UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Liderança com Inovação e Simplicidade

Por:Elias de Andrade Rocha

Orientador

Prof. Aleksandra Sliwowska Bartsch

Rio de Janeiro

setembro de 2010.

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Liderança com Inovação e Simplicidade

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial.

Por: Elias de Andrade Rocha

3

AGRADECIMENTOS

A Deus por me dar saúde e

perseverança de buscar meus

objetivos, aos meus pais, pela

educação e aos amigos que nos

momentos difíceis transmitiram força e

confiança.

4

DEDICATÓRIA

Dedico essa pesquisa aos meus pais e

avós pelos princípios e valores ensinados.

5

RESUMO

Liderança é uma questão de atitude, de dedicação, e coragem, de

conhecer os valores da organização. O novo líder não só desenvolve tais

habilidades mas também se aperfeiçoa, busca se adequar aos valores da

organização. O líder é o elo de ligação entre a alta direção, a presidência da

organização e o chão de fábrica, o setor de produção. E nessa missão, precisa

fazer de maneira simples no momento de transmitir a mensagem aos

liderados, com a maior sinceridade e transparência possível. O líder não é líder

simplesmente, ele é eleito pelos seus liderados, ele busca compreensão da

equipe, está sempre atento aos detalhes, mas faz de maneira dinâmica,

atendo ao melhor para atingir o resultado, conciliando aos valores da

organização. A organização precisa estar afinada como uma orquestra e o líder

como um maestro, Essa é a nova ordem dentro das empresas com o advento

da Internet e a interação cada dia maior dos clientes.

O segundo ponto relevante na pesquisa são os valores éticos de uma

empresa. Os valores éticos passou a ser tão importante quanto a marca de um

determinado produto, hoje o cliente não compra produto, compra confiança,

compra bem estar, compra qualidade. E cada dia que passa as empresas

precisão estar ciente de que um produto mal acabado, ou alguma informação

errada pode acabar da noite para o dia com uma empresa.

METODOLOGIA

6

A metodologia utilizada foi dedutiva, comparativa com abordagem

descritiva, utilizando a pesquisa em livros, revistas e sites especializados no

assunto.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

7

CAPÍTULO I - Lideres nas Organizações 10

CAPÍTULO II - Fase do novo Líder

Nova Força de Trabalho nas Organizações 25

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

ÍNDICE 40

FOLHA DE AVALIAÇÃO 41

INTRODUÇÃO

Liderança com Inovação e Simplicidade na minha concepção, lideres

sempre existiram e existirão, porém, no momento em que vivemos há uma

8

necessidade de inovar não só o líder, mas qualquer profissional e ou

organização. É preciso inovar para se adequar as exigências que o mundo

exige, ou seja, os usuários todos os serviços independente de classe estão

agindo de maneira simultânea com o advento da Internet cada vez mais

presente nos lares, de todas as classes, e isso faz as pessoas interagir muito

rápido, dar uma opinião sobre um determinado produto ou serviço não precisa

mais encontrar o amigo na rua para comentar sobre o ocorrido, as pessoas

entram em uma rede social na Internet e deixa sua opinião, seja ela positiva ou

negativa, e a repercussão é muito rápida. Portanto as organizações precisam

estar atentas quando tomar uma determinada decisão visando apenas lucro

momentâneo, poderá afetar significativamente todo o negocio, e também o

grau de competição entre as empresas assim como o mercado de trabalho

exige um profissional mais bem preparado para mudanças com maior

freqüência, e entender e estar preparado para esse novo momento faz o

profissional que tem a função de líder em uma empresa o seu diferencial.

Quanto a simplicidade, foi pensando na maneira direta, objetiva,

simples, sem grandes rodeios, formulas mágicas, que em anos atrás, década

de 40 a 70, por exemplo, ou até mesmo antes na era da revolução industrial o

líder, era um individuo que se sentia bem em dar ordens, conhecia os

processos, porem, não havia uma preocupação com os valores éticos de uma

marca. A partir da década de 80 e mais forte ainda após a década de 90, os

valores almejados por uma empresa, se não for bem percebido por toda a

organização e aplicado e passado para o mercado, para seus clientes, isso

pode levar uma empresa a ter sérios problemas. Uma decisão mal sucedida

pode ir a baixo todo um projeto de meses e anos de pesquisa e implantação, e

o líder hoje precisa ter habilidade não só dos processos, conhecer bem os

valores organizacionais, identificar com eles, saber transmitir aos seus

subordinados da maneira mais transparente possível, com muita simplicidade,

para isso é preciso alem de conhecer bem todos os processos, conhecer sua

equipe, e saber conduzir as informações com simplicidade e seriedade,

mostrando a importância de cada pequena atitude dentro da organização faz a

diferença no produto final e em todo o processo da empresa.

9

CAPÍTULO I

Líderes nas Organizações

10

Ao longo da história da humanidade sempre existiu um indivíduo que se

destacava entre o grupo, seja nos primórdios nos tempos do homem da

caverna, onde a força física e de maior coragem, tinha o domínio sobre os

demais, seja nas batalhas das guerras no período feudal, aquele de maior

habilidade com a espada, ou ao surgimento das empresas do período da

revolução industrial, o individuo com boas habilidades, facilidade de

comunicação e domínio sobre os outros, até nossos dias atuais nas

organizações empresarias, sempre existiu a figura do líder. Porém ao longo

desse tempo, muitas mudanças ocorreram e como não poderia deixar de

ocorrer a figura desse líder, sofreu mudanças, com algumas características

específicas.

Esse líder pode ser tanto o proprietário de uma pequena empresa, ou

um funcionário de uma grande organização. É o individuo que tem habilidade

de comandar pessoas. Tem a função de passar para os demais membros a

diretriz que todos devem tomar. Dentro de uma grande organização

empresarial podem existir um ou diversos líderes e seus liderados, divididos

entre níveis hierárquicos de responsabilidades.

A pesquisa busca comparar a função desse líder em dois períodos, um que

chamaremos, “líder do passado”, que para efeito da pesquisa, vamos

considerar o surgimento a partir da revolução industrial até os anos de 1970 a

1980, nessa nova fase, chamaremos de “novo líder”, ou segunda fase da figura

do líder. Desse período em diante, começa a surgir exigências, que não era

destacada em períodos anteriores. Onde a figura desse líder sofre um

processo de mudança, na qual destaca duas características fundamentais para

a sua sobrevivência dentro das organizações empresariais.

No passado o que destacava era a figura do líder que hoje chamamos

de “chefe”. A preocupação era voltada apenas com a maior produção, sem

pensar nas conseqüências como um todo, seja, no produto, seja na imagem da

empresa, na pessoa do trabalhador, não havia a preocupação com duas

palavras que hoje são pilares de uma boa liderança, que são: princípios éticos

e valores.

11

A pesquisa consistira em destacar esses pilares dos princípios da

liderança atual, ética e valor, em dois conceitos relevantes: inovação, que é

uma necessidade mercadológica, e simplicidade, para a fácil comunicação e

aceitação da gestão de uma boa liderança.

A década de 80 do século XX significou um marco da história da

humanidade, em que se criaram novos padrões e paradigmas, de cujos efeitos

e reflexos talvez nenhuma sociedade escape, mesmo aquelas que, por razões

ideológicas, se opõem deliberadamente a nova ordem ou que, por razões

culturais, se mantêm alheias a todas as mudanças. A década de 80 foi

realmente foi o momento de surgimento de muitas mudanças, por exemplo,

podemos citar: a queda do muro de Berlim em nove de novembro de 1989, no

Brasil no ano de 1980 foi fundado o Partido dos Trabalhadores o PT. Em 1985

o fim da ditadura militar do Brasil, em cinco de outubro de 1988 é promulgada

uma nova Constituição Federal Republicana, “constituição-cidadã”(constituição

popular, democrática), Depois de quase vinte anos sobre a vigência de uma

Constituição Federal outorgada, isso foi um marco no pais, pois vieram

seguidas mudanças na área da Previdência, da Saúde, da Reforma Agrária e

da Educação e medidas na política econômica nacional adicionadas as

inovações tecnológicas que surgiram com grande expressão nessa década,

inevitavelmente revolucionaram o comportamento das organizações

empresarias, aumentando a concorrência. Esse processo de renovação exigiu

das empresas mudanças para uma abertura de mercado. Toda essa mudança

foi chamada de “globalização”. Há indivíduos que se adaptaram plenamente

aos ditames da globalização, ao mesmo tempo que uma parte da população

parece viver nos anos de 1950.

(BARROS, de Octavio & GIAMBIAGI, Fabio: Brasil Globalizado – 2008).

1.1 – O Cenário Mundial das Empresas

12

Segundo Chiavenato (2003) desde o surgimento das empresas

passamos por três eras marcantes, que influenciaram o comportamento do

individuo nas organizações. Essas eras são:

Era da Industria Clássica, Era da Industrialização Neoclássica e Era da

Informação.

Era da Industria Clássica – é o período logo após a Revolução

Industrial e que se estendeu até meados de 1950 envolvendo a primeira

metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do

fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países

desenvolvidos ou industrializados. Nesse longo período de crises e de

prosperidade, as empresas passaram a adotar a estrutura organizacional

burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase

na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da

hierarquia e no estabelecimento de regras e regulamentos internos para

disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. A Teoria Clássica da

Administração e o Modelo Burocrático surgiram como a medida exata para as

organizações dessa época. O ambiente que envolvia as organizações era

conservador e voltado para a manutenção do status quo. O ambiente não

oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças

externas, o que permitia que as organizações se introvertessem e se

preocupassem com os seus problemas internos de produção.

Era da Industrialização Neoclássica – é o período que se estende

entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logo após a Segunda

Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida intensamente.

A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações

comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para

internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis,

acentuando a competição entre as empresas. A Teoria Clássica foi substituída

pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo Burocrático foi

redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas foi

substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a Teoria

de Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingência. A visão sistêmica e

13

multidisciplinar e o relativismo tomam conta da teoria administrativa. O velho

modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal utilizado para

formatar as estruturas organizacionais tornou-se rígido e vagaroso demais para

acompanhar as mudanças e transformações do ambiente.

(CHIAVENATO, Idalberto – Gestão de Pessoas – 2010).

Era da Informação – é o período que começou no início da década de

1990. É a época em que estamos vivendo atualmente. A principal

característica dessa nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas,

imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação, integrando

a televisão, o telefone e o computador. A tecnologia trouxe um impacto

comparável ao da Revolução Industrial em sua época. O capital financeiro

deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento.

Mais importante do eu o dinheiro é o conhecimento. O conhecimento torna-se

básico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Na era

da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de

serviços, o trabalho manual substituído pelo trabalho mental.

Quebra de paradigmas dos novos tempos:

1. A influência das tecnologias de informação e comunicações – que

recebem o nome de revolução digital, revolução da multimídia ou superestrada

da informação – estão eliminando fronteiras políticas e organizacionais.

2. A globalização dos mercados, da concorrência, das associações, do

capital financeiro e da inovação gerencial trazendo uma nova visão

cosmopolita do mercado global.

3. A substituição de uma economia baseada na manufatura e na

exploração de recursos naturais para a economia baseada no valor do

conhecimento, na informação e na inovação.

4. A diferenciação da verdadeira economia global da economia “virtual”

nas transações mundiais e nos instrumentos financeiros sintéticos.

5. O re-equilíbrio geopolítico recorrente da nova ordem econômica

mundial: a hegemonia dos países da Organização para Cooperação e

Desenvolvimento Econômico.

14

6. A gradativa incapacidade dos governos nacionais em controlarem

seus próprios destinos político-econômicos.

7. A convergência setorial e industrial: o crescente “terceiro setor”

formado pela sociedade civil e por ampla variedade de cidadãos baseada na

cooperação e nas funções torna difícil uma distinção entre os setores públicos

e privado.

8. O surgimento de formas inéditas de organização empresarial dentro e

entre empresas, com equipes interdisciplinares não-hierárquicas, proliferação

de alianças estratégicas, organizações virtuais e megaconcorrência entre

alianças rivais em indústrias como a automobilística, aeroespacial e a de chips

de computadores.

9. A substituição no “centro da gravidade” econômico do mundo

empresarial: de empresas multinacionais de grande porte para empresas

menores, mais ágeis e mais empreendedoras. O tamanho e a massa

corporativa deixaram de ser vantagem competitiva para se tornar uma

desvantagem.

10. O aumento geométrico na importância comercial, político e social do

ambiente e a crescente preocupação ecológica.

(CHIAVENATO, Idalberto – Gestão de Pessoas – 2010).

1.2 - Simplicidade e Clareza

Com todas as quebras de paradigmas mencionadas acima, o

profissional e as organizações para sobreviver foi preciso buscar novas

maneiras de fazer as coisas.

A inovação surge da necessidade de buscar a melhor maneira de fazer

determinada tarefa, com maior perfeição, menor tempo, praticidade,

atendendo tanto os objetivos da empresa, quanto à satisfação do seu

mercado de clientes. Já a simplicidade da figura do líder, vem confrontar, com

a imagem daquele líder do passado, o líder “chefe”, que só visava resultado a

15

qualquer custo, esse novo líder preocupa alem de inovar, zela pelo bem estar

social, ou seja, ele preza pela imagem da empresa e dos operários, tem a

função de convencer e facilitar o bom andamento das coisas dentro da

organização, sinalizando o melhor caminho a seguir de maneira clara e

objetiva.

Entrevista com Jack Welch – que foi funcionário da General Electric

desde 1960 até assumir a função de presidente e CEO em 1981 até o ano de

2001. No programa ManagemenTV na qual menciona a necessidade da

simplicidade do novo líder:

“Os segredos de uma organização vencedora:

filosofia de quatro pilares

- Defina a sua missão;

- Determine o comportamento da organização;

- Determine para onde a empresa pretende chegar;

-Determine como vai chegar no objetivo.”

Para Jack Welch uma boa definição da boa gestão pelo líder é deixar

claro para seus liderados a missão da organização de forma clara, objetiva,

sem rodeios, o que pensa e o que pretende. O líder precisa conversar

abertamente com os funcionários, transmitir as mensagens claras, sem muita

linguagem técnica. “com franqueza a organização anda mais rápido”

Em uma organização, precisamos primeiro definir qual o negócio e o seu

produto e tomar decisões objetivas.

No livro do autor Robert Slater (2004) Jack Welch – os Segredos da

Liderança – As Estratégias do Executivo do Século. Welch observou que a

simplicidade também é indispensável para a função mais importante do líder

empresarial: formular e projetar uma visão clara:

“As mensagens simples se disseminam mais rápido, os projetos simples

chegam mais rápido ao mercado e a eliminação da confusão permite tomar

decisões mais rapidamente”.

16

(SLATER, Robert – 2004 – p.99)

Welch sobre a administração antiga:

Os gerentes confundem, os líderes inspiram. Os gerentes tornam as

coisas mais lentas. Os líderes levam as empresas as funcionar suave e

rapidamente. Os gerentes conversam entre si, escrevem memorandos uns

para os outros. Os líderes falam com e para seus empregados e lhes

transmitem visão, levando-os a níveis de desempenho que esses mesmos

empregados não julgariam possível. Para Welch, acima de tudo, queria que os

líderes de sua empresa mantivessem as coisas simples.

(SLATER, Robert – 2004 – p.13)

A mensagem para um bom desempenho é ter clareza, direta e objetivo,

e estar preparado para se adaptar a essa nova realidade, precisa acompanhar

as novas tendências que o mundo exige.

Em função desse momento marcante na historia na sociedade, mais

especificamente nas organizações, a pesquisa foi pautada, comparando dois

momentos, um tradicional, de longas dadas, onde não havia uma tecnologia

sofisticada, uma abertura de mercado globalizado, e um novo tempo onde as

mudanças ocorrem com mais freqüência e o que importa é o que o mercado

exige, seja esse mercado de cliente, ou mão de obra, o novo empregado que

esta chegando nas empresas, com perfil diferente de um perfil padronizado

para aquela gestão do passado, com uma tradição. A no era, pode manter a

tradição, mas com adaptações as novas tecnologias, com adaptações ao que

o mercado exige. É preciso ter rapidez, eficiência, mas também é fundamental

ter cada vez mais transparência, os valores das organizações estão mais

explícitos. Só o produto final não basta, há um novo agregado no produto final,

é preciso ter confiança no que faz, e no que se oferece, é preciso mais que

isso, é preciso ter transparência plena, nas organizações. Razão pela qual,

para o desenvolvimento do trabalho utilizaremos sempre o comparativo dos

dois modelos de líder: do passado e o líder atual.

17

1.3 – Conceito de Liderança

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,

seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial

em todos as funções da Administração: o administrador precisa conhecer a

natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. Para os

humanistas, a liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos, a saber:

1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal: liderança é a

influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do

processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais

objetivos específicos. A liderança ocorre como um fenômeno social e

exclusivamente nos grupos sociais. Ela é decorrente dos relacionamentos

entre as pessoas em uma determinada estrutura social. Nada tem a ver com

os traços pessoais de personalidade do líder. A influência significa uma força

psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a

modificar o comportamento de outra de modo intencional. A influência envolve

conceitos como poder e autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se

provocam mudanças no comportamento de pessoas ou grupos sociais. O

controle representa as tentativas de influencia bem-sucedidas, isto é, que

produzem as conseqüências desejadas pelo agente influenciador. O poder

significa um potencial influencia de uma pessoa sobre outras; é a capacidade

de exercer influência, embora isso não signifique que essa influência seja

realmente exercida. O poder é um potencial influencial que pode ou não ser

realizado. A autoridade é o poder legítimo, isto é o poder que tem uma pessoa

em virtude do seu papel ou posição em uma estrutura organizacional. É,

portanto, o poder legal e socialmente aceito.

2. Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo. O grau

em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente

de suas próprias características pessoais, mas também das características da

situação na qual se encontra. Liderança é um processo contínuo de escolha

que permite que a empresa caminhe em direção a sua meta. O grupo tende a

18

escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação,

aquela pessoa que ajuda o grupo a escolher os rumos e as melhores soluções

para seus problemas, para que alcance seus objetivos. A liderança é uma

questão de redução de incerteza do grupo.

3. Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados: liderança

é uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e

consiste em uma relação entre indivíduo e um grupo. Relação entre líder e

subordinado.

4. A liderança como um processo em função do líder, os seguidores e de

variáveis da situação: liderança é o processo de exercer influência sobre

pessoas ou grupos nos esforços para realização de objetivos em uma

determinada situação. A liderança depende de variáveis no líder, nos

subordinados e na situação .

(CHIAVENATO, Idalberto – Introdução a Teoria Geral da Administração –

2003).

A liderança está intimamente relacionada com as competências de

comunicação e de transmissão de idéias. Assim, tem sido muito complicado

definir o que é ser líder e o que é Liderança, havendo inúmeras definições para

este elaborado conceito. Uma pessoa que influencia ou dirige o

comportamento de outros membros do grupo (McDAVID e HERRERA, 2002);

É a capacidade para promover a ação coordenada, com vista ao

alcance dos objetivos organizacionais (GOMES e COLABS, 2000);

É um processo de influência e de desempenho de uma função grupal

orientada para a consecução de resultados, aceites pelos membros dos

grupos. Liderara é pilotar a equipa, o grupo, a reunião; é prever, decidir,

organizar (PARREIRA, 2000);

Noutros termos, é ter que prestar contas. E a prestação de contas é uma

prestação discursiva. Por isso,

a prestação do líder conta e o seu discurso produz efeitos que importa ter em

conta. (GOMES & COLABS - 2000).

Daqui se depreende quão importante é, atender ao modo como o líder é visto

pelos outros na sua função de liderar, bem como atender à percepção que o

19

próprio líder tem acerca do modo como utiliza a sua liderança. O líder deve

avaliar o seu próprio estilo, observando sempre a realidade tanto da empresa e

do momento. Com efeito, antes de se aprofundar mais os conceitos, será

conveniente distinguir entre liderança estatutária e emergente. A liderança

estatutária ou formal está associada a uma posição na estrutura de poder

formal, à qual correspondem comportamentos esperados de indivíduos,

ocupando um estatuto oficialmente reconhecido. Por contraste, a liderança

emergente corresponde àquela que é exercida por alguém,

independentemente da posição oficial que ocupa. Um membro que não

detenha uma posição oficial de liderança, pode exercer uma influência decisiva

no grupo, por exemplo ao expressar uma idéia proveitosa, ao colocar uma

questão pertinente, ao ajudar o grupo a formular um plano ou mesmo ao fazer

sugestões úteis ao líder estatutário. Muitos estudiosos parecem pensar a

liderança como se ela fosse somente, ou primariamente, fixada quer através

de nomeação ou eleição quer a partir de habilidades especiais e ou

preparação e formação. Nesta base, aqueles que dividem as pessoas em dois

grupos: líderes e seguidores, ou, se preferirmos líderes e subordinados. Desta

forma, assiste‐se à identificação restritiva da liderança com a liderança

formal. A liderança é, desejavelmente, um processo que implica capacidade de

influenciar os outros através de um processo de comunicação, o objetivo final

de realizar uma tarefa. A liderança deve ser alvo de auto-análise e auto-critica,

já que ela é um processo interativo, que não acontece com uma pessoa

isolada. O comportamento dos sujeitos implica que o líder adote um estilo de

liderança específico e adequado às características desse grupo. Pelo processo

de influência, o líder pode alterar o comportamento dos sujeitos, de modo

intencional, através das estratégias que utiliza para impor o seu domínio e

ascendência. É importante que o líder se relacione com todos os elementos do

grupo que lidera. Como apareceu numa definição de Liderança, anteriormente

citada, neste processo complexo de liderar, há uma influência inter-pessoal

que surge como resultado da comunicação entre os interlocutores envolvidos

no processo, acerca de um determinado objetivo (FACHADA, 1998).

20

O comportamento de liderança engloba diversas funções relacionadas com o

estruturar, distribuir funções, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar,

punir, reforçar, etc. Contudo, o fundamental da liderança baseia‐se no

direcionar o grupo para metas específicas.

Durante muito tempo, a liderança foi estudada como estando relacionada com

características pessoais e inatas do sujeito. Considerava‐se que as

qualidades inerentes ao líder, tais como a inteligência, a amabilidade, a força

física, etc. eram determinadoras dos potenciais lideres. Surge, assim, a teoria

dos traços de personalidade que considerava que o líder possuía

características que o identificavam e que o tornavam o grande homem

(Fachada, 1998), e em que a liderança era percebida como intrinsecamente

individual (Parreira, 2000). O líder era, então, visto como possuindo

características em potência ou atualizadas, sendo que esta competência era

um traço estável da sua personalidade. A teoria do traço considerava que a

capacidade de liderança poderia ser diagnosticada através de testes e

questionários. No entanto, esta teoria deparou‐se com duas dificuldades, que

não conseguiu ultrapassar dificuldade em isolar um conjunto finito de

características e traços que defina todos os líderes e, que todos os líderes

possuam; dificuldade em assegurar que essas características estejam

ausentes em todos os não líderes. Abandonou‐se, em consequência, a teoria

em causa, por não ser possível encontrar traços de personalidade que

diferenciassem um líder de um não líder.

1.4 – O Líder e Os Processos

Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas,

transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e

influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam

voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e

da organização.

21

Dentro das organizações existem três níveis hierárquicos:

Nivel institucional - corresponde ao nível mais elevado da organização.

É composto de diretores, proprietários ou acionsista e altaso executivos. É

denominado nível estratégico, pois é o nível em que as decisões são tomadas

e em que são estabelecidos os objetivos da organização, com como as

estaratégias necessárias para alcançã-los.

Nível intermediário – também chamado nível tático, mediador ou

gerencial. Nele estão os departamentos e as divisões da empresa.

Está colocando entre o nível institucional e o nível operacional e cuida da

articulação interna entre essses dois níveis. Cuida da adequação das decisões

tomadas no nível institucional, no topo, às operações realizadas no nível

operacional, na base. Corresponde à linha do meio campo e é constituído da

média administração, ou seja, de órgãos ou pessoas que transformam as

estratégias elaboradas para atingir os objetivos organizacionais em programas

de ação.

Nível operacional – denominado nível técnico ou núcleo técnico, é o

nível localizado nas áreas internas e inferiores da organização. É o nível

organizacional mais baixo , em que as tarefas são executadas e as operações

são realizadas.

(CHIAVENATO, Idalberto – Recursos Humanos: O Capital Humano das

Organizações – 2009).

1.5 – Estilos de Liderança

Como já foi mencionado no inicio do capitulo os lideres precisam se

adaptar a nova realidade mercadológica, mas o líder desenvolve suas

habilidades conforme sua personalidade, e adaptando a realidade da empresa.

Dessa forma apresentares alguns tipos e liderança existente ao longo da

historia das organizações, muitas delas condenadas para o perfil exigido outras

que precisam se equilibras conforme os requisitos de uma boa gestão.

Liderança autocrática: liderança autocrática o líder é focado apenas

nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária

22

ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos

liderados. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das

tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve

executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é

dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou

consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação

dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e

decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça

as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder

quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o

grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A

divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode

escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um

membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas

e elogios.

Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da

expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que

significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de

liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos,

indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não

necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também

pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar

falhas e erros sem corrigi-los.

(CHIAVENATO, Idalberto – Introdução a Teoria Geral da Administração –

2003).

Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança,

onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e

filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar

conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois

numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho,

incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve

23

preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais

importantes do que um indivíduo.

(COVEY, Stephen, Liderança Baseada em Princípios, 2002).

Embora os estilos de liderança já tenham sido identificados

anteriormente e designados com estes ou outros nomes aqui ficam outros

estilos de liderança associados à relação causal entre cada estilo e os efeitos

sobre o clima de trabalho e o desempenho:

Estilo Visionário: canaliza as pessoas para visões e sonhos

partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. É

apropriado para situações onde ocorra mudanças que exigem uma nova visão.

Estilo Conselheiro: relaciona os desejos das pessoas com os

objetivos da organização. Ajuda um empregado a ser mais eficiente,

melhorando as suas capacidades de longo prazo.

Estilo Relacional: cria harmonia melhorando o relacionamento entre

as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivação em

períodos difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.

Estilo Pressionador: atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um

efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois é frequentemente mal

executado.

Estilo Dirigista: acalma os receios dando instruções claras em

situações de emergência. É apropriado em situações de crise; para

desencadear uma reviravolta na situação; com subordinados difíceis.

Todas os formas, ou melhor dizendo, toda a personalidade

apresentada, sempre foi complexo, pois está diretamente condicionado as

reações do comportamento humano, mas é imprescindível que seja

situacional, flexível e adaptado para os resultados que se pretende. O principal

objetivo pretendido deve contar com as etapas do estilo autocrático,

democratico e liberal levando em conta o receptor com as ações de auto-

estima e a fetividade.(COVEY, Stephen, Liderança Baseada em Princípios,

2002).

O recomendado, que o profissional que esta atuando na função de

liderança, busque ajustar suas qualidades de acordo com a realidade da

24

organização para a qual esta atuando, e procure adequar dentro da realidade

mercadologica e o tipo de cliente. O porfissional seja ele um lider de equipe ou

não, um diretor de um pequena, média ou grande empresa, precisa estar

atendo as mudanças, e as necessidades de um bom serviço, transparencia,

agilidade, e prestesa.

CAPÍTULO II

Fase do novo Líder

Nova Força de Trabalho nas Organizações

A partir de 1970 e mais precisamente na década seguinte,

começa a surgir diversas mudanças com o advento da Internet, e dentre elas

além é claro da forte concorrência que se tornou mais acirrada entre as

empresas, o consumidor, usuário de produtos e serviços, começou a ficar mais

atuante a não aceitar qualquer produto, começou a exigir qualidade, preço, boa

apresentação, garantia, etc. Esse novo usuário, mais exigente, mais atuante

recebeu o nome de geração Y. São aquelas pessoas que não nasceu

convivendo com a Internet, mas logo teve a oportunidade de conhecer, de

pesquisar, de opinar, sobre os produtos usados, não só aos seus amigos,

familiares, mas de interagir no site do fabricante, deixando sua insatisfação em

algum jornal via Internet, etc. tudo isso foi ocorrendo com muito mais

velocidade e exigindo da empresa expertise para atender ao mercado, para

isso precisa de pessoas capacitadas e também convencidas do objetivo da

organização. Nesse momento exige do líder inovação, sair dos velhos hábitos

25

de mandar a qualquer custo, e inovar, é hora de olhar não só para a produção,

mas para a imagem da empresa. E como fazer isso? O líder não faz tudo na

organização, mas precisa conhecer bem os processos, saber como funciona, e

estar atendo a cada operação, quando surgir a necessidade de mudança, estar

pronto a assumir seu papel de líder e auxiliar a melhor forma de resolver o

problema. Assim a organização não precisa manter um cão de guarda em

cada operação, os liderados precisam saber que podem produzir e quando

surgir uma necessidade há uma força a recorrer para amparar naquela

decisão.

2.1 – Líder como Professor

O Porque muitos líderes não conseguem transmitir a mensagem de forma

clara e objetiva aos seus liderados?

O líder é a pessoa que tem aptidão de coordenar pessoas, poderá

também ser orientado e se despertar o interesse em desenvolver essa capacidade

interior para o seu beneficio profissional conforme os valores da organização para

a qual trabalha. O líder não é criado, tem a aptidão de liderar em um grupo de

indivíduos, o líder é eleito direta ou indiretamente pelo o grupo, e esse líder pode

trabalhar suas habilidades, para o bem da organização, aperfeiçoando essa

capacidade de liderar pessoas. Mas jamais, vamos

criar um líder. O relevante ressaltar na pesquisa, que o líder percebe sua

capacidade e aptidão, e começa a buscar recursos de aperfeiçoamento dessa

característica dentro da organização, para fazer com a melhor competência e

maior eficiência. O líder precisa buscar o meio termo, entre atender as expectativas

da organização e argumentar de maneira clara e simples aos seus liderados para

que permaneça a confiança do grupo depositada na pessoa do líder. O líder nada

mais é de que o canal de comunicação entre o nível hierárquico superior, que não

dispõe de tempo e muitas vezes de habilidade para comunicar, e nem tem boa

aceitação pela camada inferior da organização, e através da figura do líder,

consegue a organização transmitir de uma maneira unânime, direta e amena, as

decisões tomadas pela alta direção. Portanto o líder precisa estar sempre bem

26

com seu gestor superior e desenvolver habilidades de transmitir as decisões da

organização aos seus liderados, de uma forma clara e objetiva. Isso se faz

conhecendo bem sua equipe, tendo uma aproximação com cada individuo de uma

maneira respeitosa e de comando. Seus liderados precisam sentir confiança e

acreditar que mesmo as decisões mais duras tomadas pela organização, naquele

momento foi o melhor caminho a tomar. O líder orienta os comandados para a

direção que a empresa pretende seguir, o líder indica o norte, a referencia o

objetivo que a organização deseja chegar. Portanto o líder precisa conhecer bem

os valores da organização para a qual é ou pretende chegar. (MINTZBERG,

LAMPEL, QUINN, GHOSHAL – O Processo Estratégico – 2003).

Para isso o líder precisa conhecer bem o negocio, conhecer bem os

processos, como eles são feitos, a importância de cada setor, e a importância

de cada indivíduo que desenvolve cada tarefa, e o líder precisa com habilidade

demonstrar para sues subordinados da importância do papel desenvolvido

naquele setor, o líder não precisa saber exatamente como faz, mas precisa

entender da importância, precisa dominar a operação como um todo, e passar

essa confiança para o grupo, como se fosse uma orquestra onde o maestro

não toca todo os instrumentos simultâneos, mas chama para si toda a atenção

e o comando.

A liderança sempre foi polemica nas empresas, e diversas formas de

liderar. Há a liderança que não é líder e sim chefe, o líder nato e o líder que

aprende a ser líder, a compreender seus liderados, ou melhor perceber as

limitações e capacidades dos liderados, saber utilizar melhor as pessoas que

estão disponíveis na organização.

O líder precisa encarar os fatos, nem sempre temos a melhor equipe,

mas precisamos conhecer bem cada um, e tira de si o melhor, de uma forma

simples sem ser austero, firme, mas não necessariamente insensível.

As diferenças gerações hoje no mercado de trabalho, o líder precisa

desenvolver habilidades de liderar cada membro da equipe.

As mudanças são hoje necessárias e constantes nas organizações,

dessa forma você precisa estar pronto a todo instante a se adaptar as novas

mudanças exigidas pelo mercado, e logicamente preparar sua equipe para

27

estar sempre pronta, ou pelo menos ter facilidade de se adaptar as mudanças

exigidas pela organização.

Ser flexível em determinados momentos, decisivo em outros, e ter a

confiança nos liderados.

As organizações pessoas divergem, lideres se afrontam e muitas

informações precisam ser equilibradas ate chegar ao operacional. Nem sempre

um diretor operacional tem habilidades de comandar sem ser autoritário e fazer

valer sua autoridade, sem ter a capacidade de convencimento. Os lideres

precisam manter sua equipe motivada, determinada e confiante.

As metas determinadas pela organização precisam ser claras,

atingíveis.

Segundo Mintzberg, o trabalho do novo líder, é atuar como professor.

Os seres humanos são feitos para o aprendizado. Ninguém precisa ensinar

uma criança a andar, a falar e a dominar as relações necessárias, infelizmente,

as instituições primarias de nossa sociedade são orientadas

predominantemente para controlar, e não a aprender, recompensando pessoas

por fazer pelos outros, e não cultivar sua curiosidade natural e impulso

para aprender. A criança, ao entrar na escola, aprende a dar a resposta certa e

evitar erros – um lema não menos obrigatório a aspirante de gerente.

Nosso sistema predominantemente de gestão do passado, destruiu a

criatividade das pessoas, o poder natural de explorar a criatividade. As

pessoas nascem com motivação intrínsecas, auto-estima, dignidade,

curiosidade de aprender, alegria no aprendizado. (MINTZBERG, LAMPEL,

QUINN, GHOSHAL – O Processo Estratégico – 2003).

Nossa visão do passado de líder como pessoa especial que estabelece

direção e comando, está profundamente arraigada de uma visão de um mundo

individualista, e não sistêmico.

A nova liderança nas organizações de aprendizado concentra-se em

trabalhos mais sutis em uma organização de aprendizado. Os papeis dos

novos lideres, diferem daqueles tomadores de decisões do passado. Novos

lideres são professores, projetistas, esses papeis exigem novas habilidades: a

capacidade de construir visão compartilhada, de trazer para a superfície e

28

desafiar modelos mentais vigentes e de promover padrões de pensamento

mais sistêmicos. Em resumo, lideres nas organizações de aprendizado são

responsáveis por construir organizações nas quais as pessoas possam

expandir continuamente a capacidade de moldar seu futuro, ou seja, os

líderes são responsáveis pelo aprendizado.

A imagem de autoritarismo tradicional do líder como “o chefe chamando os

peões” foi reorganizada. A nova liderança esta interligada a formação de

cultura organizacional. A primeira responsabilidade do novo líder como

professor é ensinar as pessoas a “corrigir” a visão da realidade empresarial.

Significa ajudar a todos na organização, inclusive a ele mesmo, a conseguir

uma visão mais profunda da realidade atual. O papel do líder como professor

começa por trazer à superfície os modelos mentais que as pessoas sobre

questões importantes. Ninguém carrega uma organização, um mercado ou um

estado de tecnologia na cabeça. O que carregamos na cabeça são

suposições. Esses quadros mentais de como o mundo funciona tem uma

influencia significativa na maneira como percebemos problemas e

oportunidades, identificamos cursos de ação e fazemos escolhas. O líder

define a realidade da organização, ajudar seus liderados a possuir visões mais

acuradas, mais profundas e mais poderosas da realidade, ter uma visão

do quadro geral. (MINTZBERG, LAMPEL, QUINN, GHOSHAL – O

Processo Estratégico – 2003).

2.2 – Geração Y

Com o surgimento da Geração Y, consideramos o ano de 1980 a 2000,

pois a partir de 2000, surge uma nova geração chamada geração digital, que já

nasceu convivendo com a Internet, mas essa geração digital, não será

abordada na nossa pesquisa, nos concentraremos na geração y, fruto da

nossa pesquisa e constatação de mudança expressiva na figura não só do

líder mas também das empresas como um todo.

29

Geração y: idéias abertas, uma geração que se desenvolveu em tempos

de grandes avanços tecnológicos e prosperidade econômica. O lado bom que

essa geração trouxe as organizações foi dinamismo, inovação, por outro lado

vai de encontro aquela filosofia do líder do passado, que era a forma de gestão

que as empresas exigiam.

- Qual o perfil do profissional da geração y que veio para o mercado de

trabalho?

A primeira característica é a conectividade. É a geração ligada aos

acontecimentos não só na tecnologia, mas essa beneficia muito o acesso as

informações. O jovem dessa nova geração vê conexões em coisas do

cotidiano que aparentemente não em ligação nenhuma que soam abstratas

para outras gerações. Por exemplo, u jovem pode contar uma experiência de

trabalho com uma experiência de lazer, o que é inconcebível para gerações

anteriores. Expressões como “primeiro o trabalho, depois o lazer” não faz

sentido para essa geração y.

Segunda característica é que essa geração é muito mais colaborativa. Não

no sentido de espírito coletivo, comunitário da geração anterior, mas no sentido

de trabalhar em equipe, se envolver em ambientes em que possam manifestar

uma parte da coisa e não o todo. Ele quer pessoas em volta e acredita que as

coisas só acontecem em colaboração.

Terceira característica é a individualidade. Não é no sentido egoísmo, mas

de deixar sua marca, mesmo que seja pequena, Ele quer participar de um

projeto e deixar sua arca, na experiência que está vivendo. Essas

características estão cada vez mais presentes na forma de pensar e agir dos

jovens.

- Qual o impacto da chegada desta geração no mercado de trabalho?

A geração y é a grande força de trabalho que está chegando às empresas, é o

celeiro das novas lideranças. O impacto, por enquanto, parece mais negativo

porque a maioria das empresas ainda trabalha com estrutura e modelos

voltados a gerações anteriores, daquela empresas do líder do passado, mas

há uma grande necessidade de receber esse novo profissional e também os

clientes das organizações tem predominância dessa nova geração.

30

Dessas questões podemos ressaltar os pontos relevantes que

exigência na postura tantos das organizações tanto para o líder:

1º A geração Y é um dos pontos de mudança nas organizações, e

exigindo do líder adaptação para um novo publico;

2º Os clientes, usuários dos produtos e serviços, estão mais exigentes,

estão mais atuantes nas suas manifestações.

3º O advento da Internet as informações são muito mais rápidas,

exigindo das organizações mais velocidade de adaptação.

4º ponto relevante é a diferença existente hoje dos valores, em função

da maior concorrência e igualdade entre os produtos e serviços oferecidos

entre as empresas.

Esses quatro fatores citados, apresentam grande diferença de atuação

nas organizações a partir de 1980, até os dias atuais, se comparados a

postura das empresas de 1940, por exemplo. Mudança na gestão,

naturalmente exige mudança de seus lideres.

Um grande exemplo de empresa que visualizou a necessidade de

mudança e se preparou para isso foi a General Electric. Mudou o presidente

em 1981 para preparar a empresa para o século XXI. Esse presidente já era

um funcionário antigo que estava sendo preparado na organização, mas que

estava em sintonia com as necessidades que os novos tempos sinalizavam e

teve papel fundamental no preparo da empresa para se adequar as mudanças

demandadas naquele momento.

O autor Stuart, Crainer - no livro: O estilo Jack Welch de Gerir – 2009:

Conselho para uma boa gestão:

“Invista em pessoas: seu bem mais precioso não são os ativos

financeiros. Seu bem mais preciso são as pessoas que lá trabalham, o que tem

em mente e a capacidade de trabalharem juntas.”

“Trabalho inteligente: modifique a si mesmo e modifique a organização

constantemente – São esses os dois desafios dos tempos corporativos atuais.

Executivos tem que se modificar. Tem que se desenvolver novos

conhecimentos para prover acesso fácil ao emprego e permanecer no mercado

31

competitivo”. As corporações tem que mudar. A organização estática está a

caminho do cemitério corporativo”.

(STUART, Crainer – 2009)

Caso de empresas que tiveram que adaptar as novas mudanças, os

novos tempos. Empresas que foram soberanas por muito s anos, sofreram

com um mercado mais ativo, onde o consumidor esta atendo as mudanças,

busca o melhor serviço, e a concorrência cada vez mais acirrada.

2.3 – Case da Rhodia Farma

A Rhodia é uma empresa internacional de produtos químicos, que

esta presente no Brasil desde 1919, mesmo sendo um grande empresa

multinacional, mantinha as caracteristicas das grandes empresas brasileiras, e

como não poderia ser diferente, sofreu significativo processo de mudança, a

partir de 1980.

A situação das empresas nessa época e comparado ao periodo

jurássico, na qual diz que a década de 80 representou para as organizações o

que o cretáceo representou para os dinossauros. A mudança nas organizações

veio não com uma mais com diversas vertentes, como os consumidores mais

exigentes, novos competidores, redução forçada do ciclo vida dos produtos, e

por fim, o novo perfil da força de trabalho, veio atormentar a vida dos

dinossauros organizacionais. Charles Handly, conhecido autor inglês,

considera as mudanças ocorridas nesse período nas organizações diferentes

das ocorridas anteriormente, quando o padrão de conforto predominava. As

mudanças atuais são descontínuas, exigindo uma postura mental diferente.

No Brasil, que enfrentava o seu próprio cretáceo pelo menos a década

de 70, a instabilidade economia, a falta de uma política industrial consistente,

enfim, a inexistência de condições estruturais adequadas criaram um ambiente

excepcionalmente complexo para o administrador de empresas.

(Revista de Administração de Empresas – SP V.34, n.5 p.62-79)

32

3.2 – Case Nissan

Utilizando o case Nissan seguindo o conselho do seu CEO Carlos Gosn,

a formula do novo líder é ser simples. Simplicidade e liderança do século XXI.

Um dos aspectos mais fascinantes de sua trajetória profissional é o fato de ter

trabalhado com diferentes culturas. Já atuou na cultura superinformal do Brasil,

na superplanejada cultura norte-americana, em uma cultura variada como a

francesa e hoje se encontra na cultura milenar japonesa.

Ao ser questionado qual a importância dessas experiências de trabalhar

em diferentes culturas, Carlos Gosn declara:

“Acho que você aprende muitas coisas quando tem de trabalhar em

culturas tão diferentes como essas, e a primeira delas é a diferença, algo muito

importante no gerenciamento de pessoas. Segundo Gosn o que é diferente

enriquece o processo”.

Para Gosn a diferença no estilo de administrar entre as culturas gera

inovação no management. O segundo ponto é aprender a ouvir. Isso porque,

para poder respeitar as diferenças, você deve ter no mínimo a capacidade de

ouvir, de dar atenção a seu ambiente humano e também às diversas atividades

profissionais. E a capacidade de ouvir e não apenas falar, de saber receber é

algo que se aprende naturalmente quando se passa por culturas diversas.

O terceiro ponto é adaptar à cultura local a forma de inspirar os funcionários

para que compartilhem estratégias da empresa e também a maneira de se

comunicar com eles.

(Revista HSM Management 31 março-abril 2002)

33

3.3 – Case IBM

O caso a ser apresentado aborda a tentativa da IBM (International

Business Machines) de iniciar uma mudança organizacional profunda, como

reação aos prejuízos que têm ocorrido na empresa, mudanças essas

baseadas no conceito Market Driven Quality, sua política de qualidade.

Há alguns anos, a IBM vem enfrentando dificuldades bem grandes:

1991 foi o primeiro ano desde 1946 em que a empresa não cresceu, suas

vendas caíram mais de 5%, sendo este o primeiro déficit de sua história.

Habituada durante anos a ser uma empresa que tinha quase o

monopólio de sua área de atuação, sendo líder dos mercados em que

participava, a IBM desenvolveu uma cultura organizacional extremamente

forte, sendo uma organização consciente de seu poder no mercado, da força

de sua imagem. A significativa queda de suas vendas, bem como o grande

prejuízo de 1992, acima de 4 bilhões de dólares, provocando inclusive a saída

de seu chairman, Jonh Akers, são fatos que vêm provocando inúmeras

modificações na empresa, inclusive em seus valores organizacionais. Este

estudo de caso analisa algumas das mudanças organizacionais propostas

desde 1991, ainda na presidência de Akers, ou seja, a criação da chamada

“Nova IBM” com a implementação da política Market Driven Quality. A análise

dos fatos baseou-se em uma pesquisa realizada na IBM Brasil pela autora pra

elaboração de dissertação de mestrado.

Características IBM

A cultura da IBM é fundamentada em três credos básicos criados por

Thomas Watson, o fundador. Eles estão presentes em toda a organização em

placas estrategicamente dispostas em todas as salas, em muitas publicações

internas e sempre se faz referência aos mesmos para embasar a maioria das

decisões e atividades organizacionais, uma vez que eles constituem a própria

identidade da empresa.

34

O primeiro credo, “Respeito ao Indivíduo”, oficialmente norteia a política

de recursos humanos da organização. A empresa possui mecanismos de

comunicação interna que se fundamentam no mesmo.

Um destes mecanismos, denominado de “Política de Portas Abertas”, permite

ao funcionário que se sente injustiçado por seus superiores imediatos levar

suas questões diretamente a gerência superior, que as apreciará novamente

de uma forma imparcial. A esta política interna, os funcionários chamam de

“escalar”. O Programa “Fale Francamente” ou Seak Up permite ao funcionário

que tem uma queixa ou uma dúvida a solucionar relata-la de forma anônima,

tendo suas questões respondidas pelas autoridades administrativas

encarregadas. A empresa possui assim uma “justiça interna” para resolução de

conflitos, os quais absorve a fim de manter o sistema coeso. O segundo credo

da empresa, “Prestar o Melhor Serviço ao Cliente”, e, o terceiro, a “Busca da

Excelência”, ou seja, a busca de uma forma superior de realizar o trabalho,

fundamenta a gestão estratégica da qualidade a ser realizada através da

implementação do Market Driven Quality, sua política de Qualidade.

Os credos IBM são constitutivos de sua identidade e não mudaram

desde sua criação, estando assimilados profundamente na organização.

Sendo genéricos, podem ser constantemente interpretados para

fundamentarem as novas políticas de gestão adotadas pela empresa, em uma

nova criação de significados que coaduna com o novo paradigma a ser

adotado. São plenamente compatíveis com as propostas de implementação do

Market Driven Quality, ou seja, a implementação da gerência de qualidade

anteriormente definida, tendo como base não só a satisfação dos desejos do

cliente, mas seu “encantamento” através da criação de produtos que

contribuam para o seu sucesso.

A gestão de recursos humanos participativa é justificada pelo credo “Respeito

ao Indivíduo”.

A criação da “Nova IBM” é assim legitimada pelos mesmos princípios

que mantinham o antigo modelo organizacional proposto, princípios estes, no

entanto, reinterpretados na criação de um novo paradigma, que pretende ser

uma resposta organizacional às dificuldades do ambiente, para fugir à “morte”,

35

reproduzindo as palavras dos próprios estrategistas internos, em uma visão

sistêmica.

(Fonte de pesquisa: site http://www.strategia.com.br/Casos/casos_corpo_ibm)

CONCLUSÃO

36

O que podemos perceber que a função do líder dentro das

organizações sofreu algumas mudanças, a figura do líder “chefe”, esta

praticamente acabada, e hoje o líder precisa pensar no todo da organização,

precisa estar atendo as mudanças, mas também no bem estar do seus

liderados, precisa escutar o que seus clientes estão dizendo, porque mais do

que nunca há uma interação ativa do consumidor com as empresas que

oferecem seus produtos.

As empresas começaram a sentir uma necessidade de mudar

principalmente a partir do ano de 1980, para se adequar a exigência de se

adequar a uma nova ordem mundial. O profissional para estar preparado para

atender a demanda mercadológica precisa estar atualizado, atento aos

pequenos detalhes dos pontos críticos que afetam as empresas é necessidade

de sobrevida profissional. Ter bom relacionamento com os companheiros de

trabalhos, saber se relacionar bem com toda empresa, ser dinâmico e prático,

e buscar adaptação para trabalhar em equipe, alem de conhecer os objetivos a

organização para a qual trabalha, conhecer bem o produto que trabalha, e

principalmente, conhecer bem os valores organizacionais, passou a ser

fundamental, e ai entra a figura do novo líder, pratico, dinâmico, simples e

direto, um líder que procurar demonstrar velocidade, dinamismo, transparência,

e principalmente exaltar os valores da organização.

O valor de uma organização, o princípio ético, a filosofia

organizacional, a maneira pela qual a empresa pretende atender aos seus

clientes passou a ter uma importância grandiosa, e a empresa que não tem

transparência, esta sujeito a não sobreviver em uma concorrência grandiosa,

onde o publico consumidor esta muito mais atento e interagindo cada vez

mais. O consumidor nos dias de hoje fala mais, expressa mais seus desejos,

seus objetivos e suas insatisfações, suas frustrações com os produtos

utilizados, fazendo as empresas estar atendas se querem crescer e estar

sempre bem com seus clientes, prontas ao bom atendimento, transparência e

rapidez. Ser integra com aquilo que se compromete.

37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BOSSIDY, Larry & CHARAN, Ram. Execução: A Disciplina para Atingir

Resultados. Elsevier, 2005.

38

CARNEIRO, D. Augusto. Guia de Sobrevivência na Selva Empresarial. Rio de

Janeiro. Elsevier, 2009.

COVEY, R. Stephen: Liderança Baseada em Princípios. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2002.

DIMINGOS, Carlos. Oportunidades Disfarçadas. Rio de Janeiro: Sextante,

2009.

GIAMBIAGI, Fabio & BARROS, de Octário: Brasil Globalizado: O Brasil em um

mundo Surpreendente. Elsevier, 2008.

IDALBERTO, Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2003.

IDALBERTO, Chiavenato. Gestão de Pessoa: O Novo Papel dos Recursos

Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

IDALBERTO, Chiavenato. Recursos Humanos: O Capital Humano das

Organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

MINTZBERG, LAMPEL, QUINN, GHOSHAL – O Processo Estratégico – 2003.

SLATER, Robert. Jack Welch: Os Segredos da Liderança. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004.

SCHERMERHORN, Jr. Hohn & HUNT, G. James & OSBORN, N. Richard:

Fundamentos de comportamento Organizacional. São Paulo. Bookman, 1998.

Revista Você S/A – Edição 109 – Julho 2009.

Revista Você S/A – Edição 133 – Julho 2007.

Revista HSM Management 31 março-abril 2002.

39

Revista de Administração de Empresas – SP V.34, n.5 p.62-79

Site: http://www.strategia.com.br/Casos/casos_corpo_ibm

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

40

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Lideres nas Organizações 10

1.1 – O Cenário Mundial das Empresas 12

1.2 – Simplicidade e Clareza 15

1.3 – Conceito de Liderança 17

1.4 – O Líder e os Processos 21

1.5 – Estilos de Liderança 22

CAPÍTULO II

Fase do Novo Líder

Nova Força de Trabalho nas Organizações 25

2.1 – Líder como Professor 26

2.2 – Geração Y 29

2.3 – Case Rhodia Farma 32

1.4 – Case Nissan 33

1.5 – Case IBM 34

CONCLUSÃO 37

ANEXOS 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52

ÍNDICE 41

41

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

Título da Monografia: Liderança com Inovação e Simplicidade

Autor: ELIAS DE ANDRADE ROCHA

Data da entrega: 20/09/2010

Avaliado por: Prof. Aleksandra Sliwowska Bartsch

Conceito: