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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDESPRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAISPROJETO “ A VOZ DO MESTRE “

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL PARA COMPROMETIMENTO COMRESULTADOS

CLAUDIA VICENTE DA SILVA

ORIENTADOR: PROF. MESTRE ROBSON MATERKO

RIO DE JANEIRO – RJFEVEREIRO/2002

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UNIVERSIDADE CÂNDICO MENDESPRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAISPROJETO “ A VOZ DO MESTRE “

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL PARA COMPROMETIMENTO COMRESULTADOS

CLAUDIA VICENTE DA SILVA

Trabalho monográfico apresentado comorequisito parcial para a obtenção do Grau de

Especialista em Recursos Humanos.

RIO DE JANEIRO – RJFEVEREIRO/2002

3

“ NO SUOR DO ROSTO COMERÁS O TEU PÃO”Gênesis 3:19.

4

Dedico esta monografia à minha famíliae amigos que direta e indiretamente

possibilitaram a realização deste trabalho.

5

SUMÁRIO

PÁGINA

RESUMO 01

INTRODUÇÃO 02

RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS 04

DESENVOLVIMENTO 07

RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NÃO FINANCEIRAS 09

RECOMPENSAS E PUNIÇÕES 11

NOVOS MÉTODOS DE REMUNERAÇÃO PARA

COMPROMETIMENTO 14

COM RESULTADOS

FATORES POSITIVOS E NEGATIVOS DA

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 16

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 17

QUANDO, TIPO E ABRANGÊNCIA DA REMUNERAÇÃO

VARIÁVEL 19

6

RESUMO

Esta monografia pretende demonstrar a remuneração variável

como um instrumento de recompensa ao desempenho, alinhamento de

atitudes e, principalmente, comprometimento com os resultados da

organização.

Para isto, serão comparadas as remunerações tradicional e

variável para salientar o forte vínculo desta para o comprometimento ao

esforço individuais e/ou equipes para a consecução de trabalhos e

resultados, para demonstração da suposição acima.

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INTRODUÇÃO

O salário representa a principal forma de recompensa

organizacional, sendo composto por suas partes: nominal e real.

O salário nominal representa o volume de dinheiro fixado em

contrato individual para o cargo ocupado. Em uma economia inflacionaria,

quando o salário nominal não é atualizado periodicamente, o mesmo

sofre erosão e consequente perda do poder aquisitivo.

O salário real representa a quantidade de bens que o empregado

pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe periodicamente

(semana, quinzena ou mês) e corresponde ao poder aquisitivo. O poder

aquisitivo é a quantidade de mercadorias possíveis de serem adquiridas

com o salário. Assim, a pura reposição do valor real não significa aumento

salarial: o salário nominal é alterado para proporcionar ao salário real

equivalente em período anterior. Por isso, a distinção entre ajuste salarial

(recomposição do salário real) e aumento real do salário (acréscimo ao

salário real).

Assim, o salário pode ser considerado sob vários aspectos:

1 – É o pagamento de um trabalho.

2 – Constitui uma medida do valor de um indivíduo na organização.

3 – Estabelece uma hierarquia de status na organização.

O salário constitui o núcleo de intercâmbio entre os empregados e

as organizações e, em decorrência representa a troca de direitos e

responsabilidades recíprocos entre empregado e empregador. A

administração salarial é o processo de gerir o programa de remuneração

da organização.

- primeiro: considera todo o contexto organizacional, ou seja,

leva em conta os ´3Es´ que definem a empresa: a Estratégia, a

Estrutura e o Estilo Gerencial. Além disso, a concepção de um

sistema de remuneração variável parte não somente do que a

organização é hoje, mas também considera o que ela pretende

ser amanhã, ou seja, sua visão do futuro;

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- segundo: no sentido de que os indivíduos passam a ser

remunerados pelo conjunto de fatores que afeta sua atribuição

para o sucesso do negócio: as características pessoais, as

características do cargo e vínculo com a organização. Assim,

além das atividades e responsabilidades, as competências de

cada cargo levam em consideração, entre outros valores,

conhecimentos, experiências, aptidões e atitudes, aplicados nas

atribuições do empregado e que, associados aos resultados

empresariais obtidos determinam sua ascensão funcional e

salarial.

Esse sistema é um combustível que agrega valor aos salários dos

empregados, influindo decisivamente para a melhoria dos resultados da

organização. Ele não se limita a ganhos salariais: outros componentes

são adotados para obter maior integração, como viagens e eventos que

contribuem para um clima organizacional saudável.

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RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS

Uma das questões mais polêmicas referentes aos salários é se o

mesmo funcionaria como um fator de motivação. Na abordagem

mecanicista da ´Teoria da Administração Científica´, de F. Taylor, é

evidente a confrontação dos fatores: organização X empregado e

produtividade X salário. Taylor, acreditava, no início do século XX, poder

tornar fábricas mais produtivas, através da simplificação de tarefas e

movimentos executados pelos empregados, buscando uma maior

especialização de cada empregado.

Taylor não se preocupava, com a satisfação que o empregado

poderia sentir, caso lhe fosse permitido acompanhar o processo de

produção; tendo noção do todo. Ele propagava e adotava o

esfacelamento do processo produtivo, reduzindo o homem à condição de

uma máquina a mais e facilmente substituível. O relacionamento social,

também, estava totalmente descartado desse processo. Porém, embora

insatisfeitos os empregados recebiam salário maiores do que os

praticados em outras fábricas, garantindo a permanência destes

empregados.

Tal situação gerava muitos problemas os para os administradores

da época, em função da desmotivação que se generalizava pelas

fábricas.

Pelo ótica, da abordagem humanística, que norteou a ´ Teoria das

Relações Humanas ´ , os estudos de Hawthorne ( final da década de 20,

início da de 30), bem como, após anos de pesquisas E. Mayo concluiu

que na organização formal o grupo social afeta profundamente as

atitudes dos empregados. A partir de então, começaram a estudar os

fatores que influenciariam o processo de motivação dos empregados.

Considerando duas teorias motivacionais modernas: Behaviorista e

das Relações Humanas, que são extremamente importantes para a

compreensão do mecanismo de motivação do ser humano: a ´ Hierarquia

das Necessidades ´ de A Maslow, e os ´ Fatores Motivadores e

Higiênicos ´, de F. Herzberg.

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Para Maslow, as necessidades humanas podem ser divididas em

cinco, dentro de uma escala na qual a partir do momento em que temos

uma necessidade satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser o fator

motivador de nossas atitudes, até atingir a satisfação da necessidade

mais complexa, se alguma outra necessidade deixar de ser satisfeita, esta

assume o papel preponderante, tornando imprescindível a sua satisfação.

Associando a teoria de Maslow à questão salarial, como fator de

motivação observarmos que, indiretamente, o salário contribui e é o pano

de fundo, para a satisfação dessas necessidades. È através dele que

temos assegurada a satisfação de nossas necessidades básicas:

moradia, alimentação, etc., quanto à segurança relacionada ao trabalho:

à estabilidade da organização no mercado e à estabilidade que possa ser

proporcionada aos empregados em termos de garantia de emprego e a

garantia do recebimento dos salários em dia, também são de suma

importância. De certa forma, o salário pode contribuir para à aceitação

social do indivíduo e, em termo de auto-estima é muito bem aceita pelo

empregado a demonstração de seu valor, através da concessão de

aumentos de méritos, que ratificam todas as demonstrações informais de

estima que o empregado possa receber.

O salário é a demonstração objetiva do quanto a organização

valoriza o trabalho de seu empregado e pode vir a ser não propriamente

um fator de motivação, mas um fator que servirá de base aos fatores

motivadores ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento

profissional e trabalho executado, estando estritamente ligado a esses.

Através da teoria de Herzberg, compreende-se melhor o papel do

salário, que está tão intimamente ligado à satisfação das necessidades

humanas. Herzberg divide os fatores higiênicos e motivadores, sendo que

os higiênicos abrangem todos os benefícios oferecidos pela empresa, tais

como: ambiente de trabalho, relacionamento com os superiores,

benefícios sociais e salário, que são visto como fatores que podem gerar

insatisfação e, quando de acordo com as aspirações dos empregados,

atingir um estado máximo de não-satisfação. Já os fatores motivadores,

que estão relacionados com o cargo ocupado pelo empregado, e

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abrangem o trabalho adequadamente realizado, responsabilidade exigida,

reconhecimento e progresso profissional, levam os empregados de

estados de não-satisfação ao de satisfação.

Portanto, podemos concluir que o salário não é fator de motivação

quando analisado isoladamente. A troca fria de produção por salário não

gera satisfação ao empregado, é apenas a recompensa justa pelo seu

trabalho e o empregado busca a garantia de sua sobrevivência. Porém, a

análise dos fatores motivadores sem uma contrapartida salarial, estes

perderão sua força de satisfazer necessidades, pois é muito importante

para o empregado que a relação entre estes elementos seja mantida. O

salário vem fortalecer os aspectos motivadores que o empregado

encontra na organização para melhorar o seu desempenho.

Assim, a organização deve ver o salário como função agregada de

motivação e procurar utilizá-lo como um instrumento a mais na

compatibilização dos objetivos organizacionais e pessoais.

Para que possa existir ambiente motivador no seio da organização,

pessoas integradas e produtivas, são necessárias planos adequados de

Recursos Humanos.

12

DESENVOLVIMENTO

Ninguém trabalha de graça.

Como parceiro da organização, o empregado está interessado em

investir com trabalho, dedicação, esforço pessoal, conhecimentos e

habilidades, desde que receba uma retribuição adequada. As

organizações estão interessadas em investir em recompensas para os

empregados desde de os mesmos respondam adequadamente às suas

atribuições/responsabilidades organizacionais. Assim, decorre o conceito

de remuneração total.

A remuneração total de um funcionário é constituída por três

componentes principais: salário base, incentivos salariais e benefícios.

Obviamente, a proporção relativa de cada um dos três componentes varia

de uma organização para outra. Na maioria das organizações, o principal

componente da remuneração básica é o pagamento fixo, que o

empregado recebe de maneira regular na forma de salário.

Embora tenha havido trabalhadores assalariados em outros

períodos da história, foi com o advento do capitalismo que o salário tornou

a forma dominante de pagamento da chamada mão-de-obra. O segundo

componente da remuneração total são os incentivos salariais, que são

programas desenhados para recompensar funcionários com bom

desempenho. Esses incentivos são concedidos sob diversas formas:

bônus e participação, etc.,

A maioria das organizações ainda adota sistemas tradicionais de

remuneração, baseados nas descrições de atividades e

responsabilidades de cada função hierarquizada segundo algum critério

de avaliação. Obviamente, a utilização de instrumentos como descrição

de cargos, organogramas e planos de cargos & salários permitem a

muitas organizações atingir um patamar mínimo de estruturação na

gestão salarial dos seus recursos humanos. Entretanto, quando aplicado

na condição de exclusão de outras formas, estes sistemas podem se

tornar anacrônicos em relação à nova organização do trabalho e ao

próprio direcionamento estratégico da organização.

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A atividade organizacional pode ser visualizada como um processo

de conversão de vários recursos através de um sistema integrado capaz

de proporcionar saída ou resultados. O processo de conversão requer

uma combinação de entradas como esforço humano, tecnologia,

matérias-primas, capital, etc., em um conjunto de trabalho para produzir

um resultado desejado. O elemento humano é a parte vital e

imprescindível dessa atividade. Os economistas costumam visualizar três

fatores de produção – recursos naturais, capital e trabalho. Quando os

três são reunidos e combinados por uma adequada administração, cria-se

mais capital ou riqueza. O capital ou riqueza que se cria é repartido entre

as partes envolvidas na sua geração: uma parte, em forma de custo, é

passada aos fornecedores (que proporcionaram as matérias-primas, os

proprietários de máquinas, equipamentos ou edifícios alugados, etc., ): a

outra, em forma de juros (para aqueles que emprestaram o dinheiro à

organização); a outra parte, em forma de dividendos (para aqueles que

forneceram o capital de participação ou de risco para o negócio); e,

enfim, outra parte, em forma de salários (aos empregados e encargos

sociais decorrentes). Assim, cada recurso produtivo tem o seu próprio

retorno. È o emergente sistêmico ou efeito sinergético que faz com que o

benefício seja maior que o custo e que o retorno compense o

investimento efetuado.

O processo produtivo somente se torna viável quando envolve a

participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com

algum esforço ou recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-

primas, serviços, tecnologia, edifícios ou bens alugados etc. Os

investidores e acionistas contribuem com capital e créditos que

possibilitam a aquisição de outros recursos produtivos. As pessoas que

trabalham na organização contribuem com seus conhecimentos,

capacidades e habilidades executando tarefas diversas. Os clientes

contribuem para a organização adquirindo os bens ou serviços e pagando

por eles. Cada um desses parceiros da organização contribui com algo na

expectativa de obter algum retorno pela sua contribuição.

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As recompensas oferecidas pela organização influenciam a

satisfação dos seus parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com

seus recursos individuais na medida em que obtém retornos e resultados

dos seus investimentos. Em função de suas características sistêmicas, a

organização consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos

parceiros e alavancar seus resultados através do efeito sinergético. Com

estes resultados, torna-se possível um retorno maior às contribuições

efetuadas e manter a continuidade do negócio.

A geração de riqueza é um dos principais objetivos das

organizações. E esse objetivo depende de outro: a distribuição da riqueza

gerada entre os parceiros que contribuíram para a sua geração. Um dos

aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é que se

relaciona com a política de retribuição e recompensas dos seus parceiros.

As recompensas representam um custo para a organização. As

organizações precisam analisar a relação entre custos e benefícios de

seus sistemas de recompensas. Em outras palavras, os sistemas de

recompensa devem trazer algum retorno à organização, além de

incentivar a fazer contribuições.

RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NÃO-FINANCEIRAS

As recompensas podem ser classificadas como financeiras e não-

financeiras.

A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada

empregado recebe na forma de salário, bônus, prêmios e comissões. O

salário representa o elemento mais importante e é a retribuição em

dinheiro ou equivalente, paga pelo empregador ao empregado em função

do cargo que este exerce e aos serviços que presta durante determinado

período de tempo.

O salário pode ser direto ou indireto; onde direto é aquele

percebido exclusivamente como contraprestação do serviço no cargo

ocupado e pode se referir ao mês ou à hora trabalhados. Os empregados

horistas recebem o correspondente ao número de horas efetivamente

trabalhadas no mês (excluindo-se o descanso semanal remunerado -

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DSR) multiplicado pelo valor do salário hora. Os empregados mensalistas

recebem o valor do seu salário mensal. O uso do salário horário facilita

cálculo dos custos de produção: as horas trabalhadas vão para os custos

diretos de produção, enquanto as horas não-trabalhadas (DSR e férias)

e os encargos sociais vão para os custos indiretos. Como os mensalistas

são definidos como pessoal indireto (não relacionado diretamente com o

processo produtivo), seus salários e encargos sociais vão para o

orçamento de despesas da organização.

A recompensa financeira indireta é o salário indireto decorrente de

cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e

serviços sociais oferecido pela organização. O salário indireto inclui:

férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de

insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de serviço, etc.,),

participação nos resultados, horas extraordinárias, bem como o

correspondente monetário dos serviços e benefícios sociais oferecidos

pela organização (como alimentação subsidiada, transporte subsidiado,

seguro de vida em grupo etc.). A soma do salário direto e do salário

indireto constitui a remuneração.

Assim, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere

como consequência do trabalho que realiza em uma organização. A

remuneração é gênero e o salário é espécie.

As recompensas não-financeiras oferecidas pela organização,

como orgulho, auto-estima, reconhecimento, segurança no emprego etc,,

afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração. Daí a

necessidade de considerar todas as recompensas.

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RECOMPENSAS E PUNIÇÕES

As organizações adotam padrões personalizados de operação,

buscando a manutenção de normas/procedimentos de recompensas, ou

seja, incentivos para estimular comportamentos considerados adequados

por elas e de punições : castigos e penalidades para coibir certos tipos

de comportamentos que fujam aos padrões organizacionais, a fim de

balizar o comportamento das pessoas que delas participam.

O sistema de recompensa inclui o pacote de benefícios que a

organização coloca à disposição de seus membros, bem como os

mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são

distribuídos. Não apenas salários, férias, prêmios, promoções para

posições mais elevadas são considerados, mas também outras

recompensas menos visíveis, como garantia de segurança no emprego,

transferências laterais para posições mais desafiantes ou para posições

que levem a um crescimento, a um desenvolvimento adicional e a várias

formas de reconhecimento por um desempenho excelente.

Por outro lado, o sistema de punições considera várias medidas

disciplinares que visam orientar o comportamento das pessoas e evitar

desvios dos padrões esperados, bem como prevenir a sua repetição (

com advertências verbais ou escritas), ou ainda, em casos extremos,

castigar a reincidência (com suspensão do trabalho) ou ainda, afastar o

autor do convívio dos demais participantes (com seu desligamento da

organização).

Os sistemas de recompensas e de punições constituem os fatores

que induzem as pessoas a trabalharem em prol da organização. E as

recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar atividades que:

1 – aumentem a consciência e responsabilidade do indivíduo e do

grupo dentro da organização, isto é , incentivem o espírito de missão na

organização.

2 – ampliem a interdependência do indivíduo para com grupo e do

grupo para com toda a organização. Em outras palavras, incentivem o

espírito de equipe e o trabalho em conjunto.

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3 – ajudem a enfatizar a constante criação de valor dentro da

organização. Ou seja, incentivem as ações que agreguem valor à

organização, ao cliente e às próprias pessoas. O desempenho excelente

deve ser premiado.

Em geral, essas recompensas estão atreladas :

1 - Recompensas relacionadas com objetivos de realização

organizacional: como o lucro ou prejuízo. A participação nos resultados

anuais ou semestrais é um exemplo deste critério. Embora ainda limitado

a certos níveis hierárquicos, como diretores e gerentes, este critério

implica, potencialmente, em um forte impacto motivacional.

2 - Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário: e

que são concedidas automaticamente em certos intervalos, como cinco

ou dez anos, desde que o funcionário não tenha tido um desempenho

insatisfatório. Os chamados quinquênio ou decênios são exemplos deste

critério. Tais incentivos são relativamente pequenos e buscam

principalmente manter o equilíbrio salarial.

3 - Recompensas relacionadas com o desempenho claramente

excepcional: essas recompensas exigem apenas diferenciação no

desempenho e melhorias salariais com valor motivacional. É o aumento

por mérito.

4 - . Recompensas relacionadas com resultados departamentais,

divisionais ou mesmo globais, objetivamente quantificáveis: podem ser

compartilhadas dentro do grupo, em termos de igual porcentagem com

relação à base salarial de cada pessoa. É a chamada remuneração

variável.

Os quatros tipos de recompensa anteriormente relacionados são

concedidos – separada ou conjuntamente – como retribuição pelo alcance

de um ou vários objetivos organizacionais, tais: fabricar determinado

produto, proporcionar um determinado tipo de serviço, alcançar

determinado índice de produtividade, aumentar as vendas de

produtos/serviços, elevar a margem de lucro operacional, cobrir e

conquistar maior número de clientes, aumentar a satisfação dos clientes

ou melhorar a imagem da organização.

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O sistema de recompensas deve basear-se nos seguintes

aspectos:

1 - Realimentação (retroação): deve contribuir como reforço

positivo ao comportamento desejado. A realimentação deve reforçar,

fortalecer e incrementar o desempenho excelente.

2 - Relacionar as recompensas com os resultados estabelecidos

ou desejados. O sistema de recompensa deve levar em conta o conceito

de reforço positivo de Skinner, ou seja, todo comportamento é

determinado pelas suas consequências. O esforço positivo se fundamenta

em dois princípios básicos:

2.1 - As pessoas procuram desempenhar suas atividades da

maneira pela qual obtêm maiores recompensas ou benefícios.

2.2 - . As recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar cada

vez mais a melhoria do desempenho.

O reforço positivo é orientado para os resultados desejados. A

teoria do reforço positivo parte do fato de que as pessoas se comportam

em função de uma das duas razões abaixo:

1 – Porque um tipo ou nível de desempenho é consistentemente

recompensado;

2 – Porque um padrão de desempenho específico já foi

recompensado, de maneira que ele será repetido na expectativa de que a

recompensa se repita.

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NOVOS MÉTODOS DE REMUNERAÇÃO PARA COMPROMETIMENTO

COM RESULTADOS ORGANIZACINAIS

A remuneração fixa ainda é adotada pela maioria das

organizações. Esta quase unanimidade baseia-se nos fatos da sua

aparente simplicidade e praticidade: privilegia a homogeneização e

padronização dos salários, facilita a obtenção de equilíbrio interno e

externo dos salários, permite o controle centralizado por órgão de

administração salarial, proporciona uma base lógica para a distribuição

dos salários e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em

função do tempo que elas estão à disposição da organização.

Contudo, a remuneração fixa e estável não consegue motivar as

pessoas. Ela funciona com mero fator higiênico e não incentiva a

aceitação de riscos e de responsabilidades. Em uma era de

competitividade, a remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e

incentivar as pessoas, obter um comportamento proativo, empreendedor

e eficaz na busca de metas e resultados excelentes.

FATORES POSITIVOS E NEGATIVOS DA REMUNERAÇÃO FIXA:

POSITIVOS:

1 - Facilita o equilíbrio interno ( coerência dos salários dentro da

organização ) e o equilíbrio externo ( coerência dos salários da

organização com os do mercado ).

2 - Homogeneiza e padroniza os salários dentro da organização

3 - Facilita a administração dos salários e o seu controle

centralizado

4 - Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos

salários

5 - Focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência

6 - Afeta diretamente os custos fixos da organização

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NEGATIVOS

1 - Não representa motivação intrínseca: funciona apenas como

fator higiênico.

2 - Não incentiva o espírito empreendedor nem a aceitação de

riscos e responsabilidades

3 - Funciona com elemento de conservação da rotina e do status

quo. .

4 - Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado e

não pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados.

Daí a adoção de novos modelos de remuneração, como a

remuneração variável e remuneração por competência. A remuneração

variável torna-se uma alternativa de gestão salarial para às

organizações que atuam num mercado globalizado e competitivo

Desde a década de 1980, organizações americanas e européias

deixaram de lado a remuneração fixa e fizeram decolar uma tendência

que está ganhando espaço: remunerar as pessoas pelos resultados

alcançados. Os resultados não são apropriados pela organização, mas

rateados entre a organização e as pessoas que ajudaram o seu alcance.

Trata-se se de uma parceria que funciona em duas vertentes, isto é, no

lucro ou no prejuízo. O empregado ganha mais se a organização ganhar,

ganha menos se a organização ganhar menos a nada ganha a mais se

organização nada ganhar.

Remuneração variável é parcela de remuneração total creditada

periodicamente – trimestral, semestral ou anualmente – a favor do

empregado. Em geral, é de caráter seletivo e depende dos resultados

estabelecidos pela organização – seja na área, no departamento ou no

trabalho – em um determinado período através do trabalho da equipe ou

empregado tomado isoladamente.

Os nomes mudam conforme a organização: pay for performance,

remuneração variável ou flexível, participação nos resultados, salário

flexível, etc., . O desenho do programa também varia, mas o objetivo é

sempre o mesmo: fazer do empregado, executivo ou não, um aliado e um

parceiro nos negócios da organização. Esse modelo de organização

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coloca por terra os mitos sagrados que sempre comandaram a

administração salarial, como tempo de casa, lealdade ou formação

escolar. Com a remuneração variável, passam a reinar outros critérios

como resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor e

inciativa.

Uma das grandes vantagens da remuneração variável é a

flexibilidade. Se a organização estiver ´ no vermelho ´ , pode mirar como

alvo principal o lucro. Caso precise ganhar espaço da concorrência, elege

a participação no mercado como a sua principal meta. Os principais

modelos de remuneração variável são planos de bonificação, distribuição

de ações da organização aos empregados, bonificação anual, opção de

compras de ações da organização, participação nos resultados

alcançados e distribuição do lucro aos empregados.

FATORES POSITIVOS E NEGATIVOS DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

POSITIVOS

1 - Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas e

ao alcance de metas e resultados

2 - . Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator

motivacional, dando ênfase à auto-realização pessoal

3 - Premia o bom desempenho e incentiva ao desempenho

excepcional

4 - Focaliza os resultados e o alcance dos objetivos

5 - Permite uma auto-avaliação, pois funciona com retroação.

6 - Estabelece uma remuneração adicional e contingencial

7 - Não produz impacto sobre os custos fixos da organização

8 - É flexível, ou seja, pode ser adaptada as necessidades

imediatas da organização.

NEGATIVOS

1 - Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas,

instalando a contingência em função do desempenho

2 - Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização

3 - Reduz o controle centralizado dos salários

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5 - Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e

possíveis pressões sindicais

As tendências mais recentes nas organizações levam a uma

mudança de foco, onde se privilegia a orientação para o cliente ( interno

ou externo ); onde se focaliza a informalidade e agilidade; e se salienta os

processos críticos. A saber:

. Anacronismo – em organizações de estruturas mais modernas, os

sistemas tradicionais constituem-se em entraves à evolução do processo

de mudança. Embora não se possa dizer que exista uniformidade nos

novos modelos organizacionais, existem pontos comuns entre as

organizações que passaram ou estão passando por processos de

mudanças. Alguns destes pontos são: descentralização da tomada de

decisão, forte orientação para resultados, maior autonomia para as áreas

operacionais, foco na agilidade/flexibilidade e implementação do trabalho

de grupo. Como muito dos pressupostos dos sistemas tradicionais de

remuneração conflitam com estas tendências de mudança, a utilização

dos mesmos acaba gerando dificuldades para a gestão dos recursos

humanos.

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL : UMA VANTAGEM COMPETIVA

Para o consultor e professor norte-americano Edward E Lawler III,

que há mais de duas décadas estuda o assunto, o problema central é

que o sistema de remuneração em uso foi criado para um modelo de

organização que está em extinção.

As profundas transformações que as organizações vêm sofrendo

exigem novos sistemas de remuneração. Em ambientes caracterizados

por formas modernas de processos de trabalho – como celularização,

multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos – não faz sentido

recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em

descrições de atividades e definição de responsabilidades.

Então, a questão central é transformar a visão usual da

remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como

fator de aperfeiçoamento da organização, como impulsionador de

processos de melhoria e aumento de competitividade.

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CRÍTICA FREQUENTE AO SISTEMA REMUNERAÇÃO TRADICIONAL

As críticas mais comuns ao sistema de remuneração funcional são as

seguintes:

. promove um estilo burocrático de gestão

. reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos/equipes

. inibe a criatividade

. inibe o espírito empreendedor

. reforça a hierarquia

. promove a obediência as normas e procedimentos

. não tem orientação estratégica

. não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos

. torna as promoções excessivamente importantes

. incentiva o carreirismo

Para propor, porém, melhorias é necessário examinar

cuidadosamente os fundamentos da remuneração tradicional.

Esses fundamentos dizem respeito ao próprio modelo

organizacional que originou o sistema. A remuneração foi desenvolvida

para a ´ organização burocrática ´, organizada segundo os seguintes

princípios:

• divisão rígida de funções e tarefas

• linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas e

• foco no controle.

Estes princípios, porém, estão desaparecendo nas organizações

modernas. Modelos flexíveis, focados no trabalho em grupo estão sendo

maciçamente adotados. Assim, a remuneração precisa estar condizente

com o novo modelo organizacional.

Apesar dos problemas demonstrados, a remuneração tradicional

ainda tem lugar dentro de um mix de remuneração. E muitas das

desvantagens e dificuldades apontadas anteriormente podem ser

contornadas. Uma abordagem moderna deve procurar:

• alinhamento do esforço individual com as diretrizes

organizacionais

• a orientação para o processo e para o resultado

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• favorecimento de práticas participativas e

• desenvolvimento contínuo do indivíduo.

A remuneração tradicional é reflexo de certa maneira de pensar a

gestão de negócios e dos recursos humanos. Essa maneira é adequada

para determinado contexto estratégico e para alguns modelos de

estrutura.

Num mundo em mudança acelerada, porém, talvez seja um risco

alto demais manter um sistema desse tipo, que apresenta uma série de

contradições com as práticas gerenciais emergentes.

A remuneração funcional deve ser substituída prontamente?

Existem indicações de que a remuneração funcional deve continuar a ser

utilizada por algum tempo. Por outro lado, organizações que passaram

por grandes processos de mudança deverão gradualmente abandonar o

modelo, mantendo apenas a utilização de alguns de seus componentes.

Foram bons anos de serviços prestados, mas está chegando a hora da

aposentadoria para a remuneração tradicional.

QUANDO E QUE TIPO E ORGANIZAÇÃO PODE GERIR A

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL. QUAL A SUA ABRANGÊNCIA ?

A remuneração variável estimula, isoladamente, a maximazação de

desempenhos/performances e comprometimento com os objetivos

organizacionais? As empresas que querem prosperar devem alinhar seus

sistemas de remuneração com suas estratégias?

A remuneração variável é um dos fatores que compõem a

remuneração estratégica. A remuneração estratégica é uma combinação

equilibrada de diferentes formas de remuneração. A multiplicidade de

formas de remuneração tem crescido devido à necessidade de encontrar

maneiras criativas para aumentar o vínculo entre as empresas e seus

empregados. As formas básicas podem ser classificadas em seis grandes

grupos:

Remuneração funcional – é determinada pela função e ajustada ao

mercado. Esse tipo de remuneração é o mais tradicional que existe. É

também conhecida pela sigla PCS (Plano de Cargos e Salários). Mantém-

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se ainda como a forma mais popular em uso. Grandes empresas que

utilizam tendem ao conservadorismo e a inércia.

Salário indireto – compreende benefícios e outras vantagens. A

grande tendência neste caso e a flexibilização dos benefícios. Na forma

mais tradicional, os benefícios variam de acordo com o nível hierárquico.

Na forma flexibilizada, cada funcionário escolhe o ´ pacote ´ de benefícios

de acordo com suas necessidades e preferências, com base nas

alternativas disponíveis. A flexibilização maximiza o investimento da

empresa em benefícios, proporcionando alocação mais racional de

recursos e um aumento do valor percebido pelo funcionário.

. Remuneração por habilidades ou por competência: é a

determinada pela formação e capacitação dos funcionários. Essas formas

deslocam o foco do cargo ou função para o indivíduo. Os blocos de

habilidades ou competências passam a determinar a base da

remuneração. Essas formas aplicam-se , preferencialmente à

organizações que passaram por grandes processos de mudanças e

adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais.

. Remuneração variável - é vinculada a metas de desempenho

dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui a participação nos

lucros (utilizada com escopo limitado) e a remuneração por resultados – a

remuneração por resultados deve estar fundamentada em um bom

sistema de indicadores, que ligue o direcionamento estratégico da

empresa às atividades operacionais e de apoio (utilizado com escopo

amplo). Pode-se também, incluir nesta modalidade a remuneração por

competências.

. Participação acionária – é vinculada a objetivos de lucratividade

da empresa e utiliza para reforçar um compromisso de longo prazo entre

a empresa e empregados. É algumas vezes utilizada como alternativa à

participação nos lucros.

. Alternativas criativas – incluem prêmios, gratificações e outras

formas especiais de reconhecimento. Essas formas têm sido utilizadas

com grande frequência como apoio no esforço de construir um ambiente

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organizacional caracterizado pela convergência de esforços e energias

voltados para o atendimento de objetivos estratégicos.

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CONCLUSÃO

Em um mundo altamente competitivo, as organizações dependem

cada vez mais do talento, criatividade e parceria dos seus recursos

humanos, que por motivos óbvios precisam estar altamente motivados. É

necessário incentivar continuamente as pessoas para o alcance de metas

e resultados desafiadores.

Daí a crescente utilização de programas de incrementos das

relações entre empregados e organizações. A remuneração variável para

estimular performances individuais e das equipes. Porém, o pagamento

por desempenho não substitui uma boa gerência, muito pelo contrário,

instruções ambíguas , falta de objetivos claros, seleção e treinamentos

inadequados , falta de ferramentas e uma força de trabalho sem

liderança são fatores que impedem o bom desempenho. A motivação

proporcionada pela gerência contribui para o desempenho eficaz.

A adoção da remuneração variável é um recurso atual e para

facilitar a gestão de recurso humanos. Porém não há um pacote fechado,

cada organização precisa apurar o tipo e os fatores computados

favoráveis à mesma.

A escolha do método de remuneração variável a ser adotado

depende diretamente das necessidades da organização e dos seus

recursos humanos. Alguns aspectos precisam ser considerados para

garantir a longevidade e adequação do sistema de remuneração variável

adotado:

1 – Assegurar que esforços e recompensas estejam diretamente

relacionados: deve-se recompensar os empregados na proporção direta

da sua produtividade maior. Os empregados devem estar cientes que

podem cumprir as tarefas/atribuições solicitadas. Os padrões devem ser

atingíveis e organização deve proporcionar as ferramentas necessárias,

etc., e o treinamento.

2 – O programa de recompensa deve ser compreensível e

facilmente calculável pelos empregados, que devem estar aptos a apurar

as recompensas que deverão receber pelos vários níveis de esforço.

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3 – Formular padrões eficazes. Os padrões devem ser vistos como

justos pelos empregados. Devem ser suficientemente altos, mas

possíveis, bem como, claros e específicos.

4 – Garantir os padrões. Os padrões devem ser vistos como um

contrato com os empregados. Quando o plano funcionar não se deve

reduzir o tamanho do incentivo.

5 – Proporcionar apoio ao plano. A organização e os dirigentes

devem dar o maior suporte possível ao plano. Antes e durante a sua

vigência o plano deve receber total apoio de todos os executivos.

Obviamente, a organização precisa está preparada para

administrar os sentimentos de euforia do empregados premiados com a

remuneração variável e aqueles que sentiram preteridos injustamente,

evitando um desgaste desnecessários entre os membros da equipe.