UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

O Desafio do Recrutamento e Seleção na nova Era Profissional

Por: Valéria Rodrigues Dias de Souza

Orientador

Prof. Carlos Cereja

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

O Desafio do Recrutamento e Seleção na nova era Profissional

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do grau

de especialista em Gestão de Recursos Humanos

Por: Valéria Rodrigues Dias de Souza

3

AGRADECIMENTOS

Ao meu marido que sempre insistiu para

que eu fizesse uma Pós-Graduação em

Recursos Humanos, aos meus pais e

filhos, as minhas colegas de turma e aos

professores do curso de especialização

em Gestão de RH, que passaram todo o

seu conhecimento para que eu pudesse

escrever esta monografia.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho em especial ao meu

marido Aldo Marinho, que sempre me apoio

e me deu força para que eu concluísse o

curso e aos meus filhos que sempre

estiveram ao meu lado, me dando forças e

incentivo para seguir até o final.

5

RESUMO

Este estudo tem como objetivo ajudar a área de recursos humanos a

enfrentar um importante desafio, que é a busca de profissionais especializados e

experientes, para satisfazerem as exigências da nova era profissional, pois as

organizações estão hoje enfrentando grandes desafios por conta da acirrada

competitividade, e, existe uma carência muito grande de profissionais

especializados e preparados para assumirem posições técnicas, gerenciais e de

liderança. O setor de recursos humanos hoje é uma área muito atuante dentro

das organizações, pois está amplamente ligada aos objetivos e metas das

empresas e precisa apresentar um resultado eficaz na contratação de

profissionais. Minha pesquisa tem por finalidade ajudar a área de RH, a fazer uma

reflexão sobre os processos de recrutamento e seleção, apresentando uma

metodologia de recrutamento e seleção diferenciada, para o acompanhamento e

mensuração dos resultados obtidos através das ferramentas disponíveis, no

aprimoramento e desenvolvimento do capital humano.

Palavras-chave: Recursos Humanos; Recrutamento e seleção; Capital Humano

6

METODOLOGIA

Este trabalho será desenvolvido a partir de observações feitas em algumas

empresas, nas diversas formas de se fazer o recrutamento e seleção e através do

cotidiano do mercado de trabalho.

A fim de fundamentar a coleta e análise dos dados, será realizada também

uma revisão bibliográfica, que permitirá delimitar o problema e a identificação dos

principais conceitos relacionados ao assunto.

O desenvolvimento do conteúdo deste trabalho será realizado através de

pesquisas bibliográficas da internet, livros, monografias e dissertações voltados

ao objetivo do trabalho, como pode-se citar de início o livro Gestão de Pessoas de

Idalberto Chiavenato, 2ª edição; O Século XXI, o Setor de Serviços e os Novos

processos de Recrutamento e Seleção, artigo de Ângelo Peres; A Importância de

Um recrutamento e Seleção de Pessoas Eficaz – uma necessidade que se faz a

cada dia mais estratégica e complexa, de Renato Munhoz da Rocha, e outros que

certamente contribuirão para o desenvolvimento do trabalho, bem como

bibliografias sugeridas pelos professores em aula.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I – DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO 10

CAPÍTULO II – REVISÃO DA LITERATURA 13 CAPÍTULO III – COLETA E ANÁLISE DOS DADOS 26 CONCLUSÃO 38 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41 WEBGRAFIA 43

8

INTRODUÇÃO

Como a área de Recrutamento e seleção deverá agir nessa nova era

profissional para obter sucesso na escolha do candidato ideal para a

organização? Toda empresa busca obter resultados, mas para que isso possa se

concretizar é necessário que se tenha profissionais capacitados e competentes

para administrá-la. A cada dia as empresas estão sendo mais cobradas por

melhores resultados, por melhores produtos, por inovações surpreendentes, e

devido à concorrência, elas estão sendo obrigadas a reverem seus processos,

estão se preocupando mais com as pessoas e com a forma como estão sendo

administradas. Por isso, a busca do profissional ideal.

Recursos Humanos hoje é uma das áreas mais importantes de uma

organização, pois está amplamente ligada aos objetivos e metas das empresas,

dando suporte a todas às áreas, fazendo com que os funcionários estejam

sempre motivados e comprometidos, além de desenvolver diversas outras

atividades pertinentes à área, como uma delas o recrutamento e seleção. Esse é

o grande desafio da área de recursos humanos hoje - fazer recrutamento e

seleção mais eficaz, garantindo que o profissional selecionado esteja preparado

para exercer na plenitude a função destinada, a fim de ter o retorno do capital

investido e que as ferramentas de aprimoramento disponíveis na organização

sejam utilizadas na totalidade.

As organizações utilizam métodos que seguem alguns padrões

estabelecidos, como a busca de currículos através de empresas de recrutamento

e recolocação de profissionais no mercado como a Catho, Mananger,

Pagepersonal, anúncio na seção de empregos de jornais de maior circulação,

universidades, escolas técnicas e centros profissionalizantes como Senac e

Senai. Portanto, deve-se buscar métodos modernos e alternativos como o

networking, o facebook, o linkedin e a internet no geral, que ajudarão no

9

processo seletivo e na escolha do candidato adequado para as

organizações. O profissional de RH precisa ser pró-ativo para criar e desenvolver

uma metodologia de recrutamento e seleção diferenciada para o

acompanhamento e mensuração dos resultados obtidos com a utilização das

ferramentas disponíveis e para o desenvolvimento do capital humano.

Este trabalho, busca neste aspecto, fazer uma reflexão sobre a importância

dos processos de recrutamento e seleção, visto que tais métodos estão

merecendo uma revisão metodológica. Isto porque, para que uma organização

seja bem sucedida, necessitam de pessoas certas, na quantidade certa, na hora

certa e no local certo, além de identificar se o profissional sabe trabalhar em

equipe, um dos grandes desafios hoje dos gestores de RH. . Por isso a área de

recursos humanos nos dias de hoje precisa fazer a diferença na hora da

contratação. O profissional de recursos humanos precisa cercar-se de cuidados e

dispor de um grupo de elementos para tornar o processo menos subjetivo e mais

pragmático, precisa também saber interagir com o solicitante da vaga para

perceber a complexidade da mesma, para assim poder assessorá-lo

corretamente.

No primeiro capítulo será abordado o diagnóstico da situação, será exposta

a caracterização do problema, a apresentação e justificativa do trabalho e os

objetivos.

No segundo capítulo será apresentada uma revisão da literatura, onde

apresentaremos os procedimentos metodológicos empregados na pesquisa.

No terceiro capítulo serão apresentados os dados e análise dos dados

coletados referente à pesquisa, como por exemplo, cases de sucesso de algumas

empresas entre outros.

10

CAPÍTULO I

DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO

Em função da Globalização e da evolução das tecnologias, das

comunicações, do aumento da competitividade, da terceirização dos serviços e do

aumento por qualidade, iniciou-se uma nova visão a respeito das empresas.

Houve uma reviravolta no mundo dos negócios e as empresas estão tendo que se

adaptar ao novo modelo de mercado que começou a surgir. As organizações

começaram a perceber que precisavam de profissionais motivados, competentes,

altamente capacitados, que não só entendesse do “elementar”, mas que fossem

flexíveis, multifuncionais, que agregassem valor ao negócio e trouxessem

sustentabilidade e lucratividade à organização.

No passado, contratava-se um profissional de qualquer área, observando-

se sua experiência profissional, sob o aspecto técnico, para ocupar o cargo em

aberto. A prática de sistemas tradicionais, como os modelos fordista e o taylorista,

já não estão gerando o resultado esperado pelas organizações. As empresas

estão buscando novas alternativas de gerir seus recursos humanos.

Atualmente vivemos em um ambiente em constantes transformações onde

a vantagem competitiva das empresas está na atuação conjunta dos seus

colaboradores, competências como relacionamento interpessoal, cooperação,

comunicação, habilidade em lidar com mudanças, solução de problemas e

conflitos, visão sistêmica e empreendedora tem sido o diferencial na escolha dos

candidatos. As áreas de recursos humanos entenderam que mais que um

profissional qualificado tecnicamente, as empresas necessitam de pessoas com

comportamentos e atitudes adequados a cultura, a missão, a visão e aos

objetivos da organização.

11

Como a área de recursos humanos, nessa nova era profissional, deve agir

para fazer um recrutamento e uma seleção com eficácia, a fim de escolher o

candidato ideal para as organizações e garantir que o profissional vai estar

preparado para exercer na plenitude a função destinada? Esse é o grande desafio

da área de recursos humanos, pois a carência desses profissionais é muito

grande, porque existe a oferta de trabalho, mas não se encontra o profissional

qualificado e adequado para as necessidades específicas das empresas.

Algumas reclamações feitas pelos executivos das empresas na hora de se

contratar um profissional são;

- Os candidatos são excelentes, mas para um tipo de serviço;

-Os candidatos são competentes, mas não preparados para o ritmo de mudanças;

- Os profissionais são tecnicamente capazes, mas se mostraram individualistas

demais para compreender a dinâmica dos processos colaborativos em busca de

resultados.

Nos dias de hoje o profissional de recursos humanos precisa ser pró-ativo,

criar e desenvolver uma metodologia de recrutamento e seleção diferenciada,

cercando-se de cuidados e dispondo de um grupo de elementos para tornar o

processo de recrutamento e seleção menos subjetivo e mais pragmático, garantir

a eficácia do processo e do retorno do capital investido e que as ferramentas de

aprimoramento disponíveis nas empresas sejam utilizadas na totalidade. Na área

organizacional, a importância de um processo de recrutamento e seleção bem

elaborado é evidente. Uma força de trabalho bem selecionada contribui de

maneira decisiva para o sucesso de uma organização.

A tarefa de recrutar e selecionar profissionais é estratégica e não pode ser

encarada como um evento pontual, subjetivo e sem importância, segundo Renato

Munhoz da Rocha (2005).

A grande capacitação do futuro será saber lidar com pessoas – liderar,

trabalhar em equipe, estabelecer, cumprir metas e compromissos, negociar e

garantir o tempo. O conhecimento técnico relativo a uma função específica será

12

uma exigência obrigatória, mas o diferencial mesmo vai estar na capacidade do

profissional em fazer acontecer seus objetivos e atribuições.

13

CAPÍTULO II

REVISÃO DA LITERATURA

Neste capítulo será apresentado o referencial desenvolvido a partir da

literatura pesquisada, que será direcionado em função da pesquisa.

2.1 – GESTÃO DE PESSOAS

A história da Gestão de Pessoas é relativamente recente. Tudo começou

com a Revolução Industrial e veio desaguar em nossos dias com toda a força.

Quando as empresas são bem-sucedidas, elas tendem a crescer. O crescimento

acarreta maior complexidade dos recursos necessários para às suas operações,

com o aumento de capital, tecnologia, atividades de apoio e o aumento também

de pessoas, bem como a necessidade de reforçar a aplicação de seus

conhecimentos, habilidades e aptidões indispensáveis à manutenção e

competitividade do negócio.

Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as

organizações estão mudando os seus conceitos e modificando as suas práticas

gerenciais, estão investindo nas pessoas, que passaram a constituir o elemento

básico do sucesso empresarial.

Segundo Chiavenato (2005, p. 34), o século XX trouxe grandes mudanças

e transformações que influenciaram poderosamente as organizações, sua

administração e seu comportamento. Para tanto, é necessário que a área de

Recursos Humanos seja ativa, acompanhe essas mudanças, para auxiliar as

organizações no processo de gestão de pessoas, e assim, contribuir para o

sucesso da organização. Veremos em seguida, o que é recrutamento e qual a sua

importância.

14

2.1 – RECRUTAMENTO DE PESSOAL

O recrutamento e seleção exercem um papel de fundamental importância

nas organizações, pois está diretamente ligado ao desenvolvimento da empresa.

Os indivíduos e as organizações estão engajados em um contínuo processo de

atrair uns aos outros. È o passo inicial para encontrar o candidato ideal para a

organização.

(...) “O recrutamento é o processo de gerar um conjunto

de candidatos para um cargo específico. Ele deve anunciar a disponibilidade do mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a organização deve buscar candidatos dentro da organização, fora da organização ou em ambos”. (CHIAVENATO, 1999, P.92)

O recrutamento é influenciado diretamente pelo mercado de trabalho. Isso

quer dizer que, em períodos de crises, o mercado de trabalho recebe mais oferta

de mão-de-obra do que de vagas, e, em períodos que a economia está em

crescimento e desenvolvimento, a disputa pelos candidatos fica acirrada.

Para encontrar o candidato ideal, nos deparamos primeiramente com três

questões: Quais são as vagas oferecidas pelo mercado de trabalho, quantos e

quais são os candidatos disponíveis, para então decidirmos qual a forma que

utilizaremos para recrutar e onde divulgar.

Lacombe e Heilborn (2003), alertam que somente é possível contratar a

pessoa certa se soubermos antecipadamente o perfil desejado, considerando

suas características pessoais e profissionais, desta forma faz-se necessário

saber, antecipadamente, o que se espera do candidato. Sendo assim, a descrição

da função e a definição do perfil desejado devem preceder o recrutamento.

15

Existem vários meios de recrutamento. Dentre eles temos o recrutamento

interno e externo. Todos apresentam vantagens e desvantagens. O recrutamento

interno é realizado entre os candidatos que estão trabalhando dentro da

organização. Isso acontece quando se faz uma modificação de funcionários,

transferindo-os ou promovendo-os para atividades mais complexas ou

motivadoras.

Segundo Hindle (1999), a busca por candidatos dentro da própria empresa

se torna um processo mais fácil, tendo em vista que eles já conhecem a empresa

e a sua cultura. O recrutamento interno constitui-se no remanejamento ou

recolocação de profissionais da própria empresa, isto tem como objetivo promover

os funcionários, e além do mais atender programas de desenvolvimento e planos

de carreira profissional.

Esta forma de recrutamento serve também, para que o funcionário fique

motivado, com isso a empresa se beneficiará e o funcionário mostrará satisfação,

tendo em vista que ambos sairão ganhando, alcançando os resultados esperados.

(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA,2004)

Para Chiavenato (1999), com o processo de recrutamento interno, a

empresa procura remanejar ou movimentar seus colaboradores para promoção

(remanejamento vertical), para transferências (remanejamento horizontal), ou

transferências com promoção (movimento diagonal).

Chiavenato (1999) acrescenta ainda, que o recrutamento interno

desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal. Além disso, a

empresa aproveita os recursos que seriam destinados ao recrutamento externo.

No entanto, a escolha desta alternativa para preencher a vaga, acaba gerando

também desvantagens.

16

(...) “a mobilidade interna dos empregados diz respeito à

maneira como eles são promovidos, rebaixados ou transferidos dentro da organização. A maioria das empresas preocupa-se em saber o que faz com que um indivíduo queira mudar seu papel funcional ou qual será seu desempenho na nova posição. Nossa visão é abrangente, partindo do pressuposto de que o provimento interno é parte de um processo mais amplo e precisa estar integrado com o processo externo (recrutamento, seleção e demissão / retenção). (MILKOVICH: BORDEAU, 2000, p.297).

Recrutamento externo é a busca de candidatos no mercado de trabalho.

Este aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo

mercado. Seu âmbito de atuação é imenso, e por isso utiliza várias e diferentes

técnicas para influenciar e atrair candidatos.

Segundo França (2007, p.33), (...) o recrutamento externo é a busca do

candidato no mercado de trabalho ou em fontes específicas para o preenchimento

da vaga.

Segundo Chiavenato (1997, p. 222), as principais técnicas de recrutamento

externo, são as seguintes: consultas aos arquivos de candidatos que se

apresentaram espontaneamente, apresentação de candidatos por parte dos

funcionários da empresa, anúncios na portaria da empresa, contatos com

sindicatos e associações de classe, contatos com universidades e escolas,

contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, viagens de

recrutamento em outras localidades, anúncios em jornais e revistas e agências de

recrutamento.

Apresentaremos algumas vantagens e desvantagens do recrutamento

interno e externo:

17

VANTAGENS

DESVANTAGENS

RECRUTAMENTO

INTERNO

. Aproveita melhor o potencial humano da organização; .Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários; . Incentiva a permanência do funcionário e a sua fidelidade; . Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental; .não requer socialização organizacional de novos membros; . Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos; . custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

.Pode bloquear a entrada de novas idéias; .Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; .Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização; .Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas; .Mantém e conserva a cultura organizacional existente; .Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

RECRUTAMENTO

EXTERNO

. Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas; .Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades; . Aumento o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; . Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações; . Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos Humanos; . Indicado para enriquecer intensa e rapidamente o capital intelectual.

. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização; .reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos; . Requer a aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais. . Exige esquema de socialização organizacional para os novos funcionários; . É mais custoso, oneroso, demorado, e inseguro que o recrutamento interno.

Existe também o recrutamento misto, que na visão de Chiavenato (2006), o

recrutamento misto é quando a organização utiliza tanto as fontes do

18

recrutamento interno como do externo. Ele apareceu devido às vantagens e

desvantagens dos recrutamentos interno e externo.

(...) “em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes com fontes ernas de recursos humanos. Na prática as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Ambos se recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam. (CHIAVENATO, 2002, p.218).

Além das técnicas habituais, existe atualmente a terceirização deste

serviço, como as agências de recrutamento e seleção e o universo virtual que

está amparado pelo aumento dos sites de recrutamento via internet (headhunters)

e consequente proliferação de novas oportunidades de negócio para inúmeras

organizações, entidades e parceiros. Embora muitas empresas continuem

utilizando as técnicas tradicionais, há indicativos que apontam a chegada da

terceirização e, principalmente, dos recursos on-line, pela agilização do processo

e baixo custo às organizações (GONTIJO, 2005).

2.2 – SELEÇÃO DE PESSOAL

A seleção tem como objetivo escolher aqueles candidatos que

correspondem ao perfil do cargo desejado pela empresa, visando a manter ou

aumentar a eficiência e desempenho do pessoal, bem como a eficácia da

organização.

Segundo Chiavenato (2005), a seleção de pessoas funciona como uma

espécie de filtro, permitindo que apenas algumas pessoas com características

mais adequadas às exigências da organização, possam ingressar na mesma.

Assim sendo, o processo de seleção visa solucionar dois problemas básicos:

19

• A adequação do homem ao cargo; e

• Eficiência do homem no cargo.

Todo processo de seleção baseia-se em dados e informações a respeito do

cargo a ser preenchido, como também em função das competências desejadas

pela organização. (CHIAVENATO, 2005).

Por isso, é de fundamental importância que se tenha uma definição clara

das características do cargo, uma vez que a seleção é feita com o objetivo de

preencher uma vaga.

Para AQUINO (1996), na seleção, busca-se investir, junto aos candidatos

aprovados pelo recrutamento, quais são os profissionais que melhor preenchem

os requisitos necessários a cada cargo. Portanto, para acertar na contratação,

acredita-se que é imprescindível fazer uma análise detalhada do perfil dos

candidatos.

Dessa forma, é imprescindível que os setores de recursos humanos e

gestão de pessoas possam auxiliar os setores de apoio, dando-lhes a devida

capacitação e orientação, para que possam avaliar os candidatos com

profundidade, especialmente no que diz respeito à análise de suas habilidades de

relacionamento e interação.

(...) “em uma economia cada vez mais globalizada,

as técnicas de avaliação tornam-se cada vez mais parecidas, os produtos cada vez similares e, então, o fator Humano torna-se um item, cada vez mais decisivo no sucesso de uma corporação. As diferenças entre uma pessoa e outra, que realmente importam para uma organização, não residem unicamente no que as pessoas sabem ou fizeram, e sim em seu potencial de aprendizagem. (GONTIJO, 2005, p.01)

A seleção pode ser representada como uma comparação entre duas

variáveis (x e y), de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (x) e, de

20

outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para

pleiteá-la (y), conforme figura abaixo:

X versus Y

Especificações do cargo ou

competências desejadas

Características do candidato

O que o cargo requer ou

competências desejadas

O que o candidato oferece

Análise e descrição do cargo

para saber quais os requisitos

que o cargo exige de seu

ocupante ou definição da

competência

Técnica de seleção para saber

quais as condições pessoais para

ocupar o cargo ou preencher a

competência desejada

Quando X é maior que Y, o candidato é rejeitado, por não possuir as

condições ideais para ocupar um determinado cargo, quando X e Y são iguais, o

candidato é aprovado, porque reúne as condições ideais para ocupar um

determinado cargo e, quando Y for maior que X, é porque o candidato reúne mais

do que as condições esperada pelo cargo. Essa comparação se concentra em

uma faixa de aceitação que admite uma certa flexibilidade a mais ou a menor a

respeito do ponto ideal, e exige que a descrição, a análise do cargo ou a definição

da competência almejada seja transformada em uma ficha de especificações que

funcionará como o instrumento de medida a partir da qual se possa estruturar o

processo seletivo com mais rigor. CHIAVENATO (2005, p. 132).

21

Com a ficha de especificações do cargo em mãos o selecionador parte

para a decisão a ser tomada, que é a técnica de seleção, onde na visão de

Chiavenato (2005, p. 138), a partir das informações a respeito do cargo a serem

preenchidas ou das competências a serem agregadas, o passo a seguir é a

escolha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os

candidatos adequados.

Normalmente, utiliza-se mais de uma técnica de seleção para cada caso, e

cada técnica pode auxiliar as demais fornecendo amplo conjunto de informações

sobre o candidato.

O processo de seleção, geralmente, pode ser esquematizado da seguinte

forma: análise curricular, entrevistas, testes e verificação de referências, assim

como também pode-se optar pela utlização das dinâmicas de grupo.

Análise Curricular

A análise do currículo do candidato refere-se a uma das primeiras fases do

processo seletivo, e tem o objetivo de fazer uma pré-seleção dos candidatos,

eliminando os que não tenham os pré-requisitos desejados pela organização.

O currículo deve conter um conjunto de informações a respeito do

candidato, como sua formação escolar, profissional, seus conhecimentos e

interesses, cursos e atividades e outras informações, que serão esclarecidas e

aprofundadas através da entrevista.

Entrevista de Seleção

A entrevista é a técnica mais utilizada pelas empresas, pois é a que mais

influencia na tomada de decisão, é o momento em que o entrevistador interage

com o entrevistado, e são eliminadas as dúvidas que permaneceram nas etapas

iniciais do processo, devendo ser conduzida com cuidado para obtenção de

dados confiáveis e transmissão de boa imagem da empresa e do entrevistador. A

22

entrevista também é utilizada para medir a capacidade de comunicação,

habilidades de liderança, nível de ansiedade, ,capacidade de argumentação e

conhecer os objetivos do entrevistado (LUNELLI & TREICHEL, 2003).

(...) “Uma entrevista não é apenas uma maneira de avaliar a

adequação de um candidato para uma função específica.

Ela sozinha não é sequer a melhor maneira. Nas mãos de

uma pessoa que não possua as habilidades necessárias

para encaminhar uma entrevista de maneira eficaz, ela pode

ser mais que desnecessária. Mesmo assim, ela é de longe o

método mais amplamente utilizado (...)” (PENNY, 2007, p.7)

A entrevista não é a única técnica que conta para o preenchimento de uma

vaga. Além da entrevista individual, testes psicológicos, há outras técnicas que

são importantes para procurar um índice de acerto na contratação do candidato

em relação às expectativas e necessidades da empresa, mas a entrevista tem um

um peso maior no processo seletivo (LUNELLI & TREICHEL, 2003)

Para que se alcance o sucesso esperado nos processos seletivos, é

necessário que os profissionais de RH possuam conhecimento e habilidades

diferenciadas, para optarem pela técnica adequada, a fim de conseguir indagar os

conhecimentos, habilidades e características da personalidade do candidato de

acordo com o perfil do cargo solicitado.

Por isso, o processo seletivo é muito mais do que uma simples

contratação, é a peça-chaves para o sucesso do negócio.

Testes de Seleção

O termo “teste” designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas

para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões, habilidades e

conhecimentos.

23

Os testes são considerados ferramentas essenciais nas organizações no

âmbito da seleção de pessoal.

Existem vários tipos de testes de seleção, entre os quais podem ser

citados: testes de personalidade, testes de conhecimento e técnicas de

simulação.

Os testes psicológicos são aplicados e avaliados, exclusivamente, por

psicólogos, e tem como objetivo pesquisar características pessoais e de aptidão

dos candidatos, como por exemplo, equilíbrio emocional, grau de maturidade,

perfil de relacionamento interpessoal, aptidões e potencial para resolver

problemas de diversas naturezas.. Em sua maioria, os testes psicológicos

possuem como característica principal a ênfase na topografia do comportamento

e orientam-se por métodos estatísticos na composição de um sistema

classificatório para caracterizar indivíduos.

Os testes de conhecimento são utilizados para avaliar o grau e

profundidade de conhecimento específico ou técnico necessário para o cargo.

Podem-se avaliar também conhecimentos em informática e em idiomas, ou ainda

em conhecimentos gerais. Redações também podem ser solicitadas em

processos seletivos, com o objetivo mais direto de avaliar a utilização correta da

língua portuguesa, a construção e explanação de idéias e de avaliar a criatividade

e o bom senso dos candidatos.

As técnicas de simulação, segundo Chiavenato (1997, p. 258), são

utilizadas por muitas organizações como complemento do diagnóstico, pois, além

dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido

a uma situação de dramatização de algum acontecimento geralmente relacionado

ao futuro papel que desempenhará na organização, fornecendo alguma

expectativa mais realista acerca do seu comportamento no futuro cargo.

Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e padronizadas

de amostras do comportamento de pessoas, sendo sua função analisar essas

amostras de comportamento humano, examinando-as sob condições

24

padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas

estatísticas. Estes tipos de testes focalizam principalmente as aptidões,

procurando a determinação de quanto elas existem em cada pessoa, com o

intuito de generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de

trabalho.

A escolha dos testes mais adequados não é fácil. É preciso avaliar o

estudo científico por trás de cada um. Vale ressaltar, que estes testes apenas

confirmam impressões e medem características implícitas. Entretanto, com o

conjunto formado por entrevistas, testes e dinâmicas de grupo, um processo

seletivo pode ser considerado completo e válido.

Verificação de Referências

Com a verificação de referências, procura-se obter informações

profissionais e pessoais, visando comprovar a veracidade dos dados fornecidos, e

aprofundar o nível de informações referentes ao desempenho profissional dos

candidatos nos empregos anteriores, através de contato telefônico, pessoalmente

ou carta de referência. O candidato selecionado será submetido também ao

exame físico, cuja finalidade é cumprir a exigência legal, comprovar a sanidade

física para o cargo e comprovar o estado geral de saúde e eventuais doenças ou

deficiências da pessoa.

Dinâmicas de Grupo

As Dinâmicas de Grupo são realizadas geralmente para vagas que

possuem muitos candidatos ou para vagas que exigem que muitas características

sejam observadas no candidato, como comunicação, liderança, iniciativa,

organização, tomada de decisão.

25

Com a dinâmica fica mais fácil visualizar as características mais marcantes

dos candidatos, pois exige que eles conversem, debatam, analisem e exponham

seus pensamentos, facilitando assim a escolha do candidato.

A Dinâmica de Grupo tem como finalidade explicar o funcionamento dos

grupos, no sentido de competição, cooperação, liderança, a partir do

entendimento de forças de natureza social e política que se desenvolvem e levam

a determinados comportamentos dos membros do grupo. Alguns jogos e técnicas

de dinâmica de grupo que já são usados por profissionais da área organizacional

podem servir como um ponto de partida para analistas de comportamento que

desejam observar, e possivelmente analisar, comportamentos em situações de

trabalho. (SANTOS, FRANCO & MIGUEL, 2006)

Com base na teoria da Dinâmica de Grupo, não há garantias de que o

comportamento apresentado irá se apresentar na situação de trabalho. No

entanto, é conveniente a utilização dessas técnicas para se identificar

comportamentos em grupo mais marcantes e características desse

comportamento que são necessárias ou inconvenientes para posição que irá ser

preenchida.

26

CAPÍTULO III

COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

Há alguns anos a área de recursos humanos vem ganhando um espaço

expressivo dentro das organizações, porque a discussão que antes se mantinha

restrita a grandes empresas, agora está fazendo parte da realidade das pequenas

e médias empresas.

Ao voltarmos alguns anos atrás, observamos a simplicidade de como o

processo de recrutamento e seleção eram executados, como por exemplo: o

recrutamento era realizado através de anúncio de jornal; e a seleção raramente

contava com aplicação de testes psicológicos, era realizada através de testes

específicos e a maior exigência era datilografia. Com a chegada das

multinacionais na década de 1950, começou a mudar o panorama da gestão de

pessoas no Brasil, ampliando e dando maior importância às áreas de

recrutamento, seleção, treinamento e relações trabalhistas.

A partir da década de 1970 até 1980, profundas transformações

aconteceram sobre a gestão de pessoas, como a preocupação com a melhoria da

produtividade, conforme o Kanban disseminado pelo sucesso da empresa

japonesa Toyota. Em 1990 iniciaram as teorias que abordavam a gestão do

conhecimento, relacionamento com clientes e domínio da tecnologia. A partir daí,

iniciou-se uma nova era, a do culto às pessoas, onde o reconhecimento e a

valorização dos profissionais passam a ser medidos pelo seu conhecimento,

habilidades e aptidões, ou melhor dizendo, pelas competências.

Algumas empresas hoje estão se diferenciando por acreditarem na

importância do capital humano para a organização, de encontrar a pessoa certa

para a função certa. Por isso, o alinhamento da área de recursos humanos à

27

estratégia da empresa é muito importante, para o processo de escolher

funcionários para realizar determinada função e ocupar um determinado cargo.

Segundo Robbins (2002), o objetivo da seleção eficaz é simplesmente

adequar as características individuais (capacidade, experiência, etc.) aos

requisitos do trabalho.

Analisando algumas empresas no seu modelo de realizar o recrutamento e

seleção, foi observado que ainda existem empresas, independentes do seu porte

e se são empresas familiares, que seguem ainda modelos de recrutamento e

seleção, ineficazes para os dias atuais, realizando o recrutamento apenas para

filtrar pessoas que apresentem características desejáveis á organização, e para a

seleção, realizando apenas entrevistas e alguns testes de conhecimentos.

Outras empresas já utilizaram como meio de recrutamento a apresentação

espontânea de candidatos e que depois optaram pelas agências de emprego,

pela praticidade oferecida pelas mesmas, apesar de ser uma técnica de

recrutamento muito cara. Há empresas que preferem levar em consideração as

recomendações dos seus próprios funcionários ou amigos, técnica considerada

de baixo custo, de alto rendimento e baixo índice de tempo.

Podemos observar também que as empresas do setor financeiro, como os

bancos, são as que têm maior problema na hora de se fazer o recrutamento e

seleção, devido à acirrada concorrência. Eles precisam apresentar um serviço de

qualidade aos clientes, para obterem um bom resultado e assim alcançarem os

resultados esperados pela organização, que é o lucro.

Uma técnica muito interessante utilizada pelo Unibanco, antes da sua fusão

com o Itaú, era o recrutamento on-line, que com certeza é uma facilitação criada

pela tecnologia, com a utilização mais ampla da internet, tornando o processo

mais ágil para o candidato e para a instituição, já que a triagem dos currículos fica

facilitada. Eles utilizam também, além de testes que servem apenas para igualar o

nível de conhecimento entre os candidatos, como dinâmicas de grupo que são

realizadas diferentemente para cada vaga que se abre. Por último, as entrevistas,

28

que consideram o instrumento mais importante na seleção de pessoas, pois é o

momento onde candidato e gerente irão se conhecem melhor, para ter uma idéia

de como será o trabalho conjunto.

Não só os bancos como a maioria das organizações que estão em

crescimento e desenvolvimento, vivem atualmente uma busca incessante do

profissional ideal, do profissional que está preparado para as mudanças

constantes, com conhecimentos, habilidades e atitudes, para contribuírem para a

concretização da estratégia de negócio da empresa, buscando sempre atingir

resultados competitivos.

Analisando outras instituições financeiras, podemos observar que o

recrutamento e a seleção realizados por elas, para alguns cargos específicos,

como para áreas gerencias e para cargos de direção, utilizam bastante o

Networking, que significa que quanto maior for a rede de contatos de uma pessoa,

maior será a possibilidade de essa pessoa conseguir uma boa colocação

profissional. Esse método tem gerado bons resultados.

Podemos observar também, que muitas empresas já estão realizando a

nova forma de seleção, que é a seleção por competências, meio pelo qual, além

do candidado ser analisado por seu currículo, será também analisado por seus

comportamentos, por sua postura diante de determinadas situações, sua visão do

futuro, entre outros aspectos relevantes.

O conceito de “competência”, não é novo, mas a evolução deste conceito,

e a sua empregabilidade pela área de recursos humanos, têm sido bem debatido,

pois num mundo cada vez mais competitivo, pessoas e organizações precisam

mostrar melhores qualificações e resultados, precisam desenvolver suas

competências, e as organizações tendem a buscar métodos mais humanos de

seleção.

O grande objetivo da seleção por competências é criar um perfil de

competências para cada cargo dentro da empresa, isto é, elaborar um

mapeamento de competências que façam parte das estratégias de

29

competitividade e diferenciação no mercado de trabalho. (RABAGLIO, 2004, p.7).

Seu principal mérito é de possibilitar a seleção de pessoas com fundamento na

definição das competências e habilidades necessárias para cada função. O que

facilita tanto a identificação e aplicação de talentos quanto à implantação de

políticas de pessoal e de planos de carreira. Sem contar que à medida que a

empresa adota a seleção por competências passa a dispor de um sistema que

possibilita verificar se a empresa dispõe de colaboradores com qualificação e

desempenho adequado às suas funções. Contribuindo, dessa forma, para a

viabilização de auditorias e obtenção de certificações.

A seleção por competências que tem também, como benefício, a

objetividade e o foco que outras metodologias de seleção não oferecem.

Apresenta algumas vantagens, como: seleção feita com mais foco, mais

objetividade e por um processo sistemático, maior facilidade para prever o

desempenho futuro, maior garantia de uma contratação de sucesso, boa

adequação do profissional à organização, turn over mais baixo, melhora da

produtividade, entre outras.

Segundo Resende (2000, p.38), competência é a aplicação prática de

conhecimentos, aptidões, habilidades, valores, interesses – no todo ou em partes

– com obtenção de resultados.

Segundo Fleury (2002, p. 53) o conceito de competência é pensado como

o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam uma alta

performance, acreditando-se que os melhores desempenhos estão

fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas.

Na visão dessa autora, competência é uma palavra de senso comum,

utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma atividade. O

que nos leva a admitir que as pessoas que não possuem esse atributo se

encontram, ou brevemente se encontrarão, fora do mercado de trabalho e do

reconhecimento social.

30

No processo de seleção de pessoas, encontrar um profissional com todas

as qualidades exigidas e que se adapte a organização não constitui tarefa fácil.

Ainda não existe um método de total sucesso garantido. Todos os procedimentos

têm suas vantagens, mas também apresentam desvantagens, como foi

apresentado no capítulo anterior. Nesse panorama, a seleção por competências

apresenta maiores chances de uma seleção eficaz, devido ao fato do processo

ser mais prático e de garantir a capacidade de medir cada habilidade que os

candidatos possuem para um bom desempenho no cargo.

Vamos apresentar algumas empresas que tiveram sucesso em adotarem o

processo de seleção e gestão de pessoas por competências:

Avon Industrial Ltda.

O nome Avon foi adotado em 1939, inspirado na cidade natal de

WilliamShakespeare: Stratford on Avon. Os produtos da Avon, na grande maioria,

são direcionados para o público feminino, e, é também na força feminina de

vendas que a empresa aposta suas fichas desde o início. Na década de 50, com

o crescente sucesso dos perfumes Avon, a empresa resolveu expandir seus

negócios, espalhando-se rapidamente pelos cinco continentes nas décadas

seguintes. Nos anos 90, teve o mérito de ser a primeira indústria de cosméticos a

ser instalada na China (Avon, 2005).

Há 44 anos no país, a companhia tem sua força de vendas garantida por

800 mil revendedoras autônomas. Instalada no país desde 1959, na cidade de

São Paulo, onde se concentram o escritório e a fábrica, a companhia emprega

ainda um time de 4.300 colaboradores, dos quais cerca de 60% são mulheres. Há

também uma unidade em Fortaleza e outra na Rodovia Raposo Tavares, no

município de Osasco, onde estão suas áreas de expedição. A Avon Cosméticos

no Brasil é parte integrante da unidade de negócios Latin América South, que

engloba ainda países como a Argentina, Chile, Peru, Bolívia e Uruguai.

Para a empresa é fundamental atrair e reter profissionais talentosos que

ajudem a companhia a alcançar e superar as suas metas. A remuneração é

31

compatível com o mercado, pois realizam constantemente acompanhamento e

atualizações por meio de pesquisas. As práticas de remuneração da Avon estão

totalmente alinhadas com a performance e desempenho dos colaboradores e da

empresa. Portanto, quanto melhor for a avaliação de performance do colaborador,

maior será a remuneração recebida. Considerando que a Avon é uma empresa de

atuação internacional, a implantação do modelo de Gestão por Competências

possibilitou a unificação dos estilos de trabalhos (plano de carreira, sucessão e

avaliação de performance) de todas as unidades.

No Brasil, a empresa já atuava com seleção por competência e quando o

departamento de Recursos Humanos Global decidiu implantar o modelo, teve a

facilidade na disseminação e aceitação do mesmo. No início da implantação, a

empresa definiu as sete competências individuais, ou seja, em qualquer país e

departamento, os colaboradores devem apresentar as mesmas competências.

Em cada área/função pode apresentar essas competências em intensidade

diferente, por este motivo foram desenvolvidos os graus de maturidade, sendo

assim, cada competência possui um grau de maturidade que varia em rating 1, 2

ou 3.

O modelo está implantado desde 2000 e para identificar as competências,

defina-las e criar o grau de maturidade, atuaram por um ano. No primeiro ano, o

trabalho foi intenso e nos anos seguintes, foi realizado apenas o aprimoramento

do modelo, segundo a consultora interna de desenvolvimento organizacional da

Avon. Todos os colaboradores foram envolvidos na implantação do modelo,

porém em momentos diferentes, foram realizados grupos homogêneos, com

autocríticas similares, começando pela presidência, diretoria, gerência,

supervisão, administrativo e operacional. Diversas ações foram adotadas para a

Comunicar os colaboradores. Para isso a empresa teve cautela, formando grupo

de trabalho com formadores de opiniões, que identificavam os pontos de

resistência quanto à implantação do modelo. Porém, nos encontros, o

departamento de Recursos Humanos reforçava os benefícios que o modelo traria

para os colaboradores e para a empresa. Quando as competências foram

definidas, envolveram 100% dos colaboradores da companhia em atividades de

desenvolvimento de competências e sensibilização dos colaboradores e também

32

programaram dicas, lembretes, comunicados em geral a cada dois ou três meses.

Com a implantação do modelo, as alterações nas ferramentas de RH foram

percebidas nos processos seletivos, avaliação de performance, plano de carreira

e sucessão. Valquiria Manzini, Consultora Interna de Recursos Humanos.

Os ganhos gerados pela implantação do modelo foram: transparência e

justiça. Com o modelo, a possibilidade de existirem os “preferidos” e “preteridos” é

praticamente nula, não havendo mais espaço para o protecionismo. Manzini

acrescenta que no início houve um pouco de resistência, principalmente por

acreditarem que este modelo pudesse ser usado como “caça às bruxas”.

O modelo faz com que os planos de carreira tornem-se mais focados e

assertivos. Todas as ações de Recursos Humanos são baseadas no

fortalecimento das competências. Os processos seletivos são mais alinhados,

pois a gerência de Recursos Humanos e gestores avaliam da mesma forma,

ficando ressaltado o profissionalismo. E o fato mais importante para a aceitação

do modelo ter sucesso na empresa, foi a transmissão para 100% dos

colaboradores.

No início da implantação do modelo, houve resistência por parte dos

colaboradores, principalmente por acreditarem que este modelo seria usado como

ferramenta de avaliação e dispensa, dado que alguns gestores, ao comunicar um

desligamento, utilizam pretexto de que o colaborador não possuía as

competências que a Avon desejava. Nesses casos, o departamento de Recursos

Humanos atuava em conjunto com a gestão do colaborador demitido para

modificar esta prática. Atualmente, a cada seis meses, os colaboradores são

convidados a participarem dos cursos de sensibilização e a gerência de Recursos

Humanos acredita que esse movimento deva ser constante. A aceitação do

modelo foi respeitada e atualmente todos os colaboradores entendem, trabalham

e estão sintonizados no ambiente de trabalho

33

Toyota

O sucesso da montadora Toyota está ligado às raízes da Administração

Científica com Taylor, Ford, Alfred Sloan e Fayol, no que diz respeito à linha de

produção, o chamado “chão de fábrica”.

Fazendo uma comparação entre a Toyota de hoje e o Taylorismo

empregado na FORD, durante a Administração Científica, é possível observar a

semelhança na questão da definição do tempo padrão em que a Toyota define em

suas tarefas através de um cronômetro.

Na segunda fase do Taylorismo, também é possível encontrar

semelhanças como a aplicação de métodos de pesquisa para melhorar a

execução das tarefas, empregados cientificamente selecionados e treinados e

manter uma atmosfera íntima e cordial entre a administração e os trabalhadores.

Contudo, os métodos são mais evoluídos e adaptados aos dias atuais.

Em se tratando de Henry Ford, a Toyota herdou sua principal filosofia, a

qualidade, que segundo o Sr. Watanabe é a principal fórmula para a Toyota se

tornar líder mundial no mercado, pois para o presidente, é preciso produzir de

acordo com os atuais pilares: estoque zero, melhoria contínua e a qualidade na

fabricação. Sendo assim, toda a filosofia da Toyota é voltada para a manutenção

e desenvolvimento dos pilares, pois todos os colaboradores realmente conhecem

toda a empresa, bem como sua política.

Através das comparações acima, é possível concretizar que a Toyota

utiliza-se de técnicas de gestão da Administração Científica. Contudo, adaptadas

à atual realidade. Por outro lado, muita evolução no sistema de gerenciamento

trouxe a Toyota ao topo, pois o sistema de recrutamento e seleção, cultura

organizacional e os três pilares (estoque zero, melhoria contínua e a qualidade na

fabricação) são de fundamental importância para o atual desempenho da

montadora

34

Claro RJ, ES E MG

A Claro é uma operadora de telefonia móvel que atua na Argentina, Brasil,

Chile, Costa Rica , Venezuela, Equador, El Salvador, Guatemala, Honduras,

Panamá, Jamaica, Nicarágua, Paraguai, Peru, Porto Rico, República Dominicana

e Uruguai[1]. É controlada pela empresa mexicana América Móvil, um dos cinco

maiores grupos de telefonia móvel do mundo, com mais de 172 milhões de

clientes e atuação direta em 14 países, além do Brasil. Na Colômbia, a empresa

opera sob o nome de Comcel; no México sob o nome de Telcel). Fundada no

Brasil, a marca "Claro" foi comprada pelo grupo mexicano América Móvil, bem

como em outros doze países da América Latin

A Claro resulta da unificação de seis operadoras: Americel (Centro-Oeste,

Acre e Rondônia), que iniciou suas operações em 1997, quando foi lançada a sua

rede TDMA, ATL (RJ e ES), BCP Nordeste, BCP SP, Claro Digital (RS, que deu

origem ao atual nome da operadora) e Tess (interior e litoral do Estado de SP),

que iniciaram suas operações em 1998 também com a tecnologia TDMA.

Atualmente, a Claro também opera nos estados da Bahia, Sergipe, Santa

Catarina, Paraná, Minas Gerais, Amazonas, Pará, Maranhão, Amapá e Roraima.

No final de 2007, a empresa lançou a 2ª rede 3G (WCDMA/HSDPA) em algumas

das mais importantes cidades do país. O serviço de banda larga móvel da Claro

sofreu muitos problemas, já que demanda foi muito alta, o que congestionou a

rede, alem do sub-dimensionamento excessivo da rede de dados da operadora na

época. Atualmente a operadora possui cobertura 3G em mais de 402 cidades,

operando nas freqüências 850 MHz ou 2.1 GHz.

A Claro também foi a primeira a fechar acordo para trazer o iPhone 3G da Apple

para o Brasil. Além disso foi a primeira operadora a comercializar no Brasil o

Motorola DEXT, LG Watch Phone (celular em forma de relogio), Além do Dell Mini

3 (primeiro Smartphone da Dell)[1]

Ultimamente, além da empresa estar sendo alvo de várias reclamações

referente a instabilidades na rede e baixa velocidade de conexão na tecnologia

3G, está apresentando problemas com a falta de profissionais capacitados e

35

qualificados nas regiões do Rio de Janeiro, Espirito Santo e Minas Gerais. Para

solucionar o problema da falta desses profissionais, contratou a Gerencial Brasil,

empresa que presta serviços sobre Trade Marketing, Marketing Promocional e

Recrutamento & Seleção, para ajudá-la na gestão desses profissionais.

A demanda da empresa era:

Montar, treinar, operar e gerenciar equipes de promotores e supervisores, para operações da empresa no atendimento ao canal varejo.

Solução apresentada pela Gerencial Brasil:

Atuação com foco em resultados, investindo em treinamento e capacitação da equipe, reduzindo o turn over e criando comprometimento de todos os envolvidos. Implantação do sistema Conexão Varejo, permitindo gestão detalhada dos pontos de venda.

Resultado apresentado:

Nosso cliente assumiu a liderança nas áreas do RJ e ES e obteve significativo crescimento como quarta entrante no mercado mineiro.

Holcim S/A

Há 50 anos no mercado brasileiro, a Holcim Brasil é uma das líderes no

fornecimento de cimento, concreto e agregados, contando com uma estrutura de

três fábricas de cimento, 55 centrais de concreto e duas unidades operacionais de

agregados, espalhados por oito estados brasileiros: Distrito Federal, Espírito

Santo, Minas Gerais, Paraná, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Santa Catarina

e São Paulo. Com 2.096 colaboradores, entre diretos e indiretos, a Holcim

também é reconhecida no mercado por sua postura em relação ao

desenvolvimento sustentável. Os investimentos em meio ambiente garantiram à

Holcim o status de primeira cimenteira da América Latina a se certificar com a

NBR ISO 14001. Os investimentos na área social estão centralizados no Instituto

Holcim, uma iniciativa também pioneira no setor (Holcim, 2005).

A área de Recursos Humanos da Holcim desempenha um papel importante

na busca de pessoas qualificadas e capacitadas, que se identificam com os

valores da empresa e que têm como meta a excelência, promovendo a

36

participação, o diálogo e o trabalho em equipe e incentivando a criatividade e a

iniciativa, com o objetivo de assegurar a busca contínua de resultados alinhados a

estas prioridades.

Para alinhar seus processos, a matriz da empresa tomou a decisão de

implantar o modelo de seleção e Gestão por Competências e definir suas

competências individuais. Houve importantes razões para a implantação deste

modelo de gestão, dentre elas, o alinhamento e foco dos esforços das pessoas no

cumprimento das funções definidas para cada cargo, o cumprimento dos objetivos

e das metas estabelecidas pela organização, o estímulo ao bom desempenho

pessoal, a necessidade de reforçar o mérito individual e reconhecer os esforços

de cada colaborador, oferecer recursos e capacitação necessária para o êxito das

metas e execução dos planos de ação e dar seguimento no controle dos

progressos alcançados, oferecendo um coaching periódico aos colaboradores,

através de um feedback estruturado.

As competências individuais foram desenvolvidas com base na missão e

visão, bem como nos valores por ela praticados. O modelo está inserido desde

2002 e foi de aproximadamente um ano o tempo gasto para elaboração do

modelo, processo em que foram envolvidos supervisores de seis países da

América Latina. A elaboração do modelo foi definida somente pela cúpula da

organização. As estratégias adotadas para comunicar os colaboradores foram

treinamentos, workshops, comunicação impressa e um CD com material

informativo.

Segundo Cláudio Calçada, coordenador de Recursos Humanos da filial

brasileira, houve grandes mudanças nos processos de recursos humanos, as

definições de ações dos colaboradores tornaram-se melhor definidas, houve uma

maior abertura entre o diálogo dos supervisores e os subordinados, o alinhamento

entre políticas de treinamento e desenvolvimento e a possibilidade que o

colaborador defina seus objetivos e competências a serem trabalhadas com base

nos objetivos da organização. Ele analisa como satisfatória a adaptabilidade dos

colaboradores, pois eles entendem que podem contribuir e direcionar seu próprio

crescimento e desenvolvimento pessoal.

37

Não houve nenhuma reação desfavorável quanto à definição das

competências, elas estão em linha do que é exigido para cada cargo.

Coordenador de Recursos Humanos Os ganhos são inúmeros para a

organização: maior transparência, melhor comunicação entre gestores e

colaboradores, melhor foco dos investimentos em treinamento e desenvolvimento,

padronização mundial do formato e metodologia de gerenciamento. Como

complemento de benefícios gerados, o colaborador de alguma maneira, contribui

na otimização de processos relativos ao seu dia a dia de trabalho.

Calçada explica os fatores que auxiliaram o modelo a ter uma boa

aceitação na organização: possuir uma política de treinamento já existente, ter

foco de indicadores de performance da empresa e do colaborador, possuir um

suporte ativo da área de Recursos Humanos e de todos profissionais da gerência

das áreas e ser reconhecido como um projeto de longa duração, sendo revisado

regularmente.

Ao analisarmos as organizações acima, podemos observar que as

organizações começaram a investir, numa intensidade maior, na Gestão de

Pessoas, que vai além dos conhecidos e tradicionais processos burocráticos de

Recursos Humanos. Mais do que selecionar, contratar, cuidar dos benefícios e

folha de pagamento, a nova Administração de Recursos Humanos tem uma visão

ampla do negócio, participa do planejamento estratégico e trabalha pelo

crescimento, desenvolvimento e sustentabilidade da organização.

Neste contexto, Gil (2001, p.60) afirma que a Gestão de Pessoas assume

um papel de liderança, que ajuda as empresas a alcançar a excelência

organizacional e a enfrentar os desafios competitivos. É necessário, no entanto,

que a Gestão de Pessoas esteja vinculada aos objetivos das organizações, tais

como produtividade, a lucratividade, a integração, a satisfação e a motivação dos

trabalhadores.

38

CONCLUSÃO

O mundo está passando por constantes transformações e esse processo

não é diferente com as organizações, as grandes mudanças tecnológicas e

atualizações do mercado estão levando as empresas a buscarem diferencias

competitivos.

Os processos existentes nas organizações podem passar por vários

setores, mais o que trará qualidade nos serviço prestado pela empresa é uma

mão-de-obra qualificada e especializada.

Notamos uma variedade de técnicas e formas na hora da contratação de

pessoas, não existindo uma ou outra melhor ou mais eficiente, pois todo o

processo depende da necessidade da organização, da disponibilidade de

candidatos, da melhor época para se contratar, entre outras, mas sabemos que é

primordial que o perfil da vaga e o que se espera do candidato antecipe o

processo de recrutamento, a fim de sabermos que métodos utilizarmos para o

processo seletivo.

Após a análise das teorias e das diversas práticas e metodologias

utilizadas para selecionar candidatos nas diversas organizações, observamos que

é importante que o processo seletivo passe por uma mudança, porque o que está

em curso, é uma metamorfose na idéia do fazer, porque as novas profissões

estão sendo redesenhadas de acordo com as mudanças, e os profissionais de

recrutamento e seleção precisam hoje, copiar a conduta de um jogador de xadrez,

precisam pensar várias vezes, para que não contratem pessoas para o que a

empresa é, mas para o que ela virá a ser.

Entretanto, algumas organizações, com o objetivo de melhorarem sua

produção, alcançarem e superarem suas metas, mudaram o seu método de

recrutamento e seleção, optando pela nova forma de seleção e gestão de

39

pessoas: a seleção e gestão por competências, o que fez com que as referidas

empresas alcançassem resultados favoráveis.

O currículo na hora da seleção é importante, mas não é o suficiente para

se conhecer o candidato. A análise de competências relacionadas à conduta pode

revelar aspectos importantes do perfil de um profissional e sua conciliação com o

cargo a ser ocupado. Numa seleção por competências, o objetivo é fazer um

levantamento das principais condutas do candidato.

Podemos considerar, que a utilização de procedimentos de seleção por

competências ainda são primitivos. Há ainda a necessidade de se fazer

investigações empíricas, com vistas a verificar em que medida os procedimentos

adotados adaptam-se à realidade de nossas empresas.

Podemos afirmar que a seleção por competência é o caminho certo, mas

pode-se ampliá-la ainda mais, utilizando-se de diversas outras ferramentas e

caminhos que estão disponíveis para ajudarem os profissionais de recursos

humanos a melhorarem o seu trabalho e serem mais acertivos no processo

seletivo. Essas ferramentas são as redes sociais: como facebook, o linkedin, a

internet no geral, porque hoje em dia, ninguém mais se esconde.

O facebook é uma rede social, onde as pessoas expressam de maneira

voluntária suas necessidades e aspirações. É um site onde cada pessoa pode ter

o seu perfil, ou seja, os seus dados pessoais, as suas fotos, vídeos, links. Com o

currículo de um candidato em mãos você pode buscá-lo nessa rede social e

avaliar o seu perfil, sua conduta, o seu caráter.

O linkedin é uma rede de negócios, utilizada principalmente por

profissionais. Hoje em dia existem meio milhão de empresas cadastradas no

LinkedIn, que usa como principal forma de divulgação a própria colaboração e

conversação entre os usuários. O Brasil é um dos países com o crescimento mais

rápido em número de membros do LinkedIn, e já conta com 8.000 grupos

relacionados aos profissionais e as nossas empresas, tudo isto sem uma versão

40

localizada. A empresa acredita que muitos desenvolvedores brasileiros irão se

interessar em criar programas usando a plataforma do LinkedIn.

Podemos sugerir também, outras fontes de busca de profissionais, que

poderão contribuir para um processo seletivo eficaz como: Associações de

Classe (Associações Comerciais e Profissionais – Senac e Sinai), Conselhos

Regionais das Categorias Profissionais (CRC, OAB, CREA, etc), Sindicatos,

networking.

Algumas empresas hoje, seja para valorizar a sua marca, mostrando a

responsabilidade social da companhia, ou até mesmo por afinidade com os

projetos sociais, estão começando a se interessar pelo voluntariado. O

voluntariado empresarial é um grupo de práticas que uma empresa pode adotar

para incentivar e apoiar o envolvimento espontâneo de seus colaboradores em

atividades a serviço da comunidade.

Essa atitude está chamando a atenção do empresariado e ganhando

espaço inclusive no ambiente de trabalho. Na maioria das vezes os projetos

sociais são desenvolvidos com organizações não governamentais (ONGs)

parceiras ou com a comunidade do entorno. Essa iniciativa também vem sendo

utilizada como uma ferramenta de gestão pelas empresas. O profissional que atua

com o voluntariado precisa desenvolver várias habilidades numa pessoa, como a

liderança, flexibilidade, conhecimento e o trabalho em equipe. São características

muito procuradas no meio corporativo. Essa iniciativa pode ajudar bastante nos

processos seletivos e poderia passar a ser uma exigência do mercado.

Todos esses métodos e fontes de apoio são importantes para auxiliar o

trabalho do profissional de recursos humanos, mas o mais importante são as

habilidades e conhecimentos que vamos adquirindo ao longo de nossas vidas,

através da nossa educação e valores que nossos pais nos passam.

41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

AQUINO, Cleber Pinheiro. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:

Atlas, 1996

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Campus: 2004.

______. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

______. Recursos Humanos. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 1997

______. Recursos Humanos. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 1999.

______. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações, 7ª Ed., São

Paulo: Atlas, 2002.

FLEURY, Maria Tereza Leme. A Gestão de Competência e a Estratégia

Organizacional. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (org.). As pessoas na

Organização. São Paulo: Gente, 2002.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos PRH: conceitos,

ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.

GONTIJO, C. L. Captação e seleção de talentos para as organizações. Gestão e

Conhecimento. PUC Minas-Campus Poços de Caldas V. 2, n. 1, art. 3, jul./nov.

2005.

HINDLE, Tim. Como fazer entrevistas: São Paulo: Publifolha, 1999.

LACOMBE, F.J.M.; HEILBORN G.L.J. Administração: princípios e tendências.

1.ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

42

LUNELLI, A.; TREICHEL, A. Recrutamento e Seleção: como fazer uma entrevista? Instituto Catarinense de Pós-Graduação, 2003. MILKOVICH, George T. ; BOUDREAU, John W.. Administração de recursos humanos. Traduzido por: Reynaldo C. Marcondes. 1. ed. 3º tiragem. São Paulo: Atlas, 2000.

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. 4ª ed. São Paulo: Educator, 2004. RESENDE, Enio. O Livro das Competências. São Paulo: Qualimark, 2000. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9ª Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. SANTOS, J. G. W.; FRANCO, R. N. A.; MIGUEL, C. F. Seleção de Pessoal: Considerações preliminares sobre a perspectiva behavorista radical. Psicologia: Reflexão e Crítica. Porto Alegre, v. 16, n. 2, 2003. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor CláudioParadela; FORTUNA, Antônio Alfredo Melo. Gestão com pessoas. Uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004.

43

WEBGRAFIA ROCHA, Renato Munhoz da. A importância de Um Recrutamento e Seleção de Pessoas Eficaz 2005. Disponível em: http://internativa.com.br/artigo_rh_02.html .