UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

RH ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES

Por: Tatiana Ferreira de Souza Arruda

Orientador

Prof. Paulo José

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

RH ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos

Por: Tatiana Ferreira de Souza Arruda

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AGRADECIMENTOS

Ao meu irmão que foi o mentor desse

estudo, pois me ajudou

financeiramente, agradeço também a

minha mãe pelo apoio e ao meu

marido por ter paciência e me apoiar a

não desistir, quando há obstáculos.

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DEDICATÓRIA

Dedico essa obra as empresas que

tentam de alguma forma implantar um

recursos humanos estratégico e com o

mercado em ebolição encontra dificuldade

pelos constantes desafios que se

apresenta a todo instante.

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RESUMO

O presente estudo tem como objetivo de esclarecer que as empresas que

estão com a área de RH nível estratégico, valorizam o capital humano e obtêm

resultados extraordinários, conforme vem sendo amplamente divulgados. O

capital humano é o recurso mais importante das organizações. Mas há, ainda,

muita dificuldade a ser vencida, para otimizá-lo de forma competente. Para um

RH verdadeiramente estratégico deve ter assento na diretoria e participação

nas decisões, é difícil somente o seu início. O RH precisa participar das

decisões da empresa, desde o planejamento estratégico, para obter,

juntamente com as outras áreas da empresa, a indispensável vantagem

competitiva. O RH hoje precisa ter ênfase nos objetivos e resultados da

empresa; gerenciar vários processos relacionados à gestão das pessoas. Os

profissionais dessa área só conseguirão ser co-autores das estratégias

corporativas quando tiverem domínio dos diferentes negócios da empresa,

visão estratégica, mente empreendedora e clara percepção das competências

essenciais que fazem essa empresa ter lucro e prejuízo. Com RH estratégico e

com profissionais de qualidade, o setor terá sucesso na gestão de pessoas. O

primeiro capítulo conta o início do planejamento do RH e os tipos de gestão. O

segundo capítulo especifica do papel estratégico do RH. E o terceiro capítulo

mostra as dificuldades e impactos nas empresas e desafios e soluções para o

RH.

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METODOLOGIA

A pesquisa bibliográfica foi fundamentada em livros e Internet, tipo

dissertativo possibilitando pessoas leigas no assunto, o fácil entendimento.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I -

Planejamento do RH – O Início 11

1.1 Conceito 12

1.2 Planejamento Operacional 13

1.3 Administração do RH 14

1.4 Abordagem Administrativa 15

1.5 Gestão Estratégica 16

CAPÍTULO II -

O Papel Estratégico do RH 19

2.1 Importância do RH 19

2.2 Objetivos da Gestão de Pessoas 21

2.3 Competência Requerida do Gestor 23

2.4 Tendências na Administração do RH 25

CAPÍTULO III –

As Dificuldades e Impactos nas Empresas e Desafios e Soluções para o RH 27

3.1 As Dificuldades das Empresas 27

3.2 Impactos nas Empresas 29

3.3 Desafios e Apontar os Caminhos e Soluções para o RH 31

CONCLUSÃO 33

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36

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INTRODUÇÃO

O TCC – Trabalho de Conclusão de Curso, que ora apresentamos, foi

desenvolvido em conformidade com a linha de pesquisa “A importância da

gestão estratégica”, da Universidade Candido Mendes Instituto a Vez do

Mestre no curso de Gestão de RH tendo como título: A Gestão Estratégica dos

Recursos Humanos nas Organizações.

A escolha do tema Recursos Humanos Estratégico, justifica-se com a

tecnologia em alta e a economia aquecida é necessário administrar margens

de lucro menores em operações mais eficientes e enxutas. Por isso se destaca

o talento individual que começa a ter mais valor. Entretanto o RH passa a ser

mais exigente com o perfil do profissional levando em consideração a

importância das pessoas no futuro de uma organização.

O que é preciso para o profissional do RH desenvolva suas

competências e implementar práticas inovadoras? Ser um agente de

mudanças e estar apto a ser um estrategista. Esses e outros questionamentos

serão tratados nessa pesquisa a fim de ajudar as empresas a implementarem

um RH estratégico na sua organização. Nas reuniões decisivas o

representante do RH deveria estar presente, pensando na vantagem

competitiva. As tarefas operacionais pode se tornar um impedimento de

participar de tomada de decisão. Uma das melhores medidas, seria

sistematizar as operações mecânicas ou ainda analisar quais poderiam ser

eliminadas. Isso permite delegar atividade da melhor maneira para focar no

principal objetivo do profissional: Contratar bem.

A relevância do plano estratégico é saber contratar bem os profissionais

que irão atuar na empresa para que se possa atingir aos objetivos. O plano

estratégico será o ponto inicial não só para as políticas e os procedimentos de

RH e para formação de equipe, mas também para a condução e

aperfeiçoamento das organizações formais que compreendem em três níveis:

O institucional em que são decididas as estratégias e o rumo que deve seguir a

organização, o gerencial, administrativo ou intermediário, em que são

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preparados e executados os planos operacionais, e o operacional ou técnico,

no qual são executadas as atividades. O plano estratégico dos Recursos Humanos deve ser alinhado com o

plano estratégico da organização. O RH precisa ter ênfase nos objetivos e nos

resultados da empresa, para gerenciar com competência, os vários processos

relacionados com gestão de pessoas. Para ser considerado um RH estratégico

é necessário atender a organização referente a necessidade de competência,

avaliar a eficiência e a eficácia do RH, analisar se o treinamento atende as

necessidade da organização se os procedimentos do Treinamento são

elevados de acordo com a boa técnica, se os resultados foram alcançados,

participar da tomada de decisão, onde o capital humano passa ser um

diferencial e uma vantagem competitiva da organização. Um dos maiores

desafios para o RH é capacitar os gestores e a grande mudança é na cultura

organizacional no setor de RH que atuará com a implementação da norma ISO

10015, onde haverá resistência pois forçarão aos profissionais saírem do

comodismo. No entanto será compensado em termos de retorno de

investimento, da melhoria da competência e da satisfação do pessoal.

A ISO 10015 consiste em demonstrar através de gráfico e de diretrizes,

como participar do board para planejar suas estratégias e melhorar

continuamente seus resultados.

A alta cúpula de gestores inclusive RH devem fazer levantamento de

necessidades e melhoria e definição das necessidades de treinamento isso é

uma alavanca para o RH estratégico, no sentido que as necessidades de

melhorias devem ser separadas das necessidades à competência, das

necessidades da organização. Essas outras necessidades tem haver com

novos equipamentos, melhor sistema de manutenção, investimento em novos

produtos e serviços e de muitas outras melhorias. Melhorar o processo de

seleção, o plano de carreira, plano de remuneração, estrutura e o clima

organizacional, podem ser ações mais eficazes do que o treinamento para

atrair, manter e desenvolver pessoas. Outra solução é tercerização para

contratação de empresa ou profissional devidamente qualificado.

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O primeiro ciclo da definição de necessidades de treinamento é

estratégia pois assegura a orientação para satisfazer as necessidades da

organização.

11

CAPÍTULO I

PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

O INÍCIO

Cronologicamente, as atividades de recursos humanos começam com a

formação da equipe. O objetivo é ter as pessoas certas nos lugares certos. É

importante que as pessoas “se encaixem” muito bem nas posições disponíveis

na empresa e tenham condições de contribuir para os resultados previstos nos

planos estratégicos da organização (Lacombe, 2005).

Tudo se inicia no planejamento da equipe, que se baseia no plano

estratégico da empresa. Os planos da empresa mudam e com isso as suas

necessidades de pessoal. As pessoas também mudam. Em conseqüência, é

preciso estar constantemente avaliando o pessoal e renovando-o, sem

mencionar o seu aperfeiçoamento, sua condução e a criação de um ambiente

propício à atração de bons colaboradores.

O planejamento dos recursos humanos tem de ser elaborado como

parte do planejamento estratégico da empresa. Do contrário, muitos recursos

serão desperdiçados: um mau recrutamento e seleção, serão realizados

treinamentos inúteis e falta de motivação e até fuga de talentos.

O plano estratégico irá indicar quais pessoas necessárias, suas

qualificações e o que elas precisam fazer para atingir os objetivos previstos no

plano. O plano estratégico será o ponto de partida não só para as políticas e os

procedimentos de recursos humanos e para a formação de equipe. As

organizações formais de maior porte compreendem três grandes níveis: o

institucional em que são decididas as estratégicas e o rumo que deve seguir a

organização; o gerencial, administrativo ou intermediário, em que são

preparados e executadas os planos operacionais; e o operacional, ou técnico,

no qual são executadas as atividades (Lacombe, 2005).

12

1.1Conceito

O planejamento estratégico refere-se ao planejamento sistêmico das

metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las, ou seja, aos

elementos estruturais mais importantes da empresa e à sua área de atuação,

considerando não só os aspectos internos, mas também e principalmente o

ambiente externo no qual ela está inserida. O planejamento estratégico deve

definir os rumos do negócio. Seu propósito geral é influenciar os ambientes

interno e externo, a fim de assegurar o desenvolvimento ótimo de longo prazo

da empresa de acordo com um cenário aprovado. (Lacombe,2005)

O planejamento estratégico se inicia com o diagnóstico da organização,

seus pontos fortes e fraco e das ameaças e oportunidade existentes. Ele é

efetuado pelos dirigentes de mais alto nível da empresa, pois tem uma visão

holística da empresa e têm melhores condições para ficar atento ao que ocorre

no ambiente externo. Depois de reconhecer seus problemas começaremos no

topo da hierarquia. Em qualquer plano empresarial, é preciso haver sintonia

com a realidade.

Nem todo planejamento de longo prazo é estratégico. É necessário que

após um bom diagnóstico, seja definido o cenário que se deseja alcançar em

determinado prazo, bem como a estratégica para visualizá-lo. Cenário é a

previsão da situação geral dos ambientes externos e interno de uma empresa

para determinada época futura, feita, em geral, com a finalidade de se formular

um planejamento estratégico. A estratégia se define os rumos e as decisões

que determinam a natureza da organização.

O cenário traçado deve ser abrangente, incluindo todos os produtos, as

áreas geográficas e as funções da empresa, bem como a forma desejada de

relacionamento com os clientes, os forncedores, os empregados e os

acionistas. O cenário inclui também uma descrição do ambiente externo. Ele

indica aonde se quer chegar.

Uma das formas utilizadas para elaborar o cenário é pedir a cada

executivo de alto nível que faça sua versão do que consideraria o cenário ideal.

Essas versões são progressivamente consolidadas para formarem o cenário

13

desejado pela equipe. A decisão sobre a forma final do documento cabe ao

principal executivo da empresa ou ao conselho de administração.

Aprovado o cenário, monta-se a estratégia, que deve visar, acima de

tudo, ao que deve ser feito para se atingir o cenário desejado. Deve-se definir

as ações certas para se chegar aonde se deseja, até mesmo, se necessário,as

ações sobre o ambiente externo com a finalidade de modificá-lo. O

planejamento estratégico deve ser de natureza indicativa, sem os detalhes que

caracterizam os planejamentos operacionais. O cenário deve sempre ser

revisto pois o planejamento não é estático. O planejamento estratégico deve

ser colocado em prática por meio do seu desdobramento em planejamentos

operacionais, de responsabilidade dos dirigentes de cada área e cada órgão

da empresa, sendo o planejamento de recursos humanos um desses

desdobramentos.

O conceito de planejamento estratégico está intimamente vinculado ao

de eficácia, isto é, fazer aquilo que precisa ser feito para atingir resultados que

sejam válidos para a organização. Para isso, um dos aspectos relevantes é o

aproveitamento das oportunidades.

1.2 Planejamento Operacional

O planejamento operacional é uma função gerencial, de acordo com a

concepção de Fayol, e as principais decisões a seu respeito são inerentes à

atividade de administrar de cada um dos chefes das unidades organizacionais.

Trata-se de um planejamento anual, bienal, ou com um horizonte de doze

meses adiante, com detalhamento semanal, mensal ou trimestral. Ele

especifica, com precisão praticável, quais recursos devem estar disponíveis

para cada produto e serviço específico e fornece cronogramas geralmente

precisos para seu uso. Os diversos planejamentos operacionais devem estar

coerentes entre si e com o planejamento estratégico da empresa. No

planejamento está intimamente vinculado. A eficiência consiste em fazer bem-

feito, no sentido mais amplo, aquilo que está sendo feito, considerando todos

os aspectos e tendências. Consiste ainda em usar os recursos disponíveis da

14

melhor forma possível e em resolver os problemas, mas sem considerar-se o

que está sendo feito é o que deveria ser feito.

1.3 Administração do RH

De acordo com Vergara administração dos recursos humanos tem por princípio

aumentar a produtividade e favorecer a busca pela vantagem competitiva da

empresa. As expectativas desses tipos de abordagens fornecerá à empresa

funcionários estáveis, satisfeito, motivados e produtivos. Pesquisas no campo

da psicologia organizacional nos mostra como o sistema de RH podem

provocar e reforçar nas pessoas uma série de comportamentos, tais como:

criatividade, inovação, orientação ao longo prazo, cooperação, confiança,

capacidade de assumir riscos e tolerância com relação à ambigüidade.

Administração dos Recursos Humanos é constituída de um conjunto

articulado de atividades, supondo que os resultados desejados pela

organização podem ser obtido por meio de uma ação voluntária e programada

em termos das funções de atrair, selecionar, reter, incentivar, treinar, avaliar e

remunerar pessoas.

A gestão que trabalha com pessoa, constitui o princípio essencial

contextos e situações que levam as empresas a posicionar de forma

competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizações e

ambiente de negócios. As vantagens competitivas tornam-se pessoas com

valor, sua raridade, suas inimitáveis e insubstituíveis, ou seja, por combinarem

emoção com razão, subjetividade com objetividade, quando concedem

situações, desempenham tarefas, interagem e decidem. Por isso a gestão

com pessoas torna-se atividade essencial para sobrevivência e o sucesso das

organizações, onde enfrentam cenários mais competitivos e turbulentos.

Administração de recursos humanos se inicia na década de 70 como campo

teórico e prática social. Funda-se nas tradições da psicologia industrial, das

teorias organizacionais da abordagem sócio-técnica, da dinâmica de grupos,

entre outros. Se mantém dos modelos teóricos do behaviorismo organizacional

anglo-saxão e da psicologia comportamentalista americana com expectativa de

encontrar formas de administrar o capital humano nas empresas, visando a

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valorização dos benefícios econômicos advindo do alinhamento entre o

potencial dos empregados e os objetivos empresarias. (VERGARA, 2010)

Segundo Andrade (2008), o planejamento estratégico é uma poderosa

ferramenta para a construção e para a consolidação da imagem da empresa,

pois compreende desde a avaliação do mercado e da concorrência até a

definição de estratégias que combinem diferentes meios de comunicação

interna e externa. É através de planejamento que se pode estabelecer uma

comunicação integrada.

1.4 Abordagens Administrativa de RH

Abordagem estratégica ARH - A divergência de outros campos com a ARH

por explicar e facilitar a influência da gestão sobre os comportamentos das

pessoas, a fim de resultar em um funcionamento eficaz e eficiente da

organização (BRADET,1993).

ARH a cada nova denominação se ajusta uma certa evolução, mas

também a consolidação de um processo de legitimação. Os primeiros

escritórios ou serviços de pessoal apareceram na segunda metade do séc. XIX

Primeiramente nos bancos e mais tarde na indústria. Logo após 1947

Igalens(1999) constata uma generalização da função de pessoal como um

prolongamento dos trabalhos realizados a partir de 1927 nos EUA por Elton

Mayo e seus colaboradores.

Entre a década de 60 e 70 é marcado pelo desenvolvimento das

técnicas, como a descrição e análise de cargos, enriquecimento das tarefas e

a gestão participativa por objetivos. Contudo é a partir da década 70 que ARH

deixa de considerar pessoas unicamente como fatores de custo para vê-las

com recurso às disposição da empresa.

Abordagem Funcionalista da ARH - Para Silvya Vergara (2010), a

abordagem funcionalista sintetiza todo o desenvolvimento do campo teórico

em ARH que, historicamente, construiu-se em torno de técnicas,

procedimentos e ferramentas. A ARH tem por princípio aumentar a

produtividade e favorecer a busca pela vantagem competitiva da empresa. As

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expectativas são as de que a supremacia desse tipo de abordagem fornecerá

à empresa funcionários estáveis,satisfeitos, motivados e produtivos. Nessa

perspectiva ARH tem adotado um tipo de intervenção baseada em tarefas

funcionais de treinamento, seleção, remuneração e avaliação nos objetivos de

análise do ambiente, planejamento das necessidades dos recursos humanos,

avaliação do comportamento, melhoria das condições de trabalho e

estabelecimento e manutenção de relações de trabalho.

Abordagem Política da ARH - A abordagem política considera as zonas de

convergência entre indivíduo e organização e suas dimensões políticas, como

também as divergências entre entre os interesses das pessoas. Ela considera

as questões sociais, organizacionais e individuais como potencialmente

conflituosas, devendo a ARH arbitrar e integrar os interesses desses níveis

diferentes. Porisso é conhecida como modelo da arbitragem administrativo,

onde ação gerencial é prioritariamente,de arbitragem racional e ética entre a

ARH e as pessoas, por intermédio de decisões relacionadas à partilha de

poder e ao design organizacional. De um modo em geral a abordagem política

tende a considerar as diversas formas pelas quais táticas e políticas de

influência afetam os processos de seleção,os de avaliação e o sucesso da

carreira profissional.

1.5 Gestão Estratégica

O Brasil se mostra com forte expectativa de crescimento, impulsionado

pela necessidade de infraestrutura e pela iminência dos grandes eventos

esportivos. O salário mínimo subirá 14% e o enriquecimento da população

tende aumentar o consumo e a produção. Dessa forma as empresas

contratarão mais gente, que enriquecerá e comprará mais.

Nessa perspectiva o RH precisa se estrutura para essa mudanças,

através do planejamento estratégico, desenhando assim o futuro da empresa.

Reforce a cultura corporativa – A pressão por resultados rápidos

aumenta o risco para os negócios e dificulta a sustentação da empresa.

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Onde os presidentes das corporações ficam em média 9 anos na

empresa, hoje fica apenas 3 anos. Num mundo cada vez mais

globalizado, complexo e imprevisíveis, aumenta as incertezas dos

acionistas exigindo resultado rápido. Para sobreviver a esse cenário é

preciso fortalecer a cultura corporativa. A cultura é a forma de a

empresa pensar, atribuir um sentido maior e mais nobre ao seu trabalho

além do apenas cumprir prazos. Organizações com culturas fortes têm

colaborador mais engajados e com isso promovem a empresa a amigos

e familiares, criando mentalmente um equilíbrio entre trabalho e vida

pessoal.

Antecipe a visibilidade como empregador – Atrair e reter as pessoas

por meio de um pacote de ganhos não funciona mais, principalmente

porque o salário e benefícios são facilmente copiados pelo concorrente.

A estratégia é comunicar para o mercado o que a empresa tem de

melhor, aumentando a visibilidade como empregador. O objetivo não é

ser forte em tudo e mas se diferenciar onde é mais relevante. O RH

pode investir na imagem da empresa, seja qual for o negócio, e

aumentar sua visibilidade como empregador, sem mascarar a realidade.

O primeiro passo é definir sua proposta de valor e em seguida

comunicar ao mercado.

De autonomia nas pontas - Se temos cabeças pensantes a empresa

ganha na agilidade, fortalece a formação das pessoas e cria um

sentimento de “dono” do negócio. Para criar esse sentimento temos que

dar autonomia nas pontas. Isso nos trás a rapidez que a corporação

precisa nas tomadas de decisão, fortalecerá o modelo de resultado nas

unidades de negócio e de sobra ajudará na formação de novos líderes.

Para promover esse dinamismo, porém, é fundamental que a empresa

crie um ambiente de liberdade. Só assim as pessoas podem sentir que

podem, sem julgamento, colocar suas idéias em prática.

Forme líderes modernos – Atualmente existe uma escasses de líderes,

há um apagão de gestores com competência necessária para tocar os

negócios hoje e mais ainda, no futuro. A tendência é termos a liderença

18

é criar um sistema interno de identificação e treinamento de potência de

líderes. Os gestores de RH devem treinar os líderes para que eles

atribuam responsabilidade à sua equipe; dêem espaço para que seus

subordinados tomem decisão e acompanhem cada um, para ver se

tem algo a antecipar ou adiar. Isso é baseado na confiança.

Prepare mão de obra para além dos muros – De um lado um país

com má qualidade de educação. De outro, as empresas com carência

de gente. O novo desafio é o conhecimento básico. E aí restam às

companhias três alternativas: apoiar as escolas públicas, criar uma

escola própria ou contratar um professor para ensinar aos funcionários,

pois nenhum trabalhador será capaz de fazer um treinamento técnico ou

operar uma máquina se não souber português e matemática.

Reveja a estrutura do RH - Para ter visão de futuro, o executivo de RH

precisa ter funcionários no planejamento. O RH deve pensar em ter

especialista que conheçam muito temas próprios do RH e sejam

capazes de ter um olhar abrangente, acompanhando as mudanças do

mercado e vendo como adaptar o plano interno e essas mudanças.

RH, cuide de si – Através de pesquisa realizada pela consultoria DBM

em 2011 descobriu-se que os RH´s priorizam valores nobres, ligados à

transformação do indivíduo, como ética,compaixão e envolvimento

comunitário e deixam de lado valores básicos, como a autoestima,

segurança de amar e pertencer. O que é visto na pesquisa o RH não

cuida de si. Quem cuida dos outros são os que precisam estar mais

equilibrados, e para isso precisam cuidar do próprio físico, psicológico e

social ou correm o risco de se desequilibrar. Por isso o profissional do

RH só vai conseguir se organizar se investir em si mesmo.

19

CAPÍTULO II

O PAPEL ESTRATÉGICO DO RH

Com a tercerização dos processos operacionais (admissão, demissão,

administração de pessoal, obrigações trabalhistas) o RH precisou se

reposicionar para atuar cada vez mais de forma estratégica e consultiva,

fornecendo todo o apoio aos gestores da empresa, tanto no nível gerencial

quanto na direção. O componente essencial da função estratégica é a

execução e orientação tática para entrega dos objetivos dos acionistas.

2.1 A Importância do RH

Segundo Lacombe (2005), selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um

grupo de pessoas para trabalhar numa empresa como uma verdadeira equipe,

com objetivos definidos, fazendo com que cada membro conheça seu papel,

coopere com os demais e “vista camisa” para reproduzir resultados é a

responsabilidade mais importante dos administradores.

As organizações já se deram conta da importância das pessoas e da

forma como são administradas, diferentemente do que ocorria no passado,

quando o foco recaía apenas na tecnologia do produto ou do processo, nos

mercados protegidos ou regulamentados, no acesso a recursos financeiros e

economias.

É preciso considerar que, embora as pessoas precisem ser

administradas pelas organizações como seus recursos humanos, não se pode

perder de vista que elas são seres humanos, que querem ser felizes e ter

qualidade de vida, que têm outros vínculos além daqueles que mantêm com

suas organizações e que seus objetivos nunca coincidem integralmente com

os da organização, ainda que possam ter muitos pontos coincidentes.

Além de decidir a política de Recursos Humanos a ser adotada, a

empresa também deve deixar claro o posicionamento e o tratamento dado às

pessoas que nela trabalham. Pode escolher como objetivo a produção de

riquezas para um pequeno grupo de administradores e investidores ou

20

desenvolver uma organização que seja uma comunidade. A sobrevivência da

organização depende muito da escolha que for feita por seus fundadores. Os

administradores que desejam construir uma organização dão total prioridade

ao desenvolvimento das pessoas.

A alta administração diz “as pessoas são o nosso maior ativo”, e enfatiza

que aquilo que faz a empresa diferente são as pessoas que a compõem,

independentemente de outros recursos que podem ser usados da mesma

forma por qualquer outra empresa. Apesar disso, a maioria dos

administradores sabe que, de todos os recursos, as pessoas são o recurso

menos bem utilizado e que apenas uma pequena parcela do potencial humano

de qualquer organização é efetivamente aplicada no trabalho. Assim, enquanto

os administradores proclamam que as pessoas são o seu maior recurso, as

abordagens tradicionais para administrá-las não as focalizam como recursos,

mas como problemas e custos.

É necessário controlar os custos de mão-de-obra, a produtividade do

trabalho, as reivindicações sindicais. Cuidar disso é necessário e, às vezes,

importante, mas não é administrar pessoas, e sim solucionar os problemas

resultantes das falhas na administração de pessoas.

A existência de pessoas de bom nível, bem selecionadas, treinadas e

integradas e que trabalham como equipe tem um valor inestimável e, quando a

empresa é vendida, influencia o valor atribuído ao seu fundo de comércio,

embora não se possa, apropriar esse valor como ativo no sentido contábil.

É difícil entender por que as empresas não investem mais em Recursos

Humanos. A razão disso está, em parte, na insegurança que elas têm em

relação à sua capacidade de reter o pessoal competente, à necessidade de

privilegiar, em alguns casos, os resultados de curto prazo e à impossibilidade

de contabilizar como ativo a capacidade dos seus recursos humanos.

É paradoxal o fato da maioria das empresas gastar de 50% a 70% de

seu orçamento em salários e investir menos de 1% de seus recursos em

treinamento ou ainda gastar mais tempo e dinheiro na manutenção de seus

prédios e equipamentos do que na retenção e no desenvolvimento de pessoal.

21

Como existe excesso de oferta de mão de obra e escassez de capital, o

trabalho, especialmente o pouco qualificado, é muito mal pago, e o capital, em

virtude da sua escassez, tem remuneração acima do que seria razoável.

Qualquer tentativa de mudar artificialmente esse fato provoca distorções que

não resolvem o problema. A solução é educar a população orientá-lo no seu

planejamento familiar, estimular a poupança e criar condições para

investimentos produtivos.

O êxito de uma empresa depende da competência e da motivação dos

seus empregados; de quem é admitido e de quem é demitido; em suma, de

manter na empresa a equipe adequada para produzir com eficiência e eficácia.

Portanto, um dos aspectos mais importantes para obtenção de resultados

positivos é admitir as pessoas certas no momento certo a fim de formar a

equipe de que a empresa necessita.

O futuro da empresa depende, portanto, de seu processo de seleção. As

empresas precisam deixar de apenas reagir às crises do dia-a-dia para se

preocuparem com as questões de longo prazo. Vários profissionais, em vez de

planejar e delegar, preferem “apagar incêndios” e centralizar todo o trabalho

em si mesmo. Esses gerentes não têm tempo para pensar a empresa ou a sua

unidade. Com freqüência, optam por fazer tudo sozinhos, sem estimular o

crescimento dos subordinados, além de prejudicar sua própria perspectiva de

crescimento na empresa. É nesse contexto que contratar as pessoas certas

adquire papel fundamental para a sobrevivência da empresa. Quanto menor a

empresa, mais importantes são as pessoas.

2.2 Objetivo da Gestão Estratégica de Pessoas

Para Andrade(2008) as pessoas são as peças principais de uma

organização, por isso é necessário tomar as organizações conscientes e fazer

com que elas sejam mais atenciosas com seus funcionários. De acordo com é

necessário que as pessoas sejam tratadas como elementos básicos para a

eficácia organizacional.

A gestão de pessoa deve contribuir com a organização:

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Ajudando a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

Proporcionando competitividade a organização, empregando as

habilidades e competências da força de trabalho.

Proporcionando a organização, pessoas bem treinadas e bem

motivadas, preparando e capacitando continuamente as pessoas.

Aumentando a auto-realização e a satisfação das pessoas no trabalho.

Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é

adequado as suas capacidades e que estão sendo tratadas

adequadamente.

Desenvolvendo e mantendo qualidade de vida no trabalho. A

estruturação do trabalho e do ambiente de trabalho ajuda a satisfazer as

necessidades individuais das pessoas tornando o local de trabalho

agradável.

Administrando e impulsionando a mudança. Os avanços trazem

benefícios não só as organizações, mas também aos indivíduos.

Mantendo políticas éticas e comportamento social respeitável. As

pessoas devem ser respeitadas e seus direitos devem ser garantidos.

Para Albuquerque comreender o significado da gestão de estratégica de

pessoas pode corresponder ao ato de destituir a despersonalização nas

relações entre as pessoas, da categoria de conseqüência mais grave e mais

danosa de um modelo mecanicista e reducionista, com o qual as organizações

foram projetadas e administradas ao longo de tantas décadas.

A compreensão e a forma de lidar com as organizações sociais têm se

constituído em desafio constante para as ciências do comportamento, bem

como em fonte inesgotável de especulações. A história necessita ser

construída, destruída e reconstituída para poder mudar.

Administração de RH, área de gestão de pessoas ou gestoras do fator

humano, enquanto denominações, carecem preconizar um espaço para além

dos modismos e enfatizar a prática de ações exitosas baseada no binômio

ético coerência/consciência, somente assim capaz de afastar os riscos de

amenizar o potencial humano depositado nas organizações.

23

2.3 Competências Requeridas pelo Gestor

Admitimos a necessidade de adaptação das empresas, em resposta às

mudanças no ambiente de negócio; no entanto, nem sempre reconhecemos a

necessidade de novas qualificações profissionais. É como se empresas

flexíveis, adaptáveis às mudanças, socialmente responsáveis e comprometidas

com a aprendizagem, pudessem prescindir, abrir mão de pessoas com

idênticas características. Atuação as empresas em um mercado global sobre o

processo de desenvolvimento de gerentes, propõem um ciclo de aprendizado

de competência global, no qual relaciona: mentalidade, característica pessoal e

competência.

Pessoas com mentalidade global são as que investem na imagem mais ampla;

aceitam a vida como um equilíbrio de forças contraditórias que devem ser

apreciadas, ponderadas e geridas; confiam no processo, a fim de lidar com o

inesperado, em vez de confiarem na estrutura; dão valor à diversidade e ao

trabalho em equipes multiculturais como o fórum básico dentro do qual

realizam objetivos pessoais e organizacionais; vêem mudança como

oportunidade; sentem-se à vontade com surpresas e ambigüidades; buscam

continuamente estar abertas a si mesmas e aos demais; repensam limites e

encontram novos significados, mudando sua direção e conduta.

Associada às mentalidades, foi listadas seis características pessoais.

São elas: conhecimento, conceituação, flexibilidade, sensibilidade, julgamento,

reflexão.

Conhecimento – precisa ser amplo e profundo, cobrindo aspectos técnicos e

do negócio e contribuindo para gerir adequadamente o processo competitivo.

Conceituação – diz respeito ao pensamento abstrato, à capacidade conceitual

necessária para lidar com a complexidade das organizações atuais. Para tanto,

gestores devem ser, simultaneamente, especializados e holísticos em sua

maneira de pensar, o que implica conciliar análise e síntese.

Flexibilidade - refere-se à adaptabilidade necessária para lidar com as

mudanças rápidas do ambiente, o que permitirá ser capaz de lidar com

processos, em vez de regras e procedimentos.

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Sensibilidade – é necessária para lidar com as diferenças individuais

presentes nas equipes. Para isso, é importante não só estar integrado e

emocionalmente estável, como também aberto para outros pontos de vista e

predisposto a questionar suposições, valores e convicções.

Julgamento – está associado à qualidade de lidar coma incerteza, cada vez

mais presente nas decisões gerenciais.

Reflexão – oferece a perspectiva necessária para lidar com as exigências de

um aprendizado contínuo.

Após relacionar mentalidades e características pessoais, argumenta-se que

elas representam o lado ser da gestão, enquanto as competências referem-se

ao lado fazer. Competência é uma capacidade específica de executar a ação

em um nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado.

Uma competência é desenvolvida pelo fluxo constante entre

mentalidade, prática e tarefa; portanto, mentalidade não é competência. Na

verdade uma competência só se estabelece quando a mentalidade é

transformada em comportamento. Da mesma forma, característica não é

competência. Uma pessoa pode ser sensível para lidar com diferenças

individuais e, no entanto, não aplicar essa sensibilidade no trabalho em equipe.

A sensibilidade transforma-se em competência gerencial quando um gestor a

usa para conhecer a si e aos outros, bem como para criar, desenvolver e

manter equipes de trabalho.

As competências são:

Gestão de competitividade – refere-se à capacidade de coletar informações

em uma base global e utilizá-las.

Gestão da complexidade - diz respeito ao que outro teórico – Senge -

chamou de pensamento sistêmico. Trata-se da capacidade de lidar com muitos

interessantes concorrentes, contradições, conflitos.

Gestão da adaptabilidade – está relacionada à flexibilidade e à disposição

para a mudança.

Gestão de equipes – diz respeito à capacidade para lidar com múltiplas

habilidades funcionais, níveis diferenciados de experiências e múltiplas origens

culturais.

25

Gestão de incertezas- refere-se à capacidade de lidar com as mudanças

contínuas, pelo equilíbrio adequado entre fluxo e controle. Para não

desfrutarem da sensação de impotência e frustração, é melhor que os gestores

se preparem para a mudança, e não contra a mudança.

Gestão do aprendizado – relaciona-se à capacidade de aprender sobre si

mesmo, assim como de facilitar o aprendizado dos outros.

Existem três habilidades no interior das empresas: técnicas, humanas e

conceituais. Tais habilidades variariam à medida que se caminhasse entre os

níveis de supervisão, intermediário e de alta direção. Ao passar dos níveis

inferiores da hierarquia organizacional para os níveis superiores, aumentaria a

necessidade das habilidades conceituais, em detrimento das técnicas. Ocorre

que as empresas mudaram e as estruturas hierárquicas que davam sentido a

esse raciocínio estão esfacelando-se. Diante da complexidade do contexto em

que os gestores têm que atuar, ficam cada vez mais tênues, mais fracas, as

distinção entre os momentos e os espaços em que as diversas competências

se fazem necessárias. Se a visão sistêmica e a orientação estratégica, por

exemplo, são as competências hoje requeridas de todos os membros da

empresa.

2.4 Tendência na Administração do RH

A provável tendência das organizações é a de manter um pequeno

órgão central de RH , de alto nível, com grande domínio dos assuntos dessa

área e bons conhecimentos dos negócios da empresa, para consultoria interna

e apoio aos gerentes de linha. Nas empresas do séc. XXI, as comunicações

serão intensas e tanto mais eficientes quanto maior for a qualificação dos

administradores. A área de RH terá de participar intensamente na formulação e

na implementação das estratégias da empresa, pois elas dependem cada vez

mais das pessoas em todos os níveis. O pessoal dessa área terá de dominar a

tecnologia da informação e proporcionar orientações por meio da intranet e dos

portais da empresa. A velocidade das respostas aos desafios do ambientes

externos e interno precisa ser rápida e eficaz.

26

A força de trabalho está ficando mais velha. A média de idade dos

empregados aumentará continuamente num futuro próximo. Isso forçará uma

mudança na forma de administrar pessoas, o órgão central de RH deve ser

capaz não só de acompanhar essas mudanças, mas também de antecipá-las.

Os novos métodos de administração preocupam-se essencialmente com

a administração do capital humano, representado pelos profissionais do

conhecimento, que não podem simplesmente receber ordens e metas para

serem atingidas num prazo determinado.

27

CAPÍTULO III

AS DIFICULDADES E IMPACTOS NAS EMPRESAS

DESAFIOS E SOLUÇÕES PARA O RH

3.1 As dificuldades das empresas

As dificuldades do mundo contemporâneo vêm das constantes

mudanças que estão acontecendo. A mudança é, portanto, uma constante. A

mudança não é característica somente do mundo contemporâneo. Sempre

existiu. A característica do mundo contemporâneo é a velocidade com que as

mudanças ocorrem.

A era da informação e o processo de globalização

No passado, agricultura constituía a base da sociedade. Embora se

possa dizer que embriões de fábricas existiram na antiga Grécia e em Roma,

há dois milênios, nada havia que pudesse assemelhar-se ao que viria depois: a

sociedade industrial. A sociedade agrícola tirava sua energia de homens,

animais, sol, vento, água. A sociedade industrial tirava-a do carvão, do gás, do

petróleo, de combustíveis fósseis.

São características da sociedade agrícola o enraizamento das famílias

com seus membros bem unidos e canais de comunicação reservados a ricos e

poderosos. São característica da sociedade industrial relações alteradas nas

famílias, educação em massa, canais de comunicação aberto, separação entre

produtor e consumidor, padronização da organização do trabalho,

especialização.

A sociedade industrial foi o palco iluminado para a burocracia, uma

forma de organização do trabalho que privilegia:

a divisão do trabalho, visando à especialização;

a hierarquia, percebida como propulsora da eficiência;

a padronização, que, acredita, leva à previsibilidade de tudo, inclusive

do comportamento humano;

a impessoalidade, pois na burocracia as regras existem para o cargo,

independentemente de quem o ocupe;

28

a meritocracia, uma vez que os membros da burocracias, sendo

especialistas treinados, fazem carreira de acordo com seus méritos;

o administrador que não é necessariamente, o dono dos meios de

produção; é um profissional contratado para administrar;

o contrato, a carreira, o salário e a aposentadoria.

Se tivemos a sociedade agrícola e industrial, hoje vivemos uma nova

sociedade: a da informação e do conhecimento. Ela introduz movimentos

interessantes, como a mudança do eixo do poder dos músculos para a mente

e a identificação do conhecimento como recurso primeiro, em detrimento da

terra, capital e trabalho braçal, que assumem papel secundário.

A sociedade da informação desnuda a complexidade das relações

econômicas, políticas, sociais, tecnológicas, culturais e dos valores pessoais,

isto é, sociedade instruída, aquela que se organiza em torno da aplicação dos

conhecimentos de seus membros.

A era da informação também tem seus problemas. Um deles é que

excesso de informação atrapalha e ainda não aprendemos a selecionar aquela

que é, realmente, importante. Além disso, nem sempre sabemos transformar

informação em conhecimento.

De qualquer forma, a informação viola as fronteiras geográficas e revela

o movimento de globalização. Tem-se, então, a integração do espaço físico

aliada à aceleração do tempo e à construção de um sistema cada vez mais

independente, que envolve países, estados, cidades, organizações, pessoas.

A sociedade da informação, os centros de decisão movem-se por

continentes e países, embalados por negócios, movimentos do mercado e

exigências de produção do capital; invadem cidades, pequena e grandes

empresas, fluxo de comércio de bens e serviços, mercados de ações,

telecomunicações, formas de trabalho e de vida, modos de ser e pensar e

produções culturais.

A sociedade da informação gera e nutre a sociedade do conhecimento,

aquele que resulta de experiências, de valores, do estabelecimento de

relações, da elaboração da informação de forma contextualizada e refletida.

29

Características da sociedad da informação e o processo de

globalização:

desnudamento dos paradigmas, das contradições. Elas saltam aos

nossos olhos;

alta complexidade, velocidade e quantidade das informações, migração

de idéias;

interdependência dos fenômenos;

economia sem fronteiras, globalização e também fragmentação,

regionalismos, postulações tribais;

alta competitividade e também parcerias, alianças;

crescente participação feminina e envelhecimento das populações.

Neste mundo de mudanças tão rápidas, a grande mudança foi o avanço da

tecnologia. Não há dúvida de que a tecnologia tem facilitado nossas vidas, por

si, não tem sido capaz de aumentar o Índice de Desenvolvimento Humano. O

Relatório do Desenvolvimento Humano publicado pela ONU em 2007 afirma

que na última década o IDH tem aumentado em todas as regiões em

desenvolvimento; no entanto, muitos países sofreram retrocessos.

3.2 Impactos na empresa

Mudança Tecnológica - A tecnologia impacta profundamente o ambiente de

negócios, expressa-se nas formas de organização do trabalho, nos fluxos de

tarefas e na exigência de novas habilidades por parte dos empregados. Ao

mesmo tempo em que requer habilidades diferenciadas, a tecnologia muitas

vezes se faz presente na forma de equipamentos e de processos que

dispensam a presença do trabalhador para a execução da tarefa,conforme

pode ser observado em inúmeros casos de automação e de informatização.

Se considerada separadamente, a tecnologia da informação, que conta

como aliados os avanços da microeletrônica e das telecomunicações, promove

enorme impacto no fluxo e tratamento das informações. Apesar de não garantir

melhor desempenho quanto à comunicação, que continua a ser o maior

30

problema de todas as empresas, bem como quanto a tomada de decisão, que

envolve aspectos técnicos, políticos, organizacionais e psicológicos, a

tecnologia da informação torna possível melhorias substancias e rapidez no

fluxo das informações.

Por outro lado, a tecnologia traz a oportunidade do que se convencionou

chamar organização virtual ou teletrabalho. Pessoas podem ter sua home

Office, ligando-se às empresas por meios eletrônicos. Sem dúvida, isto muda

as relações de trabalho e conceitos tão caros à administração como, por

exemplo, o de controle e o de subordinação. Empresas precisam, então,

aprender a trabalhar com parceiros e a controlar, não mais pessoas e seu

tempo, mas resultados.

A dimensão humana das mudanças - Por trás das mudanças é possível

identificar o caráter de não permanência que está marcando as relações

empregador-empregado. Se, antes, essas relações giravam em torno de um

pacto psicológico no qual, de um lado, oferecia-se um bom salário, benefícios

e garantias de emprego e, de outro, lealdade, assiduidade e pontualidade, hoje

elas são bem diferentes.

Por outro lado, nas atuais relações de trabalho o paternalismo dá lugar

ao compartilhamento de responsabilidades, espera-se que as empresas

ofereçam oportunidades para o desenvolvimento de seus empregados e

parceiros e que estes cuidem de suas próprias carreiras e comprometam-se

com resultados. A esse novo pacto podem ser somadas as expectativas

provenientes de valores emergentes da sociedade, como, por exemplo, o

desejo de maior participação e a busca de auto-realização.

Outro aspecto das mudanças de natureza humana diz respeito à ética,

que passa a ser exigida no ambiente de negócio e no interior de cada

empresa. Nas relações que se vêm estabelecendo entre fornecedores e

concorrentes, confiança e ética são pilares fundamentais. Não é diferente

dentro da empresa. As crescentes demandas por parte da sociedade por

decisões e ações empresariais responsáveis relacionam-se a posicionamentos

éticos no nível individual.

31

Mudanças organizacional - Têm surgido novas estruturas organizacionais

que tornam bem mais frágil a tradicional pirâmide hierárquica e, dessa forma,

reduzem as barreiras que separam a empresa de seu ambiente, bem como

aquelas que separam suas áreas internas. Ganham destaque a redução dos

níveis hierárquicos pela horizontalização das estruturas e as estruturas em

rede.

Verifica-se ênfase crescente em equipes multifuncionais com bastante

grau de autonomia, aquilo que se convencionou chamar de equipes

autogerenciadas, bem como em levar a decisão cada vez mais para perto do

cliente. Exercita-se a capacitação das pessoas dentro das empresas, bem

como o compartilhamento de poder. O conceito de delegação amplia-se.

Espera-se que a visão e ação estratégica que, praticamente, sempre

estiveram restritas à alta direção façam hoje parte do cotidiano de todas as

pessoas na empresa, à medida que se orientem para resultados pretendidos e

para tarefas que adicionem valor ao que é produzido.

3.3 Desafios e apontar o caminho e soluções para o RH

Atração – Romper com a competição entre empresas e pensar numa ação

compartilhada para formar gente para o mercado e não apenas para seu

negócio. Dessa forma as empresas criam juntas um celeiro de

profissionais, evitando que se roubem pessoas de um lado ao outro.

Desenvolvimento – Além dos cursos de formação, há outros métodos para

desenvolvimento de seus profissionais, promovendo as práticas de job

rotation, expatriação e liderança de projetos, de forma a agregar

competência, habilidade e novos conhecimentos nos currículos. O

investimento feito no colaborador não deve ter apenas a pretensão de

promovê-la a um cargo superior. Desenvolver pessoas significa torná-la

excelente para desempenhar suas funções e assumir posições complexas

não necessariamente de liderança.

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Retenção - O salário não é suficiente para segurar um profissional na

empresa. A empresa deve ser o veículo que levará a pessoa de onde está

para onde quer chegar. A companhia deve ser sadia para falar sobre a vida,

motivação e satisfação pessoal no trabalho e compreender que recompesar

é muito mais que remunerar. Tem a ver com perspectiva de vida e isso vai

impactar nos planos de sucessão de cada um não apenas no topo. Por isso

é preciso pensar em turnover forçado de liderança para que os novos

desafios e as oportunidade de carreiras sejam colocados aos talentos retido

na pirâmide. A comunicação é ponto crucial na estratégia de retenção.

33

CONCLUSÃO

O mundo corporativo, nas últimas décadas, a uma progressiva e

contínua mudança na atuação da área de recursos humanos das empresas. O

antigo departamento de pessoal era geralmente associado como responsável

pela burocracia de admissão, demissão, administração de pessoal, obrigações

trabalhistas, entre outros procedimentos considerados menos estratégicos

dentro das corporações.

Com a maturidade do mercado, estes serviços, até então conhecidos

como “atividades do RH”, passaram por uma tercerização. Essa tercerização

não parou no fornecimento de mão de obra à execução das rotinas. Além

disso, os parceiros de serviços tercerizados também propuseram a oferecer

metodologia, software, hardware, infraestrutura de hospedagem de aplicações

e de rede comunicações, entre outros, além de se tornarem agentes agentes

co-participativo na administração de mudanças, definição de políticas de

remuneração e pesquisa de clima operacional das empresas.

Liberado de suas antigas funções acentuadas operacionais, o RH

precisou se reposicionar para atuar cada vez mais de forma estratégica e

consultiva, fornecendo todo apoio aos gestores da empresa, tanto no nível

gerencial quanto na direção. O componente essencial da função estratégica é

a execução e orientação tática para a entrega dos objetivos dos acionistas.

Esta mudança ainda não terminou, o papel do RH dentro das empresas

ainda segue evoluindo, e , em nossa opinião, a partir de agora, precisa olhar

para dentro e para fora da organização, afim de aprender sua linguagem,

necessidades internas, e também seu mercado, e saber avaliar os aspectos

relevantes de sucesso e usar esse conhecimento para melhor desenvolver a

estratégica e política de gestão de pessoas que a empresa necessita.

Por que algumas companhias falham nesse momento? A resposta, nas

maioria das vezes, está na própria empresa. Ocorre que na organização

certamente há um contigentes de pessoas capazes, realmente habilitadas em

poder direcionar as estratégias que conduzirão aos objetivos. O erro fica por

34

conta do RH, que deveria ter como principal missão a tática e execução da

estratégia da corporação.

Recursos Humanos, gestão de pessoas ou capital humano e outros

tantos nomes criados não diferem na atuação. As pessoas são a chave de

todo esse processo, de tal forma que o RH poderia ser reconhecido como uma

área de “estratégia de pessoas”. O novo RH deve se encarregar da criação de

ambientes de geração de conhecimento, através de treinamento incial e

contínuo, além da manutenção de um clima organizacional saudável, por meio

da educação e implantação de uma infraestrutura adequada. O restante pode

muito bem ser tercerização ou transferido para área do centro de serviços

administrativos. Eles saberão fazer contas e controlar as políticas

estabelecidas.

Cabe ao RH, em nível estratégico, promover práticas de gestão que

estimulem a motivação e a satisfação no trabalho e fortaleçam o

comprometimento de todos os empregados com as metas corporativas. Gerar

uma cultura empresarial única, que respeite os valores locais e priorize o

reconhecimento e a recompensa pelos resultados das equipes e dos

indivíduos.

O papel do RH é, nesse sentidos, o de ser mais consultivo e atuar junto

aos gestores, mostrando as ferramentas e quais as opções que eles têm para

desenvolver dentro da equipe. A forma como eles podem trabalhar os

liderados, qual é o caminho para que possam alcançar as metas estratégicas e

táticas da empresa, sendo esse fator que será responsável por gerar o

crescimento dessas pessoas na companhia, sempre priorizando a questão das

competências.

Esse novo Rh que vem emergindo dentro dessa nova relação, deve ser

um provedor de resultados e avanços e ter como incumbência, diante desse

desafio, uma transformação também contínua de suas atividades, para que o

trabalho seja considerado diferencial, contribuindo para uma maior

competitividade e sustentabilidade. O pessoal de Rh precisa ter uma formação

diversificada, e não vir somente da área de ciências humanas ou psicologia.

35

Conhecimentos em negócios e experiência em gestão operacional também

são relevantes.

Portanto a busca constante da ruptura é um dos valores que precisam

estar no centro das decisões desse novo RH: a inovação. Para isso são pontos

importantes a adoção de tecnologias, metodologias e orientação para o

simples, que entrega agilidade e qualidade. Desenvolver e analisar indicadores

de desempenho e resultados que garantam a linearidade do sistema e,

consequentemente, um direcional para um processo de aumento da

performance.

.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ALBUQUERQUE, Lindolfo, LEITE, Nildes. Gestão de Pessoas: Perspectivas

Estratégicas. São Paulo: Atlas, 2009.

DAVEL, Eduardo; VERGARA Silvya. Gestão com Pessoas e Subjetividade, 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 2010. LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. WOOD, Jr Thomaz. Gestão Empresarial - Oito Proposta para o Terceiro Milênio, 1ª Ed., São Paulo: Atlas, 2006. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 10ª Ed. São Paulo: Atlas, 2011. www.portalrh.com.br. Portal RH – artigos Recursos Para Implementar O RH Estratégico (Janeiro 0-2010-15:1), acesso 12/10/2011 www.portalrh.com.br. Portal RH – artigo O Rh Estratégico E sua Importância nas Empresas (5-,2009-31:0), acesso 12/10/2011 Você RH. Decisões Estratégica: 19 Ed. Jan/Fev-12, Abril. p. 21 a 34.