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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
Escola de Engenharia de Lorena – EEL
Gislaine Fernandes de Matos
Implantação do programa 5S no setor de envase de uma planta produtiva
Lorena
2012
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Implantação do programa 5S no setor de envase de uma planta produtiva
Gislaine Fernandes de Matos
Orientador:
Prof. Dr. Marco Antonio Pereira
Lorena
2012
Monografia apresentada a Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo para obtenção do titulo de graduação em Engenharia Industrial Química.
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Dedico este trabalho carinhosamente aos meus pais, Moacir e Nilva que
me guiaram pelos primeiros caminhos e me dão força para continuar a lutar,
mesmo diante as adversidades.
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por conduzir todos os meus passos e me ajudar
em cada escolha.
Aos meus Pais, Moacir e Nilva, que me deram toda a estrutura para que me
tornasse a pessoa que sou hoje. Pela confiança e pelo amor que me fortalece
todos os dias.
As minhas irmãs Leticia e Graziele e a todos os meus amigos que me apoiaram
em todos os momentos.
Um agradecimento especial ao meu grande mestre e Orientador Marco Antonio
Carvalho Pereira, pela atenção e paciência em me ensinar e me ajudar no
desenvolvimento dessa monografia e principalmente por não cessar esforço para
preparar e dar as melhores aulas.
Agradeço ao meu supervisor de estagio Marcelo de Oliveira Siqueira pela
oportunidade de realização deste trabalho na empresa, e também pela paciência
e competência de me ensinar com detalhes todas as atividades que desenvolvi
durante o estagio.
Por fim agradeço a todos os professores da Escola de Engenharia Química que
fizeram parte na minha graduação, que me passaram seus conhecimentos e
experiências, tornando possível minha formação.
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EPÍGRAFE
“O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em se chegar a um
objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, quem busca e vence obstáculos, no mínimo
fará coisas admiráveis.”
José de Alencar
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RESUMO
O programa 5S, uma relevante ferramenta para melhoria da qualidade e
produtividade, tem aplicabilidade em diversas empresas e órgãos, inclusive em
residências, pois traz benefícios a todos que convivem no local, melhora o
ambiente, as condições de trabalho, saúde, higiene e traz eficiência, qualidade e
produtividade. Esse trabalho consistiu em apoiar a implantação do programa 5S
em uma planta produtiva de uma indústria química com foco no setor de envase,
cujo resultado esperado era a obtenção de melhorias nas condições de trabalho e
criar um ambiente com maior consciência sobre qualidade que contribuísse para o
aumento de produtividade da planta. Este programa foi implantado em toda a
planta produtiva, desde escritórios, laboratório, produção, almoxarifado até
envase do produto final. Entretanto, seu foco está no setor de envase, uma vez
que este é o setor mais critico do processo em relação à organização, limpeza,
padronização e execução do programa. A implantação do programa no setor foi
feito através da aplicação e desenvolvimento dos 5 sensos que compõem um
programa 5S: utilização, ordem, limpeza, padronização e autodisciplina. Após a
implantação da ferramenta, constatou-se que foram atingidos os objetivos
esperados. O ambiente de trabalho manteve-se mais organizado pelos
colaboradores, o tempo de procura por objetos, ferramentas e documentos
diminuíram consideravelmente, melhorando a qualidade do ambiente de trabalho
e a organização. No quesito de produtividade, além de não ter sido feito
nenhuma analise quantitativa para verificação do método, foi notório
qualitativamente que teve um aumento, observou-se um maior fluxo na produção
com menores atrasos de entrega aos clientes. Por fim, o programa 5S contribuiu
concretamente para a melhoria da qualidade na empresa, uma vez que aumentou
a consciência sobre a forma correta de utilização e organização do ambiente
físico de trabalho.
Palavras-chaves: 5S, envase, qualidade e produtividade.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Etiquetas de identificação.......................................................................24
Figura 2. Plano de ações 5S..................................................................................25
Figura 3. Acompanhamento do plano de ações 5 S..............................................26
Figura 4. Almoxarifado desorganizado.................................................................28
Figura 5. Almoxarifado organizado........................................................................28
Figura 6. Caixas de ferramentas............................................................................29
Figura 7. Etiquetas padrões do 5S.........................................................................29
Figura 8. Responsáveis pelos check lists..............................................................31
Figura 9. Check list................................................................................................33
Figura 10. Local de armazenamento de matéria prima antes após a implantação
do senso de limpeza..............................................................................................35
Figura 11. Estoque de matéria prima antes e após a implantação do senso de
limpeza...................................................................................................................36
Figura 12. Pátios da planta antes a limpeza..........................................................36
Figura 13. Pátios da planta depois da limpeza......................................................37
Figura 14. Inspeção diária 5 S...............................................................................38
Figura 15. Inspeção diária 5 S...............................................................................39
Figura 16. Inspeção diária 5 S...............................................................................39
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 9
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 11
2.1 Origem dos 5 Sensos ......................................................................................................... 11
2.2 Objetivos do programa ....................................................................................................... 12
2.3 Os 5 Sensos ........................................................................................................................ 12
2.3.1 Seire .................................................................................................................................. 12
2.3.1.1 Implantação do 1º S................................................................................................. 13
2.3.1.2 Benefícios da utilização .......................................................................................... 13
2.3.2 Seiton ................................................................................................................................ 13
2.3.2.1 Implantação do 2º S................................................................................................. 14
2.3.2.2 Benefícios da organização ..................................................................................... 15
2.3.3 Seiso .................................................................................................................................. 15
2.3.3.1 Implantação do 3º S................................................................................................. 15
2.3.3.2 Benefícios da limpeza ............................................................................................. 16
2.3.4 Seiketsu ............................................................................................................................ 16
2.3.4.1 Implantação do 4º S................................................................................................. 17
2.3.4.2 Benefícios do asseio................................................................................................ 17
2.3.5 Shitsuke ............................................................................................................................ 18
2.3.5.1 Implantação do 5º S................................................................................................. 18
2.3.5.2 Benefícios da autodisciplina ................................................................................... 19
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 20
3.1 Apresentação da planta produtiva ................................................................................... 21
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES....................................................................... 23
4.1 Implantação dos 5S no setor de envase ......................................................................... 23
4.1.1 Senso de utilização (Seire) ............................................................................................ 23
4.1.2 Senso de organização (Seiton) ..................................................................................... 27
4.1.3 Senso de limpeza (Seiso) .............................................................................................. 30
4.1.4 Senso de asseio (Seiketsu): .......................................................................................... 37
4.1.5 Senso de autodisciplina (Shitsuke) .............................................................................. 40
5 CONCLUSÕES .................................................................................................. 42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ..................................................................... 43
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1 INTRODUÇÃO
Há um aumento nítido de concorrência existente em todos os ramos de
atividades, devido a isso, cresce a busca pela qualidade e produtividade com a
finalidade de garantir um lugar no atual mercado competitivo. As organizações
estão buscando cada vez mais a excelência, agregando valor aos seus produtos
e serviços. Além disso, existe uma maior preocupação com as pessoas que nela
trabalham.
Nesse novo contexto, novas metodologias administrativas e gerenciais
despontam. Dentre essas varias metodologias, destaca-se o método 5S, por ser
uma ferramenta bastante básica e que deve preceder qualquer iniciativa de
melhoria em uma empresa. Promove mudanças positivas de comportamento no
ambiente de trabalho, enfatiza o respeito ao próximo e ao local de trabalho, e por
outro lado, demonstra também que a instituição se preocupa com seus
colaboradores.
Os 5S foi criado no Japão, esse país após a segunda guerra mundial
encontrar-se desestruturado, com as fabricas sujas e desorganizadas. Foi
necessária a colaboração de todos para o país reestruturar-se, melhorar sua
produção e tornar-se competitivo com o mercado mundial.
O programa 5S foi adaptado para uso em organizações com o objetivo de
transformar o ambiente das mesmas e atitudes das pessoas, melhorando a
qualidade de vida dos funcionários, diminuindo desperdícios, reduzindo custos e
aumentando a produtividade.
A ferramenta 5S, utilizada em Programas de Qualidade Total e/ou Lean
Manufacturing, surge como um dos caminhos para alcançar-se a modernidade e
competitividade, e esta ferramenta em questão tem como vantagem a sua
simplicidade de implementação. Em decorrência deste fato pode ser aplicado com
facilidade em qualquer setor de uma empresa.
A empresa no qual foi feito o estudo da implantação do programa 5S em
uma de suas plantas, é líder na indústria química, subsidiada em mais de 80
países, com mais de 380 unidades produtivas, possui relações comerciais com
cerca de 110 mil clientes. Para garantir seus bons resultados desde sua
fundação, vem oferecendo produtos e serviços de qualidade. Por essa razão,
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agrega cada vez mais programas para que suas marcas permaneçam sempre
valorizadas e reconhecidas no mercado.
Visto a eficácia do método, várias plantas dessa empresa situada no Vale
do Paraíba vêm desenvolvendo o programa 5S, através do departamento de
Excelência Operacional, que é considerado pela empresa um eficiente meio de
mobilização das pessoas no dia-a-dia.
O objetivo deste trabalho consistiu em apoiar a implantação do programa
5S em uma planta produtiva de uma indústria química com foco no setor de
envase.
Como objetivos secundários, foi possível:
• Avaliar a obtenção de melhorias das condições de trabalho e
• Criar um ambiente com maior consciência sobre qualidade que contribua
para o aumento de produtividade da planta.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Origem dos 5 Sensos
A metodologia 5S surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial, o país
encontrava-se em uma desorganização estrutural, as fábricas estavam sujas e em
péssimo estado de organização, sendo necessário esforço e empreendimento de
todos para a reconstrução do país. (MARSHALL et al., 2006).
O conceito desta ferramenta foi baseado principalmente nos objetivos de
combater perdas e desperdício nas empresas e indústrias, educar a população e
as pessoas envolvidas diretamente com o método para aprimorar e manter o
sistema de a qualidade total na produção (SILVA, 2005).
O programa tem esse nome devido aos 5 conceitos japonesas iniciados
com a letra S que deu origem ao método, Seire, Seiton, Seisou, Seiketsu e
Shitsuke.
Depois de ocidentalizada essa pratica ao invés de traduzir par uma única
palavra em português o que seria muito difícil, pois no idioma japonês essas
palavras se expressão através de conceitos e ideias generalizadas, decidiu-se a
utilização da expressão “SENSO DE” na frente das cinco palavras escolhidas
para definir as respectivas em japonês. Os 5S’s japoneses ficaram conhecidos no
nosso país como: senso de utilização, senso de organização, senso de limpeza,
senso de asseio ou padronização e senso de autodisciplina (CASSEMIRO, 2002).
Com o sucesso alcançado pelo Japão com a pratica dos 5S, outros países
começaram a disseminá-lo. Na Inglaterra e Espanha adotaram metodologias
semelhantes apenas com nomes diferentes: Teoria da Escova e Housekeeping
respectivamente, com os mesmos objetivos da original buscando sempre a
Qualidade Total (SILVA, 2005). Já no Brasil o movimento chegou formalmente
em 1991, através de trabalhos pioneiros na fundação Christiano Ottoni. (LAPA,
1998)
Atualmente, existem varias versões dos 5S que contribuem com a filosofia
original, mediante da adição de outros S com diversas interpretações, porém
sempre mantendo os mesmos princípios básicos da pratica de bons hábitos.
(MARSHALL et al.,2006)
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2.2 Objetivos do programa
Segundo Silva (2005) o programa 5S tem como objetivo principal eliminar e
combater perdas e desperdícios nas empresas e indústrias, melhorar a qualidade
do ambiente de trabalho aumentando sua produtividade. Para isso é necessário
educar a população e o pessoal envolvido diretamente com o método a fim de
aprimorar e manter o sistema de qualidade na produção.
É importante a alteração no comportamento e atitudes do pessoal com o
passar do tempo. A conscientização dos integrantes da importância dos conceitos
e de como eles devem ser usados facilita a implantação do programa, assim
como define se o programa terá ou não sucesso.
O programa implantado e mantido adequadamente auxiliará na
reorganização da empresa ou instituição, facilitará a identificação de materiais,
descarte de itens obsoletos e melhoria na qualidade de vida e do ambiente de
trabalho para os membros da equipe.
Cada fase é intimamente ligada à outra, sendo também um pré-requisito
para a consolidação da fase seguinte. Uma vez iniciado o processo, fica mais fácil
dar continuidade à implantação do método. Consequentemente, haverá
consolidação do sistema da qualidade e melhoria do desempenho geral do setor.
2.3 Os 5 Sensos
2.3.1 Seire
Seire, ou senso de utilização, pode ser definido como saber utilizar e
separar sem desperdiçar. Aplica-se separando e identificando tudo o que é
necessário e desnecessário no local de trabalho, dando um destino adequado
para as coisas que não são uteis e separando os itens que são uteis em ordem de
importância e uso. Deste modo, possibilita a organização melhor do local com
ganho de novos espaços, diminuindo perda de tempo e desperdiço de recursos.
(GRANDA et. al., 2006)
Para Costa (2008) o conceito de Seire, é a união de 2 caracteres que
quando unidas transmitem a ideia de organizar efetivamente conforme a lógica,
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regras ou princípios, no qual a palavra “Sei” e “ri” significam: organizar e lógica
ou razão respectivamente.
2.3.1.1 Implantação do 1º S
Toda equipe deve saber diferenciar o útil do inútil, separar o que realmente
é necessário do que não é. Nesta fase, o trabalho começa a ser colocado em
ordem para que se utilize apenas o que for aplicável e necessário na atividade
desenvolvida, pois para qualquer atividade é importante ter o necessário em
quantidade adequada para facilitar a operação (SILVA, 2005)
Segundo Silva (1994) para praticar o senso da utilização as seguintes
verificações devem ser feitas:
• Descartar o que não é útil ou disponibilizar para outro setor que o
aproveite;
• Para o que é útil e necessário, definir um local adequado para mantê-lo;
• Eliminar tarefas desnecessárias;
• Evitar desperdícios e má utilização dos recursos disponíveis.
2.3.1.2 Benefícios da utilização
Para Silva (2005) inúmeros são os benefícios alcançados a partir da aplicação
do senso de utilização:
• Liberação de espaços;
• Redução do tempo de procura dos materiais, os tornando mais visíveis;
• Ambiente mais claro, confortável e fácil de manter limpo;
• Evita compra desnecessária de materiais já existentes;
• Aumenta produtividade e reduz custos;
• Melhor aproveitamento dos recursos disponíveis.
2.3.2 Seiton
A palavra Seiton vem da união de dois caracteres, “Sei”, com o significado
de organizar e “tom” que transmite a ideia de imediatamente ou de repente. O
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Senso de Ordenação pode ser interpretado como organizar para que o acesso a
informações/ objetos sejam rápidas e fáceis. (COSTA, 2008)
Ter Senso de Ordenação é saber definir locais apropriados e critérios para
estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios,
informações e dados, de modo a facilitar o seu uso, manuseio, localização e
guarda após uso (LAPA,1998). Definido facilmente com uma frase popular
bastante conhecida “manter cada coisa no seu devido lugar” ou “um lugar para
cada coisa e cada coisa em seu lugar”. (SILVA, 2005)
2.3.2.1 Implantação do 2º S
No senso de arrumação o conceito essencial é saber utilizar sem
desperdiçar e de forma organizada, para a gama de materiais classificados como
uteis e necessários na etapa anterior, deve-se propor uma forma adequada e
organizada de estocagem, sistematizando e padronizando, de modo a facilitar seu
uso e localização (GAVIOLI, SIQUEIRA, SILVA, 2009).
De acordo com Silva (1994) e Cassemiro (2002) as formas de praticar o senso
da organização são:
• Definir um local adequado para guardar os objetos, ferramentas,
documentos, etc.;
• Definir critérios para organizá-los;
• Guardar próximo os materiais utilizados com maior frequência;
• Guardar em locais mais afastados os que se utiliza com menor frequência;
• Padronizar a nomenclatura dos objetos;
• Criar um sistema de identificação visual – usar etiquetas, rótulos, cores
desenhos, etc.;
• Manter tudo no lugar após o uso;
• Guardar objetos diferentes em locais diferentes;
• Expor visualmente todos locais críticos, com sinalizações de perigo, faixas
etc.;
Para Silva (2005) a ordenação eficiente do material de trabalho deve ser
implantada com uma nomenclatura padronizada e divulgada dos arquivos, pastas,
documentos, salas, estoques, etc,. e com a indicação correta do local de
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estocagem. As pessoas devem saber onde procurar cada coisa quando
necessário e todos devem seguir as regras.
2.3.2.2 Benefícios da organização
Para Cassemiro (2002) os benefícios alcançados a partir da aplicação do
senso de utilização são:
• Rapidez e facilidade na procura de documentos e objetos;
• Facilidade no transporte interno, controle de pastas, documentos, arquivos,
alem de facilitar a execução do trabalho no prazo;
• Facilidade de limpeza no local;
• Redução de acidentes, como resultado de um local organizado;
• Facilidade na comunicação entre todos no local;
• Melhoria do ambiente de trabalho reduzindo esforço físico e mental;
• Racionalização das tarefas.
2.3.3 Seiso
O terceiro senso, o da limpeza, no seu sentido literal significa retirar as
sujeiras utilizando vassouras. Consiste em eliminar a sujeira ou objetos
estranhos, através da identificação de sua origem, resultando na manutenção de
um ambiente limpo (GAVIOLI, SIQUEIRA, SILVA, 2009). “O importante nesse
conceito não é apenas o ato de limpar e sim o ato de não sujar”. (LAPA, R.,
1998).
Segundo Silva (1994) “Cada pessoa deve limpar a sua própria área de
trabalho e, sobretudo, ser conscientizada para as vantagens de não sujar”.
2.3.3.1 Implantação do 3º S
Nesta terceira etapa, as pessoas devem saber a importância de estar em um
ambiente limpo e dos benefícios do ambiente com a máxima limpeza possível. O
ambiente limpo traduz qualidade e segurança. (SILVA, 2005)
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Para Silva (2005) e Costa (2008) na aplicação do terceiro S é importante que
as pessoas envolvidas aprendam e habituem em:
• Limpar os equipamentos após o uso para que o próximo encontre-o limpo;
• Aprender a não sujar e eliminar as causas da sujeira;
• Definir responsáveis por cada área e sua respectiva função;
• Manter os equipamentos, ferramentas, etc, sempre na melhor condição de
uso possível;
• Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando atenção
para os cantos e para cima, pois ali se acumula muita sujeira;
• Dar destino adequado ao lixo, quando houver;
• Fazer uma faxina geral, estabelecendo um horário para que todos façam
limpezas durante cinco ou dez minutos diariamente;
• Elaborar check list de todos os pontos dos equipamentos que mereçam
atenção especial durante a limpeza.
2.3.3.2 Benefícios da limpeza
De acordo com Cassemiro (2002) a aplicação do senso de limpeza
proporciona:
• Purificação dos postos de trabalho;
• Maior satisfação e qualidade de vida aos empregados em trabalharem em
ambientes limpos e agradáveis;
• Controle maior sobre o estado de equipamentos, máquinas etc.;
• Evita desperdícios ao se usar materiais e equipamentos da maneira
correta;
• Maior produtividade das pessoas, máquinas e materiais, evitando o
retrabalho;
• Evita perdas e danos de materiais e produtos.
2.3.4 Seiketsu
Seiketsu, também conhecido como senso de asseio, saúde, higiene ou
padronização, “Refere-se á preocupação com a própria saúde nos níveis físicos,
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mental e emocional.” (SILVA, 1994).
Para Lapa (1998) ter senso de asseio, significa ter condições físicas
favoráveis à saúde física e mental, é garantir um ambiente de qualidade no local
de trabalho, e para isso é preciso zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as
informações e comunicados sejam de fácil compreensão.
2.3.4.1 Implantação do 4º S
Segundo Granda et. al. (2006), a aplicação do quarto S, refere-se à
execução dos três sensos anteriores de forma sistematizada, ou seja, manter o
descarte, a organização e implantar o padrão de limpeza de forma contínua, com
a preocupação e atenção com a própria saúde física, mental e emocional. Deve-
se trabalhar com uma padronização das atividades anteriores de forma
sistematizada com manutenção e monitoração dos estágios já alcançados para
que não retrocedam. O objetivo principal da padronização é fazer com que todas
as tarefas sejam cumpridas voluntária e rotineiramente da mesma forma, para
que os resultados sejam sempre aqueles esperados, a fim de melhorar o
desempenho da organização.
Segundo Cassemiro (2002), para praticar esse senso, deve-se:
• Ter os três S previamente implantados;
• Capacitar o pessoal para avaliar se os conceitos estão sendo aplicados
realmente e corretamente através de verificações e check lists;
• Eliminar as condições inseguras de trabalho, evitando acidentes ou
manuseios perigosos;
• Humanizar o local de trabalho numa convivência harmônica;
• Difundir material educativo sobre a saúde e higiene;
• Colaborar, sempre que possível, com o trabalho do colega;
• Cumprir com horários e procedimentos estabelecidos.
2.3.4.2 Benefícios do asseio
Para Costa (2008), os benefícios com a implantação e manutenção dos
quatro primeiros Sensos são diversas:
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• Melhoria no ambiente de trabalho e da produtividade;
• Manutenção de pontos críticos, como banheiros e sanitários;
• Reduz acidentes e proporciona um local de trabalho agradável;
• Melhorar a saúde geral dos funcionários, deixando-os bem dispostos;
• Facilita as relações humanas e combate as doenças;
• Divulga positivamente a imagem do setor, da instituição e dos funcionários.
2.3.5 Shitsuke
O quinto S, senso de autodisciplina, finaliza o ciclo dos 5 S. Este senso
esta vinculado a manutenção do programa, onde é necessário desenvolver o
senso de autodisciplina das pessoas para manter os níveis de organização e
qualidade pessoal e ambiental, redução de acidentes e de desperdícios, melhoria
do clima organizacional, entre outros. (CORREIA, 2010).
É o pacto da qualidade onde todos assumem o compromisso de manter as
normas, prazos e acordos estabelecidos nas fases anteriores a fim de aperfeiçoar
e dar continuidade ao programa, obtendo qualidade total e continua. (GRANDA et.
al, 2006).
O padrão de qualidade será atingido se todos os procedimentos adotados
nas 5 fases do Programa 5S estiverem documentados, ou fotografados, para que
se possa comparar a situação anterior com a atual.
2.3.5.1 Implantação do 5º S
Para o sucesso e manutenção do programa nesta fase, os colaboradores
entram com uma grande influência e importância. Eles devem habituar-se a seguir
as regras e procedimentos criados pelos sensos anteriores a fim de manter o
programa em funcionamento. (GAVIOLI; SIQUEIRA; SILVA, 2009).
Segundo Cassemiro (2002) para praticar esse senso deve-se:
• Compartilhar objetivos, visão e valores;
• Difundir regularmente conceitos e informações, educando para a
criatividade e inovação;
• Cumprir as rotinas com paciência e persistência;
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• Incorporar os valores do Programa 5S;
• Melhorar as comunicações em geral;
• Criar mecanismos de avaliação e motivação;
• Participar dos programas e treinamentos.
2.3.5.2 Benefícios da autodisciplina
Os benefícios da autodisciplina segundo Granda et.al. (2006) são:
• Melhoria continua a nível organizacional e entre as relações pessoais;
• Favorecimento do trabalho em equipe;
• Confiabilidade e credibilidade das informações;
• Eliminação do desperdício;
• Facilidade na execução das tarefas;
• Cumprimento dos requisitos de qualidade.
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3 METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste trabalho foi a Pesquisa Ação que consiste na
implantação do programa 5S no setor de envase de uma planta química
produtiva.
A pesquisa-ação como um dos inúmeros tipos de investigação-ação, é um
termo genérico para qualquer processo que siga um ciclo no qual se aprimora a
prática pela oscilação sistemática entre agir no campo da prática e investigar a
respeito dela. Planeja, implementa, descreve e avalia uma mudança para a
melhora de sua prática, aprendendo mais no correr do processo, tanto a respeito
da prática quanto da própria investigação (TRIPP, 2005).
De uma forma geral, fazer pesquisa-ação significa planejar, observar, agir e
refletir de maneira mais consciente, mais sistemática e mais rigorosa do que
fazemos na nossa experiência diária.
Assim como o nome implica, a pesquisa-ação visa produzir mudanças
(ação) e compreensão (pesquisa). A consideração dessas duas dimensões,
mudanças e compreensão, podem dar uma importante contribuição na
elaboração do projeto de pesquisa (RICHARDSON).
A pesquisa-ação procura a mudança, mas, uma mudança para melhorar.
Assim, os seus principais objetivos são: prática dos participantes, a sua
compreensão dessa prática, a situação onde se produz a prática, assegurar a
participação dos integrantes do processo, assegurar a organização democrática
da ação, propiciar compromisso dos participantes com a mudança
(RICHARDSON).
A primeira etapa, o diagnóstico, o pesquisador identifica e define o
problema, estabelecendo as possibilidades de diversas ações para solucioná-lo.
Nesta etapa, o pesquisador determina os princípios que orientarão a ação,
devendo saber como se produz o conhecimento e a posição dos sujeitos da
pesquisa. Por isso, é importante perguntar, questionar, analisar e escrever o
fenômeno investigado.
Definido o problema, o grupo discute o planejamento da ação, analisando
diversas possibilidades de ações que contribuam com a solução do problema. A
segunda etapa inclui a ação propriamente dita (RICHARDSON).
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Culminado este processo, a ultima etapa é a avaliação. Uma avaliação do
processo, dos resultados alcançados e da aprendizagem teórica.
Segundo Tripp (2005), igual a toda metodologia de pesquisa, as diversas
tendências ideológicas do pesquisador ou do grupo, influenciarão a escolha do
marco teórico, a interpretação dos resultados e as conclusões do trabalho.
3.1 Apresentação da planta produtiva
A planta química produtiva em estudo foi uma planta de uma indústria
química situada no Vale do Paraíba. O time é composto por 71 colaboradores
sendo divididos em quatro turnos e administrativo. Cada turno operacional é
composto por 1 supervisor de produção e 14 colaboradores, estes divididos em
operadores I, II e III de acordo com a função que desempenha. Na equipe
administrativa, fazem parte a gerente, a equipe de engenharia, a equipe de
programação e controle de processo, estagiários e aprendizes.
A produção da planta é de polímeros funcionais, com uma enorme
variedade de produto. São produzidos cerca de 100 diferentes produtos com
inúmeras aplicações:
• Adesivos, selantes, pintura, colante para fibras e materiais para construção;
• Detergentes e formuladores;
• Dispersões para papel;
• Químicos para construção;
• Químicos para couros e têxtil.
A fábrica possui reatores onde ocorrem as reações de polimerização, blow
downs, onde é feito a desodorização química, Stripper que utiliza vapor/vácuo
para fazer a desodorização física e tanques de estocagem, divididos em tanques
para produtos finais e tanques de matérias primas.
No setor de envase, local no qual este trabalho foca a implantação do
método 5S, localiza-se no ultimo andar da planta, nele trabalham-se 3 operadores
de envase e 2 operadores de transferência.
Os envases são feitos em caminhões, isotanques, contentores, tambores e
bombonas, com uma media de 200 toneladas de produto envasados por dia.
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Ao redor do pátio de envase existem 36 tanques em que são armazenados
os produtos finais, podendo ser descarregados diretamente ou passando por
peneiras vibratórias.
Para o processo de envase dos produtos, os operadores devem montar as
bombas a vácuo acoplando mangueiras com as juntas, preparar as peneiras e
organizar os tambores, container ou bombonas, e no caso de envase feito em
caminhões ou isotanques apenas 2 pontos de envase são possíveis devido a falta
de espaço físico.
Analisando toda planta, observa-se que este local é o mais critico em
relação à organização, limpeza e padronização por parte dos colaboradores que
ali trabalham. Nesse setor ocorrem muitos atrasos, tanto por fatores técnicos,
como produtos fora de especificação, atrasos de chegada de caminhões, etc.,
como também por fatores de organização. Esses atrasos resultam em atrasos na
produção, pois atrasando o envase, os tanques não podem ser liberados para
entrar uma nova produção, deixando reatores e blown downs em espera com
consequente perda de produtividade e demora na entrega de produtos aos
clientes.
Partes desses atrasos são devidos à falta de materiais em estoque no
almoxarifado como: peneiras, pás para retirada de resíduos que acumulam nas
peneiras, sacos que são colocados nos tambores, lacres, etc., ou demora em
montagem das mangueiras por não achar juntas ou ferramentas necessárias,
entre outros fatores relacionados à organização e falta de planejamento de
quantidades de estoques.
O setor de envase também é um local critico em relação à limpeza, devido
a vazamentos de produtos e falta de cuidado dos operadores durante a operação
de envase.
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4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1 Implantação dos 5S no setor de envase
Inicialmente todos os funcionários da planta receberam um treinamento
sobre a metodologia 5S. Após o treinamento deu-se inicio a implantação do
programa na planta química. O responsável pela implantação do programa foi o
supervisor administrativo tendo o apoio de sua estagiaria, a autora deste trabalho,
na elaboração dos documentos, supervisão, acompanhamento e orientação dos
diversos grupos de trabalhos durante todo processo de implementação do
método.
As etapas de implantação dos 5S estão detalhadas a seguir.
4.1.1 Senso de utilização (Seire)
Nesta primeira etapa da implantação do programa 5S, todos os
funcionários da planta participaram de um treinamento sobre a metodologia, que
foi ministrado pela equipe de excelência operacional que atua no site, com
duração de 8 horas. O treinamento como etapa inicial é adotado pelas empresas
como forma de ensinar e conscientizar sobre o programa e seus benefícios.
O Treinamento é necessário para o entendimento dos envolvidos na
realização das atividades e bom desempenho do programa, pois é durante a fase
de treinamento que todos os aspectos da operação são passados e discutidos
entre o grupo e os organizadores.
Durante o treinamento, e após passada toda a teoria, os participantes
foram divididos em vários grupos, cada grupo foi para um local especifico da
planta com a missão de identificar tudo aquilo que não era útil naquele local, tais
como: objetos guardados a muito tempo que nunca foram utilizados ou com
pouca frequência de uso, coisas desnecessárias, tubulações em desuso,
maquinas e ferramentas quebradas, etc.
De modo geral, maioria das empresas estudadas que implantaram o
método 5S, como a perdigão (GRANDA, et. al., 2006), a Converteam
(PASQUALINI, 2008) e um setor de injeção termoplástica (CORREIA et. al.,
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2010), implantaram o senso da utilização através de uma equipe formada por 3 a
5 pessoas. Apenas essa equipe atuava levantando todos os objetos e
informações existentes no setor, classificando estes objetos entre necessários e
não necessários e identificando a frequência de uso.
Para a planta em estudo, nessa etapa de identificação e organização, a
participação de todos os funcionários tanto administrativo como operacional, e
não apenas da equipe responsável pela implantação do programa, foi de grande
importância para a conscientização da aplicação do método. Deste modo, cada
funcionário aprendeu a separar o útil do inútil na pratica, atuando sempre que
necessário.
Para essas identificações, foram distribuídas etiquetas amarelas e
vermelhas como apresentadas na figura 1, nelas deveriam ser escrito o nome do
colaborador, local, e o que deveria ser feito. As etiquetas vermelhas deveriam ser
coladas nos locais onde possuíam materiais desnecessários que poderiam ser
eliminados e as amarelas nos materiais que ainda eram úteis, porem precisavam
de manutenção ou deveria mudar de local para melhorar o layout facilitando a
passagem ou processo. Cada grupo elegeu um responsável para fazer um
controle de todas as etiquetas que foram coladas, os locais colados, assim como
a cor de cada etiqueta.
Figura 1. Etiquetas de identificação.
Depois de feita todas as identificações na área e com todos os
levantamentos de etiquetas coladas pela planta, os responsáveis pela
implantação do programa, desenvolveram planos de ações para cada um dos
quatro turnos e para o administrativo. Nesses planos de ações foram definidas as
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atividades a serem realizadas, responsáveis pela execução e os prazos. Sendo
as atividades mais complexas, como por exemplo, retirada de tubulações,
manutenção de bombas e equipamentos, etc., passadas para a equipe de
manutenção que atende a planta, e as atividades cabíveis a execução pelos
operadores, foram repassadas a eles.
Além dessa tarefa de identificação e organização feita com todos os
funcionários, foi feito uma verificação mais aprofundada, na sala de envase,
almoxarifado e locais relacionados ao setor pela estagiaria e seu supervisor. Foi
retirado tudo o que era desnecessário do local, eliminando ou dando outro fim
adequado. Alem da eliminação dos itens, foi feito uma limpeza, organização e
padronização de cada um desses locais.
Na figura 2 é apresentado um plano de ações, feito para o turno IV.
ITEM ARTIGO AÇÃO RESPONSÁVEL MANUTENÇÃO OPERAÇÃO PRAZO STATUS VERMELHA AMARELA2 Suporte para Mangueira Relocar Margarido x 01/09/2011 EXECUTADO x
3 Cantoneira de papelão Remoção Margarido x 01/09/2011 EXECUTADO x
4 Chave p/ ISO B410 confecção e definir local Margarido x 01/09/2011 Pendente x
5 Coletor de lixo errado Coletor correto de lixo Margarido x 15/10/2011 EXECUTADO x
6 Paralelepipido Retirar paralelepipido dos tambores Margarido x 01/09/2011 EXECUTADO x
7 Residuo Colocar no local adequado Margarido x 01/09/2011 EXECUTADO x
8 Botoeira de alarme Obstruido próximo ao R70 Margarido x 01/09/2011 EXECUTADO x
9 Cestos de filtros Remoção Margarido x 01/09/2011 EXECUTADO x
10 Suporte para Mangueira Relocar em frente ao R60 Margarido x 01/09/2011 EXECUTADO x
11 Escada com plataforma Dar destino ( descartar) Celio x 01/09/2011 EXECUTADO x
12 Equipamento limp. e util. Definir local e confeccionar suportes Margarido x 01/09/2011 Pendente x
13 Carrinho p/ tambor Remoção Margarido x 01/09/2011 EXECUTADO x
14 Suporte p/ container Definir local e identificar João Monteiro x 01/09/2011 Pendente x
15 Caixas de amostra Definir e identificar João Monteiro x 15/09/2011 EXECUTADO x
16 Sol. De hipofosfito Local inadequado João Monteiro x 01/09/2011 EXECUTADO x
17 TQ 21 e 18 Sem cabo de valvula no fundo João Monteiro x 01/09/2011 EXECUTADO x
18 Vidro Troca do vidro quebrado Bianco x 01/09/2011 Pendente x
19 Extintor Demarcar area Bianco x 01/09/2011 Pendente x
20 Ar condicionado consertar tomada Bianco x 01/09/2011 EXECUTADO x
21 Amostra local inadequado Retirar Bianco x 01/09/2011 EXECUTADO x
22 Sala de engenharia Organização geral Bianco x 15/10/2011 EXECUTADO x
23 Armario de EPI Identificar Bianco x 15/10/2011 EXECUTADO x
24 Cabos ( computador) Organizar Bianco x 01/09/2011 EXECUTADO x
25 Botoeira do R20 Retirar Bianco x 01/09/2011 EXECUTADO x
26 Tampa met próx ao B10 Fixar e pintar Bianco x 01/09/2011 EXECUTADO x
27 Piso 7,5m Demarcar area Bianco x 01/09/2011 EXECUTADO x
28 Vazamento persulfato ( B61) Sanar vazamento Bianco x 01/09/2011 Pendente x
29 Deterioramento Repintura no piso de 10 e 12 m Bianco x 01/09/2011 Pendente x
30 Bombona de vermiculita Definir e demarcar local Bianco x 01/09/2011 Pendente x
31 TQ B82 ( desativado) Retirar Faria x 01/09/2011 Pendente x
32 Lixo ( shiene e B1100) Demarcar area Bianco x 01/09/2011 Pendente x
33 Plataforma da escada (R90) Fixar Bianco x 01/09/2011 EXECUTADO x
34 Suporte de parede Retirar Marcelo x 01/09/2011 EXECUTADO x
35 Valvula da do R401 prox a A4 Colocar cabo de valvula Marcelo x 01/09/2011 EXECUTADO
36 Rampa e rolete Definir e demarcar local Marcelo x 01/09/2011 Pendente x
37 Balança A4( botoeira e tubulação) Remoção Marcelo x 01/09/2011 Pendente x
38 Tub de vapor banho maria (antigo) Remoção Marcelo x 01/09/2011 Pendente x
CLASSIFICAÇÃO ETIQUETA
PLANO DE AÇÃO 5 S (turno 4)
Figura 2. Plano de ações 5S.
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Resultados obtidos:
Na atividade realizada com os colaboradores, foram identificados na planta
muitos itens desnecessários como: ferramentas quebradas, tubulações em
desuso por muitos anos apenas ocupando espaço e deteriorando com o tempo,
equipamentos que podiam ser descartados ou que precisavam de manutenção e
objetos que deveriam ser mudados de local para facilitar operações. Um total de
238 ações foram identificadas, sendo que 56 ficaram de responsabilidade dos
colaboradores da planta em executar e 182 foram passadas para a equipe de
manutenção que atende a planta.
Pode-se notar na figura 2 que muitas das atividades não foram executadas
no prazo estipulado, porem na figura 3 verifica-se que as atividades de
responsabilidade dos operadores foram todas realizadas ate o prazo determinado,
sendo a grande maioria não atendida de responsabilidade da manutenção.
Houve empenho e dedicação dos funcionários da planta com a implantação
do primeiro S, cumprindo o que lhes foram passados e nos prazos definidos.
Para que o programa alcance sucesso é necessário comprometimento de
todas as escalas de hierarquia. A implantação de um programa 5S exige o
comprometimento da alta direção e depende da participação de todos os
funcionários (GAVIOLI, SIQUEIRA, SILVA, 2009).
ITENS DE AÇÃO - 5S
OPERACIONAL PENDENTE
MANUTENÇÃO PENDENTE
TOTAL
ADM 18 0
53 41
71 TURNO 1 12 0
55 42 67
TURNO 2 6 0 25 19 31 TURNO 3 8 0 24 17 32 TURNO 4 12 0 25 13 37
56 0
182 132 238
100% Realizado
27% Realizado
Figura 3. Acompanhamento do plano de ações 5 S.
Como resultado final, observou-se uma melhora significativa no ambiente
de trabalho e uma participação efetiva dos colaboradores nessa primeira etapa.
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Obteve-se um ambiente de trabalho com maior espaço físico, mais organizado,
com equipamentos e maquinas funcionando devidamente.
De um modo semelhante, um setor de injeção termoplástica, que atua na
produção de sandálias, tamancos, chinelos e placas de E.V.A., obteve também
resultados bastante satisfatórios de ganho de espaços com a aplicação do senso
de utilização e organização. Para esse setor, o resultado dessa etapa foi na
racionalização de 22% na utilização da área total de 74,37 m2 (CORREIA et. al.,
2010).
4.1.2 Senso de organização (Seiton):
Nesta segunda etapa, foi feito uma organização nos locais relacionados ao
setor de envase. No almoxarifado, local onde ficam guardados os materiais
utilizados no processo de envase, como: peneiras, lacres, pás, sacos,
ferramentas em geral, foi feito uma limpeza retirando tudo que não era útil. Todos
os materiais necessários foram separados e organizados em caixas apropriadas.
Determinou-se uma etiqueta padrão com o código e o nome de cada material, e
estas foram coladas em cada caixa.
De inicio decidiu colocar nessas etiquetas quantidades máximas e mínimas
que deveriam ser mantidas para cada material, deste modo não haveria excesso,
que alem de ocupar espaço no local acaba estragando com o tempo, e nem
faltaria. Porem percebeu durante a implantação desse método, que ter quantidade
mínima e máxima não era muito viável. Perdia-se muito tempo contando os
materiais, que de certo modo vai contra o programa que objetiva gastar menos
tempo com as atividades. Decidiu-se então apenas identificar o local com
etiquetas contendo nome e código, e a quantidade a ser mantida foi definida
visualmente.
A empresa valoriza a gestão visual, gestão de pessoas e utiliza como
premissa, o empenho do empregado ao enxergar cada coisa em seu lugar. O
segundo S consiste basicamente no empenho em organizar o local de trabalho
utilizando a dinâmica em oferecer e manter apenas o necessário.
Segundo Monteiro (2010) antes de iniciar o 5S, deve-se registrar o
ambiente de trabalho através de fotografias, filmagens e documentos utilizados no
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controle das atividades diárias, para comparações antes e após a implantação da
ferramenta. Em uma das etapas de aplicação do método, a organização costuma
fazer registros através de fotos e comparar a permanência do estado.
Adotamos essa pratica de registrar em fotos todas as etapas de
implantação do programa para comparações e analises.
Na figura 4 e 5 pode-se ver como era o almoxarifado antes e após a
implantação do senso de organização:
Figura 4. Almoxarifado desorganizado.
Figura 5. Almoxarifado organizado.
Foram também colocadas caixas de ferramentas, apresentada na figura 6,
no setor de envase. Cada ferramenta teve seu local de guarda definido, facilitando
na organização do setor e na redução do tempo de procura.
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Figura 6. Caixas de ferramentas
E por fim, a sala de envase foi organizada seguindo um padrão utilizado
em todos os escritórios, gavetas e armários da planta. Foram colocadas etiquetas
de identificação com um padrão de cores: etiquetas verdes para identificar
gavetas ou armários pessoais, azul para documentos e branca para outros, como
apresentada na figura 7.
Essas etiquetas de identificação facilitaram na localização de documentos,
artigos de escritório, objetos pessoais, etc.
Figura 7. Etiquetas padrões do 5S.
Resultados obtidos:
Os resultados obtidos nessa segunda etapa foram bastante satisfatórios, o
almoxarifado foi organizado e mantido organizado pelos operadores, as
quantidades de cada material foram sempre mantidas numa quantidade ideal, não
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tenho nenhum problema com falta e nem excesso, o que ocorria com frequência
antes da implantação do programa. Houve também um ganho de tempo no
processo de envase, pois ficou muito mais fácil de achar os materiais e
ferramentas.
Com a colocação de caixas de ferramentas no setor, facilitou muito para os
operadores realizarem suas tarefas, ficou muito mais rápido e fácil localiza-las,
alem do local ficar mais organizado e melhor de se trabalhar.
Com a utilização de etiquetas de identificação, a procura de documentos e
outros materiais ficaram mais fáceis, não sendo mais necessário abrir todas as
gavetas e armários para se achar o que procurava. Visualmente o ambiente ficou
mais limpo e agradável, pois antes da pratica do 5S era comum entre os
operadores colarem etiquetas feitas a mão em todos os lugares, o que poluía o
local.
Assim como a experiência vivida em uma empresa especializada em
fabricação de motores elétricos, logo no inicio da aplicação dos 3 primeiros
sensos verificou a mudança visual da fábrica em relação à limpeza e
principalmente a organização dos espaços. Especialmente na área de estoques, a
mudança foi significativa e visivelmente perceptível. Os itens de estoques ficaram
mais organizados, identificados, os corredores livres, e “cada coisa no seu lugar”,
utilizando sinalização por nomes (GAVIOLI, SIQUEIRA, SILVA, 2009).
4.1.3 Senso de limpeza (Seisou):
Para a implantação do senso de limpeza no setor, foi desenvolvido um
formulário dos responsáveis pelas áreas como apresentado na figura 8. Dividiu-
se a planta em varias áreas e escolheu um colaborador que trabalha naquele
local para ficar responsável pela verificação de limpeza e organização. Também
ficaram responsáveis pelos cuidados dos equipamentos e maquinas deixando-os
nas melhores condições de uso possível e no local determinado na etapa do
senso de organização.
Quando feita a troca de turno, o colaborador que saia tinha que deixar sua
área organizada e limpa e o turno que entrava fazia o check list.
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Deste modo a limpeza ficou de total responsabilidade dos operadores que
trabalhavam no local, o que de certo modo, fazia com que eles tomassem mais
cuidado na hora de sujar prestando mais atenção nas causas das sujeiras.
A cada semestre trocava-se os colaboradores responsáveis em fazer o
check list dos 5S, para que todos participassem e habituassem a realizar a
limpeza do local de trabalho.
Uma empresa fabricante de latas de alumínio no Rio de Janeiro também
adotou procedimentos de check list para a implantação do senso de limpeza
porem de modo diferente. Nessa empresa, cada empregado ficou responsável por
uma área geralmente diferente da área em que trabalha e a cada 2 meses era
realizado um revezamento com o preenchimento do check list, identificando
oportunidades e montagem de um plano de ação (MONTEIRO, SILVA, COSTA,
2011).
TURNO I LOCALIZAÇÃO RESPONSÁVEL
PRÉDIO B 121 0 m
Operador A
PRÉDIO B 135 0 m
Operador A
PRÉDIO B 135 5,5 mCOATER READYTANQUES DE CONCRETO Operador B
PRÉDIO B 141 0m
Operador C
PRÉDIO B 141 - LABORATÓRIO 2,5 m
Operador B
PRÉDIO B 141 - PRODUÇÃO 5,5 mSALA DE CONTROLESALA DOS SUPERVISORES Operador D
PRÉDIO B 141 - PRODUÇÃO 8,5 m
Operador E
PRÉDIO B 141 - PRODUÇÃO 10 m
Operador F
PRÉDIO B 141 - PRODUÇÃO 12 m
Operador G
PRÉDIO B 141 - PRODUÇÃO 14 m
Operador G
5 S / RESPONSÁVEIS PELO CHECK LIST DAS ÁREAS
VIGÊNCIA FEV/12
Figura 8. Responsáveis pelos check lists.
32
Para Costa (2008) o check list, ou seja, a lista de verificação e a definição
de critérios de avaliação são essenciais para o diagnóstico da situação para que
sejam tomadas as ações corretivas. Além disso, devem ser elaboradas sobre
medidas, com a participação dos interessados e os resultados das avaliações
devem ser apresentados de forma simples e objetiva. Na figura 9 apresenta-se o
check list utilizado na planta produtiva:
33
Separar - S1 (Separar o que é necessário do não necessário) Sim NãoOs critérios referentes aos itens necessários e não necessários foram definidos.Todos os itens não necessários foram removidos.A área de segurança foi definida. (área de quarentena)Os itens e responsabilidades relativos à área de quarentena foram definidos.Ocorreu atraso na definição dos itens e responsabilidades referentes à área de quarentena.Todos os itens necessários foram definidos (min e max).O sistema de prevenção de empilhamento de itens foi estabelecido.Todos os colaboradores estão envolvidos nas Ações 5S.Sistematizar – S2 (Organizar o que ficou como necessário) Sim NãoA otimização do layout foi realizada. (distância, aspectos ergonométricos, etc.)Os objetos específicos em lugares específicos foram definidos.As etiquetas foram organizadas e implementadas.Todos os itens relativos à sistematização encontram-se organizados e de fácil acesso (ferramentas, etiquetas, fitas de segurança).Todos os colaboradores estão cientes das respectivas localizações dos itens.A visualização da quantidade de estocagem é clara (mínima e máxima).Todas as ferramentas e instrumentos de fácil visualização estão sendo utilizados (etiquetas, painéis, códigos, gravuras, etc).Visualização fácil dos itens que estão faltando. As áreas de passagem e de estocagem foram definidas.Sanear - S3 (Limpar o local de trabalho) Sim NãoTodas as áreas encontram-se limpas e organizadas (áreas de trabalho e de descanso, sala de controle, escritório, etc).Os pisos, paredes e janelas encontram-se limpos e organizados (livre de óleo, sujeira, etc).Procedimentos de Limpeza estão devidamente sendo aplicados.Os equipamentos estão em boas condições de uso.As lixeiras e os respectivos materiais de limpeza estão posicionados em lugares de fácil acesso. Todos os manuais, etiquetas, quadros estão em boas condições.Todas os materiais (canos, áreas de perigo e de passagem, etc) foram devidamente etiquetados de acordo com o procedimento 5S.As linhas de demarcação de segurança estão sendo obedecidas e encontram-se em boa condições.As linhas de segurança estão sendo utilizadas para manter a segurança.O controle das linhas de segurança foram definidos.Solidificar: S4 (Padronizar/ Identificar) Sim NãoTodas as operações foram padronizadas – Limpeza , Manutenção, etc.Todos os operadores estão envolvidos no desenvolvimento de normas e procedimentos.Os colaboradores foram instruídos (normas).As normas refletem às melhores práticas.Os procedimentos/normas são seguidos pelos colaboradores.As normas são procedimentos fáceis de serem aplicados.As idéias de melhoria são regularmente oferecidas pelos colaboradores e fábrica. (melhoria contínua).
As ações relacionadas às ideais de melhoria são aplicadas.Os colaboradores são regularmente informados a respeito dos KPIs e respectivos objetivos.As informações e status dos procedimentos são atualizados nos quadros de avisos.As informações e status são simples e claras.Os colaboradores são sempre informados e atualizados de novas ações.Foram definidos novos procedimentos e normas a serem introduzidos para a manutenção do novo padrão 5S.As responsabilidades e freqüência das atividades encontram-se na listagem 5S.Os novos procedimentos são claramente visualizados nos quadros de avisos.Sustentar: S5 (Manter) Sim NãoOs colaboradores são informados regularmente.Os resultados positivos do 5S são informados regularmente.Celebração do Sucesso.Método de Recompensa (Sucesso)A foto do Processo Antes e Depois é apresentada.Os objetivos do 5S de cada colaborador e sua respectiva área são definidos e atingidos.O gerenciamento para atingir os objetivos do 5S é um ideal.APLICAÇÃO DO CHECK LIST:
TURNO - TODO PRIMEIRO DIA DE CADA TURNO (DIA OU NOITE)ADM - TODA QUARTA-FEIRA
PISO DATA
Área - NOME / MATRICULA / TURNO
Lista de Verificação – 5S Follow-up
ASSINATURA
Figura 9. Check list.
34
Resultados obtidos:
Após a implantação dessa terceira etapa, pode-se perceber de modo geral
todos os locais mais limpos. Os colaboradores tiveram mais cuidado de não sujar,
prestando mais atenção e tomando mais cuidado na pratica de suas atividades.
Os check lists passaram a ser adequadamente feitos pelos responsáveis, e
todos passaram a colaborar mais com a limpeza do ambiente. No verso de cada
check list tinha um espaço para comentários, e ali os colaboradores colocavam
sugestões, ações, equipamentos encontrados em mal estado de uso ou
quebrados, etc. No final de mês, a estagiaria verificava todos os check lists e dava
uma tratativa adequada. Consertos de equipamentos, de maquinas e outras
ações levantadas eram adicionadas aos planos de ações discutidos
anteriormente, nomeando um responsável pela execução com um prazo.
Diferente de uma empresa fabricante de embalagens alumínio
(MONTEIRO, SILVA, COSTA, 2011) e outra fabricante de motores elétricos
(GAVIOLI, SIQUEIRA, SILVA, 2009), que adotaram dias para se fazer uma faxina
geral na fabrica, denominados dia D ou dia da limpeza, na planta produtiva a
adoção check list com nomeação de responsáveis para faze-los a cada troca de
turno, foi vista como mais eficaz pois cria o habito nos colaboradores em manter
limpo e organizado todos os dias e não apenas em um dia especifico.
De acordo com Ribeiro (2006) que diz em seu livro A bliblia do 5S, da
implantação a excelência, o senso prioriza a necessidade de manter da forma
mais limpa possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é
uma atividade diária. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve
ser parte do trabalho diário, e não apenas uma atividade ocasional quando os
objetos estão muito desordenados.
Segundo Godoy et al (1999) uma boa maneira de observar os resultados
do programa é o registro do “antes e depois” da implantação, pois serve de
documento e permite que as modificações sejam divulgadas, principalmente para
os participantes do programa. Dessa forma, foram registradas fotografias dos
locais de trabalho antes e depois da aplicação do método, para melhor
comparação dos resultados apresentados visualmente.
35
Nas figuras que seguem, podemos verificar algumas mudanças positivas de
limpeza e organização no local após a implantação do programa 5 S:
Na Figura 10 e 11 podemos obsevar o local onde eram armazenadas as
matérias primas antes e após a implantação do senso de limpeza:
• Sacos abertos sobre os paletes;
• Material de fracionamento espalhado;
• Sacarias mau empillhadas e jogadas no chão;
• Paletes fora do box.
Figura 10. Local de armazenamento de matéria prima antes após a implantação
do senso de limpeza.
• Residual de matérias primas sobre o chão entre os paletes;
• Paletes fora do box de estocagem;
• Sacarias mau empillhadas e jogadas no chão.
36
Figura 11. Estoque de matéria prima antes e após a implantação do senso de
limpeza.
Na figura 12 podemos observar como estava sujo e cheio de vegetação os
pátios antes da implantação do senso de limpeza e na figura 13 a melhoria após a
limpeza do local.
• Local com excesso de vegetação e restos de obra.
• Mangueiras espalhadas;
• Local com falta de identificação;
• Vegetação nas bases dos tanques.
Figura 12. Pátios da planta antes a limpeza.
37
Figura 13. Pátios da planta depois da limpeza.
4.1.4 Senso de asseio (Seiketsu):
Nesta quarta etapa, o senso de asseio ou padronização é a conservação
da limpeza e da organização obtidas anteriormente através do estabelecimento
de normas e rotinas. Para isto, a planta produtiva adotou check list dos 5S e
planos de ações apresentados anteriormente, para manter a inspeção e controle
do programa.
Sabe-se que a maior dificuldade da implantação efetiva de um programa de
qualidade é a mudança cultural das pessoas que compõem a organização, em
todos os níveis hierárquicos, barreira imposta caracterizada como paradigma a
ser rompido com o tempo e com a persistência. A aplicação dessas normas e
rotinas de inspeção impostas no inicio, facilita na formação de hábitos, porem
para que os resultados sejam efetivos ao decorrer do programa, é de suma
importância a mudança de cultura dos envolvido, e rompimento da resistência a
mudança (CORREIA, et. al., 2010).
É importante destacar que o Programa 5S não assegura qualidade à
organização, apenas auxilia na criação de condições necessárias à implantação
de projetos de melhoria contínua. É um sistema que organiza, mobiliza e
transforma pessoas e organizações (MONTEIRO, SILVA, COSTA, 2011).
38
Outro método adotado nessa fase de verificação foi uma inspeção diária,
no qual toda manhã no inicio do expediente administrativo, ou o supervisor ou a
estagiaria, faziam rondas em toda a planta, tirando fotos do que estava fora do
lugar, atitudes inadequadas dos colaboradores, uso inadequado de ferramentas, e
da organização e limpeza do local. Após essas verificações as fotos eram
enviadas frequentemente para os supervisores dos turnos, que ficavam
responsáveis em conversar com o seu turno e orienta-los e adequar-se a
proposta de organização da planta.
Nas figuras 14, 15 e 16 são apresentadas algumas inadequações na
inspeção diária.
• Palete com matéria prima sob o chuveiro de emergência;
• Ferramenta jogada próximo ao tambor de matéria prima;
• Papéis jogados pelo chão e paletes para sucata espalhados em vários
locais;
• Paletes empilhados de forma inadequada;
• Materia prima jogada no chão;
• Sacos de matérias primas desorganizados.
Figura 14. Inspeção diária 5 S.
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• Materiais auxiliares para a descarga de CRT`s e Isos espalhados pelo
Parque de Tanques;
• Contentores com restos em locais indevidos ;
• Ruas completamente tomadas por embalados;
• Dois comboios de carretinhas parados a espera do carregamento.
Figura 15. Inspeção diária 5 S.
• Vazamento de produto;
• Equipamento amarrado com cordas;
• Contentores cheios de água de chuva;
• Palete na frente de porta;
Figura 16. Inspeção diária 5 S.
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Resultados obtidos:
Os resultados das rondas feitas diariamente foram melhorando com o
tempo, no inicio, eram tiradas muitas fotos de atitudes inadequadas, sujeira,
desorganização, etc, cerca de 20 fotos num dia, com o passar do tempo esse
numero de fotos foram diminuindo ate que em alguns dias não achava nada
inadequado para se tirar foto.
A partir desse fato, pode-se perceber maior empenho dos colaboradores
em manter a planta organizada e limpa. Os colaboradores habituaram em ver a
atitude errada ou sujeira, e imediatamente consertar antes que fosse tirada a foto.
Caso não haja comprometimento dos colaboradores assim como da alta
direção da empresa, o programa não funcionará, como constata a pesquisa
Sebrae feita em 2000, sobre a Gestão da Qualidade Total aplicada nas empresas
de serviços. Nela verificou-se que, dos programas 5S implantados pelas
empresas, 72% fracassaram devido à falta de comprometimento (GAVIOLI,
SIQUEIRA, SILVA, 2009).
4.1.5 Senso de autodisciplina (Shitsuke):
Esse ultimo S é o mais complexo de todos, por se tratar hábitos que devem
ser incorporados pelos colaboradores com o tempo. Deste modo essa etapa foi
implantada pela conscientização da importância do 5S a partir dos resultados
obtidos e repassado para todos colaboradores da planta em forma de
apresentações fixadas nos murais de gestão à vista.
Como a implantação do 5S começou a menos um ano na planta, o
programa ainda continua em andamento, já foram implantado todos os 5 sensos
porem para a manutenção do programa, continua-se fazendo os planos de ações
adicionando tarefas e retirando as que já foram feitas, os check lists de limpezas e
as rondas de inspeção. O programa não tem um tempo definido de duração, o
andamento e a manutenção são necessários para obter a qualidade continua no
ambiente.
É importante destacar que implantar o Programa 5S não é apenas traduzir
os termos e estudar seus conceitos. Sua essência é mudar atitudes, pensamento
41
e comportamento do pessoal. Garantindo assim, o melhoramento contínuo do
local e dos seus colaboradores (MONTEIRO, SILVA, COSTA, 2011)
O programa 5S é uma jornada sem fim. O 5S é uma ferramenta que busca
melhorar as condições de trabalho, através da autodisciplina, tendo como
consequência bons resultados para empresa. Como o hábito não deve ser visto
como uma ação conveniente e momentânea, mas algo que se planta através de
investimento em educação e treinamento. A aplicação do 5S não consiste apenas
em implementar um programa, mas sim em manter bons hábitos. (MONTEIRO,
SILVA, COSTA, 2011)
Resultados obtidos:
Com os resultados obtidos nas 4 etapas anteriores, pode-se dizer que o
programa foi adequadamente implantado e com resultados bastante satisfatórios,
teve-se bastante empenho e dedicação por parte dos funcionários para que o
método 5S fosse implantado e vem sendo mantido ate os dias atuais.
Os resultados obtidos até o momento foram apresentados para os
funcionários através de uma apresentação de acompanhamento dos 5S
colocados nos murais de gestão à vista, espera-se que com o tempo todos
colaboradores criem hábitos de organização e limpeza para uma continua
manutenção do programa 5S contribuindo com a qualidade total na produção.
Segundo Lee (2006) “apud” Ribeiro (2009), com a implantação dos 5 "S", a
redução de risco de acidente em função da organização e padronização é de
70%, a melhoria do layout interno reduz entre 5 a 60%, o aumento da
produtividade é de 15 a 50%, a melhoria é significante relacionada quanto ao
envolvimento e ao comprometimento, a movimentação excessiva é eliminada com
a organização e padronização com redução de 20 a 50% e a disciplina é o ponto
máximo para a busca de novas melhorias.
Embora não se tenha feito nenhuma quantificação dos resultados da
implantação do programa 5S na planta em estudo, observou-se visualmente uma
melhoria significativa em todos esses pontos.
42
5 CONCLUSÕES
A partir de todos os resultados obtidos, verifica-se que o método 5S é
bastante eficaz e com resultados bastante positivos para programas de qualidade
e produtividade.
A aplicação do método foi fácil e simples, porém foi necessário a
participação, dedicação e empenho de todos envolvidos para que o método
atingisse o sucesso.
Tanto no setor de envase como em toda a planta produtiva, os resultados
do método foram bastante satisfatórios. A organização e limpeza do local foi o
resultado mais nítido da eficácia do programa.
Pode-se afirmar que os objetivos do trabalho foram alcançados. Após a
implantação do programa, obteve-se um ambiente de qualidade, com mais
organização, limpeza e espaço físico para o operador trabalhar, com redução de
desperdícios.
No quesito de produtividade, além de não ter sido feito nenhuma analise
quantitativa para verificação do método, é notório qualitativamente que teve um
aumento, observando-se um maior fluxo na produção com menores atrasos de
entrega aos clientes.
Por fim, o programa 5S contribuiu concretamente para a melhoria da
qualidade na empresa, uma vez que aumentou a consciência sobre a forma
correta de utilização e organização do ambiente físico de trabalho.
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