UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

O PAPEL DO LÍDER EM MEIO ÀS MUDANÇAS

ORGANIZACIONAIS

Por: Cristiane Rolemberg Souza

Orientador

Prof. Vinicius Calegari

Niterói

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

O PAPEL DO LÍDER EM MEIO ÀS MUDANÇAS

ORGANIZACIONAIS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos

Por: Cristiane Rolemberg Souza

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AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, aos meus familiares

e amigos que, direta ou indiretamente,

contribuíram para a conclusão deste

trabalho.

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DEDICATÓRIA

Dedico que este trabalho em especial a

minha mãe e ao meu pai que sempre, me

incentivaram a seguir em frente.

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RESUMO

Esta monografia justifica-se pela importância de se ampliar a percepção

e a consciência dos líderes e gestores para o papel da liderança no contexto

dinâmico de mudanças e complexidades ao quais as organizações convivem.

Entenderemos a definição do termo “liderança”, as novas abordagens

sobre esse tema e as competências necessárias para se tornar um líder.

Uma das lições a ser aprendida no momento atual é que as

organizações precisam reconhecer que as mudanças que estão acontecendo

são fundamentais e exigem respostas e comportamentos diferentes. A solução

está em desenvolver novos valores e fortalecer crenças mais adequadas. Para

isto, necessitamos de líderes capacitados a desempenhar um papel

transformador no momento de transição que as empresas enfrentam.

Precisamos compreender a organização como um sistema social,

consciente de que as pessoas desempenham um importante papel na

consecução dos objetivos organizacionais. É neste contexto que o papel do

líder se torna decisivo.

Este trabalho visa demonstrar uma preocupação com o futuro a partir

das mudanças vividas e a necessidade de repensar o perfil de liderança que

temos, e rever a qualidade e os vínculos entre empresas e profissionais,

preparar as pessoas para um nível mais complexo de diversidade.

As palavras-chaves deste trabalho são: liderança, mudança, pessoas,

organização, autoconhecimento, autodesenvolvimento e comunicação.

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METODOLOGIA

O presente estudo foi viabilizado a partir da pesquisa explicativa do tema

“Liderança e Motivação”.

O método escolhido foi o comparativo, através da investigação sobre o

tema em momentos atrás para os dias atuais.

A técnica utilizada para a coleta de dados foi a pesquisa de dados

secundários, através de pesquisa bibliográfica, considerando livros, revistas,

jornais e sites.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Liderança 11

CAPÍTULO II - Abordagem contemporânea 14

CAPÍTULO III – O líder em tempos de mudança 21

CAPÍTULO IV – Competências de um líder 27 CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

ÍNDICE 39

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INTRODUÇÃO

O presente trabalho busca compreender a importância da liderança e da

motivação para as organizações. O objetivo deste trabalho é ampliar a

percepção e a consciência dos líderes e gestores para o papel do líder no

contexto dinâmico de mudanças e complexidades aos quais as organizações

convivem.

Segundo Idalberto Chiavenato:

A liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional. (Chiavenato, 1999)

A partir desta definição, este trabalho visa demonstrar uma preocupação

com o futuro a partir das mudanças vividas e a necessidade de repensar o

perfil de liderança que temos, e rever a qualidade e os vínculos entre empresas

e profissionais, preparar as pessoas para um nível mais complexo de

diversidade.

A pergunta a qual este trabalho tenciona esclarecer é qual o real papel

do líder em meio às mudanças organizacionais?

Liderança de equipes tem se tornado mais e mais complicada, devido a

uma era de rupturas e mudanças. Para as organizações, amplia-se a

percepção de um novo papel a desempenhar e a necessidade de buscar uma

integração entre o meio ambiental, social e o mundo dos negócios. Estas

mudanças tornam a liderança um fator essencial, pois os líderes têm que

liderar os sobreviventes da reestruturação em tempos de subseqüentes

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mudanças na cultura e na organização. Cada vez mais, eles têm que ser

sensíveis com as pessoas que têm modelos mentais diferentes dos seus.

A hipótese formulada ao problema acima é que a essência da liderança

e a motivação interferem na vida das pessoas e das organizações.

Quanto mais bem sucedida a performance da liderança, mais se

produzirão ambientes motivados, produtivos e de alta qualidade, pois é através

dos estímulos emanados do líder que, efetivamente, se chega a excelência.

É preciso, ainda, entender que é imprescindível e inadiável que as

organizações venham adotar estilos fortes e estratégicos de lideranças,

capazes de gerir as organizações com as pessoas, acreditando que investir na

preparação e no desenvolvimento de profissionais que estão posicionados em

postos de gerências, os tornarão mais eficazes e competentes.

Mais do que saber o que devem fazer, as pessoas atualmente, querem

oportunidades para utilizar seu conhecimento, talentos e competências, e mais

que isso, sentirem-se importantes e envolvidos na construção do futuro da

organização que pertencem. Os líderes precisam descobrir que seu papel

mudou de forma significativa, e que, portanto, o comportamento também

precisa mudar. O grande desafio que os líderes precisam estar preparados é

que devem assumir novas responsabilidades, deverão estar voltados não

apenas, para o atingimento de metas organizacionais, como também, voltados

para o desenvolvimento das pessoas e dos novos líderes.

Neste trabalho o material utilizado foram pesquisas bibliográficas e

artigos disponibilizados pela Internet, procurando apontar os enfoques e pontos

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de vistas de alguns autores, dentre eles, Idalberto Chiavenato e James C.

Hunter, sobre a questão da liderança.

Este trabalho está dividido em quatro capítulos. No primeiro capítulo

versaremos sobre o conceito de liderança, sendo analisadas as definições

sobre o tema, na ótica de diferentes autores. No segundo capítulo

abordaremos um estudo sobre as abordagens contemporâneas sobre

liderança. No terceiro capítulo compreenderemos como as organizações estão

entendendo a liderança, em meio às mudanças organizacionais. E no quarto

capítulo, veremos as competências necessárias para ser tornar um líder.

Finalmente, as reflexões que tivemos sobre o tema nos conduziram a

uma revisão dos valores que devem fornecer base para as ações e decisões

do líder, dentro de um contexto de mudanças e de necessidade de

transformação pessoal e organizacional. Buscar compreender a essência da

liderança foi uma experiência instigante.

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CAPÍTULO I

LIDERANÇA

Segundo Idalberto Chiavenato:

A liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional. (CHIAVENATO, 1999).

A partir desta definição, apresentaremos um estudo teórico sobre a

definição de liderança sob a perspectiva de um alguns autores.

1.1 – Conceito de Liderança

O exercício da liderança e sua natureza tem sido objeto de estudo ao

longo da sua história e evolução no tempo.

Para Chiavenatto (1999, p. 554-560) liderança não é sinônimo de

administração, pois o administrador é responsável por funções como planejar,

organizar, dirigir e controlar a ação organizacional para alcançar os objetivos.

Um bom administrador deve ser necessariamente um líder, mas um líder nem

sempre é um administrador. Os líderes devem estar presentes nos níveis

institucional, intermediário e operacional das organizações, as quais precisam

deles em todas as áreas de atuação. Define a liderança com uma “influência

interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de

comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos

específicos”.

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Segundo Hemphill & Coons (1957, p.7), liderança é “o comportamento

de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a

um objetivo comum”.

Para Katz & Kahn (1978, p. 528) liderança é “o incremento da influência

sobre e acima de uma submissão mecânica com as diretrizes rotineiras da

organização”.

Para Rouch & Behling (1984 p.46) liderança é “o processo de influenciar

as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um

objetivo”.

Na visão de Hersey e Blanchard (1986, p. 105), liderança é o “processo

de influenciar as atividades dos indivíduos ou grupos para a consecução de um

objetivo numa dada situação”.

No entender de John Kotter, a liderança consiste no desenvolvimento de

uma visão e ações. Neste processo há, portanto, a congregação de pessoas

relevantes por trás das ações e a concessão de autonomia para os indivíduos

que façam a visão acontecer.

A liderança eficaz para qualquer atividade em organizações complexas é o processo de criar uma visão do futuro que leve em consideração legítimos interesses a longo prazo das partes envolvidas nessa atividade; de desenvolver uma estratégia racional para se mover em direção a essa visão; de conquistar o apoio dos principais centro de poder cuja cooperação, anuência ou trabalho de equipe sejam necessários para produzir esse movimento; e de motivar em alto grau esse grupo central de pessoas cujas ações são fundamentais para implantar a estratégia. (Kotter, 1992)

Já Stephen Covey observa que, ao contrário do que muitos executivos

imaginam, a liderança não é inata e nem depende das condições sociais, mas,

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fundamentalmente, da vontade individual. Neste sentido, afirma que o líder é

líder porque deseja essa posição.

...liderança está em comunicar às pessoas seu valor de modo tão claro que elas possam vê-lo como próprio. Essa comunicação não deve ser feita apenas por um indivíduo, mas pela cultura, pela organização em si, sua estrutura, os sistemas, o esquema de remuneração, o processo de seleção, os planos de capacitação e desenvolvimento. (Stephen Covey, 2003)

Peter Senge (2000), afirma que as pessoas vêem um líder como um

gerente de alto escalão e quando elas falam em desenvolver líderes, querem

dizer desenvolver futuros executivos. Daí resultam dois problemas: aqueles

que não fazem parte da alta administração, não são vistos como líderes e só o

serão quando atingirem uma posição com autoridade gerencial em nível sênior;

e surge um impedimento de uma definição real e independente do que seja

liderança, sendo apenas uma posição na hierarquia.

Para James C. Hunter (2004, p.28) “Liderança: É a habilidade de

influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os

objetivos identificados como sendo para o bem comum”.

Como um conceito geral e simplificado, podemos entender a liderança

como o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa

equipe que gera resultados. Conciliado a isso, uma habilidade de motivar e

influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam

voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e

da organização.

14

CAPÍTULO II

ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA

Neste capítulo, apresentamos algumas abordagens contemporâneas

sobre liderança, em que observaremos que não há mais como dissociar a

empresa e o líder do contexto mais amplo que se inserem. Vamos abordar o

que é considerado a essência da liderança, enfatizando a importância do

autoconhecimento e do autodesenvolvimento do líder para lidar com as novas

exigências das pessoas e das organizações.

Na organização do século XXI, o homem não mais aceitará a ser visto

como uma mera peça de uma engrenagem. As pessoas e as organizações irão

refletir sobre o verdadeiro significado do papel que representam. Para as

organizações amplia-se a necessidade de buscar o alinhamento e a integração

entre o meio ambiental, social e o mundo dos negócios. Para as pessoas,

amplia-se a necessidade de identificação e satisfação com seu trabalho, e um

querer contribuir para um objetivo maior.

Hoje, os líderes percebem a necessidade de lidar com o intangível da

organização, através da “gestão do invisível”. Não estaria a essência das

organizações exatamente nos aspectos invisíveis do seu ser? Responderemos

esta pergunta por meio de algumas abordagens contemporâneas: a liderança

carismática, a liderança visionária, a liderança transformacional e a liderança

baseada em princípios.

2.1- Liderança carismática

A liderança carismática baseia-se nas habilidades que os seguidores

atribuem ao líder quando observam determinados comportamentos. Algumas

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características são consideradas fundamentais para que os líderes sejam

percebidos como carismáticos (citados em Robbins, 2002, p. 398):

• autoconfiança – possuem confiança plena no próprio julgamento e

habilidade;

• visão – apresentam um meta idealizada que propõe um futuro melhor

que o status quo. Quanto maior a disparidade entre essa meta

idealizada e o status quo, mais os seguidores tenderão a atribuir ao líder

uma visão extraordinária;

• habilidade de articulação – eles podem esclarecer e formular sua visão

de maneira compreensível para os demais, demonstrando um

compreensão das necessidades dos seguidores, e consequentemente,

atuando como força motivadora;

• forte convicção – os líderes carismáticos são tidos como fortemente

comprometidos, dispostos a assumir elevados riscos pessoais, arcar

com custos altos e dedicar-se ao auto-sacrifício para realizar o que

pretendem;

• comportamento fora do habitual – os que têm carisma adotam atitudes

vistas como modernas, não convencionais e contrárias às normas.

Quando bem-sucedidos, esse tipo de comportamento desperta surpresa

e admiração nos seguidores;

• agentes de mudança – os líderes carismáticos são percebidos como

agentes de mudança radical, em lugar de mantenedores do status quo;

• sensibilidade ao ambiente – fazem avaliações realistas das imposições

ambientais e dos recursos para provocar mudança.

Os líderes carismáticos possuem uma meta idealizada que desejam

atingir, são fortemente envolvidos com ela, são percebidos como

anticonvencionais, autoconfiantes e agentes de mudança. Com esse

comportamento e atitudes, tendem a levar as pessoas a exercerem esforço

extra no trabalho.

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O sucesso desse tipo de liderança, na maioria das vezes, está

associado à situação de mudança. Porém, este estilo cego, apaixonado,

autoconfiante desse líder leva-o, muitas vezes, ao narcisismo, com dificuldade

de para ouvir os outros, defendendo com rigidez as suas certezas.

2.2 – Liderança visionária

Bennis e Nanus acreditam que uma liderança visionária tem que ter a

condição fundamental de criar uma visão de futuro, pois o seu papel na

organização está além de orientar as pessoas para a consecução de uma

meta. Assim, para este autores, uma visão é ...

... um alvo e seu papel torna-se central para o sucesso da liderança à medida que captura a imaginação de todos os que com ela entram em contato. É, portanto, um elemento motivador, além de atuar como critério de seleção para alocação de esforços, filtrar as informações a serem analisadas, e disciplinar as ações, de modo a canalizar todos os esforços para um único fim. (Bennis e Nanus, 1988, p.75).

Entretanto, para Nanus...

... não basta acreditar nos próprios desejos. É preciso conseguir que os outros reconheçam e aceitem sua visão; portanto, é necessário comunicá-la. Assim, os líderes se destacam por serem capazes de projetar e construir instituições, tornando-se arquitetos da organização. (Nanus, 2000, p. 54).

Ter uma visão significa representar mentalmente a imagem do futuro

mais desejável para a organização. Mas ter a visão certa é de tal forma

energizante que consegue antecipar o futuro, na medida que mobiliza as

habilidades, competências e talentos necessários a sua concretização.

Além de criar visão, dois outros ingredientes tornam-se essenciais para

que o líder consiga realizá-la: paixão e integridade. Para ser líder é necessário

17

ter prazer pelo que a vida pode oferecer, amor pelo que faz, combinados com o

muito trabalho em direção àquilo em que acredita.

Alguns elementos compõem a integridade: o autoconhecimento, a

sinceridade e a maturidade.

• Autoconhecimento – para o líder, conhecer suas forças e reconhecer

suas fraquezas representa um passo importante para a conquista da

confiança em si mesmo.

• Sinceridade – A sinceridade baseia-se na honestidade de pensamentos

e ações e na devoção de princípios.

• Maturidade – Compreender a dinâmica que nos leva a ser líder e

liderado, ensinar e aprender, dar e receber, exigir e servir possibilitará

ao líder o amadurecimento tão necessário ao desempenho do seu papel.

Para criar um clima de significado, não só para a organização como para

a equipe, antes de tudo o líder precisa acreditar em alguma coisa, estar

fortemente motivado por aquilo em que acredita e se comportar de forma

coerente com o que sente, diz e faz.

2.3 – Liderança transformacional

O foco dos líderes transformacionais está no processo de

desenvolvimento de pessoas, levando-as a pensar por si mesmas, a trabalhar

de forma independente, a dedicar-se a alguma coisa, quer seja uma causa, um

produto ou uma ideia, a tornarem-se corajosas, honestas e confiáveis e a

buscarem padrões de desempenho que vão além de seu próprio cargo.

Segundo o autor Robbins:

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Uma vez que a liderança é o processo de conduzir pessoas a alcançar uma meta comum, podemos admitir que a presença de determinadas qualidades dos seguidores facilita a eficácia dos líderes no alcance de seus objetivos. Se reconhecermos que seguidores eficazes podem significar líderes eficazes, também podemos reconhecer que seguidores eficazes são decorrentes de líderes eficazes e, assim, admitimos que o líderes orientados para o desenvolvimento, com o tempo, tendem a transformar os seguidores medíocres em seguidores eficazes. (Robbins, 2002, p.397).

Para o autor Barret:

Cada vez mais, porém, os líderes reconhecem que o meio de elevar os níveis de produtividade e inovação tão necessários à sobrevivência e ao crescimento das empresas no século XXI será criar uma cultura corporativa que encoraje e apóie os funcionários a encontrar realização pessoal por meio do trabalho. (Barret, 2000, p. 18).

A transformação corporativa requer mudança de valores e

comportamentos, cujo ponto de partida se encontra na transformação pessoal

do líder.

2.4 – Liderança baseada em princípios

Nesta abordagem, as relações mantidas com os outros, as decisões, a

visão de negócio e todas as práticas dos líderes, tanto na vida pessoal quanto

na profissional, são baseadas em princípios.

Princípios básicos como justiça, confiança, integridade, honestidade,

humildade, coragem, empatia, não são mutáveis nem estão sujeitos aos

modismos de cada geração, ao contrário, aplicam-se a todos os momentos e

em todos os lugares, e expressam-se sob a forma de ideias, ensinamentos e

normas que elevam, enobrecem e fortalecem as pessoas.

Segundo o autor Stephen Covey:

19

A liderança baseada em princípios nos coloca diante de uma situação desconcertante, na medida em que não dissocia o papel do líder da pessoa do líder. O que queremos dizer é que aquilo que o líder prega deve ser compatível com a vida que ele leva, pois é por meio da consistência entre dizer e fazer o que diz que nasce a confiança, ingrediente fundamental para as relações entre líder e liderado. Não parece coerente que um líder que valoriza as pessoas seja alguém que não respeita o próximo nas relações do seu dia-a-dia. Nenhum líder pode esquecer que idoneidade pessoal e a organizacional estão intimamente relacionadas. (Stephen Covey, 2002).

Identificamos como se forma essa liderança e que princípios estão a ela

associados. O primeiro componente é o eu que representa o nível pessoal do

líder, cujo princípio-chave é a confiabilidade. Dentro deste princípio, encontram-

se caráter (quem o líder é como pessoa) e competência (o que ele é capaz de

fazer bem). Os dois fatores são interdependentes; individualmente, tornam-se

insuficientes para a concretização dos objetivos, quer pessoais, quer

organizacionais.

O segundo componente refere-se a pessoas que representam o pilar de

sustentação para relacionamentos e organizações eficazes. O princípio-chave

é a confiança que o líder demonstra ao desenvolver pessoas para se tornarem

autônomas, e não-autônomas. É preciso não só acreditar que pessoas

possuem talento, habilidade, inteligência e criatividade, mas é preciso

despertá-las.

O terceiro e o quarto componentes têm como princípio-chave o

alinhamento. O terceiro refere-se ao caminho estratégico que coloca em

consonância o plano estratégico da empresa com uma visão instigante

relacionada ao sentido de um futuro maior.

O quarto componente engloba estrutura organizacional, sistemas e

processos, que devem contribuir para a realização do caminho estratégico. Os

líderes nas organizações precisam sistematicamente verificar se a estratégia, a

visão compartilhada, os sistemas e todo o resto estão alinhados às realidades

externas.

20

Todas as abordagens apresentadas buscam acompanhar a evolução

dos tempos e suas contribuições pretendem ampliar a compreensão da

natureza humana dentro de uma perspectiva cada vez mais holística, que

considera tanto as necessidades das pessoas quanto as das organizações, nas

dimensões físicas, mentais, emocionais e espirituais.

A evolução das teorias colocou o líder como agente de mudança,

enfatizando a necessidade de alinhamento entre comportamentos e atitudes,

valores e princípios. Assim, para se tornar líder, são fundamentais o

autoconhecimento e autodesenvolvimento, que servirão de base para gerar a

confiança que todo líder precisa desenvolver para acreditar na visão do futuro

que quer para a organização e para as pessoas.

21

CAPÍTULO III

O LÍDER EM TEMPOS DE MUDANÇA

O novo paradigma para as organizações pressupõe participação, troca,

rede de relações, aprendizagem individual e coletiva, favorecendo a conexão

afetiva e intelectual entre as pessoas, tornando o trabalho um veículo de

satisfação, realização e crescimento pessoal. E neste novo cenário, a relação

do líder com sua equipe deve se apresentar como um constante fluxo, em que

os sonhos, as aspirações, as visões e os valores são compartilhados para

gerar o comprometimento necessário à realização das metas organizacionais.

A transformação do modelo gerencial do passado, em que o homem era

percebido como uma peça de engrenagem, para o modelo que coloca o

homem no centro do universo corporativo, incitando-o ao autoconhecimento e

autodesenvolvimento, não é uma tarefa fácil, e portanto, constitui um desafio

para os novos líderes.

Então, perguntamos: O que devem fazer os líderes em tempos de

mudança? Que empresa queremos trabalhar?

3.1 – Em tempos de mudança

Gerenciar mudança é gerenciar pessoas no processo de mudança, o

que significa lidar com uma questão, embora comum e esperada, mas

frustrante para os líderes, a resistência a mudança.

É de se esperar, que as mudanças promovidas pelas organizações

afetem a identidade dos indivíduos e alterem significativamente a forma como

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eles compreendem suas relações com o mundo, incluindo a própria

organização.

A mudança organizacional, mesmo quando intencional, não pode assim ser entendida somente sob a ótica de estratégias, processos ou tecnologias, ainda que, em alguns casos, até mesmo a tradição funcionalista que tem dominado os textos sobre gestão de mudanças reconheça a dimensão social como uma variável determinante das possibilidades de sucesso das organizações. É preciso que se veja a mudança organizacional também como uma mudança de relações: do indivíduo com a organização, dele com seus pares, da organização com a sociedade, do indivíduo com a sociedade e dele consigo mesmo. (Silva e Vergara, 2003, p.11)

Embora o alinhamento da organização consista em assegurar que a

estrutura organizacional, os sistemas e as tecnologias contribuam para realizar

a visão do futuro que se quer atingir, mais importante, portanto, é o

alinhamento que consiste em levar as pessoas a compreenderem plenamente

o sentido da mudança.

- A mudança nos desinstala, nos tira da nossa zona de conforto e nos força a fazer as coisas de modo diferente, o que é difícil. Quando nossas ideias são desafiadas, somos forçados a repensar nossa posição, e isso é sempre desconfortável. É por isso que, em vez de refletir sobre seus comportamentos e enfrentar a árdua tarefa de mudar seus paradigmas, muitos se contentam em permanecer para sempre paralisados em seus pequenos trilhos. (James C. Hunter, 2004, p.47)

Voltemos a pensar sobre a necessidade de que surjam novos líderes,

com um novo perfil e com novas competências para lidar com pessoas nesses

tempos de mudanças. Os líderes do futuro poderão ser os mesmos líderes do

presente, desde que haja uma mudança pessoal interna do líder, voltada para

os valores, princípios e caráter. Essa transformação pessoal busca construir

uma base sólida para as ações e responsabilidades do líder que tem a missão

de conduzir pessoas rumo ao crescimento.

Em momentos de transição de incerteza, o líder precisa mostrar o

caminho em meio ao caos, dar luz a novas possibilidades e induzir pessoas a

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acreditar na sua visão de futuro. Suas habilidades, conhecimentos e atitudes

devem ser aceitos e reconhecidos pelos membros de sua equipe como

capazes de dar a direção e o significado do trabalho.

É fundamental que o novo líder seja flexível e consiga inteirar-se das

necessidades e por disposição própria e não por imposição. As pessoas

precisam ser tratadas cada vez mais como parceiras e não mais como

empregadas. Esse é o estímulo e o caminho para configuração da liderança

essencial.

Segundo James C. Hunter:

Como líderes, podemos fornecer todas as condições, mas são as pessoas que devem fazer as próprias escolhas para mudar. Lembrem-se do princípio do jardim. Não fazemos o crescimento ocorrer. O melhor que podemos fazer é fornecer o ambiente certo e provocar um questionamento que leve as pessoas a se analisarem para poder fazer suas escolhas, mudar e crescer. (James C. Hunter, 2004, p.112)

Assim, à medida que as pessoas são convidadas a criar e aperfeiçoar

continuamente os processos e as relações de trabalho pode-se gerar um

poderoso compromisso com a mudança. Busca-se uma nova maneira das

organizações responderem às crises e às mudanças com harmonia e

equilíbrio.

Um aspecto importante para nos tornamos um líder, é estar voltado para

a transformação pessoal, que se dará por meio do questionamento constante

de crenças e valores que servem de base para ações e decisões gerenciais, e

para a criação de um clima de confiança e respeito, que levará à concretização

da visão de futuro que se quer para as organizações, as pessoas e a

sociedade.

Um líder que não conheça a si mesmo, não conseguirá conhecer a sua

equipe. O autoconhecimento tem papel de destaque dentre as habilidades do

24

novo líder, que deve estar sempre atento às expectativas e às necessidades

dos seus colaboradores. Para isso, é essencial que, antes de tudo, tenha

conhecimento de seus talentos e suas limitações, através de uma auto-

avaliação justa que o permita, a partir de si próprio, entender e considerar o

perfil de seus colaboradores.

3.2 – Os desafios atuais

Não há dúvidas que estamos vivendo num mundo de rupturas e

mudanças. São muitas as questões com que o ambiente empresarial vem se

deparando: a tecnologia da informação, os mercados globais, a concorrência

acirrada, os consumidores exigentes, a obsessão pela qualidade, as

informações em excesso, as incertezas e caos, o estresse do dia a dia, o

consumo excessivo de recursos, a deterioração do meio ambiente e tantas

outras questões, nos fazem perceber o mundo atual.

Em meio a essas questões, as organizações enfrentam a velocidade e a

complexidade das mudanças rápidas, com a preocupação em compreender a

necessidade do mercado e antecipar-se às suas expectativas, garantindo um

sentido de direção em meio ao caos. Torna-se necessária uma constante

revisão dos comportamentos e atitudes gerenciais.

Deparamos-nos com uma necessidade de uma atuação responsável por

parte das organizações e da liderança, pois o futuro está sendo influenciado

pelas atitudes e ações da comunidade mundial de negócios e que suas

decisões, podem afetar não só as questões comerciais, mas os problemas

mundiais de pobreza, ambiente e segurança.

Necessitamos de um mutirão em prol de uma educação da alma, que nos possa desvelar uma ética natural, derivada da consciência desperta de onde emana a vivência amorosa e solidária. Mais do que nunca necessitamos de um desespero sóbrio e de uma revolta lúcida

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para transcender o fatídico cenário normótico, rumo aos horizontes da excelência e do florescimento humano. (Crema, 2001, p.12)

A auto-suficiência, algo tão valorizado pelos líderes do passado, vem

demonstrando não ser mais suficiente, pois, as pessoas querem mais do que

saber o que devem fazer, querem oportunidades para utilizar seu

conhecimento, talentos e competências, e para sentirem-se importantes,

querem estar envolvidas na construção do futuro da organização a qual

pertencem.

Segundo Eli Cohen e Noel Tichy:

...as melhores habilidades de liderança são usadas para encontrar a melhor solução para questões urgentes. Cada organização reconhece que para ter sucesso é preciso ter uma rede de pessoas comprometidas com a sua missão. Seus líderes devem orientar fornecedores, clientes, parceiros e voluntários. Em organizações fortes os dias das hierarquias de comando e obediência acabaram. As empresas que estão se saindo bem nos mercados altamente competitivos de hoje são organizações que se tornaram ágeis e enxutas. (Eli Cohen e Noel Tichy, 2000)

O desafio crítico ao quais os líderes se encontram se refere ao fato de

assumir novas responsabilidades, que devem estar voltadas não apenas para o

atingimento de metas organizacionais, como também para o desenvolvimento

de pessoas e de novos líderes capazes de dar continuidade ao constante

processo de adaptação das organizações no contexto em que se inserem.

A compreensão de que é através das pessoas que as organizações

efetivamente conseguem gerar lucros e riquezas, é que levará os executivos a

investirem na atualização, preparação e desenvolvimento das competências de

suas lideranças, tornando-as mais fortalecidas e preparadas para estimular os

potenciais de seus colaboradores a gerarem os devidos resultados.

É preciso, ainda, entender que é imprescindível e inadiável que as

organizações venham adotar estilos fortes e estratégicos de lideranças,

capazes de gerir as organizações com as pessoas, acreditando que investir na

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preparação e no desenvolvimento de profissionais que estão posicionados em

postos de gerências, os tornarão mais eficazes e competentes.

Podemos compreender isso, à medida que observamos como vendo

sendo entendida a área de RH, atualmente:

Capacidades Saber reconhecer, lidar e valorizar as diferentes gerações atuantes no mercado serão ações fundamentais. Mas o desafio não para por aí. Acredito que essa multidisciplinaridade deverá ser acompanhada de políticas com foco em retenção de pessoas, entende-se aqui a inclusão de propostas de remuneração e reconhecimento diferenciadas. Para isso, o RH deverá se preparar cada vez mais, ampliando suas capacidades de análise, criatividade, visão estratégica, liderança, habilidade e motivar e influenciar pessoas, somados ao amplo conhecimento dos negócios. (Edna Bedani, Diretora de RH da Ticket, Revista Melhor – Gestão de Pessoas, março/2012, p. 40):

Especialistas e executivos da área lançam seus olhares para o futuro a

partir das mudanças vividas, e colocam em nossa frente à necessidade de,

mais do que nunca, repensar o perfil de liderança que temos, rever a qualidade

e os vínculos entre empresas e profissionais, além de preparar as pessoas

para um nível mais complexo de diversidade.

27

CAPÍTULO IV

COMPETÊNCIAS DE UM LÍDER

Neste capítulo abordaremos algumas questões relativas às

competências necessárias para uma liderança eficaz. O líder precisa ter

flexibilidade na relação com seus liderados, alternando o seu estilo de atuação

em função dos aspectos situacionais. Dessa maneira, o líder necessita ter

sensibilidade e habilidades para atender às diferentes demandas.

Pensemos numa questão: é possível ensinar liderança? As respostas de

diferentes autores são “sim”, “às vezes” e “não”.

O autor Bennis (1996, p.107) afirmava que “não se pode ensinar

liderança, uma vez que as bases da liderança são caráter e julgamento –

valores que não se ensinam”.

Segundo Boyett e Boyett afirmam:

...podemos aprender as técnicas, as habilidades, os estilos de comunicação, assim como podemos dominar as teorias, as estratégias e as táticas de liderança. O que não é fácil e rápido é aprender os sentimentos, a intuição, a emoção, as sutilezas, os desejos, os cuidados, a empatia e o entusiasmo, enfim, a paixão por liderança. (Boyett e Boyett, 1999, p.34)

Para James C. Hunter:

A liderança começa com a vontade, que é nossa única capacidade como seres humanos para sintonizar nossas intenções com nossas ações e escolher nosso comportamento. É preciso ter vontade para escolhermos amar, isto é, sentir as reais necessidades, e não os desejos, daqueles que lideramos. Para atender a essas necessidades, precisamos nos dispor a servir e até mesmo a nos sacrificar. Quando servimos e nos sacrificamos pelos outros, exercemos autoridade ou influência, a “lei da colheita” de que Teresa falou. E, quando exercemos autoridade sobre as pessoas, ganhamos o direito de ser chamados de líderes. (James C. Hunter, 2004, p.73)

28

4.1 – Gerenciamento e liderança

Gerenciamento é o mesmo que liderança?

Segundo o dicionário temos as seguintes definições:

“Gerenciamento: sm Ato de administrar, dirigir uma organização ou uma

empresa” e “Liderança: sf Relativo a líder. Comando, direção, hegemonia”.

Para o autor Bergamini (1994, p.110-111), o “gerente é alguém que

dirige uma empresa de maneira a ser eficiente e eficaz em uma estrutura

interna ordenada, regulamentada e hierarquizada”. Por outro lado, “o líder

apresenta-se como uma pessoa que dirige e inicia uma empresa, centrada,

antes de mais nada, na sua visão pessoal”.

Segundo o autor Stephen Covey:

A liderança está mais voltada para fazer as coisas certas, enquanto a gerência se preocupa em fazer certo as coisas. Se existe uma distinção clara entre os processos de gerência e de liderança, esta é a diferença entre conseguir que os outros façam e conseguir que os desejem fazer. (Stephen Covey, 1996, p. 163)

Para o autor Bennis são diferentes os posicionamentos sobre o

comportamento de gerentes e líderes, conforme o quadro abaixo:

Gerente Líder

Administra

Prioriza sistemas e estruturas

Tem uma visão de curto prazo

Pergunta como e quando

Exerce o controle

Aceita e mantém o status quo

É o clássico bom soldado

Inova

Prioriza as pessoas

Tem perspectiva de futuro

Pergunta o quê e por quê

Inspira confiança

Desafia o status quo

É a sua própria pessoa

29

Faz certo as coisas (é eficiente) Faz a coisa certa (é eficaz)

Fonte: Bennis, 1996, p.42)

Observamos a partir deste quadro, a distinção mais clara entre o

gerenciamento e a liderança. Atualmente, a transformação organizacional por

que as empresas vêm passando, tem requerido muito mais liderança, que

gerenciamento. Mas, o que precisamos realmente, é mais gerenciamento em

detrimento da liderança.

Neste momento de mudanças profundas e velozes, cresce a demanda

das empresas por gerentes com perfil de líder, mais dinâmico, flexíveis,

comunicadores, inovadores, com visão de longo prazo. Ou seja, cresce a

necessidade por pessoas que podem criar e transmitir estratégias.

4.2 – Habilidades de um líder

Apresentaremos alguns papéis que significam atuações que um líder

deve estar preparado a exercer, de acordo com o contexto da situação. Os

papéis são de: mentor, facilitador, monitor, coordenador, diretor, produtor,

negociador e inovador.

Mentor

O líder deve ser autoconsciente e ajudar as pessoas em seus planos de

desenvolvimento individual, bem como proporcionar-lhes treinamento e cultivo

de competências. As competências necessárias são: compreensão de si

mesmo e dos outros (autoconhecimento e autoconsciência), comunicação

eficaz (por meio da escuta e da presença) e desenvolvimento dos funcionários.

30

Monitor

Refere-se à preocupação do líder com questões de controle interno,

como gestão de processos essenciais, consolidação e criação de continuidade.

As principais competências são: administração de informações por meio do

pensamento crítico, administração de sobrecarga de informações e gestão de

processos. O líder monitor foca no fluxo de informações.

Coordenador

O líder coordenador é responsável pelo fluxo de trabalho. Sua

responsabilidade é cuidar para que as pessoas certas estejam no lugar certo

na hora certa, a fim de cumpriu a função correta, proporcionando-lhes

condições necessárias, inclusive ferramentas e espaço físico. As principais

competências do líder coordenador são: gerenciamento de projetos,

planejamento do trabalho e gerenciamento multifuncional.

Diretor

Reflete a essência da definição de liderança. As competências como

pontos de referência são: desenvolvimento e comunicação de um visão (qual a

razão de ser da organização), estabelecimento de metas e objetivos (o que a

organização deve alcançar) e planejamento e organização (qual a melhor

maneira de alcançar e realizar as metas e os objetivos).

Produtor

O líder produtor deve criar um ambiente que deixe produtivos,

motivados, autônomos e comprometidos os seus funcionários e a si mesmo.

Apresenta as seguintes competências: trabalho produtivo (motivar a eficácia

31

individual, grupal e organizacional), fomento a um ambiente de trabalho

produtivo e administração do tempo e do estresse.

Negociador

O líder negociador deve apresentar e negociar ideias com eficácia. Suas

principais habilidades são: construção e manutenção de uma base de poder

(escutando e observando as pessoas antes de agir, considerando que poder é

a capacidade de produzir, mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as

coisas sejam feitas), negociação de acordos e compromissos e apresentação

de ideias.

Inovador

O líder inovador envolve o uso da criatividade e o gerenciamento das

transformações e transições organizacionais. As competências centrais do líder

inovador são: convivência da mudança, pensamento criativo e gestão da

mudança.

Podemos observar que os papéis apresentados estão interligados. Os

papéis de diretor e o produtor estão voltados para as metas organizacionais.

Os de monitor e coordenador têm preocupação com os processos. Os de

facilitador e mentor estimulam o desenvolvimento das pessoas e das equipes.

E por último, o de negociador e inovador estão ligados à criatividade e

inovação nas organizações. Acompanhamos uma complementaridade das

funções, seja através das metas, das mudanças, dos processos ou das

pessoas.

Podemos depreender que os papéis de facilitador, mentor, inovador e

negociador exigem maior flexibilidade, por lidarem com pessoas e mudanças,

enquanto, os papéis de monitor, coordenador, diretor e produtor estão mais

voltados para o controle, já que sua funções são de estabelecer processos e

metas.

32

Cada papel do líder isoladamente tem o seu lado positivo, mas se

utilizado exacerbadamente pode se transformar em algo negativo. Daí a

importância da integração dos valores para gerar equilíbrio.

O grande desafio do líder é integrar de maneira dinâmica as

competências de cada um dos papéis às situações gerenciais encontradas. É

um aprendizado contínuo, aliado a um processo de transformação, que requer

esforço concentrado para compreender novos conceitos e praticar novas

habilidades.

4.3 – A comunicação

A comunicação é uma das habilidades mais importante na vida de um

líder. São formas de comunicação: ler e escrever, falar e ouvir. Podemos

sempre aperfeiçoar essas nossa competências. E quanto a escutar? Já diziam

os filósofos: “a natureza concedeu aos homens uma língua e dois ouvidos a

fim de que escutemos duas vezes mais do que falamos”. Devemos entender

que escutar é mais do que ouvir. Pode-se até ser treinado para escutar, mas de

um modo geral, esse treinamento é desvinculado do sentimento, do ouvir com

o coração.

Na sociedade, há uma tendência forte de atropelar os sentimentos das

pessoas, de correr para resolver as coisas. Mas, com freqüência, não se

reserva algum tempo para entender o problema, antes de se tomar qualquer

atitude.

Precisamos entender que para ouvir o outro com clareza, temos que

silenciar nossos diálogos internos.

33

Os antigos gregos tinham uma filosofia contida em três palavras: ethos,

pathos e logos. Ethos é sua credibilidade pessoal, a fé que as pessoas têm em

sua integridade e competência. É a confiança que você inspira. Pathos é o seu

lado empático, o sentimento, é a sintonia na comunicação com a outra pessoa.

Logos é a lógica, a parte pensada da comunicação. Resumindo a seqüência:

seu caráter, seus relacionamentos e a lógica de sua mensagem.

O aprendizado integral do líder pressupõe a sustentação de duas

dimensões: a do saber e do ser. Para a primeira, o líder necessita da disciplina

do estudo e da pesquisa; para a segunda, a vivência profunda do próprio

caminho.

Ressaltamos que a percepção, a observação e a escuta são

características imprescindíveis ao permanente aprendizado do líder, que deve

estar aberto a alternativas criativas de acordo com a cultura organizacional.

Podemos refletir com James C. Hunter:

- Quando examinamos tudo o se requer para liderar com autoridade, percebemos logo que isso exige muito trabalho e esforço. O trabalho de tratar os outros com bondade, de ouvir ativamente, de ter e expressar consideração, de elogiar, de reconhecer, de estabelecer o padrão, de deixar claras as expectativas, de dar às pessoas condições para manterem o padrão estabelecido – isto é de fato uma missão diária. (James C. Hunter, 2004, p.134)

Compreendemos, então que a base da liderança não é o poder, e sim a

autoridade, conquistada com amor, dedicação e sacrifício. E as virtudes

indispensáveis a um grande líder são: o respeito, a responsabilidade e o

cuidado com as pessoas.

E finalizamos dizendo que “a real capacidade de liderança não fala da

personalidade do líder, de suas posses ou carisma, mas fala muito de que ele é

34

como pessoa. Eu achava que liderança era estilo, mas agora sei que liderança

é essência, isto é, caráter.” (James C. Hunter, 2004, p.129).

35

CONCLUSÃO

Não há dúvida que estamos vivendo em um mundo que se torna cada

vez mais complexo e incerto. O maior desafio para as organizações e as

pessoas neste novo milênio é lidar com essa complexidade e obter resultado

positivo.

Uma das lições a ser aprendida no momento atual é que as

organizações precisam reconhecer que as mudanças que estão acontecendo

são fundamentais e exigem respostas e comportamentos diferentes. Na

verdade, exigem transformação.

É preciso entender que não adianta lutar contra esse cenário de

complexidade, caos e mudança. O importante é aprender a conviver com a

complexidade e perceber as oportunidades que nela estão contidas. A solução

está em desenvolver novos valores e fortalecer crenças mais adequadas. Para

isto, necessitamos de líderes capacitados a desempenhar um papel

transformador no momento de transição que as empresas enfrentam.

Os grandes responsáveis pela efetivação da mudança nas organizações

são os líderes, cujo compromisso é o de promover a formação de equipes, com

valores e crenças que orientem as políticas e estratégias empresariais, por

meio de uma liderança que conduza à integração, à confiança e ao respeito

entre os membros. É necessário, portanto, que os gestores exerçam também o

papel de líder, orientando e despertando a motivação das pessoas em direção

ao alcance das metas organizacionais.

Confirmamos a hipótese de que a essência da liderança e a motivação

interferem na vida das pessoas e das organizações. O líder com uma visão

mais humanista passa a compreender melhor a natureza das motivações

36

humanas, percebendo a influência dos valores, sentimentos e atitudes do

indivíduo com relação ao desempenho organizacional.

Os líderes devem mostrar às pessoas o motivo e a maneira para saírem

de onde estão e juntos se lançarem na nova expedição em busca de um futuro

necessário. Novos cenários estão exigindo líderes cada vez mais equilibrados

em seu modo de atuação para engajar os colaboradores em uma estratégia

competitiva e inovadora em longo prazo.

Devemos a compreender a organização como um sistema social,

estando consciente de que as pessoas desempenham um importante papel na

consecução dos objetivos organizacionais. É neste contexto que o papel do

líder se torna decisivo, valorizando as necessidades individuais na busca da

identidade do seu ser, contribuindo para o ajustamento da pessoa, ao existir de

forma plena.

O líder do futuro é alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um

sistema baseado em princípios. Desenvolver esse tipo de cultura em uma

empresa é o grande desafio, que só será alcançado por líderes com visão,

coragem e humildade para aprender e crescer constantemente. Esse

aprendizado acontece quando se procura ouvir mais as pessoas, observar

tendências e necessidades do mercado, avaliar sucessos e erros e absorver as

lições que a consciência e os princípios nos ensinaram.

A reflexão sobre o tema liderança nos colocou diante de questões

essenciais à gestão de pessoas, ampliando nossa compreensão para o papel

do líder na condução de organizações, pessoas e sociedade, nos levando a

identificar a necessidade de elevar os níveis de consciência corporativa e de

liderança, do interesse próprio para o bem comum.

37

Buscar compreender a essência da liderança foi uma experiência

instigante, mas que não termina aqui, pois este trabalho encontra-se longe da

pretensão de esgotar as possibilidades de investigação sobre esse tema.

38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BENADI, Edna. A nova era do RH. In: Revista Melhor – Gestão de Pessoas.

Rio de Janeiro: Editora Segmento, março/2012, p.40.

BENNIS, Warren; NANUS, Burt. Líderes: estratégias para assumir a verdadeira

liderança. São Paulo: Harbra, 1988.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2ª ed. Rio de

Janeiro: Campus,1999.

HUNTER, James C. O monge e o executivo. Tradução de Maria da Conceição

Fornos de Magalhães. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,

2002.

Webgrafia:

FARIAS, Waleska. O perfil humano das novas lideranças. < URL:

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/7656/o-perfil-humano-das-novas-

liderancas.html> Data de acesso: 01/04/2012

PEREIRA, Fabricio Mortari. Liderança e motivação. <URL: http://

www.rh.com.br/Portal/Liderança/Artigo/5159/lideranca-e-motivacao.html> Data

de acesso: 01/01/2012.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 11

LIDERANÇA 11

1.1 – Conceito de Liderança 11

CAPÍTULO II 14

ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA 14

2.1 – Liderança carismática 14

2.2 – Liderança visionária 16

2.3 – Liderança transformacional 17

2.4 – Liderança baseada em princípios 18

CAPÍTULO III 21

O LÍDER EM TEMPOS DE MUDANÇAS 21

3.1 – Em tempos de mudança 21

3.2 – Os desafios atuais 24

CAPÍTULO IV 27

COMPETÊNCIAS DE UM LÍDER 27

4.1 – Gerenciamento e liderança 28

40

4.2 – Habilidades de um líder 29

4.3 – A comunicação 32

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

ÍNDICE 39