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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Programa de Desenvolvimento Interno da CAIXA Econômica
Federal: Um estudo de caso a partir da seleção para Gerente de
Agência Bancária
Por: Luiz do Nascimento
Orientador
Prof. Drª Karina Cunha Bazílio
São Paulo
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Programa de Desenvolvimento Interno da CAIXA Econômica
Federal: Um estudo de caso a partir da seleção para Gerente de
Agência Bancária
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: Luiz do Nascimento
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família e amigos,
sempre presentes em todos os
momentos da minha vida, a minha
orientadora Profª Drª Karina Cunha
Basílio, a minha tutora Profª Drª Adélia
Araújo, aos professores e equipe do
IAVM, a todos que me auxiliaram
durante meu trabalho e principalmente
à Daisaku Ikeda, meu mestre da vida.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia a pessoas muito
especiais: a meus amados pais, exemplos
de vida, minha esposa e filha pela
paciência, e a meu Mestre da Vida
Daisaku Ikeda, pelos constantes
incentivos e direcionamentos.
5
RESUMO
Diante das rápidas e constantes mudanças devido à era da informação
e globalização, as organizações precisam enfrentar o mundo competitivo em
que vivemos, e para isso o RH precisa ser capaz de criar um ambiente propício
para identificar e manter os talentos na empresa e fazer com que os indivíduos
alcancem os objetivos organizacionais. O preenchimento dos cargos com as
pessoas mais adequadas é um processo dinâmico, por isso há a necessidade
de um bom planejamento de pessoal, para a obtenção de pessoas certas nos
lugares certos, e esse desafio para a CAIXA Econômica Federal é ainda maior,
levando-se em consideração que a admissão na CAIXA ocorre,
obrigatoriamente, por meio de aprovação em concurso público, então para a
assunção aos cargos mais complexos, a CAIXA conta com esse extrato inicial
de empregados. Este estudo teve como objetivo averiguar as ações,
mecanismos e ferramentas que a CAIXA Econômica Federal disponibiliza aos
seus empregados, para fins de encarreiramento profissional, desenvolvimento
dos talentos humanos existentes e programas de capacitação profissional para
identificação dos perfis atuais e os requeridos para os cargos em comissão
validados nos processo de recrutamentos e seleção. O modelo GPC – Gestão
de Pessoas por Competência – utilizado pela CAIXA visa alinhar o
recrutamento de pessoal, o planejamento de desenvolvimento e capacitação
da força de trabalho, a orientação profissional, bem como a sucessão de
cargos de forma integrada ao planejamento estratégico da empresa e ao
estabelecer um plano de carreira a CAIXA permite ao empregado fazer
escolhas, enxergar o futuro profissional, planejar os tempos de estudo e
aquisição de experiência.
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METODOLOGIA
O trabalho de pesquisa foi desenvolvido com base em pesquisa
bibliográfica para fundamentação teórica, tendo como principais autores que
serviram de referência ao estudo Idalberto Chiavenato, Manuel Olleros e
Benedito Rodrigues Pontes, que tratam em seus livros questões relevantes
sobre carreira e competência e planejamento, recrutamento e seleção de
pessoal.
Outras fontes como internet, artigos e revistas especializadas na área
de RH, consulta ao sítio da CAIXA na internet, acompanhado de questionários
e entrevistas, serviram de base para a pesquisa.
Para o desenvolvimento deste trabalho, também foram coletados dados
para identificar as ferramentas e estratégias de RH utilizadas para o
desenvolvimento de pessoas e qualificação dos empregados na CAIXA
Econômica Federal.
A presente pesquisa delimitou-se a 30 agências bancárias, vinculadas a
Superintendência Regional Sé, em São Paulo, da CAIXA Econômica Federal,
onde 30 questionários foram distribuídos a empregados de diferentes idades e
sexos, que exercem a função de gerente. Também foram entrevistados dois
gerentes da CAIXA, tendo como critério de escolha um gerente cuja assunção
se deu recentemente e outro há pelo menos cinco anos. Também foram
distribuídos questionários, para alguns Assistentes Regionais da Área de
Gestão de Pessoas dentre as 08 Superintendências Regionais da Região
Metropolitana de São Paulo, que trabalham com seleção no âmbito de suas
respectivas Superintendências Regionais.
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A aplicação dos mesmos foi feita através do envio via malote interno,
com o devido conhecimento e consentimento do gestor de cada unidade
(agência CAIXA), e as entrevistas foram realizadas após o expediente ao
público, durante a visita do pesquisador às respectivas agências dos
entrevistados.
Quanto aos questionários aplicados aos Assistentes Regionais da área
de Gestão de Pessoas, das Superintendências Regionais da CAIXA na Região
Metropolitana de São Paulo, os mesmos serviram como comparativo entre os
desafios do processo de PSI (Processo Seletivo Interno – da CAIXA
Econômica Federal) na Superintendência Regional Sé/SP e as demais
Superintendências, uma vez que as 08 Superintendências localizam-se na
Região Metropolitana de São Paulo e tem características e desafios
semelhantes.
Com os dados coletados acerca do Programa de Desenvolvimento
Interno da CAIXA Econômica Federal foi feita uma análise para apontar quais
ferramentas e estratégias de RH, utilizados para o desenvolvimento de
pessoas na CAIXA Econômica Federal, são validadas em seus processos
seletivos internos.
Para isso foi feito estudo de caso a partir da seleção para Gerente de
Agência Bancária.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I - Recrutamento e Seleção 14
CAPÍTULO II - Treinamento e Desenvolvimento 36
CAPÍTULO III – Gestão por Competência: Gestão
Estratégica de RH da CAIXA 59
CONCLUSÃO 71
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 80
WEBGRAFIA CONSULTADA 82
ÍNDICE 84
FOLHA DE AVALIAÇÃO 87
9
INTRODUÇÃO
Este trabalho terá como tema o desenvolvimento de carreira e
pretende apresentar o programa de desenvolvimento interno da CAIXA
Econômica Federal através de um estudo de caso a partir da seleção para
Gerente de Agência Bancária.
O profissional de RH em um processo seletivo deve analisar as várias
variáveis como: número de candidatos, urgência de tempo, objetivo da seleção
e disponibilidade financeira e considerando que para um processo seletivo da
CAIXA Econômica Federal a instituição dispõe apenas de um público interno
para o processo de recrutamento, a questão central deste trabalho será
identificar quais as ferramentas e estratégias de RH para o desenvolvimento
de pessoas são utilizados nos programas da CAIXA Econômica Federal e
validadas em seus processos seletivos internos para gerentes.
Pensar na qualificação dos empregados CAIXA que trabalham nas
agências vinculadas a Superintendência Regional Sé, em São Paulo, para
prepará-los para assumir cargo de gerente bancário em uma das 30 agências
vinculadas é de fundamental importância.
A forma de admissão na CAIXA Econômica Federal é feita
exclusivamente através de concurso público, portanto a etapa de
Recrutamento na CAIXA é restrita a um público interno. Considerando o
universo de candidatos restrito e os desafios da função gerencial, a empresa
precisa preparar futuros candidatos para os PSI (Processo Seletivo Interno)
para que eles sejam bem sucedidos na próxima etapa, a Seleção.
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O processo de Seleção para ser eficaz depende de um bom trabalho na
etapa do Recrutamento, que por sua vez, depende de um bom planejamento
profissional.
E por falar em planejamento profissional, o capital humano torna-se uma
fonte de desenvolvimento, não só para a questão da recolocação e promoção
na empresa, mas também para a manutenção da competitividade da empresa
frente ao progresso tecnológico e competitivo do mundo atual.
São, portanto, objetivos desta pesquisa identificar os mecanismos e
ferramentas utilizados pela CAIXA Econômica Federal para o desenvolvimento
profissional e qualificação dos empregados.
Este trabalho pretende analisar o processo de recrutamento e seleção
na Superintendência Regional Sé/SP da CAIXA Econômica Federal,
discriminar as principais dificuldades no processo de seleção tomando como
base o universo restrito de candidatos para a etapa de recrutamento, traçar um
paralelo entre as exigências do cargo de gerente bancário no âmbito CAIXA e
o perfil dos candidatos à vaga, com foco na qualificação oferecida pela
empresa, dentre outros itens, os cursos via WEB que são disponibilizados pela
CAIXA, para fins de qualificação profissional, e por fim, identificar os
mecanismos e ferramentas utilizados pela CAIXA e estudar a forma com que a
empresa tem trabalhado para a qualificação de seus empregados para assumir
o cargo de gerente bancário.
A CAIXA deve repensar constantemente na forma com que prepara
seus empregados, seu capital humano, frente a um mundo competitivo, em
constante mudança, que faz com que as empresas tenham como prioridade
seu desenvolvimento, e como fonte desse desenvolvimento seu capital
humano.
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O que é necessário para o desenvolvimento profissional no ambiente
CAIXA, fundamental à própria manutenção da competitividade da empresa?
Como manter a equipe motivada a desenvolver e adquirir novas competências
e ter seu capital intelectual e emocional bem aproveitado, ou seja, como
desenvolver e manter talentos?
Partindo do princípio que o grande desafio da Gestão de Pessoas para
a Seleção de Pessoal está justamente em identificar a pessoa certa para o
lugar certo nas empresas, se faz necessário um estudo para avaliar se o
planejamento de pessoal da CAIXA possibilita um domínio necessário para
execução de processos de seleção bem sucedido e articulado com a análise
dos perfis encontrados (candidatos) com os requisitos determinados
previamente para o cargo a ser preenchido (vaga).
Ainda, dentro do contexto acima, qual o perfil do público externo
introduzido na CAIXA através dos concursos públicos? Como a CAIXA tem
aproveitado esse capital humano?
Além de identificar quais ferramentas e estratégias de RH para o
desenvolvimento de pessoas são utilizadas nos programas de
desenvolvimento profissional da CAIXA Econômica Federal e validadas em
seus processos seletivos internos para gerentes, a presente pesquisa será de
fundamental importância para verificar se os referidos programas
proporcionam o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos necessários
para a execução de tarefas atuais e futuras de modo apropriado, necessário
para a convivência produtiva no ambiente de trabalho.
Segue o que será tratado em cada Capítulo:
No Capítulo I intitulado Recrutamento e Seleção serão abordadas, além
das etapas de Recrutamento e Seleção nas empresas, a importante etapa do
12
planejamento de pessoal, a avaliação das necessidades de pessoal, a
vantagem do planejamento para a empresa e para o processo de
Recrutamento e Seleção. Será discutida a questão do desenho da vaga, com
suas características e exigências do cargo – perfil, bem como serão apontadas
as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo.
Ainda neste Capítulo será apresentado um breve histórico do processo
de recrutamento e seleção na CAIXA Econômica Federal nos períodos pré e
pós-unificação e tratará acerca da padronização da sistemática dos processos
seletivos. Será abordada a questão da identificação dos valores para o
atendimento das necessidades mais complexas da CAIXA a partir do extrato
inicial - Concurso Público. Além, é claro, da abordagem sobre a questão dos
Concursos Públicos para ingresso na CAIXA, será discutida questões acerca
do Processo Seletivo Interno (PSI) da CAIXA e as vantagens do recrutamento
interno para a instituição.
Já no Capítulo II intitulado Treinamento e Desenvolvimento será
discutida a importância do Treinamento e Desenvolvimento, para possibilitar
aos colaboradores serem dotados de habilidades e conhecimentos. Tendo em
vista o advento da globalização que tornou o mundo mais competitivo, uma
aldeia global, as pessoas passaram a ser parceira dos negócios, uma
vantagem competitiva das organizações, pois o recurso mais importante
deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento. Com base
nessa idéia, o presente Capítulo também discutirá sobre a importância do
desenvolvimento do RH nos tempos atuais.
Este Capítulo também apresentará o Programa de Capacitação
Profissional CAIXA (PCP), suas normas e princípios, suas diretrizes gerais e
diretrizes da avaliação de aprendizagem e, principalmente, por ser foco da
questão central da presente pesquisa, as diretrizes específicas do PCP para
Gerente de Atendimento e Gerente de Relacionamento, cargos que
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representam o início da carreira gerencial na rede bancária CAIXA. Ainda, será
abordada a questão do processo seletivo BANCOP (Banco de Oportunidades)
e suas etapas, que tem por finalidade a capacitação do empregado para
assunção de cargo gerencial. Ao final do Capítulo será apresentada pesquisa
sobre a UCC (Universidade Corporativa CAIXA), um dos instrumentos de
capacitação profissional da CAIXA, que oferece diversos cursos on-line para
os seus empregados.
No Capítulo III será discutido um assunto relevante, o modelo de Gestão
por Competência utilizado pela CAIXA Econômica Federal, implementado com
o objetivo de alinhar as ações de gestão de pessoas à missão e desafios
estratégicos da Empresa e o desempenho da organização e a motivação dos
empregados. Será discutido como o modelo GPC pode subsidiar a
organização para reconhecer o universo de recrutamento para provimento de
cargos, e sobre a necessidade de ações para o desenvolvimento de
competências.
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CAPÍTULO I
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
“Para alcançar todo seu potencial de realizações, a organização precisa ter as pessoas adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado”.
(CHIAVENATO, 2006, p. 63)
Para as organizações terem as pessoas adequadas disponíveis para o
trabalho a ser realizado, conforme os dizeres acima de Chiavenato (2006, p.
63), as mesmas necessitam de um bom Planejamento interligado aos
processos de Recrutamento e Seleção, questões que serão abordadas a
seguir.
E para entender a importância do processo de Planejamento são
pertinentes discussões acerca de assuntos como: necessidades das empresas
para se manter num mercado competitivo, o desenho de vaga para subsidiar
os processos de Recrutamento e Seleção, bem como as vantagens e
desvantagens do processo de Recrutamento Interno e Externo para suprir o
processo de Seleção com candidatos aptos a ingressar nas organizações ou
assumir novos postos.
1.1 – A importância do Planejamento para o Recrutamento e
Seleção nas empresas.
De acordo com Pontes (2004, p. 72) “o Planejamento, Recrutamento e
Seleção estão interligados, pois a boa seleção ocorre como conseqüência de
um Planejamento e Recrutamento bem feitos”.
15
Conforme Olleros (2005, p. 22), “todo processo de seleção e seu
planejamento devem responder a uma prévia avaliação das necessidades de
pessoal, baseando-se nos objetivos e estrutura da empresa”.
Sobre a mesma questão, segundo Chiavenato (2006, p. 66), como todo
sistema, o processo de provisão é vivo, adaptável e deve ser ágil e flexível.
Além disso, para que seja participativo, ele deve se descentralizado, isto é,
torna-se mister que os gerentes de linha e suas respectivas equipes estejam
envolvidas com o processo de recrutar e selecionar pessoas.
Após a análise da necessidade de Seleção, o planejamento indica a
requisição de recursos humanos, é o que diz Pontes (2004, p. 72), ao afirmar
que o planejamento solicita mão-de-obra ao recrutamento, que vai procurar
candidatos para participar do processo de seleção.
Os processos de seleção, por sua vez, têm o papel de identificar o
candidato mais indicado dentre aqueles recrutados, conforme dizeres de
Pontes (2004, p. 72). Então, neste sentido, a seleção depende do
recrutamento e este do planejamento.
Olleros (2005, p. 22) afirma que a “seleção detecta bons candidatos de
acordo com o recrutamento previamente realizado e com base no
levantamento das necessidades”. Nesse ponto, as idéias de Olleros (2005, p.
22) convergem com as de Pontes (2004, p. 72) que afirma que “quando o
planejamento funciona bem na empresa, o processo de recrutamento e
seleção também vai bem, pois o mesmo é conseqüência do planejamento”.
A partir do exposto acima, inferimos que somente será possível a
seleção a partir dos candidatos recrutados e que se a seleção não tiver bons
candidatos à vaga, é sinal de que o recrutamento foi falho, bem como a
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determinar promoções, remanejamento, planos de carreira, entre outros
processos de desenvolvimento profissional dentro da organização.
Conclui-se que se o planejamento não for realizado, as empresas
podem ter problemas em promoções internas precipitadas ou mesmo com o
recrutamento, que acaba sendo realizado em pouco tempo comprometendo
assim o sucesso da seleção.
Nos dizeres de Chiavenato (2006, p. 199), “o planejamento de pessoal
é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para
atingir os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo”. Trata-
se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários
para a realização da ação organizacional futura.
Quando o planejamento de pessoal funciona bem o processo de
recrutamento e seleção é facilitado, pois pode ser realizado com previsão,
organização e tempo hábil. Nesse ponto compartilham da mesma idéia Olleros
(2005, p. 24) e Pontes (2004, p. 73), pois ambos afirmam que o planejamento
torna-se importante também em relação a vagas futuras, que devem ser
estimadas junto aos gestores e com base nos planos organizacionais e
estratégicos, ou seja, considerando o crescimento da empresa e novos
produtos e mercados, além de orçamento e mudanças.
1.1. 1 – Desenho da vaga
“A partir do levantamento de necessidades de contratação e após a
construção da vaga solicitada (características e exigências do cargo) é
possível ir à busca do candidato ideal”, segundo afirmação de Olerros (2005,
p. 25).
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Ainda, segundo o mesmo autor, Olerros (2005, p. 25). “o primeiro
passo para uma boa seleção é a definição do perfil, desde um cargo com
critérios claros e pontos fundamentais a serem analisados, ou seja, detectados
nos candidatos recrutados’. Dessa forma, se deve buscar no mercado
profissional características e responsabilidades que atendam às necessidades
da vaga requisitada. “Pode-se dizer que um candidato ideal é aquele que
corresponde ao ou está o mais próximo possível do perfil, da descrição da
vaga”, segundo Pontes (2004, p. 74). Portanto, esta descrição da vaga deve
ser muito clara e trazer os pontos fundamentais, ou seja, uma definição do
perfil exato do candidato ao cargo.
Conforme Chiavenato (2006, p. 201), “o desenho do cargo é a
especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os
demais cargos, no sentido de satisfazer aos requisitos tecnológicos,
organizacionais e sociais, bem como aos requisitos pessoais de seu
ocupante”.
Pensando no processo de Recrutamento e Seleção, Pontes (2004, p.
75) menciona que para descrever um cargo é necessário compreender com
clareza que tipo de qualificações um cargo requer a fim de preparar uma
descrição detalhada apontando as qualificações mais experiência mínima e o
tipo de profissional ideal para a vaga.
Com relação a esse assunto, Pontes (2004, p. 75) diz ainda que “a
descrição consiste na escolha do título do cargo, linha de subordinação, as
atribuições gerais e específicas, de acordo com o título do cargo, detalhes das
condições incluindo salários e benefícios”.
Ainda, para se descrever um cargo, Olleros (2005, p. 28) e Pontes
(2004, p. 77) nos alertam às seguintes questões: O título do cargo reflete com
exatidão a responsabilidade do cargo? Houve mudança recente no enfoque do
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cargo? Ele requer alguma especialidade técnica em particular? Que salário a
empresa deve oferecer pelo emprego? Quais são os benefícios incluídos:
assistência médica, previdência privada, etc.? O cargo exige viagens
constantes? Etc.
Com base no exposto, pode-se inferir que quando o planejamento de
pessoal funciona bem o processo de recrutamento e seleção é facilitado, pois
pode ser realizado com previsão, organização e tempo hábil. Assim, o
planejamento é importante também em relação a vagas futuras, que devem ser
estimadas junto aos gestores e com base nos planos organizacionais e
estratégicos, ou seja, considerando o crescimento da empresa e novos
produtos e mercados, além de orçamento e mudanças.
1.1.2 – Processo de Recrutamento
O recrutamento é um meio de encontrar e atrair candidatos em
potencial, constituindo-se numa área que serve para abastecer a seleção, pois
segundo Pontes (2004, p. 77), “o recrutamento trabalha voltado para as fontes
de localização dos candidatos: o mercado de trabalho ou para os
colaboradores internos”. Neste sentido, deve-se entender o recrutamento
como atração de mão-de-obra.
De acordo com Chiavenato (2006, p. 197), “o recrutamento é feito a
partir das necessidades presente e futura de recursos humanos da
organização”. Segundo o autor, “o recrutamento consiste na pesquisa e
intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número
suficiente de pessoas necessárias à consecução de seus objetivos”.
Nas palavras de Olleros (2005, p. 29) “o recrutamento de candidatos
pode ser realizado por profissionais da própria empresa, por empresas
20
terceirizadas especializadas ou até por consultores, e pode ocorrer a partir de
fonte interna ou externa”. Acrescenta ainda que, no recrutamento interno, os
candidatos são recrutados na própria empresa, já no externo, são recrutados
no mercado de trabalho.
Segundo Pontes (2004, p 79), “o recrutamento deve ser desenvolvido
considerando os pontos positivos da empresa, a fim de despertar nos
profissionais o interesse em se candidatar às vagas”.
Nesse sentido, pode-se inferir que o recrutamento é uma tarefa
bastante ativa pela busca de potenciais. Lembrando sempre que uma boa
seleção depende de se ter recrutado bons candidatos, ou seja, o sucesso da
seleção é também o do recrutamento.
1.1.3 – Recrutamento Interno e Externo: vantagens e
desvantagens
O recrutamento interno ocorre com mais freqüência em empresas de
grande porte, e segundo Pontes (2001, p. 83), “é uma forma de valorização do
recurso humano interno e consiste no preenchimento de vagas por meio de
oportunidades de promoção, transferência de funcionários e planos de cargos
e carreiras”.
Conforme Chiavenato (2006, p. 197), “o recrutamento é interno
quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através
do remanejamento de seus empregados”, que segundo o autor, podem ser
promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação
horizontal), ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal).
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Já o recrutamento externo, nas palavras de Olleros (2005, p. 29), “é a
fonte onde se busca o preenchimento de vagas ofertadas, por intermédio da
captação de candidatos qualificados no mercado”. A procura de profissionais
no mercado deve ser iniciada pela escolha de fontes de recrutamento que
disponibilizem candidatos bons e cada vez mais adequados.
Tanto o recrutamento interno quanto o externo apresentam vantagens
e desvantagens, conforme apresentado no quadro comparativo a seguir:
VANTAGENS
RECRUTAMENTO INTERNO
RECRUTAMENTO EXTERNO
Custo baixo (eliminação de
despesas com anúncios,
agências e consultoria de
recrutamento e seleção.
Aproveita os investimentos da
empresa em treinamento do
pessoal, que, muitas vezes,
tem o seu retorno quando o
empregado passa a ocupar
cargos mais elevados e
complexos.
Rapidez.
Um dos pontos de maior
vantagem é a motivação, que
funciona como um excelente
instrumento de incentivo e
satisfação do funcionário. É
uma oportunidade de
crescimento e desenvolvimento
Introdução de profissionais
com experiência, postura,
talentos, habilidades,
expectativas e idéias
renovadoras na organização.
Aumenta o capital intelectual
ao incluir novos conhecimentos
e destrezas.
Aproveitamento de
qualificações anteriores
adquiridas pelo profissional em
outras organizações (programa
de treinamento e
desenvolvimento).
Captação de profissionais com
a experiência requerida na
função e não só potencial,
como geralmente ocorre com
recrutamento interno.
22
de carreira.
Desenvolve um sadio espírito
de competição entre o pessoal,
tendo em vista que as
oportunidades são oferecidas
aos que demonstrem
condições de merecê-las.
Apresenta maior índice de
validade e de segurança.
Efetivação da política de
valorização dos recursos
humanos internos,
identificando os funcionários
que estão em bom
desempenho e
desenvolvimento.
Funcionários familiarizados à
cultura e aos valores da
empresa.
Fonte: Chiavenato (2006, p. 198) e Pontes (2004, p. 81)
DESVANTAGENS
RECRUTAMENTO INTERNO
RECRUTAMENTO EXTERNO
Fornece muitas vezes um
grupo limitado de candidatos.
Inibi a empresa a trazer
candidatos de fora.
Nem sempre representam um
“sangue novo” que a empresa
Afeta negativamente a
motivação dos atuais
funcionários da organização.
Reduz a fidelidade dos
funcionários ao oferecer
oportunidades a “estranhos”
23
está buscando.
Exige que os novos
empregados tenham potencial
de desenvolvimento para ser
promovidos a alguns níveis
acima do cargo em que estão
sendo admitidos e motivação
suficiente para chegar lá.
Pode gerar conflito de
interesses.
Os candidatos em potencial
podem ter sua candidatura ao
cargo dificultada pela não
liberação de seu funcionário
por parte da chefia, mesmo ele
sendo considerado capacitado.
Possível constrangimento e até
frustração dos funcionários
rejeitados no processo, além
da possibilidade de apatia dos
funcionários que permanecem
por longo período no mesmo
cargo.
Utilização de vagas para
promoção ou remanejamento
de pessoas sem perfil
adequado ao cargo quando o
recrutamento interno seja feito
de forma indiscriminada.
Risco de erro na avaliação e
seleção de candidatos ou não
adaptação do funcionário.
Custos operacionais, o
recrutamento externo é mais
oneroso, despesas maiores
com anúncios, agências,
aplicação de técnicas seletivas
para a escolha dos candidatos
externos e custos com
consultoria de recrutamento e
seleção.
Fonte: Chiavenato (2006, p. 198) e Pontes (2004, p. 81)
24
1.1.4 – Processo de Seleção
Como já foi dito nos subitens anteriores, o processo de seleção tem o
papel de identificar o candidato mais indicado dentre aqueles recrutados,
portanto, a seleção depende do recrutamento e este do planejamento.
Nos dizeres de Chiavenato (2004, p. 203), “as técnicas de seleção são
agrupadas em cinco categorias: entrevista, provas de conhecimento ou
capacidade, testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de
simulação”. Ainda segundo o autor “(...) As técnicas de seleção permitem um
rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras
de seu comportamento”.
A seleção constitui um conjunto de técnicas visando detectar bons
candidatos, que segundo Olleros (2005, p. 30), “são aqueles mais capazes e
aptos ao exercício de um determinado cargo, de acordo com o recrutamento
previamente realizado e com base no levantamento das necessidades”.
Conforme Chiavenato (2006, p. 197) “como a seleção de recursos
humanos é um sistema de comparação e de escolha, ela deve apoiar-se em
algum padrão ou critério para alcançar alguma validade”. O autor afirma ainda
que “o padrão ou critério é extraído com base nas características do cargo a
ser preenchido”. Assim o ponto de partida é a obtenção de informações sobre
o cargo.
Pontes (2004, p. 82) e Olleros (2005, p. 30) compartilham do mesmo
pensamento acerca do processo de seleção ao afirmarem que esse processo
baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois campos:
Exigências do cargo e Características do candidato e é essencial para o
sucesso de uma empresa, pois é um exercício de previsão que busca prever
quais candidatos serão bem sucedidos, ou seja, ainda segundo Pontes (2004)
25
“é um processo em que as organizações podem identificar talentos e com
potencial para manter a empresa num mercado tão competitivo”.
Afirma Chiavenato (2006, p. 197) que “a seleção de pessoal funciona
como um processo composto de várias etapas ou fases seqüenciais pelas
quais passam os candidatos”.
Para a escolha do candidato à vaga disponível, o processo de seleção
utiliza-se de alguns mecanismos, conforme o mesmo autor, a saber:
• Seleção e análise de currículos.
• Identificação de candidatos adequados ao perfil da vaga, considerando
exigências do cargo e informações dos currículos (experiência,
formação, funções e habilidades)
• Entrevistas de seleção: instrumento de seleção mais popular que se
subdivide em: estruturada e não estruturada.
• Testes diversos
• Dinâmicas
Sobre os mecanismos expostos acima, serão tecidos alguns
comentários.
A entrevista constitui-se numa etapa fundamental do processo seletivo,
e para desenvolvimento de uma boa entrevista em tempo hábil, conforme
afirma Hackett (2000, p. 75) “é importante que o entrevistador se prepare
previamente”. Além disso, o mesmo autor afirma que, “deve-se conduzir o
processo de forma objetiva e, se necessário, com utilização de um roteiro
como forma de abordar os assuntos: questionar sempre o candidato, de forma
que ele traga explicação sobre suas vivências e experiências”.
26
Segundo Hackett (2000, p.75), é importante também decidir entre
entrevista individual e entrevista em grupo. Ainda, segundo o autor (2000,
p.75), “a escolha do local para realização deve levar em conta a facilidade de
acesso aos candidatos, a privacidade e a possibilidade de testar o local de
trabalho”.
A preparação do ambiente é fundamental, portanto Hackett (2000,
p.76) destaca alguns cuidados que são requeridos, tais como:
• Evitar mesa que coloque o entrevistador de um lado e o candidato do
outro.
• Evitar interrupções por parte de outras pessoas ou atender ligações.
• Preferir um ambiente tranqüilo que deixe o candidato à vontade.
Conforme Olleros (2005, p. 31), “alguns profissionais utilizam
formulário para registrar avaliações sobre as principais áreas abordadas
durante a entrevista. Caso pretenda elaborar um formulário, ele deve ser
adequado aos requisitos do cargo e reunir informação sobre o candidato”.
Quanto à utilização de dinâmicas, Olleros (2005, p. 31) nos faz um
alerta devido sua utilização freqüente nos processos de seleção, pois afirma
que é necessária criatividade na escolha e/ou criação de Dinâmica de Grupo.
Ele também nos alerta a ter atenção para aplicação da dinâmica, pois se deve
ter claro a sua intenção e objetivo, mesmo tratando-se de uma atividade lúdica.
Para que as técnicas sejam dominadas e se alcance a eficiência o
mesmo autor orienta que é necessário trabalhar no perfil do profissional de
recrutamento e seleção, algumas competências básicas: empatia, aprender a
ouvir e ter espírito investigativo, humanidade, respeito, imparcialidade e
equilíbrio.
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O fechamento do processo de seleção é muito importante e sobre essa
questão Olleros (2005, p. 38) destaca alguns pontos a serem considerados,
tais como: as expectativas dos candidatos, condução do processo,
orientações, encaminhamento e acompanhamento do candidato na entrevista
final da área (orientações e preparo para entrevista com o gestor), processo de
entrada e acolhimento na empresa – contratação e integração, e feedbacks
aos candidatos reprovados.
É necessário um trabalho amplo de seleção para o RH enfrentar um
dos maiores desafios da administração, que é a colocação de pessoal, pois
segundo Pontes (2001, p. 94), apenas através da análise de um currículo não
é possível observar o interesse do candidato pela aquisição de conhecimentos
e busca constante pelo auto-desenvolvimento, qualificação profissional, bem
como detectar quais são as características e postura deste candidato no seu
dia-a-dia.
Nesse mesmo raciocínio, Pontes (2001, p. 96) afirma ainda que “as
organizações precisam enfrentar o mundo competitivo em que vivemos, e que
portanto, o RH precisa ser capaz de criar um ambiente propício para manter os
talentos na empresa e fazer com que os indivíduos alcancem os objetivos
organizacionais”.
Conforme Chiavenato (2006, p. 65), “o recrutamento é um conjunto de
técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”.
“Como todo sistema, o processo de provisão é vivo, adaptável e deve ser ágil e flexível. Além disso, para que seja participativo, ele deve ser descentralizado, isto é, torna-se mister que os gerentes de linha e suas respectivas equipes estejam envolvidas com o processo de recrutar e selecionar pessoas.”
(CHIAVENATO, 2006, p. 66)
28
No item e subitens anteriores, foram discutidos os processos de
Planejamento, Recrutamento e Seleção e a importância da interligação de
todas essas fases para a busca de potenciais humanos.
Pensando no desafio da CAIXA Econômica Federal, cuja admissão
ocorre, obrigatoriamente, por meio de aprovação em concurso público, a
seguir, os processos de Planejamento, Recrutamento e Seleção serão
abordados no âmbito da CAIXA, com base na experiência que a instituição tem
vivenciado com o Processo Seletivo trazendo para sua equipe novos talentos e
na busca interna, para suprir cargos e funções especializadas.
1.2 – Processo de Recrutamento e Seleção na CAIXA
Econômica Federal
A CAIXA Econômica Federal nasceu a 12 de janeiro de 1861, pelo
Decreto n. 2723 com o nome de CAIXA Econômica e Monte de Socorro com a
função de captar depósitos e conceder empréstimos sob penhor, com a
garantia do governo imperial e estabeleceu seu foco social desde a criação,
uma vez que oferecia segurança aos depositantes, cobrava juros mais baratos
que outras instituições, sendo procurada pelas camadas sociais mais
populares, a exemplo dos escravos que poupavam o que podiam para
conquistar suas cartas de alforria. (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2002, p.3)
O artigo “A influência do processo de seleção de recursos humanos na
identificação de novos valores”, de autoria de Zélio da Fonseca Motta
(MOTTA, 2009, p. 77 - 80), traz um breve e interessante histórico do processo
de Recrutamento e Seleção na CAIXA, do qual serão destacados alguns fatos
abaixo:
29
Devido aos empréstimos sob penhor, a CAIXA necessitava no seu
quadro de empregados de apenas um tesoureiro, um guarda-livros e um perito
avaliador e segundo consta nos registros, os candidatos para o exercício
dessas funções necessitavam “comprovar experiência e capacidade para o
exercício das atribuições”, enquanto outros empregados, tais como os
porteiros, contínuos e serventes – eram nomeados sem nenhuma exigência.
(CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2002, p. 04).
Ainda, conforme consta no artigo de Zélio Motta, “o processo de
Recrutamento e Seleção da CAIXA passa por processo de transformação em
duas fases: antes e pós-unificação”, (MOTTA, 2009, p. 77 - 80), como será
comentado a seguir:
No período pré unificação, com o crescimento das Autarquias as
nomeações eram feitas sem um critério pré-determinado, mas sofreu
alterações que provocaram a sistematização dos critérios admissionais,
iniciando o processo de concursos para admissão de pessoal no nível de
escriturários, concursos esses que eram efetuados ou pelas próprias
autarquias ou através do DASP. (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2002, p.
05).
A CAIXA também absorveu empregados de outras empresas, como a
Equitativa, a Loyd Brasileiro, o SAPS, a NOVACAP e outros. (CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL, 2002, p. 05).
Já no período pós-unificação, com a fusão das 22 CAIXAS Econômicas
Federais autônomas existentes, através do Decreto-Lei nº 759, de 12.08.1969,
houve a padronização da sistemática dos processos seletivos, com elevados
padrões técnicos para torná-los confiável. (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL,
2002, p. 06).
30
Hoje a CAIXA atende correntistas, trabalhadores, beneficiários de
programas sociais, aposentados, bem como promove aproximações
geográficas e sociais atuando como principal agente das políticas públicas do
governo federal, consolidando-se ao longo de sua história como um banco de
grande porte, sólido e moderno, o maior banco público da América Latina.
(CAIXA ECONÕMICA FEDERAL, 2009, p. 01)
Retomando o artigo de Zélio Motta (MOTTA, 2009, p. 79), o mesmo
acredita que “o processo de seleção é abastecido adequadamente pelo
contingente de candidatos que a CAIXA Econômica Federal atrai em seus
processos seletivos, seja pela projeção de sua imagem sólida de Empresa
centenária”, conforme comentado no parágrafo anterior, pelo respaldo
governamental ou ainda pela intensa competição existente no mercado de
trabalho.
A admissão na CAIXA ocorre por meio de aprovação em concurso
público, então todo o suprimento interno da CAIXA provém desse estrato inicial
de carreira e é a partir dele que são identificados os valores para o
atendimento das necessidades mais complexas. (CAIXA ECONÔMICA
FEDERAL, 2002, p. 03).
Além da abordagem sobre o processo de ingresso na CAIXA através de
concurso público, será discorrido sobre o processo seletivo interno da CAIXA
para assumir cargos em comissão, bem como as vantagens do recrutamento
interno para a instituição.
1.2.1 – Considerações sobre a realização de Concurso Público
para ingresso na CAIXA Econômica Federal
31
A admissão na CAIXA ocorre, obrigatoriamente, por meio de
aprovação em concurso público de provas ou de provas e títulos, nos termos
do artigo 37 da Constituição Federal e do Estatuto CAIXA. O recrutamento e
seleção de candidatos para o ingresso na CAIXA visam a garantir a
manutenção do Quadro de Pessoal, observadas a necessidade de provimento
e a disponibilidade orçamentária. Para fazer parte do quadro de empregados
da CAIXA é preciso atender a requisitos pré-definidos e publicados em edital.
(CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2009, p. 01)
O edital é o único instrumento oficial de divulgação do concurso
público e sua divulgação dá-se, obrigatoriamente, por meio de publicação no
DOU, na íntegra, de todas as exigências, condições e procedimentos
necessários à realização do concurso, bem como de informações quanto à
participação, admissão e aproveitamento no cargo objeto do concurso. O edital
também é divulgado em jornais de circulação nos Estados de abrangência
geográfica do recrutamento. (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2009, p. 01)
A CAIXA administra o seu Quadro de Pessoal próprio praticando atos
de gestão para repor vagas de empregados desligados da Empresa. Durante o
período de validade do concurso público, os candidatos aprovados e
classificados são convocados para admissão, observado o limite de postos de
trabalho estabelecido pelo Departamento de Coordenação e Controle das
Empresas Estatais/Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, como
podemos ver a seguir na matéria do Jornal O DIA. (JORNAL O DIA, 2009)
Em recente notícia publicada no dia 23 de abril de 2009 no jornal O
DIA do Rio de Janeiro, o quadro de empregados CAIXA pode chegar a 82.024,
conforme portaria publicada no Diário Oficial da União pelo DEST
(Departamento de Coordenação e Controle das Empresas Estatais) vinculado
ao Ministério do Planejamento (JORNAL O DIA, 2009).
32
Ainda, conforme matéria acima do Jornal O DIA, há dois grandes
concursos em validade que a CAIXA pode aproveitar o cadastro e contratar os
candidatos aprovados de acordo com as necessidades da instituição, como é o
caso do último concurso realizado em 2006 no Rio de Janeiro que aprovou
mais de 33 mil candidatos no estado para o cargo de Técnico Bancário e
esperam convocação que podem ser acompanhadas no site da Caixa
Econômica Federal (JORNAL O DIA, 2009).
1.2.2 – Processo Seletivo Interno CAIXA - PSI
Conforme pesquisa de campo junto a alguns empregados CAIXA e
artigo de Zélio da Fonseca Motta, o Processo Seletivo Interno CAIXA (PSI) é
realizado com base em Manual Normativo Interno da empresa, que tem por
objetivo identificar empregado com as competências necessárias ao exercício
de cargo em comissão, visando à composição e manutenção de equipes
qualificadas para o alcance de resultados positivos no trabalho (MOTTA, 2009,
p. 79 - 80)
A seleção de empregados ocorre por meio de aplicação de sistemática
previamente definida em edital específico por PSI, sendo este o único
instrumento de divulgação da sistemática de PSI (etapas com caráter
classificatório, eliminatório e/ou informativo) cuja divulgação é realizada por
meio de intranet, e contém as informações relativas ao processo seletivo.
(CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2007, p. 04).
Nos dizeres de Chiavenato (2006, p. 175), “o recrutamento interno
exige uma intensa e contínua coordenação e integração do órgão de
recrutamento com os demais órgãos da empresa e envolve vários sistemas e
banco de dados”.
33
É o que podemos ver na CAIXA, pois, conforme pesquisa de campo
junto aos empregados que exercem a função de Assistente Regional de RH,
responsáveis pela seleção de pessoal no âmbito das respectivas
Superintendências Regionais da Região Metropolitana de São Paulo, as
etapas, duração, metodologia, instrumentos, parâmetros e os critérios de
avaliação do Processo Seletivo Interno - PSI, com as respectivas pontuações,
são definidos pela Unidade demandante em conjunto com a Centralizadora de
Recursos Humanos da CAIXA. Dentro de uma mesma etapa, a metodologia, os
instrumentos e os parâmetros para avaliação são padronizados a todos os
empregados.
As vagas oferecidas em PSI e as que vierem a surgir durante a sua
vigência são providas exclusivamente pelos empregados aprovados e
sucessivamente pelos componentes do cadastro de reserva, se houver.
Para a definição do perfil profissional e características pessoais
desejadas para o desempenho das atividades inerentes ao cargo em comissão
objeto de provimento são observadas as competências definidas nos Manuais
Normativos Internos.
Segundo Chiavenato (2006, p. 175), “as pessoas constituem o mais
valioso dos recursos da organização”.
E para o adequado aproveitamento desse mais valioso recurso da
organização, a utilização de Processo de Seleção Interna – PSI permite à
CAIXA satisfazer suas necessidades de provimento e, ao empregado,
vislumbrar oportunidades de ascensão e crescimento profissional, pois
segundo Zélio, em seu artigo “A influência do processo de seleção de recursos
humanos na identificação de novos valores”, “a CAIXA teve experiências
satisfatórias com processo seletivo interno para Advogados e para
36
CAPÍTULO II
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
“Desde seu nascimento até sua morte, o ser humano vive em constante interação com seu meio ambiente, recebendo e exercendo influências em suas relações com ele.”
(CHIAVENATO, 2006, p. 175)
Pensando na lucratividade da empresa, nas mudanças que ocorrem
rapidamente e inovações que causam impacto na educação e capacitação
profissional, o treinamento deve ser visto pelas empresas como um
investimento empresarial, pois o maior desafio passa a ser a produtividade do
conhecimento.
Além do exposto acima e pensando na busca da excelência do
desempenho e dos resultados organizacionais será abordada a seguir a
importância do desenvolvimento do RH nos tempos atuais.
2.1 – A importância do desenvolvimento do RH nos tempos
atuais
Nas palavras de Chiavenato (2004, p. 89), “a Era da Informação é o
período que começou no início da década de 1990”. (...) “A informação passou
a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação
forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da
economia”. A economia internacional transformou-se em economia mundial e
global.
37
Podemos inferir que a competitividade entre as empresas tornou-se
intensa com a Era da Informação e transformou o mundo em uma aldeia
global, pois as mudanças ocorrem rápida e inesperadamente.
Segundo Chiavenato (1999, p. 117) “O século XXI nos trouxe grandes
inovações sociais, culturais, econômicas, políticas e principalmente
tecnológicas, onde todas essas inovações tiveram um profundo impacto na
educação e na capacitação profissional.”
Com base nas idéias de Chiavenato acima expostas, podemos inferir
que a preocupação central das organizações que visam à qualidade deve ser
a gestão de pessoas, a valorização do potencial humano, pois dessa forma a
empresa pode se adequar para o presente e preparar os funcionários para o
futuro.
“Treinamento é um processo de transmissão de conhecimentos específicos relacionados ao trabalho, aplicado de maneira sistemática e organizada, onde as pessoas aprendem conhecimentos sobre atitudes, habilidades e maneiras de comportamento, para a realização dos objetivos da empresa. Também é o ato de aumentar o conhecimento para desenvolver habilidades especializadas. O treinamento é um investimento empresarial que tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos da empresa capacitando uma equipe e trabalho através de conhecimentos e aprimorando as habilidades individuais para reduzir ou eliminar erros de desempenho para que se possa atingir a maior lucratividade para a empresa. Assim, o treinamento não é despesa e sim um investimento precioso e necessário, pois os retornos são altamente compensatórios para a organização”.
(CHIAVENATTO, 1999, p. 189)
Pode-se inferir que as organizações devem, portanto, procurar criar e
manter um ambiente organizacional favorável a motivação das pessoas para
comprometerem-se com a excelência do desempenho e dos resultados
organizacionais e utilizar-se dos treinamentos como ferramenta de ensino que
possa desenvolver habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos em
38
seus colaboradores, para que produzam mais e com qualidade, gerando
lucratividade para a empresa.
As organizações devem investir nas pessoas, proporcionando
condições à sua capacitação, treiná-las para suas tarefas específicas para que
possam ter melhor desempenho possível.
Segundo Chiavenato (1999, p. 191), os principais objetivos do
treinamento são:
Preparar os trabalhadores para exercerem as diversas tarefas da
organização, através da transmissão de informações e com o
desenvolvimento das habilidades;
Criar oportunidades para o desenvolvimento pessoal, tanto para os
cargos que o trabalhador ocupa como para os que possivelmente
poderá ocupar;
Mudar as atitudes dos trabalhadores, para que convivam em harmonia,
fazendo com que fiquem motivados e que sejam mais aptos a
compreenderem as técnicas vindas da supervisão e gerência.
De acordo com Fayol (1994, p. 113), “o treinamento é realizado de uma
maneira em que de um lado está o instrutor e do outro o aprendiz”. Segundo
esse autor, os aprendizes são os empregado de qualquer nível hierárquico da
empresa que estejam necessitando aprender, ou melhorar seus
conhecimentos sobre alguma atividade de trabalho. Já os instrutores são as
pessoas de qualquer nível hierárquico da empresa que podem ser experientes
ou especializados em alguma atividade ou trabalho, que transmitem seus
conhecimentos de forma organizada e clara para os aprendizes. Então, “os
instrutores e os aprendizes podem ser os auxiliares, os chefes, os
encarregados, gerentes de treinamento ou até mesmo os gerentes da
empresa”. (FAYOL, 1994, p. 113)
39
Segundo Chiavenato (2004, p. 118) “o capital financeiro deixou de ser o
recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento (...)”. Afirma
ainda, “é a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual. O
conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa a ser a produtividade
do conhecimento”.
Podemos, então, concluir que manter uma ligação com o Planejamento
Estratégico da empresa é uma das grandes responsabilidades do RH, pois as
pessoas dotadas de habilidades e conhecimentos tornaram-se a vantagem
competitiva das organizações.
As pessoas passaram a ser vistas como parceiras do negócio, que
constituem um fator de competitividade, pois conforme Chiavenato (2004, p.
118), “as pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações”.
Como tais, elas “são fornecedoras de conhecimentos, habilidades,
competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a
inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e
rumo aos objetivos globais”.
Portanto, com a globalização da economia e o mundo fortemente
competitivo o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e
passou a ser o conhecimento, inclusive o conhecimento de como usá-lo e
aplicá-lo de forma rentável.
2.2 – PCP (Programa de Capacitação Profissional CAIXA) –
Normas e Princípios
“As técnicas educacionais de treinamento servem para serem utilizadas no programa de treinamento para otimizar a aprendizagem, ou seja, para alcançar uma maior
42
“Treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem”.
(CHIAVENATTO, 1994, p. 89).
O Programa de Capacitação Profissional da CAIXA Econômica Federal
(PCP) é composto por grade de módulos/cursos encontrada na página da
Universidade CAIXA na Intranet, disponível no endereço eletrônico
http://universidade.caixa/, na aba, programas / programas de capacitação
profissional. (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2009, p. 01):
O PCP é composto de:
a) módulos/cursos com metodologias presencial, à distância ou
semipresencial;
b) avaliação de aprendizagem referente ao conteúdo de cada
módulo.
2.2.2 – Diretrizes da Avaliação de Aprendizagem do PCP
(Programa de Capacitação Profissional)
Nos dizeres de Chiavenato (2006, p. 266), conforme a política de RH
adotada pela organização, a responsabilidade pela avaliação do desempenho
das pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio indivíduo, ao indivíduo
e seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de Gestão de
Pessoal ou a uma comissão de avaliação do desempenho. Cada uma dessas
seis alternativas envolve uma filosofia de ação.
A avaliação de aprendizagem é um processo contínuo que propicia a
troca de experiências, de compartilhamento de informações, de
redirecionamento de ações com foco no ensino/aprendizagem, e é realizada
por meio de:
43
a) avaliação de conhecimento no módulo;
b) participação em atividades de interação para o aprendizado, tais
como: discussões, fóruns, chats, grupos de trabalho, dentre outras definidas
pela Superintendência Nacional de Desenvolvimento Humano e Profissional e
pela Gerência Nacional de Educação Corporativa e Capacitação da CAIXA.
(CAIXA ECONÔMIA FEDERAL, 2007, p. 08)
O rendimento do empregado na avaliação de aprendizagem é
considerado suficiente quando obtém aproveitamento igual ou superior a 70%
e nesse caso, a aprovação é registrada no currículo do empregado. Quando o
empregado não alcança o aproveitamento mínimo necessário, o módulo é
refeito a depender da existência de vaga na próxima turma disponível. (CAIXA
ECONÔMIA FEDERAL, 2007, p. 08)
Afirma Chiavenato (2006, p. 267) que “o treinamento é uma
responsabilidade de linha e uma função de staff. É um processo que envolve
um ciclo de quatro etapas: levantamento de necessidades, programação de
treinamento, implementação e execução e avaliação dos resultados”.
Segundo ainda Chiavenato (2006, p. 267), “a avaliação do desempenho
não é um fim em si mesmo, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta
para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização”.
2.3 – Diretrizes Específicas do PCP (Programa de Capacitação
Profissional CAIXA) para Gerentes de Atendimento e Gerente de
Relacionamento
Os PCP dos cargos em comissão de gerente de relacionamento e
gerente de atendimento são priorizados em função de esses cargos
representarem o início da carreira gerencial na rede de atendimento. O PCP
44
inicia-se antes da designação e tem como objetivo a capacitação formal do
empregado para o exercício dos cargos em comissão de gerente de
atendimento e de gerente de relacionamento. (CAIXA ECONÔMICA
FEDERAL, 2007, p. 06):
De acordo com Chiavenato (2006, p. 267), “treinamento é o processo
educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada,
através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e
competências em função de objetivos definidos”.
A capacitação do empregado oriundo do processo seletivo BANCOP
(Banco de Oportunidades) ocorre por meio do PCP específico para seu cargo
em comissão, e inicia-se, preferencialmente, por meio das seguintes ações
educacionais (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2007, p. 06):
a) CFG – cursos de fundamento em gestão;
b) Mercado de Ações;
c) Treinamento BNDES no caso de Gerente de Relacionamento da
área Pessoa Jurídica;
d) Capacitação e certificação BACEN, obrigatoriamente realizada
antes da designação do empregado para o exercício dos cargos em comissão
de gerente de atendimento e de gerente de relacionamento;
d) A partir da designação como gerente de atendimento ou de
relacionamento, é priorizada a realização do curso “Visão Integrada do
Cliente”, que deve ser concluído em até 60 dias de efetivo exercício em cargo
em comissão.
O empregado finaliza o PCP após a conclusão dos módulos/cursos
previstos na grade curricular do respectivo cargo em comissão, no prazo
máximo de até 12 meses após o início do efetivo exercício no cargo em
comissão (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2007, p. 06).
45
2.3.1 – Banco de Oportunidades para provimento de vagas nos
cargos em comissão de Gerente de Atendimento e Gerente de
Relacionamento - BANCOP
O Banco de Oportunidades para provimento de vagas nos cargos em
comissão de Gerente de Atendimento e Gerente de Relacionamento –
BANCOP é baseado em Manuais Normativos da CAIXA e tem por objetivo
selecionar e qualificar empregado CAIXA, para constituição de Banco de
Habilitados por Superintendência Regional, de forma a dar-lhe oportunidade
de designação nos cargos em comissão de Gerente de Atendimento ou
Gerente de Relacionamento e garantir o provimento tempestivo de vaga nos
referidos cargos em comissão (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2007, p. 07).
A sistemática é divulgada por meio de edital publicado na intranet, no
endereço eletrônico http://www.vipes.mz.caixa, link PSI, Inscrições Abertas e
contém as informações necessárias à implementação do processo seletivo.
O BANCOP é um processo de seleção na modalidade “específico”, e
está estruturado em cinco etapas distintas e sucessivas, na forma a seguir
(CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2007, p. 08).:
1º. Inscrição;
2º. Avaliação de Conhecimentos;
3º. Análise Curricular e Funcional;
4º. Comitê de Avaliação Especial (CAE);
5º. Curso de Fundamentos Gerenciais – CFG/BANCOP.
Dentro de uma mesma etapa do processo BANCOP, a metodologia, os
instrumentos e os parâmetros para avaliação são padronizados a todos os
empregados.
46
O resultado de cada etapa é divulgado na intranet, no endereço
eletrônico http://www.vipes.mz.caixa, link PSI, PSI em Andamento, opção
Etapas, conforme cronograma definido pela Gerência Nacional de
Desenvolvimento Humano e Profissional da CAIXA e expresso em edital.
(CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2007, p. 08).
A inscrição é o procedimento formal que possibilita ao empregado
manifestar-se quanto ao interesse em participar do processo BANCOP e é
realizada por meio de Ficha de Solicitação de Inscrição, constante na intranet,
disponível no endereço eletrônico http://www.vipez.mz.caixa, link PSI.
O empregado inscreve-se para a Superintendência Regional de sua
vinculação e sua inscrição implica a aceitação quanto ao seu aproveitamento
em qualquer Unidade vinculada à SR (Superintendência Regional) de
vinculação/opção e em quaisquer níveis e mercado dos cargos em comissão
de Gerente de Atendimento ou Gerente de Relacionamento, conforme
indicação para composição de Banco de Habilitados específico. (CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL, 2007, p. 08)
2.3.2 – Avaliação de Conhecimentos
A etapa Avaliação de Conhecimentos tem por objetivo avaliar o grau de
conhecimentos gerais e específicos adquiridos pelo empregado por meio do
estudo ou do exercício prático, e necessário ao adequado desempenho nos
cargos em comissão de Gerente de Atendimento ou Gerente de
Relacionamento (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2007, p. 09).
Esta etapa possui caráter eliminatório e a pontuação obtida pelos
empregados aprovados é utilizada para composição da Nota Final e
Classificação, é realizada por meio de prova, com questões de múltipla
52
Veremos a seguir como a CAIXA Econômica Federal está
implementando a educação corporativa através da Universidade Corporativa
CAIXA, bem como as vantagens dessa implementação.
2.4 – Universidade Corporativa CAIXA - UCC
Devido à exigência do mercado de trabalho para a busca permanente
de novos conhecimentos, desenvolvimento de novas habilidades e atitudes, a
CAIXA vem ampliando e promovendo melhorias no processo de educação
corporativa que foi iniciado na década de 70 com treinamento e
desenvolvimento apenas para o corpo gerencial e exclusivamente presencial,
visando uma educação empresarial de excelência capaz de gerar
competências reconhecidas tanto dentro, quanto externamente à Empresa
(CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2009, p. 01):
A CAIXA passou a utilizar outras modalidades de ensino-aprendizagem,
como a Educação à Distância, o Treinamento em Serviço, o Aprendizado
Público Monitorado e o Suporte ao Desempenho (CAIXA ECONÔMICA
FEDERAL, 2009, p. 01).
A Universidade Corporativa CAIXA – UCC, presente em todos os
recantos do país, nasceu em Janeiro de 2001, com o propósito de identificar e
prover os recursos necessários ao desenvolvimento do corpo de empregados
da CAIXA, seus clientes, fornecedores, parceiros e comunidade, a fim de
cumprir suas estratégias empresariais como empresa cidadã e socialmente
responsável (CAIXA ECONÕMICA FEDERAL, 2009, p. 01).
O acesso ao campus virtual da Universidade Corporativa Caixa é feito
pela intranet ou pela internet. O portal da Universidade Corporativa Caixa na
intranet está disponível para acesso aos empregados, estagiários, e
53
adolescentes aprendizes cadastrados na base de dados do Correio Eletrônico
da CAIXA, pelo endereço lógico http://universidadecorporativa.caixa/. (CAIXA
ECONÕMICA FEDERAL, 2009, p. 01).
Como o desenvolvimento de conhecimentos, de habilidades ou de
atitudes são peças fundamentais para o desempenho dos negócios da
Empresa, a Universidade CAIXA não se limitada ao acesso à internet, a UCC
conta com um espaço físico para suas ações educacionais corporativas na
cidade de São Paulo (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2009, p. 01).
Com base no acima exposto é notório ser um modelo de aprendizagem
democrático que estimula o auto-desenvolvimento e o compartilhamento do
conhecimento, utilizando-se de metodologias presenciais e/ou virtuais.
A Universidade Corporativa Caixa alicerça-se em 15 premissas, que
dão forma à sua atuação e fundamenta as ações desenvolvidas, as quais
apresentadas a seguir (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2009, p. 02).
1º. A contribuição para o fortalecimento do papel da CAIXA como
agente governamental estratégico na implementação das políticas
públicas;
2º. A valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização
dos colaboradores internos, de forma integrada com os objetivos
organizacionais;
3º. A valorização, em todos os níveis da CAIXA, da cooperação, da
integração, da transparência nas ações, da atuação em equipe, do
espírito público e da gestão de pessoas;
4º. O reconhecimento e a valorização de cada colaborador interno,
inclusive daquele em vias de se aposentar, favorecendo a sua
qualidade de vida;
5º. O aproveitamento e o desenvolvimento do saber, dos aspectos
culturais desejáveis e da experiência individual e das equipes da
54
CAIXA, no processo de reconstrução cultural e formação de
opinião;
6º. O reconhecimento de que aprender é um processo contínuo e de
que é na interação com pessoas e situações vivenciadas, no dia-a-
dia que o aprendizado se consolida;
7º. O estabelecimento de um sistema de deveres e direitos mútuos –
Empresa e Empregado – em relação às ações de desenvolvimento;
8º. Valorização dos parceiros da CAIXA e a participação mais direta na
sua profissionalização;
9º. A contribuição para o aumento da produtividade e melhoria dos
serviços sociais prestados aos cidadãos;
10º. A contribuição para a sedimentação da conduta de transparência
e do respeito a todos os agentes envolvidos no âmbito de atuação
da Empresa;
11º. O favorecimento do equilíbrio econômico-financeiro-social e da
sustentação ao negócio da Empresa;
12º. A preservação dos valores éticos da sociedade em todos os
negócios e áreas de atuação da CAIXA.
13º. O desenvolvimento de competências individuais e coletivas que
sustentem as competências essenciais da CAIXA e garantam
resultados sustentáveis;
14º. O desenvolvimento de competências e sua efetividade dentro de
um contexto educacional que estimule o espírito crítico, criativo e
empreendedor a respeito à autonomia dos sujeitos;
15º. A busca da excelência em gestão pública, por meio do
desenvolvimento de lideranças mobilizadoras de pessoas e
equipes para o alcance de metas organizacionais sustentáveis e
para a implantação de soluções inovadoras.
Como podemos perceber a CAIXA, por meio de sua Universidade
Corporativa, oferece grandes oportunidades de aprendizagem, atualização e
aperfeiçoamento contínuo de seus empregados, através dos programas e
55
ações de desenvolvimento a seguir (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2009,
p.02).
Seminários internos destinados à atualização técnica e gerencial;
Cursos e outras ações de aprendizagem presenciais, à distância, em
serviço, auto-instrucionais;
Programas focados no desenvolvimento de competências essenciais ao
atendimento ao cliente;
Programas de desenvolvimento gerencial com foco nas competências
requeridas pela Empresa;
Programas de incentivo à elevação da escolaridade e ao
aperfeiçoamento em nível superior;
Bolsa de estudos para conclusão de curso de graduação;
Oferta de cursos seqüenciais de nível superior, à distância;
Bolsa de pós-graduação lato sensu, em nível de especialização;
Incentivo à pós-graduação stricto sensu, em nível de mestrado e
doutorado;
Programas de incentivo ao desenvolvimento em idiomas estrangeiros;
Programas de MBA e Cursos de Pós-Graduação lato sensu
corporativos.
Ainda, conforme consulta ao sítio da Universidade CAIXA, além das
ações citadas acima, a Universidade Corporativa CAIXA desenvolve também
programas e soluções específicas para a capacitação de adolescente que
participam do Programa Adolescente Aprendiz da CAIXA, cujo objetivo é
oferecer capacitação qualificada e contribuir para a inclusão desses menores
no mercado de trabalho. (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2009, p.02).
58
(www.triangulomineiro.com), por sua atuação na Universidade Corporativa.
(TRIANGULO MINEIRO, 2009, p. 01)
Ainda conforme matéria do Triângulo Mineiro, a UCC já formou cerca de
96% do seu corpo funcional em diversos cursos relacionados às áreas de
negócios da CAIXA, ministrados por meio da Intranet, e para realização
desses vários cursos a CAIXA conta com parcerias com instituições como:
Universidade de Brasília, Fundação Getúlio Vargas, UFSC e USP.
(TRIÂNGULO MINEIRO, 2009, p. 01)
59
CAPÍTULO III
GESTÃO POR COMPETÊNCIA: GESTÃO ESTRATÉGICA
DE RH DA CAIXA
“Competência é o saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”
(FLEURY, 1999, p. 58)
A CAIXA Econômica Federal é um banco público federal que prioriza em
suas atividades setores como habitação, saneamento básico, infra-estrutura e
prestação de serviços, e como principal agente das políticas públicas do
governo federal, contribui para melhorar a qualidade de vida da população,
especialmente a de baixa renda, portanto, exerce um papel fundamental na
promoção do desenvolvimento urbano e da justiça social no país. (CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL, 2009, p.01).
E para cumprir com sua missão e objetivos implanta a Gestão por
Competência que veremos a seguir, pois a CAIXA acredita na compatibilidade
entre lucratividade e sustentabilidade ambiental e reforça a importância das
instituições financeiras para apoiar a transição para modos mais sustentáveis
de produção, negócios e serviços, e para isso conta atualmente com 78 mil
empregados em seu quadro. (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2009, p.01).
3.1 – Missão e objetivos da CAIXA Econômica Federal
A CAIXA Econômica Federal é um banco público federal que tem por
missão: promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade,
intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer natureza, atuando,
61
urbano, na administração e operacionalização de programas do governo
federal, cujo segmento é denominado transferência de benefícios; em
empréstimos, financiamentos, aplicação em fundos de investimento e
previdência, venda de seguros, a pessoa física e jurídica, estados e
municípios, denominado segmento de serviços bancários e, finalmente, na
administração e operação das Loterias federais, cuja arrecadação beneficia
dezenas de ações de esporte, cultura, entre outros. (CAIXA ECONÔMICA
FEDERAL, 2009, p. 01)
A CAIXA é o maior banco público da América Latina na atualidade,
focado em grandes operações comerciais, mas ainda assim não perdendo seu
lado social, pois mantém a centralização de operações como o FGTS, PIS e
trabalha com a Habitação Popular (PAR – Programa de Arrendamento
Residencial). Atua ainda no financiamento de obras públicas voltadas para o
saneamento básico e faz a intermediação de verbas do Governo Federal
destinadas ao setor público. (WIKIPEDIA, 2009, p. 01)
A CAIXA recebe uma das mais importantes missões do Governo
Federal, o de participar do maior programa de redistribuição de renda do
mundo, que atende a 11.400.000 famílias, o “Bolsa Família”. (CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL, 2009, p. 01)
Em Janeiro de 2009, a CAIXA fecha o mês com recorde de
contratação no financiamento habitacional. Em São Paulo, o crescimento foi de
220% no número de contratos. Até 31/01 foram assinados 45.975 contratos no
valor de R$1,91 bilhão, que representa um crescimento de 155% em relação
ao mesmo período de 2008. (CAIXA ECONÕMICA FEDERAL, 2009, p.01)
Para o Vice-presidente de Governo da CAIXA, Jorge Hereda, esses
recordes se devem principalmente à postura assumida pela CAIXA, desde a
instalação da crise, de manter as condições de financiamento, que têm se
62
mostrado altamente favoráveis para os clientes, no que tange à taxa de juros,
quota e prazos de financiamentos. (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2009,
p.01)
A CAIXA conta com importante força de trabalho para todo o desafio
apresentado acima, atualmente o banco conta com cerca de 78 mil
empregados nas unidades de todo o país podendo aumentar para 82.024
empregados (limite máximo do quadro de pessoal da CAIXA) e com o modelo
de Gestão de Pessoas por Competências – GPC. (CAIXA ECONÔMICA
FEDERAL, 2009, p.01).
3.2 – Gestão de Pessoas por Competência – GPC CAIXA
É um sistema integrado de gestão, construído com base no
conhecimento sobre os empregados e a organização – missão, visão e
desafios estratégicos – para estruturar, integrar, orientar e acompanhar ações
de provimento, seleção, desempenho, reconhecimento, capacitação, retenção
em busca do melhor desempenho para a organização e para os empregados.
(CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2002, p. 34).
“O papel do gestor de recursos humanos tornou-se estratégico para as organizações, passando a assumir sua principal tarefa que é a de abastecer as empresas de talentos e torná-los parte efetiva e indispensável, pois certamente esses talentos são o verdadeiro capital numa economia globalizada e competitiva como temos atualmente.”
(MARRAS, 2002, p. 84)
Foi com essa visão que a CAIXA implementou em 2000 o modelo de
Gestão de Gestão de Pessoas por Competência – GPC. A CAIXA precisava
alinhar a estratégia organizacional com o desenvolvimento de seus
63
empregados, resultando em maior desempenho da empresa e maior motivação
em trabalhar pelos empregados. (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2002, p. 34)
Conforme Pontes (2001, p. 101), a necessidade da empresa se
adaptar às novas práticas se tornou fundamental uma vez que, a gestão de
pessoas nas empresas necessita atuar não somente na necessidade de atrair
e reter talentos, mas também atingir seus resultados através destas mesmas
pessoas.
O Modelo de Gestão de Pessoas por Competências GPC busca tornar
transparente a Gestão de Pessoas, mediante a captação, a retenção e a
distribuição de recursos para o desenvolvimento das competências requeridas
das pessoas, necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos da CAIXA
(CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2002, p. 35)
Cabe ressaltar também que o modelo de Gestão de Pessoas por
Competência - GPC vem ao encontro das necessidades da CAIXA em gerar
transformações, comunicar e propiciar compreensão da estratégia
organizacional, mediante a discussão e a conscientização dos empregados
quanto às suas competências e à necessidade de desenvolver outras, diante
da complexidade e tamanho da CAIXA. (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL,
2002, p. 35)
Vergara (2001, p. 91), apresenta a fundamentação teórica sobre
competência, a partir das temáticas de crescimento humano. Afirma que o
conhecimento de si próprio não é tarefa fácil, nem um produto acabado, mas
sim um processo que tem início e jamais chegará ao fim. Valor se dá na atitude
da busca do auto-desenvolvimento, à carreira e à qualificação.
O modelo de Gestão de Pessoas por competências (CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL, 2002, p. 35) tem por objetivos:
69
que o entusiasma ao realizar suas atividades, pois o entusiasmo permite a
criatividade”. No mesmo artigo afirma ainda que cada empregado “importa
manter-se alerta ao que acontece dentro e fora da CAIXA, ocupar-se com a
melhor forma de fazer acontecer a estratégia organizacional, buscar a
aquisição e aplicação de competências”. (GONCZAROWSKA, 2009, p. 06)
Cabe, também, ao empregado, segundo Mônica Almeida (2006), de
forma crítica e intencional, “compreender as diversas etapas do modelo GPC,
entender as competências definidas para o seu cargo e o do seu gestor,
efetuar o mapeamento de competências proposto no modelo, participar dos
momentos de feedback e posicionar-se quanto à sua profissionalização,
buscar espaço para expressão de suas competências pessoais”.
(GONCZAROWSKA, 2009, p. 06)
Conforme Chiavenato (2006, p. 184), “os principais métodos de
avaliação do desempenho são: método das escalas gráficas, da escolha
forçada, da pesquisa de campo, da comparação pareada, das frases
descritivas e dos métodos mistos”. Nos dizeres desse autor, qualquer desses
métodos, a entrevista de avaliação do desempenho com o empregado avaliado
constitui o ponto principal do sistema. Diz ainda que, “a comunicação serve de
retroação (feedback) e reduz as dissonâncias entre o superior e o
subordinado”.
O mapeamento é o momento formal no qual ocorre a análise
comparativa dos comportamentos apresentados pelo empregado com aqueles
requeridos pela empresa e envolve o auto-mapeamento, o mapeamento pelo
gestor imediato, pela equipe vinculada e o mapeamento por pares de
diferentes níveis hierárquicos, o que se denomina competência por vinculação
técnica (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2002, p. 38).
70
O mapeamento do desempenho por competências é, portanto, o
momento formal de analisar se o empregado apresenta o comportamento de
entrega, sempre que a situação o requer e constitui-se de importante etapa do
modelo de gestão de pessoas por competência por ser um fator de mudanças
no comportamento e aproveitamento produtivo dos empregados.
71
CONCLUSÃO
Com a era da informação e a globalização, as organizações precisam
enfrentar o mundo competitivo em que vivemos, portanto, o RH precisa ser
capaz de criar um ambiente propício para identificar e manter os talentos na
empresa e fazer com que os indivíduos alcancem os objetivos organizacionais.
O preenchimento dos cargos com as pessoas mais adequadas é um
processo dinâmico e extremamente complexo, por isso há a necessidade de
um bom Planejamento de Pessoal, para a obtenção de pessoas certas nos
lugares certos, e para facilitar a elaboração de programas de avaliação e
desempenho, bem como determinar promoções, remanejamentos, planos de
carreira, entre outros processos de desenvolvimento profissional dentro da
organização.
O Planejamento, Recrutamento e Seleção estão, portanto, interligados,
pois a boa seleção ocorre como conseqüência de um Planejamento e
Recrutamento bem feitos e diante do atual cenário competitivo em que os
recursos humanos são mais importantes que os financeiros, a área de
recursos humanos passa a desempenhar um papel estratégico além de
conhecer a essência da organização e de cada uma de suas áreas para
garantir a melhor aplicação e alocação possível de seus recursos humanos.
A admissão na CAIXA ocorre, obrigatoriamente, por meio de aprovação
em concurso público e o contingente de candidatos que ela atrai em seus
processos seletivos abastece adequadamente o processo de seleção, tendo
em vista a diversidade de profissionais e valores jovens cheios de experiências
diversas e potencialidades que são atraídos pela imagem sólida da Empresa,
72
estabilidade, oportunidade de crescimento e ascensão profissional e pela
intensa competição existente no mercado de trabalho.
O aproveitamento de qualificações anteriores à CAIXA dos profissionais
ingressos na organização, seja pela experiência adquirida, seja pelos
programas de treinamento e desenvolvimento que participaram em outras
empresas é outra vantagem que a CAIXA possui, pois com a utilização do
modelo de GPC – Gestão de Pessoas por Competência pode-se identificar o
perfil desses empregados e aprimorá-los com os programas de capacitação
profissional.
Conforme diagnóstico da pesquisa realizada junto a empregados
ocupantes do corpo gerencial, 90% desses empregados tinham nível superior
ao ingressar na CAIXA e atualmente 33% deles são pós-graduados em cursos
da área administrativa/negocial.
O diagnóstico da pesquisa também apontou que a solidez da empresa,
benefícios oferecidos, estabilidade profissional e principalmente a
oportunidade de ascensão profissional, são os grandes atrativos para se optar
em prestar o concurso público para ingresso na CAIXA.
O Processo Seletivo Interno CAIXA (PSI) tem por objetivo identificar
empregado com as competências necessárias ao exercício de cargo em
comissão e ajuste entre as necessidades da empresa e as expectativas das
pessoas, sendo, portanto, uma ferramenta democrática de acesso às carreiras
e de identificação de empregados melhor qualificados, além ser uma
ferramenta para alavancar a profissionalização.
O recrutamento interno na CAIXA conduzido considerando não só os
requisitos técnicos de uma função, mas um conjunto de habilidades e
competências, tem a grande vantagem de já possuir informações de
73
desempenho e histórico de seus candidatos para suprir cargos e funções
especializadas e tem sido uma forma de valorização do recurso humano
interno devido o preenchimento de vagas por meio de oportunidades de
promoção, transferência de funcionários e planos de cargos e carreiras.
Para estar aptos aos cargos inicias de carreira na CAIXA Econômica
Federal, os empregados buscam sua capacitação com base nas regras de
ascensão a esses cargos, baseado em competências e prazos sistemáticos,
tornando o PSI (Processo Seletivo Interno da CAIXA) uma ferramenta que tem
agilizado o processo de profissionalização.
Para o desenvolvimento profissional no ambiente CAIXA, fundamental
à própria manutenção da competitividade da empresa, e para manter a equipe
motivada a desenvolver e adquirir novas competências e ter seu capital
intelectual e emocional bem aproveitados a Administração de Recursos
Humanos da CAIXA tem alinhado sua atuação com o planejamento estratégico
da empresa. O área de RH tem investido em treinamentos aos empregados,
proporcionando condições à sua capacitação, desenvolvimento de suas
habilidades, conhecimentos e atitudes por meio de Programas de Capacitação
Profissional (PCP) dinâmicos que podem sofrer alterações com o acréscimo
e/ou exclusão de cursos/módulos ao longo do tempo, em função dos desafios
do cargo efetivo ou cargo em comissão.
A capacitação do empregado oriundo do processo seletivo BANCOP
(Banco de Oportunidades) ocorre por meio de programa de capacitação
profissional específico para formação de um Banco de Habilitados por
Superintendência Regional, de forma a dar-lhe oportunidade de designação
nos cargos em comissão de Gerente de Atendimento ou Gerente de
Relacionamento e garantir o provimento tempestivo de vaga nos referidos
cargos em comissão.
74
O processo seletivo BANCOP e o programa de capacitação profissional
específico tornaram-se ferramentas que oferecem reorientação da atuação do
empregado, uma vez que a avaliação dos empregados ocupantes dos cargos
em comissão de Gerente de Atendimento e Gerente de Relacionamento
requerem a convivência diária e a observação do desempenho profissional.
Dentre as etapas dos programas de capacitação profissional da CAIXA
destaca-se a UCC (Universidade Corporativa CAIXA), pois através desta
ferramenta democrática busca-se conscientizar os empregados a investir em si
mesmos, para que possam ter as habilidades e conhecimentos necessários
para a execução de tarefas atuais e futuras de modo apropriado, uma vez que
os programas de treinamentos são estruturados de modo a compatibilizar as
necessidades das funções que os empregados exercem com as funções
pretendidas.
O planejamento de pessoal da CAIXA tem, portanto, possibilitado a
execução de processos de seleção com sucesso, articulando a análise dos
perfis encontrados (candidatos) com os requisitos determinados previamente
para o cargo a ser preenchido (vaga).
A educação no modelo GPC – Gestão de Pessoas por Competência da
CAIXA tem por objetivo fomentar o aprendizado contínuo e o desenvolvimento
de competências, objetivando o alcance de resultados sustentáveis para as
pessoas, para a CAIXA e para a sociedade e nesse modelo, que está
adequado para fazer frente às crescentes exigências do cliente, seus
empregados têm participação ativa na construção do seu desenvolvimento e a
aprendizagem não é, portanto, adquirida passivamente por eles.
O modelo GPC da CAIXA visa alinhar o recrutamento de pessoal, o
planejamento de desenvolvimento e capacitação da força de trabalho, a
orientação profissional, bem como a sucessão de cargos de forma integrada
75
ao planejamento estratégico da empresa e ao estabelecer um plano de carreira
a CAIXA permite ao empregado fazer escolhas, enxergar o futuro profissional,
planejar os tempos de estudo e aquisição de experiência.
Então, o plano de carreira da CAIXA com suas regras claras de
ascensão aos cargos comissionados, prazos e formas de acesso é uma
alavanca de profissionalização que somado ao mapeamento de competências,
possibilita a formação de banco de talentos que se constitui em um banco de
dados com as informações detalhadas sobre os perfis profissionais do quadro
de pessoal.
Ressalta-se ainda que o mapeamento de competências visa
possibilitar a identificação do perfil dos empregados da empresa e das
necessidades de aprimoramento das habilidades pessoais e profissionais a fim
de coordenar esforços para suprir as necessidades de recursos.
Com base na pesquisa bibliográfica realizada e respostas dos
colaboradores da CAIXA, da Superintendência Regional Sé - SP, a um
questionário acerca das ferramentas e programas de desenvolvimento
profissional e estratégias de RH da CAIXA Econômica Federal acima citadas
para o desenvolvimento de pessoas foi possível concluir que essas
ferramentas são validadas em seus processos seletivos internos para
gerentes.
Os PSI – processos seletivos internos da CAIXA são democráticos e
tem sido uma ferramenta que estimula o empregado a se preparar para os
cargos em comissão, buscando seu aprimoramento profissional para
desenvolver as competências e perfil desejados para as vagas que surgirem.
Além de possibilitar ao empregado vislumbrar oportunidades de ascensão e
crescimento profissional, os PSI têm permitido à CAIXA satisfazer suas
necessidades de provimento.
76
O Programa de Capacitação Profissional da CAIXA Econômica Federal
(PCP) tem sido uma ferramenta eficaz na continuidade do processo de
capacitação do empregado para complementar e enriquecer sua preparação,
bem como melhorar seu desempenho nos cargos efetivos ou cargos em
comissão oferecidos pela instituição, que além de capacitar os empregados
contribui para a sustentabilidade dos negócios CAIXA.
Dentre os PCP – programas de capacitação profissional da CAIXA, o
BANCOP (Banco de Oportunidades) para os cargos em comissão de gerente
de relacionamento e gerente de atendimento tem garantida a capacitação
formal do empregado para o exercício desses cargos, com destaque à UCC –
Universidade Corporativa CAIXA, uma ferramenta virtual que tem oferecido
grandes oportunidades de aprendizagem, atualização e aperfeiçoamento
contínuo de seus empregados.
O Banco de Oportunidades para provimento de vagas nos cargos em
comissão de Gerente de Atendimento e Gerente de Relacionamento –
BANCOP, constituído por Superintendência Regional de vinculação/opção tem
qualificado muitos empregados e conforme pesquisa através de questionário
aos Assistentes Regionais de RH das respectivas Superintendências
Regionais, a última atualização do banco de habilitados aponta para cerca de
15 a 20 empregados capacitados para assumir a função gerencial em suas
agências vinculadas.
O Modelo de Gestão de Pessoas por Competências GPC tem facilitado
a implementação das estratégias da CAIXA com subsídios ao desenvolvimento
e encarreiramento de seus empregados, ao conscientizá-los quanto às suas
competências e à necessidade de desenvolver outras, ao mesmo tempo em
que tem comunicado e propiciado a compreensão da estratégia
organizacional.
77
Ainda que a CAIXA, ao implementar o Modelo de Gestão de Pessoas
por Competências tem demonstrado interesse em desenvolver os seus
talentos, entretanto alguns pontos do Modelo podem ser aprimorados para que
o mesmo atenda aos objetivos a que se propôs.
O mapeamento do desempenho por competências tem sido uma
ferramenta útil para analisar se o empregado apresenta o comportamento de
entrega que a situação o requer e um fator de mudanças no comportamento e
aproveitamento produtivo dos empregados.
Contudo, segundo entrevistas e pesquisas realizadas através de
questionário direcionado a empregados ocupantes de cargo gerencial, alguns
pontos de melhorias apontados foram: a necessidade de simplificar a
sistemática de mapeamento, preservando a sua qualidade, a necessidade de
intervir na cultura organizacional da CAIXA que ainda se mantém segmentada
na busca de resultados negociais e alcance de metas e nem sempre atenta ao
processo de gestão de pessoas, buscando resultados a qualquer custo.
Sobre a cultura organizacional, o diagnóstico a partir dos questionários
acima citados apontou para a necessidade de desenvolver tal cultura com uma
concepção de desenvolvimento humano e de processo de aprendizagem que
considere as relações de trabalho como determinantes para o
desenvolvimento das pessoas.
Ainda, segundo as pesquisas citadas e entrevistas realizadas com
empregados ocupantes de cargo gerencial, foi diagnosticado que os referidos
programas e ferramentas proporcionam o desenvolvimento de habilidades e
conhecimentos necessários para a execução de tarefas atuais e futuras, mas
as rotinas operacionais foram apontadas como itens a serem inclusos no
processo de treinamento para a assunção do cargo de gerente bancário, até
porque cerca de 8% dos pesquisados/entrevistados migraram de áreas meio
78
da CAIXA, ou seja, áreas administrativas, não tendo, portanto, vivência na ária
negocial e experiência com os aplicativos e sistemas operacionais da CAIXA,
utilizados para o atendimento aos clientes nas Agências Bancárias.
As experiências anteriores ao ingresso na CAIXA somadas às
experiências dentro da instituição nas várias funções exercidas antes da
assunção como gerente possibilitaram maior embasamento e subsídio na
tomada de decisão e na gestão de pessoas como gerente, itens também
diagnosticados através do questionário de pesquisa.
A ascensão gradativa na CAIXA também foi apontada no diagnóstico
como ponto positivo, pois os empregados sentiram-se mais preparados para o
cargo gerencial ao participar do programa de capacitação para formação de
banco de habilitados para gerentes - BANCOP no momento oportuno.
O modelo de Gestão de Pessoas por Competência vem sendo
reformulado pela CAIXA ao longo do tempo, desde sua implantação.
Como exemplo, podemos citar o ajuste realizado no ano de 2002 no
Sistema de Avaliação de Gestão da CAIXA, o chamado AVGESTÃO, com a
inserção da dimensão Gestão de Pessoas nesse Sistema de Avaliação.
O sistema AVGESTÃO da CAIXA considerava até então as dimensões:
Índice de Rentabilidade, Metas Estratégicas, Participação de Mercado,
Qualidade de Atendimento e Objetivos de Comercialização. Além dessa
inserção da dimensão Gestão de Pessoas, atribuiu-se a esta dimensão o
mesmo peso das outras cinco dimensões, merecendo, então, a atenção dos
gestores. (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2002, p. 34)
O modelo de Gestão de Pessoas por Competência da CAIXA visa
integrar o potencial dos empregados aos objetivos empresariais com foco no
79
subsídio ao provimento de cargos e manutenção do banco de sucessores. Por
tratar-se de um processo contínuo, que toma como referência a estratégia da
Empresa, está em processo contínuo de reformulação e melhorias, de modo a
adequá-lo às novas diretrizes estratégicas alinhadas com os objetivos
instituídos pelo Governo Federal.
80
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84
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 14
1.1 - A importância do Planejamento para o
Recrutamento e Seleção nas empresas 14
1.1.1 – Desenho da vaga 17
1.1.2 – Processo de Recrutamento 19
1.1.3 – Recrutamento Interno e Externo: vantagens
e desvantagens 20
1.1.4 – Processo de Seleção 24
1.2 – Processo de Recrutamento e Seleção na CAIXA 28
1.2.1 – Considerações sobre a realização de
Concurso Público para ingresso na CAIXA 30
1.2.2 – Processo Seletivo Interno CAIXA - PSI 32
85
1.2.3 – Vantagens do Recrutamento Interno CAIXA 34
CAPÍTULO II
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 36
2.1 – A importância do desenvolvimento do RH nos
tempos atuais 36
2.2 - PCP - Programa de Capacitação Profissional
CAIXA: Normas e Princípios 39
2.2.1 – Diretrizes Gerais do PCP (Programa de
Capacitação Profissional – CAIXA) 41
2.2.2 – Diretrizes da Avaliação de Aprendizagem
do PCP (Programa de Capacitação Profissional) 42
2.3 - Diretrizes Específicas do PCP para Gerente de
Atendimento e Gerente de Relacionamento 43
2.3.1 – Banco de Oportunidades para provimento
de vagas nos cargos em comissão de Gerente
de Atendimento e de Relacionamento – BANCOP 45
2.3.2 – Avaliação de Conhecimentos 46
2.3.3 – Análise Curricular e Funcional 47
2.3.4 – Comitê de Avaliação Especial – CAE 47
2.3.5 – Curso de Fundamentos Gerenciais CFG 48
2.3.6 – Banco de Habilitados 49
2.3.7 – Avaliação do empregado designado para
Gerente de Atendimento e de Relacionamento 50
2.4 – Universidade Corporativa Caixa – UCC 52
CAPÍTULO III
86
GESTÃO POR COMPETÊNCIA – GESTÃO ESTRATÉGICA
DE RH DA CAIXA 59
3.1 – Missão e Objetivos da CAIXA 59
3.2 – Gestão de Pessoas por Competência – GPC
da CAIXA 62
3.2.1 – Mapeamento de desempenho e certificação
por competência na CAIXA 65
CONCLUSÃO 71
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 80
WEBGRAFIA CONSULTADA 82
ÍNDICE 84
87
FOLHA DE AVALIAÇÃO – Módulo 12
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – Projeto A VEZ
DO MESTRE. Instituto a Vez do Mestre – IAVM.
Título da Monografia: Programa de Desenvolvimento Interno da
CAIXA Econômica Federal: Um estudo de caso a partir da seleção
para Gerente de Agência Bancária
Autor: Luiz do Nascimento
Data da entrega: 15/09/2009
Avaliado por: _______________________________________________
Conceito: ___________________