratégia a

partir da proposição do modelo, o qual avança e contribui com o estado da arte existente,

constituindo um instrumento relevante para a gestão estratégica das IES. Destaca-se também,

como contribuição teórica a metodologia adotada, a qual combinou os métodos ‘Systems

Thinking’, ‘Teoria dos Conjuntos’, ‘Diagrama de Venn’ e ‘Cenários’ para proposição do

modelo.

Palavras-chave: Formulação da Estratégia; Implementação da Estratégia; Alinhamento

Estratégico; FTA; Instituição de Ensino Superior.

v

ABSTRACT

The gap that exists between strategy formulation and implementation is evidenced in the low

implementation rates reported in research reports over the years. The objective of this thesis

was to propose a model to align strategy formulation and implementation in Higher Education

Institutions (HEIs), by means of qualitative and quantitative research and a survey applied to

experts in Brazil and abroad. To achieve the proposed objective, the logic of Future-Oriented

Technology Analysis (FTA) was used, through methods such as 'Systems Thinking', 'Set

Theory' ‘Venn Diagram’ and 'Scenarios'. 'Systems Thinking' allowed us to begin an intuitive

understanding of the strategy process, in order to identify key elements for the strategy

formulation and implementation, supported by Set Theory. Having mapped the main sets of

elements, a Venn Diagram was drawn, which was validated through a survey questionnaire,

applied to experts in the area of strategy and education. The survey sought to determine

whether the description of the elements was appropriate, and whether the elements enabled or

disabled the formulation and implementation of the strategy. The experts contributions led to

a revision of the descriptions of eight elements, and a revision of the names of two elements,

adding knowledge and validating the seventeen elements initially proposed, and the initial

proposal of the Venn Diagram. Based on the analysis of the survey data and validation of the

Venn Diagram by experts from Brazil and abroad, two Scenarios were built for Higher

Education Institutions (the Reality Scenario and the Expectation Scenario) for the time

periods 2018, 2022 and 2026, based on the Loveridge method (2009 ). The scenarios were

evaluated and validated by five experts from Brazil who had already participated in the

survey. Based on their evaluation, a proposed model was developed, to align the formulation

and implementation of strategy in Higher Education Institutions in Brazil. The proposed

model was constructed using the Scenario Method as 'input', implementing the main elements

that enable strategy formulation and implementation, and only one disabling element, using

the structure of the Venn Diagram. The model also enables the use of the Scenario Method in

order to support the process of aligning formulation and implementation, corroborating the

studies of Fink, Siebe and Kuhle (2004) and Moritz, Nuner and Pereira (2008), who report

that the use of Scenarios can support the processes of formulation and implementation of the

strategy. Finally, an extension of the model is proposed, based on the experts’ contributions,

seeking to illustrate how the ‘external factors’ can influence the ‘internal factors’ of the

model. This research therefore contributes to understanding of the process of strategy

formulation and implementation based on the proposed model, which advances and

contributes existing knowledge, constituting important tool for strategic management of the

IES. It also provides a theoretical contribution to the methodology adopted, which combined

the methods of 'Systems Thinking', 'Set Theory', 'Venn Diagram' and 'Scenarios' for the

proposed model.

Keywords: Strategy Formulation; Strategy Implementation; Strategic Alignment; FTA;

Higher Education Institutions.

vi

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Estrutura da tese ..................................................................................................................................... 18 Figura 2. Link da formulação da estratégia com a execução. ................................................................................ 20 Figura 3. Modelo de Hambrick e Canella .............................................................................................................. 35 Figura 4. Modelo de Kaplan e Norton ................................................................................................................... 36 Figura 5. Modelo de implementação da estratégia de Hrebiniak ........................................................................... 38 Figura 6. Aprendizagem, avaliação e antecipação - evolução para o foresight ..................................................... 42 Figura 7. Metodologia do foresight sistêmico e classificação dos métodos .......................................................... 43 Figura 8. Foresight da Diamond ........................................................................................................................... 45 Figura 9. Fases do método da General Eletric (GE) .............................................................................................. 57 Figura 10. Método cenários industriais de Porter .................................................................................................. 59 Figura 11. Método de cenário de Godet ................................................................................................................ 62 Figura 12. Método de cenário GBN ...................................................................................................................... 65 Figura 13. Método de cenário Grumbach .............................................................................................................. 67 Figura 14. O processo interativo de análise de cenários de Heijden ..................................................................... 70 Figura 15. Conjuntos vazios .................................................................................................................................. 83 Figura 16. Intersecção de conjuntos ...................................................................................................................... 83 Figura 17. União de conjuntos ............................................................................................................................... 83 Figura 18. Fluxo do processo para construção do modelo proposto ...................................................................... 93 Figura 19. Resposta para introdução de cenários .................................................................................................. 97 Figura 20. Diagrama de Venn ............................................................................................................................. 106 Figura 21. Grupo A ............................................................................................................................................. 109 Figura 22. Grupo B .............................................................................................................................................. 111 Figura 23. Grupo C .............................................................................................................................................. 113 Figura 24. Grupo D ............................................................................................................................................. 114 Figura 25. Grupo E .............................................................................................................................................. 116 Figura 26. Todos os grupos e elementos .............................................................................................................. 117 Figura 27. Diagrama de Venn validado ............................................................................................................... 122 Figura 28. Principais elementos que possibilitam a formulação e implementação da estratégia e principal

elemento que impossibilita a implementação da estratégia ................................................................................. 137 Figura 29. Modelo para alinhar a formulação e implementação da estratégia em IES ........................................ 139 Figura 30. Fatores externos que podem influenciar o modelo ............................................................................. 144

vii

LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Índices de implementação da estratégia.................................................................................................. 4 Quadro 2. Relevância dos cenários para gestão estratégica ................................................................................... 10 Quadro 3. Escolas de formulação da estratégia ..................................................................................................... 21 Quadro 4. Trabalhos seminais que abordam alinhamento ..................................................................................... 23 Quadro 5. Obstáculos para implementação eficaz da estratégia ............................................................................ 29 Quadro 6. Fatores-chave para implementação da estratégia .................................................................................. 31 Quadro 7. Síntese dos modelos apresentados ........................................................................................................ 38 Quadro 8. Comparação das escolas de cenários dominantes ................................................................................. 52 Quadro 9. Principais métodos de elaboração de cenários ...................................................................................... 55 Quadro 10. Lista de comprovação para elaborar os cenários ................................................................................ 56 Quadro 11. Planejamento de cenários de Loveridge ............................................................................................. 71 Quadro 12. Principais características dos métodos de cenários ............................................................................. 72 Quadro 13. Palavras-chave da pesquisa bibliométrica .......................................................................................... 88 Quadro 14. Grupos comuns de obstáculos .......................................................................................................... 101 Quadro 15. Grupos comuns de fatores-chave ...................................................................................................... 104 Quadro 16. Análise das intersecções dos elementos ............................................................................................ 107 Quadro 17. Resumo do percentual de concordância dos elementos e se os mesmos possibilitam e/ou

impossibilitam a formulação e implementação da estratégia .............................................................................. 118 Quadro 18. Revisão da descrição final dos elementos ......................................................................................... 121 Quadro 19. Descrição dos cenários no final de 2018 .......................................................................................... 126 Quadro 20. Descrição dos cenários no final de 2022 .......................................................................................... 129 Quadro 21. Descrição dos cenários no final de 2026 .......................................................................................... 132 Quadro 22. Análise geral da contribuição dos especialistas – cenário de realidade ............................................ 134 Quadro 23. Análise geral da contribuição dos especialistas – cenário de expectativa......................................... 136 Quadro 24. Primeiro passo para uso do modelo: como gerenciar cada elemento? .............................................. 140 Quadro 25. Segundo passo para uso do modelo: o que deve ser feito? ............................................................... 141 Quadro 26. Terceiro passo para uso do modelo: fatores-chave e nível da ‘hierarquia política’ .......................... 141 Quadro 27. Principais características dos modelos .............................................................................................. 142

viii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BSC Balanced Scorecard

CEDEFOP Centro Europeu para El Desarrollo de La Formacion Professional

CIA Análise dos Impactos Cruzados (Cross Impact Analysis)

DV Diagrama de Venn

FTA Análise das Tecnologias Orientadas para o Futuro (Future Oriented Technology Analysis)

GBN Global Business Network

GE General Eletric

IES Instituição de Ensino Superior

MACTOR Matriz de Alianças e Conflitos: Táticas, Objetivos e Recomendações (Matrix of Alliances

and Conflicts:Tactics, Objectives and Recommendations - Sigla de software)

MICMAC Matriz de Impacto Cruzado: Multiplicação Aplicada à Classificação (Matrix Cross-Impact:

Multiplication Applied to Classification - Sigla de software)

MULTIPOL Multicritério e Políticas (Multicriteria and Policies – sigla de software)

PMT Tendência Modificada Probabilística (Probabilistic Modified Trend)

RBV Visão Baseada em Recursos (Resource Based View)

SMD Sistema de Medição de Desempenho

SPELL Biblioteca eletrônica de periódicos científicos (Scientific Periodicals Electronic Library)

SRI Instituto de pesquisa Stanford (Stanford Research Institute)

TIA Análise dos Impactos de Tendência (Trend Impact Analysis)

TI Tecnologia da Informação

ix

SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS ............................................................................................................ II

RESUMO ................................................................................................................................ IV

ABSTRACT ............................................................................................................................. V

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ VI

LISTA DE QUADROS ......................................................................................................... VII

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ....................................................................... VIII

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 1

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................................................... 2

1.2 OBJETIVOS ...................................................................................................................................................... 12

1.2.1 Objetivo Geral ...................................................................................................................................... 12

1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................................................ 12

1.3 RELEVÂNCIA, INEDITISMO E CONTRIBUIÇÃO DA PESQUISA ........................................................................................ 13

1.4 ESTRUTURA DA TESE ......................................................................................................................................... 16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 19

2.1 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ............................................................................................................................ 19

2.2 ALINHAMENTO ................................................................................................................................................ 23

2.3 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ........................................................................................................................ 26

2.3.1 Modelo de Hambrick e Cannella .......................................................................................................... 34

2.3.2 Modelo de Kaplan e Norton ................................................................................................................. 35

2.3.3 Modelo de Hrebiniak ............................................................................................................................ 37

2.4 ANÁLISE DAS TECNOLOGIAS ORIENTADAS PARA O FUTURO (FTA) .............................................................................. 39

2.4.1 Foresight .............................................................................................................................................. 40

2.4.2 Origens e Conceitos dos Cenários ........................................................................................................ 46

2.4.2.1 Principais Escolas e Métodos de Cenários ........................................................................................ 50

2.4.2.2 Aplicação dos Métodos de Cenários na área da Educação ............................................................... 73

2.5 SYSTEMS THINKING ........................................................................................................................................... 80

2.6. TEORIA DOS CONJUNTOS E DIAGRAMA DE VENN ................................................................................................... 82

3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 85

3.1 DESIGN DA PESQUISA ........................................................................................................................................ 85

3.2 CONTEXTO DA PESQUISA: POPULAÇÃO E AMOSTRA ................................................................................................ 86

3.3 COLETA DE DADOS ........................................................................................................................................... 88

3.4 ANÁLISE DE DADOS ........................................................................................................................................... 90

3.5 SISTEMÁTICA PROPOSTA .................................................................................................................................... 91

3.5.1 Fases e Etapas do Modelo Proposto .................................................................................................... 94

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ..................................................................................... 100

4.1 CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE VENN (FASE I) ................................................................................................... 100

4.2 VALIDAÇÃO DO DIAGRAMA DE VENN (FASE II) ..................................................................................................... 107

4.3 CONSTRUÇÃO E VALIDAÇÃO DOS CENÁRIOS (FASE III) ........................................................................................... 122

4.4 CONSTRUÇÃO DO MODELO PROPOSTO (FASE IV) ................................................................................................. 136

x

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 147

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 152

APÊNDICE I –CONVITE PARA O QUESTIONÁRIO .................................................. 161

APÊNDICE II – CONVITE PARA VALIDAÇÃO DOS CENÁRIOS ........................... 173

APÊNDICE III – CARTA DO COORIENTADOR DE MANCHESTER/UK - DENIS

LOVERIDGE ........................................................................................................................ 174

APÊNDICE IV - ANÁLISE DAS CONTRIBUIÇÕES DOS ESPECIALISTAS POR

ELEMENTO (SURVEY) ....................................................................................................... 175

APÊNDICE V – TABELAS BASE USADAS PARA A DESCRIÇÃO DOS CENÁRIOS

................................................................................................................................................ 183

APÊNDICE VI – TRANSCRIÇÃO DAS CONTRIBUIÇÕES DOS ESPECIALISTAS -

ESPECÍFICAS POR ELEMENTO E GERAIS ................................................................. 185

1

1 INTRODUÇÃO

A falta de êxito entre a formulação e implementação da estratégia têm sido uma preocupação

crescente e foco de estudos no campo acadêmico e empresarial (MINTZBERG, 1994; 2004;

KAPLAN e NORTON, 2001; 2008; JOOSTE e FOURIE, 2009; LACERDA, 2009;

LACERDA e CAULLIRAUX, 2010; DANDIRA 2011; ROSE e CRAY, 2013), levando às

empresas a falta de informações de quanto às ações estratégicas contribuem para o alcance

dos objetivos e metas organizacionais.

Levando-se em consideração que a implementação eficaz da estratégia é vital para o sucesso

organizacional, autores como Noble (1999a); Beer e Eisenstat (2000); Hrebiniak (2008);

Kaplan e Norton (2008); Getz, Jones e Loewe (2009); Jooste e Fourie (2009); Alamsjah

(2011) e Hakonsson et al. (2012) investigam obstáculos e fatores-chave para o alinhamento

entre formulação e implementação da estratégia a fim de contribuir com o conhecimento

acadêmico e organizacional. Adicionalmente, Cocks (2010) e Gandellini, Pezzi e Venanzi

(2013), expõem que o sucesso organizacional requer constante alinhamento entre a

formulação da estratégia e sua implementação.

Prieto, Carvalho e Fischmann (2009, p. 322) definem alinhamento como: ‘tanto um processo

como um resultado – uma dinâmica que procura ajustar a organização externamente em

relação ao seu ambiente de atuação, por meio da formulação da estratégia e internamente

buscando um todo coeso entre a estratégia, recursos e os processos gerenciais’.

Assim, o conceito de ‘alinhamento interno’ está relacionado à mobilização dos recursos com

objetivo de alinhar as estratégias a estrutura (implementação da estratégia) e o ‘alinhamento

externo’ refere-se ao ambiente competitivo da organização, o qual busca alinhar a estratégia

as variáveis externas (formulação da estratégia) (VENKATRAMAN e CAMILLUS, 1984 e

PRIETO; CARVALHO e FISCHMANN, 2009). Adicionalmente, segundo Prieto (2011), o

alinhamento interno e externo é complementar, sendo indissociável na realidade

organizacional, corroborando autores como: Hambrick e Cannella (1989); Bertero et al.

(2003); Martin (2010) quando afirmam que a separação ‘inútil’ entre formulação e

implementação pode levar a organização ao fracasso. Diante disso, o alinhamento entre a

formulação da estratégia e sua implementação, talvez seja condição essencial no atual

ambiente competitivo, complexo, turbulento e de múltiplas incertezas em que as organizações

atuam, com o objetivo de manterem-se competitivas.

2

Assim, a fim de reduzir as incertezas do ambiente organizacional, coletar conhecimentos

sobre futuros possíveis, melhorar a tomada de decisão e minimizar o distanciamento entre a

formulação e implementação da estratégia, recomenda-se que as organizações façam uso de

métodos que auxiliam na análise do futuro. Segundo Porter et al. (2004); Loveridge e Saritas

(2011) e Eerola e Miles (2011) as diversas formas de analisar o futuro se inserem num campo

chamado Análise das Tecnologias Orientadas para o Futuro (FTA). Ainda, segundo Eerola e

Miles (2011), os exercícios de FTA são uma tentativa de coletar conhecimentos sobre futuros

possíveis, sua plausibilidade e limites. Diante disso, essa pesquisa utilizou da lógica do FTA

por meio dos métodos ‘Systems Thinking’, Teoria dos Conjuntos, Diagrama de Venn e

Cenário com o objetivo de ‘propor um modelo para alinhar a formulação e implementação da

estratégia em Instituições de Ensino Superior’.

A combinação do uso de ‘Systems Thinking’ aliado a Teoria dos Conjuntos permitiu a

compreensão da complexidade do sistema em análise a fim de identificar os principais

elementos para a formulação e implementação da estratégia, o qual foi ilustrado a partir do

Diagrama de Venn. Adicionalmente, ‘Systems Thinking’ deu suporte para Construção dos

Cenários, permitindo a proposição do modelo.

Assim, o modelo proposto busca minimizar o gap teórico entre a formulação e implementação

da estratégia e contribuir para as instituições enfrentarem as incertezas e desafios impostos

pela competitividade e perseguirem melhores níveis de desempenho organizacional.

1.1 Contextualização do Problema de Pesquisa

A implementação da estratégia é uma fonte de insatisfação para muitas empresas (NOBLE,

1999a); um processo organizacional multifacetado e complexo (NOBLE, 1999b; OKUMUS,

2003); um fator de impacto no sucesso da organização (RAPS, 2004); é a fase que concentra

as principais fraquezas do processo de gestão estratégica (ATKINSON, 2006); é uma tarefa

difícil e um caminho cheio de perigos (HREBINIAK, 2008); e, falha em vários níveis da

organização (MARTIN, 2010).

Mintzberg (2004, p. 230) afirma que, ‘todo fracasso de implementação também é, por

definição, um fracasso de formulação’. Para o autor, a verdadeira culpa não deve ser atribuída

nem a formulação, nem a implementação, mas exatamente à separação das duas, assim, a

dissociação entre o pensar e o agir está mais perto da raiz do problema. Hrebiniak (2008, p. 1)

e Prieto, Carvalho e Fischmann (2009, p.320) corroboram Mintzberg (2004) quando afirmam

3

que a ‘formulação e a implementação são interdependentes’, as quais fazem parte do mesmo

processo estratégico. Essa interdependência sugere que os responsáveis pela formulação da

estratégia também participem do processo de implementação, levando em consideração que

uma etapa pode interferir no sucesso ou fracasso da outra. Martin (2010) também acredita que

a separação entre a formulação e implementação da estratégia poderá gerar conflitos e o

fracasso na implementação. Adicionalmente, Cocks (2010) e Gandellini, Pezzi e Venanzi

(2013) enfatizam a importância da conexão entre a formulação e implementação da estratégia

para eficácia da estratégia e sucesso organizacional.

Neste contexto, apesar dos estudos ao longo do tempo sobre o tema, à lacuna entre

formulação e implementação da estratégia permanece, uma vez que grande parte das

estratégias não são implementadas, informação evidenciada nos baixos índices de

implementação registrados em relatos de pesquisas apresentados no Quadro 1 (Índices de

implementação da estratégia).

Ano Autor Índices de implementação da Estratégia

1994 Mintzberg Mais da metade das estratégias formuladas não são

implementadas.

2001 Kaplan e Norton

Somente 10% das estratégias formuladas chegam a ser

implementadas com êxito.

2004 Raps A taxa de sucesso na implementação da estratégia é

apenas de 10% a 30%.

2005 Hrebiniak Frequentemente as estratégias não são implementadas

com sucesso.

2006 Kenny Dados da revista Fortune revelam que menos de 10%

das estratégias são implementadas de forma eficaz.

2007 Yukl e Lepsinger Pesquisa da OnPoint Consulting revela que 49% dos

entrevistados (mais de quatrocentos líderes de nível

gerencial) afirmam que suas organizações são

ineficientes em execução e 64% não acreditam na

melhoria deste quadro.

2008 Kaplan e Norton Pesquisas indicam que 60% a 80% das empresas não

alcançam seus objetivos estratégicos e 73% dos

executivos afirmam que suas empresas têm

desempenho médio ou inferior na execução da

estratégia.

2008 Li; Guohui e Eppler

83% das companhias pesquisadas falham na

implementação de suas estratégias, de acordo com

“White Paper of Strategy Implementation of Chinese

Corporations in 2006”.

2009 Jooste e Fourie Pesquisa realizada com líderes de 200 companhias da

África do Sul revela que:

55% dos entrevistados concordam que sua

organização é melhor em formulação da estratégia do

4

Ano Autor Índices de implementação da Estratégia

que implementação.

51,4% dos especialistas concordam que existem um

gap entre a formulação da estratégia e sua efetiva

implementação.

2009 Lacerda Pesquisa realizada em uma Universidade privada

confessional registra que apenas 20% das intenções

estratégicas (objetivos estratégicos), possuem

elementos significativos de sua implementação. E

39% das intenções estratégicas possuem um nível

significativamente baixo de implementação.

2010 Lacerda e Caulliraux Pesquisa realizada através de um estudo de caso em

uma IES mostra que 39% dos objetivos estratégicos

não possuem evidências de implementação.

2011 Dandira 73% dos gerentes acreditam que a implementação é

mais difícil que a formulação da estratégia.

2013 Rose e Cray Survey realizado com 153 gerentes seniores e

executivos (62% de retorno) sobre o processo de

implementação da estratégia teve o seguinte resultado:

33,3% dos entrevistados ‘discordam’ quando

perguntado se o processo de implementação tinha

ocorrido exatamente como planejado.

Quando a resposta é ‘discordo em parte’ o percentual

sobe para 48,4%.

Quadro 1. Índices de implementação da estratégia

Fonte: Elaborado pela autora.

Assim, levando-se em consideração a complexidade do processo de formulação e

implementação da estratégia, o qual leva a deficiência da implementação pelas organizações,

estudos no exterior e Brasil, abaixo relacionados buscam identificar os principais obstáculos

da falta de êxito entre a formulação e implementação da estratégia e os fatores-chave para

implementação eficaz.

No exterior, Noble (1999a), Beer e Eisenstat (2000), Hrebiniak (2008) e Jooste e Fourie

(2009) a partir de estudos teóricos e Getz, Jones e Loewe (2009) em seus estudos empíricos,

listam um conjunto de obstáculos encontrados no processo de implementação da estratégia, os

quais são apresentados na sequência.

O estudo de Noble (1999a) aponta como principal obstáculo para implementação da estratégia

os problemas de relacionamentos entre as áreas organizacionais, uma vez que cada área tem

seu objetivo, os quais, frequentemente conflitam com os objetivos de outras áreas. Verifica-se

que essa questão é abordada dentro do modelo de Beer e Eisenstat (2000), quando listam a

falta de clareza, conflito de prioridades e a comunicação vertical pobre, os quais são

considerados obstáculos para o efetivo alinhamento estratégico entre as áreas da organização.

5

Beer e Eisenstat (2000) acrescentam ainda: estilo da gerência laissez-fair ou top-down; uma

equipe de gerência ineficaz; fraca coordenação entre as funções e negócios e inadequada

habilidade de liderança, os quais foram chamados de ‘assassinos silenciosos’.

Hrebiniak (2008) converge na mesma direção dos estudos supracitados, tendo listado os

seguintes obstáculos: falta de envolvimento dos responsáveis pela execução no processo de

planejamento; desafio da comunicação top down; os gerentes acreditam que a execução da

estratégia é responsabilidade dos ‘executores’ e a incapacidade de gerir mudanças, entre

outros. Já Jooste e Fourie (2009) listam como principais obstáculos a falta de entendimento da

estratégia pela força de trabalho e a falta de comunicação da estratégia para a força de

trabalho.

Adicionalmente, Getz, Jones e Loewe (2009) acrescentam cinco obstáculos da implementação

da estratégia a partir de suas experiências em indústrias, a saber: sincronizar o pensamento

estratégico de longo prazo com foco no curto prazo; diferenciar as estratégias mais

importantes a fazer; fazer distinção entre estratégico e tático; compreender que a estratégia

pode ser tanto determinista como emergente. Para maximizar o sucesso na implementação da

estratégia, os autores sugerem uma conexão entre formulação e implementação, chamando

esse processo de Migração, o qual oferece um conjunto de práticas que promovem a ligação

entre as estratégias de longo prazo e ações necessárias para alcançá-las.

Já os estudos teóricos no exterior de Raps (2004), Beer e Eisenstat (2004), Atkinson (2006),

Yukl e Lepsinger (2007), Beatty e Quinn (2007), Kaplan e Norton (2008), o estudo teórico no

Brasil de Alvim (2010) e o estudo empírico no Brasil de Lacerda e Caulliraux (2010)

identificam os principais fatores-chave para implementação eficaz da estratégia, conforme

apresentados na sequência.

Raps (2004), lista quatro principais fatores-chave, são eles: cultura organizacional, estrutura

organizacional, pessoas e um sistema de controle e Atkinson (2006), destaca como fatores-

chave: a necessidade de comunicação eficaz, um efetivo controle de gestão da estratégia e a

identificação clara de metas. O estudo de Beer e Eisenstat (2004); Yukl e Lepsinger (2007);

Beatty e Quinn (2007); Kaplan e Norton (2008) e Alvim (2010) ressaltam como fator-chave a

importância do papel positivo da liderança na implementação da estratégia.

Já o estudo de Lacerda e Caulliraux (2010), buscou verificar quais fatores influenciam a

transformação das intenções estratégicas em ações estratégicas a partir de um estudo de caso

em uma IES. Como principais resultados, a pesquisa apresenta alguns fatores-chave que

6

podem influenciar nos processos de implementação da estratégia das IES, são eles: clareza

dos objetivos; priorização dos objetivos estratégicos; acompanhamento dos objetivos

estratégicos e inexistência de indicadores dos objetivos estratégicos.

O trabalho de Lacerda e Caulliraux (2010), contribui também, ao apresentar um modelo que

visa tornar explícitas as possíveis relações entre os fatores que impactam na implementação

das estratégias, tendo como moderador dos fatores supracitados, o interesse da comunidade e

a decisão do reitor. Para os autores, havendo uma influência significativa desses atores sobre

os objetivos estratégicos, eles serão ou não implementados.

Nesse contexto, vários estudos buscam minimizar o gap existente entre formulação e

implementação da estratégia a fim de contribuir com o processo estratégico e organizacional

das instituições. No entanto, segundo Heijden (2009), no ambiente organizacional, tanto

interno quanto externo, quase tudo é incerto, pressupõe riscos e o poder que temos sobre o

futuro é muito pequeno.

Diante disso, Porter et al. (2004) expõem que há diversas formas de analisar o futuro, como

por exemplo, technology intelligence, forecasting, roadmapping, foresight, entre outras; e que

segundo os autores se inserem num campo chamado Análise das Tecnologias Orientadas para

o Futuro (FTA). Adicionalmente Eerola e Miles (2011) e Loveridge e Saritas (2012)

corroboram Porter et al. (2004) quando afirmam que os subcampos do FTA incluem:

foresight, forecasting, technology assessment, futures research entre outros.

Dentre as diversas formas de analisar o futuro, segundo Coates (1985 apud Georghiou et al.

2008, p. 07) ‘foresight é um processo pelo qual se chega a uma compreensão mais completa

das forças que moldam o futuro a longo prazo que devem ser levadas em conta na formulação

de políticas, planejamento e tomada de decisão’. Ainda para Coates (1985 apud Georghiou et

al. 2008, p. 07), ‘foresight nos prepara para conhecer as necessidades e oportunidades do

futuro’.

Na tentativa de compreender o futuro, a metodologia do foresight utiliza diversos métodos

para orientar o desenvolvimento de ideias, como por exemplo, Planejamento de Cenário

‘scenario planning’, modelagem e simulação ‘modelling / simulation’, análise de rede

‘network analysis’, entre outros (SARITAS, 2006).

Diante disso, Popper (2008) e Loveridge (2009), destacam que um dos métodos mais

utilizados no foresight é o Cenário. Loveridge (2009, p.150), define Cenário como ‘esqueleto

de um jogo, o qual inclui situações futuras possíveis, suas cenas, seus limites e atores’.

7

Para Heijden (2009), os Cenários ajudam as organizações a pensar em termos de

interpretações múltiplas, diferentes, mas igualmente plausíveis do que está acontecendo.

Adicionalmente, os Cenários podem contribuir para maximizar a eficácia da formulação e

implementação da estratégia (MORITZ e PEREIRA, 2005; COSTA et al., 2007; MORITZ;

NUNER e PEREIRA, 2008; CARVALHO et al., 2011).

Destaca-se que o sucesso do termo Cenário levou a conceitos difusos e contraditórios,

confusões com a estratégia e uma ampla gama de metodologias (GODET e ROUBELAT,

1996; GODET et al., 2000; RATCLIFFE, 2000; BRADFIELD et al., 2005).

Levando em consideração o uso de técnicas, modelos, metodologias e abordagens

apresentadas na literatura, alguns autores têm identificado a problemática que emerge dessas

diversas contribuições metodológicas, gerando o chamado ‘caos metodológico’(BRADFILED

et al. 2005; VARUM e MELO, 2010; AMER; DAIM e JETTER, 2013). Diante disso, esta

tese irá utilizar apenas a palavra ‘Cenário(s)’ ou ‘Método(s) de Cenário(s)’ a fim de

padronizar e facilitar a leitura para o leitor.

Neste contexto, vários estudos apresentados no Quadro 2 (Relevância dos cenários para

gestão estratégica) citam a relevância e importância dos Métodos de Cenários para a gestão

estratégica, o qual se mostra apropriado para lidar com a incerteza, visando aproveitar as

oportunidades e minimizar as ameaças relacionadas com o futuro.

Ano Autor Tipo de Estudo Relevância dos Cenários para Gestão Estratégica

1992 Porter Teórico A partir do momento que a empresa sente necessidade de uma

abordagem mais explícita da incerteza, a fim de compreender as

implicações estratégicas de um modo mais completo, ela passa

a utilizar os Cenários. Caso não se utilize os Cenários na

formulação estratégica, todo seu esforço será inútil.

2000 Godet; Godet et

al.

Teórico A Construção de Cenários podem iluminar as escolhas

estratégicas, reduzir as incertezas e assegurar a perenidade do

negócio, principalmente em ambientes de múltiplas incertezas.

Desde os anos 80 os autores estudam a sinergia entre

prospectiva e estratégia, o que deu origem a uma metodologia

integrada do planejamento estratégico com base em Cenários.

Propor ações estratégicas alinhadas às competências da

empresa em função dos Cenários é o objetivo da metodologia

integrada de Godet et al. (2000).

2000 Johnston Teórico Dentre os principais métodos prospectivos, o Cenário é a

abordagem mais adequada à formulação de estratégias.

2000 Ratcliffe Teórico Cenários tem se mostrado eficaz no planejamento estratégico.

2001 Chermack,

Lynham e

Ruona

Teórico O Método de Cenário contribui de forma significativa

com o planejamento estratégico tradicional.

8


2002 Berkhout e

Hertin

Teórico Cenários contemporâneos tendem a basear-se no princípio de

transparência (relação explícita entre os dirigentes) e

diversidade (ir além de uma única estimativa, encorajar os

dirigentes a explorar diferentes lógicas e caminhos consistentes

a fim de responder as perguntas do futuro). Assim, o

Planejamento por Cenários pode agregar valor a definição da

estratégia.

2004

2006

Rocha;

Rocha e

Oliveira

Teórico Cenários mostram-se como uma ferramenta que pode auxiliar

na formulação da estratégia da organização, contribuindo assim

com o posicionamento estratégico.

2004 Fink, Siebe e

Kuhle

Teórico Os autores destacam que um dos princípios da Gestão de

Cenários é justamente o ‘pensamento estratégico’ o qual busca

identificar os pré-requisitos do sucesso futuro como uma base

para o desenvolvimento e implementação das estratégias. Para

os autores, o uso de Cenários deve apoiar a tomada de decisão

no curto prazo no processo de planejamento estratégico, dando

suporte ao desenvolvimento da estratégia.

2004 Richards,

O’Shea e

Connolly

Empírico Os autores realizaram um estudo de caso na Universidade de

Glamorgan (UK), a qual introduziu o Planejamento de Cenários

na sua metodologia tradicional. A metodologia se mostrou

efetiva por quatro principais razões: maior envolvimento das

pessoas; trouxe maior desafio de tornar a estratégia explícita;

modelo aberto aos desafios das forças internas e externas e

desafia os ‘modelos mentais’. Por fim, os autores ressaltam sua

importância para a formulação da estratégia.

2005 Fink et al. Teórico O planejamento estratégico baseado em Cenários demonstra

como as organizações podem criar Cenários estratégicos

internos (RBV) visando complementar os Cenários externos

(baseado no mercado) a fim de melhorar sua visão estratégica e

maximizar o controle estratégico.

2006 Breternitz et al. Empírico Breternitz et al. (2006, p.15), a partir de um estudo de caso

afirmam que “há evidências de que os Métodos de Cenários se

apresentam como um dos mais evoluídos instrumentos para dar

suporte ao desenvolvimento da estratégia de uma dada

organização”.

2007 Franco Empírico Em sua tese, o autor desenvolve uma metodologia para

identificação de um Cenário normativo aceitável e exequível. A

metodologia integra conceitos de planejamento estratégico,

Cenários e interações estratégicas.

O autor conclui que a metodologia pode fornecer respostas

consistentes a problemas complexos e que o planejamento

estratégico agregado a uma correta visão dos futuros possíveis,

consiste em uma ferramenta para construção de um futuro

melhor.

2008 Moritz, Nuner e

Pereira

Empírico Os autores apresentam a experiência de uma empresa de grande

porte que aplicou um Método de Cenário, em 1998,

comparando os resultados 10 anos depois.

Como resultado, o estudo destacou que os Cenários

desempenham papel relevante na formulação e implementação

estratégica desta empresa, atribuindo o sucesso da situação

atual, em grande parte, aos Cenários. Destacou-se também que

os Cenários podem contribuir na aglutinação dos esforços

9


organizacionais e que é possível relacionar a metodologia

tradicional de administração estratégica com a prospecção de

Cenários.

2008 Pillkahn e

Sasano

Empírico Sua metodologia considera o ambiente organizacional externo e

interno, facilitando a identificação de estratégias robustas. Os

autores afirmam que a metodologia é um instrumento poderoso

para tomada de decisão e planejamento estratégico.

2010 Wright, Silva e

Spers

Empírico Os autores desenvolveram possíveis Cenários para o Brasil em

2020 e identificaram o Cenário mais provável através da

aplicação do método Delphi. O estudo utilizou à atribuição de

probabilidades subjetivas (opinião dos especialistas que

determinado resultado poderá ocorrer) para identificar o

Cenário mais provável. A partir de seu trabalho, os autores

corroboram pesquisas anteriores ao constatar que os Cenários

ajudam na formulação estratégica permitindo melhores decisões

estratégicas.

2011 Carvalho et al. Teórico Os autores analisam os Métodos de Cenários de Ghemawat,

Godet, Porter, Shoemaker e Schwartz, permitindo uma

comparação entre as principais etapas apresentadas pelos cinco

autores. Como contribuição do estudo, os autores verificam que

de uma forma geral, todos os métodos possuem grandes fases

críticas semelhantes, as quais podem ser agrupadas em grandes

fases/etapas e sugerem uma estrutura que contempla os

principais aspectos dos métodos estudados.

2011 Santos Empírico Em sua tese, a autora desenvolveu um modelo integrador a

partir de um estudo de caso na Eletrobrás com objetivo de

consolidar o processo de formulação de estratégias múltiplas

potencializada com o uso dos Cenários, constituindo um

instrumento relevante para tomada de decisão estratégica no

ambiente de incertezas.

2011 Gonçalves Empírico Em sua dissertação, a autora propõe um processo de avaliação a

partir das áreas e variáveis relevantes para a análise ambiental e

elaboração de Cenários, auxiliando os gestores na definição das

estratégias organizacionais. Assim, segundo a autora, a partir da

análise de Cenários pode-se prever o futuro proporcionando

base sólida para definir as questões estratégicas.

2011 Sayers Teórico Em seu artigo, a autora trás dicas para a execução do

Planejamento de Cenários eficaz, destacando o crescimento do

Planejamento por Cenários na área do ensino superior.

Os Cenários permitem testar a robustez de sua estratégia atual

na luz de diferentes futuros possíveis. Você pode, então, rever

ou repensar a sua estratégia.

A autora também publicou um guia para o Planejamento de

Cenários no Ensino Superior com estudos de casos de

Instituições que implementaram o método, verificando-se que

as Instituições tiveram razões diferentes para implementação. A

autora apresenta os estágios chaves, fatores de sucesso e

limitações para as Instituições (SAYERS, 2010).

2012 Silva, Spers e

Wright

Teórico A pesquisa acadêmica sobre elaboração e uso de Cenários tem

sido aplicada no Brasil em uma ampla gama de situações, como

por exemplo: o uso dos Cenários no planejamento de

organizações públicas, privadas e do terceiro setor; diversidade

nas técnicas empregadas; ferramenta capaz para abordar

10


problemas estratégicos de diferentes naturezas, entre outros.

Segundo os autores, essa diversidade, demonstra uma

potencialidade sistêmica da ferramenta como plataforma para a

formulação estratégica em ambientes turbulentos, confirmando

a importância do uso dos Cenários para a gestão estratégica.

2013 O’Brien e

Meadows

Empírico Para os autores, o uso de Cenários pode apoiar o

desenvolvimento da estratégia.

2013 Franco,

Meadows e

Armstrong

Empírio Os autores afirmam que nas últimas décadas emerge a aceitação

dos Cenários para apoiar o processo de formulação da

estratégia.

Como resultado, o artigo mostra que as oficinas de Cenários

contribuem para mudanças de modelos mentais, aprendizagem

e para o desenvolvimento de estratégias robustas.

Quadro 2. Relevância dos cenários para gestão estratégica


Assim, visando à permanência e prosperidade das Instituições de Ensino Superior,

recomenda-se que as IES façam uso de métodos que auxiliam na análise do futuro em geral e

de Cenários em específico, considerando que as IES trabalham em condições semelhantes a

outras organizações, em uma ‘indústria’ da educação, em que seus rivais são outras

instituições de educação, seus clientes são os alunos e seu produto é a pesquisa (PIIRAINEN

et al., 2007).

No entanto, a partir da literatura analisada com base nos trabalhos relacionados ao tema

verificou-se uma carência de pesquisas que relacione os ‘Métodos de Cenários’ com a

temática ‘formulação e implementação da estratégia’ em Instituições de Ensino Superior

sendo identificados poucos estudos, citados abaixo.

No Brasil, destacam-se as teses de Rojo (2005) ‘Modelo para simulação de Cenários: uma

aplicação em instituição de ensino superior privada; Thiesen (2009) ‘Método para construção

e análise de Cenários Prospectivos em planejamento educacional baseado na gestão do

conhecimento’; e Ribas (2013) ‘Planejamento educacional baseado em Cenários Prospectivos

na educação à distância’; e as dissertações de Carneiro (2010) ‘Métodos de criação de

Cenários Prospectivos para o ensino superior brasileiro’ e Moritz (2012) ‘Perspectivas e

tendências das Universidades públicas gratuitas de Santa Catarina’, as quais apresentam certa

correlação com o tema dessa pesquisa e são apresentadas no item 2.4.2.2. Pode-se citar ainda,

além dos estudos no exterior de Richards, O’Shea e Connolly (2004) e Sayers (2010) citados

no Quadro 2 (Relevância dos cenários para gestão estratégica), outros estudos realizados no

exterior e Brasil que envolvem a temática ‘Cenários’ e ‘Educação’, conforme abaixo

relacionados.

11

No exterior, Habana (1993); Miller (2003); Blass, Jasman e Shelley (2010); e, Andreescu et

al. (2013) discutem o futuro do setor da educação superior através do desenvolvimento de

Cenários. Já, o estudo de Georghiou e Harper (2006) examina o ensino superior como um

objeto de FTA e afirmam que apesar das discussões frequentes acerca do futuro do ensino

superior, poucas pesquisas têm utilizado os métodos FTA de forma explícita.

Outros estudos no exterior, como de: Enserink (2000); Piirainen et al. (2007) e Church-Duran

e Ludwig (2012), tiveram como foco a aplicação de Métodos de Cenários na Universidade de

Tecnologia Delft, Universidade de Tecnologia de Lappeenranta e na biblioteca da

Universidade do Kansas (Reino Unido), respectivamente.

No Brasil, Souza et al. (2008); Hoss, Bromberger e Souza (2012) e Ribas, Catapan e Spanhol

(2013) tiveram como foco a aplicação de Métodos de Cenários no Instituto de Pesquisas

Energéticas e Nucleares; na Universidade Tecnológica Federal do Paraná; e em uma

Instituição Pública de Ensino Superior, respectivamente.

Ainda no Brasil, Viegas, Rodrigues Pinto e Leal (2005), a partir de um estudo teórico,

apresentam os Métodos de Cenários e sua utilização no campo educacional; Moritz et al.

(2011) discute o ambiente das Universidades, com foco na Universidade Federal de Santa

Catarina e sua trajetória para 2022; e, Carneiro et al. (2011) apresenta o futuro do setor da

educação superior através do desenvolvimento de Cenários.

Destaca-se ainda que o contexto competitivo das Instituições de Ensino Superior está mais

acirrado, levando em consideração sua expansão nos últimos anos. Verifica-se que o número

de IES mais que dobrou num período de 11 anos. Na última sinopse divulgada pelo Inep em

2011, o Brasil tinha 2.365 IES, das quais 88% eram privadas. Os números de 2000 apresenta-

se um total de 1.180 IES, sendo que dessas, 85,04% são privadas (Portal do MEC/Inep, 2013).

Assim, a cada ano, novas IES são criadas, fazendo com que aumente a competitividade entre

elas. Nesse sentido, é que a utilização de ferramentas de gestão estratégica pode auxiliar essas

Instituições na formulação e implementação eficaz da estratégia, tornando-as aptas a

enfrentarem os desafios do mercado e manterem-se competitivas (MORITZ et al. 2011).

Outros estudos convergem nessa direção quanto à importância da gestão estratégica para as

IES. Dooris, Kelley e Trainer (2002) apesar de evidenciarem em seu estudo críticas e

ceticismo sobre a eficácia do planejamento estratégico nas IES, se posicionam como

defensores do planejamento; Meyer Junior e Mangolim (2006) expõem, ‘sem estratégias

adequadas, as universidades perdem competitividade, alunos, recursos e prestígio podendo

12

comprometer seu futuro’. Os autores acrescentam ainda que a formulação da estratégia para

as universidades significa uma nova visão sobre a sua gestão; e Calareso (2007, p. 13) afirma

que ‘o planejamento estratégico é crítico para o crescimento e desenvolvimento de uma

universidade’.

Contudo, os estudos encontrados, de forma geral, abordam a importância dos Métodos de

Cenários para a gestão estratégica das organizações, havendo uma carência de estudos que

relacionem os Métodos de Cenários com a temática gestão estratégica em IES. Neste

contexto, apresenta-se a questão principal que irá nortear esta pesquisa: Os métodos que

auxiliam na análise do futuro podem contribuir para alinhar a formulação e implementação da

estratégia nas IES? Destaca-se que os métodos que auxiliam na análise do futuro considerados

por essa pesquisa são: ‘Systems Thinking’, Teoria dos Conjuntos, Diagrama de Venn e

Cenários. Assim, com base nesta questão, definiram-se os objetivos desta pesquisa

apresentados a seguir.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Propor um modelo teórico para alinhar a formulação e implementação da estratégia em

Instituições de Ensino Superior mediante o uso de Cenários.

1.2.2 Objetivos Específicos

- Identificar os principais obstáculos e fatores-chave que envolvem a formulação e

implementação da estratégia;

- Identificar os ‘elementos-chave’ para a formulação e implementação da estratégia com

suporte da Teoria dos Conjuntos em combinação com ‘Systems Thinking’;

- Validar os ‘elementos-chave’ para a formulação e implementação da estratégia das IES com

especialistas da área de estratégia e educação no Brasil e exterior através de survey;

- Construir Cenários a partir dos ‘elementos- chave’ para as IES e validá-los com especialistas

da área de estratégia e educação no Brasil;

- Desenvolver um modelo para alinhar a formulação e implementação da estratégia em IES no

Brasil usando Diagrama de Venn.

13

1.3 Relevância, Ineditismo e Contribuição da Pesquisa

O desenvolvimento deste estudo mostra-se relevante ao constatar a lacuna existente entre

formulação e implementação da estratégia ao longo do tempo e a complexidade desse

processo, o qual tem resultado nos baixos índices de implementação das estratégias pelas

organizações, conforme apresentado no Quadro 1 (Índices de implementação da estratégia).

No entanto, estudos apresentados a seguir discutem a importância e o crescimento do uso dos

Métodos de Cenários na gestão estratégica das organizações, o qual pode contribuir para a

eficácia da implementação estratégica. De acordo com esses estudos, apresentados no Quadro

2 (Relevância dos cenários para gestão estratégica), verificam-se as seguintes contribuições:

Cenários podem iluminar as escolhas estratégicas (GODET, 2000; GODET et al., 2000;

MARCIAL e GRUMBACH, 2008); Cenários desempenham papel relevante na gestão

estratégica das organizações (MORITZ e PEREIRA, 2005; COSTA et al., 2007; MORITZ;

NUNER e PEREIRA, 2008; CARVALHO et al., 2011); o uso dos Cenários melhora a

qualidade das decisões estratégicas (AMORIM, 1997; PORTO, 2006); melhora a formulação

e implementação da estratégia da empresa (ROCHA, 2004; ROCHA e OLIVEIRA, 2006;

MORITZ; NUNER e PEREIRA, 2008; HEIJDEN, 2009); ajudam a estruturar a estratégia e

aproveitar as oportunidades futuras (REIBNITZ, 2006; FRANCO, 2007; GONÇALVES,

2011; SAYERS, 2011); instrumento poderoso na área de planejamento estratégico

(RATCLIFFE, 2000; CHERMACK; LYNHAM e RUONA, 2001; FINK; SIEBE e

KUHLE, 2004; PILLKAHN e SASANO, 2008); ajudam na formulação estratégica e

permitem melhores decisões estratégicas (PORTER, 1992; JOHNSTON, 2000; BERKHOUT

e HERTIN, 2002; RICHARDS; O’SHEA e CONNOLLY, 2004; WRIGHT; SILVA e SPERS,

2010; SILVA; SPERS e WRIGHT, 2012; O’BRIEN e MEADOWS, 2013); e, organizações

tem utilizado de forma crescente os Métodos de Cenários nos seus processos de formulação

estratégica (SANTOS, 2011; FRANCO; MEADOWS e ARMSTRONG, 2013).

Entretando, considerando o contexto da educação de uma forma geral e os Métodos de

Cenários, constatou-se um número reduzido de pesquisas que investigam e aplicam os

Métodos de Cenários nessa área, principalmente em IES, conforme já mencionado no item

1.1.

Adicionalmente, Ribas (2013), a partir de um levantamento teórico no Brasil, acrescentou

outros estudos de Cenários no contexto da educação aplicados a diferentes propósitos: Valle

(1996) tese sobre ‘formação de professores no Brasil: em busca de Cenários’; Bunner (2000)

‘análise das perspectivas, desafios e as estratégias da educação para a América Latina frente

14

ao processo de globalização’; Chrispino (2001) tese sobre ‘Cenários futuros para a educação:

um exemplo aplicado à educação média’; Moreno (2001) ‘Cenários para a educação no

contexto da globalização e pós-modernidade’; Porto (2002) ‘Cenários sobre o ensino superior

no Brasil e no mundo abordando condicionantes e tendências para 2003 – 2025’; e, Ramos

(2005) dissertação sobre ‘reforma da educação superior: construindo Cenários futuros para o

CEFET-RJ’.

Diante disso, verifica-se que os Métodos de Cenários têm sido pouco aplicados na área da

educação, estando mais fortemente ligados à atividade industrial, corroborando Thiesen

(2009). Ressalta-se, ainda, que as IES trabalham em condições semelhantes a outras

organizações, sobretudo em mercados de múltiplas incertezas e competitivos, onde a

implementação da estratégia é o grande desafio dos gestores (PIIRAINEN et al., 2007;

LACERDA, 2009).

Assim, a fim de contribuir para eficácia da implementação, pesquisadores buscam consolidar

um modelo de implementação estratégica, como por exemplo: modelo de Hambrick e Canella

(1989); modelo de Hrebiniak (2006); modelo do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton

(1997; 2006; 2008); modelo Organizational Fitness Profiling (Beer e Eisenstat, 2000); e,

modelo de Labovitz e Rosansky (1997). Porém, autores como: Noble (1999b); Okumus

(2003); Hrebiniak (2006); e Kaplan e Norton (2008) analisam que um dos problemas de

implementação é justamente a inexistência de um modelo claro, abrangente e dominante. Para

os autores o que existe são ferramentas operacionais e conceitos de implementação

fragmentados.

Verifica-se assim, a complexidade do processo de formulação e implementação da estratégia e

a inexistência de um modelo de implementação da estratégia dominante e totalmente aceito

tanto por gestores quanto por pesquisadores, destacando-se à necessidade de estudos

envolvendo a implementação da estratégia, uma vez que a ênfase tem sido dada a formulação

em detrimento da implementação da estratégia (ATKINSON, 2006).

Destaca-se também, como mencionado anteriormente, uma carência de pesquisas de maior

profundidade que relacione os temas ‘formulação e implementação da estratégia’, ‘Instituição

de Ensino Superior’ e ‘Cenários’. Adicionalmente, não foram identificadas aplicações de

modelos de formulação e implementação da estratégia em IES, nem estudos com proposição

de modelos de implementação da estratégia e/ou alinhamento estratégico em IES,

justificando-se a originalidade e ineditismo do tema.

15

Diante do exposto, esse estudo propôs um modelo para alinhar a formulação e implementação

da estratégia em Instituições de Ensino Superior, através dos principais elementos que

possibilitam e/ou impossibilitam a formulação e implementação da estratégia com a

participação e validação dos especialistas da área de estratégia e educação em duas etapas.

A primeira etapa foi através de survey (questionário) com especialistas do Brasil e exterior

que teve como objetivo validar os elementos que podem possibilitar e/ou impossibilitar a

formulação e implementação da estratégia. Para a segunda etapa, construíram-se dois

Cenários para as IES do Brasil, levando em consideração os resultados da etapa anterior,

sendo validado com cinco especialistas do Brasil. A partir disso, foi feita a proposição do

modelo que tem como objetivo minimizar o gap teórico entre formulação e implementação da

estratégia, tendo em vista sua relevância tanto para a academia quanto para as IES.

Este estudo também avança e contribui para a compreensão das dificuldades de

implementação da estratégia das organizações de forma geral, e para as Instituições de Ensino

Superior em particular, uma vez que, pouca atenção vem sendo dedicada as questões relativas

à problemática da implementação da estratégia (HUTZSCHENREUTER e KLEINDIENST;

2006; ATKINSON, 2006; e LACERDA; 2009).

Adicionalmente, Lacerda (2009), expõe que não há consenso nem mesmo uma proposta

consolidada sobre o processo de formulação e desdobramento da estratégia nas IES. Contudo,

conforme já apresentado anteriormente, autores como Dooris, Kelley e Trainer (2002); Meyer

Junior e Mangolim (2006); Calareso (2007) e Lacerda (2009) defendem a importância da

gestão estratégica para as IES.

Assim, sob a perspectiva teórica, o estudo contribuirá com a proposição do modelo para

alinhar a formulação e implementação da estratégia em IES e com a metodologia adotada. A

sistemática para estruturação do modelo utilizou a lógica do FTA por meio da combinação

dos métodos ‘Systems Thinking’, Teoria dos Conjuntos, Diagrama de Venn e Cenários.

Neste contexto, ‘Systems Thinking’ tem como pré-requisito a compreensão do pensamento

holístico (CHECKLAND, 2012), ou seja, é o ato de pensar no todo na tentativa de explicar

determinada realidade, o qual vai além do pensamento reducionista. ‘Systems Thinking’

também é caracterizado pela opinião subjetiva das pessoas, sendo influenciado pelas

características comportamentais dos envolvidos (LOVERIDGE, 2009). Desta forma, a prática

de ‘Systems Thinking’ apresenta características apropriadas quando aplicadas as atividades do

futuro, sendo utilizado como alicerce para proposição do modelo.

16

Já a Teoria dos Conjuntos tem como propósito demonstrar características semelhantes de um

determinado grupo de objetos, utilizando a linguagem dos símbolos. E, para representar os

fundamentos da Teoria dos Conjuntos utiliza-se o Diagrama de Venn (SHILLITO, 2014).

Assim, a combinação do uso de ‘Systems Thinking’ aliada a Teoria dos Conjuntos permitiu a

compreensão da complexidade do sistema em análise a fim de identificar com a participação

de especialistas os principais elementos para a formulação e implementação da estratégia, o

qual foi ilustrado a partir do Diagrama de Venn.

Adicionalmente, ‘Systems Thinking’ deu suporte para Construção dos Cenários de ‘Realidade

e Expectativa’ para três períodos, os quais foram validados através de survey com

especialistas da área de estratégia e educação no Brasil, contribuindo para construção do

modelo. A proposição do modelo também utilizou a estrutura do Diagrama de Venn a partir

dos principais elementos que possibilitam a formulação e implementação da estratégia e um

elemento que impossibilita a formulação e implementação da estratégia nas IES, apresentado

no capítulo resultados.

Destaca-se também, que não foram identificados estudos que relacione os temas ‘formulação

e implementação da estratégia’ e ‘educação’ que utilize a combinação dos métodos adotados,

reforçando a originalidade do tema. Diante disso, o estudo proporcionará um referencial a

mais na literatura, contribuindo para que as IES possam dispor de alternativas teóricas e

metodológicas visando à realização de estudos de formulação e implementação da estratégia e

estudos futuros na área da educação, considerando que os trabalhos ainda são escassos.

1.4 Estrutura da Tese

A presente pesquisa está estruturada em cinco capítulos. O primeiro capítulo aborda a

introdução, que apresenta a contextualização do problema de pesquisa, objetivos e a

relevância, ineditismo e contribuição da pesquisa.

O segundo capítulo apresenta a fundamentação teórica da pesquisa, com ênfase nos temas:

formulação da estratégia; alinhamento; implementação da estratégia; FTA; foresight; origens

e conceitos dos Cenários, sendo apresentados as principais escolas e Métodos de Cenários e a

aplicação dos Métodos de Cenários na área da educação.

No terceiro capítulo é apresentada e discutida a metodologia da pesquisa, que está dividida em

duas etapas. A primeira etapa compreende o design da pesquisa; contexto da pesquisa -

17

população e amostra; coleta de dados e análise de dados; e, a segunda etapa apresenta as fases

e passos para construção da sistemática proposta.

O quarto capítulo apresenta a análise e discussão dos resultados a partir das quatro fases

estabelecidas para construção do modelo proposto. A primeira fase apresenta as etapas para

construção do Diagrama de Venn e a segunda fase as etapas para validação do Diagrama de

Venn e respectivos resultados. Na terceira fase, apresentam-se os resultados das etapas para

construção e validação dos Cenários e, por último, apresentam-se os resultados das etapas

para construção do modelo proposto.

No último capítulo são apresentadas as considerações finais da pesquisa, com as principais

conclusões, levando em consideração os resultados e a relação com a teoria. Apresentam-se,

também, as limitações da pesquisa e sugestões para estudos futuros sobre o tema. A Figura 1

apresenta uma síntese da estrutura da tese.

18

Figura 1. Estrutura da tese


1. Introdução

Contextualização do problema de pesquisa

Objetivos: geral e específicos

Relevância, ineditismo e contribuição pesquisa

Estrutura da tese

Statement of research

Objective and Scope

2. Fundamentação Teórica

Formulação da estratégia

Alinhamento

Implementação da estratégia

FTA; Foresight

Origens e conceitos dos Cenários

3. Metodologia

Design da pesquisa

Contexto da pesquisa: população e amostra

Coleta de dados

Análise de dados

Sistemática proposta

5. Considerações Finais

Conclusões

Limitações da pesquisa

Sugestões para estudos futuros

4. Análise dos Resultados

Construção do Diagrama de Venn

Validação do Diagrama de Venn

Construção e validação dos Cenários

Construção do modelo proposto

19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo tem como objetivo apresentar o ‘estado da arte’ sobre formulação da estratégia,

alinhamento, implementação da estratégia, FTA, foresight, origens e conceitos dos Cenários,

seus principais métodos, aplicação dos Cenários na área da educação, ‘Systems Thinking’;

Teoria dos Conjuntos e Diagrama de Venn a fim de contextualizar o objetivo proposto dessa

pesquisa.

2.1 Formulação da Estratégia

Segundo Hambrick e Cannella (1989, p. 278), ‘a implementação da estratégia deve ser

considerada durante o processo de formulação, não mais tarde, quando pode ser tarde

demais’, ou seja, é necessário planejar e analisar os ajustes necessários da implementação já

na fase de formulação, sendo possível desta forma verificar se a estratégia é viável. Para os

autores, a tendência em separar as duas fases é a raiz do problema da execução da estratégia.

Bertero, Vasconcelos e Binder (2003), convergem na mesma direção quando afirmam que a

formulação e a implementação se portam de forma interativa. Martin (2010) corrobora

Hambrick e Cannella (1989) e Bertero, Vasconcelos e Binder (2003) quando afirma que a

separação ‘inútil’ entre formulação e implementação não contribui em nada com a

organização e ainda poderá levar ao fracasso. O autor afirma que essa divisão gera conflito na

organização, uma vez que, se os resultados são alcançados a alta direção recebe os créditos e,

caso os resultados sejam negativos, a culpa é dos ‘executores’ que não implementaram de

acordo com o planejado. Mintzberg (2004, p. 230), afirma ainda que ‘todo fracasso de

implementação da estratégia é por definição um fracasso de formulação’, considerando sua

interação, mesmo que informal, no ambiente organizacional. Adicionalmente, o estudo de

Marinho (2006) mostra que 58,33% dos especialistas participantes de uma survey acreditam

na indissociabilidade entre formulação e implementação da estratégia, considerando que

dificilmente haverá implementação sem a organização conhecer com segurança o processo de

formulação da missão, visão, valores, desafios e políticas, etc. Diante disso, a pesquisa de

Hutzschenreuter e Kleindienst (2006) expõem a necessidade de novos estudos estabelecerem

um link entre formulação e implementação da estratégia, a fim de responder a seguinte

pergunta: os diferentes estilos de formulação podem, de fato, afetar a implementação da

estratégia?

Para Hrebiniak (2008) e Prieto, Carvalho e Fischmann (2009), a formulação e implementação

20

da estratégia são relacionadas e interdependentes, em que cada atividade pode ser diferenciada

e discutida separadamente. Porém, na lógica, segundo os autores, a implementação segue a

formulação, considerando que não se pode implementar algo antes do planejamento. Ainda,

segundo Hrebiniak (2008), essa interdependência entre formulação e implementação da

estratégia sugere que a conexão entre os ‘planejadores’ e ‘executores’ melhore a

probabilidade de sucesso da implementação.

Cocks (2010) expõe que o sucesso organizacional requer constante conexão entre a

formulação da estratégia e sua implementação. O autor mostra através da Teoria dos

Conjuntos o link necessário entre a formulação e execução da estratégia, conforme Figura

abaixo.

Figura 2. Link da formulação da estratégia com a execução.

Fonte: Cocks (2010)

Assim, para Cocks (2010) a formulação da estratégia precisa ‘inputs’ do nível operacional

para trazer ‘insights’ de confiança sobre as capacidades organizacionais e restrições de

recursos. Ainda, segundo Hubbard et al. (1996 apud Cocks 2010), se o processo de

planejamento estratégico é realizado apenas pela equipe executiva, o nível operacional não

estará entusiasmado para implementar algo que eles não tiveram voz no desenvolvimento.

Por fim, Gandellini, Pezzi e Venanzi (2013, p.10) expõem que ‘a criação de estratégias

eficazes conectam as pessoas em uma organização que formulam estratégias com as pessoas

que implementam estratégias’. Para os autores, o desenvolvimento da estratégia é um pré-

requisito para sua implementação, porém, na prática, a separação entre o ‘pensar’ e ‘agir’ é

caracterizada pelo fato dos gerentes formularem a estratégia e os níveis mais baixos serem

responsáveis pela sua implementação.

Existem trabalhos, envolvendo muitos métodos e escolas de pensamento sobre a formulação e

desenvolvimento da estratégia. Entre os de maior destaque incluem-se as abordagens de

posicionamento (associada a Michel Porter); visão baseada em recursos (resorce-based-view),

21

competências essenciais (core competencies), gestão baseada em valor (value-based

management), lucro oriundo do núcleo (profit-from-the core), oceano azul (blue ocean),

estratégia emergente (emergent estrategy), co-criação de experiências (experience cocreation)

e inovação disruptiva (disruptive inovation) (KAPLAN e NORTON, 2008).

Para Kaplan e Norton (2008, p. 57), ‘não importa qual seja a metodologia, o resultado de

qualquer ferramenta de formulação da estratégia é desenvolver um roteiro que diferencie a

posição e as ofertas da empresa em relação às dos concorrentes, de modo a criar vantagem

competitiva sustentável que gere desempenho financeiro superior’.

Destaca-se também às dez escolas de formulação da estratégia da obra Safári de Estratégia de

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), são elas: escola de design; escola do planejamento;

escola do posicionamento; escola empreendedora; escola cognitiva; escola de aprendizado;

escola de poder; escola cultural; escola ambiental e escola de configuração, apresentado no

Quadro 3 (Escolas de formulação da estratégia).

Escolas Formulação de

Estratégia como: Estratégia como:

Pre

scrit

iv

a

Escola do Design Processo de concepção Perspectiva planejada

Escola do Planejamento Processo formal Planos (ou posições) decompostos

Escola do Posicionamento Processo analítico Posições genéricas planejadas, também

manobras

Des

crit

iva

Escola Empreendedora Processo visionário Perspectiva única (visão)

Escola Cognitiva Processo mental Perspectiva mental

Escola de Aprendizado Processo emergente Padrões aprendidos

Escola do Poder Processo de negociação Posições e padrões cooperativos e

políticos, também manobras estratégicas

Escola Cultural Processo coletivo Perspectiva coletiva

Escola Ambiental Processo reativo Posições genéricas específicas (nichos)

Escola de Configuração Processo de transformação Quaisquer das anteriores, em contexto.

Quadro 3. Escolas de formulação da estratégia

Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).

As escolas: do design, planejamento e posicionamento, surgiram a partir dos anos 70 e 80, são

de natureza prescritiva, ou seja, estão mais preocupadas com a formulação da estratégia. A

escola de design é vista pelos autores como a mais influente do processo de formulação da

estratégia, a qual inicia por uma avaliação externa (ameaças e oportunidades) e interna (forças

e fraquezas), buscando um alinhamento entre organização e ambiente para implementação da

estratégia. A escola de planejamento tem como premissas: o planejamento formal; o

executivo principal é o responsável por esse processo e as estratégias surgem deste processo.

22

No entanto, apresentam-se três avanços recentes nessa abordagem: Planejamento de Cenários;

opções reais (equivalente administrativo da teoria das opções em finanças) e controle

estratégico. A escola de posicionamento enfatizou a importância do conteúdo das estratégias.

Suas premissas são: as estratégias são identificáveis no mercado; o mercado é econômico e

competitivo; formulação de estratégias a partir da seleção das posições genéricas; papel

importante dos analistas e a estrutura do mercado dirigem as estratégias (MINTZBERG,

AHLSTRAND e LAMPEL, 2010).

Já as escolas: empreendedora, cognitiva, aprendizado, do poder, cultural e ambiental,

evoluíram a partir dos anos 90, tornando o campo mais eclético, as quais tem focado sua

atenção com a descrição e buscam entender como as estratégias são formuladas. A escola

empreendedora formula suas estratégias a partir da experiência e intuição do líder,

caracterizando desta forma uma visão estratégica e organização maleável. A escola cognitiva

busca sondar a mente do estrategista, uma vez que a formulação da estratégia ocorre na mente

deste. Já na escola de aprendizado, a formulação da estratégia precisa assumir a forma de um

processo de aprendizado com o tempo, na qual, formulação e implementação não sejam

separadas. Na escola de poder a formulação da estratégia é influenciada pelo poder e política

de acordo com determinados interesses. Ressalta-se que as estratégias resultantes deste

processo tendem a ser emergentes. A escola cultural caracteriza a formulação da estratégia

como sendo um processo de interação social enraizado na força social da cultura, promovendo

mudanças de posição dentro da perspectiva estratégica global da organização. Na escola

ambiental o ambiente é o agente principal para formulação das estratégias e a organização é

considerada passiva frente às ações do ambiente externo. Ao longo do tempo, a liderança

torna-se incapaz de influenciar o desempenho da organização. Por fim, a escola de

configuração se distingue por seu caráter abrangente, a qual combina todas as premissas

apresentadas pelas escolas anteriores, cada uma em um contexto bem definido

(MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2010).

Desta forma, os autores concluem que a formulação da estratégia deve combinar os aspectos

das dez escolas, tendo em vista que todas olham para o mesmo processo, porém, cada uma do

seu jeito. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p.355), ‘a formulação de estratégia é um

espaço complexo’, sendo assim, é preciso levar em consideração a avaliação do ambiente

interno e externo, o controle estratégico e conteúdo da estratégia, a intuição do líder e a mente

do estrategista, o aprendizado emergente, a negociação e a interação social, a fim de dar

23

resposta ao ambiente exigente. Assim, as melhores estratégias podem ser aquelas que

combinam os diversos aspectos, não levando em consideração um único ponto de vista.

A seguir, apresentam-se os temas ‘alinhamento’ e ‘implementação da estratégia’, os quais

estão inter-relacionados com a formulação da estratégia. Destaca-se que em função de alguns

modelos apresentados serem chamados de modelos de implementação e alinhamento e por

haver uma abordagem do ‘alinhamento’ dentro do item ‘implementação da estratégia’, nesta

tese, optou-se em apresentar primeiro o ‘alinhamento’ e em seguida a ‘implementação da

estratégia’, a fim de facilitar o entendimento para o leitor.

2.2 Alinhamento

A origem do conceito de alinhamento está presente nos estudos da abordagem contingencial

(VENKATRAMAN e CAMILLUS, 1984). No entanto, não há um consenso na literatura

quanto ao termo ‘Alinhamento’, sendo encontrados alguns sinônimos, como: ajuste, (do

inglês, fit) (VENKATRAMAN e CAMILLUS, 1984); coalinhamento (VENKATRAMAN e

PRESCOTT, 1990); congruência (SEMLER, 1997), entre outros.

Venkatraman e Camillus (1984) consideram‘fit’ ou alinhamento tema central no campo da

gestão estratégica. Os autores destacam que apesar dos diferentes conceitos da estratégia, a

distinção fundamental está no foco do conteúdo da estratégia (o que deve ser feito) ou no

processo da estratégia (como a estratégia deve ser desenvolvida). Os autores focam o

conteúdo do ‘fit’, ou seja, quais elementos devem ser ajustados para atingir o resultado

desejado.

Verifica-se também que o conceito de alinhamento estratégico encontra-se presente nas

literaturas de estratégia através dos trabalhos seminais apresentados no Quadro 4 (Trabalhos

seminais que abordam alinhamento).

Autor (es) – Ano Fonte de vantagem competitiva

CHANDLER A. D. (1962) Alinhamento da estrutura à estratégia

ANDREWS, K. R (1971) Alinhamento da estratégia ao ambiente externo (forças

e fraquezas; oportunidades e ameaças)

PORTER, M. (1986) Alinhamento da estratégia ao mercado (ajuste da

estratégia às forças competitivas da indústria)

WERNERFELT, B. A. (1984); BARNEY (1991);

COLLIS, D. J. e MONTGOMERY C. A. (1995)

Alinhamento estratégico sobre os fatores internos

(Resourced Based View)

Quadro 4. Trabalhos seminais que abordam alinhamento

Fonte: adaptado de Prieto 2011.

24

Segundo Venkatraman e Camillus (1984), o conceito de alinhamento é investigado a partir de

três categorias: alinhamento externo (considera a perspectiva da formulação da estratégia),

alinhamento interno (considera a perspectiva da implementação da estratégia) e integrado

(considera formulação e implementação da estratégia). O alinhamento é classificando ainda

quanto ao conteúdo (elementos a serem alinhados com a estratégia) e quanto ao processo

(como realizar o alinhamento). Os autores afirmam ainda que o foco principal do alinhamento

está relacionado ao ajuste aos elementos externos, sendo esse a essência do processo

estratégico.

O conceito de alinhamento externo refere-se ao ambiente competitivo da organização, o qual

busca alinhar a estratégia às variáveis externas (VENKATRAMAN e CAMILLUS, 1984).

Pesquisas acerca do alinhamento externo tem considerado a integração das capacidades

(FUCHS et al. 2000); alinhamento dinâmico (ZAJAC; KRAATZ e BRESSER, 2000) e

inércia organizacional (SIGGELKOW, 2001), dentre outras.

Já o alinhamento interno está relacionado à mobilização dos recursos visando alinhar as

estratégias as variáveis internas (estrutura, sistema de gestão e cultura organizacional) para

implementação da estratégia formulada. A essência de suas raízes teóricas encontra-se na

literatura de implementação da estratégia e mudança organizacional (VENKATRAMAN e

CAMILLUS, 1984; PRIETO, 2011).

Destaca-se, o estudo de Senff, Compagnoni e Bendlin (2014), que teve como objetivo validar

a ferramenta para mensuração do grau de alinhamento organizacional interno, utilizando o

perfil de diagnóstico de alinhamento, proposto por Labovitz e Rosanski (1997). Os autores

utilizaram a metodologia de múltiplos casos, em uma única empresa do segmento do

comércio, que possui dez unidades de negócio espalhadas nos estados de Santa Catarina e

Paraná. Como resultado, o perfil de diagnóstico de alinhamento estratégico revelou ser uma

ferramenta eficiente para estabelecer o grau de alinhamento interno entre as unidades de

negócio da empresa em análise, refletindo as dificuldades, fraquezas, pontos fortes e acertos

das ações dos quatro componentes do modelo (estratégia, clientes, pessoas e processos) em

direção ao propósito essencial estabelecido.

Identifica-se, ainda, que as pesquisas relacionadas ao construto alinhamento interno têm sido

conduzidas a partir do alinhamento vertical (AV) e alinhamento horizontal (AH). O

alinhamento vertical está relacionado com a configuração de estratégias, objetivos, planos de

ação e decisões nos diversos níveis organizacionais. O alinhamento vertical é efetivamente

realizado quando os níveis hierárquicos inferiores estabelecem objetivos e planos que

25

viabilizem a concretização de uma estratégia elaborada em um nível superior (KATHURIA,

JOSHI e PORTH, 2007).

Já o alinhamento horizontal, de acordo com Kathuria, Joshi e Porth (2007) pode ser definido

em termos de integração entre as funções (cross-functional) e dentro das funções (intra-

functional). A integração entre as funções denota coerência das decisões entre as diversas

áreas e como elas apoiam uma à outra e a integração dentro das funções é alcançada através

de coerência entre as decisões dentro da própria área. Ainda segundo os autores, estudos sobre

alinhamento horizontal não são comuns dentro das organizações.

Como exemplo do alinhamento interno vertical, destaca-se a pesquisa de Lunkes,

Schnorrenberger e Gasparetto (2014) que teve como objetivo discutir e ilustrar o processo de

alinhamento estratégico, tático e operacional de uma empresa de grande porte com o auxílio

da metodologia multicritério em apoio à decisão construtivista – MCDA-C, considerando o

distanciamento existente entre a elaboração e implementação da estratégia. Como resultado, a

organização superou essa lacuna, integrando a política estratégica à operacional através de

uma coerente e fundamentada definição de objetivos e metas, a organização conseguiu alinhar

a visão estratégica com sua operacionalização, alcançando resultados consistentes em todos os

níveis de planejamento.

Adicionalmente, Lunkes, Schnorrenberger e Gasparetto (2014), realizaram uma pesquisa

nacional sobre alinhamento estratégico a partir da base de dados de Periódicos CAPES e base

Scientific Periodicals Electronic Library (SPELL), sendo encontrados os seguintes estudos

sobre o tema: efeitos do desempenho no alinhamento estratégico na elaboração da estratégia e

nas estratégias de negócios em pequenas e médias empresas (pesquisa de RAYMOND e

CROTEAU, 2009); desenvolvimento e execução da estratégia com a utilização do Balanced

Scorecard para o alinhamento e prestação de contas (HICKS e MOSELEY, 2011); Balanced

Scorecard utilizado como roteiro para traduzir os objetivos estratégicos de organizações de

software em indicadores de processos gerenciáveis, permitindo a implementação do

alinhamento estratégico de negócios e a melhoria de processos em organizações

desenvolvedoras de software (ASATO et al., 2011); estudo de caso com suporte da análise

multivariada para discutir a percepção gerencial sobre o alinhamento estratégico e sobre o

balanceamento da performance, via aplicação do Balanced Scorecard na rede de agências de

um grande banco brasileiro de varejo (REZENDE e NOGUEIRA, 2012); processo de

alinhamento estratégico de Tecnologia da Informação (TI) de uma empresa do setor

siderúrgico brasileiro, analisando como o mesmo é praticado na referida empresa vis a vis à

26

teoria (FREITAS et al., 2013); lições aprendidas no desenvolvimento e teste de novas MPs

(Performance Measurement Systems), que criaram um avanço na abordagem Balanced

Scorecard. Ao analisar três casos em que o sistema foi aplicado, a FTA é vista como

fundamental na ligação entre estratégia e operações com uma visão de longo prazo da

empresa (MARINHO e CAGNIN, 2014); discussão e validação da aplicação de ferramenta

para análise do perfil de diagnóstico de alinhamento estratégico proposta por Labovitz e

Rosanski (1997), que permite verificar a convergência das ações de toda a organização em

direção à estratégia (SENFF; COMPAGNONI e BENDLIN, 2014); e, alinhamento estratégico

por meio das prioridades competitivas sob a perspectiva de relacionamento diádico, das

empresas de bens de capital (MOORI e KIMURA, 2014). Os autores destacam ainda, outros

estudos de alinhamento estratégico aplicados a diferentes propósitos.

Destaca-se também que os estudos supracitados podem ser classificados como alinhamento

vertical, corroborando a afirmação de Kathuria, Joshi e Porth (2007) quando expõem que a

maioria das pesquisas têm sido desenvolvidas em termos de alinhamento vertical, não sendo

identificado nenhum estudo em termos de alinhamento horizontal.

Em síntese, estudos mostram a relevância do alinhamento estratégico para as organizações

que buscam a excelência (MILES e SNOW; 1984). O alinhamento também contribui de

forma significativa para a implementação da estratégia (HAMBRICK e CANELLA, 1989;

HREBINIAK, 2006; KAPLAN e NORTON, 2008); para aumentar a vantagem competitiva da

organização (COLLINS e MONTGOMERY, 1998); e para melhorar o desempenho

organizacional (PRIETO, 2011). Enfim, alinhamento estratégico é tema central para a gestão

estratégica organizacional (VENKATRAMAN e CAMILLUS, 1984).

2.3 Implementação da Estratégia

Noble (1999b, p.120) define implementação da estratégia como ‘a comunicação,

interpretação, adoção e aprovação dos planos estratégicos’. A literatura apresenta uma ampla

discussão a respeito dos obstáculos e fatores-chave que podem levar a eficácia da

implementação da estratégia e fases para implantação, detalhados nos estudos abaixo.

Conforme Hambrick e Cannella (1989), os elementos para implementação eficaz da estratégia

abrangem três etapas a serem conduzidas pelo estrategista, são elas: preparação do terreno

(para a nova estratégia); tratar das influências relevantes para a implementação

(comprometimento de recursos, programa das subunidades, estrutura, recompensa e pessoas),

27

e envolver todos os níveis dentro e fora da organização (de cima para baixo, de baixo para

cima, para fora e interdepartamental). No entanto, Hambrick e Cannella (1989) consideram

apenas os fatores internos para a implementação da estratégia, ignorando que os obstáculos

podem estar no ambiente externo.

Para maior eficácia da implementação da estratégia, Noble (1999a) estabeleceu quatro fases

para implementação: pré-implementação (criar um grupo com integrantes de várias funções

antes de iniciar o processo de formulação. O envolvimento desse tipo de grupo pode gerar um

conhecimento mais profundo da estratégia que pode ser necessário durante a implementação);

organização dos esforços (otimizar esforços na implementação através da interação entre as

áreas funcionais da organização); gerenciamento contínuo do processo de implementação (em

virtude dos obstáculos e barreiras que surgem durante o processo) e maximização do

desempenho (a partir do relacionamento e cooperação entre as áreas funcionais).

A partir de uma revisão da literatura acerca dos fatores que podem afetar a implementação da

estratégia, Atkinson (2006) destaca: a necessidade de comunicação eficaz; um efetivo

controle de gestão da estratégia e a identificação clara de metas. Em seu estudo, o autor

argumenta que a metodologia do Balanced Scorecard pode suprir essas necessidades e

auxiliar de forma significativa a implementação da estratégia, porém, mostra a necessidade de

desenvolver novas pesquisas para verificar a veracidade desta informação.

Hrebiniak (2008) converge na mesma direção dos estudos supracitados, o qual alerta que o

caminho para execução eficaz da estratégia é cheio de perigos, tendo listado os seguintes

obstáculos: falta de envolvimento dos responsáveis pela execução no processo de

planejamento pode comprometer os resultados, levando em consideração que o planejamento

e execução são interdependentes; desafio da comunicação top down, uma vez que a execução

envolve muitas pessoas; alguns gerentes acreditam que a execução da estratégia é

responsabilidade dos ‘executores’, esquecendo que se deve envolver todos os níveis

hierárquicos na implementação; e a incapacidade de gerir mudanças que pode significar um

desastre na implementação, uma vez que a execução exige mudança contínua, entre outros.

Hrebiniak (2008) acrescenta ainda uma lista de fatores-chave para implementação da

estratégia, são elas: impacto da estrutura; necessidade de integração; traduzir a estratégia em

objetivos operacionais de curto prazo; esclarecer responsabilidades e prestação de contas e

por fim, realizar mudanças necessárias no processo de superação de resistências.

Já a pesquisa de Yukl e Lepsinger (2007) e Kaplan e Norton (2008) ressaltam a importância

do papel da liderança na implementação. Yukl e Lepsinger (2007) apontam quatro

28

comportamentos esperados na liderança a fim de melhorar a execução da estratégia, são eles:

planejamento operacional (determinar objetivos de curto prazo e como alcançá-los);

esclarecimento dos papéis e objetivos (envolve comunicação de responsabilidade); operações

de monitoramento e performance (checar o progresso e qualidade do trabalho); e resolução de

problemas operacionais (decidir e implementar soluções). Kaplan e Norton (2008) destacam

que uma liderança excepcional e visionária talvez seja o único fator em comum entre as

organizações que executam com sucesso suas estratégias. Kaplan e Norton (2008) corroboram

Beer e Eisenstat (2000; 2004); Raps (2004); Beatty e Quinn (2007); e Yukl e Lepsinger

(2007) quanto à relevância dos líderes nesse processo. Beer e Eisenstat (2000; 2004) destacam

a importância de uma conversa honesta entre líder e demais níveis hierárquicos a respeito da

estratégia a fim de garantir sua implementação. Raps (2004) afirma que o sucesso na

implementação tem como pré-requisito o envolvimento dos líderes na estratégia. Beatty e

Quinn (2007) enfatizam que através do diálogo os líderes são capazes de minimizar o gap

existente entre formulação e implementação da estratégia.

Noble (1999b) e Okumus (2003) apresentam entendimento semelhante aos autores

supracitados quanto à relevância da liderança para implementação da estratégia. Noble

(1999b) relata que o estilo de liderança pode comprometer a implementação da estratégia

afetando o alcance dos resultados organizacionais. O autor destaca também os mecanismos de

controle como essenciais para implementação. Okumus (2003) listou mais dez fatores-chave

para implementação, além da liderança, são eles: desenvolvimento da estratégia; incerteza

ambiental; estrutura organizacional; cultura organizacional; planejamento operacional;

alocação de recursos; comunicação; pessoas; controle e resultados. O autor destaca que essa

lista não tem a intenção de ser única, ou seja, vários outros estudos devem ser considerados.

Em contrapartida, Freedman (2003) enfatiza que a chave do sucesso da implementação não

está apenas no compromisso da liderança. Para o autor, os fatores-chave para implementação

eficaz da estratégia são: comunicar a estratégia, conduzir o planejamento, alinhar a

organização, reduzir a complexidade e instalar um sistema de resolução de problemas. Da

mesma forma, Sorooshian et al. (2010) atribui três fatores-chave principais para

implementação eficaz da estratégia, são eles: o estilo de liderança, a estrutura organizacional e

os recursos humanos.

Já os estudos de Ezop (2010) e Rumelt (2011) sugerem que o principal fator-chave para obter

sucesso na execução é uma ‘estratégia forte’, ou seja, uma estratégia boa, brilhante, bem

formulada. Ezop (2010) destaca fatores como: cultura organizacional e envolvimento das

29

pessoas como fundamental para uma ‘boa estratégia’. Destaca-se também a pesquisa de

Alamsjah (2011), o qual definiu os fatores-chave de sucesso para implementação da

estratégia, no contexto da gerencia de nível médio. O autor destaca os seguintes fatores:

cultura corporativa, estratégia clara, comunicação, plano de execução, pessoas competentes,

documentação e gestão de desempenho, corroborando pesquisas anteriores.

Em contrapartida, Rumelt (2011) destaca as marcas da má estratégia como: a incapacidade de

enfrentar o desafio, metas confusas e objetivos estratégicos ruins. Para o autor, a estratégia é

um meio de superar um obstáculo, uma resposta a um desafio. A partir do momento que o

desafio não está bem definido, torna-se quase impossível avaliar a qualidade da estratégia, não

sendo possível eliminar uma estratégia ruim ou melhorar uma estratégia boa.

Nesse contexto, apresenta-se de forma resumida, no Quadros 5 (Obstáculos para

implementação eficaz da estratégia) e Quadro 6 (Fatores-chave para implementação da

estratégia).

Obstáculos para implementação eficaz da estratégia Autores (ano)

Falta de relacionamento entre áreas organizacionais Noble (1999a)

Falta de um modelo claro, dominante e abrangente de implementação Noble (1999b)

Okumus (2003)

Hrebiniak (2006)

Kaplan e Norton (2008)

Falta de clareza e conflito de prioridades

Beer e Eisenstat (2000)

Gerência ineficaz

Comunicação vertical ‘pobre’

Fraca coordenação entre as funções e negócios

Inadequada habilidade de liderança

Falta de envolvimento dos responsáveis pela execução no processo de

planejamento

Hrebiniak (2008) Desafio da comunicação top-down

Gerentes acreditam que a implementação é responsabilidade dos ‘executores’

Incapacidade de gerenciar mudanças

Sincronizar o pensamento estratégico com foco no curto prazo

Getz, Jones e Loewe (2009)

Diferenciar as estratégias mais importantes a fazer

Fazer distinção entre o estratégico e o tático

Compreender que a estratégia pode ser tanto determinista como emergente

Falta de entendimento da estratégia pela força de trabalho Jooste e Fourie (2009)

Falta de comunicação da estratégia para força de trabalho

Quadro 5. Obstáculos para implementação eficaz da estratégia


30

Ressalta-se que, em função da diversidade dos fatores-chave e levando-se em consideração a

dificuldade de homogeneidade dos mesmos, optou-se em apresentá-los na íntegra por autores,

conforme Quadro 6 (Fatores-chave para implementação da estratégia).

Fatores-chave para implementação da estratégia Autores (ano)

Comprometimento de recursos

Hambrick e Cannella (1989)

Programas das subunidades

Estrutura

Recompensa

Pessoas

Envolver todos os níveis dentro e fora da organização

Pré-implementação

Noble (1999a)

Organização dos esforços

Gerenciamento contínuo do processo de implementação

Maximização do desempenho

Estilo de liderança Noble (1999b)

Mecanismos de controle

Conversa honesta entre líder e demais níveis hierárquicos a respeito da

estratégia

Beer e Eisenstat

(2000; 2004)

Liderança

Okumus (2003)

Desenvolvimento da estratégia

Incerteza ambiental

Estrutura organizacional

Cultura organizacional

Planejamento operacional

Alocação de recursos

Comunicação

Pessoas

Controle

Resultado

Comunicar a estratégia

Freedman (2003)

Conduzir o planejamento

Alinhar a organização

Reduzir a complexidade

Instalar um sistema de resolução de problemas


Raps (2004)

Estrutura organizacional

Pessoas

Sistema de controle

Envolvimento dos líderes na estratégia

Comunicação eficaz

Atkinson (2006)

Efetivo controle de gestão da estratégia

Identificação clara das metas

Comportamento esperado na liderança:

- planejamento operacional

- esclarecimento dos papéis e objetivos

Yukl e Lepsinger (2007)

31

Fatores-chave para implementação da estratégia Autores (ano)

- operações de monitoramento e performance

- resolução de problemas operacionais

Papel positivo da liderança – diálogo Beatty e Quinn (2007)

Liderança excepcional e visionária

Kaplan e Norton (2008)

Papel positivo da liderança

Comunicação

Controle da estratégia

Impacto da estrutura (balanço certo entre centralização e descentralização) para

atingir objetivos organizacionais

Hrebiniak (2008)

Necessidade de integração

Traduzir a estratégia em objetivos operacionais de curto prazo

Esclarecer responsabilidades e prestação de contas

Realizar mudanças necessárias no processo de superação de resistências

Conexão entre formulação e implementação Getz, Jones e Loewe (2009)

Liderança Jooste e Fourie (2009)

Clareza nos objetivos

Lacerda e Caulliraux (2010)

Priorização dos objetivos estratégicos

Acompanhamento dos objetivos estratégicos

Indicadores para os objetivos estratégicos

Papel positivo da liderança Alvim (2010)

Estilo de liderança

Sorooshian et al. (2010) Estrutura organizacional

Recursos Humanos

Estratégia ‘forte’, bem formulada

Ezop (2010)


Envolvimento organizacional

Estratégia ‘forte’, bem formulada Rumelt (2011)

Cultura corporativa

Alamsjah (2011)

Estratégia clara

Comunicação

Plano de execução

Pessoas de competência

Documentação

Gestão de desempenho

Maior nível de envolvimento dos gestores Ogbeide e Harrington (2011)

Envolvimento dos ‘implementadores’ no estágio de ‘formulação da estratégia’ Dandira (2011)

Estilo de liderança Hakonsson et al. (2012)

Quadro 6. Fatores-chave para implementação da estratégia


Em síntese, vários estudos demonstram a complexidade do processo de implementação da

estratégia (NOBLE, 1999b; OKUMUS, 2003), uma vez que o sucesso da implementação ou

execução da estratégia exige mais tempo e pessoas envolvidas do que a formulação

(HREBINIAK, 2008); demanda mais energia do que a formulação (RAPS, 2004); depende do

32

processo de formulação que é usado (HAMBRICK e CANELLA, 1989); frequentemente é

mais difícil do que a formulação, uma vez que a implementação pode levar anos (ANDREWS

et al., 2011) e não há um framework dominante (OKUMUS, 2003) ao contrário do processo

de formulação, onde modelos e ferramentas como, matriz SWOT, as cinco forças de Porter,

entre outras são amplamente reconhecidas e utilizadas.

Diante do exposto, a fim de auxiliar na eficácia da implementação da estratégia, diversas

pesquisas buscam consolidar um modelo para implementação da estratégia (HAMBRICK e

CANELLA, 1989; NOBLE, 1999a; LABOVITZ e ROSANSKY, 1997; BEER e

EISENSTAT, 2000; FREEDMAN, 2003; OKUMUS, 2003; HREBINIAK, 2006; KAPLAN e

NORTON, 2008).

Adicionalmente, Marinho (2006) expõe que os Sistemas de Medição de Desempenho (SMDs)

também facilitam o processo de implementação da estratégia. A partir dos objetivos de seu

estudo, o autor seleciona e analisa os seguintes modelos: Tableaux de Bord de Gestion

(Quadro de Comando ou Painel de Controle da Gestão - século XX na França); Management

by Objectives (Administração por Objetivos - década de 50); Hoshin Kanri (Gerenciamento

pelas Diretrizes – anos 50 no Japão); Skandia Navigator (Navegador Skandia – 1995 na

Suécia); Performance Prisme (proposto por Neely, Adams e Kennerly) e Balanced Scorecard

(proposto por Kaplan e Norton – 1990).

Já Prieto, Carvalho e Fischmann (2009) identificaram e analisaram quatro modelos de

implementação da estratégia que servem como referência para o processo de alinhamento

estratégico interno (estrutura, sistemas e liderança), o qual deve levar a implementação bem

sucedida da estratégia, são eles: Modelo Hambrick e Cannella (1989); Modelo Organizational

Fitness Profiling – OFP (proposto por Beer e Eisenstat – 2000); Modelo Labovitz e Rosansky

(1997); Modelo Balanced Scorecard (proposto por Kaplan e Norton -1990).

A visão do alinhamento, para Labovitz e Rosansky é o processo de integração dos recursos e

sistemas da organização em torno do propósito essencial dos negócios e para Kaplan e Norton

é o processo de desdobramento da estratégia em um conjunto equilibrado de medidas de

desempenho. Já o modelo de Hambrick e Cannella tem a visão do alinhamento como processo

gerencial, previamente planejado e conduzido pelo estrategista e no modelo de Beer e

Eisenstat o alinhamento é visto como processo de mudança sistêmico e participativo

(PRIETO, CARVALHO e FISCHMANN, 2009). Assim, os autores consideram que as

diferentes visões não são excludentes e podem ser combinadas ou priorizadas para ampliar a

eficácia da implementação da estratégia.

33

Prieto, Carvalho e Fischmann (2009, p.322), definem modelo de alinhamento estratégico

como ‘representação sistemática de um conjunto de princípios e ações com a finalidade de

promover o alinhamento estratégico’. Ainda, segundo os autores, um modelo de alinhamento

estratégico tem como objetivo garantir que as atividades necessárias ao processo de

transformação da estratégia sejam estabelecidas de forma lógica e integradas, mantendo a

flexibilidade do processo.

Dessa forma, Prieto (2011, p.45) enfatiza que ‘a necessidade de modelos de alinhamento

estratégico advém da necessidade do processo de implementação da estratégia que envolve a

coordenação de múltiplas variáveis em um período de tempo mais longo quando comparado

com a formulação da estratégia’. Diante disso, Prieto (2011) propôs um modelo teórico de

alinhamento interno, relacionado à implementação da estratégia, no qual definiu as variáveis

componentes do alinhamento vertical e horizontal. As variáveis do componente vertical são:

abrangência da formulação, capacidades gerenciais e envolvimento das pessoas; enquanto que

as variáveis do componente horizontal são: orientação para processos e orientação para

clientes.

Assim, diante dos modelos de implementação e alinhamento citados por essa pesquisa,

adotou-se como critério detalhar os modelos que de alguma maneira utilizam alinhamento

estratégico como fator relevante para o alcance dos objetivos estratégicos, o qual contribui de

forma significativa para o processo de formulação e implementação da estratégia. Ressalta-se

que o conceito de alinhamento estratégico faz parte do processo de gestão estratégica, sendo

um requisito presente tanto no processo de formulação quanto implementação da estratégia

(VENKATRAMAN e CAMILLUS, 1984). Kathuria, Joshi e Porth (2007) apresentam

entendimento semelhante quando afirmam que o alinhamento é importante tanto para a

formulação da estratégia quanto para sua implementação. Outro critério adotado para seleção

foi verificar os modelos que consideram a interdependência entre formulação e

implementação da estratégia, ou seja, acreditam que há uma relação de dependência entre

formulação e a implementação da estratégia.

Desta forma, os critérios adotados convergem com o objetivo proposto por essa pesquisa.

Assim, os três modelos selecionados e analisados foram os modelos de implementação e

alinhamento de: Hambrick e Canella (1989), o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton

(1997; 2008), e o modelo de implementação de Hrebiniak (2006); os quais são apresentados

abaixo de forma sucinta e comparativa.

34

2.3.1 Modelo de Hambrick e Cannella

Hambrick e Canella (1989) veem o alinhamento como um processo gerencial que deve ser

conduzido pelo estrategista, desde o processo de formulação à implementação da estratégia,

não fazendo separação destes. Destaca-se que a ideia central dos autores é de que a

implementação da estratégia inicia-se na formulação, considerando que a base de uma

estratégia bem formulada é ser implementável.

O modelo apoia-se em um processo de negociação da estratégia, interna e externamente,

objetivando eliminar obstáculos e promover ajustes necessários. Considera-se também a

avaliação dos ambientes interno e externo, incluindo a avaliação da implementação da

estratégia. O modelo é caracterizado pela definição de três etapas a serem conduzidas pelo

próprio estrategista (Figura 3 - Modelo de Hambrick e Canella).

A primeira etapa é a ‘preparação do terreno’ para formulação da nova estratégia e inclui

amplas entradas para formulação e cuidados com os obstáculos para implementação. A

segunda etapa está voltada aos cuidados que o estrategista deve ter com as influências que são

relevantes na implementação, segundo cinco aspectos: comprometimento de recursos (sem

exceção, novas estratégias irão requerer algum tipo de alocação de recursos, o que é crucial

para o sucesso de qualquer nova estratégia), políticas e programas das subunidades (a

estratégia da empresa deve ser traduzida em planos de ação concretos no âmbito das várias

subunidades), estrutura (a nova estratégia muitas vezes requer uma revisão da organização),

recompensas (importante base para redirecionar os esforços individuais. Pode ser formal ou

informal) e pessoas (através das atitudes, valores, habilidades e contatos dos indivíduos em

todos os níveis que as estratégias se tornam um sucesso). Por fim, a terceira etapa está

relacionada com o convencimento da estratégia, a qual deve envolver todos os níveis da

organização, de baixo para cima, de cima para baixo, para fora e interdepartamental, a fim de

manter um suporte necessário para a implementação eficaz da estratégia, levando em

consideração as resistências que surgem nesse processo (HAMBRICK e CANELLA, 1989).

35

Figura 3. Modelo de Hambrick e Canella

Fonte: Hambrick e Cannella (1989).

Verifica-se assim a importância atribuída ao estrategista no modelo de Hambrick e Canella

(1989), o qual deve construir e dar suporte para a implementação da estratégia em meio às

resistências que podem surgir no ambiente organizacional por motivos diversos.

Adicionalmente, os autores destacam que um estrategista de sucesso deve ser espontâneo e

responsável.

Destaca-se, no entanto que, a pesquisa de Prieto, Carvalho e Fischmann (2009) a partir de

uma análise comparativa de modelos teóricos, identificou as seguintes lacunas no modelo de

Hambrick e Cannella: o modelo não considera que os obstáculos à implementação da

estratégia podem estar no ambiente externo; o modelo é reativo no levantamento de barreiras

à implementação da estratégia; e que não é prioridade do modelo definir estrutura para o

desdobramento da estratégia.

2.3.2 Modelo de Kaplan e Norton

Para elaboração do Balanced Scorecard deve ser considerada a definição ou revisão da

estratégia da organização, levando em consideração seus fatores críticos de sucesso. Assim, o

modelo considera a estratégia formulada, a qual será desdobrada em scorecards, integrando

todas as medidas de desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997; 2008).

Para Kaplan e Norton (2006, p. 293), ‘a ideia principal é que a estratégia é o centro do modelo

de gestão. A partir da clara definição da estratégia, todos os componentes do processo de

gestão podem ser desenvolvidos para promover o alinhamento’.

Assim, as etapas do modelo propostas por Kaplan e Norton (2008) fazem o link da

formulação com a execução da estratégia, as quais seguem o seguinte fluxo: desenvolvimento

36

da estratégia (formulação da estratégia a partir da análise do ambiente interno e externo);

planejamento da estratégia (com base nos mapas estratégicos e balanced scorecard);

alinhamento da organização (através do desdobramento com mapas estratégicos e balanced

scorecard interligados para as unidades organizacionais); planejamento das operações

(através de métodos como: gestão da qualidade, reengenharia, entre outros); monitoramento e

aprendizado (avaliação da estratégia e operacional) e por fim, se testa e faz as adaptações

necessárias (a partir de dados interno e externo). Verifica-se aqui o alinhamento presente

como uma etapa que faz o link da formulação à execução.

O modelo do Balanced Scorecard apoia-se também em dois eixos principais enquanto sistema

de alinhamento estratégico, o eixo da comunicação (presente na etapa do planejamento da

estratégia) e do controle da estratégia (verificado na etapa de monitoramento e aprendizado)

(PRIETO, CARVALHO e FISCHMANN, 2009).

A comunicação acontece através do mapa estratégico, o qual tem como objetivo disseminar a

estratégia por todos os níveis e áreas da organização e o controle da estratégia é realizado a

partir dos indicadores de desempenho relacionados às perspectivas: financeira, clientes,

processos internos e de aprendizado e crescimento, mostrados na Figura 4 (Modelo de Kaplan

e Norton) (KAPLAN e NORTON, 1997; 2006; 2007; 2008).

Figura 4. Modelo de Kaplan e Norton

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2007).

37

Conforme Figura acima, o modelo de Kaplan e Norton procura traduzir a visão e a estratégia

da organização em objetivos, que são desdobrados em medidas, metas e iniciativas

estratégicas sob a ótica de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e de

aprendizado e crescimento, por meio de ralações de causa e efeito. Assim, para viabilizar o

processo de implementação da estratégia, os autores sugerem: esclarecer e traduzir a visão e a

estratégia da organização; comunicar objetivos e medidas estratégicas; estabelecer metas;

alinhar iniciativas estratégicas e melhorar o feedback e aprendizado estratégico (KAPLAN e

NORTON, 1997; 2006; 2008).

Entretanto, apesar do avanço da utilização do BSC, pesquisas apontam lacunas e limitações

do modelo proposto por Kaplan e Norton, como por exemplo: não há uma relação causal entre

as medidas das quatro perspectivas, em vez disso, as medidas são interdependentes; o foco do

modelo é estático e não dinâmico, uma vez que ele não leva em consideração qualquer

incerteza estratégica; e, se apresenta como um modelo hierárquico top down, que não é

facilmente enraizado em um ambiente dinâmico (NORREKLIT, 2000); o modelo não enfatiza

parâmetros para definição da estratégia, uma vez que o modelo considera a estratégia

formulada (PRIETO, CARVALHO e FISCHMANN, 2009).

2.3.3 Modelo de Hrebiniak

Hrebiniak (2006, p. 49) enfatiza em seu trabalho que ‘a execução da estratégia é algo

extremamente difícil’, sendo necessário um modelo para guiar o pensamento de forma lógica

e sistemática. O autor mapeia atividades importantes em seu modelo, porém, não define uma

sequência e nem como elas devem ser executadas, sendo menos prescritivo.

O modelo de execução da estratégia apresentado por Hrebiniak (2006) parte de uma

abordagem que identifica os fatores críticos de execução comuns que, quando ignorados,

prejudicam a execução. Para o autor, em primeiro lugar é focar na formulação de uma

estratégia sólida, havendo uma grande interdependência entre formulação e implementação,

apesar de serem etapas distintas. Isso justifica a inclusão da formulação da estratégia no seu

modelo (Figura 5 - Modelo de implementação da estratégia de Hrebiniak). Em segundo lugar

o modelo mostra um fluxo lógico de decisões ou ações da execução através das setas,

mostrando, por exemplo, que a estratégia corporativa está no início do modelo por ser

primordial e os incentivos e controle, por último, pois só devem ser definidos depois que

todas as decisões forem tomadas. O fluxo também sugere a participação e comunicação tanto

vertical quanto horizontal entre as unidades operacionais. Em terceiro lugar, apesar de não

38

estar evidente no modelo, o autor afirma que o item de ‘controle’ é realizado através dos

feedbacks e alterações.

Figura 5. Modelo de implementação da estratégia de Hrebiniak

Fonte: Hrebiniak (2006).

Por fim, Hrebiniak (2006) enfatiza que a execução é um processo dinâmico e adaptativo,

levando a aprendizagem organizacional através dos feedbacks sobre o desempenho. Verifica-

se também que o alinhamento está presente na integração da estrutura corporativa e na

integração da estrutura empresarial.

O Quadro 7 (Síntese dos modelos apresentados) apresenta de forma comparativa uma síntese

das principais características dos modelos selecionados e desdobrados.

Características

Modelos

Hambrick e

Canella (1989)

BSC de Kaplan e

Norton (1997; 2008)

Hrebiniak

(2006)

Formulação e implementação como parte do mesmo

processo

x

Formulação e implementação como etapas distintas x x

Interdependência entre formulação e implementação x x x

Importância dada às análises do ambiente interno e

externo

x x

Envolvimento de todos os níveis e áreas da

organização no processo estratégico

x x x

Alinhamento estratégico como requisito para

implementação.

x x x

Quadro 7. Síntese dos modelos apresentados


Estratégia de negócios e

objetivos operacionais

de curto prazo

(Formulação)

Incentivos e controles

Integração / estrutura

corporativa

Integração da estrutura

empresarial

Estratégia corporativa

(Formulação)

39

Verifica-se assim que enquanto o modelo de Hambrick e Canella (1989) consideram que a

formulação e implementação fazem parte do mesmo processo, o modelo de e Kaplan e Norton

(1997; 2008) e Hrebiniak (2006) apresentam como etapas distintas, apesar de acreditarem na

interdependência entre a formulação e implementação.

Uma das semelhanças entre os modelos de Hambrick e Canella (1989) e Kaplan e Norton

(1997; 2008) é a importância dada às análises de ambientes interno e externo. Verificou-se,

também, que os três modelos em determinados momentos, envolvem todos os níveis e áreas

da organização buscando maximizar a eficácia da implementação da estratégia. As

semelhanças encontradas nos modelos podem ser justificadas pelo fato de todos utilizarem o

alinhamento estratégico como requisito para implementação.

Outro tema central para a gestão estratégica organizacional são os exercícios de FTA, os quais

contribuem para compreender futuros possíveis e reduzir as incertezas do ambiente

organizacional, conforme apresentado na próxima seção. Adicionalmente, Georghiou e

Harper (2006) mencionam que a prática de FTA possibilita explorar Cenários e identificar

visões para enfrentar mudanças do ambiente, e, Eerola e Miles (2011) e Cagnin, Havas e

Saritas (2013) afirmam que, apesar de não ser o foco, os métodos e técnicas em FTA facilitam

a tomada de decisões com ênfase no longo prazo, corroborando sua relevância para a gestão

estratégica.

2.4 Análise das Tecnologias Orientadas para o Futuro (FTA)

Vários estudos apresentam diversas formas de analisar o futuro, como por exemplo,

Forecast(ing), Foresight(ing), Roadmapp (ing), Technology Intelligence, Assessment,

Scenarios, Delphi, Trend-Impact Analysis; Cross-Impact Analysis, Morphological Analysis,

entre outros. Todas essas abordagens, métodos, ferramentas e técnicas se enquadram num

campo chamado FTA (PORTER et al., 2004).

Eerola e Miles (2011) e Loveridge e Saritas (2012) corroboram Porter et al. (2004) quando

afirmam que os subcampos do FTA incluem: foresight, forecasting, technology assessment,

futures research entre outros. Eerola e Miles (2011) veem os exercícios de FTA como uma

tentativa de coletar conhecimentos sobre possíveis futuros, sua plausibilidade e limites, sua

coerência com o parecer dos experts e suas implicações. Adicionalmente, Loveridge e Saritas

(2012) destacam que o foco principal do FTA é a mudança, levando em consideração seu

potencial de enfrentar as transformações do ambiente em resposta aos grandes desafios da

sociedade sendo seus resultados sustentados pelo comportamento humano e opinião subjetiva

40

dominante. Diante disso, Loveridge e Saritas (2012) expõem que o maior obstáculo do FTA é

a presença da ‘ignorância’ presente em todas as suas manifestações. Assim, os autores vêem o

FTA como uma projeção imaginária do conhecimento atual, em que os métodos formais e

técnicas desempenham um papel secundário.

FTA é considerado, assim, um termo ‘guarda-chuva’ e genérico para designar um amplo

conjunto de atividades, métodos e técnicas a fim de identificar futuros alternativos para

melhorar nossa capacidade de viver em um mundo imprevisível. Nesse sentido, uma grande

variedade de informações sobre o passado e o presente pode contribuir, explicam Haegeman

et al. (2013), porém, a fim de entender melhor essas oportunidades, é crucial entender os

diferentes métodos, técnicas, e abordagens metodológicas adotadas.

Apesar de não ser uma prática comum em FTA, à integração/combinação de abordagens

metodológicas (métodos quali e quanti) contribui para compreensão de futuros possíveis,

reduz a ‘ignorância’ e incerteza e cria oportunidades para complementar as fraquezas

inerentes a utilização de uma abordagem única em FTA, tema destacado na Conferência

Internacional de Sevilha realizada em 2011 sobre FTA, segundo Haegeman et al. (2013).

Adicionalmente, Cagnin, Havas e Saritas (2013) expõem quatro questões relevantes ao

considerar abordagens de FTA, são elas: 1. ‘Known unknowns, unknown knows and unknown

unknowns’ (conhecimentos conhecidos, conhecimentos desconhecidos e fatos desconhecidos

que sejam desconhecidos); 2. combinar abordagens quantitativas e qualitativas; 3.

compreender a natureza complexa e sistêmica dos grandes desafios; e, 4. dar respostas

conjuntas aos grandes desafios.

Assim, com o objetivo de dar respostas à comunidade acadêmica e gestores acerca da

complexidade inerente do processo de formulação e implementação da estratégia em IES, está

pesquisa utilizará a lógica dos métodos foresight e Cenários, os quais são utilizados para

apresentar e descrever os resultados quantitativos e qualitativos do FTA segundo Loveridge e

Saritas (2012). Ainda, segundo os autores, FTA ajuda a desenvolver hipóteses de como

situações presentes podem evoluir no futuro, utilizando com frequência os Cenários para essa

atividade. Os temas foresight e Cenários são apresentados nas próximas seções.

2.4.1 Foresight

O crescimento na última década da literatura em foresight e sua aplicação em uma ampla área

da academia tem acompanhado uma ‘confusão’ metodológica do termo, evidenciado por dois

journals com título foresight (GEORGHIOU et al., 2008). Segundo Georghiou et al. (2008),

41

há poucas referências com definições na literatura até 1990, sendo que os primeiros conceitos

foram de Wells (1930) e Coates (1985).

Para Coates (1985 apud Georghiou et al., 2008) foresight é um processo de entendimento das

forças que moldam o futuro a longo prazo e deve ser levado em consideração no processo de

formulação de políticas, planejamento e tomada de decisão. Para o autor, foresight nos

prepara para compreender as necessidades e oportunidades do futuro.

Adicionalmente, para Loveridge (2009), foresight permite visões do futuro, como um ato de

olhar para frente, tentando identificar diferentes e possíveis tipos de futuros inevitáveis, sendo

necessário para se evitar ‘sonhar acordado’. Assim, para o autor, foresight identifica uma série

de eventos futuros específicos e aleatórios, antecipado por indivíduos ou grupos,

frequentemente dentro de limites definidos, que são ignorados quando reconhecidos pela

primeira vez.

Loveridge (2009, p. 28), destaca também que ‘criar o futuro é a intenção de qualquer modelo’.

Alguns modelos estão preocupados com o que já aconteceu (história); alguns com o que é

(presente) e outros com o que poderá ser (futures thinking or foresight). Assim, o propósito de

qualquer modelo do futuro é interromper o seu processo de pensamento convencional. No

entanto, todos os modelos de futuro encontram problemas ao decidir os limites do que é

realmente importante, sendo sujeitos a falhar em algum momento. Diante disso, Loveridge

(2009, p. 43) afirma que ‘foresight é uma arte que requer muita prática’ e tem como

precursores três pilares fundamentais, são eles: antecipação, avaliação e aprendizagem.

De acordo com Loveridge (2009), Vickers foi o pesquisador que melhor compreendeu a

‘avaliação’, concluindo em seu principal artigo (1963) que a avaliação tem uma relação

circular com antecipação e aprendizagem, com loops de feedbacks internos, sendo

fundamental para coerência de ideias sobre o futuro, conforme mostrado na Figura 6

(Aprendizagem, avaliação e antecipação – evolução para o foresight).

42

Figura 6. Aprendizagem, avaliação e antecipação - evolução para o foresight

Fonte: Loveridge, 2009.

A avaliação envolve um confronto de certezas e incertezas, coerências e incoerências acerca

das expectativas relacionadas à evolução dos acontecimentos futuros. Sempre que se

envolvem estudos futuros, a questão básica é ‘o que é importante?’, o que também está

relacionada a questões filosóficas e psicológicas, envolvendo a avaliação, antecipação e

aprendizagem. Destaca-se que o complemento natural para avaliação é a aprendizagem, desde

que leve a compreensão, e tem-se um esforço para modificar a incerteza e o risco. E, a

aprendizagem não pode ser aleatória, sendo que a antecipação torna-se importante para

complementar os três pilares e permitir a evolução para o foresight (LOVERIDGE, 2009).

Saritas (2006; 2010) desenvolveu a metodologia do foresight sistêmico que tem como

objetivo orientar o desenvolvimento de ideias futuras inseridas no complexo sistema humano

e social estruturado a partir de atividades intelectuais ‘mental acts’ e métodos ‘methods’,

apresentado na Figura 7 (Metodologia do foresight sistêmico e classificação dos métodos). O

autor apresenta também uma classificação dos métodos utilizados no processo de foresight

sistêmico, destacando que os métodos não são pontos de partida da abordagem, e sim

utilizados para desenvolver a compreensão da situação e para discutir e desenvolver modelos

de futuros alternativos.

Learning

Aprendizagem

L

l

Antecipation

Antecipação

A

Appreciation

Avaliação

Foresight

43

Figura 7. Metodologia do foresight sistêmico e classificação dos métodos

Fonte: Saritas (2006; 2010).

As cinco atividades intelectuais ‘mental acts’ de investigação operam de forma interativa e

indicam as fases do processo de foresight sistêmico, entendido como:

1.Systemic understanding (compreensão sistêmica) – a primeira atividade intelectual busca

atingir uma visão abrangente do problema no seu contexto mais amplo. O objetivo principal

nessa fase é criar um entendimento compartilhado do(s) sistema(s) e fazer uma avaliação das

questões em análise, obtendo um compromisso para a ação. Quando um sistema é abordado,

dois tipos de entendimentos podem ser mencionados: entender o sistema espacialmente e

entender o sistema de forma dinâmica e histórica.

2. Systemic synthesis (síntese sistêmica) – após a obtenção de um entendimento comum do(s)

sistema(s), a síntese sistêmica visa explorar alternativas de futuro e integrar sistemas. Uma

das principais questões nesta fase é a identificação das partes interessadas (destacam-se os

métodos: scenario planning; modelling & simulation and gaming que ajudam a explorar

alternativas do futuro).

3. Systemic analysis & selection (análise sistêmica e seleção) – está fase está relacionada com

a análise de sistema(s) alternativos e as decisões sobre o futuro desejado. A análise e

priorização de modelos alternativos do futuro são realizadas através de negociação entre os

atores do sistema e stakeholders para criar um modelo do futuro em consenso.

4. Systemic transformation (transformação sistêmica) – a transformação do sistema atual para

o sistema futuro desejado estabelece a relação entre o futuro e o presente com foco na

44

mudança do sistema existente. Transformação é a fase em que as decisões são tomadas em

nível estratégico. Os seguintes fatores constituem condições para a transformação bem-

sucedida: avaliação; liderança; link entre a mudança estratégica e operacional; gestão de

recursos humanos e coerência.

5. Systemic actions (ações sistêmicas) – a fase final se concentra em criar planos de ação para

informar as decisões e mudanças a fim de implementar transformações estruturais e

comportamentais. Planos de ações, planos operacionais, listas de prioridades e tecnologias

chaves podem estar entre os resultados produzidos nesta fase (SARITAS, 2006; 2010).

Saritas (2010) ressalta ainda que, todas as fases do foresight sistêmico são sistematicamente

inter-relacionadas e cada uma baseia-se na fase anterior, culminando em políticas, estratégias

e ações para design de sistemas futuros.

Já Popper (2008) apresenta dois atributos fundamentais para o método de foresight: ‘natureza

e capacidade’. Com relação à ‘natureza’, o método pode ser caracterizado como qualitativo,

quantitativo ou semi-qualitativo. O atributo ‘capacidade’ diz respeito à capacidade de coletar

ou processar informações com base em evidências (evidence), experiência (expertise),

interação (interaction) ou criatividade (creativity). A Figura 8 (Foresight da Diamond)

representa os atributos como ‘blocos de construção’ do Foresight da Diamond (empresa de

Sistemas de Inovação ‘The Innovation Systems Company’ em que o autor desenvolveu o

framework apresentado na Figura 8) para destacar os 25 métodos considerados em seu

mapeamento, são eles: wild cards (cartões); science fictioning (ficção científica); simulation

gaming (jogos de simulação); scenarios (Cenários); genius forecast (previsão); acting/role

play (atuação/dramatização); backcasting; SWOT; brainstorming; relevance trees/logic

diagrams (árvores de relevância/diagramas lógicos); futures workshops (workshops futuros);

roadmapping (mapeamento); delphi; survey (pesquisa de levantamento); citizen panels

(painel do cidadão); expert panel (painel de especialistas); morphological analysis (análise

morfológica); conferences (conferências/workshops); key critical Technologies (tecnologias

críticas-chave); multi criteria (multi-critérios); voling/polling (votação); quantitative

scenarios/SMIC (Cenários quantitativos/SMIC); stakeholders analysis (análise de

stakeholders); interviews (entrevistas); cross impact/structural analysis (impacto

transversal/análise estrutural); indicators/TSA (indicadores/TSA); patent analysis (análise de

patentes); bibliometrics (bibliometria); benchmarking; extrapolation (extrapolação); scanning

(escaneamento); literature review (revisão de literatura); e, modelling (modelagem).

45

Figura 8. Foresight da Diamond

Fonte: Popper, 2008; Georghiou et al., 2008.

O resultado da frequência dos 25 métodos de foresight utilizados em 886 casos verifica que o

método literature review (revisão de literatura - 54%), expert panels (painel dos especialistas

– 50%) e scenarios (Cenários – 42%) são os mais utilizados. Os resultados mostram também

que os três primeiros métodos são qualitativos, sugerindo que os atributos qualitativos são

mais utilizados no método foresight. Essa popularidade pode refletir o fato de que os estudos

futuros trabalham inevitavelmente com ‘opiniões’ e ‘julgamentos’ inseridos em uma base

subjetiva, atributos encontrados principalmente em técnicas qualitativas (POPPER, 2008).

Loveridge (2009, p. 52) corrobora Popper (2008) quando afirma que ‘dois métodos utilizados

com frequência em todo foresight são: Cenário e Delphi’. Adicionalmente, Loveridge (2009,

p. 148) afirma que “a Construção de Cenários e Planejamento de Cenários dependem do

foresight; nenhum pode existir sem antecipação de tendências, eventos e descontinuidades”, e

que os processos envolvidos nessas atividades tem ênfase em aprendizagem e ‘arte’. Ainda,

segundo o autor, foresight seria incompleto se não abordasse o exercício de Cenários,

considerando a estreita relação implícita entre ambos.

46

Ressalta-se que vários estudos relacionam a relevância dos Cenários para a gestão estratégica

das organizações (MORITZ e PEREIRA, 2005; COSTA et al., 2007; MORITZ; NUNER e

PEREIRA, 2008; CARVALHO et al., 2011), os quais ajudam a organização a pensar em

termos de interpretações múltiplas visando lidar com o futuro e a incerteza constante no

ambiente organizacional, podendo contribuir para maximizar o alinhamento estratégico

organizacional.

Fink, Siebe e Kuhle (2004) destacam que um dos princípios da Gestão de Cenários é

justamente o ‘pensamento estratégico’ o qual busca identificar os pré-requisitos do sucesso

futuro como uma base para o desenvolvimento e implementação das estratégias. Para os

autores, o uso de Cenários deve apoiar a tomada de decisão no curto prazo no processo de

planejamento estratégico, dando suporte ao desenvolvimento da estratégia.

O uso sistemático dos Cenários no planejamento estratégico trás uma série de benefícios para

organização, onde se destaca ‘o nível de integração da implementação da estratégia’, ou seja,

não haverá monopólio no desenvolvimento dos Cenários, fazendo com que todos participem

de ambos os processos, formulação e implementação (FINK; SIEBE e KUHLE, 2004),

contribuindo assim com a alinhamento estratégico.

O’Brien e Meadows (2013) corroboram Fink, Siebe e Kuhle (2004) quando afirmam que o

uso de Cenários pode apoiar o desenvolvimento da estratégia e destacam a carência de

estudos acerca do tema, o qual é apresentado na próxima seção.

2.4.2 Origens e Conceitos dos Cenários

Pesquisas sobre o futuro têm suas raízes heterogêneas, incluindo pesquisas operacionais,

Planejamento de Cenários e gestão estratégica. O conceito de Planejamento de Cenário surgiu

pela primeira vez após a Segunda Guerra Mundial, como um método de planejamento militar,

onde a Força Aérea dos EUA tentou imaginar o que seus adversários poderiam fazer para

formular estratégias alternativas (MIETZNER e REGER, 2004; BRADFIELD et al., 2005).

Na década de 1960, a palavra ‘Cenário’ foi introduzida por Herman Kahn (o qual fez parte da

Força Aérea dos EUA) em seu livro ‘The Year 2000’, como ferramenta de previsão (GODET,

1994; MIETZNER e REGER, 2004; GODET e ROUBELAT, 1996).

No início da década de 70, a partir do trabalho pioneiro de Pierre Wack, responsável pelo

planejamento da Royal Dutch/Shell, os Cenários atingem uma nova dimensão. A onda de

interesse no Planejamento de Cenários é muitas vezes explicada pelo efeito traumático da

47

crise de petróleo em 1973, onde Pierre Walck e sua equipe desenharam Cenários que

poderiam afetar o preço do petróleo, e somente a Shell estava preparada para mudança.

Mietzner e Reger (2004, p.60) lembram ainda que a crise do petróleo em meados de 1970 teve

efeito sobre as pesquisas do futuro mudando o paradigma das pesquisas do futuro de

‘forecasting’ para ‘foresight’. Ainda na década de 70, a empresa de consultoria SRI (Stanford

Research Institute) criou uma abordagem de Cenários para dar suporte ao planejamento

estratégico (RATCLIFFE, 2000; MIETZNER e REGER, 2004; HEIJDEN, 2009).

A partir da década de 70, outras organizações de grande porte, como, por exemplo, Global

Business Network (GBN), Motorola, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e

Social (BNDES), Eletrobrás, Petrobras, Eletronorte, dentre outras, começaram a utilizar

análise de Cenários como instrumento da gestão estratégica, visando antecipar tempos difíceis

para não ser pegos de surpresa e aproveitar as oportunidades do mercado (HEIJDEN, 2009).

Godet e Roubelat (1996, p.166) compreendem um Cenário como uma “descrição de uma

situação futura, permitindo avançar da situação original para a futura”. Para Ogilvy e

Schwartz (2004, p.02) “Cenários são narrativas de ambientes alternativos em que as decisões

de hoje podem ser reproduzidas para fora”. Para Heijden (2009, p.142) “Cenários são

expressos como descrição narrativas internamente consistentes e desafiantes de futuros

possíveis nesse mundo externo”. E, para Loveridge (2009, p. 150), “Cenário é o esqueleto de

um jogo, o qual inclui situações futuras possíveis, suas cenas, seus limites e atores”. Para o

autor, Cenários também mostram ‘uma sequencia lógica de eventos’ e são representações de

modelos mentais, e, como todo modelo mental, tem suas limitações.

A definição mais abrangente e acadêmica encontrada na literatura segundo Marcial e

Grumbach (2008, p.47) é a de Michel Godet (1987); Godet et al. (2000), o qual define

Cenário como “um conjunto formado pela descrição de uma situação futura e do

encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem a essa

situação futura”. Godet et al. (2000) define cinco condições necessárias que um Cenário deve

preencher simultaneamente: pertinência, coerência, verosimilhança, importância e

transparência.

Ainda, Segundo Godet (1994); Godet e Roubelat (1996); Godet et al. (2000), Cenários podem

ser identificados a partir de duas categorias principais: exploratório construídos a partir das

tendências do passado e do presente levando a um futuro provável e o normativo ou de

antecipação os quais são construídos a partir de diferentes visões do futuro, podendo ser

desejados ou temidos.

48

Já Borjeson et al. (2006) classificam em três principais categorias e seis tipos, a saber:

preditivo (do tipo: forecasts e what-if); exploratório (do tipo: externo e estratégico); e

normativo (do tipo: preservação e transformação). O objetivo do Cenário preditivo é fazer

uma tentativa de prever o que vai acontecer no futuro. O Cenário exploratório tem como

objetivo explorar situações ou acontecimentos que são considerados possíveis de acontecer,

geralmente a partir de uma variedade de perspectivas. E, o Cenário normativo tem como foco

situações ou objetivo futuros e como esses podem ser realizados. Ainda, segundo os autores,

essa classificação leva em consideração as principais questões que um ‘usuário de Cenário’

pode fazer sobre o futuro, são elas: O que acontecerá? O que pode acontecer? E, como uma

meta específica pode ser alcançada?

Heijden (2009, p. 142) classifica os Cenários como interno e externo. ‘Cenários externos

referem-se ao ambiente de negócios externo e ambiente interno são as narrativas estratégicas

internas’.

Assim, segundo Borjeson et al. (2006) várias tipologias de Cenários foram sugeridas com o

objetivo de tornar o campo dos ‘estudos do futuro’ mais claro, não havendo, no entanto, um

consenso sobre uma única tipologia.

Classicamente, é feita uma distinção entre:

‘Cenários possíveis, ou seja, todos que podem ser imaginados; Cenários realizáveis, isto é,

todos os que são possíveis levando em conta determinadas restrições; e Cenários desejáveis,

isto é, os quais se enquadram na categoria dos possíveis, mas que não são necessariamente

realizáveis’ (GODET, 1994, p.60; GODET e ROUBELAT, 1996, p. 167; MARCIAL e

GRUMBACH, 2008, p.47).

Porter (1992) ressalta que, construir uma estratégia em cima de um Cenário é arriscado, no

entanto, construir uma estratégia que vise garantir o sucesso em todos os Cenários é

dispendiosa. Assim, Porter, elaborou cinco métodos para se lidar com a incerteza na seleção

da estratégia, são eles: apostar no Cenário mais provável; apostar no ‘melhor’ Cenário;

garantir, ou seja, escolher uma estratégia que produza resultados satisfatórios em todos os

Cenários; preservar flexibilidade e influenciar.

Porter (1992, p. 413); Godet (1994, p.29); Godet et al. (2000, p.31); Ratcliffe (2000, p.5);

Ogilvy e Schwartz (2004); Mietzner e Reger (2004, p. 48-49); Heijden (2009, p. 308);

Loveridge (2009, p. 150) afirmam que os Cenários não são previsões (forecasts) nem uma

realidade futura e sim a representação de algo que poderia acontecer a fim de melhorar a

decisão sobre um resultado futuro possível (foresight), visando iluminar a ação presente.

49

Assim, pode-se dizer que, a prospecção de Cenários é um esforço da ciência para sondar o

tempo, por meio de seus atores e de suas variáveis, no sentido de revelar as tendências que

serão observadas e identificadas pelo homem em sua busca por entender e compreender cada

vez mais o seu futuro.

Segundo Marcial e Grumbach (2008), o desejo de conhecer o futuro existe desde o início da

humanidade, onde se verifica que em distintas épocas da história, o homem saiu em busca de

informações com o objetivo de minimizar o risco de suas decisões. Amorim (1997) ressalta

que o uso de Cenários reduz a incerteza, porém, não elimina o risco e a ocorrência de

surpresas. Macial e Grumbach (2008, p.48) afirmam que, “se bem escolhidos, os Cenários

iluminam os diversos futuros pertinentes à formulação de estratégias”.

Em seu estudo, Mietzner e Reger (2004) destacam as principais forças dos Cenários, a saber:

não descrevem apenas um futuro, mas vários futuros; abrem a mente para possibilidades

inimagináveis; meio apropriado para reconhecer ‘sinais fracos’; linguagem comum para lidar

com questões estratégicas; processo de aprendizagem organizacional; e flexibilidade da

técnica, a qual pode ser ajustada para situações específicas. Adicionalmente, Varum e Melo

(2010) a partir de uma análise bibliográfica sobre a literatura revelam que os principais

benefícios do uso de Cenários são a melhoria do processo de tomada de decisão e a

identificação de novos problemas que possam surgir no futuro.

Em contrapartida, Mietzner e Reger (2004, p.61) mencionam também as principais fraquezas

do método, são elas: ‘a prática de Cenário é demorada; utiliza uma abordagem mais

qualitativa e é difícil não se concentrar no Cenário mais provável durante o processo de

construção’.

Para Moritz, Moritz e Pereira (2012), os pioneiros nos estudos de Cenários no Brasil são:

Grumbach, Marcial, Araújo, Bethlem, Porto, Nascimento e Buarque, entre outros. Para os

autores, Cenários ainda são pouco utilizados no planejamento das organizações no Brasil, o

que levou Moritz (2004), a propor um instrumental, chamado de Ciclo Estimulador de

Cenários, contribuindo para a formação da gestão estratégica das organizações. Segundo o

autor, sua proposta poderá ser utilizada para ajudar a flexibilização do modelo mental dos

gestores e empreendedores, contribuindo para a modernização das práticas de gestão nos

próximos anos (PEREIRA e MORITZ, 2006).

Para Godet e Roubelat (1996, 167), “na prática não há apenas um Método de Cenário, mas

sim vários métodos”. No entanto, o termo ‘Método de Cenário’ só se aplicaria a uma

50

abordagem que incluíssem alguns passos específicos, como análise de sistemas; retrospectiva;

estratégia dos atores e elaboração de Cenários múltiplos.

A seguir, descrevem-se, de forma sucinta, as principais abordagens / escolas de Cenários e os

Métodos de Cenários destacados pelos autores.

2.4.2.1 Principais Escolas e Métodos de Cenários

Conforme já mencionado nesta tese, a quantidade de técnicas, modelos, metodologias e

abordagens de Cenários apresentados na literatura tem gerado o chamado ‘caos metodológico’

(BRADFILED et al. 2005; VARUM e MELO, 2010; AMER; DAIM e JETTER, 2013),

levando a uma variedade de definições, nomenclaturas, abordagens e classificações acerca do

tema.

Huss e Honton (1987) identificam três ‘categorias’ principais de abordagem / escolas para o

desenvolvimento dos Cenários, são elas: Lógica Intuitiva (Intuitive Logics); Análise do

Impacto de Tendência (Trend Impact Analysis - TIA); e Análise dos Impactos Cruzados

(Cross Impact Analysis - CIA). Segundo Bradfield et al. (2005), em seu trabalho, Huss e

Honton (1987) omitem a metodologia ‘La Prospective’.

Assim, em seu estudo, Bradfield et al. (2005) e Amer, Daim e Jetter (2013) expõem que, de

fato há três abordagens / escolas dominantes, porém, eles chamam de: Lógica Intuitiva

(Intuitive Logics); Tendência Modificada Probabilística (Probabilistic Modified Trend –

PMT); e Prospectiva (La Prospective).

A escola Lógica Intuitiva (Intuitive Logics) foi proposta por Herman Kahn na Rand

Corporation na década de 1960 e usada por Pierre Wack (1985) na Royal Dutch Shell, sendo

referida, muitas vezes, por ‘abordagem Shell’ para Cenários. Essa abordagem também é

descrita como ‘escola anglo-americana’ de Planejamento de Cenários, sendo dominante no

desenvolvimento de Cenários nos Estados Unidos.

A escola Probabilística adota a abordagem Tendência Modificada Probabilística (PMT) cujas

bases são os trabalhos de Helmer e Gordon na RAND Corporation na década de 50, nos

Estados Unidos. Essa abordagem incorpora duas metodologias diferentes, chamadas de:

Análise do Impacto de Tendência (TIA) e Análise dos Impactos Cruzados (CIA). A TIA foi

desenvolvida no início de 1970 e é frequentemente associada com ‘The Futures Group’ e a

metodologia CIA foi desenvolvida por Gordon e Helmer em 1966, na empresa RAND como

51

um jogo de forecasting usado pelo ‘The Center for Futures Research and Battelle Columbus

Division’.

E, a escola Francesa, cuja abordagem é Prospectiva (La Prospective) foi desenvolvida a partir

de 1960 pelo trabalho pioneiro dos franceses Berger, Masse e Jouvenel na década de 50,

sendo largamente ampliada com os trabalhos de Godet, a partir de 1970 (BRADFIELD et al.,

2005; AMER; DAIM e JETTER, 2013).

De forma resumida, o Quadro 8 (Comparação das escolas de cenários dominantes ) apresenta

uma comparação dessas abordagens a partir das principais características e diferenças das três

escolas, destacando-se: as ferramentas/metodologias utilizadas; o propósito do estudo do

Cenário; a perspectiva do Cenário; o horizonte de tempo do Cenário; orientação

metodológica; quem são os participantes da equipe de Cenários; o resultado final da

metodologia; a probabilidade associada aos Cenários; o número de Cenários gerados e os

critérios de avaliação de cada Cenário.

Lógica Intuitiva

(Intuitive-Logics)

Prospectiva

(La Prospective)

Tendência modificada

probabilística

(Probabilistic Modified

Trend - PMT)

Ferramentas /

metodologias

utilizadas

Ferramentas genéricas.

Brainstorming,

Análise STEEP, clustering,

análise de stakeholder,

matrizes, sistema de

dinâmica e análise das partes

interessadas.

Análise MICMAC para a

identificação de variáveis-

chave; análise MACTOR

para a análise das estratégias

dos atores; análise

morfológica para Construção

dos Cenários;

Delphi, SMIC Prob Expert

para determinar a

probabilidade de Cenários;

Multipol e avaliação

multicritério.

*MICMAC, MACTOR e

SMIC são siglas de

softwares específicos

desenvolvidos por Godet).

Metodologias:

TIA; CIA; e Simulação

Monte Carlo.

Propósito do

Cenário

Desenvolver estratégia

associada à antecipação e

aprendizagem

organizacional adaptativa.

Geralmente associada com a

melhoria da eficácia das

políticas e decisões

estratégicas.

Extrapolar previsão

(prediction) e avaliação

política.

Perspectiva do

Cenário

Descritivo ou normativo. Geralmente descritivo, pode

ser normativo.

Descritivo.

Horizonte do

Cenário

Varia de 3 a 20 anos. Varia de 3 a 20 anos. Varia de 3 a 20 anos.

Orientação

metodológica

Processo de orientação

indutivo ou dedutivo,

essencialmente subjetivo e

Orientação direcionada e

objetiva. Abordagens

quantitativa e qualitativa

Orientação direcionada e

objetiva. Abordagens

quantitativa e analítica

52

Lógica Intuitiva

(Intuitive-Logics)

Prospectiva

(La Prospective)

Tendência modificada

probabilística

(Probabilistic Modified

Trend - PMT)

qualitativo. (pouca subjetividade).

Análise baseada em

sofisticadas ferramentas de

informática e complexa

modelagem matemática.

(pouca subjetividade).

Análise baseada em

sofisticadas ferramentas de

informática, previsão

(forecasting), e modelos de

simulação.

Participantes da

equipe de

Cenário

Interno. Desenvolvido por

um facilitador dentro da

organização.

Pessoas-chave da

organização conduzida por

um consultor externo (papel

dominante do consultor

externo, tendo em vista que

as metodologias utilizadas

geralmente não são de

conhecimento da empresa).

Externo. Desenvolvido por

consultores externos (papel

dominante do consultor

externo, tendo em vista que

as metodologias utilizadas

geralmente não são de

conhecimento da empresa).

Resultado final

da metodologia

Qualitativo - conjunto

coerente de Cenários

logicamente ligados em

forma narrativa discursiva

apoiada por imagens e

recortes de jornais.

Quantitativo e qualitativo -

múltiplos Cenários.

Narrativas são logicamente

ligadas e os Cenários podem

incluir dados numéricos em

forma gráfica.

Quantitativo – baseado em

previsão (forecasts). Pode

ser ilustrado por storylines.

Narrativas são logicamente

ligadas e os Cenários podem

incluir dados numéricos em

forma gráfica.

Probabilidade

associada aos

Cenários

Não.

Sim.

Sim.

Número de

Cenários

gerados

Geralmente entre 2 e 4. Múltiplos/vários Cenários de

alternativas futuras.

Geralmente entre 3 e 6

dependente do número de

simulações.

Quadro 8. Comparação das escolas de cenários dominantes

Fonte: Adaptado de Bradfield et al. (2005); Huss e Honton (1987) e Amer, Daim e Jetter (2013).

Bradfield et al. (2005) verificam que a principal diferença entre os Cenários desenvolvidos

sob a metodologia da ‘lógica intuitiva’ versus os desenvolvidos nas metodologias ‘La

Prospectiva’ e ‘PMT’, é a questão da probabilidade. Enquanto ‘La Prospectiva’ e ‘PMT’ são

considerados como Cenários ‘mais prováveis’, a partir da probabilidade atribuída aos

Cenários, os Cenários desenvolvidos sob a ‘lógica intuitiva’ são apresentados como

igualmente prováveis.

Adicionalmente, Amer, Daim e Jetter (2013) expõem como principal diferença a abordagem

metodológica. Enquanto a abordagem ‘PMT’ é de natureza quantitativa, a ‘lógica intuitiva’ é

qualitativa e a abordagem La Prospectiva’ faz a combinação da abordagem quantitativa e

qualitativa.

Destaca-se que, embora a escola ‘La Prospectiva’ incorpora algumas características da escola

‘lógica intuitiva’, ela é mais elaborada, complexa e mecanicista do que a ‘lógica intuitiva’

53

para o desenvolvimento dos Cenários. Sua abordagem utiliza modelos matemáticos

complexos através de softwares, tendo suas raízes na metodologia TIA e CIA. Desta forma,

Godet (2000) caracteriza ‘La Prospectiva’ como uma ‘mistura de ferramentas e análises de

sistemas’, sendo considerada uma mistura da escola ‘lógica intuitiva’ e ‘PMT’ (BRADFIELD

et al., 2005; AMER; DAIM e JETTER, 2013).

Destaca-se ainda, que apenas a escola ‘lógica intuitiva’ tem seu processo de orientação

metodológica essencialmente subjetiva e qualitativa, ou seja, não utiliza nenhum algoritmo

matemático e os Métodos de Cenários (apresentados no Quadro 9) propostos por Schwartz e

Van der Heijden pertencem a essa abordagem (PILLKAHN, 2008). Adicionalmente, é

possível enquadrar os Métodos de Cenários propostos por Mike Coles & Tom Leney e Denis

Loveridge dentro da abordagem ‘lógica intuitiva’.

Já as abordagens ‘La Prospectiva’ e ‘PMT’ que utilizam algoritmo matemático, podem ser

relacionadas aos Métodos de Cenários que apresentam algum tipo de modelo matemático em

sua etapa de elaboração dos Cenários, conforme apresentados no Quadro 9 (Principais

métodos de elaboração de cenários).

Marcial e Grumbach (2008) destacam quatro Métodos de Cenários encontrados na literatura

especializada que apresentam base conceitual e passos definidos, os quais foram descritos por,

Michel Godet, Peter Schwartz (GBN), Michael Porter, e Raul Grumbach. Adicionalmente,

Moritz, Moritz e Pereira (2012) acrescentam o método da General Eletric (GE), método

descrito por Kees Van der Heijden, e o método do Centro Europeu para El Desarrollo de La

Formacion Professional (CEDEFOP), os quais também possuem base conceitual e passos

definidos. Acrescenta-se ainda o método de Denis Loveridge (2009) que atende os critérios

definidos. Thiesen (2009) corrobora os autores supracitados quando afirma que essas

propostas metodológicas são as adotadas com maior frequência.

Dessa forma, mostra-se no Quadro 9 (Principais métodos de elaboração de cenários), em

ordem temporal, os principais Métodos de Cenários, apresentando-se o ano, autor, nome do

método e as macro etapas para elaboração dos Cenários e em seguida detalha-se cada método.

Ano Autor Método Macro etapas para elaboração dos Cenários

1975 Mike Coles e

Tom Leney

CEDEFOP 1. Definir o problema; criar a equipe encarregada

dos Cenários;

2. Detectar as principais forças de mudança no

entorno;

3. Reunir dados sobre tendências relevantes;

4. Classificar as tendências em três categorias;

54


5. Decidir sobre os principais fatores de resultado

incerto;

6. Dispor dos elementos básicos dos Cenários em

forma de matriz ou tabela;

7. Redigir os Cenários provisórios;

8. Comprovar a plausibilidade e a coerência interna

dos Cenários redigidos;

9. Modificar, aperfeiçoar e apresentar os Cenários;

10. Manter os Cenários em constante revisão.

1979 General Eletric Método General

Electric (GE)

1. Preparação das bases;

2. Escolha e planejamento dos indicadores críticos

de prospecção;

3. Trajetória do comportamento passado de cada

indicador escolhido;

4. Verificação dos eventos futuros potenciais e sua

consistência;

5. Prospecção de cada indicador escolhido (análise

de impactos cruzados);

6. Estruturação e modelagem final do(s) Cenário(s)

prospectados;

7. Elaboração e envio dos guias gerais aos setores

competentes para execução.

1985; 1992 Michael Porter Método de

Cenário industrial

1. Identificação das principais incertezas na

estrutura industrial;

2. Determinação dos respectivos fatores causais;

3. Escolha das variáveis de Cenários;

4. Definição de configuração futura para as

variáveis de Cenários;

5. Construção dos Cenários;

6. Análise dos Cenários;

7. Análise da estrutura industrial em cada Cenário;

8. Introdução do comportamento da concorrência

nos Cenário;

9. Escolha das estratégias competitivas.

1987; 1990;

1994; 1996;

2000

Michel Godet Método Godet 1. Delimitação do sistema e do ambiente;

2. Análise estrutural do sistema e do ambiente;

3. Análise atual e retrospectiva;

4. Análise do ‘jogo de atores’;

5. Análise morfológica;

6. Elaboração dos Cenários.

2004 Peter Schwartz

Global Business

Network (GBN)

1. Identificação da questão principal;

2. Identificação das principais forças do ambiente

local (fatores- chave);

3. Identificação das forças motrizes

(macroambiente);

4. Ranking por importância das incertezas críticas;

5. Seleção das lógicas dos Cenários;

6. Descrição dos Cenários;

7. Análise das implicações e opções;

8. Seleção dos principais indicadores e

sinalizadores.

1996; 2008 Raul Grumbach Método Raul

Grumbach

1. Identificação do sistema;

2. Diagnóstico estratégico;

3. Visão estratégica;

4. Consolidação do planejamento.

55


2009 Kees Van der

Heijden

Método Kees Van

der Heijden

1. Agenda de Cenários;

2. Dimensões-chave;

3. Estado final dos Cenários;

4. Cenários prototípicos;

5. Comparação (business-as-usual);

6. Questões de pesquisa;

7. Análise de sistemas;

8. Compreensão sistêmica.

2009 Denis Loveridge

Método Denis

Loveridge

1. Descrição preliminar da situação, seus limites e

horizonte de tempo;

2. Estabelecer um amplo programa de

aprendizagem;

3. Tornar explícitos os pressupostos que serão

usados para descrever os Cenários;

4. Construir um conjunto de eventos alternativos e

tendências que serão os ‘esqueletos’ para os

Cenários;

5. Descrever os Cenários;

6. Analisar os Cenários;

7. A partir da análise, emergem políticas

alternativas para melhorar a situação;

8. A partir dos instrumentos de política, emergem

estratégias adaptáveis robustas;

9. Avaliar as estratégias.

Quadro 9. Principais métodos de elaboração de cenários


Em seguida, apresentam-se as principais características e o passo a passo para construção de

cada Método de Cenário (etapas e/ou fase de construção).

Método Centro Europeu para El Desarrollo de La Formacion Professional (CEDEFOP)

O CEDEFOP foi criado em 1975 como uma agência europeia que promove a educação e

formação profissional na União Europeia (EU). Além de outras atividades, o CEDEFOP

desenvolveu um manual com o Método de Cenário, para trabalhar com diferentes alternativas.

O manual foi coordenado pelos autores Mike Coles e Tom Leney, membros do departamento

de investigação da Qualifications and Curriculum Authority (QCA) (MORITZ; MORITZ e

PEREIRA, 2012).

De acordo Moritz, Moritz e Pereira (2012) o Método de Cenário do CEDEFOP é descrito em

dez fases, apresentada no Quadro 10 (Lista de comprovação para elaborar os cenários).

56

Fases Lista para elaboração dos Cenários

1 Definir o problema; criar a equipe encarregada dos Cenários.

2 Detectar as principais forças de mudança no entorno.

3 Reunir dados sobre tendências relevantes.

4 Classificar as tendências em três categorias.

5 Decidir sobre os principais fatores de resultado incerto.

6 Dispor dos elementos básicos dos Cenários em forma de matriz ou tabela.

7 Redigir os Cenários provisórios.

8 Comprovar a plausibilidade e a coerência interna dos Cenários redigidos.

9 Modificar, aperfeiçoar e apresentar os Cenários.

10 Manter os Cenários em constante revisão.

Quadro 10. Lista de comprovação para elaborar os cenários

Fonte: Moritz, Moritz e Pereira, 2012.

Para Moritz, Moritz e Pereira (2012, p. 69) “esse método de análise de Cenários é

fundamentado em dados e documentos que exigem dos participantes uma revisão permanente,

contribuindo para gerar uma cultura organizada voltada para o futuro nos países da EU”.

Método General Electric (GE)

O método GE, desenvolvido pela própria GE a partir de 1979, tem sua estrutura construída a

partir de sete etapas. O método utiliza as ferramentas: TIA, CIA e Delphi, conforme detalhado

abaixo (MORITZ; MORITZ e PEREIRA, 2012).

Segundo Moritz, Moritz e Pereira (2012), o método GE, apresentado na Figura 9 (Fases do

método da General Eletric), é desdobrado nas seguintes etapas:

1. Preparação das bases – tem como objetivo avaliar os fatores ambientais gerais

para o ramo de negócio o qual se investiga. Essa etapa é concluída com o

desenvolvimento de um modelo sistêmico do setor onde a organização está

inserida.

2. Escolha e planejamento dos indicadores críticos de prospecção – essa etapa

está subdividida em: identificar as tendências-chave do segmento e fazer pesquisa

bibliográfica para localizar eventos futuros potenciais que podem impactar as

tendências-chave e a seleção dos participantes para realização do Delphi.

3. Trajetória do comportamento passado de cada indicador escolhido – levantar

e registrar os dados no programa TIA e analisar o comportamento passado de cada

tendência-chave. Constrói-se também o questionário para aplicação do Delphi.

4. Verificação dos eventos futuros potenciais e sua consistência – inicia-se com a

aplicação do painel Delphi e se concluí com a especificação dos documentos,

57

premissas prospectivas e esquema lógico a fim de prospectar os indicadores e

respectivos valores organizacionais.

5. Prospecção de cada indicador escolhido – etapa realizada através da

programação TIA e CIA.

6. Estruturação e modelagem final – dos Cenários prospectados.

7. Elaboração e envio dos guias gerais – a serem enviados aos setores competentes

com vistas à execução do que foi planejado.

Figura 9. Fases do método da General Eletric (GE)

Fonte: Moritz, Moritz e Pereira, 2012.

Método Cenários Industriais de Porter

O método descrito por Porter (1992) tem como unidade de análise a indústria, por isso seu

método é denominado Cenários Industriais. Segundo o autor, todo ramo industrial é regido

por cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes no mercado, às ameaças de

produtos substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos

fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes.

1. Preparação das bases

2. Escolha e planejamento dos indicadores críticos de

prospecção

3. Trajetória do comportamento passado de cada indicador

escolhido

4. Verificação dos eventos futuros potenciais e sua

consistência

5. Prospecção de cada indicador escolhido

(análise de impactos cruzados)

6. Estruturação e modelagem final do(s) Cenário(s)

prospectados

7. Elaboração e envio dos guias gerais aos setores competentes

para execução

58

Para Porter, a base para definição das estratégias competitivas da empresa se constituem a

partir dessas forças. Assim, a base conceitual para a construção de Cenários Industriais

emerge das incertezas relacionadas a qualquer uma das cinco forças competitivas (PORTER,

1992).

A construção dos Cenários inicia-se com a análise da estrutura industrial atual e identificação

das incertezas que podem afetá-la, as quais são transformadas em um conjunto de estruturas

industriais futuras diferentes.

Para Porter (1985 apud Departamento de Prospectiva e Planejamento, 1997), o processo de

Construção de Cenários tem as seguintes etapas, apresentadas na Figura 10 (Método cenários

industriais de Porter):

1. Identificação das principais incertezas na estrutura industrial – identificar e

analisar as incertezas e suas ‘ramificações’ e os elementos da estrutura industrial

relacionando com as ‘cinco forças competitivas’ e classificar de acordo com seu

grau de incerteza.

2. Determinação dos respectivos fatores causais – elementos incertos da estrutura

identificados na etapa anterior e seus principais fatores causais. Os fatores causais

são importantes às suposições que devem ser feitas sobre cada variável de Cenário.

3. Escolha das variáveis de Cenários – a partir da lista dos elementos incertos,

definir os que apresentam maior independência a outros. Apenas as incertezas

independentes serão consideradas como as variáveis de Cenários. Em seguida, faz-

se a análise mais detalhada dos seus fatores causais, a fim de identificar quais

podem determinar no futuro configurações diferentes para essas variáveis.

4. Definição de configuração futura para as variáveis de Cenários – define-se um

conjunto de suposições plausíveis para cada variável de Cenário, as quais derivam

de várias hipóteses relativas aos fatores causais mais significativos.

5. Construção de Cenários – a partir da etapa anterior escolhem-se as combinações

mais consistentes para Construção dos Cenários. Enfatiza-se que um Cenário deve

ser uma visão internamente consistente do que poderá ser a futura estrutura

industrial.

6. Análise dos Cenários – realizar análise das implicações de cada Cenário para o

quadro de concorrência. A análise divide-se em três vertentes: determinar a

estrutura industrial futura sob o Cenário; desenvolver as implicações dos Cenários

59

para a atratividade futura da indústria; e identificar as implicações do Cenário para

as fontes de vantagens competitivas.

7. Introdução do comportamento da concorrência – essa etapa tem como objetivo

escolher o melhor modo de introduzir o comportamento da concorrência, levando

em consideração a possibilidade do surgimento de novos competidores nos

Cenários. Cenários aonde existem incertezas em relação aos concorrentes, devem

ser divididos em mais Cenários adicionais.

8. Escolha das estratégias competitivas – definiram-se as estratégias frente às

possíveis evoluções na estrutura da indústria materializada nos Cenários

analisados. Como não é possível ter certeza do Cenário que irá ocorrer, escolhe-se

a melhor maneira de enfrentar a incerteza na escolha da estratégia. Porter apresenta

cinco métodos básicos para lidar com a incerteza na seleção da estratégia, são eles:

apostar no Cenário mais provável; apostar no melhor Cenário; garantir resultados;

preservar a flexibilidade; e influenciar a probabilidade de um Cenário.

Figura 10. Método cenários industriais de Porter

Fonte: Michel Porter, 1985.

60

Assim, o centro da Construção de Cenários Industriais é a identificação das incertezas, com

suas ramificações mais importantes.

Porter (1992, p.443), ressalta que:

‘O instrumento dos Cenários ndustriais não é suficiente por si só para a formulação da

estratégia. Eles fornecem uma metodologia para a formulação da estratégia sob

condições de incerteza. Quando combinado com instrumentos conceituais

substantivos para a compreensão da estrutura industrial, do comportamento da

concorrência e da vantagem competitiva, o instrumento dos Cenários pode construir

uma parte importante do arsenal do estrategista’.

Assim, de acordo com a abordagem de posicionamento de Porter (1992), compreender as

forças que ‘moldam’ a competição na indústria é o ponto de partida para a formulação da

estratégia, as quais fornecem a base para o dimensionamento dos pontos fortes e fracos da

empresa.

Método Michel Godet

Godet utiliza abordagens plurais e complementares, uma vez que não há uma ferramenta ou

método universal e que ambos são relativos. Para o autor, um método deve ser simples e

estruturar o pensamento e a comunicação sobre um determinado tema, a fim de estimular a

imaginação (GODET, 1994; GODET e ROUBELAT, 1996).

Desta forma, Godet (1994) expõe a necessidade de ter ferramentas apropriadas para elaborar

Cenários e estratégias. Por essa razão, o autor elaborou a ‘caixa de ferramentas’ a fim de

auxiliar na classificação do método ideal para resolução dos problemas. A ideia é utilizar uma

ferramenta simples que seja apropriada para cada situação-problema, conforme segue:

1. Fazer perguntas certas e identificar as variáveis-chave: workshops futuros e análise

estrutural com software MICMAC (Matrix Cross-Impact - Multiplication Applied

to Classification - Matriz de impacto cruzado: multiplicação aplicada à

classificação). O método MICMAC é um sistema de multiplicação de matrizes

aplicada à matriz estrutural.

2. Analisar tendências e estratégias dos atores: estudos de retrospectiva e uso do

software MACTOR (Matrix of Alliances and Conflicts: Tactics, Objectives and

Recommendations - Matriz de alianças e conflitos: táticas, objetivos e

recomendações).

3. Reduzir as incertezas dos Cenários mais prováveis: análise morfológica, métodos

dos especialistas ‘experts methods’ (Delphi, CIA);

61

4. Identificar e avaliar as opções estratégicas: análise multicritério e uso do software

MULTIPOL (combining the terms Multicriteria and Policies – combinação dos

termos Multicritério e Políticas) é o mais simples, porém útil (GODET, 1990;

GODET, 1994; GODET e ROUBELAT, 1996).

O Método de Cenário (1994; 2000), apresentado na Figura 11 (Método de cenário de Godet),

desdobra-se em seis etapas:

1. Delimitação do sistema e do ambiente – tem como objetivo analisar o problema e

delimitar o sistema estudado em seu horizonte temporal e área geográfica partir de

uma lista de possíveis variáveis a fim de ter uma visão global do sistema.

Normalmente, para definir o sistema, parte-se de um problema interno

organizacional envolvendo grandes incertezas, as quais podem trazer prejuízos

para o desempenho da organização. Utilizam-se entrevistas; seminários com

especialistas; brainstorming, etc.

2. Análise estrutural do sistema e do ambiente – estabelecimento de relações entre

as variáveis internas e externas identificadas na etapa anterior (utiliza-se a matriz

de análise estrutural); segundo Marcial e Grumbach (2008) a análise estrutural do

sistema possibilita melhor compreensão da relevância das variáveis, bem como

suas atuações e implicações.

3. Análise atual e retrospectiva – situar a análise estrutural do sistema na

atualidade, na sua evolução histórica e detectar no presente ‘sementes de mudança’

dos atores do futuro.

4. Análise do ‘jogo de atores’ – identificação dos atores que ‘comandam’ as

variáveis-chave identificadas na análise estrutural. Confrontar seus projetos a fim

de verificar sua relação de forças para colocar em evidencia os desafios

estratégicos.

5. Análise morfológica – explora o campo das evoluções possíveis, agrupando as

variáveis-chave da ‘análise estrutural’ e as questões-chave do ‘jogo de atores’.

(pode-se utilizar o software MORPHOL).

6. Elaboração dos Cenários – aperfeiçoamento das ‘imagens finais’ dos Cenários

que foram selecionados e a construção de uma narrativa, ou seja, descrever o

percurso que, partindo da situação atual, permite chegar as ‘imagens finais’.

62

Figura 11. Método de cenário de Godet

Fonte: Godet, 1994; Godet e Roubelat, 1996.

Ressalta-se que durante o processo de implementação do Método de Cenário é opcional a

utilização da ‘caixa de ferramentas’ para a resolução dos problemas. O uso de cada ferramenta

vai depender do nível de conhecimento do sistema e do objetivo estabelecido, ou seja, o

método não é linear. Destaca-se também, que todas as ferramentas são utilizadas através de

softwares.

Análise estrutural

Método MICMAC

Análise do jogo de

atores

Método MACTOR

Método dos

especialistas

Pesquisa SMIC

Análise Morfológica

Método

Multicritérios

Multipol

Fenômeno estudado

(variáveis internas)

Meio geral

(variáveis externas)

1. Delimitação do sistema e do

ambiente

(pesquisa das variáveis-chave)

2. Análise estrutural do sistema e

do ambiente

Variáveis influentes (externas)

Variáveis dependentes (internas)

3. Análise retrospectiva

Mecanismos, tendências e

atores principais.

3. Análise situação atual

Sementes de mudança e

projeto dos atores

4. Análise do ‘jogo de atores’

Conjuntos de pressupostos

prováveis baseado nas variáveis-

chave para o futuro

5. Análise Morfológica

Agrupamento das variáveis-chave

da análise estrutural

6. Elaboração dos Cenários

Encaminhamento das ‘imagens

finais’ dos cenários e construção

de narrativa

Estratégias alternativas

63

Método Global Business Network (GBN)

A GBN é uma empresa norte-americana, criada em 1988, por Peter Schwartz (presidente) e

Pierre Wack. Peter Schwartz é um pioneiro no campo de desenvolvimento de Cenários e

muitas pessoas aprenderam sobre Cenários a partir de seu livro ‘The Art of the Long View’

(1996) (MIETZNER e REGER, 2004).

Segundo Marcial e Grumbach (2008) o método GBN compreende basicamente oito etapas, as

quais sempre levam em consideração os ‘modelos mentais' dos dirigentes, ou seja, sua visão

de mundo, preocupações e incertezas.

De acordo com Marcial e Grumbach (2008) o método GBN para elaboração de Cenários é

desdobrado nas etapas a seguir:

1. Identificação da questão principal – a primeira etapa tem justamente o objetivo

de dar aos Cenários um foco específico, podendo ser levantada por meio de

entrevistas, análises e discussões. Em seguida, definem-se as dimensões (espaço e

tempo) que o estudo irá cobrir e estabelecida uma lista de consequências possíveis

que pode ser provocada pela questão principal a longo prazo.

2. Identificação das principais forças do ambiente local (fatores-chave) – após

definição da questão principal identificam-se os principais fatores-chave (que

influenciam a questão principal, os quais podem vir a afetar as decisões a serem

tomadas). Esses fatores incluem fatos sobre clientes, fornecedores, concorrentes,

tamanho de mercado, seu crescimento, volatilidade, entre outros.

3. Identificação das forças motrizes - as forças motrizes estão ligadas ao macro-

ambiente. Apesar de serem forças menos óbvias de se identificar, podem

influenciar ou impactar a evolução da questão principal e os fatores-chave

identificados, as quais movem o enredo de um Cenário. Destaca-se que a

identificação das forças motrizes é feita com base na questão principal, sendo

cruciais para a decisão a ser tomada. O próximo passo é descobrir as conexões

existentes entre as diversas forças e seus impactos.

4. Ranking por importância das incertezas críticas – depois de identificadas e

exploradas as forças motrizes, separa-se os elementos predeterminados das

incertezas críticas. Em seguida, faz-se a análise das forças motrizes e faz-se a

classificação em elementos predeterminados e variáveis incertas.

64

5. Seleção das lógicas dos Cenários – a seleção das lógicas dos Cenários, parte da

análise do comportamento das variáveis classificadas como incertezas críticas,

sendo considerada a etapa mais importante no processo de criação de Cenários.

Caracteriza-se a lógica de um Cenário pela localização na matriz das forças mais

significativas do Cenário. É fundamental compreender que a seleção da lógica dos

Cenários é um processo de tentativas e erros, não sendo necessário cobrir todas as

possibilidades existentes.

6. Descrição dos Cenários – a partir da definição das lógicas dos Cenários inicia-se

o seu detalhamento, voltando-se a lista de fatores e tendências principais (etapas 2

e 3). Destaca-se que os Cenários devem ser apresentados em forma narrativa.

7. Análise das implicações e opções – concluída a descrição dos Cenários, deve-se

voltar à questão principal, a fim de verificar, em cada Cenário, as implicações de

cada decisão, vulnerabilidades e oportunidades, para tomada de decisão.

8. Seleção dos principais indicadores e sinalizadores – a definição de indicadores

tem como objetivo o monitoramento contínuo. Definir indicadores com base nos

Cenários facilita a seleção das variáveis que a empresa deve monitorar. E, escolher

as variáveis baseado na análise de Cenários mostram que variáveis devem ser

monitoradas em função de seu impacto e comportamento.

Apresentam-se na Figura 12 (Método de cenário GBN), as etapas do método.

65

Figura 12. Método de cenário GBN

Fonte: Marcial e Grumbach, 2008.

Por fim, destaca-se a importância de conhecer os ‘modelos mentais’ dos responsáveis pela

elaboração dos Cenários a fim de chegar a melhor decisão (MARCIAL e GRUMBACH,

2008).

Método Raul Grumbach

De acordo com Marcial e Grumbach (2008), o método Grumbach de gestão estratégica foi

desenvolvido a partir de 1996 e se ampara em várias técnicas e métodos: brainstorming; os

métodos Delphi e de impactos cruzados, o teorema de Bayes, a simulação Monte Carlo, a

teoria dos jogos e o processo de simulação e construção de futuro. Destacam-se as seguintes

características do método: utilização dos softwares Puma e Lince em cada uma de suas fases;

adota o enfoque sistêmico; utiliza modelagem matemática e ferramentas de pesquisa

operacional; gera Cenários por simulação Monte Carlo; e, emprega princípios da teoria dos

jogos.

O método de Raul Grumbach se desenvolve em quatro fases, detalhados abaixo e apresentado

na Figura 13 (Método de cenário Grumbach).

1. Identificação da questão

principal

2. Identificação dos fatores-

chave

3. Identificação das forças

motrizes

4. Ranking por importância

das incertezas críticas

5. Seleção das lógicas dos

Cenários

6. Descrição dos Cenários

7. Análise das implicações

e opções

8. Seleção dos principais

indicadores e sinalizadores

66

1. Identificação do sistema – identificação preliminar do conjunto de informações

que caracterizam e individualizam a organização. É conduzida uma avaliação de

como a organização, chamada de ‘sistema’ está inserida no contexto que a envolve

‘ambiente’. A partir da definição do problema pelo decisor estratégico, o grupo de

controle identifica e registra no software Puma dados relativos à: histórico, missão,

visão, valores, fatores críticos de sucesso, políticas, objetivos estratégicos,

estratégias, metas e planos. Destaca-se que nessa primeira fase não se cria nada de

novo, apenas se constata o que já existe na organização e inseri-se no software

Puma.

2. Diagnóstico estratégico – levantamento minucioso e detalhado das variáveis

externas (oportunidades e ameaças) e internas (pontos fortes e pontos fracos) do

sistema em pauta. A análise desses elementos associada ao estudo retrospectivo

possibilitará a identificação da lista de fatos portadores de futuro. Na sequência,

realizam-se as análises organizacional, funcional e dos recursos objetivando a

identificação de variáveis endógenas. Quanto ao ambiente, estudam-se os

comportamentos das variáveis externas e as estratégias dos atores. Concluída essa

fase a organização terá um conjunto de fatos portadores de futuro que servirão

como base para a fase de visão estratégica.

3. Visão estratégica – fase que engloba toda a parte analítica do método, quando da

extração dos fatos mais importantes pesquisados. Esta fase contempla três grandes

etapas: a visão de presente; visão de futuro e a avaliação, medidas e gestão de

resistências.

- visão de presente: análise das causas e consequências dos fatos portadores de

futuro. O resultado obtido desta etapa de visão de presente é o levantamento de

possíveis ações a empreender no presente.

- visão de futuro: estabelecer uma visão de futuro do ambiente, por meio de uma

análise prospectiva. Essa etapa envolve uma sequência de seis passos: concepção,

avaliação, geração e interpretação de Cenários, definição de questões estratégicas e

proposição de medidas de futuro.

- avaliação de medidas e gestão de resistências: deve ser submetida a um

processo de avaliação que consta de seis passos, a saber: analisa-se,

individualmente, cada medida proposta; realiza-se nova verificação; verifica-se se

a medida entra em conflito com alguns dos valores compartilhados pela

organização; para medidas consideradas válidas, gerenciam-se as resistências

67

internas; para medidas consideradas válidas, realiza-se o gerenciamento das

resistências externas; por fim, para medidas consideradas válidas, verifica-se o

impacto de cada medida sobre os dados fundamentais.

4. Consolidação do Planejamento – a última fase do método divide-se em duas

etapas: revisão (dados fundamentais do sistema) e decisão (decisor estratégico

consolida o processo de planejamento por meio de aprovação ou não das medidas

que constam na minuta de plano estratégico apresentado pelo grupo de controle do

processo).

A Figura a seguir, apresenta a integração entre as fases, etapas e passos do método Grumbach

informatizados pelos softwares Puma e Lince.

Figura 13. Método de cenário Grumbach

Fonte: Marcial e Grumbach, 2008.

Software Puma

Fase I

1. Identificação do

sistema

Técnicas de B1

Fase III

3. Medidas

(visão de presente)

Análise de fatos

Fase IV

4. Consolidação

Fase II

2. Diagnóstico

estratégico

Fase I

1. Análise

retrospectiva

Técnicas de IC

3. Medidas

(visão de futuro)

3. Análise de medidas

Fase III

3. Visão estratégica

Dinâmica de Cenários

Cenário mais provável

Cenário de tendência e

Cenário ideal

3. Medidas

(parcerias estratégicas)

3. Medidas

(construção de futuros)

Cenário alvo

Software Lince

68

Em síntese, o processo de simulação e construção de futuro, informatizado pelo software

Lince, permitiu a evolução do método Grumbach de um sistema de planejamento estratégico

tradicional, para outro nível, de gestão estratégica com base em Cenários.

Método Kees Van der Heijden

Em seu livro, Planejamento por Cenários: a arte da conversação estratégica, Heijden (2009,

p.51) denomina Cenários como ‘um conjunto de futuros estruturalmente diferentes’,

refletindo diferentes interpretações dos fenômenos do ambiente de negócios. Adicionalmente,

Heijden (2009, p. 43) afirma que ‘o Planejamento por Cenários é uma forma paradigmática de

pensamento estratégico que reconhece a incerteza com todas as consequências que isso

acarreta’. O autor destaca também em seu livro que a palavra ‘Cenário’ é usada apenas para o

ambiente de negócio externo.

Para Heijden (2009, p.73), ‘o Planejamento por Cenários é uma abordagem de aprendizagem

ao planejamento e a formulação de estratégias’. Para o autor, uma estratégia eficaz passa pelo

loop de aprendizagem, o qual se baseia na ideia de desenvolvimento contínuo e melhorias, em

vez de ‘resposta correta’. Dessa forma, o autor afirma também, que a medida que os Cenários

vão evoluindo ao longo do tempo, podem ser usados para testar a ideia de negócio da empresa

(entendimento que a organização tem do negócio. Envolve um sistema de competências

distintivas criando valor e sustentando em um loop de feedback de reforço). Outra

característica do Planejamento por Cenários de Heijden (2009) é o processo de coerência na

organização através da conversação estratégica, levando a ação que transforma a invenção em

realidade. De forma geral, a conversação estratégica é moldada pela maneira que as pessoas

na organização enxergam seu mundo.

O processo interativo de análise de Cenários segundo Heijden (2009) é descrito nas seguintes

etapas:

1. Agenda de Cenários – é uma lista de até cinco amplos temas ou áreas de

interesses no ambiente de negócios. São áreas de grande incerteza e com as quais o

cliente se mostra preocupado. A classificação da agenda deve ser estabelecida

usando-se como critério o nível de preocupação e ansiedade da equipe.

2. Dimensões-chave – após definição da agenda de Cenários, tenderá emergir um

grande número de dimensões-chave relativas à agenda. Quanto maior a incerteza,

menor o número de dimensões-chave de incerteza que dominam o resultado.

Definem-se três categorias de incertezas, a saber: riscos, incertezas estruturais e

69

impossíveis de conhecer. Destaca-se que o Planejamento por Cenários aceita a

incerteza estrutural com as múltiplas interpretações, trazendo múltiplos futuros.

3. Estado final dos Cenários – definido sobre o conjunto de Cenários do futuro que

são considerados relevantes a partir da agenda de Cenários, cada um deles tem que

ser tratado como sendo igualmente plausível. Os Cenários resultantes comunicam

percepções sobre mudanças prováveis ou descontinuidades potenciais e seus

impactos.

4. Cenários prototípicos – se tornam uma linguagem para a formulação estratégica.

5. Comparação – confrontar/comparar a ideia de negócio a partir da compreensão

dos ‘business-as-usual’ com os Cenários estabelecidos.

6. Questões de pesquisa – tem como desafio formular as questões corretas a serem

pesquisadas.

7. Análise de sistemas – as análises de sistemas alternadas com a Construção de

Cenários devem responder às perguntas lançadas pela Construção de Cenários

relacionada à percepção estratégica. A análise aprofunda o entendimento da

estrutura assim como dos fenômenos voláteis da superfície. A análise de sistema

também permite ver as forças motrizes e os loops de feedback de reforço por trás

de tudo.

8. Compreensão sistêmica – compreensão melhorada do sistema, ilustrada num

conjunto de Cenários relevantes.

Apresenta-se abaixo a Figura 14 (O processo interativo de análise de cenários de Heijden).

70

Figura 14. O processo interativo de análise de cenários de Heijden

Fonte: Heijden,2009.

Em síntese, o processo de Cenários de Heijden (2009) apresenta o Planejamento por Cenários

como abordagem abrangente à gestão estratégica, integrado a aprendizagem organizacional.

Para o autor, o processo de Cenário inicia-se com a articulação e entendimento que a

organização tem do negócio, na forma de uma ideia de negócio, onde o planejador de

Cenários ajuda a organização a reconhecer e articular as forças motrizes e suas inter-relações

no seu ambiente de negócio. A Construção de Cenários passa ainda por interações com

pesquisa e análise dos fundamentos estruturais dos sistemas que vão gerar a situação do

negócio.

Método Denis Loveridge

Na visão de Loveridge (2009, p. 160), ‘não existe e nunca poderá ser um simples livro de

receitas de instruções sobre como conduzir o Planejamento de Cenários’. Diante disso,

2. Dimensões-chave

3. Estado final dos Cenários

4. Cenários prototípicos

5. Comparação

6. Questões de pesquisa

7. Análise de sistemas

8. Compreensão sistêmica

Compreensão dos

“business-as-usual”

1. Agenda

71

Loveridge (2009) propôs em 1992 um processo para o Planejamento de Cenários em nove

fases e revisou em 2009, conforme desdobradas no Quadro 11 (Planejamento de cenários de

Loveridge).

Fases Processo de Planejamento de Cenárioss

1 Descrição preliminar breve e clara da situação que o exercício de Cenário visa melhorar, junto

com seus limites e horizonte de tempo. A percepção inicial da situação pode ser ‘gritante’,

porém, a ‘confusão’ da situação deve ser reconhecida.

2 Estabelecer um amplo programa de aprendizagem. O programa deve visar à criação de uma

situação de aprendizagem e ser adequado à exploração do ‘território do futuro’.

Os limites da exploração devem ser:

a) relevantes para a melhoria da situação;

b) permitir a identificação de tendências a fim de influenciar a evolução da situação;

c) fazer perguntas ‘quem e o que’ é importante para a situação e mapear mais especificamente

as forças motrizes relevantes para a evolução da situação.

3 Através de um programa de aprendizagem (estabelecido na fase 2), tornar explícitos os

pressupostos que serão usados para descrever os Cenários; examinar sua relevância e robustez

na melhoria da situação ao longo do horizonte de tempo, reconhecendo as incertezas do

território do futuro.

4 Construir um conjunto de eventos alternativos e tendências que serão os ‘esqueletos’ para os

Cenários.

5 A partir do conhecimento da cultura da organização descrever um conjunto de Cenários,

geralmente dois. Deve-se evitar a descrição de apenas um Cenário.

6 Analisar o conjunto de Cenários, a fim de transformar uma evolução da situação que pode

constituir uma ‘crise’ dentro da situação.

7 A partir da análise, emergem políticas alternativas para melhorar a situação, em que a

organização deve trabalhar, com ênfase na capacidade de adaptação dos instrumentos de

política sobre a qual a organização tem controle total ou parcial.

8 Utilizando os instrumentos de política, emergem estratégias adaptáveis robustas no sentido que

serão:

a) encontradas no território do futuro e capaz de suportar o impacto ao longo do tempo;

b) compreendida e aceitável para a sociedade;

c) relativamente insensíveis a atrasar.

9 A partir de algum modelo, avaliar essas alternativas estratégicas através da escala de tempo

escolhido, com atenção para a alocação estratégica de recursos, incluindo o financiamento e os

melhores caminhos para alcançar os retornos financeiros.

Quadro 11. Planejamento de cenários de Loveridge

Fonte: Denis Loveridge, 2009.

Assim, para Loveridge (2009), a base do Planejamento de Cenários não é apenas uma questão

de técnica, mas dependem do aprendizado, integração e síntese de futuros alternativos para

organização.

A partir de uma revisão bibliográfica acerca do tema, Varum e Melo (2010) destacam que

Schwartz (1991) expõe que o papel dos métodos é importante, mas não exclusivo, a

capacidade, habilidade e experiência das pessoas que usam o método é igualmente importante

na construção e Planejamento dos Cenários, corroborando a visão de Loveridge (2009).

72

Assim, diante dos diversos métodos encontrados, Godet et al. (2000) afirmam que os

diferentes passos/etapas não diferem muito. Em todos os métodos encontrados, pode-se dizer

que existem basicamente três etapas/passos essenciais, os quais podem ser identificados nos

métodos acima, são eles:

- Identificar as variáveis-chave;

- Colocar as questões-chave para o futuro; e

- Reduzir a incerteza sobre as questões-chave e definir os Cenários mais prováveis.

Por fim, constata-se que todos os métodos abordados podem ser utilizados para melhorar a

eficácia do processo de tomada de decisão das organizações.

Godet e Roubelat (1996, p.165) afirmam ainda que não há um método ou ferramenta

universal e que um modelo não é uma realidade, mas um meio de olhar a realidade. Para os

autores, o escopo de cada método ou modelo é relativo. Nesse contexto, apresenta-se uma

análise crítica das principais características dos Métodos de Cenários descritos no Quadro 12

(Principais características dos métodos de cenários).

Principais características Métodos

Cedef GE Porter Godet GBN Grum. Heijd. Lover.

Delimitação do problema

Delimitation of the problem

x X x x x x x X

Retrospectiva

Retrospective

x X x x x x x

Identificação das variáveis-chave

Identification of key variables

x X x x x x x X

Identificação dos atores

Identification of actors

x x x x

Análise do ambiente interno

Analysis of internal environment

x X x x x x x X

Análise do ambiente externo

Analysis of the external environment

x X x x x x x X

Aplicação do Delphi

Application of Delphi

X x x

Seleção dos indicadores

Selection of indicators

X x

Utilização de softwares

Use of software

X x x

Cenários exploratórios

Exploratory scenarios

x x x x x x x X

Técnica de impactos cruzados

Technique of cross-impact

x X x x x x x

Quadro 12. Principais características dos métodos de cenários


73

Verifica-se assim que, todos os métodos relacionados, compartilham cinco principais

características, são elas: delimitação do problema; identificação das variáveis-chave; análise

do ambiente interno; análise do ambiente externo e o uso de Cenários exploratórios. A análise

mostra também que alguns métodos apresentam características distintas, o que segundo

Loveridge (2009), é difícil argumentar por qualquer método particular, sendo que a principal

diferença entre os autores é a ênfase dada a cada etapa do processo. A próxima seção

apresenta o uso dos Métodos de Cenários na área da educação.

2.4.2.2 Aplicação dos Métodos de Cenários na área da Educação

Considerando o foco desta tese, fez-se um levantamento dos Métodos de Cenários

relacionados à área da educação, verificando-se que poucas pesquisas têm investigado a

aplicação e uso dos Métodos de Cenários na área da educação, sendo identificados poucos

estudos envolvendo a temática ‘Cenário’ e ‘Instituições de Ensino Superior’. No Brasil,

apresentam-se as características dos modelos propostos, resultados e limitações/gaps das teses

de Rojo (2005); Thiesen (2009); e Ribas (2013); e as dissertações de Carneiro (2010) e Moritz

(2012) as quais apresentam certa correlação com o tema.

A tese de Cláudio Antonio Rojo (2005), ‘Modelo para a simulação de Cenários: uma

aplicação em instituição de ensino superior privada’ teve como objetivo ‘Elaborar um modelo

para a simulação de Cenários que sirva como um referencial na tomada de decisão das

organizações’. O autor aplicou seu modelo em uma IES privada, avaliando e validando o

modelo proposto. Em seguida apresentam-se as principais características do modelo proposto

(etapas para construção do modelo e modelo proposto); resultados e limitações/gaps da

pesquisa.

a) Etapas para construção do modelo: compreensão do funcionamento do sistema;

construção de um esboço para estudo das variáveis; ‘lay-out’ obtido através da

aplicação da técnica Delphi; análise dos resultados da aplicação da técnica Delphi

e criação de um fluxograma.

b) Modelo proposto (Simulador de Cenários para IES privada): O modelo foi

estruturado em cinco níveis, a saber: 1 - Delphi - para definição do problema; 2-

inteligência competitiva - para definir as variáveis críticas; 3 - Cenários –

simulação dos Cenários; 4 - estratégia – formulação das estratégias; e 5 - plano de

ação – execução das estratégias e metas. Para obtenção dos parâmetros

74

norteadores para elaboração do modelo utilizou-se a técnica Delphi, sendo criado a

partir do referencial sobre estratégia e Cenários.

c) Resultados: o modelo para simulação de Cenários foi aplicado, avaliado e validado

com sua aplicação em uma IES privada, sendo possível simular Cenários em

ambiente competitivo, maximizando dessa forma o processo de tomada de decisão

organizacional.

d) Limitações/gaps da pesquisa: a aplicação realizada considerou apenas algumas

variáveis críticas, sendo que existem outras que podem ser utilizadas para

aprofundamento de estudo na aplicação do modelo.

A tese de Juarez da Silva Thiesen (2009), ‘Método para a construção e análise de Cenários

Prospectivos em planejamento educacional baseado na gestão do conhecimento’ delimitou

como objetivo ‘Desenvolver um método para a construção e análise de Cenários Prospectivos

aplicável em planejamento educacional baseado na Gestão do Conhecimento’. A partir das

propostas apresentadas na literatura o autor desenvolveu uma ‘Matriz de Convergência’ dos

elementos e etapas de Construção de Cenários de outras áreas para a educação. Para verificar

aspectos de consistência do método proposto, o autor utilizou o método Delphi. Apresentam-

se em seguida, as principais características do modelo proposto (etapas para construção do

modelo e modelo proposto); resultados e limitações/gaps da pesquisa.

a) Etapas para construção do modelo: revisão da literatura; elaboração de uma matriz

de referência (identificação e caracterização dos Métodos de Cenários utilizando-

se os métodos de análise de conteúdo, de frequência e modelação); elaboração de

uma matriz orientadora (apresentada em forma de figuras, contendo pontos

comuns das metodologias e proposição de etapas sugerida pelos pesquisadores);

delimitação dos processos e etapas que irão compor a matriz de convergência

(contendo a proposta de método aplicável à educação); elaboração de uma matriz

de convergência (como modelo que permita a convergência dos elementos e

etapas de Construção de Cenários de outras áreas para a educação); aplicação do

método Delphi (submissão da proposta a gestores educacionais e especialistas).

b) Verificação dos aspectos de consistência, pertinência e plausibilidade do método

de prospecção de Cenários: aplicação de um questionário a 30 especialistas das

áreas de prospecção estratégica e 36 profissionais da gestão educacional. Como

parâmetros para a avaliação adotou-se a escala likert com cinco opções de

resposta. Retorno: 32 questionários no total.

75

c) Modelo proposto: o processo de trabalho apresentado na matriz de convergência

foi elaborado a partir de seis fases: 1- construindo a base para o trabalho; 2 –

construindo o diagnóstico do sistema de ensino e definindo o problema central; 3 –

compreendendo o jogo dos atores externo; 4 – identificando os fatos portadores de

futuro (forças motrizes, tendências e incertezas do sistema); 5 – gerando Cenários

e testando sua consistência; e, 6 – avaliando os Cenários como decisões

estratégicas para a elaboração do Plano de Desenvolvimento da Educação.

d) Resultados: o método foi validado a partir dos aspectos de consistência,

pertinência e plausibilidade em uma única rodada do Delphi em função da

aceitação da proposta ficar acima de 75%.

e) Limitações/gaps da pesquisa: o autor não especifica nível e modalidade da

educação nem natureza da educação (pública ou privada); Delphi restrito aos

profissionais da educação de Santa Catarina e especialistas no Brasil. O autor

desenvolve um método teórico sem experimentação empírica, ou seja, não há

aplicação do método em um planejamento educacional.

Thiesen (2009) destaca ainda a escassez de aplicação dos Métodos de Cenários na área da

educação, sejam eles em nível federal, estadual ou municipal.

Já a tese de Julio Cesar da Costa Ribas (2013), ‘Planejamento educacional baseado em

Cenários Prospectivos na educação à distância’ teve como objetivo ‘analisar as contribuições

decorrentes da aplicação do método proposto por Thiesen para construção e análise de

Cenários ao planejamento educacional, no contexto da educação à distância’. O autor adaptou

e aplicou a metodologia na área de Educação à distância no Instituto Federal de Santa

Catarina, alcançando plenamente os objetivos propostos. Abaixo, mostram-se as principais

etapas do processo de aplicação do método proposto por Thiesen, seus resultados e

limitações/gaps da pesquisa.

a) Etapas do processo de aplicação do método: constituição da equipe de suporte

metodológico (objetivo de dar suporte teórico e metodológico à aplicação do

método); técnicas e ferramentas utilizadas para aplicação do método (método

Delphi, brainstorming, ideia de negócio, estruturação dedutiva de Cenários e

desenvolvimento de histórias; pesquisa bibliográfica, palestra, reuniões e oficinas

temáticas); aplicação do método (realização de quatro oficinas); análise dos

Cenários (avaliação com a equipe de suporte metodológico).

76

b) Resultados: a aplicação do método permitiu através das oficinas uma discussão

interdisciplinar tendo a participação de diversos atores num movimento de

planejamento. O método traz uma nova perspectiva de maneira objetiva e

consistente, possível de reflexões, com a participação dos vários atores envolvidos.

As orientações teórico-metodológicas foram preservadas, porém, promovidas

adaptações necessárias. Sua aplicação foi viável.

c) Limitações/gaps da pesquisa: aplicação do método em um caso único; aplicação

do método apenas na modalidade da Educação à Distância de uma Instituição de

Ensino.

Ribas (2013) destaca ainda, a partir de um levantamento acerca dos estudos que tem como

foco a Construção de Cenários aplicados à educação, uma escassez de estudos sobre o tema.

Para o autor, a metodologia ainda é uma novidade no Brasil, especificamente no campo da

educação ainda é muito incipiente.

A dissertação Francisco Stenio de Araújo Carneiro (2010), com o tema ‘Métodos de criação

de Cenários Prospectivos para o ensino superior brasileiro’, estabeleceu como objetivo

‘Desenvolver um instrumento de Construção de Cenários futuros, com vistas a auxiliar um

debate em torno do tema e também a elaboração de políticas públicas para o ensino superior

brasileiro’. Abaixo, listam-se as principais características do modelo proposto (etapas para

construção do modelo e modelo proposto), resultados e limitações.

a) Etapas para construção do modelo: para edificação do instrumento, utilizaram-se

três caminhos: identificar bibliografia sobre Cenários; buscar estudos sobre

métodos que lidam com desenvolvimento de Cenários; realizar investigações por

fontes estatísticas a fim de conhecer o panorama do ensino superior no Brasil.

b) Modelo proposto: o instrumento proposto levou em consideração o Método de

Grumbach, com as devidas alterações. Sua estrutura foi dividida em quatro partes:

1 - investigar como o método poderá auxiliar os tomadores de decisão; 2 –

pesquisa bibliográfica sobre o ensino superior (definição dos fatos portadores de

futuro); 3 – pesquisa de campo com a utilização da técnica Delphi e Matriz de

Impactos Cruzados e 4 – conclusão do trabalho. Etapas do instrumento proposto:

definir os especialistas para aplicação do Delphi; definir os fatos portadores de

futuro; definir as questões a serem aplicadas com os especialistas; definir

instrumento de coleta de dados para aplicação do Delphi; agrupar os resultados da

aplicação do Delphi; definir instrumento de coleta de dados para a segunda

77

aplicação Delphi; agrupar resultados da segunda aplicação Delphi; definir os

eventos com as melhores características; definir instrumento de coleta de dados

para aplicação da técnica de impactos cruzados; elaborar tabela matriz de impactos

cruzados; elaborar gráfico de motricidade versus dependência; apresentar os

Cenários resultantes; elaborar tabela dos Cenários selecionados e discutir os

resultados da pesquisa.

c) Resultados: a coerência dos resultados obtidos com a aplicação do instrumento

proposto valida a metodologia, mostrando que a ferramenta é útil para auxiliar os

tomadores de decisão na conquista de um futuro melhor para o ensino superior.

d) Limitações/gaps da pesquisa: o instrumento desenvolvido levou em consideração

apenas um Método de Construção de Cenário (Grumbach).

Por fim, a dissertação de Mariana Oliveira Moritz (2012), ‘Perspectivas e tendências das

Universidades públicas gratuitas de Santa Catarina’ teve como objetivo ‘Analisar os

principais Cenários e tendências das universidades públicas e gratuitas catarinenses na opinião

dos seus dirigentes e dos especialistas na área’, ou seja, essa dissertação, não construiu

modelo conforme os trabalhos anteriores. No entanto, ela mostrou como são praticados os

principais instrumentos de planejamento das universidades; identificou no ambiente de

Cenários os fatos portadores de futuro que mais influenciam a gestão nas Universidades

Públicas catarinenses; apresentou o que pensam os dirigentes e especialistas sobre

perspectivas e tendências para as Universidades Públicas catarinenses; e identificou as

possíveis tendências e perspectivas das Universidades. A autora conclui que o diferencial que

as Universidades do futuro estão construindo hoje é o balanço entre tradição e renovação.

Adicionalmente, podem-se citar algumas pesquisas no Brasil e exterior que envolvem a

temática ‘Cenários’ e ‘educação’ de uma forma geral. No exterior, destacam-se os estudos de

Habana (1993); Enserink (2000); Miller (2003); Richards, O’shea e Connolly (2004);

Georghiou e Harper (2006); Piirainen et al.(2007); Blass, Jasman e Shelle (2010); Church-

Duran e Ludwig (2012); Andreescu et al. (2013), detalhados abaixo.

Habana (1993) apresenta um estudo ‘construindo Cenários para a educação no sudeste da

Ásia’ a fim de maximizar a pró-atividade do planejamento educacional da Ásia. Os Cenários

foram construídos apoiados na revisão da literatura com a aplicação do Delphi, estabelecendo

três Cenários para a educação em 2015. O futuro do setor da educação superior também é

discutido por Miller (2003) a partir do Método de Cenários.

78

Enserink (2000) apresenta a Construção de Cenários para a Universidade de Tecnologia Delft.

Sua pesquisa tem como foco a Construção de Cenários através de workshops de curta duração

e intensos, em vez de longos processos. Os dois workshops realizados foram restritos aos

quatro primeiros passos do método de Schwartz, tendo a mesma abordagem metodológica. O

objetivo do primeiro workshop foi descobrir que variáveis influenciam uma infraestrutura

particular (energia, água, lixo, transporte e telecomunicação). E o segundo workshop

construiu Cenários para definir o perfil da Universidade. Segundo o autor, o exercício de

Cenário despertou criatividade na equipe, que criou descrições surpreendentes e plausíveis de

futuros possíveis.

Em seu estudo, Richards, O’Shea e Connolly (2004) enfatizam a necessidade de mudança do

uso das técnicas de planejamento estratégico tradicional nas Instituições de Ensino Superior

mostrando a importância do Planejamento de Cenários para essas Instituições. A partir de um

estudo de caso na Universidade de Glamorgan (Reino Unido) os autores utilizam o modelo de

Cenário de Schwartz para mostrar a eficácia da aplicação do método. Os resultados do estudo

mostram que o uso do Planejamento de Cenários na Universidade de Glamorgan ajudou na

superação das deficiências inerentes as abordagens tradicionais e no processo de

aprendizagem da Instituição, provando ser uma ferramenta eficiente para as Instituições de

Ensino Superior.

Georghiou e Harper (2006) expõem que em função das expectativas de mudanças contínuas

no setor de ensino superior, é nítida a necessidade de uso de FTA, as quais ajudam as

instituições e seus stakeholders seguir em frente. Em seu artigo, os autores examinam o

ensino superior como um objeto de FTA. Georghiou e Harper afirmam que apesar das

discussões frequentes acerca do futuro do ensino superior, poucas pesquisas têm utilizado os

métodos FTA de forma explícita. Os autores comparam as convergências e divergências dos

Cenários do ensino superior de três organizações que foram produzidos por meios e contextos

diferentes.

O trabalho de Piirainen et al. (2007) faz uma contribuição a partir de uma visão geral do

estado atual da prática de Cenários e desenvolve Cenários para a Universidade de Tecnologia

de Lappeenranta para os próximos dez anos (2006 a 2016). O método utilizado baseou-se na

revisão da literatura e foi testado por alunos e usuários potenciais e os Cenários escritos

basearam-se na opinião de especialistas, representando uma visão plausível do futuro da

Universidade.

79

Em seu estudo, Blass, Jasman e Shelley (2010) desenvolvem uma série de Cenários para o

futuro do setor da educação superior do Reino Unido. Segundo os autores, quando se pesquisa

o futuro, não se deve usar um único método de forma isolada. Os fatores-chave que fizeram

parte desta análise foram: demografia, economia, tendências sociais e políticas, contexto,

análise educacional e estudos futuros relacionados com o mundo do trabalho e da educação.

Esse estudo usou o Método de Cenário a fim de gerar uma série de imagens alternativas para

o setor da educação superior. Os autores concluem que os cinco Cenários apresentados nesse

estudo são possíveis e plausíveis de acordo com a literatura e especialistas da área.

Church-Duran e Ludwig (2012) introduziram o Planejamento de Cenários na biblioteca da

Universidade do Kansas (Reino Unido) com o objetivo de apoiar o planejamento estratégico

da Universidade. O projeto exigiu adaptação do clima organizacional e a realização de

oficinas envolvendo toda a equipe a fim de compreenderem o futuro das bibliotecas da

Universidade. O resultado foi bastante positivo, levando a mudança de um pensamento

reativo para proativo, de uma postura com foco interno para externo, e consequentemente

melhor condições para lidar com o futuro. Por fim, Andreescu et al. (2013) apresentam, por

meio de um estudo de caso, um exercício do desenvolvimento de Cenários para o futuro do

ensino superior da Romênia.

E, no Brasil, foram identificados os estudos de: Viegas, Rodrigues Pinto e Leal (2005); Souza

et al. (2008); Moritz et al. (2011); Carneiro et al. (2011); Hoss, Bromberger e Souza (2012); e,

Ribas, Catapan e Spanhol (2013).

Viegas, Rodrigues Pinto e Leal (2005) e Ribas, Catapan e Spanhol (2013) abordam a

relevância e utilidade do uso dos Métodos de Cenários no campo educacional e também no

âmbito da EaD, a qual pode auxiliar na definição dos rumos da educação superior e das IES,

contribuindo para geração de uma estratégia efetiva, considerando as incertezas e aspectos do

futuro.

Souza et al. (2008) apresentam uma análise crítica da experiência na Construção de Cenários

no âmbito dos planejamentos estratégicos ocorridos em 2002 e 2006 desenvolvida pelo

Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares. A análise das duas experiências mostra uma

evolução positiva da qualidade do processo de elaboração dos Cenários. Os autores verificam

também que a limitada representação dos stakeholders no processo pode prejudicar a

qualidade dos Cenários elaborados.

80

A pesquisa de Moritz et al. (2011) acerca da prospecção de Cenários no ambiente das

universidades mostra que os Métodos de Cenários auxiliam essas instituições preparando-as

para enfrentar o futuro e os diversos desafios que as universidades encontram, dando-lhes

condições para uma tomada de decisão com maior eficiência e eficácia e, consequentemente,

tornado-as aptas à formulação estratégica eficaz e flexível e com visão de futuro. Por meio de

uma pesquisa bibliográfica e documental, os autores, apresentam as mudanças em curso no

ambiente das Universidades, com foco na Universidade Federal de Santa Catarina e sua

trajetória para 2022. Já o trabalho de Carneiro et al. (2011) se baseia em Grumbach para

aplicar o Método de Cenário na área do ensino superior, a qual é validada por especialistas da

área e também apresenta sua eficácia para formulação da estratégia e tomada de decisão.

Na mesma linha dos estudos anteriores, Hoss, Bromberger e Souza (2012), realizaram um

estudo de caso nas fontes de recursos da fundação de apoio à educação, pesquisa e

desenvolvimento científico e tecnológico da Universidade Tecnológica Federal do Paraná

campus Pato Branco, com o tema, simulação de Cenários. Os resultados apresentados

mostram que, o Método de Cenário auxilia a instituição a definir sua estratégia, permitindo

lidar com a incerteza e o novo. O estudo aplicou o modelo ROJO desenvolvido por Souza e

Rojo, (o qual apresenta as etapas envolvidas para simulação de Cenários, deste a coleta das

variáveis críticas à execução das estratégias formuladas), mostrando-se como uma ferramenta

capaz de auxiliar a organização a definir e executar suas estratégias.

Verifica-se, dessa forma, que as pesquisas supracitadas abordam a temática ‘Cenário’ e

‘Educação’ dentro de vários contextos. É importante salientar que não foi identificado

nenhum estudo que abordasse as temáticas ‘Cenário’, ‘Instituição de Ensino Superior’ e

‘Alinhamento Estratégico’, temas esses que são foco desta tese, a qual tem como objetivo

‘propor um modelo para alinhar a formulação e implementação da estratégia em Instituições

de Ensino Superior’ por meio dos Métodos de Cenários (apresentado nesse capítulo),

‘Systems Thinking’, Teoria dos Conjuntos e Diagrama de Venn, apresentados na próxima

seção.

2.5 Systems Thinking

Em função da palavra ‘systems’ ser extremamente comum e usada no cotidiano, grande parte

da literatura e autores acabam deixando de lado fundamentos básicos mencionados por

Checkland (2012, p.466), o qual define ‘systems’ como ‘um todo adaptativo, o qual pode

sobreviver ou seu ambiente pode mudar e entrar em choque com ele mesmo’.

81

Segundo Checkland (1999), há quatro conceitos mínimos necessários para expressar a

natureza de um todo adaptativo, e entender o conceito mínimo de sistema, são eles: 1 -

sistema como parte de uma ‘estrutura de camadas’, ou seja, uma hierarquia de sistemas; 2 -

‘processo de comunicação’ que envolva tanto sistema como ambiente a fim de se adaptar as

mudanças; 3 - ‘processos de controle’ que dão respostas aos choques do ambiente e falhas

internas; 4 - ‘propriedades emergentes’ que caracterizam o sistema, sendo a sua ideia

fundamental.

A partir da ideia fundamental de sistemas, visto como ‘propriedades emergentes’, pode-se

avançar para o entendimento macro de ‘Systems Thinking’.

Na essência, o que justifica a existência do ‘Systems Thinking’ é o fato de que ‘o todo’ é

composto por propriedades emergentes que só existem em relação ao ‘todo completo’. Tais

propriedades emergentes foram reconhecidas antes do ‘Systems Thinking’ e são conhecidas

tanto na linguagem cotidiana como na metafísica de Aristóteles como ‘o todo é maior do que

a soma das suas partes’. Desta forma, o ‘Systems Thinking’ justifica-se a partir da existência

real dos fenômenos observáveis, não sendo simplesmente uma ideia abstrata, tendo como pré-

requisito a compreensão do pensamento holístico (CHECKLAND, 2012).

Assim, ‘Systems Thinking’ pode ser pensado através do pensamento holístico, ou seja, é como

‘ver uma grande figura’, que vai além do pensamento reducionista, em que a ênfase está em

‘quebrar as coisas’ e ver os seus detalhes (WINTER e CHECKLAND, 2003).

Para Checkland (2003) e Winter e Checkland (2003), o termo ‘Systems Thinking’ emergiu

como uma meta-disciplina e meta-linguagem e tem sido usado para falar sobre diferentes

temas nas diversas áreas de estudo, o qual está diretamente relacionado ao conhecimento

intuitivo ou casual de um organismo. Adicionalmente, Flood (1999, p. 82 apud

LOVERIDGE, 2009) expõe que o significado essencial de ‘Systems Thinking começa com

uma compreensão intuitiva da existência’.

Nesse contexto ‘Systems Thinking’ é caracterizado pela opinião subjetiva dos indivíduos. A

questão fundamental acerca da subjetividade que envolve ‘Systems Thinking’ é sempre ‘de

quem é a opinião’? Deveria ser de um ‘expert’? Deveria vir de algo mais amplo? A questão é:

como buscar as opiniões, interpretar, entender a ‘confusão’ de informações e de que forma

usar o resultado (LOVERDIDGE, 2009).

Assim, Loveridge (2009, p.23), afirma que ‘tanto ‘Systems Thinking’ como foresight são

influenciados pelas características comportamentais dos envolvidos’. Foresight depende da

82

opinião dos especialistas, enquanto ‘Systems Thinking’ se preocupa, necessariamente, com os

limites claros ou obscuros da situação.

No entanto, Loveridge (2009, p. 46) destaca que ‘a importância do comportamento humano

muitas vezes é ignorada ou não é explicitada no ‘Systems Thinking’, podendo diminuir a

compreensão do seu funcionamento e resultado’. Ou seja, apesar de sua ampla teoria,

‘Systems Thinking’ não é uma panaceia universal e não está livre de críticas. A extensão

‘Systems Thinking’ em estudos futuros gerou grandes discussões entre os anos 1960 e 1970,

visto como uma extensão dentro do Foresight sistêmico (SARITAS, 2006).

Por fim, Saritas (2006) expõe que ‘Systems Thinking’ mostra-se como uma forma

potencialmente útil de pensar, em que o foresight pode se beneficiar disso, apesar da literatura

acadêmica mostrar pouca conexão entre os métodos. Já Loveridge (2009, p. 17) afirma que ‘a

combinação de ‘Systems Thinking’ e foresight tem um considerável poder’.

2.6. Teoria dos Conjuntos e Diagrama de Venn

O Diagrama de Venn foi desenvolvido por John Venn(1834-1923), tendo como propósito

mostrar um determinado número de conjuntos e suas intersecções, o qual utiliza os

fundamentos da Teoria dos Conjutos (KOSARA, 2009; SHILLITO, 2014).

A Teoria dos Conjuntos é o alicerce da matemática e surgiu da necessidade de uma melhor

compreensão do conceito de infinito. Georg Cantor (1845-1918), ‘o pai da Teoria dos

Conjuntos’, usou-o para demonstrar pela primeira vez que dois objetos infinitos podem ter

tamanhos diferentes (WEISS, 2008; SHILLITO, 2014).

Muitos objetos têm características semelhantes e de acordo com seu propósito podem ser

analisados em grupos e/ou em conjuntos. Um conjunto é uma coleção de ‘objetos’ definidos,

distinguíveis de percepção ou pensamento concebido como um todo. Os objetos são

chamados de elementos ou membros do conjunto. Já um subconjunto é um conjunto

constituído por alguns ou todos os ‘membros’ de um conjunto (SHILLITO, 2014).

Shillito (2014) apresenta os símbolos e tipos de conjuntos mais básicos utilizados para

representar o Diagrama de Venn, são eles: - símbolo para intersecção é ; símbolo para a

união é ; e, símbolo para todo o conjunto ε. Os tipos de conjuntos são apresentados nas

Figuras abaixo.

83

Figura 15. Conjuntos vazios

Conjuntos vazios são aqueles que não têm nada em comum: isto pode ser expresso como A

B = ɸ. Os dois conjuntos mostram que estão separados.

Figura 16. Intersecção de conjuntos

Intersecção de conjuntos é aquele que compartilha elementos em comum e podem ser

expresso como A B, onde A e B são dois conjuntos.

Figura 17. União de conjuntos

União de conjuntos ocorre quando todos os elementos em dois conjuntos, cada elemento

sendo único, podem ser unidos como um conjunto, ou seja, A B.

Como exemplo de aplicação, Saritas (2006) utilizou-o Diagrama de Venn para ilustrar a

relação entre os sistemas e atores e a relação entre sistemas e os fatores de sucesso durante a

aplicação e uso da metodologia do foresight sistêmico.

Adicionalmente, Loveridge (2009) utilizou o Diagrama de Venn para ilustrar o

relacionamento entre o papel da possibilidade, viabilidade e da conveniência em

84

sustentabilidade; e Cagnin, Loveridge e Saritas (2011), representam através do Diagrama de

Venn o panorama da nova governança e as intersecções entre: atividade industrial corporativa,

evolução sociocultural e governança.

Diante disso, esta tese utilizou a estrutra do Diagrama de Venn, fundamentada pela Teoria dos

Conjuntos para mostrar as intersecções formadas dos grupos de elementos que podem

possibilitar e/ou impossibilitar a formulação e implementação da estratégia. Adicionalmente,

o Diagrama de Venn foi utilizado para ilustrar o modelo proposto que teve como objetivo

alinhar a formulação e implementação da estratégia em IES.

O próximo capítulo apresenta a metodologia da pesquisa utilizada para o alcance dos

objetivos desta tese.

85

3 METODOLOGIA

Esse capítulo apresenta a metodologia de pesquisa dividida em duas etapas. A primeira etapa

apresenta o design da pesquisa; contexto da pesquisa - população e amostra; coleta de dados e

análise de dados. A segunda etapa apresenta através de um fluxograma a sistemática para

construção do modelo proposto.

3.1 Design da Pesquisa

Levando-se em consideração o problema de pesquisa, o design utilizado no desenvolvimento

da mesma foi de uma abordagem quali-quantitativa. A utilização da estratégia survey e a

sistematização de seus resultados requerem o uso de técnicas estatísticas, justificando a

abordagem quantitativa.

De acordo com Yin (2001, p.24), ‘a estratégia survey não exige controle sobre eventos

comportamentais e está focada em acontecimentos contemporâneos’. Para o autor, a forma de

questão de pesquisa ‘quem, o que, onde, quantos e quando’ favorecem estratégias de

levantamento de dados. Yin (2001, p.25) afirma que a ‘survey é vantajosa quando o objetivo

da pesquisa for descrever a incidência ou a predominância de um fenômeno, ou quando ele

for previsível sobre certos resultados’.

Pinsonneault e Kraemer (1993); Babbie (1999) classificam a estratégia survey quanto ao seu

propósito em: exploratória – o objetivo é familiarizar-se com o tópico ou identificar os

conceitos iniciais sobre esse, o qual fornece um ‘mecanismo de busca’ quando se inicia a

investigação sobre determinado tema; descritiva – buscam identificar quais situações, eventos,

atitudes ou opiniões estão manifestos em uma população a fim de descrevê-los e não explicá-

los; e explanatória/explicativa – tem como objetivo testar as relações causais e fazer asserções

explicativas sobre uma determinada população. Dessa forma, esta pesquisa teve um propósito

exploratório por abordar temas até então pouco estudados e explorados em IES e descritiva

por descrever as características, atitudes ou opiniões de uma determinada realidade.

Outro fator relevante na estratégia survey é a ‘unidade de análise’, que pode ser uma pessoa,

famílias, cidades, estados, indústrias, um grupo, um setor da organização, entre outros. Assim,

um determinado survey pode ser de uma unidade de análise em específico ou envolver mais

de uma. Destaca-se o cuidado que se deve ter quanto à adequação dos respondentes à unidade

de análise (o que se pretende analisar), ou seja, ter respondentes que realmente representem a

unidade de análise (PINSONNEAULT e KRAEMER, 1993; BABBIE, 1999).

86

Desta forma, a presente pesquisa buscou verificar que ‘elementos’ possibilitam e/ou

impossibilitam a formulação e implementação da estratégia tendo como objetivo propor um

modelo para alinhar formulação e implementação da estratégia em IES. Assim, a ‘unidade de

análise’ dessa pesquisa foi o próprio respondente, ou seja, foram selecionados especialistas

com conhecimento sobre o tema conforme leitura prévia de sua contribuição acadêmica e

profissional nessa área.

Do ponto de vista qualitativo, a pesquisa fez interpretação de fenômenos e análise de dados de

forma indutiva. Adicionalmente, foi solicitada nova contribuição dos especialistas para avaliar

e validar os Cenários construídos a partir dos dados quantitativos. Para Marconi e Lakatos

(2003, p. 86) a indução fundamenta-se em premissas, ou seja, ‘infere-se uma verdade geral ou

universal, não contidas nas partes examinadas’.

Segundo Creswell (2007, p.32), a estratégia associada à técnica de métodos mistos,

‘envolvem a coleta e análise das duas formas de dados em um único estudo’. Para o autor, os

métodos mistos de pesquisa envolvem ‘métodos predeterminados e emergentes, questões

abertas e fechadas, formas múltiplas de dados contemplando todas as possibilidades e análise

estatística e textual’.

Adicionalmente, Haegeman et al. (2011) afirmam que há benefícios potenciais na combinação

dos métodos quali-quantitativo, quando utilizado a abordagem de Cenários, a qual combina o

desenvolvimento de ‘storyline’ (qualitativo) e modelagem (quantitativo). Para os autores,

Cenários são capazes de capturar aspectos do ecossistema que são possíveis quantificar e

outros que são impossíveis de expressar em termos quantitativos.

3.2 Contexto da Pesquisa: População e Amostra

A população deste estudo é formada por um conjunto de especialistas da área da educação

(gestores e pesquisadores) no Brasil e exterior com conhecimento sobre ‘Estudos Futuros em

IES’ e ‘Formulação e Implementação da Estratégia’.

Os especialistas foram selecionados a partir de sua experiência profissional e suas

contribuições/publicações relevantes acerca do tema da pesquisa. No Brasil, seus nomes

foram extraídos da Plataforma Lattes a partir de uma busca pelo ‘assunto’, ou seja, título ou

palavra-chave da sua produção. Já a seleção dos especialistas no exterior, se deu por indicação

em função do ‘estágio sanduíche’ realizado pela doutoranda no ‘Instituto de Pesquisa e

Inovação da Escola de Negócios da Universidade de Manchester’ (Reino Unido), o qual tem

87

um grupo renomado de pesquisadores com publicação de livros e artigos científicos na área

desta tese.

Dessa forma, utilizou-se a amostragem do tipo não-probabilística intencional, que segundo

Babbie (1999, p. 153) ‘seleciona-se a amostra baseada no próprio conhecimento da população

e dos seus elementos e da natureza das metas de pesquisa’.

Levando-se em consideração o propósito exploratório da pesquisa, segundo Pinsonneault e

Kraemer (1993), não há um critério definido para representatividade da amostra, ou seja, não

há necessidade de um levantamento estatístico representativo da opinião de determinado

grupo. Para os autores, o tamanho da amostra deve ser suficiente para incluir uma gama de

fenômenos de interesse a fim de se atingir o objetivo determinado, não havendo assim uma

amostra ideal.

Dessa forma, a amostra foi constituída por 50 especialistas do Brasil e exterior, obtendo-se

um retorno de 22 questionários, (13 do Brasil e 09 do exterior) o que representou 44% de

retorno. O resultado dos 22 questionários é apresentado na 5ª etapa (survey com os

especialistas da área) para fase de validação do Diagrama de Venn (segunda fase para

construção do modelo proposto).

No Brasil, obteve-se a representatividade dos seguintes estados: Alagoas; Brasília; Minas

Gerais; Rio de Janeiro; Rio Grande do Sul; Santa Catarina e São Paulo, e, no exterior:

Alemanha; Finlândia; Inglaterra e Romênia.

Os 13 especialitas do Brasil atuam nas seguintes Instituições: Universidade Federal de Santa

Catarina (UFSC); Universidade Federal de Santa Maria (UFSM); Universidade Federal de

Alagoas (UFAL); Universidade Federal Juiz de Fora (UFJF); Universidade de Brasília (UnB);

Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC); Fundação Getúlio Vargas (FGV);

Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC); Brainstorming Assessoria Ltda; e Centro de

Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE). O perfil destes especialistas é: reitores (as); pró-

reitores (as); diretores (as); coordenadores (as) de programas de pós-gradução e/ou curso e

pesquisadores da área de estratégia e estudos futuros.

E os pesquisadores do exeterior atuam nas Instituições: Instituto Fraunhofer de Inovação;

VTT Centro de Pesquisa Técnica da Finlândia; Universidade de Manchester; e, Instituto de

Economia Mundial de Bucareste. O perfil destes especialistas é: coordenadores (as) de

projetos de estudos futuros; líderes de grupos de pesquisa de estudos futuros; e, pesquisadores

da área de estratégia e estudos futuros.

88

Já a amostra para validação dos Cenários foi construída por 11 especialistas do Brasil (que

participaram da survey), obtendo-se um retorno de 05 especialistas, representando 45% de

retorno. O feedback destes 05 especialistas é apresentado na 10ª etapa (análise de dados –

análise da contribuição dos especialistas) para fase de validação dos Cenários (terceira fase

para contrução do modelo proposto), apresentados no capítulo de resultados.

3.3 Coleta de Dados

A presente pesquisa realizou a coleta de dados em duas etapas. A primeira etapa consistiu em

um estudo bibliométrico a fim de conhecer o estado da arte, compreender e descrever suas

correlações e subsidiar a estruturação do questionário (segunda etapa). Segundo Gil (2002), a

pesquisa bibliográfica tem como principal vantagem à cobertura de uma ampla gama de

fenômenos, sendo indispensável para conhecer estudos passados.

Uma vez determinada a área de conhecimento desta tese, ‘Cenários’ relacionados aos temas

‘formulação e implementação da estratégia’; ‘alinhamento estratégico’ e ‘Instituições de

Ensino Superior’, escolheram-se as palavras-chave para a busca de referências conforme

Quadro 13 (Palavras-chave da pesquisa bibliométrica).

Número Palavras-chave

1 scenarios

2 scenarios - strategy formulation

3 scenarios - strategic formulation

4 scenarios – strategy implementation

5 scenarios - strategic implementation

6 scenarios - strategy alignment

7 scenarios - strategic alignment

8 scenarios - higher education institution

9 scenarios – education

Quadro 13. Palavras-chave da pesquisa bibliométrica


Definidas as palavras-chave, foram realizadas buscas nas principais bases de dados: Proquest;

EBSCO, Periódico CAPES e SPELL. Também foram realizadas buscas exploratórias nas

bases de periódicos e eventos nacionais e internacionais, detalhados abaixo:

Revistas nacionais: RAUSP-e (São Paulo); Future Studies Research Journal; Gestão e

Produção (UFSCAR); Gestão & Regionalidade; Revista de Ciências da Administração

(CADUFSC); Caderno Virtual de Turismo (UFRJ); Faces Revista de Administração (Belo

Horizonte); Organizações & Sociedade; Organizações Rurais e Agroindustriais (UFLA);

89

Parcerias Estratégicas; Revista Administração em Diálogo – RAD; Revista Alcance; Revista

Brasileira de Gestão e Desenvolvimento; Regional; Revista Eletrônica de Ciência

Administrativa; Revista Gestão Industrial; Revista Iberoamericana de Estratégia; Revista

Portuguesa e Brasileira de Gestão (Rio de Janeiro); Revista Produção Online e Transportes

(Rio de Janeiro).

Journals: Technological Forecasting and Social Change (TFSC); Technology Analysis and

Strategic Management (TASM); Futures e Foresight.

Evento Internacional: International Seville Conference on Future-Oriented Technology

Analysis (FTA).

Eventos Nacionais: SEMEAD; ENEGEP; ENANPAD; 3ES; SIMPOI; SIMPÓSIO/SGIT;

ANPTUR e ENAPG.

Após a etapa de levantamento, realizou-se uma análise da aderência destes artigos através do

alinhamento de título e resumo com o tema da pesquisa, sendo selecionados 117 artigos.

Além da pesquisa bibliométrica, foram realizadas buscas exploratórias, de forma aleatória, em

todas as bases supracitadas, sobre os temas ‘Formulação e Implementação da Estratégia’;

‘Alinhamento Estratégico’; Future Oriented Technology Analysis- FTA’; ‘Systems Thinking’;

‘Foresight’; e, ‘Teoria dos Conjuntos’ (Set Theory). Foram realizadas ainda buscas

exploratórias, de forma aleatória em livros, teses e dissertações, entre outras fontes.

Como resultado desta etapa, elaborou-se o referencial teórico, metodologia e questionário de

pesquisa (Apêndice I), cujo roteiro apresentou perguntas fechadas e abertas e foi formatado

para ser respondido via web site (Google Drive).

O questionário apresentou a seguinte estrutura: informações para o preenchimento do

questionário; explicação do Diagrama de Venn; identificação dos especialistas; descrição dos

dezessete elementos inseridos nos cinco grupos do Diagrama de Venn – para cada elemento,

foram construídas duas perguntas: a descrição é apropriada para o elemento? (concordo ou

discordo); o elemento possibilita e/ou impossibilita a formulação e implementação da

estratégia (possibilita; impossibilita ou ambos). Por fim, no final de cada grupo de elementos,

se inseriu um campo para comentários/opiniões e/ou sugestões de novos elementos. A partir

do questionário formatado, realizou-se uma survey com um grupo de especialistas no Brasil e

exterior, sendo anexado Diagrama de Venn.

Na utilização do questionário como técnica de coleta de dados, Richardson et al. (1999,

p.189) afirma que ‘os questionários cumprem pelo menos duas funções: descrever as

90

características e medir determinadas variáveis de um grupo social’. Nos questionários de

perguntas fechadas as perguntas ou afirmações apresentam respostas fixas e preestabelecidas.

Visando compreender e esclarecer as perguntas fechadas, o pesquisador pode incluir entre as

alternativas uma categoria de respostas abertas, a qual permite maior liberdade de resposta ao

entrevistado (RICHARDSON et al, 1999).

A validade de conteúdo do questionário foi obtida através de um pré-teste com quatro

especialistas com experiência profissional e contribuições relevantes nessa área através da

ferramenta Google Drive, sendo revisado e validado antes de sua aplicação.

Foi redigida uma carta de apresentação e convite para participação do questionário, conforme

Apêndice I, explicando os objetivos da pesquisa, o cronograma previsto, a garantia do

anonimato dos especialistas e o envio dos resultados finais da pesquisa a cada um dos

especialistas.

Foram enviados e-mails individuais a cada participante através da ferramenta Google Drive

com um link para acessar o questionário. Foi dado o prazo de duas semanas para respostas

sendo enviado outro e-mail de lembrete com mais duas semanas de prazo.

E, para etapa de validação dos Cenários, também foi redigida uma carta de apresentação e

convite para participação da validação dos Cenários, conforme Apêndice II, solicitando

novamente a contribuição dos especialistas do Brasil. Junto com a carta, foram encaminhados

por e-mail a cada participante os Cenários construídos. Para essa etapa, foi dado prazo de um

mês para o retorno.

3.4 Análise de Dados

Para análise dos dados foi utilizada estatística multivariada. Para Hair et al.(2009, p. 23) a

‘análise multivariada se refere a todas as técnicas estatísticas que simultaneamente analisam

múltiplas medidas sobre indivíduos ou objetos sob investigação’. Hair et al. (2009) expõem

que, um dos objetivos da análise multivariada consiste na simplificação dos dados,

descrevendo a informação através de um reduzido número de dimensões de análise.

Dentre os vários tipos de técnicas multivariadas, este trabalho utilizou a ‘Análise de

Correspondência’ a qual segundo Hair et al. (2009) é conhecida como análise de

homogeneidade, facilita o mapeamento percentual de objetos e tem como benefício sua

habilidade de representar linhas e colunas em um espaço conjunto.

91

Para Freund e Simon (2000), as distribuições de frequência, também utilizada na análise de

correspondência, apresentam os dados em forma relativamente compacta, fornecem uma

visualização global e contêm informações adequadas para muitos propósitos, apresentando

dados brutos de uma forma mais acessível. Barbetta (2002, p. 69) expõe que ‘a distribuição de

frequência compreende a organização dos dados de acordo com as ocorrências dos diferentes

resultados observados’.

Assim, se utilizou da análise de correspondência para fazer uma análise dos grupos de

elementos conforme Diagrama de Venn, a fim de verificar a semelhança da opinião dos 22

especialistas apresentada na 6ª etapa (análise por grupo de elementos) acerca da concordância

dos elementos e se os mesmos possibilitam e/ou impossibilitam a formulação e

implementação da estratégia. Utilizaram-se também os comentários e/ou sugestões desses

especialistas para complementar a análise dos dados, apresentados na 7ª fase (análise da

contribuição dos especialistas).

Adicionalmente, realizou-se uma análise qualitativa da contribuição dos 5 especialistas

apresentada na 10ª etapa (análise das contribuições dos especialistas) para validação dos

Cenários, conforme apresentado no capítulo de resultados.

3.5 Sistemática Proposta

A sistemática para construção do modelo é apresentada através do fluxograma da Figura 18

(Fluxo do processo para construção do modelo proposto), a qual utilizou os métodos ‘Systems

Thinking’, Teoria dos Conjuntos, Diagrama de Venn e Cenário. O fluxograma mostra ainda as

principais fases e etapas utilizadas com o objetivo de ‘propor um modelo para alinhar a

formulação e implementação da estratégia em IES’.

Destaca-se que foi incluída uma legenda no fluxo com o objetivo de mostrar o que

efetivamente foi contribuição teórica, contribuição da pesquisa ou o que emergiu da

fundamentação teórica, a fim de auxiliar na compreensão final do modelo.

Verifica-se desta forma que apenas a primeira etapa do fluxo é um levantamento realizado a

partir da fundamentação teórica. A segunda e terceira etapas geraram uma contribuição

teórica acerca do tema a partir do momento que são agrupados os obstáculos e fatores-chave e

selecionados os obstáculos por grupos de afinidade com a contribuição dos especialistas do

exterior da área da educação com conhecimento sobre ‘Estudos Futuros em IES’ e

‘Formulação e Implementação da Estratégia’.

92

Adicionalmente, destaca-se como contribuição teórica, a metodologia adotada, a qual

combinou os métodos ‘Systems Thinking’, ‘Teoria dos Conjuntos’, ‘Diagrama de Venn’ e

‘Cenários’ para proposição do modelo, contribuindo para integração desses conceitos e

metodologias.

Já as demais etapas apresentadas no fluxo configuram-se como contribuição desta pesquisa, as

quais foram construídas e analisadas pela pesquisadora desta tese com a contribuição dos

especialistas do Brasil e exterior da área da educação com conhecimento sobre ‘Estudos

Futuros em IES’ e ‘Formulação e Implementação da Estratégia’, os quais agregaram

conhecimento nas etapas apresentadas e proposição final do modelo. O fluxo do processo é

apresentado na Figura abaixo e em seguida apresenta-se uma síntese das etapas.

93

y

Figura 18. Fluxo do processo para construção do modelo proposto


SYSTEMS THINKING

Construção do Diagrama de Venn

Fase I

2ª Etapa

Agrupamento dos

obstáculos e fatores-chave

Cenário de

Realidade ‘real’

1ª Etapa

Levantamento dos

obstáculos e fatores-chave

para formulação e

implementação da estratégia

(

6ª Etapa

Análise de dados. a) Análise

por grupo de elementos

(análise de correspondência –

22 respondentes)

Validação do Diagrama de Venn

Fase II

Verificar se a descrição dos

elementos é apropriada

Verificar se os elementos

possibilitam e/ou

impossibilitam a formulação e


5ª Etapa

Survey com especialistas da área

Formatação do questionário

(descrição dos elementos e papel)

8ª Etapa

Construção dos Cenários

(uso de dois Cenários em três

períodos)

Cenário de

Expectativa

‘sonho’

9ª Etapa

Convite aos especialistas para

validação dos Cenários

10ª Etapa

Análise de dados - Análise

das contribuições dos

especialistas (5 respondentes)

Construção e Validação dos Cenários

Fase III

MODELO PARA ALINHAR A FORMULAÇÃO E

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA EM IES

3ª Etapa

Seleção dos obstáculos por

grupos de afinidade

4ª Etapa

Análise dos obstáculos e

caracterização dos

elementos

11ª Etapa

Seleção dos principais elementos

que possibilitam a formulação e


Construção do Modelo proposto

Fase IV

12ª Etapa

Desenvolvimento do modelo

proposto e passo-a-passo para o

uso.

13ª Etapa

Fatores externos que podem

influenciar o Modelo

7ª Etapa

Análise de dados. b) Análise

das contribuições dos

especialistas

(22 respondentes)

Legenda

Fundamentação Teórica

Contribuição Teórica

Contribuição da Pesquisa

94

3.5.1 Fases e Etapas do Modelo Proposto

‘Systems Thinking’: alicerce do modelo

Considerando que o ‘Systems Thinking’ é caracterizado pela opinião subjetiva dos indivíduos

e reconhece as qualidades básicas do sistema social e humano (como por exemplo, a

subjetividade, a complexidade e a incerteza), a introdução de ‘Systems Thinking’ possui

propriedades desejáveis quando aplicadas as atividades do futuro. Por esse motivo, esta tese

utilizou a prática de ‘Systems Thinking’ para proposição do modelo.

Fase I e II - Construção e Validação do Diagrama de Venn

Essa pesquisa utilizou os fundamentos básicos da Teoria dos Conjuntos para construção do

Diagrama de Venn, o qual apresentou os principais conjuntos de elementos para a formulação

e implementação da estratégia em IES e suas intersecções. Em seguida, apresentam-se as

etapas para construção e validação do Diagrama de Venn.

1ª etapa – levantamento dos principais obstáculos e fatores-chave para formulação e

implementação da estratégia – fazer o levantamento a partir da revisão da literatura,

definindo-se os temas principais e palavras-chave.

Definidas as palavras-chave, realizar busca nas principais bases de dados, como por exemplo:

Proquest; EBSCO, Periódico CAPES, SPELL, entre outras. Realizar também busca

exploratória nas bases de periódicos e eventos nacionais e internacionais, em livros, teses,

dissertações, entre outros. A partir disso, realizar uma análise da aderência dos artigos através

do alinhamento de título e resumo com o tema da pesquisa.

2ª etapa – agrupamento dos obstáculos e fatores-chave – realizar discussão e análise com um

grupo de especialistas para agrupar os obstáculos e fatores-chave e criar grupos comuns para

cada segmento.

Para realizar esta etapa, utilizam-se os fundamentos do ‘Systems Thinking’, que segundo

Loveridge (2009) é caracterizado pela opinião subjetiva dos indivíduos e influenciado pelas

características comportamentais destes.

3ª etapa – seleção dos obstáculos por grupos de ‘afinidade’ – o mesmo grupo de especialistas

deverá selecionar os obstáculos por grupos de afinidade. Prioriza-se os ‘obstáculos’ em

detrimento dos ‘fatores-chave’, levando-se em consideração que os fatores-chave já

constituem elementos que possibilitam a formulação e implementação da estratégia, enquanto

95

que os obstáculos tem foco nas dificuldades, e a partir do momento que eles se tornam mais

positivo, eles podem então, possibilitar e/ou impossibilitar o alinhamento estratégico. Nesta

etapa, utilizam-se os fundamentos do ‘Systems Thinking’ novamente.

4ª etapa – análise dos obstáculos e caracterização dos elementos – realizar a análise dos

obstáculos a fim de torná-los mais positivos e caracterizá-los como elementos que podem

possibilitar e/ou impossibilitar a formulação e implementação da estratégia. A partir disso,

definir as intersecções pertinentes de cada grupo de elementos, utilizando os fundamentos da

Teoria dos Conjuntos para construção do Diagrama de Venn, o qual será validado na próxima

etapa.

5ª etapa – survey com especialistas da área – formatar questionário com a descrição dos

elementos e papel. O questionário deve ter como objetivo verificar se a descrição dos

elementos é apropriada e verificar se esses elementos possibilitam e/ou impossibilitam a

formulação e implementação da estratégia. Para validade do conteúdo do questionário deve-se

realizar um pré-teste com especialistas com experiência profissional e contribuições

relevantes na área da pesquisa para possíveis ajustes e revisões antes de sua aplicação.

O questionário deve apresentar a seguinte estrutura: informações para o preenchimento do

questionário; explicação do Diagrama de Venn; identificação dos especialistas; descrição dos

elementos inseridos no Diagrama de Venn – para cada elemento construir duas perguntas: a

descrição é apropriada para o elemento? (concordo ou discordo); o elemento possibilita e/ou

impossibilita a formulação e implementação da estratégia (possibilita; impossibilita ou

ambos). Por fim, no final de cada grupo de elementos, inserir um campo para

comentários/opiniões e/ou sugestões de novos elementos. A partir do questionário formatado,

aplicar a survey com especialistas e anexar o Diagrama de Venn, construído na fase I.

6ª etapa – análise de dados (a) – análise por Grupo de elementos - utilizar estatística

multivariada e a técnica ‘análise de correspondência’ para etapa de análise quantitativa.

A análise de correspondência permite fazer uma análise dos grupos de elementos apresentados

no Diagrama de Venn, a fim de verificar a semelhança da opinião dos especialistas acerca da

concordância dos elementos e se os mesmos possibilitam e/ou impossibilitam a formulação e

implementação da estratégia.

7ª etapa – análise de dados (b) – análise das contribuições dos especialistas - realizar análise

qualitativa dos comentários e sugestões dos especialistas acerca dos elementos mencionados,

96

a fim de incorporar sugestões e validar a descrição dos elementos, permitindo o aprendizado.

Destaca-se que essa etapa servirá de subsídios para Construção dos Cenários, apresentados na

Fase III.

Fase III - Construção e Validação dos Cenários

Esta pesquisa apresentou e analisou oito Métodos de Cenários, os quais compartilham

características em comuns, constatando-se que todos os métodos abordados podem ser

utilizados para melhorar a eficácia do processo de formulação e implementação da estratégia

das IES. Adicionalmente, Godet e Roubelat (1996) afirmam que não há um método universal

e que o escopo de cada método ou modelo é relativo; e Loveridge (2009) afirma que a

diferença entre os métodos é a ênfase dada a cada etapa do processo.

Destaca-se, que o método utilizado para Construção dos Cenários desta pesquisa foi o método

de Denis Loveridge (apresentado no Quadro 11), o qual se enquadra dentro da escola ‘lógica

intuitiva. A escolha se deu em função do autor ser coorientador da doutoranda, o qual orientou

e acompanhou todo o processo de construção e validação do questionário e dos Cenários,

introduziu o uso dos métodos ‘Systems Thinking’ e ‘Diagrama de Venn’ através de discussões

semanais presenciais durante a realização do sanduiche na Universidade de Manchester/Reino

Unido e posteriormente, através de skype (conforme carta do coorientador, Apêndice III).

Adicionalmente, o uso do método de Loveridge justifica-se pela acessibilidade e vasta

experiência do autor.

8ª etapa – Construção dos Cenários (uso de dois Cenários em três períodos) - a validação do

Diagrama de Venn (decorrente da survey) servirá de subsídio para Construção de dois

Cenários para as IES no Brasil, ‘Cenário de Realidade’ e ‘Cenário de Expectativa’, os quais

irão apresentar situações de futuros possíveis para um horizonte de três períodos.

Segundo Loveridge (2009), decidir o número de Cenários para apresentar a gestão não é

tarefa fácil, dependendo da aceitação do Planejamento de Cenários, da habilidade dos

planejadores em transmitir o que o Planejamento de Cenários tem a dizer no contexto de

expectativas atuais da gestão e de suas visões de mundo. Adicionalmente, Loveridge (2009)

representa através da Figura 19 (Resposta para introdução de cenários) porque dois Cenários

são ideais para criar a nova visão estratégica.

97

Figura 19. Resposta para introdução de cenários

Fonte: Loveridge, 2009.

Cenários na região de indiferença ‘region of indifference’ não provocam interesse; eles

apresentam variedades ‘então o que é novo?’ ‘so what’s new?’ Em contrapartida, os Cenários

que são totalmente surpreendentes ‘utterly astonishing’ deixam lacunas na percepção entre o

gestor e o planejador; os quais serão recebidos com descrença total. Os dois Cenários que se

acampam nas regiões indicadas ‘scenarios pitched here’ conterão avisos reconhecíveis,

ameaças e oportunidades os quais, embora não seja a atual percepção do gestor, podem ser

conectado ao seu mundo.

Assim, dois Cenários podem representar ameaças e oportunidades de lados opostos da região

de indiferença ‘region of indifference’, estes ajudam a criar a nova visão estratégica que vai

evitar os erros da percepção estreita e excesso de confiança.

No entanto, na concepção de Amer, Daim e Jetter (2013), o uso de dois Cenários é geralmente

baseado em duas situações extremas, Cenários otimistas ou pessimistas, sendo difíceis no

contexto da avaliação.

Quanto ao horizonte de tempo, Loveridge (2009, p. 155) expõe que ‘o horizonte de tempo

envolvido surge da percepção e interesse dos escritores da situação’. Ou seja, cabe ao

responsável pela elaboração do Cenário a escolha do horizonte de tempo que melhor se ajuste

a situação em análise.

98

Assim, construir Cenários para três períodos de tempo levou em consideração que novos

‘atores’, ou seja, novos elementos para formulação e implementação da estratégia podem ser

introduzidos nos diferentes períodos e/ou apresentar melhorias de desempenho. A escolha do

intervalo de quatro anos para cada Cenário (2018, 2022 e 2026) foi em função das mudanças e

surpresas que podem ocorrer nesse período de tempo, considerando que nossos governantes

são eleitos a cada quatro anos. Adicionalmente, as IES tem o costume de traçar seu

planejamento estratégico dentro desse horizonte de tempo.

9ª etapa – convite aos especialistas para validação dos Cenários – após a descrição dos

‘Cenários de Realidade’ e ‘Cenários de Expectativa’ para os três períodos (2018 - 2022 -

2026), enviar aos especialistas da área que já participaram da survey um ‘convite para

validação dos Cenários’ junto com os Cenários construídos.

Neste convite deve-se conter o objetivo da pesquisa, um breve relato sobre o resultado da

survey e solicitar a colaboração dos especialistas através de comentários sobre a descrição dos

Cenários apresentados, a fim de validá-los. Destacar também que toda contribuição será

mantida em sigilo, que as informações serão utilizadas apenas para fins de estudo e garantir o

envio do resultado final da pesquisa.

10ª etapa – análise de dados – análise da contribuição dos especialistas - a partir das

contribuições dos especialistas acerca da descrição dos Cenários, realisar uma análise dos dois

Cenários para os três períodos, a fim de validar os Cenários de ‘Realidade’ e ‘Expectativa’.

Essa análise deve considerar todos os comentários dos especialistas, sejam eles pontos de

concordância e/ou divergências, podendo validá-los ou não.

Fase IV - Construção do modelo proposto

Para proposição do modelo para alinhar a formulação e implementação da estratégia em IES

considera-se o resultado da survey que selecionará os principais elementos que possibilitam

e/ou impossibilitam a formulação e implementação da estratégia, o uso do Método de Cenário

e a estrutura do Diagrama de Venn para ilustrar o modelo proposto. Adicionalmente,

apresentam-se os passos para utilização do modelo.

11ª etapa - seleção dos principais elementos que possibilitam a formulação e implementação

da estratégia - para representar o modelo proposto, considerar o resultado da survey (definir

99

critério de seleção, como por exemplo, resultados acima de 60%) para os principais elementos

que possibilitam e/ou impossibilitam a formulação e implementação da estratégia.

12ª etapa – desenvolvimento do modelo proposto e passo-a-passo para o uso – construir o

modelo utilizando a estrutura do Diagrama de Venn e os principais elementos que

possibilitam e/ou impossibilitam a formulação e implementação da estratégia. O modelo fará

uso do Método de Cenário como ‘input’ para sua construção e para auxiliar na formulação e

implementação da estratégia das IES.

13ª etapa- fatores externos que podem influenciar o modelo - considerando que o modelo

proposto tem ênfase nos ‘fatores internos’, a partir da contribuição dos especialistas, cria-se

uma extensão do modelo proposto a fim de ilustrar como os ‘fatores externos’ podem

influenciar o modelo.

Em síntese, a proposição do modelo para alinhar a formulação e implementação da estratégia

em Instituições de Ensino Superior teve como alicerce o método‘Systems Thinking’ aliado a

Teoria dos Conjuntos, Diagrama de Venn e Cenários e foi desdobrado em treze etapas

conforme apresentado na Figura 18 (Fluxo do processo para construção do modelo proposto).

A combinação do uso da Teoria dos Conjuntos aliada a ‘Systems Thinking’ permitiu a

compreensão da complexidade do sistema em análise a fim de identificar os principais

elementos para a formulação e implementação da estratégia, o qual foi ilustrado a partir do

Diagrama de Venn. Em seguida, utilizou-se da estratégia survey com especialistas da área

para sua validação.

O Método de Cenário combinado com ‘Systems Thinking’ deu suporte para Construção dos

Cenários, o qual foi validado com especialistas da área de estratégia e educação. Em seguida,

realizou-se a análise dos comentários e a construção do modelo para alinhar a formulação e

implementação da estratégia em Instituições de Ensino Superior.

O próximo capítulo apresenta os resultados a partir das quatro fases e treze etapas conforme

sistemática proposta na metodologia.

100

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

O capítulo de resultados foi estruturado a partir das quatro fases apresentadas no fluxo do

processo para construção do modelo, conforme Figura 18. A primeira fase do processo

apresenta as etapas para construção do Diagrama de Venn e a segunda fase apresenta as

etapas para validação do Diagrama de Venn e respectivos resultados. Na terceira fase

apresentam-se os resultados das etapas para construção e validação dos Cenários e a quarta

fase apresenta os resultados das etapas para construção do modelo proposto.

4.1 Construção do Diagrama de Venn (Fase I)

Apresentam-se em seguida as etapas realizadas e resultados alcançados na construção do

Diagrama de Venn.

1ª etapa – levantamento dos principais obstáculos e fatores-chave para formulação e

implementação da estratégia – foi realizado levantamento teórico dos principais obstáculos

(NOBLE, 1999a/b; OKUMUS, 2003; HREBINIAK, 2006 e 2008; KAPLAN e NORTON,

2008; BEER e EISENSTAT, 2000; GETZ; JONES e LOEWE, 2009; e JOOSTE e FOURIE,

2009) e fatores-chave (HAMBRICK e CANNELLA, 1989; NOBLE, 1999a/b; BEER e

EISENSTAT, 2000; 2004; OLUMUS, 2003; FREEDMAN, 2003; RAPS, 2004; ATKINSON,

2006; YUKL e LEPSINGER, 2007; BEATTY e QUINN, 2007; KAPLAN e NORTON, 2008;

HREBINIAK, 2008; GETZ; JONES e LOEWE, 2009; JOOSTE e FOURIE, 2009;

LACERDA e CAULLIRAUX, 2010; ALVIM, 2010; SOROOSHIAN et al., 2010; EZOP,

2010; RUMELT, 2011; ALAMSJAH, 2011; OGBEIDE e HARRINGTON, 2011;

DANDIRA, 2011; e HAKONSSON et al. 2012) para a formulação e implementação da

estratégia, apresentados no capítulo 2, Quadro 5 (Obstáculos para implementação eficaz da

estratégia) e Quadro 6 (Fatores-chave para implementação da estratégia).

2ª etapa – agrupamento dos obstáculos e fatores-chave - durante a realização do ‘sanduiche’

realizado na Inglaterra gerou-se uma discussão e análise com um grupo de especialistas da

Universidade de Manchester para agrupar os obstáculos e fatores-chave e criar grupos comuns

para cada segmento, apresentados no Quadro 14 (Grupos comuns de obstáculos) e Quadro15

(Grupos comuns de fatores-chave). Levando em consideração que o foco da pesquisa é propor

um modelo para IES no Brasil, a validação deste agrupamento foi realizada através da

pesquisa survey por especialistas do Brasil.

101

Nº

Obstáculos Obstacles

Autores Grupos Groups

1

Fraca coordenação entre as funções e negócios

Poor coordination between functions and business

Beer e Eisenstat

(2000)

Áreas organizacionais

Organizational areas

(A)

2

Falta de relacionamento entre áreas organizacionais

Lack of relationship between organizational areas

Noble, 1999a

3

Falta de clareza e conflito de prioridades

Lack of clarity and conflicting priorities

Beer e Eisenstat

(2000)

4

Ineficiência da gestão

Ineffective management

Beer e Eisenstat

(2000)

Liderança

Leadership

(B)

5

Inadequada habilidade de liderança

Inadequate leadership skill

6

Incapacidade de gerenciar mudanças

Inability to manage changes

Hrebiniak

(2008)

7

Desafio da comunicação top-down

Communication challenge top-dow

8

Comunicação vertical ‘pobre’

Poor vertical communication

Beer e Eisenstat

(2000)

9 Falta de comunicação da estratégia para força de trabalho

Lack of communication strategy for workforce

Jooste e Fourie

(2009)

Envolvimento dos responsáveis

Involvement of those responsible

(C)

10 Falta de envolvimento dos responsáveis pela execução no

planejamento

Lack of involvement of those responsible for implementing the

planning

Hrebiniak

(2008)

11 Gerentes acreditam que a implementação é responsabilidade

dos ‘executores’

Managers believe that the implementation is the responsibility

of the ‘executioners’

12 Falta de entendimento da estratégia pela força de trabalho

Lack of understanding of the strategy for workforce

Jooste e Fourie

(2009)

13 Sincronizar o pensamento estratégico com foco no curto prazo

Synchronize strategic thinking with short-term focus

Getz, Jones e

Loewe (2009)

Formulação e implementação

Formulation and implementation

(D)

14 Fazer distinção entre o estratégico e o tático

Distinction between strategic and tactical

15 Diferenciar as estratégias mais importantes a fazer

Differentiate the most important strategies to do

16 A estratégia pode ser tanto determinista como emergente

Strategy can be either deterministic as emerging

17 Falta de um modelo claro, dominante e abrangente de

implementação

Lack of a clear model, dominant and comprehensive of

implementation

Noble (1999b)

Okumus (2003)

Hrebiniak

(2006)

Kaplan e Norton

(2008)

Falta de um Modelo

Lack of a dominant model

(E)

Quadro 14. Grupos comuns de obstáculos


102

Nº

Fatores-chave

Key factors Autores Grupos /

Groups

1 Estilo de liderança - Leadership style Noble (1999a);

Sorooshian et al

(2010); Hakonsson

et AL. (2012);

Liderança

Leadership

2 Liderança – Leadership Okumus (2003)

Jooste e Fourie

(2009)

3

Conversa honesta entre líder e demais níveis hierárquicos a

respeito da estratégia

Honest conversation between the leader and other

hierarchical levels

Beer e Eisenstat

(2000; 2004)

4 Comportamento da liderança - Leadership behavior Yukl e Lepsinger

(2007)

5

Papel positivo da liderança

Positive role of leadership

Alvim (2010)

Beatty e Quinn

(2007)

6

Liderança excepcional e visionária

Exceptional leadership and visionary

Kaplan e Norton

(2208)

7

Envolvimento dos líderes na estratégia

Involvement of the leaders in the strategy

Raps (2004)

8

Envolver todos os níveis dentro e fora da organização

Involve all levels within and outside the organization

Hambrick e

Cannella (1989)

9 Papel positivo da liderança - Positive leadership role Kaplan e Norton

(2008)

10

Maior nível de envolvimento dos gestores

Higher level of involvement of managers

Ogbeide e

Harrington (2011)

11 Pessoas – People Hambrick e

Cannella (1989);

Okumus (2003);

Raps (2004)

12 Pessoas de competência - People of competence Alamsjah (2011)

13 Recursos Humanos - Human resources Sorooshian et al.

(2010)

14

Realizar mudanças necessárias no processo de superação de

resistências

Perform necessary changes in the process of overcoming

resistance

Hrebiniak (2008)

15 Reduzir a complexidade - Reduce complexity Freedman (2003)

16 Mecanismos de controle - Control mechanisms Noble (1999b)

Mecanismos de

Controle

Control

mechanisms

17 Controle – Control

Okumus (2003) 18 Planejamento operacional - Operational planning

19 Alocação de recursos - Allocation of resources

20 Sistema de controle - Control system Raps (2004)

21

Indicadores para os objetivos estratégicos

Indicators for strategic objectives

Lacerda e

Caulliraux (2010) 22

Acompanhamento dos objetivos estratégicos

Monitoring of strategic objectives

23 Documentação – Documentation Alamsjah (2011)

103

Nº

Fatores-chave


Groups

24 Controle da estratégia - control of the strategy Kaplan e Norton

(2008)

Mecanismos de

Controle

Control

mechanisms

25

Comunicação – Communication Okumus (2003);

Kaplan e Norton

(2008); Alamsjah

(2011)

26 Plano de execução - Execution Plan Alamsjah (2011)

27

Efetivo controle de gestão da estratégia

Effective control strategy management

Atkinson (2006)

28 Comunicação eficaz - Effective Communication

29 Instalar um sistema de resolução de problemas

Install a system of problem solving

Freedman (2003)

30 Esclarecer responsabilidades e prestação de contas

Clarify responsibilities and accountability

Hrebiniak (2008)

31 Programa das subunidades - Programs of the subunits Hambrick e

Cannella (1989) 32 Comprometimento de recursos - commitment of resources

33 Cultura organizacional - Organizational culture Raps (2004); Ezop

(2004)

Cultura

organizacional

Organizational

culture 34 Cultura corporativa - Corporate culture Okumus (2003);

Alamsjah (2011)

35 Conduzir o planejamento - Conduct planning Freedman (2003)

Gestão estratégica

Strategic

management

36 Comunicar a estratégia - Communicate strategy

37 Desenvolvimento da estratégia - Strategy development Okumus (2003)

38 Resultado – Result

39

Traduzir a estratégia em objetivos operacionais de CP

Translate strategy into operational goals for the short term

Hrebiniak (2008)

40 Identificação clara das metas - Clear identification of goals Atkinson (2006)

41

Priorização dos objetivos estratégicos

Prioritization of strategic objectives

Lacerda e

Caulliraux (2010)

42 Clareza nos objetivos - Clarity on objectives

43 Estratégia clara - Clear strategy Alamsjah (2011)

44 Gestão de desempenho - Performance Management

45 Maximizar o desempenho – Performance maximize Noble (1999a)

46 Estratégia ‘forte’, bem formulada

‘Strong’ Strategy, Well formulated

Ezop (2010);

Rumelt (2011)

47 Recompensa – Reward Hambrick e

Cannella (1989)

48 Pré-implementação – Predeployment

Noble (1999a) 49 Organização dos esforços - Organization of efforts

50

Gerenciamento contínuo do processo de implementação

Continuous management in the implementation process

51

Conexão entre formulação e implementação

Connection between formulation and implementation

Getz, Jones e

Loewe (2009)

52

Envolvimento dos ‘implementadores’ no estágio de

‘formulação da estratégia’

Involvement of 'implementers' on stage 'strategy formulation'

Dandira (2011)

104

Nº

Fatores-chave


Groups

53 Incerteza ambiental - Environmental uncertainty Okumus (2003) Contexto externo

External context

54 Estrutura organizacional - Organizational Structure Hambrick e

Cannella (1989);

Okumus (2003);

Sorooshian et al.

(2010);

Estrutura

organizacional

Organizational

Structure

55 Envolvimento organizacional - Organizational involvement Ezop (2010)

56

Impacto da estrutura organizacional

Impact of organizational structure

Hrebiniak (2008)

57

Necessidade de integração (estrutura organizacional)

Need for integration (Organizational Structure)

58 Alinhar a organização - Align the organization Freedman (2003)

Quadro 15. Grupos comuns de fatores-chave


3ª etapa – seleção dos obstáculos por grupos de afinidades – o mesmo grupo de especialistas

realizou a seleção dos obstáculos por grupos de ‘afinidade’, conforme apresentado no Quadro

14 (Grupos comuns de obstáculos). Destaca-se que foram priorizados os ‘obstáculos’ em

detrimento dos ‘fatores-chave’, levando-se em consideração que os fatores-chave já

constituem elementos que possibilitam a formulação e implementação da estratégia, enquanto

que os obstáculos tem foco nas dificuldades, e a partir do momento que eles se tornam mais

positivo, eles podem, então, possibilitar ou impossibilitar o alinhamento estratégico.

4ª etapa – análise dos obstáculos e caracterização dos elementos - foi realizada a análise dos

‘obstáculos’ a fim de torná-los mais positivos e caracterizá-los como ‘elementos’ que podem

possibilitar e/ou impossibilitar a formulação e implementação da estratégia. A partir disso,

foram definidas as intersecções pertinentes de cada grupo de elementos, resultando na

construção do Diagrama de Venn, apresentado na Figura 20 (Diagrama de Venn).

Destaca-se que cada grupo foi composto por uma série de elementos, codificados da seguinte

forma: A{1}; A{2}; A{3}; A{4}; A{5}; A{6}; B{7}; B{8}; B{9}; C{10}; C{11}; C{12};

D{13}; D{14}; D{15}; D{16}; e, E{17}, e que cada grupo é representado pelas letras A, B,

C, D e E. Assim, os grupos e intersecções tiveram a seguinte estrutura:

O Grupo A foi formado pelos elementos: A1 - coordenação entre as funções e negócios; A2 -

relacionamento entre as áreas organizacionais; A3 - conflito de prioridades; A4 - gestão; A5 -

habilidade de liderança; e, A6 - gerenciar mudanças, sendo que destes, os 3 últimos,

respectivamente, fazem intersecção com o Grupo B.

105

O Grupo B fez intersecção com três grupos, são eles: Grupo A, C e D, onde estão inseridos

os seguintes elementos: A4 - gestão; A5 - habilidade de liderança; A6 - gerenciar mudanças

(Grupos A e B); B7 - desafio da comunicação top-down; B8 - comunicação vertical (Grupos

B e C); e B9 - comunicação da estratégia para a força de trabalho (Grupos B, C e D).

O Grupo C fez intersecção com os Grupos B e D, onde estão inseridos os seguintes

elementos: B7 - desafio da comunicação top-down; B8 - comunicação vertical (Grupos B e

C); C10 - envolvimento dos responsáveis pela implementação no planejamento; C11 -

gerentes acreditam que a implementação é responsabilidade dos ‘executores’ (pertencem

apenas ao Grupo C); B9 - comunicação da estratégia para a força de trabalho (Grupos B, C e

D); e, C12 - entendimento da estratégia e sua implementação pela força de trabalho (Grupo C

e D).

Já o Grupo D fez intersecção com os Grupos B e C, e estão inseridos os seguintes elementos:

B9 - comunicação da estratégia para a força de trabalho (Grupos B, C e D); C12 -

entendimento da estratégia e sua implementação pela força de trabalho (Grupos C e D); D13 -

sincronizar o pensamento estratégico com foco no curto prazo; D14 - distinção entre o

estratégico e tático; D15 - diferenciar as estratégias mais importantes para implementar; e,

D16 - estratégia pode ser tanto determinista como emergente (pertencem apenas ao Grupo D).

Por fim, o ‘Grupo E apresenta uma particularidade em relação aos demais grupos, sendo o

único que está do ‘lado de fora’, ou seja, que não faz intersecção com nenhum outro grupo.

Adicionalmente, esse grupo é constituído apenas pelo elemento E17 - modelo claro,

dominante e abrangente de formulação e implementação da estratégia. A Figura 20 (Diagrama

de Venn) ilustra os grupos com respectivos elementos e intersecções formadas.

106

Figura 20. Diagrama de Venn


Em síntese, o Diagrama de Venn mostrou uma situação complexa, onde quatro conjuntos

estão interagindo ao mesmo tempo, ou seja, {A, B, C e D} e tem outro elemento fora, {E}.

Destaca-se que as repetições de alguns elementos nos grupos indicam as intersecções

formadas. O Quadro abaixo apresenta uma análise dessas intersecções.

Grupos Intersecções Análise

A e B A4; A5; A6

Significa que os elementos ‘gestão, habilidade de liderança e

gerenciar mudanças’ (A4, A5 e A6) compartilham características

similares dentro dos dois grupos, como, a importância do papel da

liderança,

o qual é considerado um fator-chave para possibilitar a formulação

e implementação da estratégia.

Desta forma, um elemento afeta o desempenho do outro, como uma

relação de causa e efeito. Assim, a inadequada ‘habilidade de

liderança’ presente nas IES pode emergir da falta de treinamento e

capacitação da liderança, a qual pode comprometer a gestão e o

gerenciamento de mudanças.

Adicionalmente, esses elementos estão presentes em todas as áreas

organizacionais da instituição, com forte presença do papel da

liderança.

Legenda

A1 Coordenação entre as funções e negócios A2 Relacionamento entre áreas

organizacionais A3 Conflito de prioridades A4 Gestão A5 Habilidade de liderança A6 Gerenciar mudanças B7 Desafio da comunicação top-down B8 Comunicação vertical B9 Comunicação da estratégia para a força de

trabalho C10 Envolvimento dos responsáveis pela

implementação no planejamento C11 Gerentes acreditam que a implementação é

responsabilidade dos ‘executores’ C12 Entendimento da estratégia e sua

implementação pela força de trabalho D13 Sincronizar o pensamento estratégico com

foco no curto prazo D14 Distinção entre estratégico e tático D15 Diferenciar as estratégias mais

importantes para implementar D16 Estratégia pode ser tanto determinista

como emergente E17 Modelo claro, dominante e abrangente de

formulação e implementação

107

Grupos Intersecções Análise

B e C B7; B8

Os elementos ‘desafio da comunicação top down’ e ‘comunicação

vertical’ (B7 e B8) compartilham o desafio de chegar a todos os

níveis hierárquicos da instituição para a efetiva implementação da

estratégia.

Para que isso ocorra é fundamental o apoio positivo da liderança e o

envolvimento dos responsáveis pelo processo.

B; C e D B9

O elemento ‘comunicação da estratégia para força de trabalho’

(B9) compartilha a importância do envolvimento dos responsáveis e

da liderança com a formulação e implementação da estratégia para

eficácia da sua implementação.

Assim, o elemento B9 mostra-se o mais complexo, dependendo do

trabalho conjunto de três grupos para ocorrer a ‘comunicação da

estratégia para força de trabalho’.

C e D C12

E, o elemento ‘entendimento da estratégia e sua implementação

pela força de trabalho’ (C12) está em duas intersecções, o qual

também compartilha a importância do envolvimento dos

responsáveis com a formulação e implementação da estratégia para

sua eficácia.

Quadro 16. Análise das intersecções dos elementos


Destaca-se que, conforme Figura 20 (Diagrama de Venn), os elementos A1; A2; A3; C10;

C11; D13; D14; D15; D16 e E17 não apresentam intersecções, ou seja, esses elementos tem

suas próprias características / papeis dentro do seu grupo, conforme descrições apresentadas

para cada elemento.

4.2 Validação do Diagrama de Venn (Fase II)

Apresentam-se em seguida as etapas realizadas e resultados alcançados para validação do

Diagrama de Venn.

5ª etapa – survey com especialistas da área – foi formatado questionário (Apêndice I) cujo

roteiro apresentou perguntas fechadas e abertas para ser respondido via web site. A partir do

questionário, realizou-se uma survey com um grupo de especialistas no Brasil e exterior,

sendo anexado Diagrama de Venn construído na fase I (foram enviados 50 questionários),

obtendo-se um retorno de 22 respondentes, ou seja, 44% de respostas.

6ª etapa – análise dos dados (a) – a partir do resultado da pesquisa survey foi realizada análise

por ‘Grupo’ de elementos, o qual apresentou a seguinte estrutura: foi construído um gráfico

por ‘Grupo’ de elementos a partir do Diagrama de Venn, sendo identificado ‘conjuntos de

especialistas’ com opiniões semelhantes.

108

Destaca-se que os ‘Grupos’ do Diagrama de Venn são representados pelas letras A, B, C, D e

E, e os elementos estão inseridos dentro dos Grupos (A1, A2, A3, A4, A5, A6, B7, B8, B9,

C10, C11, C12, D13, D14, D15, D16 e E17).

O Grupo B fez intersecção com três grupos, são eles: Grupo A, C e D, onde estão inseridos

os seguintes elementos: A4 - gestão; A5 - habilidade de liderança; A6 - gerenciar mudanças

(Grupos A e B); B7 - desafio da comunicação top-down; B8 - comunicação vertical (Grupos

B e C); e C9 - comunicação da estratégia para a força de trabalho (Grupos B, C e D).

O Grupo C fez intersecção com os Grupos B e D, onde estão inseridos os seguintes

elementos: B7 - desafio da comunicação top-down; B8 - comunicação vertical (Grupos B e

C); C10 - envolvimento dos responsáveis pela implementação no planejamento; C11 -

gerentes acreditam que a implementação é responsabilidade dos ‘executores’ (pertencem

apenas ao Grupo C); B9 - comunicação da estratégia para a força de trabalho (Grupos B, C e

D); e, C12 - entendimento da estratégia e sua implementação pela força de trabalho (Grupo C

e D).

Já o Grupo D fez intersecção com os Grupos B e C, e estão inseridos os seguintes elementos:

B9 - comunicação da estratégia para a força de trabalho (Grupos B, C e D); C12 -

entendimento da estratégia e sua implementação pela força de trabalho (Grupos C e D); D13 -

sincronizar o pensamento estratégico com foco no curto prazo; D14 - distinção entre o

estratégico e tático; D15 - diferenciar as estratégias mais importantes para implementar; e,

D16 - estratégia pode ser tanto determinista como emergente (pertencem apenas ao Grupo D).

Já os ‘conjuntos de especialistas’ ‘X’ e ‘Z’, formados em cada gráfico por especialistas do

Brasil e Exterior são representados pelas letras B – especialista do Brasil e E – especialista

do Exterior. A seguir, apresentam-se as análises e respectivos gráficos.

O Grupo A, representado pela Figura 21, mostra a formação de dois conjuntos de

especialistas ‘X’ e ‘Z’. O conjunto ‘X’ é formado por 10 especialistas (B1, B2, B4, B5, B8,

B9, E2, E6, E8 e E9) e o conjunto ‘Z’ por 04 especialistas (B3, B10, B11 e E5). Observa-se

que os dois conjuntos contêm representantes do Brasil e do Exterior, e se agrupam por

apresentar opiniões semelhantes entre si.

O conjunto ‘X’ destacou-se por obter 100% de aprovação dos especialistas, ou seja, todos

‘concordam’ com a descrição dos elementos. Quanto ao questionamento se o elemento

‘Possibilita, Impossibilita ou Ambos’ a formulação e implementação da estratégia, a maioria

109

dos especialistas afirmou que os elementos desse conjunto ‘possibilitam’ a formulação e

implementação. Apenas o elemento A3 - conflito de prioridades - teve predomínio da opção

‘Ambos’, ou seja, o elemento pode tanto ‘possibilitar’ como ‘impossibilitar’. No entanto,

destaca-se que nenhum especialista afirmou que esse grupo de elementos ‘impossibilitam’ a

formulação e implementação da estratégia.

Já no conjunto ‘Z’, formado por 4 especialistas, verificou-se um predomínio de

‘discordância’ da descrição dos elementos apresentados, com exceção dos elementos A4 -

gestão e A6 - gerenciar mudanças. Nesse conjunto, novamente os especialistas oscilaram

entre as opções ‘possibilita’ e ‘ambos’, com exceção do elemento A3 – conflito de

prioridades, onde todos acreditam que esse elemento ‘impossibilita’ a formulação e

implementação da estratégia. A Figura 21 (Grupo A), mostra a formação dos dois conjuntos

de especialistas, o qual representa a semelhança de opiniões destes.

B1

B2

B3B4

B5

B6

B7

B8

B9

B10

B11

B12

B13

E1

E2

E3

E4

E5E6

E7

E8E9

-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

Dimension 1

-2,0

-1,5

-1,0

-0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

Dim

ensio

n 2

B1

B2

B3B4

B5

B6

B7

B8

B9

B10

B11

B12

B13

E1

E2

E3

E4

E5E6

E7

E8E9

Figura 21. Grupo A

Fonte: Dados da pesquisa.

Legenda Grupo A

A1 Coordenação entre as funções e negócios

A2 Relacionamento entre áreas organizacionais

A3 Conflito de prioridades

A4 Intersecção B Gestão

A5 Intersecção B Habilidade de liderança

A6 Intersecção B Gerenciar mudanças

X

X

Z

110

Em síntese, destaca-se que a opinião dos especialistas dos conjuntos ‘X’ e ‘Z’ é oposta entre

si, onde o conjunto ‘X’ é representado por especialistas que ‘concordam’ 100% com a

descrição dos elementos e a maioria destes acreditam que esses elementos podem

‘possibilitar’ a formulação e implementação da estratégia. Em contrapartida, a maioria dos

especialistas do conjunto ‘Z’ ‘discorda’ da descrição dos elementos e acreditam que esses

elementos podem tanto ‘possibilitar’ quanto ‘impossibilitar’ a implementação da estratégia.

Destaca-se que os demais especialistas apresentados na Figura 21(Grupo A), representam

opiniões divergentes entre eles, ou seja, não há uma similaridade na resposta.

No Grupo B, Figura 22, verificou-se dois conjuntos de especialistas com opiniões

semelhantes sobre esses elementos. O conjunto ‘X’ é formado por 09 especialistas (B1, B2,

B4, B5, B8, B10, E2, E6 e E9) e o grupo ‘Z’ por apenas 03 especialistas (B9, B11 e B12) do

Brasil.

O conjunto ‘X’ é representado por especialistas onde a maioria ‘concorda’ com a descrição

dos elementos (A4, A5, A6, B7, B8 e B9) e acreditam que esses elementos podem

‘possibilitar’ a formulação e implementação da estratégia. No conjunto ‘Z’ também há

predomínio da ‘concordância’ quanto aos elementos, porém, a maioria dos especialistas desse

conjunto assinalou a opção ‘ambos’, ou seja, acreditam que os elementos podem tanto

‘possibilitar’ quanto ‘impossibilitar’ a formulação e implementação da estratégia.

111

2D Plot of Row Coordinates; Dimensions: 1 x 2

B1B2B3B4

B5

B6

B7

B8 B9

B10

B11

B12

B13

E1E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5

Dimension 1; Eigenvalue: ,33878 (25,41% of Inertia)

-2,0

-1,5

-1,0

-0,5

0,0

0,5

1,0

Dim

en

sio

n 2

; E

ige

nva

lue

: ,2

11

91

(1

5,8

9%

of In

ert

ia)

B1B2B3B4

B5

B6

B7

B8 B9

B10

B11

B12

B13

E1E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

Figura 22. Grupo B


Legenda Grupo B

A4 Intersecção A Gestão

A5 Intersecção A Habilidade de liderança

A6 Intersecção A Gerenciar mudanças

B7 Intersecção C Desafio da comunicação top-down

B8 Intersecção C Comunicação vertical

B9 Intersecção C & D Comunicação da estratégia para a força de trabalho

Ressalta-se dessa forma que há uma similaridade entre os conjuntos ‘X’ e ‘Z’, levando em

consideração o predomínio de ‘concordância’ dos dois conjuntos de especialistas. A diferença

dos conjuntos é que no primeiro a maioria acredita que os elementos podem ‘possibilitar’,

enquanto que no segundo conjunto acredita-se que os elementos podem tanto ‘possibilitar’

quanto ‘impossibilitar’ a formulação e implementação da estratégia. Porém, em nenhum dos

conjuntos há especialistas que acreditam que os elementos possam apenas ‘impossibilitar’ a


Conforme Figura 23, o Grupo C é formado por dois conjuntos de especialistas. O conjunto

‘X’ formado por 11 especialistas, sendo oito do Brasil e três do Exterior (B1, B2, B4, B5, B6,

X

X

Z

112

B7, B8, B9, E6, E7 e E9) e o conjunto ‘Z’ é formado por 2 especialistas do Brasil e 2 do

Exterior (B12, B13, E1 e E8), os quais apresentam opiniões semelhantes em cinco dos seis

elementos apresentados.

Todos os especialistas do conjunto ‘X’ ‘concordam’ com a descrição dos elementos (B7, B8,

B9, C10 e C12) e a maioria acredita que esses elementos podem ‘possibilitar’ a formulação e

implementação da estratégia. Nesse conjunto, destaca-se apenas uma particularidade do

elemento C11 (gerentes acreditam que a implementação é responsabilidade dos

‘executores’), onde se verificou uma oscilação nas respostas quanto à concordância do

elemento e se o mesmo possibilita e/ou impossibilita a formulação e implementação da

estratégia, não havendo predomínio de nenhuma resposta.

O conjunto ‘Z’ apresentou uma predominância de ‘concordância’ dos elementos (B7, B8, B9,

C10 e C12) e verificou-se um maior percentual da opção ‘ambos’, ou seja, os especialistas

acreditam que os elementos desse grupo podem tanto ‘possibilitar’ quanto ‘impossibilitar’ a

formulação e implementação da estratégia. Nesse conjunto também se observou um

comportamento diferente do elemento C11, aqui ele apresentou predomínio de discordância

quanto a descrição do elemento. Os conjuntos de especialistas X e Z são apresentados na

Figura 23 (Grupo B).

113


B1B2

B3

B4

B5B6B7

B8

B9

B10

B11

B12

B13

E1

E2

E3

E4

E5

E6 E7

E8

E9

-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0


-1,4

-1,2

-1,0

-0,8

-0,6

-0,4

-0,2

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

Dim

en

sio

n 2

; E

ige

nva

lue

: ,1

93

85

(1

5,5

1%

of

Ine

rtia

)

B1B2

B3

B4

B5B6B7

B8

B9

B10

B11

B12

B13

E1

E2

E3

E4

E5

E6 E7

E8

E9

Figura 23. Grupo C


Legenda Grupo C

B7 Intersecção B Desafio da comunicação top-down

B8 Intersecção B Comunicação vertical

B9 Intersecção B & D Comunicação da estratégia para a força de trabalho C10 Envolvimento dos responsáveis pela

implementação no planejamento

C11 Gerentes acreditam que a implementação é

responsabilidade dos ‘executores’

C12 Intersecção D Entendimento da estratégia e sua implementação

pela força de trabalho

Em resumo, a principal diferença do conjunto ‘X’ para o ‘Z’ é que no primeiro a maioria dos

especialistas acreditam que os elementos listados podem ‘possibilitar’ a formulação e

implementação da estratégia, enquanto que no segundo, houve um predomínio da opção

‘ambos’. Nos dois grupos apresentados, destacou-se a particularidade do elemento C11, o qual

não apresentou opinião semelhante com a maioria dos especialistas.

O Grupo D também foi formado por dois conjuntos de especialistas, conforme Figura 24

(Grupo D). Ele apresentou o maior agrupamento de especialistas no conjunto ‘X’ (levando em

X

Z

114

consideração o número de elementos), sendo 9 especialistas do Brasil e 5 do Exterior (B1, B2,

B4, B5, B6, B7, B8, B9, B10, E1, E3, E6, E7, E9) e o conjunto ‘Z’ foi representado por

apenas 1 especialista do Brasil e três do Exterior (B13, E2, E4, E8).


B1

B2

B3

B4

B5

B6

B7 B8B9

B10

B11

B12

B13

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8E9

-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5


-2,0

-1,5

-1,0

-0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

Dim

en

sio

n 2

; E

ige

nva

lue

: ,2

01

39

(1

7,2

6%

of In

ert

ia)

B1

B2

B3

B4

B5

B6

B7 B8B9

B10

B11

B12

B13

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8E9

Figura 24. Grupo D


Legenda Grupo D

B9 Intersecção B & C Comunicação da estratégia para a força de trabalho

C12 Intersecção C Entendimento da estratégia e sua implementação

pela força de trabalho

D13 Sincronizar o pensamento estratégico com foco no

curto prazo

D14 Distinção entre estratégico e tático

D15 Diferenciar as estratégias mais importantes para

implementar

D16 Estratégia pode ser tanto determinista como

emergente

Verificou-se que tanto no conjunto ‘X’ quanto no conjunto ‘Z’ a maioria dos especialistas

‘concordam’ com a descrição dos elementos do grupo. O que difere os dois conjuntos é que o

primeiro apresentou um predomínio da opção ‘possibilita’ enquanto que o segundo se dividiu

X

Z

115

entre as opções ‘possibilita’ e ‘ambos’ a formulação e implementação da estratégia.

Identificou-se assim, uma semelhança de opiniões dos conjuntos apresentados no Grupo D.

O Grupo E, representado pela Figura 25 apresentou uma particularidade em relação aos

demais grupos, é o único constituído apenas por um elemento (E17 - modelo claro, dominante

e abrangente de formulação e implementação da estratégia). A Figura 24 (Grupo D) mostrou

dois conjuntos de especialistas com opiniões semelhantes sobre esse elemento.

O conjunto ‘X’ foi formado por 15 especialistas, sendo dez do Brasil e cinco do Exterior (B1,

B2, B3, B4, B5, B6, B7, B8, B9, B11, E2, E5, E6, E7 e E9) e o conjunto ‘Z’ foi formado por

2 especialistas do Brasil e 1 do Exterior (B12, B13, e3), os quais têm as mesmas opiniões para

todos os elementos apresentados.

Verificou-se que cem por cento dos especialistas do conjunto ‘X’ ‘concordam’ com a

descrição dos elementos e acreditam que os elementos podem ‘possibilitar’ a formulação e

implementação da estratégia. Já no conjunto ‘Z’, cem por cento dos especialistas ‘discordam’

da descrição dos elementos e afirmam que os mesmos podem tanto ‘possibilitar’ quanto

‘impossibilitar’ a formulação e implementação da estratégia, ou seja, esse grupo optou pela

opção ‘ambos’, conforme mostrou a Figura 25 (Grupo E).

116


B1 B2

B3 B4

B5 B6B7

B8B9

B10

B11

B12

B13

E1

E2 E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5

Dimension 1; Eigenv alue: ,74118 (74,12% of Inertia)

-1,5

-1,0

-0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

Dim

en

sio

n 2

; E

igen

va

lue

: ,2

58

82 (

25

,88

% o

f In

ert

ia)

B1 B2

B3 B4

B5 B6B7

B8B9

B10

B11

B12

B13

E1

E2 E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

Figura 25. Grupo E


Legenda Grupo E

E17 Modelo claro, dominante e abrangente de

formulação e implementação.

Em síntese, observou-se que os dois conjuntos apresentam respostas opostas entre si, ou seja,

enquanto o conjunto ‘X’ concorda cem por cento, o conjunto ‘Z’ discorda cem por cento.

Adicionalmente, enquanto o primeiro conjunto acredita que os elementos podem

‘possibilitar’, o outro conjunto optou pela opção ‘ambos’. No entanto, destacou-se que a

maioria dos especialistas encontra-se no conjunto ‘X’.

A partir da análise de todos os Grupos (A, B, C, D e E) e dos dezessete elementos do

Diagrama de Venn, verificou-se também a formação de dois conjuntos semelhantes entre si.

O conjunto ‘X’ foi formado por 10 especialistas, sendo sete do Brasil e três do Exterior (B1,

B2, B4, B5, B6, B7, B8, E2, E6 e E9) e o conjunto ‘Z’ foi formado por 2 especialistas do

Brasil e 1 do Exterior (B10, B11 e E5). Destacou-se que esses conjuntos de especialistas

X Z

117

apresentam semelhanças nas suas respostas levando em consideração todos os elementos do

Diagrama de Veen.

O conjunto ‘X’ foi representado por especialistas em que a maioria ‘concorda’ com a

descrição dos elementos e acreditam que esses elementos podem ‘possibilitar’ a formulação e

implementação da estratégia. No conjunto ‘Z’ também houve um predomínio de

‘concordância’ onde os elementos podem ‘possibilitar’ a formulação e implementação da

estratégia para a maioria dos elementos, porém, para 5 elementos (1, 2, 3, 5 e 7) predominou a

‘discordância’ da descrição dos elementos. Os dois conjuntos de especialistas são

apresentados na Figura 26 (Todos os grupos e elementos).


Input Table (Rows x Columns): 22 x 78

B1

B2

B3

B4

B5

B6B7

B8

B9

B10B11

B12

B13

E1E2

E3E4

E5

E6 E7

E8

E9

-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5


-1,0

-0,8

-0,6

-0,4

-0,2

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

1,4

Dim

en

sio

n 2

; E

ige

nva

lue

: ,1

78

73

(1

3,8

1%

of In

ert

ia)

B1

B2

B3

B4

B5

B6B7

B8

B9

B10B11

B12

B13

E1E2

E3E4

E5

E6 E7

E8

E9

Figura 26. Todos os grupos e elementos


Em síntese, ao analisar o grupo geral de elementos, verificou-se que um grande conjunto de

especialistas ‘concorda’ com a maioria da descrição dos elementos e que acredita que os

mesmos podem ‘possibilitar’ a formulação e implementação da estratégia. Destaca-se que, de

uma forma geral, houve semelhança de opiniões dos especialistas, com exceção de um

X

Z

118

especialista do Brasil (B3) o qual se apresenta distante da opinião da maioria, o que foi

verificado em todos os gráficos apresentados.

Em seguida, apresenta-se no Quadro 17 (Resumo do percentual de concordância dos

elementos e se os mesmos possibilitam e/ou impossibilitam a formulação e implementação da

estratégia) de acordo com os 22 especialistas que responderam a survey.

Questões /

Elementos

Concordo Discordo Possibilita Impossibilita Ambos

A1 77,3% 22,7% 68,2% 4,5% 27,3%

A2 77,3% 22,7 63,6% 4,5% 31,8%

A3 81,8% 18,2 9,1% 22,7% 68,2%

A4 77,3% 22,7% 54,5% 9,1% 36,4%

A5 72,7% 27,3% 63,6% 4,5% 31,8%

A6 90,9% 9,1% 68,2% - 31,8%

B7 72,7% 27,3% 54,5% 4,5% 40,9%

B8 86,4% 13,6% 63,6% 4,5% 31,8%

B9 90,9% 9,1% 68,2% - 31,8%

C10 90,9% 9,1% 77,3% - 22,7%

C11 50% 50% 13,6% 50% 36,4%

C12 95,5% 4,5% 72,7% - 27,3%

D13 95,5% 4,5% 81,8% 4,5% 13,6%

D14 86,4% 13,6% 77,3% - 22,7

D15 90,9% 9,1% 86,4% - 13,6%

D16 77,3% 22,7% 36,4% 9,1% 54,5%

E17 77,3% 22,7% 77,3% - 22,7%

Quadro 17. Resumo do percentual de concordância dos elementos e se os mesmos possibilitam e/ou

impossibilitam a formulação e implementação da estratégia


Destaca-se que o critério adotado para aceitação da descrição proposta para o elemento foi de

obter um percentual acima de '70% de concordância’. No entanto, todos os elementos foram

reavaliados de acordo com as contribuições dos especialistas.

Verifica-se no Quadro acima que todos os elementos mencionados, com exceção do elemento

C11 - gerentes acreditam que a implementação é responsabilidade dos ‘executores’,

obtiveram um percentual acima de 70% de ‘concordância’, ou seja, a maioria dos especialistas

acredita que a descrição proposta está de acordo com o elemento. Vale destacar que, segundo

os comentários dos especialitas, a discordância do elemento C11 foi quanto à afirmação do

mesmo e não quanto à adequação da descrição, mantendo-se assim a descrição do elemento.

Ressalta-se que, de forma geral, o percentual de ‘discordância’ dos especialistas sobre os

elementos foram apenas quanto à adequação da descrição dos mesmos. Não houve nenhum

comentário sobre a relevância dos elementos inseridos, ou seja, em nenhum comentário

119

verificou-se a sugestão de excluir algum elemento mencionado, e sim, apenas sugestões para

ajuste de redação.

Quanto à questão, se o elemento ‘possibilita e/ou impossibilita’ a formulação e

implementação da estratégia, verificou-se que a maioria dos elementos listados obteve um

percentual maior na opção ‘possibilita’, com exceção dos elementos A3, C11 e D16.

Assim, de acordo com os especialistas, a maioria dos elementos listados ‘possibilitam’ a

formulação e implementação da estratégia. Os elementos A3 - conflito de prioridades e D16 -

estratégia pode ser tanto determinista como emergente, obtiveram um maior percentual da

opção ‘ambos’, ou seja, esses elementos podem tanto possibilitar quanto impossibilitar a


Beer e Eisenstat (2000) consideram o conflito de prioridades um obstáculo para o efetivo

alinhamento estratégico entre as áreas da organização, levando em consideração que cada área

tem seu objetivo, os quais, frequentemente conflitam com os objetivos de outras áreas. No

entanto, na percepção dos especialistas, a competição existente entre as áreas organizacionais

e de gestão podem tanto possibilitar quanto impossibilitar a implementação da estratégia,

dependendo da forma de relacionamento existente entre as áreas.

Quanto ao elemento à estratégia pode ser tanto determinista como emergente, Getz, Jones e

Loewe (2009) consideram a compreensão do elemento um desafio crítico para a

implementação da estratégia. Assim, na percepção dos especialistas, se houver a compreensão

por parte dos gestores que a estratégia emergente tem características não estruturadas para

responder às incertezas do ambiente e que a estratégia determinista está enraizada em um

processo de planejamento formal, o elemento poderá possibilitar a implementação da

estratégia, caso contrário, impossibilitará a implementação da estratégia.

Por fim, destaca-se que apenas o elemento C11 - gerentes acreditam que a implementação é

de responsabilidade dos ‘executores’ obteve uma maior percentual da opção ‘impossibilita’,

ou seja, para a maioria dos especialistas, esse elemento ‘impossibilita’ a formulação e

implementação da estratégia, corroborando autores como Noble (1999b), Okumus (2003),

Beer e Eisenstat (2000; 2004); Raps (2004); Beatty e Quinn (2007); Yukl e Lepsinger (2007)

e Kaplan e Norton (2008) quando enfatizam a importância do envolvimento dos líderes no

processo de implementação da estratégia. Adicionalmente, Hrebiniak (2008) afirma que a

falta de envolvimento dos responsáveis pela execução no processo de planejamento pode

120

comprometer os resultados, levando em consideração que o planejamento e execução são

interdependentes.

7ª etapa – análise de dados (b) - análise das contribuições dos especialistas – a partir do

resultado da pesquisa survey também foi realizada uma análise qualitativa dos comentários e

sugestões de cada especialista acerca dos elementos mencionados (Apêndice IV – análise das

contribuições dos especialistas por elemento) e incorporado às sugestões na descrição final

dos elementos conforme Quadro 18 (Revisão da descrição final dos elementos).

Elementos Descrição Final dos elementos

A1 Coordenação entre as funções e

negócios Significa coordenar a formulação e implementação de

estratégias entre as várias funções e áreas de negócio de uma

organização.

A2 Relacionamento entre áreas

organizacionais Gerenciar e dar suporte à formulação e implementação da

estratégia nas diferentes áreas organizacionais e níveis de

gestão.

A3 Conflito de prioridades

Competição entre as áreas organizacionais e de gestão para

priorização de recursos organizacionais disponíveis para a


A4 Gestão Gestão significa planejar e coordenar a formulação e

implementação da estratégia para alcançar os objetivos

definidos.

A5 Habilidade de liderança Habilidade de liderança para a formulação e implementação da

estratégia significa ter conhecimento, competência e

habilidade para gerenciar uma equipe e compreender os

elementos-chave da estratégia de forma a motivar e envolver

pessoas em todo processo estratégico.

A6 Gerenciar mudanças Gerenciar mudanças no processo de formulação e

implementação da estratégia significa estar preparado para

adaptar-se às flutuações do ambiente organizacional sendo

flexível e dinâmico.

B7 Desafio da comunicação top-down Desafio na comunicação da estratégia definida e dos

procedimentos para sua implementação para todos os níveis

organizacionais.

B8 Diálogo vertical e horizontal Diálogo com todos os níveis hierárquicos acerca da


B9 Comunicação da estratégia para a

força de trabalho Desdobramento da estratégia em termos operacionais e

sistematização de um canal de comunicação entre a liderança e

todos os níveis hierárquicos sobre a estratégia.

C10 Envolvimento dos responsáveis pela

implementação no planejamento Envolver os responsáveis pela implementação da estratégia

também na fase do planejamento. Conexão entre a formulação

e implementação da estratégia.

C11 Gerentes acreditam que a

implementação é responsabilidade

dos ‘executores’

Gerentes que não estão envolvidos na fase de implementação

da estratégia acreditam que são responsáveis apenas pela

formulação da estratégia.

C12 Entendimento da estratégia e sua

implementação pela força de

trabalho

Significa que a estratégia foi comunicada em todos os níveis

organizacionais e os trabalhadores entendem a estratégia e o

significado de sua implementação para a sua atividade

organizacional.

121

Elementos Descrição Final dos elementos

D13 Sincronizar o pensamento

estratégico com desdobramentos no

curto prazo

Traduzir / desdobrar a estratégia em objetivos operacionais

(curto prazo) e desenvolver um planejamento operacional

sincronizado alinhado com a estratégia.

D14 Distinção entre estratégico e tático Competência dos 'planejadores' e clareza no processo de

formulação da estratégia para identificar entre atividades

estratégicas e táticas.

D15 Diferenciar as estratégias mais

importantes para implementar Competência dos ‘gestores’ e 'executores' para priorização e

clareza na formulação da estratégia e no seu processo de

implementação.

D16 Estratégia pode ser tanto

determinista como emergente A estratégia emergente tem características não estruturadas

para responder às incertezas do ambiente, enquanto que a

estratégia determinista está enraizada em um processo de

planejamento formal.

E17 Modelo claro, dominante e

abrangente de formulação e

implementação

Modelo de formulação e implementação da estratégia que

busca maximizar os elementos que possibilitam o alinhamento

e minimizar os elementos que impossibilitam o alinhamento,

dando suporte à complexidade do sistema organizacional.

Quadro 18. Revisão da descrição final dos elementos


Nota. Os elementos na cor vermelha foram revisados a partir das contribuições dos especialistas e os demais

mantiveram a descrição inicial.

Em síntese, verifica-se no Quadro acima que as contribuições dos especialistas geraram a

revisão da descrição de oito elementos e a revisão do nome de dois elementos, agregando

conhecimento e validando os dezessete elementos inicialmente propostos, considerando que

as revisões foram apenas de redação e não estruturais. Destaca-se que não houve necessidade

de incluir ou excluir nenhum dos elementos propostos, validando-se assim a proposta inicial

do Diagrama de Venn, conforme apresentado na Figura 27 (Diagrama de Venn validado).

122

Figura 27. Diagrama de Venn validado


Após revisão dos elementos e validação do Diagrama de Venn, iniciou-se a fase de construção

e validação dos Cenários, apresentados em seguida.

4.3 Construção e Validação dos Cenários (Fase III)

Apresentam-se em seguida as etapas realizadas e resultados alcançados para construção e

validação dos Cenários.

8ª etapa – Construção dos Cenários - os Cenários apresentados a seguir foram construídos a

partir da validação do Diagrama de Venn (resultado da fase II), a qual consolidou os

elementos que podem possibilitar e/ou impossibilitar a formulação e implementação da

estratégia nas IES.

Foram descritos ‘Cenários de Realidade’ e ‘Cenários de Expectativa’ para três períodos (2018

– 2022 e 2026) levando-se em consideração a descrição dos elementos apresentados no

Quadro18 e as tabelas apresentadas no Apêndice V - tabela base usada para a descrição dos

Cenários em 2018; 2022 e 2026.

Legenda

A1 Coordenação entre as funções e negócios A2 Relacionamento entre áreas

organizacionais A3 Conflito de prioridades A4 Gestão A5 Habilidade de liderança A6 Gerenciar mudanças B7 Desafio da comunicação top-down B8 Diálogo vertical e horizontal B9 Comunicação da estratégia para a força de





desdobramento no curto prazo D14 Distinção entre estratégico e tático D15 Diferenciar as estratégias mais

importantes para implementar D16 Estratégia pode ser tanto determinista

como emergente E17 Modelo claro, dominante e abrangente de

formulação e implementação

123

As tabelas apresentadas no Apêndice V forneceram a base para a descrição dos Cenários. As

tabelas apresentaram os principais grupos de elementos, suas intersecções e se o elemento

possibilita e/ou impossibilita a formulação e implementação da estratégia a partir das

características dos elementos e ‘percepção’ do pesquisador. Conforme já apresentado na

metodologia, foi utilizado o método de Denis Loveridge (2009) para Construção dos Cenários

(apresentado no Quadro 11), o qual se enquadra dentro da escola ‘lógica intuitiva’ tendo seu

processo de orientação metodológica essencialmente subjetiva e qualitativa. Os Cenários para

os períodos 2018, 2022 e 2026 são apresentados nos Quadros abaixo.

Elementos

DV

CENÁRIO DE REALIDADE CENÁRIO DE EXPECTATIVA Elementos

DV

__

As IES no Brasil registram baixas taxas de

implementação da estratégia (LACERDA

e CAULLIRAUX, 2010) impossibilitando

o alinhamento entre a formulação e

implementação da estratégia nessas

instituições.

Atualmente, as IES no Brasil não

apresentam uma mudança significativa

e continuam registrando baixas taxas de


No entanto, as IES tem se tornado mais

eficaz em dois elementos que podem

tanto possibilitar quanto impossibilitar a

formulação e implementação da

estratégia, conforme abaixo.

__

A1

Atualmente, IES apresentam ineficiência

na ‘coordenação entre as funções e

negócios’ levando em consideração a

existência da rivalidade entre as áreas.

Em primeiro lugar, as IES tem

maximizado a clareza no processo da

estratégia e minimizado o ‘conflito de

prioridades’ melhorando a rivalidade

entre a coordenação. Adicionalmente,

há mais competência nas relações

interpessoais.

A3

A2

IES também tem apresentado dificuldades

no ‘relacionamento entre áreas

organizacionais’ em função do ‘poder’

dos gerentes e da falta de comunicação

entre as áreas que também pode ser

resultado da ineficiência na coordenação

entre as funções e negócios. Outra razão

da dificuldade no ‘relacionamento entre

áreas organizacionais’ é que a formulação

e implementação da estratégia não tem o

mesmo suporte nas diferentes áreas e

níveis organizacionais de gestão.

Em segundo lugar, as IES tem

maximizado a eficácia no

desenvolvimento da estratégia através

de pessoas com alta competência

melhorando o entendimento de que a

‘estratégia pode ser tanto determinista

como emergente’ o que tem

possibilitado a formulação e


D16

124

Elementos

DV CENÁRIO DE REALIDADE CENÁRIO DE EXPECTATIVA Elementos

DV

A3

Adicionalmente, a falta de clareza e a

rivalidade na coordenação geram ‘conflito

de prioridades’. Destaca-se também, que a

falta de relacionamento entre as áreas

organizacionais gera competitividade na

coordenação levando em consideração que

cada área quer ser melhor que a outra,

impossibilitando assim a formulação e


É importante dizer que esses três

elementos não estão em intersecção, ou

seja, eles têm suas próprias características.

A

intersecção

B

A4; A5;

A6

Já os elementos ‘gestão, habilidade de

liderança e gerenciar mudanças’ estão em

intersecção porque eles compartilham

características similares, como a

importância do papel da liderança.

A5

Desta forma, um elemento afeta o

desempenho do outro, como uma relação

de causa e efeito. Ou seja, a inadequada

‘habilidade de liderança’ presente nas IES

emerge da falta de treinamento e

capacitação da liderança, a qual pode

comprometer a gestão e o gerenciamento

de mudanças.

A4

Adicionalmente, verifica-se que a ‘gestão’

nas IES é ineficiente pela falta de

cooperação da liderança e a partir dos

registros das baixas taxas de


A6

Verifica-se também a falta de capacidade

das IES em ‘gerenciar mudanças’ gerada

pela resistência da liderança que não está

preparada para se adaptar as flutuações do

ambiente organizacional.

B

intersecção

C

B7; B8

Outros elementos que compartilham

características comuns, ou seja, que estão

em intersecção são: ‘desafio da

comunicação top down’ e ‘dialogo

vertical e horizontal’.

Eles compartilham o desafio de chegar a

todos os níveis da instituição para a

efetiva implementação da estratégia.

B7

B8

Atualmente, verifica-se lacunas no

‘desafio da comunicação top down’

gerada pela competitividade entre as áreas

e ineficácia no ‘diálogo vertical e

horizontal’ que emerge da falta de

abertura dos gerentes acerca das

discussões sobre a formulação e


125

Elementos


DV

B9

Outra dificuldade apresentada pelas IES é

a falta de eficácia na ‘comunicação da

estratégia para a força de trabalho’

resultado da falta de entendimento da

estratégia pela força de trabalho e pela

ineficiência da comunicação e diálogo da

liderança com os diferentes níveis

hierárquicos sobre a estratégia.

B

intersecção

C &D

B9

Esse elemento está em três intersecções,

assim, se não acontecer o envolvimento

dos responsáveis e da liderança com a

formulação e implementação da estratégia,

o elemento continuará impossibilitando a

implementação.

C10

As IES também apresentam uma lacuna

no ‘envolvimento dos responsáveis pela

implementação no planejamento’ levando-

se em consideração que os gerentes que

detém o poder não envolvem os

responsáveis pela implementação da

estratégia na fase do planejamento.

C11

Da mesma forma, verifica-se uma lacuna

no elemento ‘gerentes acreditam que a

implementação é responsabilidade dos

executores’ em que os gerentes não estão

envolvidos na fase de implementação da

estratégia e acreditam que são

responsáveis apenas pela formulação,

acreditando que a implementação é

responsabilidade dos ‘executores’.

C12

Outro problema presente nas IES é a falta

de ‘ entendimento da estratégia e sua

implementação pela força de trabalho’

gerada pela ineficiência da comunicação

da estratégia e pela falta de

relacionamento da liderança com a força

de trabalho.

C

intersecção

D

C12

Esse elemento também está em duas

intersecções, assim, se não acontecer o

envolvimento dos responsáveis com a

formulação e implementação da estratégia,

o elemento continuará impossibilitando a

implementação.

126

Elementos


DV

D13

Já os próximos elementos não estão em

intersecções, ou seja, cada um tem sua

própria característica dentro do grupo

formulação e implementação.

‘Sincronizar o pensamento estratégico

com desdobramento no curto prazo’ não é

uma prática das IES, levando em

consideração que elas não traduzem a

estratégia em objetivos operacionais e não

desenvolvem um planejamento

operacional sincronizado alinhado com a

estratégia.

D14

IES também não fazem a ‘distinção entre

estratégico e tático’ porque não se tem

clareza da estratégia e falta competência

dos ‘planejadores’.

D15

Adicionalmente, as IES tem dificuldade

em ‘diferenciar a estratégia mais

importante para fazer’, por falta de

clareza no processo de formulação e

implementação da estratégia e os objetivos

estratégicos não tem sido priorizados.

D16

Outra dificuldade das IES é identificar que

a ‘estratégia pode ser tanto determinística

como emergente’ também gerada pela

falta de clareza da estratégia e pela

incerteza ambiental.

E17

Finalmente, as IES no Brasil não

apresentam um ‘modelo claro, dominante

e abrangente de formulação e

implementação’ que busque maximizar os

elementos que possibilitam o alinhamento

e minimizar os elementos que

impossibilitam o alinhamento, a fim de

apoiar a complexidade do sistema

organizacional.

Adicionalmente, de acordo com os

autores: Noble (1999b); Okumus (2003);

Hrebiniak (2006) e Kaplan e Norton

(2008), um dos problemas de

implementação é justamente a falta de um

modelo claro, compreensivo e dominante

de implementação, ou seja, nenhum

modelo existente é totalmente aceito.

Quadro 19. Descrição dos cenários no final de 2018

DV = Diagrama de Venn


Em síntese, para o período temporal de 2018 (curto prazo), prevaleceu o ‘Cenário de

Realidade’, mais ‘pessimista’, em que as IES registram dificuldades nos elementos

127

apresentados, impossibilitando a formulação e implementação da estratégia e maior

dificuldade de sobreviverem.

Elementos


DV

__

As IES no Brasil continuam registrando

baixas taxas de implementação da

estratégia levando em consideração que

alguns elementos continuam

impossibilitando a formulação e

implementação da estratégia, como:

‘conflito de prioridades’, ‘habilidade de

liderança’, ‘desafio da comunicação top-

down’, ‘entendimento da estratégia e sua

implementação pela força de trabalho’,


como emergente’, e ‘modelo claro,

dominante e abrangente de formulação e

implementação’.

No período apresentado a seguir esta

situação apresenta melhorias

considerando a expansão e importância

das IES para a sociedade, levando-as a

investir mais no processo de estratégia e

nas pessoas. Apresenta-se assim a

evolução e crescimento dos elementos

abaixo.

__

A3

Considerando a existência da rivalidade e

competitividade da coordenação e a baixa

competência nas relações interpessoais o

elemento ‘conflito de prioridades’ não

apresenta melhorias.

As IES no Brasil vêm desenvolvendo

pessoas com alta competência o que

tem gerado uma melhor ‘coordenação

entre funções e negócios’, meios mais

eficazes de comunicação e

coordenação, resultando em melhores

‘relacionamento entre áreas

organizacionais’ e maior clareza nos

‘conflitos de prioridades’ para

priorização dos recursos

organizacionais disponíveis.

É importante dizer que esses elementos

têm suas próprias características, ou

seja, não fazem parte de intersecções.

A1

A2

A3

A5

‘Habilidade de liderança’ apresenta baixa

competência da liderança e resistência dos

lideres que detém o poder, permanecendo-

se inadequada.

Já o grupo de elementos ‘gestão,

habilidade de liderança e gerenciar

mudanças’ compartilham a importância

do papel da liderança.

Destaca-se que esses elementos tem se

tornado mais eficazes considerando que

as IES têm desenvolvido lideranças

visionárias e com alta competência,

criando uma gestão mais eficaz e

líderes com capacidade e habilidade de

gerenciar mudanças.

A

intersecção

B

A4

A5

A6

B7

Outro elemento que não apresenta

melhorias nesse período é o ‘desafio da

comunicação top-down’ levando em

consideração a permanência da

competitividade entre as áreas e a falta de

eficácia da comunicação da liderança com

todos os níveis hierárquicos.

Outros elementos que estão em

intersecção são: ‘desafio da

comunicação top-down’ e ‘diálogo

vertical e horizontal’ porque

compartilham características de

comunicação e diálogo da liderança.

Registra-se a melhoria desses elementos

considerando o desenvolvimento de

estratégias eficazes de comunicação e

diálogo da liderança com todos os

níveis hierárquicos.

B

intersecção

C

B7

B8

128

Elementos


DV

C12

‘Entendimento da estratégia e sua


também continua ineficaz em função da

lacuna existente no relacionamento da

liderança com a força de trabalho.

A ‘comunicação da estratégia para a

força de trabalho’ também apresenta

melhorias nas IES por motivo de um

bom relacionamento pessoal e diálogo

da liderança com os diferentes níveis

hierárquicos sobre estratégia, resultando

no entendimento da estratégia pela

força de trabalho.

Considerando a importância desse

elemento para as IES, ele é o único

presente em três intersecções.

B9

B

intersecção

C & D

D16

O elemento ‘estratégia pode ser tanto

determinista como emergente’ continua

apresentando dificuldade de entendimento

e identificação nas IES, principalmente

pela falta de clareza da estratégia e alta

incerteza ambiental.

O elemento ‘envolvimento dos

responsáveis pela implementação no

planejamento’ se tornou mais eficiente

nas IES levando em consideração a

conscientização e responsabilidade dos

gerentes em envolver os

‘implementadores’ também no estágio

de formulação da estratégia.

C10

E17

Apesar de emergir um modelo satisfatório

de formulação e implementação da

estratégia, nenhum modelo, por mais

complexo que possa aparecer é capaz de

capturar a dinâmica da realidade, ou seja,

nenhum modelo pode possibilitar

totalmente a formulação e implementação

da estratégia. Ainda segundo Nadler e

Tushman (1980) ‘um modelo pode apenas

servir como um mapa’ para maximizar o

alinhamento organizacional.

'Gerentes acreditam que a

implementação é responsabilidade dos

executores’ apresenta mudanças

culturais, ampliando a responsabilidade

e envolvimento dos gerentes também

no estágio de implementação da

estratégia.

Destaca-se que os elementos C10 e C11

não estão em intersecção, os quais têm

suas próprias características.

C11

Outro elemento que apresenta melhorias

é ‘entendimento da estratégia e sua


a partir da implementação de canais de

comunicação eficientes,

desenvolvimento de uma estratégia

clara e envolvimento dos responsáveis.

C12

É importante dizer que o elemento C12

está presente em duas intersecções, o

qual compartilha o envolvimento dos

responsáveis no processo de formulação

e implementação para eficácia do

‘entendimento’.

C

intersecção

D

C12

129

Elementos


DV

Os próximos elementos apresentados

não estão em intersecções, ou seja, eles

não apresentam características

compartilhadas.

Os elementos ‘sincronizar o

pensamento estratégico com

desdobramento no curto prazo’ e

‘distinção entre o estratégico e tático’

apresentam ciclos de melhorias

considerando o investimento das IES

em treinamento e capacitação nos

diferentes níveis de gestão, agregando

conhecimento e competência nas

pessoas.

D13

D14

Adicionalmente, as IES tem

desenvolvido competências nas

relações interpessoais e clareza no

processo de estratégia aprimorando suas

habilidades em ‘diferenciar as

estratégias mais importantes para

implementar’ e identificar que a


como emergente’.

D15

D16

Por fim, as IES no Brasil

desenvolveram um ‘modelo claro,

dominante e abrangente de formulação

e implementação’ aceitável pela

comunidade acadêmica, o qual procura

maximizar os elementos que

possibilitam o alinhamento e minimizar

os elementos que impossibilitam o

alinhamento.

E17



Já para o período temporal de 2022 (médio prazo) apresentou-se um equilíbrio entre o

‘Cenário de Realidade’ e ‘Cenário de Expectativa’, com registros de melhorias de alguns

elementos, possibilitando a formulação e implementação da estratégia.

Elementos


DV

__

A partir desse período, registra-se uma

melhoria significativa nas IES do Brasil,

considerando que apenas dois elementos

continuam impossibilitando a formulação

e implementação da estratégia, são eles:

‘conflito de prioridades’ e ‘estratégia

pode ser tanto determinista como

emergente’. No mesmo período, todos os

demais elementos apresentam melhorias

significativas, conforme mostra ‘Cenário

de Expectativa’.

A expansão contínua das IES no Brasil

e sua crescente importância para a

sociedade tem gerado maior

competitividade entre elas e um maior

uso de ferramentas de gestão

estratégica, tornando-as mais eficientes.

Adicionalmente, a formulação e

implementação da estratégia tem

registrado um grande progresso onde as

pessoas passam a levar o processo da

estratégia mais a sério.

__

130

Elementos


DV

A3

As competições entre áreas

organizacionais sobre a priorização de

recursos organizacionais e rivalidade entre

coordenações se mantém, não

apresentando melhorias no elemento

‘conflito de prioridades’.

Nesse Cenário, as IES continuam

desenvolvendo pessoas com alta

competência, estratégias de

comunicação e meios de coordenação

eficientes tendo gerado melhorias na

‘coordenação entre as funções e

negócios’, no ‘relacionamento entre as

áreas organizacionais’ e maior clareza

no ‘conflito de prioridade’,

respectivamente.

A1

A2

A3

D16

Adicionalmente, permanece a falta de

clareza da estratégia e elevada incerteza

ambiental nas IES, comprometendo sua

habilidade em identificar quando a

‘estratégia é determinista ou emergente’.

Já o grupo de elementos que

compartilha a importância do papel da

liderança: ‘gestão, habilidade de

liderança e gerenciar mudanças’

apresentam melhorias significativas

nesse período, tornando-se mais

eficientes e eficazes, considerando que

as IES têm investido mais na liderança,

ampliando seus conhecimentos,

habilidades e competências para

gerenciar pessoas, mudanças e o

processo da estratégia.

Registra-se também que as IES tem se

tornado mais qualificadas e sua gestão

cada vez mais apropriada as suas

necessidades possibilitando o

planejamento e coordenação da


estratégia a fim de alcançar seus

objetivos.

A

intersecção

B

A4

A5

A6

Os elementos ‘desafio da comunicação

top-down’ e ‘diálogo vertical e

horizontal’ também estão em

intersecção.

Esses elementos não apresentam

mudanças significativas a partir das

apresentadas em 2022, ou seja, as IES

continuam com estratégias de

comunicação eficientes, permitindo o

diálogo da liderança com outros níveis

hierárquicos, comunicação top down e

diálogo vertical e horizontal eficaz,

possibilitando a formulação e


B

intersecção

C

B7

B8

Já a ‘comunicação da estratégia para a

força de trabalho’ apresenta maior

eficácia nesse período, considerando o

aperfeiçoamento do desdobramento da

estratégia em termos operacionais e a

sistematização de um canal de

comunicação entre a liderança e todos

os níveis hierárquicos sobre a

estratégia. Destaca-se que esse

elemento está presente em três

intersecções.

B9

B

intersecção

C & D

131

Elementos


DV

Os elementos ‘envolvimento dos

responsáveis pela implementação no

planejamento’ e ‘gerentes acreditam

que a implementação é de

responsabilidade dos executores’,

apresentam melhoria contínua nas IES,

considerando a alta competência da

liderança e a criação de uma cultura

organizacional que permite a conexão

entre a formulação e implementação da

estratégia, maior clareza das

responsabilidades e envolvimento dos

gerentes através de todos os níveis

hierárquicos.

C10

C11

‘Entendimento da estratégia e sua


também apresenta melhorias,

considerando que a estratégia está

sendo comunicada em todos os níveis

organizacionais, inclusive através do

contato individual. Dessa forma, a força

de trabalho entende o que a estratégia é

e o que sua implementação significa

para sua atividade organizacional.

Adicionalmente, registra-se um maior

envolvimento dos responsáveis no

processo de formulação e


C12

C

intersecção

D

Os próximos elementos apresentados

não estão em intersecção, ou seja, cada

um tem sua própria característica.

O elemento ‘sincronizar o pensamento

estratégico com desdobramento no

curto prazo’ melhorou muito a partir

dos investimentos em treinamento na

gestão. As IES também passam a desenvolver o

planejamento operacional sincronizado

alinhado com a estratégia.

D13

A competência dos 'planejadores' e

clareza no processo de formulação da

estratégia tornou-se mais eficiente

permitindo a ‘distinção entre o

estratégico e tático’ no processo da

estratégia.

D14

‘Diferenciar as estratégias mais

importantes para implementar’ e


como emergente’ apresentam melhorias

contínuas nas IES considerando os

investimentos aplicados no

desenvolvimento de competência dos

‘gerentes’ e ‘executores’ e a clareza no

processo de estratégia.

D15

D16

132

Elementos


DV

A partir da evolução e melhoria de

todos os elementos, o crescimento do

ensino superior no Brasil (Inep, 2011) e

sua necessidade de manter-se

competitivo, emerge nas IES um

‘modelo claro, dominante e abrangente

de formulação e implementação’,

considerado satisfatório pelas IES no

Brasil maximizando a eficácia da


estratégia.

E17

Formulação da estratégia e sua

implementação cada vez mais não

correspondem às necessidades da

sociedade – IES lutam para existir.

Formulação da estratégia e sua

implementação cada vez mais

adequadas às necessidades da sociedade

– IES prosperam.



Por fim, para o período temporal 2026 (longo prazo) verificou-se uma transição do ‘Cenário

de Realidade’ para o ‘Cenário de Expectativa’, mais ‘otimista’. Essa transição, leva em

consideração a expansão e importância das IES para sociedade e maior investimento na área

da educação (Portal do MEC/Inep, 2013) que irá gerar maior competitividade entre as IES,

maior competência das pessoas e maior uso de ferramentas de gestão estratégica.

9ª etapa – convite aos especialistas para validação dos Cenários – após a descrição dos

‘Cenários de Realidade’ e ‘Cenários de Expectativa’ para os três períodos (2018 - 2022 -

2026), foi enviada uma carta ‘convite para validação dos Cenários’ (Apêndice II) junto com a

descrição dos Cenários construídos para os especialistas no Brasil que participaram da fase

anterior desta pesquisa (survey) solicitando novamente sua participação para validação dos

Cenários.

Nessa nova etapa, obtiveram-se cinco feedbacks de especialistas do Brasil (Alagoas, Brasília,

Rio de Janeiro, Santa Catarina e São Paulo), garantindo a representatividade de cinco estados.

Os especialistas contribuíram fazendo comentários específicos e/ou comentários gerais sobre

a descrição dos Cenários a partir de suas percepções e conhecimentos acerca do tema. A

descrição na íntegra dos comentários é apresentada no Apêndice VI.

‘Crescimento’

Expectativa

‘Diminuir’

Realidade

133

10ª etapa – análise de dados – a partir das contribuições dos especialistas acerca dos Cenários

foi realizada uma análise geral dos ‘Cenários de Realidade’ e ‘Cenários de Expectativa’ por

período, conforme apresentado nos Quadros abaixo, validando-se os mesmos.

Período

Final

CENÁRIO DE REALIDADE

Análise geral

2018

O ‘Cenário de Realidade’ para o horizonte temporal de 2018 apresenta um ‘Cenário pessimista’,

sendo que as IES no Brasil registram baixas taxas de implementação da estratégia (LACERDA e CAULLIRAUX, 2010). Verifica-se assim que os elementos destacados abaixo

impossibilitam o alinhamento entre a formulação e implementação da estratégia em IES.

Ao analisar os comentários sob a ótica dos especialistas, verificou-se uma forte concordância para

ocorrência desse Cenário, os quais concordam que até 2018 as IES devem apresentar

ineficiências na ‘coordenação entre as funções e negócios’, dificuldades no ‘relacionamento entre

áreas organizacionais’; lacunas no ‘envolvimento dos responsáveis pela implementação no

planejamento’; e lacunas no envolvimento dos gerentes com a implementação da estratégia,

considerando que ‘gerentes acreditam que a implementação é responsabilidade dos executores’.

Em relação ao ‘conflito de prioridades’, ‘desafio da comunicação top down’ e a ineficácia da

‘comunicação vertical e horizontal’ foram mapeados pelos especialistas como próprio de uma

IES, não sendo passível de melhorias nesse horizonte temporal. Adicionalmente, a falta de

‘entendimento da estratégia e sua implementação pela força de trabalho’ também não apresenta

soluções para o período.

No entanto, verificou-se que até 2018 a‘gestão’ das IES deve apresentar maior eficácia,

incluindo melhorias em ‘sincronizar o pensamento estratégico com desdobramento no curto prazo’

e ‘distinção entre estratégico e tático’, considerando a competência dos gestores. Adicionalmente,

minimizam-se as dificuldades em ‘diferenciar a estratégia mais importante para fazer’, levando

em consideração que as prioridades dependem do gestor.

Para o período temporal em análise, registra-se ainda a inadequada ‘habilidade de liderança’, a

falta de capacidade das IES em ‘gerenciar mudanças’, a ineficácia das IES na ‘comunicação da

estratégia para a força de trabalho’ e sua dificuldade em identificar que a ‘estratégia pode ser

tanto determinística como emergente’. Dessa forma, até 2018 as IES no Brasil não apresentam um

‘modelo claro, dominante e abrangente de formulação e implementação’.

Adicionalmente, de acordo com os autores: Noble (1999b); Okumus (2003); Hrebiniak (2006) e

Kaplan e Norton (2008), um dos problemas de implementação é justamente a falta de um modelo

claro, compreensivo e dominante de implementação, ou seja, nenhum modelo existente é

totalmente aceito.

Destaca-se também, segundo o ponto de vista do especialista 5, que fatores externos, como a

‘reeleição do atual governo e os cortes orçamentários do início de 2015 atingiram a área da

educação, sendo difícil considerar que melhore o investimento às IES’, corroborando com o

Cenário negativo apresentado.

2022

Quatro anos depois, para o horizonte temporal 2022, os especialistas acreditam na probabilidade

de ocorrência do ‘Cenário de Realidade’ o qual continuará registrando baixas taxas de

implementação da estratégia nas IES, visto que alguns elementos continuarão impossibilitando o

alinhamento entre a formulação e implementação da estratégia, considerando que:

A rivalidade e competição da coordenação por recursos aliada à baixa competência nas relações

interpessoais manterá o ‘conflito de prioridades’ existente nas IES. A ‘habilidade de liderança’

continuará frágil, devido a falta de treinamento e capacitação. Adicionalmente, o ‘desafio da

comunicação top-down’ e o‘entendimento da estratégia e sua implementação pela força de

trabalho’, também continuam comprometidos pelo baixo desempenho da liderança e a lacuna

existente no seu relacionamento com a força de trabalho. A falta de clareza da estratégia e a alta

incerteza ambiental se mantêm, dificultando o entendimento de que a ‘estratégia pode ser tanto

determinista como emergente’. No entanto, segundo especialista 5, ‘os elementos irão ou não se

tornar mais eficazes nas IES dependendo das atitudes do governo federal que se iniciará em 2019’.

Verifica-se assim, a dificuldade de emergir um ‘modelo claro, dominante e abrangente de

134

Período

Final


Análise geral

formulação e implementação’ totalmente aceito que possibilite a formulação e implementação da

estratégia até esse período.

2026

Para o horizonte temporal 2026, os especialistas concordam na ocorrência de uma melhoria

significativa nas IES no Brasil, considerando que apenas dois elementos continuam

impossibilitando a formulação e implementação da estratégia.

Conforme registrado no período de 2022, a rivalidade e competição da coordenação por recursos

aliada à baixa competência nas relações interpessoais manterão o ‘conflito de prioridades’.

Adicionalmente, permanece a falta de clareza da estratégia e elevada incerteza ambiental nas IES,

dificultando o entendimento de que a ‘estratégia pode ser tanto determinista como emergente’.

Quadro 22. Análise geral da contribuição dos especialistas – cenário de realidade


Período

Final

CENÁRIO DE EXPECTATIVA

Análise geral

2018

Sob a ótica dos especialistas, para o horizonte temporal 2018, o ‘Cenário de Expectativa’ não

conseguirá apresentar mudanças significativas, mantendo os registros de baixas taxas de

implementação da estratégia e dificuldades no alinhamento estratégico.

Um fator crítico apontado para as IES nesse período é a falta de competência das pessoas, o

que compromete a clareza no processo da estratégia, maximizando o ‘conflito de prioridades’ e

minimizando o entendimento de que a ‘estratégia pode ser tanto determinista como emergente’,

considerando que ‘as IES trabalham com as pessoas que têm, que muitas vezes não tem nem perfil

nem formação para a gestão’ segundo o especialista 2.

Adicionalmente, segundo especialista 5 ‘mesmo com algum aumento de recursos e incentivos

fiscais para a educação, não devemos supor que haverá uma redução significativa de ‘conflitos de

prioridades’ para a formulação e implementação de estratégias’. No entanto, na visão do

especialista 2, a competição por recursos poderá fazer com que as IES se esforcem mais para

implementar sua estratégia.

2022

Para o horizonte temporal 2022, os especialistas concordam que haverá melhorias considerando

a expansão e importância das IES para sociedade, levando-as a investir mais no processo da

estratégia. Apresenta-se assim a evolução e crescimento do ‘Cenário de Expectativa’ ‘otimista’ para

a maioria dos elementos apresentados que possibilitam a formulação e implementação da estratégia.

Segundo o especialista 1, a evolução e melhoria das IES deve-se ao ‘aumento da competição e

entrada de investidores internacionais’. O especialista 3, também afirma que ‘a expansão contínua

das IES no Brasil e sua crescente importância para a sociedade tem gerado maior competitividade

entre elas e um maior uso de ferramentas de gestão estratégica, tornando-as mais eficazes’.

Adicionalmente, sob a ótica do especialista 5, nesse período ‘o país estará desfrutando ao máximo

do chamado ‘Bônus Demográfico’, com menos crianças nas escolas de primeiro grau e, portanto,

com mais disponibilidade de recursos da área de educação para as IES’, aumentando assim as

probabilidades de ocorrência desse Cenário.

Nesse contexto, o ‘desafio da comunicação top-down’, ‘diálogo vertical e horizontal’,

‘comunicação da estratégia para a força de trabalho’ e ‘entendimento da estratégia e sua

implementação pela força de trabalho’ devem apresentar melhorias considerando o

desenvolvimento de estratégias eficazes de comunicação e diálogo da liderança com todos os níveis

hierárquicos.

Já o ‘envolvimento dos responsáveis pela implementação no planejamento’ e 'gerentes acreditam

que a implementação é responsabilidade dos executores’ se tornarão mais eficientes a partir da

conscientização e responsabilidade dos gerentes e mudanças culturais.

Considerando o investimento das IES em treinamento e capacitação nos diferentes níveis de gestão,

haverá melhorias em ‘sincronizar o pensamento estratégico com desdobramento no curto prazo’,

‘distinção entre o estratégico e tático’, ‘diferenciar as estratégias mais importantes para

implementar’ e na identificação de que a ‘estratégia pode ser tanto determinista como emergente’.

135

Período

Final


Análise geral

Assim, nesse período, desenvolve-se um ‘modelo claro, dominante e abrangente de formulação e

implementação’, aceitável pela comunidade acadêmica e pelas IES no Brasil, o qual procura

maximizar os elementos que possibilitam o alinhamento e minimizar os elementos que

impossibilitam o alinhamento nessas instituições. Porém, para o especialista 3, o modelo é

considerado uma generalização, uma vez que ‘congregam IES privadas e públicas’.Justifica-se que

o modelo considerou apenas os elementos genéricos para formulação e implementação da estratégia

de uma organização, não tendo impacto nas particularidades de uma IES pública ou privada,

podendo assim se utilizado por IES de uma forma geral.

Por outro lado, há uma discordância quanto ao desenvolvimento de pessoas com alta competência

nas IES, pois segundo o especialista 2, ‘as IES são gerenciadas por pessoas que têm formação

distinta...pois caso fosse assim apenas gerentes seriam nomeados’. Desta forma, a carência de

competência das pessoas comprometerá o desempenho na ‘coordenação entre funções e

negócios’, ‘relacionamento entre áreas organizacionais’ e gerará ‘conflitos de prioridades’ para

priorização dos recursos organizacionais disponíveis.

Adicionalmente, o especialista 2 discorda que as IES desenvolverão lideranças visionárias e com

alta competência para esse período. Considerando que os elementos ‘gestão, habilidade de

liderança e gerenciar mudanças’ compartilham a importância do papel da liderança e ambos

ficam comprometidos com a ineficiência da liderança. No entanto, esses elementos, segundo o

especialista 5, ‘irão ou não ser tornar mais eficazes nas IES dependendo das atitudes do governo

federal que se iniciará em 2019’.

2026

Nesse horizonte temporal, os especialistas concordam com as mudanças significativas e

melhorias apresentadas para o ‘Cenário de Expectativa’ considerando a expansão contínua das

IES no Brasil (INEP, 2011) e sua crescente importância para sociedade, que gerarão uma maior

competitividade entre elas e um maior uso de ferramentas de gestão estratégica, tornando-as mais

eficazes. Adicionalmente, a formulação e implementação da estratégia certamente registrarão um

grande progresso em que as pessoas passam a levar o processo da estratégia mais a sério.

Conforme destacado pelo especialista 5, ‘neste horizonte temporal o Brasil tem grandes chances de

estar vivendo uma época de grande prosperidade econômica e social. Os esforços dos diversos

governos eleitos nesses próximos 12 anos na área da educação deverão, finalmente, começar a dar

bons resultados. A nosso ver, as chances de ocorrer o ‘Cenário de Expectativa’ são muito grandes’.

Nesse contexto, as IES desenvolverão pessoas com alta competência, estratégias de

comunicação e coordenações mais eficazes, o que gerará melhorias na ‘coordenação entre as

funções e negócios’, no ‘relacionamento entre as áreas organizacionais’ e maior clareza no

‘conflito de prioridade’, respectivamente.

A‘gestão, habilidade de liderança e gerenciar mudanças’ devem apresentar melhorias

significativas nesse período, tornando-se mais eficientes e eficazes, considerando que as IES terão

investido mais na liderança, ampliando seus conhecimentos, habilidades e competências para

gerenciar pessoas, mudanças e o processo da estratégia. O ‘desafio da comunicação top-down’ e

‘diálogo vertical e horizontal’ devem continuar eficaz, conforme registrado em 2022, permitindo o

diálogo da liderança com outros níveis hierárquicos.

Já a ‘comunicação da estratégia para a força de trabalho’, apesar de apresentar-se como mais

complexo, apresentará maior eficácia nesse período, considerando que haverá a sistematização de

um canal de comunicação entre a liderança e todos os níveis hierárquicos sobre a estratégia.

O ‘envolvimento dos responsáveis pela implementação no planejamento’, ‘gerentes acreditam que

a implementação é de responsabilidade dos executores’, ‘entendimento da estratégia e sua

implementação pela força de trabalho’, ‘distinção entre o estratégico e tático’ ‘diferenciar as

estratégias mais importantes para implementar’, ‘estratégia pode ser tanto determinista como

emergente’ e ‘sincronizar o pensamento estratégico com desdobramento no curto prazo’

apresentam melhorias contínuas nas IES, considerando que as IES terão investido mais na gestão

e alta competência das lideranças e envolvido mais os responsáveis pelo planejamento no

processo de formulação e implementação da estratégia, tornando-o mais claro. Adicionalmente,

para Beaty e Quinn (2007) e Alvim (2010) o papel da liderança é considerado fator-chave para

‘possibilitar’ a formulação e implementação da estratégia.

136

Período

Final


Análise geral

Assim, a partir das melhorias e crescimento do ‘Cenário de Expectativa’ apresentado para o período

de 2026, emergirá nas IES um ‘modelo claro, dominante e abrangente de formulação e

implementação’, que deverá maximizar o alinhamento entre a formulação e implementação da

estratégia, levando as IES manterem-se competitivas e prosperar.

Quadro 23. Análise geral da contribuição dos especialistas – cenário de expectativa


A partir da análise das contribuições dos especialistas, acredita-se na evolução das IES e na

probabilidade de ocorrer o ‘Cenário de Expectativa’ até o período temporal de 2026, em que

emergirá nas IES um ‘modelo claro, dominante e abrangente de formulação e implementação

da estratégia’, conforme proposto no próximo item, tendo como objetivo alinhar a formulação

e implementação da estratégia em IES.

4.4 Construção do Modelo Proposto (Fase IV)

Apresentam-se em seguida as etapas realizadas e resultados alcançados para construção do

modelo proposto para alinhar a formulação e implementação da estratégia em IES.

11ª etapa – seleção dos principais elementos que possibilitam a formulação e implementação

da estratégia - para representar o modelo proposto, foram considerados os principais

elementos que possibilitam a formulação e implementação da estratégia e apenas um elemento

que impossibilita a implementação da estratégia, conforme resultado dos 22 respondentes da

survey (percentual acima de 60%), apresentados na Figura 28 (Principais elementos que

possibilitam a formulação e implementação da estratégia e principal elemento que

impossibilita a implementação da estratégia).

137

Figura 28. Principais elementos que possibilitam a formulação e implementação da estratégia e principal

elemento que impossibilita a implementação da estratégia


12ª etapa – desenvolvimento do modelo proposto e passo-a-passo para o uso - o modelo foi

construído utilizando a estrutura do Diagrama de Venn, o qual foi elaborado e validado na

primeira e segunda fase desta pesquisa. No entanto, foram utilizados apenas os principais

elementos que possibilitam a formulação e implementação da estratégia e um elemento que

PRINCIPAIS ELEMENTOS QUE POSSIBILITAM E PRINCIPAL ELEMENTO QUE

IMPOSSIBILITA A FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A1 ‘coordenação entre as funções e

negócios’

A2 ‘relacionamento entre as áreas

organizacionais’

A5 ‘habilidade de liderança’

A6 ‘gerenciar mudanças’,

B8 ‘diálogo vertical e horizontal’

B9 ‘comunicação da estratégia para

a força de trabalho’,

C10 ‘envolvimento dos responsáveis

pela implementação no

planejamento’

C12 ‘entendimento da estratégia e

sua implementação pela força de

trabalho’,

D13 ‘sincronizar o pensamento

estratégico com desdobramento no

curto prazo’

D14 ‘distinção entre o estratégico e

tático’

D15 ‘diferenciar as estratégias mais

importantes para implementar’

Principais

elementos que

possibilitam a

formulação e

implementação

da estratégia

(Percentual

acima 60%

pesquisa survey)

C11 ‘Gerentes acreditam que a

implementação é responsabilidade

dos executores’

Principal

elemento que

impossibilita a

implementação

da estratégia

(Percentual de

50% pesquisa

survey)

138

impossibilita a formulação e implementação, que está no ‘lado de fora’ (C11 - gerentes

acreditam que a implementação é responsabilidade dos executores). Assim, para permitir a

formulação e implementação é necessário que os gestores também estejam envolvidos na fase

de implementação da estratégia, corroborando os estudos de Raps (2004), Beatty e Quinn

(2007) e Alvim (2010).

O modelo mostra ainda, o uso do Método de Cenário como ‘input’ para construção do modelo

proposto. Adicionalmente, o uso de Cenários tem como objetivo auxiliar na formulação e

implementação da estratégia das IES. Autores como: Fink, Siebe e Kuhle (2004) e Moritz,

Nuner e Pereira (2008) expõem que o uso de Cenários pode apoiar tanto o processo de

formulação quanto implementação da estratégia. Dessa forma, a instituição pode optar por um

método que melhor se adapte a sua realidade e fazer uso durante o processo de formulação e

implementação da estratégia. Adicionalmente, para Loveridge (2009), todos os métodos

compartilham características em comum, sendo que as principais diferenças de cada método é

a ênfase dada a cada etapa do processo. Assim, todos os métodos apresentados nesta pesquisa

podem ser utilizados pelas IES, de acordo com sua realidade.

Diante disso, apresenta-se na Figura 29 o modelo que tem como objetivo alinhar a formulação

e implementação da estratégia em IES.

139

Figura 29. Modelo para alinhar a formulação e implementação da estratégia em IES


Assim, para alcançar o objetivo de alinhar a formulação e implementação da estratégia, ou

seja, minimizar o gap entre formulação e implementação da estratégia, o modelo deve ser

utilizado a partir de três passos apresentados a seguir:

1º passo- Como gerenciar cada elemento no ambiente altamente dinâmico em que as IES

evoluem? Cada elemento deve ser refletido no momento do processo de formulação e

implementação da estratégia pelos responsáveis no processo.

2º passo - O que deve ser feito? - para garantir que a situação de cada elemento evolua

favoravelmente ou que o conflito seja minimizado (fatores-chave).

3º passo - Em que nível da ‘hierarquia política' a ação deve ser desenvolvida?

Legenda

A1 Coordenação entre as funções e negócios A2 Relacionamento entre áreas organizacionais A5 Habilidade de liderança A6 Gerenciar mudanças B8 Diálogo vertical e horizontal B9 Comunicação da estratégia para a força de





desdobramento no curto prazo D14 Distinção entre estratégico e tático D15 Diferenciar as estratégias mais importantes

para implementar.

MODELO PARA ALINHAR A FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA


IES MANTÉM-SE COMPETITIVAS E PROSPERAM

140

Os níveis da ‘hierarquia política’ são ilustrados por Loveridge (2009, p. 60) e interpretados da

seguinte forma:

No nível do ‘planejamento de políticas’ consideram-se os valores e normas organizacionais

para definição da política a qual servirá de subsídio para elaboração do planejamento

estratégico. No nível do ‘planejamento estratégico’ implementam-se os objetivos estratégicos

com foco nos recursos disponíveis. E, no nível do ‘planejamento tático’ encontram-se

detalhados a alocação dos recursos para a gestão do dia-a-dia da implementação das

estratégias. No entanto, segundo Loveridge (2009, p.62) ‘o gap entre a formulação da política

e sua implementação é imensa e muitas vezes contraditória’, corrorando com os baixos

índices de implementação registrados ao longo do tempo sobre o tema, citados, por exemplo,

nas pesquisas de Kaplan e Norton (2008), Jooste e Fourie (2009), Lacerda (2009), Lacerda e

Caulliraux (2010) e Rose e Cray (2013).

Em seguida, desdobram-se os três passos para utilização do modelo, apresentados nos

Quadros abaixo:

1º passo: Como gerenciar cada elemento

A1 Como a ‘coordenação entre as funções e negócios’ deve ser gerenciada em situações de

ineficiência?

A2 Como o ‘relacionamento entre áreas organizacionais’ deve ser gerenciado para apoiar a formulação

e implementação da estratégia nas diferentes áreas organizacionais e níveis de gestão?

A5 Como a ‘liderança’ deve gerenciar uma equipe de forma a motivar e envolver as pessoas em todo

processo estratégico?

A6 Como ‘gerenciar mudanças’ em um ambiente altamente dinâmico em que as IES evoluem?

B8/B9 Como o ‘diálogo vertical e horizontal’ e a ‘comunicação da estratégia para a força de trabalho’

devem ser gerenciadas em situações comprometedoras? Ou seja, se a gestão não está aberta a

discussões e a comunicação é ineficaz.

C10 Como o ‘envolvimento dos responsáveis pela implementação no planejamento’ deve ser gerenciado

quando os responsáveis não estão envolvidos?

C12 Como o ‘entendimento da estratégia e sua implementação pela força de trabalho’ deve ser

gerenciado para permitir a implementação da estratégia?

D13 Como o ‘pensamento estratégico com o desdobramento no curto prazo’ deve ser gerenciado para

permitir a formulação da estratégia?

D14 Como a ‘distinção entre o estratégico e o tático’ deve ser gerenciada para permitir a formulação da

estratégia?

D15 Como as ‘estratégias mais importantes para implementar’ devem ser gerenciadas para permitir a

priorização e clareza no processo de formulação da estratégia e no seu processo de implementação?

Quadro 24. Primeiro passo para uso do modelo: como gerenciar cada elemento?


141

2º passo: O que deve ser feito?

A1 Desenvolver alta competência das pessoas.

A2 Criar estratégias de comunicação eficazes.

A5/A6 Estabelecer um programa de aprendizagem para desenvolver lideranças com alta competência,

conhecimentos e habilidades, considerando que a falta de competência da liderança gera uma

equipe ineficaz e incapacidade de gerenciar mudanças.

B8/B9 Estabelecer o diálogo e a comunicação da liderança com todos os níveis hierárquicos sobre a

estratégia a partir da cultura organizacional das IES.

C10 Fazer a conexão entre a formulação e implementação da estratégia, ou seja, envolver os

responsáveis pela implementação da estratégia também na fase do planejamento.

C12 Criar estratégias de comunicação eficazes, diálogo da liderança com todos os níveis hierárquicos e

estratégias claras.

D13 Estabelecer um programa de aprendizagem para desenvolver a alta competência das pessoas e

traduzir a estratégia em objetivos operacionais.

D14 Estabelecer um programa de aprendizagem para desenvolver a alta competência das pessoas e

desenvolver clareza no processo da estratégia.

D15 Estabelecer um programa de aprendizagem para desenvolver a alta competência dos líderes e

clareza no processo da estratégia.

Quadro 25. Segundo passo para uso do modelo: o que deve ser feito?


3º passo - Em que nível da ‘hierarquia política' a ação deve ser desenvolvida?

Fatores-chave (ação) Planejamento

de políticas

Planejamento

Estratégico Planejamento

Tático

A1 Desenvolver alta competência das pessoas. x

A2 Criar estratégias de comunicação eficazes. x

A5/A6 Programa de aprendizagem para desenvolver

lideranças com alta competência,

conhecimentos e habilidades.

x

B8/B9 Estabelecer diálogo e a comunicação da

liderança com todos os níveis hierárquicos. x

C10 Conexão entre formulação e implementação

da estratégia. x

C12 Criar estratégias de comunicação eficazes,

diálogo da liderança com todos os níveis

hierárquicos e estratégias claras.

x

D13 Programa de aprendizagem para desenvolver a

alta competência das pessoas e traduzir a

estratégia em objetivos operacionais.

x x


alta competência das pessoas e desenvolver

clareza no processo da estratégia.

x


alta competência dos líderes e clareza no

processo da estratégia.

x

Quadro 26. Terceiro passo para uso do modelo: fatores-chave e nível da ‘hierarquia política’


142

Ainda, segundo Loveridge (2009) no nível do ‘planejamento de políticas’ utiliza-se a palavra

‘deve’ (ought), no nível ‘planejamento estratégico’ a palavra utilizada é ‘pode’ (can) e no

‘planejamento tático’ a palavra é a ‘vontade’ (will) para implementação da estratégia.

Em síntese, o modelo propõe o uso do Método de Cenário para auxiliar na formulação e

implementação da estratégia corroborando os estudos de Fink, Siebe e Kuhle (2004) e Moritz,

Nuner e Pereira (2008), e o uso de ‘elementos internos’, ou seja, ‘fatores internos’ da estrutura

organizacional das IES. Adicionalmente, o modelo é desdobrado em três passos para sua

utilização: a) refletir sobre as questões estratégicas; b) refletir sobre ações necessárias em cada

elemento; e, c) mapear em que nível da estrutura hierárquica essa ação deve ser desenvolvida

a fim de facilitar o alinhamento entre a formulação e implementação da estratégia.

A fim de fazer uma análise crítica entre os modelos de implementação e alinhamento

selecionados e analisados por essa pesquisa (HAMBRICK e CANELLA, 1989; HREBINIAK,

2006; KAPLAN e NORTON, 2008) e o modelo proposto, apresenta-se no Quadro 27 as

principais características dos modelos de forma comparativa.

Características

Modelos

Hambrick

e Canella

(1989)

BSC de Kaplan

e Norton (1997;

2008)

Hrebiniak

(2006)

Heinzen

(2015)

Formulação e implementação como parte do

mesmo processo

x x

Formulação e implementação como etapas distintas x x

Interdependência entre formulação e

implementação

x x x x

Importância dada às análises do ambiente interno e

externo

x x x

Envolvimento de todos os níveis e áreas da

organização no processo estratégico

x x x x

Alinhamento estratégico como requisito para

implementação.

x x x x

Uso do Método de Cenário para auxiliar na

formulação e implementação da estratégia

x

Validação e uso de elementos que possibilitam

alinhar a formulação e implementação da estratégia

x

Validação de um elemento que impossibilida

alinhar a formulação e implementação da estratégia

x

Quadro 27. Principais características dos modelos


Assim, conforme Quadro 27 (Principais características dos modelos), os quatro modelos

apresentados compartilham três características em comum, são elas: interdependência entre

143

formulação e implementação, envolvimento de todos os níveis e áreas da organização no

processo estratégico e alinhamento estratégico como requisito para implementação,

características essas que auxiliam na eficácia da implementação da estratégia (HAMBRICK e

CANELLA, 1989; HREBINIAK, 2006; e KAPLAN e NORTON, 2008). Verifica-se também

que, tanto o modelo de Hambrick e Canella (1989) quanto o modelo proposto consideram que

a formulação e implementação fazem parte do mesmo processo, enquanto que o modelo de

Kaplan e Norton (1997, 2008) e Hrebiniak (2006) apresentam como etapas distintas, apesar de

acreditarem na interdependência entre a formulação e implementação. Quanto à importância

dada à análise de ambiente interno e externo, o modelo proposto por esta tese faz um adendo

(13ª etapa) considerando como os fatores externos podem influenciar os fatores internos do

modelo. Adicionalmente, destacam-se três características específicas do modelo proposto a

fim de contribuir para o alinhamento entre a formulação e implementação da estratégia nas

IES, são elas: o uso do Método de Cenário, a validação e uso de elementos que possibilitam

alinhar a formulação e implementação da estratégia e a validação e um elemento que

impossibilita alinhar a formulação e implementação da estratégia nas IES.

Assim, o modelo proposto avança e contribui com o estado da arte existente ao acrescentar

características que podem maximizar o alinhamento entre a formulação e implementação da

estratégia nas IES.

13ª etapa- fatores externos que podem influenciar o modelo - considerando que o modelo

proposto tem ênfase nos ‘fatores internos’, a Figura 30 apresenta uma extensão do modelo

proposto a fim de ilustrar como os ‘fatores externos’ podem influenciar o modelo.

144

Figura 30. Fatores externos que podem influenciar o modelo


Destaca-se que, os ‘fatores externos’ ilustrados na Figura acima foram citados pelos

especialistas na etapa de validação dos Cenários, conforme análise realizada nos Quadros 23 e

24 e podem influenciar os ‘fatores internos’ do modelo proposto, conforme abaixo:

Governo

De acordo com especialista 5, a ‘reeleição do atual governo e os cortes orçamentários do

início de 2015 atingiram a área da educação, sendo difícil considerar que melhore o

investimento às IES’, corroborando com o ‘Cenário de Realidade’ negativo apresentado para

o horizonte temporal 2018.

FATORES EXTERNOS QUE PODEM INFLUENCIAR O MODELO

Expansão das IES Entrada de

investidores

internacionai

Incentivos fiscais Investimentos em

recursos

Competitividade

Incerteza ambiental

Governo

Sociedade

145

O especialista 5 afirma ainda que, ‘os elementos irão ou não se tornar mais eficazes nas IES

dependendo das atitudes do governo federal que se iniciará em 2019’.

Adicionalmente, para o especialista 5, no horizonte temporal de 2026 ‘o Brasil tem grandes

chances de estar vivendo uma época de grande prosperidade econômica e social. Os esforços

dos diversos governos eleitos nesses próximos 12 anos na área da educação deverão,

finalmente, começar a dar bons resultados’. Assim, na visão do especialista 5, as chances de

ocorrer o ‘Cenário de Expectativa’ são muito grandes.

Competitividade

De acordo com especialista 3, ‘a expansão contínua das IES no Brasil e sua crescente

importância para a sociedade tem gerado maior competitividade entre elas e um maior uso de

ferramentas de gestão estratégica, tornando-as mais eficazes’. Assim, quanto maior o

ambiente competitivo das IES, maior será o uso de ferramentas de gestão estratégica, com o

objetivo de manterem-se competitivas e prosperarem. Adicionalmente, os estudos de Dooris,

Kelley e Trainer (2002), Meyer Junior e Mangolim (2006) e Calareso (2007) corroboram a

importância do uso de ferramentas de gestão estratégica para competitividade das IES.

Incerteza ambiental

Os especialistas concordam que a elevada incerteza ambiental presente nas IES dificulta o

entendimento de que a ‘estratégia pode ser tanto determinista como emergente’. Como

mencionado anteriormente, Getz, Jones e Loewe (2009) consideram a compreensão deste

elemento um desafio crítico para a implementação da estratégia. Assim, na percepção dos

especialistas, a elevada incerteza ambiental pode tornar ainda mais crítico à compreensão das

características presentes nas estratégias deterministas e emergentes das IES.

Entrada de investidores internacionais

Sob a ótica do especialista 1, a evolução e melhoria das IES deve-se ao ‘aumento da

competição e entrada de investidores internacionais’. Verifica-se que o aumento da

competição tem relação com a taxa de crescimento das IES no Brasil (INEP, 2011) e a entrada

de investidores internacionais (ROUSSELET e FARIA, 2013), o que obriga as IES evoluirem

a fim de manterem-se no atual mercado competitivo, corroborando a afirmação do especialista

1.

146

Adicionalmente, entende-se que a evolução e melhoria das IES estão relacionadas com o uso

do modelo proposto, o qual tem como objetivo alinhar a formulação e implementação da

estratégia em IES.

Investimento em recursos e incentivos fiscais

Segundo especialista 5 ‘mesmo com algum aumento de recursos e incentivos fiscais para a

educação, não devemos supor que haverá uma redução significativa de ‘conflitos de

prioridades’ para a formulação e implementação de estratégias’. No entanto, na visão do

especialista 2, a competição por recursos poderá fazer com que as IES se esforcem mais para

implementar suas estratégias.

Ainda, sob a ótica do especialista 5, no período temporal de 2022 ‘o país estará desfrutando

ao máximo do chamado ‘Bônus Demográfico’, com menos crianças nas escolas de primeiro

grau e, portanto, com mais disponibilidade de recursos da área de educação para as IES’.

Adicionalmente, haverá maior investimento em treinamento e capacitação nos diferentes

níveis de gestão, gerando melhorias nos ‘fatores internos’ do modelo proposto.

Expansão das IES & Sociedade

Os especialistas concordam que a expansão e importância das IES para sociedade têm levando

as IES a investir mais no processo da estratégia, gerando melhorias nos elementos do modelo.

Adicionalmente, o especialista 3, também afirma que ‘a expansão contínua das IES no Brasil

e sua crescente importância para a sociedade tem gerado maior competitividade entre elas e

um maior uso de ferramentas de gestão estratégica, tornando-as mais eficazes’, corroborando

novamente os dados do Inep (2011) e os estudos de Dooris, Kelley e Trainer (2002), Meyer

Junior e Mangolim (2006) e Calareso (2007) quanto a importância e crescimento das

ferramentas de gestão estratégica nas IES.

Em síntese, durante o processo de análise e validação dos Cenários, os especialistas

acrescentaram ‘fatores externos’ que podem influenciar os ‘fatores internos’ do modelo

proposto, sendo construída uma extensão do modelo (Figura 30) a fim de ilustrar a

contribuição dos especialistas e mostrar a importância da análise do ambiente externo e como

ele pode impactar no ambiente interno das IES.

147

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta tese teve o propósito de contribuir teoricamente com o gap existente entre formulação e

implementação da estratégia e para compreensão das dificuldades de implementação da

estratégia, considerando a escassez de pesquisas relativas à problemática de implementação

da estratégia nas organizações de forma geral, e nas IES em específico

(HUTZSCHENREUTER e KLEINDIENST; 2006; ATKINSON, 2006; e LACERDA; 2009).

Diante disso, o objetivo desta tese foi propor um ‘modelo para alinhar a formulação e

implementação da estratégia em Instituições de Ensino Superior, através dos principais

elementos que possibilitam e/ou impossibilitam a formulação e implementação da estratégia.

A seguir, descrevem-se as principais conclusões a partir dos objetivos que guiaram esta

pesquisa, em seguida, apresentam-se as limitações e sugestões para estudos futuros.

O primeiro objetivo específico da pesquisa tratou de identificar os principais obstáculos e

fatores-chave que envolvem a formulação e implementação da estratégia a partir da revisão da

literatura. Apoiou-se então, em trabalhos teóricos e empíricos, clássicos e contemporâneos,

que versam sobre a formulação e implementação da estratégia, a fim de fornecer maior

consistência na identificação dos principais obstáculos e fatores-chave, apresentados nos

Quadro 5 (Obstáculos para implementação eficaz da estratégia) e Quadro 6 (Fatores-chave

para implementação da estratégia). Assim, o resultado desse objetivo emerge em sua

totalidade da fundamentação teórica desta pesquisa.

A partir desse levantamento, foi realizada uma análise e agrupamento dos obstáculos e

fatores-chave com um grupo de especialistas da Universidade de Manchester.

Adicionalmente, esse grupo realizou a seleção dos obstáculos por grupos de afinidade,

excluindo-se os fatores-chave, por acreditar que esses já constituem elementos que

possibilitam a formulação e implementação da estratégia, enquanto que os obstáculos tem

foco nas dificuldades, e a partir do momento que eles se tornam mais positivo, eles podem,

então, possibilitar ou impossibilitar o alinhamento estratégico. Destaca-se que essa etapa faz

uma contribuição teórica acerca do tema a partir do momento que ela agrupa os obstáculos e

fatores-chave e seleciona os obstáculos por grupos de afinidade.

A próxima etapa foi fazer uma análise dos obstáculos a fim de torná-los mais positivos e

caracterizá-los como elementos que podem possibilitar e/ou impossibilitar a formulação e

implementação da estratégia, resultando na construção do Diagrama de Venn, o qual ilustra os

grupos de elementos e intersecções formadas, atendendo o segundo objetivo específico desta

148

pesquisa. Assim, essa etapa transforma os obstáculos em elementos e cria uma estrutura

preliminar do Diagrama de Venn, iniciando aqui a contribuição da pesquisa.

E para validar os ‘elementos-chave’ para a formulação e implementação da estratégia,

ilustrados no Diagrama de Venn, foi formatado questionário (Apêndice I) com o objetivo de

verificar se a descrição dos elementos era apropriada e verificar se esses elementos

possibilitam e/ou impossibilitam a formulação e implementação da estratégia, na percepção

dos especialistas do Brasil e exterior. Por meio da análise multivariada, realizou-se uma

análise por ‘grupo de elementos’ a fim de verificar a semelhança das opiniões dos

especialistas quanto à ‘concordância’ com a descrição dos elementos e se os mesmos

possibilitam e/ou impossibilitam a formulação e implementação da estratégia. Os resultados

mostraram que cada ‘grupo de elementos’ apresentou dois conjuntos de especialistas com

integrantes do Brasil e exterior com opiniões semelhantes entre si. Destaca-se que, em geral,

houve semelhança nas opiniões dos especialistas em todos os grupos apresentados, com

exceção de um especialista do Brasil (B3) o qual se apresenta distante da opinião da maioria.

Os resultados dessa análise, também mostram que todos os elementos, com exceção do

elemento C11 - gerentes acreditam que a implementação é responsabilidade dos ‘executores’,

obtiveram um percentual acima de 70% de ‘concordância’, ou seja, a maioria dos especialistas

acredita que a descrição proposta está de acordo com o elemento. Registra-se que o percentual

de ‘discordância’ sobre os elementos foram apenas quanto à adequação da descrição dos

mesmos, sendo revisados de acordo com as sugestões, validando-se assim os elementos

propostos e atendendo o terceiro objetivo específico desta pesquisa. Quanto à questão, se o

elemento ‘possibilita e/ou impossibilita’ a formulação e implementação da estratégia,

verificou-se que a maioria dos elementos listados obteve um percentual maior na opção

‘possibilita’, com exceção dos elementos A3 - conflito de prioridades, C11 - gerentes

acreditam que a implementação é de responsabilidade dos ‘executores’, e D16 – a estratégia

pode ser tanto determinista como emergente. Ressalta-se que a descrição desses elementos foi

desenvolvida pela pesquisadora a partir de pesquisas teóricas e sua percepção acerca do

assunto e validados pelos especialistas através da survey, gerando um conhecimento novo e

parte relevante da contribuição desta pesquisa.

Para atender o quarto objetivo desta pesquisa, foram construídos e validados Cenários para

as IES a partir da validação do Diagrama de Venn o qual consolidou os elementos que podem

possibilitar e/ou impossibilitar a formulação e implementação da estratégia. Foram descritos

‘Cenários de Realidade’ e ‘Cenários de Expectativa’ para três períodos (2018 – 2022 e 2026)

149

a partir do Método de Loveridge (2009), tendo como suporte a descrição dos elementos,

tabela base usada para a descrição dos Cenários (Apêndice V) e novamente a percepção e

intuição da pesquisadora.

Em seguida, foi enviado um ‘convite para validação dos Cenários’ para os especialistas da

área de estratégia e educação no Brasil. Nessa etapa, obtiveram-se cinco feedbacks de

especialistas que contribuíram novamente, fazendo comentários específicos e/ou comentários

gerais sobre a descrição dos Cenários, realizando-se uma análise dos Cenários por período. Os

resultados desta etapa validam os Cenários e mostram a probabilidade de ocorrer o ‘Cenário

de Expectativa’ até o período temporal de 2026, em que emergirá nas IES um ‘modelo claro,

dominante e abrangente de formulação e implementação da estratégia’, proposto por esta

pesquisa.

Dessa forma, os resultados anteriores deram subsídio para proposição do modelo para alinhar

a formulação e implementação da estratégia, o qual atende o último objetivo específico e o

objetivo geral desta pesquisa.

O modelo foi construído a partir da estrutura do Diagrama de Venn, o qual foi elaborado e

validado nas etapas anteriores desta pesquisa, sendo utilizados apenas os principais elementos

que possibilitam a formulação e implementação da estratégia e um elemento que impossibilita

(C11 - gerentes acreditam que a implementação é responsabilidade dos ‘executores’), de

acordo com o resultado da survey (percentual acima de 60% de concordância). Destaca-se

assim que esses elementos validados no modelo são importantes ao orientar os gestores a

refletir ações necessárias durante o processo estratégico acerca dos elementos que auxiliam no

alinhamento entre formulação e implementação da estratégia. Adicionalmente, a validação de

um elemento que impossibilita a implementação da estratégia é tão importante quanto os

demais, uma vez que os gestores também terão o conhecimento do que não deve ser feito a

fim de maximizar a eficácia da implementação da estratégia.

Considerando que o modelo propõe o uso de ‘elementos internos’ da estrutura organizacional

das IES, construiu-se uma extensão do modelo proposto a partir da contribuição dos

especialistas que participaram da etapa de validação dos Cenários, a fim de ilustrar como os

‘fatores externos’ podem influenciar esses elementos e comprometer o alinhamento

estratégico.

Destaca-se, ainda, o uso do Método de Cenário como ‘input’ para construir o modelo

proposto, corroborando sua importância para gestão estratégica. Adicionalmente, o modelo

150

prevê o uso do Método de Cenário a fim de apoiar o processo de alinhamento entre a

formulação e implementação da estratégia, corroborando os estudos de Fink, Siebe e Kuhle

(2004) e Moritz, Nuner e Pereira (2008) quando expõem que o uso de Cenários pode apoiar

tanto o processo de formulação quanto implementação da estratégia. De acordo com a análise

dos Métodos de Cenários apresentados nesta tese, todos compartilham características em

comum, e, pelo menos, três fases/etapas são comuns para todos os métodos, corroborando

Godet et al. (2000) quando expõem que não há muitas diferenças nas etapas/passos nos

Métodos de Cenários apresentados na literatura. Adicionalmente, Loveridge (2009) afirma

que é difícil argumentar por qualquer método em particular, sendo que a principal diferença

entre os autores é a ênfase dada a cada etapa do processo. Assim, as IES podem optar por um

método que melhor se adapte a sua realidade e fazer uso durante o processo de formulação e


Em síntese, comparando o modelo proposto com os modelos de alinhamento e implementação

selecionados e detalhados nesta tese (HAMBRICK e CANELLA, 1989; HREBINIAK, 2006;

e KAPLAN e NORTON, 2008), pode-se destacar três características específicas do modelo

proposto que contribuem para o alinhamento entre a formulação e implementação da

estratégia nas IES, são elas: o uso do Método de Cenário, a validação e uso de elementos que

possibilitam alinhar a formulação e implementação da estratégia e a validação e um elemento

que impossibilita alinhar a formulação e implementação da estratégia nas IES.

Diante disso, entende-se que esta pesquisa contribuiu para o conhecimento do processo de

formulação e implementação da estratégia das organizações de uma forma geral, e para as IES

em específico, a partir da proposição do modelo, o qual avança e contribui com o estado da

arte existente, a partir do mapeamento e validação de elementos que contribuem ou não para

alinhar a formulação e implementação da estratégia nas IES, sendo considerado um relevante

instrumento para o processo estratégico e a gestão da incerteza na tomada de decisão das IES.

Destaca-se ainda, como contribuição teórica, a metodologia adotada, a qual combinou os

métodos ‘Systems Thinking’, Teoria dos Conjuntos e Diagrama de Venn, para proposição do

modelo. Adicionalmente, o Método de Cenário combinado com ‘Systems Thinking’ deu

suporte para Construção dos Cenários, demonstrando seu caráter de originalidade e avanços

metodológicos, contribuindo ainda, de forma efetiva para integração desses conceitos e

metodologias.

Em síntese, o conjunto de resultados obtidos permitiu dar resposta à pergunta de pesquisa

inicial, afirmando que os métodos de análise do futuro podem contribuir para alinhar a

151

formulação e implementação da estratégia nas IES e afirmar que a proposição do modelo

atende os objetivos definidos nesta pesquisa, levando em consideração a análise teórica, a

realização da survey e participação dos especialistas na validação dos elementos representados

no Diagrama de Venn e análise dos Cenários.

As principais limitações desta pesquisa estão relacionadas à questão metodológica. Uma delas

diz respeito ao tamanho reduzido da amostra survey, levando em consideração a

internacionalização da pesquisa e a dificuldade de retornos em função da falta de proximidade

do pesquisador com os especialistas da área. Outra questão foi à dificuldade de selecionar

especialistas com conhecimento e domínio em todos os temas envolvidos nesta pesquisa. No

entanto, segundo Pinsonneault e Kraemer (1993), considerando o propósito exploratório, o

tamanho da amostra deve ser suficiente para incluir uma gama de fenômenos de interesse a

fim de atingir o objetivo determinado, não havendo assim uma amostra ideal. Outra limitação

diz respeito à falta de aplicação do modelo proposto em uma IES, levando em consideração o

fator ‘tempo’. Justifica-se que seria necessário capacitar as pessoas envolvidas e aplicar o

modelo durante o processo de planejamento estratégico, o que demandaria, pelo menos, um

ano para esta atividade.

Decorrente destas limitações, para estudos futuros, sugere-se aplicar o modelo em uma IES no

Brasil a fim de fazer os ajustes necessários e validá-lo empiricamente. Além disso, o modelo

poderia ser avaliado, ajustado e replicado para organizações em geral, levando em

consideração o gap entre formulação e implementação da estratégia ser uma problemática das

organizações em geral.

Outra sugestão é validar os Cenários com especialistas de IES no exterior e fazer a proposição

de um modelo para IES do exterior. A partir disso é possível fazer a comparação dos modelos

proposto no Brasil e exterior.

152

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161

APÊNDICE I –Convite para o questionário

Prezado Sr.(a),

Sou doutoranda do Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA) da Universidade

do Vale do Itajaí em Santa Catarina (Univali) e estou na fase de desenvolvimento da minha

tese. Por essa razão, venho por meio desta, solicitar sua colaboração para realização dessa

pesquisa. Você está sendo convidado em função de seu conhecimento sobre ‘Estudos Futuros

em Instituições de Ensino Superior’ e ‘Formulação e Implementação da Estratégia’ conforme

leitura prévia de sua contribuição acadêmica e profissional nessa área.

O objetivo desta pesquisa é propor um modelo para maximizar o alinhamento entre

formulação e implementação da estratégia em Instituições de Ensino Superior (IES).

O gap entre formulação e implementação da estratégia é evidenciado nos baixos índices de

implementação da estratégia registrados em relatos de pesquisas ao longo dos anos. Assim, a

questão de pesquisa foi formulada a partir do gap identificado, ou seja, ‘quais os principais

elementos para formulação e implementação da estratégia que podem contribuir para

maximizar o alinhamento entre a formulação e implementação da estratégia nas IES'?

Assim, esse questionário apresenta os ‘elementos’ para a formulação e implementação da

estratégia com uma breve descrição de cada elemento. Por meio deste, solicitamos sua opinião

em duas questões: você concorda com a descrição do elemento mencionado? Você acredita

que esse elemento possibilita e/ou impossibilita a formulação e implementação da estratégia

nas IES?

A seguinte programação está prevista:

29/07/2014 Enviar o questionário;

08/08/2014 Prazo para retorno do questionário;

28/08/2014 Enviar a análise dos feedbacks dos questionários e revisão do questionário, se

necessário;

11/09/2014 Workshop com especialistas em planejamento estratégico das IES para validar os

Cenários;

30/09/2014 Enviar resultado final da pesquisa.

Muito obrigada pela sua contribuição! Ressalta-se que todas as respostas serão mantidas em

sigilo, incluindo a identidade dos participantes e que as informações serão utilizadas apenas

para fins deste estudo.

Atenciosamente,

Daiane Aparecida de Melo Heinzen

[email protected]

mailto:[email protected]

162

Informações para o preenchimento do Questionário

Em primeiro lugar, será apresentada uma explicação e ilustração do Diagrama de Venn para

ajudar os especialistas entenderem o modelo proposto.

Em seguida, este questionário é composto por dezessete ‘Elementos do Conjunto’ que

‘podem’ contribuir para o alinhamento da formulação e implementação da estratégia e uma

breve ‘descrição sobre o que cada elemento está preocupado’.

Na questão ‘a descrição é apropriada para o elemento’ você deverá optar por uma das duas

opções, se você ‘concorda’ ou ‘discorda’ com a descrição proposta para o elemento.

Na questão ‘o elemento possibilita e/ou impossibilita a formulação e implementação da

estratégia’ você deverá escolher uma das três opções: possibilita, impossibilita ou ambos

(como os elementos podem possibilitar e/ou impossibilitar a formulação e implementação da

estratégia, foi incluída a opção 'ambos').

Solicito-lhe também a gentileza de registrar seu comentário sobre a relevância dos elementos

para a formulação e implementação da estratégia nas IES e/ou sugerir novos elementos para

os grupos.

Por fim, destaca-se que os dezessete elementos serão apresentados por grupos, conforme

estrutura do Diagrama de Venn (A, B, C, D & E) e suas intersecções e serão apresentados nas

próximas OITO telas desse questionário, sendo OBRIGATÓRIA uma resposta por linha para

continuidade do questionário.

O tempo médio para responder o questionário é de 15minutos.

Explicação do Diagrama de Venn

O modelo proposto para alinhar a formulação e implementação da estratégia em Instituições

de Ensino Superior (IES) utiliza a Teoria dos Conjuntos, em combinação com ‘Systems

Thinking’ para permitir uma compreensão do sistema em análise identificando os principais

conjuntos de elementos para a formulação e implementação da estratégia.

'Systems Thinking’ permite uma compreensão intuitiva do processo a fim de identificar os

principais conjuntos de elementos para a formulação e implementação da estratégia.

Teoria dos Conjuntos considera uma coleção de 'coisas' que geralmente são representadas

com letras maiúsculas. Já um subconjunto é um conjunto composto por alguns ou todos os

‘membros’ de um conjunto.

Teoria dos Conjuntos tem sua própria linguagem. Por exemplo, 'um conjunto é representado

dentro de chaves {...}; o símbolo ε na frente de um elemento do conjunto significa que aquele

elemento é ‘um membro do’ conjunto definido.

Atualmente, a Teoria dos Conjuntos está ajudando a gerar / ilustrar o Diagrama de Venn a

partir dos ‘principais elementos para a formulação e implementação da estratégia de uma

instituição’, que serão consolidados em um modelo que tem como objetivo maximizar esse

alinhamento entre a formulação e implementação da estratégia nas IES.

O Diagrama de Venn (Figura abaixo) representa uma situação complexa em que quatro

conjuntos estão interagindo ao mesmo tempo, {A, B, C e D} e tem outro elemento, {E}, do

lado de fora. Alguns elementos encontram-se dentro das intersecções. Cada um dos elementos

(1-17) pode ser descrito intuitivamente.

163

Ressalta-se que cada intersecção tem uma importância especial e será examinada para

compreensão e explicação de seu significado. Após a conclusão desse levantamento e análise

das respostas, o Diagrama de Venn será revisado e, em seguida serão construídos Cenários a

partir dele.

173

APÊNDICE II – Convite para validação dos Cenários

Prezado Sr. (a),

Sou doutoranda do programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA) da Universidade

do Vale do Itajaí em Santa Catarina (Univali) e estou na última fase de desenvolvimento da

minha tese – Construção de Cenários.

O objetivo desta pesquisa é propor um modelo para maximizar o alinhamento entre

formulação e implementação da estratégia em Instituições de Ensino Superior (IES).

Gostaria de lembrá-lo que você já participou da primeira fase desta pesquisa - survey aplicada

a especialistas da área - que apresentou os elementos para a formulação e implementação da

estratégia com uma breve descrição de cada elemento, dando sua opinião em duas questões, se

você concordava com a descrição e se o elemento possibilitava e / ou impossibilitava a

formulação e implementação da estratégia nas IES.

É importante dizer que de acordo com a análise dos feedbacks dos questionários a maioria dos

especialistas acredita que a descrição proposta está de acordo com o elemento e que a maioria

dos elementos listados ‘possibilitam’ a formulação e implementação da estratégia. No entanto,

as contribuições dos entrevistados geraram a revisão da descrição de oito elementos e revisão

do nome de dois elementos, agregando conhecimento e validando os dezessete elementos

inicialmente propostos no Diagrama de Venn (Anexo I e II).

Também é importante dizer que os Cenários foram construídos a partir da validação dos

elementos apresentados no Diagrama de Venn (resultado da pesquisa survey). Assim, foram

descritos ‘Cenários de Realidade’ e ‘Cenários de Expectativa’ para três períodos (2018 - 2022

- 2026), com base na descrição e características dos elementos e ‘percepção’ do pesquisador,

conforme apresentados a seguir.

Assim, como você já participou da primeira fase desta pesquisa e tem conhecimento em

planejamento estratégico em IES, gostaria de contar com sua colaboração novamente,

comentando sobre a descrição dos Cenários apresentados a seguir, a fim de validá-los.

Muito obrigada pela sua contribuição! Ressalta-se que toda a contribuição será mantida em

sigilo, incluindo a identidade dos participantes e que as informações serão utilizadas apenas

para fins deste estudo. Adicionalmente, o resultado final dessa pesquisa será lhe enviado após

análises.

Atenciosamente,

Daiane Aparecida de Melo Heinzen

[email protected]

mailto:[email protected]

174

APÊNDICE III – Carta do Coorientador de Manchester/UK - Denis Loveridge

175

APÊNDICE IV - Análise das contribuições dos especialistas por elemento (survey)

ELEMENTOS DESCRIÇÃO PROPOSTA COMENTÁRIOS/OPINIÕES/SUGESTÕES dos

especialistas

Análise das contribuições

(aprendizado)

A1 Coordenação entre

as funções e

negócios

Significa coordenar e planejar as

atividades de formulação e

implementação da estratégia em

cada função estratégica e de

negócio.

B7. Parece que existe um problema de tautologia, pois

elemento está ligado ao ‘planejamento’ de atividades, ou seja,

está se falando de um item do planejamento, que ‘planeja’.

B9. Concordo com a relevância do elemento.

B11. Não está claro como a pesquisa define 'funções' e

'negócios' O que difere uma função estratégica de uma função de negócio,

uma não é sub-conjunto da outra?

E5: Sugestão da descrição: ‘Significa coordenar a formulação e

implementação de estratégias ENTRE as várias funções e áreas

de negócio de uma organização’.

Excluiu-se a palavra ‘planejar’ e

‘função estratégica’ em função da

redundância apresentada e utilizou-se a

sugestão do especialista E5 que tornou

mais clara a descrição do elemento.

Descrição final: Significa coordenar a

formulação e implementação de

estratégias entre as várias funções e

áreas de negócio de uma organização.

A2 Relacionamento

entre áreas

organizacionais

Comunicação em diferentes áreas

organizacionais e níveis de gestão

sobre a formulação e



B11. Relacionamento não é sinônimo de comunicação.

Relacionar significa que existe diálogo e acordo. Já comunicar

pode ser top-down sem necessariamente envolver diálogo ou

interesse em compreender distintos pontos de vistas’.

E5. 'Relacionamentos' vão além das simples 'comunicações'. A

definição deveria incluir o estabelecimento e gestão de

protocolos comuns (que incluem comunicação) e

procedimentos de apoio à implementação da estratégia de uma

organização, relacionados a um plano de ação. Se o foco é

APENAS a comunicação, então ele pode não ter um grande

impacto na implementação da estratégia.

Dois especialistas tiveram a mesma

visão que o ‘relacionamento entre

áreas’ envolve outros fatores além da

comunicação. Assim, o elemento foi

reescrito da seguinte forma:

Descrição final: Gerenciar e dar

suporte à formulação e implementação

da estratégia nas diferentes áreas

organizacionais e níveis de gestão.

A3 Conflito de

prioridades Competitividade entre as áreas

organizacionais e de gestão para

priorização de recursos

organizacionais disponíveis para a

B5. Concordo com as possibilidades que o elemento dispõe.

Contudo, não vejo em que a implementação do elemento deva

fomentar a competitividade entre as áreas.

Quatro especialistas acreditam que

‘conflito’ não está relacionado com

‘competitividade’. Dessa forma,

utilizou-se o termo ‘competição’

176


especialistas


(aprendizado)


estratégia.

B7. Sobre conflito de prioridades, não está correto o termo

competitividade. Deveria ser competição. Competitividade está

relacionada à Vantagem Competitiva Sustentável - VCS, o que

não é o caso aqui.


B10. Uma IES como uma empresa prestadora de serviços

profissionais sempre terá um conflito entre os diferentes

profissionais (professores e gestores).

B11. Conflito e competitividade não são sinônimos. Pode haver

competitividade que leve a busca por excelência e de pontos de

consenso. Já conflito necessariamente envolve falta de

consenso e deve ser solucionado.

E9. Conflito e competitividade não são necessariamente

sinônimos.

levando em consideração o comentário

do especialista B7.

Descrição final: Competição entre as

áreas organizacionais e de gestão para

priorização de recursos organizacionais

disponíveis para a formulação e


A4 Gestão Gestão significa a coordenação e

planejamento das atividades de


estratégia para alcançar os

objetivos definidos.

B7. Problema de tautologia.

B11. Sugestão da descrição: inverter a ordem na frase - colocar

primeiro o planejamento e depois a coordenação.

E3. Gestão é mais do que apenas a construção de estratégias.

Inverteu-se a ordem da frase de acordo

com a sugestão do especialista B11 por

entender que o planejamento é mais

amplo que a coordenação e excluiu-se

a palavra ‘atividade’ deixando a

descrição mais clara.

Descrição final: Gestão significa

planejar e coordenar a formulação e

implementação da estratégia para

alcançar os objetivos definidos.

A5 Habilidade de

liderança Habilidade de liderança para a


estratégia significa ter elevado

conhecimento, competência e

treinamento sobre todos os

processos estratégicos.

B5. Penso que o item 5 carece de mais atribuições, pois

habilidade de liderança requer, também, experiência com o

relacionamento com pessoas, o que vai além de treinamento e

elevado conhecimento, bem como postura pró-ativa.

B6. Liderança pressupõe competência e habilidade de articular

Todos os comentários foram em função

de adicionar características ao

elemento, sendo considerados

pertinentes. Assim, o elemento foi

reescrito ampliando as atribuições

consideradas relevantes.

177


especialistas


(aprendizado)

e gerenciar pessoas.

B9. Habilidade da Liderança é o elemento fundamental para


B11. Além de conhecimento, competência e treinamento,

liderança significa também ser capaz de gerar uma energia

positiva em uma equipe em uma direção comum, além do

desenvolvimento de futuros líderes.

E5: Liderança não requer alto conhecimento e competência em

todos os processos da estratégia. Ela exige uma compreensão

dos elementos-chave da estratégia de forma a motivar /

envolver aqueles com alto conhecimento e competência para

implementar a estratégia.

Descrição final: Habilidade de

liderança para a formulação e

implementação da estratégia significa

ter conhecimento, competência e

habilidade para gerenciar uma equipe e

compreender os elementos-chave da

estratégia de forma a motivar e

envolver pessoas em todo processo

estratégico.

A6 Gerenciar mudanças Gerenciar mudanças no processo

de formulação e implementação da

estratégia significa estar preparado

para adaptar-se às flutuações do

ambiente organizacional sendo

flexível e dinâmico.

B11. Concordo com o exposto. Acrescentaria, talvez como um

novo elemento, que essa capacidade de adaptação está atrelada,

também, à capacidade de antecipação à mudanças no ambiente

externo (e interno).

Manteve-se a descrição proposta

levando-se em consideração o

percentual de concordância dos

especialistas (90,9% de concordância).

Adicionalmente, não houve sugestões

de melhorias para análise.

B7 Desafio da

comunicação top-

down

Desafio na comunicação da


estratégia para todos os níveis

organizacionais

B5. Concordo com o elemento.

B9. Grupo com elemento de maior desafio.

B11. Sugestão da descrição: ‘Desafio na comunicação da

estratégia definida e dos procedimentos para sua

implementação para todos os níveis organizacionais’.

Foi incorporada a sugestão do

especialista B11 levando-se em

consideração a coerência do mesmo, ou

seja, o foco da comunicação deve ser a

estratégia e como ela será

implementada.

Descrição final: Desafio na

comunicação da estratégia definida e

dos procedimentos para sua

implementação para todos os níveis

organizacionais.

B8 Comunicação Comunicação informal através do B5. Concordo com o elemento. O elemento foi revisado levando em

178


especialistas


(aprendizado)

vertical diálogo com todos os níveis

hierárquicos sobre a formulação e


RB9. Grupo com elemento de maior desafio.

B11. Sugestão da descrição: mudar apenas a construção 'sobre

a' para 'acerca da'. No entanto, mais do que 'comunicação'

acredito que 'diálogo' ou 'participação' favoreça de forma mais

efetiva o alinhamento entre formulação e implementação.

Nesse caso, a definição do elemento poderia ser 'diálogo

vertical' e a descrição 'diálogo com todos os níveis hierárquicos

acerca da formulação e implementação da estratégia'.

B12. O processo de comunicação e envolvimento é essencial

no processo estratégico.

E5. A comunicação vertical também é 'formal', especialmente

quando novas regras, procedimentos e mudanças estão sendo

propostas/implementadas (por exemplo, comentários de

desenvolvimento de carreira).

E8. Quanto a coordenação/comunicação horizontal.

consideração a pertinência das

sugestões, ou seja, o diálogo pode ser

uma forma mais participativa para

disseminação da formulação e

implementação, tanto vertical quanto

horizontal. Adicionalmente, quando se

fala de comunicação, a mesma também

pode ser formal, o que não é o objetivo

aqui.

Descrição final: Diálogo com todos os

níveis hierárquicos acerca da


estratégia.

Nome do elemento: Diálogo vertical e

horizontal

B9 Comunicação da

estratégia para a

força de trabalho

Desdobramento da estratégia em

termos operacionais e

sistematização de um canal de

comunicação entre a liderança e

todos os níveis hierárquicos sobre a

estratégia.

B5. Comunicação em todos os níveis proporcionando uma

liderança que atue em níveis diferentes de comunicação com

diversos sujeitos e em níveis culturais diferente num mesmo

âmbito de trabalho.

B9. A partir do momento que a estratégia é desdobrada em

termos operacionais e entendida pela força de trabalho, a

implementação terá êxito.

B11. Sugestão: mudar o nome do elemento para 'Comunicação

da estratégia e sua sistematização para a força de trabalho'.

E5. Sugestão: mudar o nome do elemento para: ‘Conformidade

operacionalização e execução da estratégia’ ou algo parecido.

O uso da força de trabalho no título do elemento dá a impressão

de que a estratégia é para 'planejamento da força de trabalho’,

enquanto o ‘planejamento da força de trabalho’ talvez seja um

dos muitos componentes da estratégia.





Adicionalmente, as sugestões de

melhorias foram apenas para mudança

do nome do elemento, porém,

entendeu-se que o mesmo está

adequado ao seu propósito.

179


especialistas


(aprendizado)

C10 Envolvimento dos

responsáveis pela

implementação no

planejamento

Envolver os responsáveis pela


também na fase do planejamento.

Conexão entre a formulação e


E5. Sugestão: mudar o nome do elemento para ‘Envolvimento

dos implementadores da estratégia no planejamento da

estratégia’.

E8. Parece ser uma orientação/guia.





Adicionalmente, verifica-se uma

sugestão de melhoria para mudança do

nome do elemento, porém, entendeu-se

que o mesmo está adequado ao seu

propósito.

C11 Gerentes acreditam

que a

implementação é

responsabilidade dos

‘executores’

Gerentes que não estão envolvidos

na fase de implementação da

estratégia acreditam que são

responsáveis apenas pela

formulação da estratégia

B5. A formulação de estratégias não pode ser uma atribuição

exclusiva de gerentes, mas uma atividade colaborativa,

efetivando potencialidades dos sujeitos envolvidos respeitando-

se as hierarquias, mas consolidando a busca do planejamento

estratégico, tendo como foco a totalidade do conjunto.

B12. Toda generalização é perigosa. Dizer que ‘Gerentes que

não estão envolvidos na fase de implementação da estratégia

acreditam que são responsáveis apenas pela formulação da

estratégia’ seria generalizar.

E5. Sugestão: mudar o nome do elemento para: ‘Separação de

quem planeja a estratégia com a realidade de implementação’.

E8. Parece ser uma proposta/sugestão.

Manteve-se a descrição do elemento,

levando-se em consideração que a

discordância do elemento (50%) foi

quanto à afirmação do mesmo e não

quanto à descrição. De acordo com os

comentários, não se deve generalizar o

elemento, ou seja, apesar de alguns

gerentes não estar envolvidos, não

significa que não haja gerentes

envolvidos. Adicionalmente, a

formulação não pode ser atribuição

exclusiva dos gerentes. Assim, se os

gerentes não estiverem envolvidos na

fase de implementação, como afirma o

elemento, o mesmo impossibilitará a

implementação da estratégia de acordo

com 50% dos especialistas.

C12 Entendimento da

estratégia e sua

implementação pela

força de trabalho

Significa que a estratégia foi

comunicada em todos os níveis

organizacionais e os trabalhadores

entendem a estratégia e o

significado de sua implementação

para a sua atividade organizacional.

B12. Há inúmeras formas de ‘entendimento’. Mesmo com todo

um trabalho de envolvimento e comunicação, fica difícil

afirmar que o entendimento seja comum.

E4. Elemento muito relevante.





Quanto ao comentário B12, realmente

não há como afirmar que o

entendimento seja comum, porém, que

180


especialistas


(aprendizado)

houve algum tipo de entendimento.

D13 Sincronizar o

pensamento

estratégico com foco

no curto prazo

Traduzir / desdobrar a estratégia

em objetivos operacionais (curto

prazo) e desenvolver um

planejamento operacional

sincronizado alinhado com a

estratégia.

B11. Sugestão: mudar o nome do elemento para: ‘Sincronizar o

pensamento estratégico com desdobramentos no curto prazo’. Manteve-se a descrição proposta





de melhorias, apenas uma sugestão

para mudança do nome do elemento,

que se considerou pertinente. Assim, o

nome foi alterado de acordo com a

sugestão.

Nome do elemento: Sincronizar o

pensamento estratégico com

desdobramentos no curto prazo.

D14 Distinção entre

estratégico e tático Competência dos 'planejadores' e

clareza no processo de formulação

da estratégia para identificar entre

atividades estratégicas e táticas.

Não houve comentários. Manteve-se a descrição proposta





de melhorias para análise.

D15 Diferenciar as

estratégias mais

importantes para

implementar

Competência dos ‘gestores’ para

priorização e clareza na formulação

da estratégia e processo de

implementação.

B11. Sugestão da descrição: Competência dos ‘gestores’ e

'executores' para priorização e clareza na formulação da

estratégia e no seu processo de implementação.

Apesar da descrição proposta obter um


especialistas de 90,9%, acrescentou-se

a sugestão proposta pelo especialista

B11 por entender que os ‘executores’

também participam do processo de

formulação da estratégia.

Descrição final: Competência dos

‘gestores’ e 'executores' para

priorização e clareza na formulação da

estratégia e no seu processo de

181


especialistas


(aprendizado)

implementação.

D16 Estratégia pode ser

tanto determinista

como emergente

A estratégia emergente tem

características não estruturadas

para responder às incertezas do

ambiente, enquanto que a estratégia

determinista está enraizada em um

processo de planejamento formal.

B5. Descrição carece de melhor argumentação. O planejamento

formal pode resultar na solução adequada da estratégia

emergente.

B8. Redundante.

B11. Está mal formulada pois saber que a estratégia pode ser

determinista ou emergente não tem influência no alinhamento

entre formulação e implementação da estratégia. Agora

perguntar se uma estratégia emergente ao invés de uma

determinista tem impacto no alinhamento seria uma pergunta

bem mais pertinente.

B12. Muitas vezes a estratégia está determinada, mas não em

um planejamento formal.

E5. Acho que ao invés de ‘emergente’ você poderia usar

'evolução?!'. Talvez o uso de determinista não é tão útil aqui,

pois você esperaria ser contrastado com ‘estratégias

estocásticos?!

Apesar dos comentários dos

especialistas acerca da importância da

estratégia determinista para formulação

e implementação da estratégia, decidiu-

se por manter a proposta inicial,

levando-se em consideração que Getz,

Jones e Loewe (2009) consideram esse

elemento um desafio crítico para a


Adicionalmente, o elemento proposto

obteve um percentual de 77,3% de

concordância, o que é considerado um

percentual aceitável.

E17 Modelo claro,

dominante e

abrangente de

formulação e

implementação

'Modelo de formulação e

implementação da estratégia’ que

busca maximizar os elementos que

possibilitam o alinhamento e

minimizar os elementos que

impossibilitam o alinhamento,

dando suporte à complexidade do

sistema organizacional.

B5. É imprescindível um modelo claro e com linguagem

acessível a diferentes sujeitos.

B9. Modelo útil para o gerenciamento da estratégia das IES.

B12. Nenhum modelo, por mais complexo que possa parecer

consegue captar a dinâmica da realidade.

E8. Precisa mais informações sobre o que você quer dizer com

um ‘modelo claro’.

Autores como: Noble (1999b);

Okumus (2003); Hrebiniak (2006) e

Kaplan e Norton (2008) analisam que

um dos problemas de implementação é

justamente a inexistência de um

modelo claro, abrangente e dominante

de implementação. Adicionalmente,

Nadler e Tushman (1980) afirmam que

um modelo é um ‘mapa’ que pode ser

usado para dar sentido ao campo

organizacional. Nesse contexto,

concorda-se com o comentário do

especialista B12 acerca da inexistência

de um modelo dominante, porém, a

proposta do modelo é justamente servir

182


especialistas


(aprendizado)

de ‘mapa’ para maximizar o

alinhamento organizacional.

Acerca do questionamento do

especialista E8, modelo claro significa

um modelo compreensível e com uma

linguagem acessível para todos os

níveis da Instituição.

Dessa forma, manteve-se a descrição

do elemento proposto, o qual obteve

um percentual de 77,3% de

concordância, o que é considerado um

percentual aceitável.

*B1. Especialista do Brasil n1

*E1. Especialista do Exterior n1

COMENTÁRIOS GERAIS dos especialistas Análise das contribuições

E8. Precisa ser mais claro se está se falando de: uma IES;

parte de uma IES (faculdades, escolas etc); sistema de

uma IES incluindo instituições, faculdades, estudantes,

finanças, etc.

O foco desta tese são as Instituições

de Ensino Superior.

B12. Todos esses aspectos podem ajudar ou atrapalhar,

depende da forma como será conduzido.

Destaca-se que o papel do gestor é

fundamental na condução dos

elementos para maximizar a eficácia

dos mesmos.

183

APÊNDICE V – Tabelas base usadas para a descrição dos Cenários

Principais grupos /

Intersecções

Número

dos

elementos

Possibilita Impossibilita Ambos Possibilita Impossibilita Ambos

Individual Intersecções

Grupo A

A1 x

A2 x

A3 x

Grupo A & B

A4 x

A5 x

A6 x

Grupo B & C

B7 x

B8 x

Grupo B & C & D B9 x

Grupo C C10 x

C11 x

Grupo C & D C12 x

Grupo D

D13 x

D14 x

D15 x

D16 x

Grupo E E17 x

Tabela base usada para a descrição dos Cenários em 2018

Principais grupos /

Intersecções

Número

dos

elementos



Grupo A

A1 x

A2 x

A3 x

Grupo A & B

A4 x

A5 x

A6 x

Grupo B & C

B7 x

B8 x


Grupo C C10 x

C11 x

184

Principais grupos /

Intersecções

Número

dos

elementos



Grupo C & D C12 x

Grupo D

D13 x

D14 x

D15 x

D16 x

Grupo E E17 x


Principais grupos /

Intersecções

Número

dos

elementos



Grupo A

A1 x

A2 x

A3 x

Grupo A & B

A4 x

A5 x

A6 x

Grupo B & C

B7 x

B8 x


Grupo C C10 x

C11 x

Grupo C & D C12 x

Grupo D

D13 x

D14 x

D15

D16 x

Grupo E E17 x


185

APÊNDICE VI – Transcrição das contribuições dos especialistas - específicas por

elemento e gerais

Descrição do Cenário CENÁRIO DE REALIDADE

Comentários específicos

Per

íod

o f

ina

l 2

01

8

A1. Atualmente, as IES apresentam ineficiência na

‘coordenação entre as funções e negócios’ levando

em consideração a existência da rivalidade entre as

áreas.

R4. Concordo. A rivalidade entre as áreas torna

ineficiente o trabalho impossibilitando de se

alcançar os objetivos propostos para um

planejamento de longo prazo.

A2. As IES também têm apresentado dificuldades

no ‘relacionamento entre áreas organizacionais’

em função do ‘poder’ dos gerentes e da falta de

comunicação entre as áreas que também pode ser

resultado da ineficiência na coordenação entre as

funções e negócios. Outra razão da dificuldade no

‘relacionamento entre áreas organizacionais’ é que

a formulação e implementação da estratégia não

tem o mesmo suporte nas diferentes áreas e níveis

organizacionais de gestão.

R4. O ‘poder’ dos gerentes pode ser a falta de

capacidade de liderança, onde também se pode

encontrar a falta de formação para atuar como um

gerente que consegue lidar com conflitos e com

pessoas de diferentes opiniões.

Concordo com a segunda parte onde a falta de

suporte para todas as áreas de uma IES.

A3. Adicionalmente, a falta de clareza e a

rivalidade na coordenação geram ‘conflito de

prioridades’. Destaca-se também, que a falta de

relacionamento entre as áreas organizacionais gera

competitividade na coordenação levando em

consideração que cada área quer ser melhor que a

outra, impossibilitando assim a formulação e


R2. Isso é próprio das IES. Sem solução nesse

prazo.

A4. Adicionalmente, verifica-se que a ‘gestão’ nas

IES é ineficiente pela falta de cooperação da

liderança e a partir dos registros das baixas taxas de


R2. Isso deve mudar até 2018, com mais

implementação.

B7/B8. Atualmente, verifica-se lacunas no ‘desafio

da comunicação top down’ gerada pela

competitividade entre as áreas e ineficácia no

‘diálogo vertical e horizontal’ que emerge da falta

de abertura dos gerentes acerca das discussões

sobre a formulação e implementação da estratégia.

R2. Não se resolveram, Próprio de uma IES.

R4. Concordo, mas acredito que também existe a

falta de diálogo pelos subordinados que não estão

abertos a críticas mesmo que construtivas.

C10. As IES também apresentam uma lacuna no

‘envolvimento dos responsáveis pela

implementação no planejamento’ levando-se em

consideração que os gerentes que detém o poder

não envolvem os responsáveis pela implementação

da estratégia na fase do planejamento.

R4. Discordo em parte: em algumas situações os

gerentes não conseguem a colaboração dos

responsáveis pela implementação e por este motivo

acabam detendo o poder, passando uma visão de

não envolver a equipe.

C11. Da mesma forma, verifica-se uma lacuna no

elemento ‘gerentes acreditam que a implementação

é responsabilidade dos executores’ em que os

gerentes não estão envolvidos na fase de

implementação da estratégia e acreditam que são

responsáveis apenas pela formulação e que a

implementação é responsabilidade dos ‘executores’.

R4. Concordo. O gerente deve estar envolvido em

todos os momentos do desenvolvimento da

estratégia.

186

Descrição do Cenário CENÁRIO DE REALIDADE


C12. Outro problema presente nas IES é a falta de ‘

entendimento da estratégia e sua implementação

pela força de trabalho’ gerada pela ineficiência da

comunicação da estratégia e pela falta de

relacionamento da liderança com a força de

trabalho.

R2. Sem solução no médio prazo.

D13. ‘Sincronizar o pensamento estratégico com

desdobramento no curto prazo’ não é uma prática

das IES, levando em consideração que elas não

traduzem a estratégia em objetivos operacionais e

não desenvolvem um planejamento operacional

sincronizado alinhado com a estratégia.

R2. Até 2018 isso deve melhorar.

D14. As IES também não têm feito a ‘distinção

entre estratégico e tático’ porque não se tem

clareza da estratégia e falta competência dos

‘planejadores’

R2. Até 2018 isso deve melhorar.

D15. Adicionalmente, as IES tem dificuldade em

‘diferenciar a estratégia mais importante para

fazer’, por falta de clareza no processo de

formulação e implementação da estratégia e da falta

de priorização dos objetivos estratégicos.

R2. Não é isso. As prioridades dependem do

tomador de decisão e esse muda periodicamente.

R4. Concordo. As instituições ainda não tem bem

definidas as atividades de cada coordenação, como

esta poderá identificar a estratégia mais importante

para fazer?

Descrição do Cenário CENÁRIO DE EXPECTATIVA


Per

íod

o f

ina

l 2

01

8

D16. As IES tem maximizado a eficácia no

desenvolvimento da estratégia através de pessoas

com alta competência melhorando o entendimento

de que a ‘estratégia pode ser tanto determinista

como emergente’

R2. Não sei se concordo com isso das pessoas.

Lembremos que, em geral, as IES trabalham com as

pessoas que têm, que muitas vezes não têm nem

perfil nem formação para a gestão.

R4. Pessoas de alta competência contribuem para a

eficácia da estratégia. No entanto, é necessário

saber lidar com as diferentes áreas organizacionais,

ou seja, o líder precisa colocar-se no lugar do outro,

para conseguir que sua equipe entenda os tipos de

estratégias.

Per

íod

o f

ina

l 2

02

2 A1/A2/A3. As IES no Brasil vêm desenvolvendo

pessoas com alta competência o que tem gerado

melhorias na ‘coordenação entre funções e

negócios’, meios mais eficazes de comunicação e

coordenação, resultando em melhores

‘relacionamento entre áreas organizacionais’ e

maior clareza nos ‘conflitos de prioridades’ para

priorização dos recursos organizacionais

disponíveis.

R2. Difícil. As IES são gerenciadas por pessoas que

têm formação distinta. Isso não se resolve assim,

pois caso fosse assim apenas gerentes seriam

nomeados.

187

Descrição do Cenário CENÁRIO DE EXPECTATIVA


A4/A5/A6. Já o grupo de elementos ‘gestão,

habilidade de liderança e gerenciar mudanças’

compartilha a importância do papel da liderança.

Destaca-se que esses elementos tem se tornado mais

eficazes considerando que as IES têm desenvolvido

lideranças visionárias e com alta competência,

criando uma gestão mais eficaz e líderes com

capacidade e habilidade de gerenciar mudanças.

R2. Discordo.

E17. A partir da evolução e melhoria de todos os

elementos que compreendem o modelo de

implementação da estratégia (conforme Diagrama

de Venn), o crescimento do ensino superior no

Brasil (Inep, 2011) e sua necessidade de manter-se

competitivo, emerge nas IES um ‘modelo claro,

dominante e abrangente de formulação e

implementação’, considerado satisfatório pelas IES

no Brasil maximizando o alinhamento entre a

formulação e implementação da estratégia nessas

instituições.

R3. Considero uma generalização: IES aqui,

aparecem congregando IES privadas e públicas, ou

seja, instituições com níveis de competição e

responsabilidade social diferente.

*R1. Especialista n1 *Entende-se que os elementos que não tiveram contribuições tem a concordância dos especialistas.

Transcrição das contribuições dos especialistas - gerais

Período

Final


Comentários Gerais

2018

R1. Não está muito negativo? Tem IES, principalmente, particular, muito bem gerenciada. Veja o

caso da Kroton.

R5. Para o horizonte temporal de 2018, as possibilidades de ocorrência do chamado ‘Cenário de

Realidade’ parecem bem delineadas e com maiores probabilidades de ocorrência. Com a reeleição

do atual governo, é possível estimar que alguns fatores externos, como a ‘vontade política’ de

melhorar a educação no Brasil, sejam positivos. No entanto, o lema ‘Brasil – Pátria educadora’

parece ser mais uma peça de marketing devido aos cortes orçamentários do início de 2015, uma vez

que também atingiram a área da educação, e seria difícil considerar que ocorressem grandes

alterações no incentivo às IES em um quarto governo do mesmo partido político.

2022

R5. Para quatro anos depois, nas comemorações dos 200 anos da Independência do Brasil, os dois

Cenários, de Realidade e de Expectativa, parecem possuir iguais probabilidades de

ocorrência. O país estará desfrutando ao máximo do chamado ‘Bônus Demográfico’, com menos

crianças nas escolas de primeiro grau e, portanto, com mais disponibilidade de recursos da área de

educação para as IES.

A nosso juízo, os elementos ‘gestão, habilidade de liderança e gerenciar mudanças’ irão ou não se

tornar mais eficazes nas IES dependendo das atitudes do governo federal que se iniciará em 2019.

Disso também dependerão as melhorias na ‘coordenação entre funções e negócios’, os meios mais

eficazes de comunicação e coordenação e, consequentemente, melhores ‘relacionamento entre

áreas organizacionais’ e maior clareza nos ‘conflitos de prioridades’ para priorização dos recursos

organizacionais disponíveis.

188

Período

Final


Comentários Gerais

2018

R2. Acredito que a competição por recursos fará com que em breve as IES se esforcem mais para

implementar sua Estratégia.

R5. Imaginamos assim que, mesmo com algum aumento de recursos e incentivos fiscais para a

educação, não devemos supor que haverá uma redução significativa de ‘conflitos de prioridades’

para a formulação e implementação de estratégias, como previsto no ‘Cenário de Expectativa’,

permanecendo a ineficiência na ‘coordenação entre as funções e negócios’ prevista no ‘Cenário de

Realidade’ até 2018.

Por motivos semelhantes, não nos parece que ocorrerão alterações significativas nas ‘habilidades

de liderança’ e, consequentemente, nas capacidades de ‘Gerenciar mudanças’.

2022 R1. Acho que apresenta melhorias devido ao aumento da competição e entrada de investidores

internacionais.

R3. A expansão contínua das IES no Brasil e sua crescente importância para a sociedade tem

gerado maior competitividade entre elas e um maior uso de ferramentas de gestão estratégica,

tornando-as mais eficazes.

2026 R5. Neste horizonte temporal o Brasil tem grandes chances de estar vivendo uma época de grande

prosperidade econômica e social. Os esforços dos diversos governos eleitos nesses próximos 12

anos na área da educação deverão, finalmente, começar a dar bons resultados. A nosso ver, as

chances de ocorrer o ‘Cenário de Expectativa’ são muito grandes.

A expansão contínua das IES no Brasil e sua crescente importância para a sociedade gerarão uma

maior competitividade entre elas e um maior uso de ferramentas de gestão estratégica, tornando-as

mais eficazes.

Adicionalmente, a formulação e implementação da estratégia certamente registrará um grande

progresso em que as pessoas passam a levar o processo da estratégia mais a sério.

Assim, as IES continuarão desenvolvendo pessoas com alta competência, estratégias de

comunicação e coordenações mais eficazes, o que gerará melhorias na ‘coordenação entre as

funções e negócios’, no ‘relacionamento entre as áreas organizacionais’ e maior clareza

no ‘conflito de prioridade’,respectivamente.

A ‘gestão, habilidade de liderança e gerenciar mudanças’ deverão apresentar melhorias

significativas nesse período, tornando-se mais eficientes e eficazes, considerando que as IES terão

investido mais na liderança, maximizando seus conhecimentos, habilidades e competências para

gerenciar pessoas, mudanças e o processo da estratégia.

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