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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE SUPRIMENTOS NAS ORGANIZAÇÕES
Érika dos Santos Guimarães de Lima
Orientador:
Profº: Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio De Janeiro 2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE SUPRIMENTOS NAS ORGANIZAÇÕES
Rio De Janeiro 2015
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Compras e Suprimentos. Por: Érika dos Santos Guimarães de Lima
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, por me dar saúde e determinação para ultrapassar todos os desafios desta caminhada. Agradeço à minha mãe, Kátia Oliveira dos Santos por tudo que me ensinou e ensina. Ao Aymard Ferreira Gomes (in memoria) por me ensinar que devemos sempre lutar pelos nossos sonhos. Aos meus irmãos e ao meu esposo por me incentivarem e apoiarem na realização do curso. Aos amigos e colegas que sempre estiveram ao meu lado durante todo este tempo. A todos que torcem por mim e acreditam no meu sucesso. Ao Professor Jorge Tadeu Vieira Lourenço, que não mediu esforços para me orientar na realização deste trabalho. A todos os professores do curso de MBA que, de alguma maneira, contribuíram para o desenvolvimento deste trabalho.
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METODOLOGIA
Para Fonseca (2002), methodos significa organização, e logos,
estudo sistemático, pesquisa, investigação; ou seja, metodologia é o estudo da
organização, dos caminhos a serem percorridos, para se realizar uma pesquisa
ou um estudo, ou para se fazer ciência. Etimologicamente, significa o estudo
dos caminhos, dos instrumentos utilizados para fazer uma pesquisa científica.
Minayo (2007, p. 44) define metodologia de forma abrangente e
concomitante:
(...) a) como a discussão epistemológica sobre o “caminho do
pensamento” que o tema ou o objeto de investigação requer; b)
como a apresentação adequada e justificada dos métodos,
técnicas e dos instrumentos operativos que devem ser utilizados
para as buscas relativas às indagações da investigação; c) e como
a “criatividade do pesquisador”, ou seja, a sua marca pessoal e
específica na forma de articular teoria, métodos, achados
experimentais, observacionais ou de qualquer outro tipo específico
de resposta às indagações específicas.
Este estudo conta com uma abordagem qualitativa, caracterizada
pelos atributos e aspectos não mensuráveis podendo ser definida também
como descritiva. Fachin (2006) esboça que o objetivo deste tipo de pesquisa
não é mensurar e quantificar, mediante o emprego de procedimentos
estatísticos, dados obtidos no estudo de caso, que serão apenas descritos,
interpretados e analisados em maior grau de profundidade.
A presente pesquisa pode ser considerada exploratória, sendo que
os resultados desejados foram alcançados por meio de uma revisão
bibliográfica. Entende-se que a revisão bibliográfica é um passo essencial na
estruturação de estudos em campos de pesquisa pouco explorados
(EASTERBY-SMITH; THORPE; LOWE, 2002).
A pesquisa bibliográfica implica em que os dados e informações
necessárias sejam obtidos a partir do levantamento de autores especializados
através de livros, artigos científicos e revistas especializadas, entre outras
fontes.
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"A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de
referências teóricas publicadas em documentos" (CERVO; BERVIAN, 1996).
O estudo foi iniciado entre os meses de Setembro/2015 a Dezembro/
2015. Uma pesquisa bibliográfica consiste em ser também descritiva, podendo
ser definida como aquela que "observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou
fenômenos (variáveis) sem manipulá-los" (JARDILINO, ROSSI, SANTOS,
2000).
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RESUMO
A cadeia de suprimentos é compreendica como sendo, um conjunto de instalações dispersas geograficamente interagindo entre si. Para demonstrar a importância da área de suprimentos dentro das organizações, este estudo buscou nortear a questão: Como a área de Suprimentos pode contribuir para a redução de custos das aquisições e contratações das empresas?Sobre os aspectos metodológicos, a elaboração dessa pesquisa possui uma abordagem qualitativa, podendo ser definida também como descritiva. O conceito de cadeia de suprimentos é utilizado para designar todas as unidades produtivas ligadas para prover o suprimento de bens e serviços até o cliente, assim a gestão da cadeia de suprimentos tem representado uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens competitivas de forma efetiva. Um dos objetivos da gestão da cadeia de suprimentos é a satisfação efetiva dos consumidores finais, atuando eficientemente na redução de custos. Através desse estudo, foi concluido que a melhoria na cadeia de suprimentos se faz necessária para viabilizar o fluxo de compras e garantir melhores distribuições dos estoques fazendo com que a empresa esteja sempre em expansão e que nenhum setor fique dependendo da rotatividade das atividades do outro. O atual cenário econômico exige que as organizações desenvolvam vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Contudo, não basta reagirem às mudanças tecnológicas, demandas de clientes, tendências de mercado ou especulações da concorrência, é preciso voltar a atenção para todo o processo da cadeia, identificando seus pontos fortes e fracos, avaliando principalmente as atividades que compõem sua cadeia de valor.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I 10
A Cadeia de Suprimentos 10
1.1. Um Breve Histórico 10
1.2. Gestão Da Cadeia De Suprimentos – conceitos 11
1.3. O Setor de Compras e a Cadeia de Suprimentos 14
1.4. Sistema de Informação na Cadeia de Suprimentos 17
CAPÍTULO II 19
Ambiente Transacional 19
2.1. Compras, Conceito e Evolução 19
2.2. Algumas Considerações Sobre Redes de Relações Cliente/Fornecedor 22
2.3. Relacionamento com Fornecedores 27
2.4. Contratos 31
2.5. Vantagens e Desvantagens da Centralização de Compras 33
2.6. Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos 34
CAPÍTULO III 35
Análise dos Dados Coletados 35
CONSIDERAÇÕES FINAIS 38
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 40
ÍNDICE 45
ÍNDICE DE FIGURAS 46
ÍNDICE DE QUADROS 47
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INTRODUÇÃO
Compreende-se como cadeia de suprimentos, um conjunto de
instalações dispersas geograficamente interagindo entre si. Como exemplo
dessas instalações tem-se: fornecedores de matéria-prima, plantas produtivas,
centros de distribuição, varejistas, estoque em trânsito, produtos intermediários
e produtos acabados entre as instalações. (YIN, 1991, apud SOUZA,
CARVALHO, LIBOREIRO, 2006).
A cadeia de suprimentos é um subconjunto da cadeia de valor, a qual é
focada em agregar valor a um serviço ou a um produto físico, enquanto a
cadeia de suprimentos é preocupada principalmente com a produção,
distribuição e vendas de produtos físicos. (SIMCHI-LEVI, 2000, apud SOUZA,
CARVALHO, LIBOREIRO, 2006). Na gestão da cadeia de suprimentos o foco é
a integração da cada componente, com maximização da eficiência
determinando maior satisfação do cliente.
A tentativa das organizações de obterem diferenciação no mercado e
redução de custos criou um grande movimento para que o setor de
suprimentos reforçasse seus relacionamentos com fornecedores. O
desenvolvimento e compartilhamento de idéias visam à melhoria dos produtos
e serviços e à redução de riscos, para tornar possível uma maior vantagem
competitiva para os participantes. Um dos processos chave do Supply Chain
Management (SCM) é justamente gerenciar o relacionamento com
fornecedores, para se ter flexibilidade a fim de atender o mercado no “timing” e
na forma demandados. A garantia dos relacionamentos de longo prazo está
baseada em contratos que estabelecem direitos e obrigações das partes,
gerando estabilidade e resguardando a confiança dos parceiros.
Com o intuito de demonstrar a importância da área de suprimentos
dentro das organizações, este estudo apresenta a seguinte questão
norteadora: Como a área de Suprimentos pode contribuir para a redução de
custos das aquisições e contratações das empresas?
Para responder o questionamento proposto o presente estudo
apresenta como objetivo geral demonstrar a importância da centralização de
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compras para as organizações e a implantação de processos para controle e
demonstração dos resultados alcançados.
Visando elucidar ainda mais o entendimento o trabalho apresenta a
seguir os seguintes objetivos específicos, quais sejam:
- A real importância da área de Suprimentos para a economia das
organizações, quando as concorrências e contratações são feitas obedecendo
às boas práticas de mercado com fogo em negociações buscam parcerias de
longo prazo;
- Evidenciar a evolução da atividade de compras;
- Demonstrar que o relacionamento com fornecedores, através de
contratos, provê redução de custos e prazos, melhorando o desempenho da
operação da cadeia de suprimentos;
- Destacar a importância da estratégia de compras no âmbito
organizacional
- O perfil exigido dos profissionais para atuarem na área de
Suprimentos.
Através da construção deste estudo, busca-se ampliar os
conhecimentos inerentes às áreas que o norteiam.
Como justificativa prática o trabalho ora apresentado tende a
identificar os aspectos mais relevantes que vem sendo discutidos acerca da
cadeia de suprimentos nas organizações.
Para atingir o objetivo aborda-se, na revisão de literatura, a evolução
de compras e os vários tipos de relacionamentos com fornecedores surgidos
nos últimos tempos, até que, num certo ponto, o nível de desenvolvimento da
atividade de compras e o tipo de relacionamento adotado com os fornecedores
se entrelaçam fortemente, emergindo a importância dos contratos com
fornecedores.
Sobre os aspectos metodológicos vale ressaltar a elaboração dessa
pesquisa possui uma abordagem qualitativa, caracterizada pelos atributos e
aspectos não mensuráveis podendo ser definida também como descritiva.
Fachin (2006) esboça que o objetivo deste tipo de pesquisa não é mensurar e
quantificar, mediante o emprego de procedimentos estatísticos, os diálogos
9
entre os autores serão apenas descritos, interpretados e analisados em maior
grau de profundidade.
O estudo foi realizado, com base pesquisa bibliográfica, que é
definida por Robson (1993) como uma investigação de fenômenos já
evidenciados que estão relatados em material existente como: livros de leitura
corrente, livros de referência, publicações periódicas e impressos diversos, em
documentários, palestras, congressos, mídias eletrônicas, revistas com foco na
área de Suprimentos, a análise da nova concepção da área de suprimentos no
Brasil nos últimos 15 anos.
O texto está dividido em três capítulos incluindo esta introdução. O
capítulo um e dois compõe a literatura acadêmica que serve como
fundamentação para a pesquisa, discorrendo sobre a cadeia de suprimentos e
o ambiente transacional. O capítulo três apresenta a forma como os dados
foram obtidos e as análises realizadas, discutindo os resultados encontrados e,
em seguida serão apresentadas as considerações finais da pesquisa, seguidas
das referências consultadas.
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CAPÍTULO I
A CADEIA DE SUPRIMENTOS
1.1. Um Breve Histórico
Em seu sentido mais amplo, uma cadeia de suprimentos refere-se à
maneira pela qual os materiais fluem através de diferentes organizações,
iniciando com as matérias-primas e encerrando com produtos acabados,
entregue ao consumidor final (GAITHER; FRAZIER, 2001).
O conceito de cadeia de suprimentos é utilizado para designar todas
as unidades produtivas ligadas para prover o suprimento de bens e serviços
até o cliente final, embora Slack et al (1999, p. 305) conceitue como “rede”. A
gestão da cadeia de suprimentos é gestão da interconexão das empresas que
se relacionam por meio de ligações à montante e à jusante entre os diferentes
processos, no entanto para Baily et al (2000) a expressão “cadeia de
suprimento” está em proeminência, embora ache a terminologia competente,
como a expressão “fluxo de valor” preferida pelos promotores da “produção
enxuta”.
Nos Estados Unidos, o termo Suprimento foi utilizado no passado
pela indústria relacionada ao fornecimento de lojas, à função de almoxarifados,
ou ao consumo interno de itens tais como artigos de papelaria e de escritório.
Entretanto, hoje a terminologia é usada e interpretada mais além da linha
limítrofe do que é usado na Europa e no Reino Unido, onde o suprimento tem
adquirido um grande significado por incluir primeiramente as compras, lojas e
recepção. O setor governamental também usa esta ampla interpretação.
Para a CAPS (Associação Nacional de Gestão de Compras - EUA) a
gestão de cadeia de suprimentos como um conceito de gerenciamento dos
sistemas empregados por várias organizações, feitos para otimizar os fatores
de custos de materiais, qualidade e serviços.
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Torna-se possível, desta forma consolidar as seguintes atividades:
compras, transporte, almoxarifados, garantia da qualidade para os materiais
entrantes, gerenciamento dos inventários e a distribuição interna dos materiais.
A gestão da cadeia de suprimentos é um conceito desenvolvido com
uma abrangência bem maior e com um enfoque holístico, que gerencia além
das fronteiras da empresa.
Reconhece-se que há benefícios significativos a serem ganhos ao
tentar dirigir estrategicamente toda a cadeia em direção à satisfação do cliente
final, no entender de Slack et al. (1999). Já, na opinião de Ritzman e Krajewski
(2004), a gestão de cadeias de suprimentos é tão importante para os
prestadores de serviços como para as indústrias, pois os prestadores de
serviços precisam adquirir os equipamentos, os suprimentos e os serviços que
necessitam a fim de produzir seus próprios serviços.
Atualmente, as empresas têm como principal objetivo minimizar
custos e melhorar a eficiência no atendimento ao cliente.
1.2. Gestão Da Cadeia De Suprimentos - Conceitos
Pires (2009, p. 29), utilizando uma definição do American Production
Inventory Control Society, apresenta a cadeia de suprimentos como sendo “os
processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte
inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado”. Ayers
(2006) explica que a mesma, envolve o projeto, manutenção, e operação dos
processos da cadeia de suprimentos, incluindo aqueles responsáveis pelas
características estendidas do produto, com o objetivo de satisfazer as
necessidades do usuário final. As características estendidas compreendem
todo valor agregado ao produto básico, ou seja, àquele imediatamente
posterior à manufatura, tais como os acrescidos pela logística, publicidade,
serviços ao cliente, marca, dentre outros.
O conceito de cadeia de suprimentos está vinculado ao conceito de
logística. Este se trata de um termo amplo que envolve várias atividades. De
acordo com Bowersox e Closs (2004, p. 21):
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A logística inclui todas as atividades relacionadas à movimentação
de produtos e transferência de informações dos participantes de
uma cadeia de suprimentos. A cadeia de suprimentos, por sua
vez, se constitui como uma estrutura logística que possibilita o
trabalho em conjunto com o intuito de levar produtos, serviços e
informações, de forma eficiente até o consumidor final.
Com base em Chopra e Meindl (2003), a cadeia de suprimentos
envolve desde o atendimento até a entrega do pedido de um cliente. Para Pires
et al (2009, p. 31) cadeia de suprimentos consiste em “uma rede de
companhias efetivamente responsáveis pela obtenção, fabricação e
disponibilização de um produto ou serviço qualquer ao elo final, ou seja, o
cliente”.
Também denominada gestão de suprimentos por se tratar não
somente de um ato de negociação e compra, mas também de uma gestão de
relacionamento com os fornecedores. O termo Gestão da Cadeia de
Suprimentos (GCS) vem do inglês Supply Chain Management (SCM). Surgiu
por volta das décadas de 80 e 90 a partir da necessidade de integração dos
departamentos internos das empresas
(PIRES, 2009).
Desta forma, a gestão da cadeia de suprimentos trata de uma
integração de todos os processos logísticos, ressaltando-se que podem
acontecer conflitos durante o processo, já que ocorre uma centralização onde
as atividades se dão de uma forma interpolada de acordo com a necessidade
de seu desenvolvimento (RUSSEL, 1998).
Como definição, Pires (2009, p. 70) afirma que se trata de:
Um modelo gerencial que busca atender as sinergias através da
integração dos processos de negócios chaves ao longo da cadeia
de suprimentos. O objetivo principal é atender ao consumidor final
e outros stakeholders de forma mais eficaz e eficiente possível, ou
seja, com produtos e/ou serviços de maior valor percebido pelo
cliente final e obtido através do menor custo possível.
Assim, o objetivo principal da gestão da cadeia de suprimentos é
focar no cliente final, onde se visa maximizar o valor global gerado, ou seja, o
montante financeiro que será recebido pelos produtos e serviços oferecidos
pela empresa, tornando-a rentável (CHOPRA; MEINDL, 2003).
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Complementando a observação de Chopra e Meindl (2003), Womack (et. al,
2004, p. 121) afirmam:
Entende-se por “valor global gerado” a diferença entre o valor do
produto final percebido pelo cliente, refletido no preço que ele está
disposto a pagar, e o esforço realizado pela cadeia para atender
ao seu pedido, ou seja, o quanto cada estágio foi responsável pelo
incremento do valor final.
A complexidade e multiplicidade de relacionamentos dentro da
cadeia de comercialização têm que ser equacionadas para um mesmo objetivo,
que é a missão da empresa. Essa missão do comprador tem que estar
equacionada com a missão do fornecedor, suas práticas de mercado e padrão
ético. O gerenciamento eficaz do SCM é baseado no relacionamento direto dos
que trabalham diariamente, pois a idéia é reduzir os lead-times e estoques ao
mínimo necessário.
É preciso verificar que atividades geram valor agregado para a
empresa e também qual a divisão mais adequada do valor global gerado na
cadeia. Assim, o sucesso de uma cadeia de suprimentos depende da
lucratividade total que deve ser dividida entre todos os estágios da cadeia e do
que é realizado para atrair o cliente final (PIRES, 2009). De acordo com
Rodrigues e Santin (2004, p. 98), a cadeia de suprimentos tem como objetivo:
- Integrar todos os processos desde a fabricação até a distribuição
do produto, com o intuito de otimizar custos para o fabricante e agregar
maiores valores ao consumidor final, por meio de funções que atendam as
suas necessidades. Tudo isso deve acontecer com um rápido tem de resposta
desde o atendimento do pedido até a entrega do produto.
Para Lambert et al (1998), para que a cadeia de suprimentos
obtenha êxito é de suma importância que seja analisada. Para tanto se deve
conhecer a configuração da cadeia de suprimentos, sendo o primeiro passo
definir seus elos.
Tais elos podem ser divididos em primários ou de suporte. Os elos
primários se configuram como as companhias ou negócios estratégicos
responsáveis por desenvolver atividades operacionais ou de gestão nos
processos de negócios necessários para produzir um produto ou serviço para
um cliente ou para determinado mercado e de suporte. Já os elos de suporte
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são as companhias que apenas oferecem recursos, conhecimentos, utilidades
ou ativos para os elos primários. (LAMBERT et al., 1998).
Segundo Chopra e Meindl (2003) para se desenhar a configuração
de uma cadeia de suprimentos cinco elos primários são identificados, os quais:
fornecedores de matéria-prima em vários níveis; fabricantes;
atacadistas/Distribuidores (ou Centros de Distribuição); varejistas; clientes.
Assim, vale salientar que não é necessário que a cadeia de
suprimentos considere todos os elos citados. Dependendo da especificidade de
cada cadeia de suprimentos, devendo ter foco nas necessidades dos clientes,
e dos elos necessário para atendê-las.
1.3. O Setor de Compras e a Cadeia de Suprimentos
Hoje em dia as empresas vivem uma realidade de competição e
forte concorrência. Diante disso, as estruturadas obrigatoriamente devem
conhecer suas necessidades e saber lidar com as adversidades ocasionadas
por riscos de redução de fontes de fornecimento, escassez de materiais e
produtos, instabilidade econômica e política dentre muitas outras ameaças à
continuidade do suprimento de materiais, produtos e componentes necessários
para a vida sadia e conseqüente estabilização no mercado competitivo. Vale
reforçar a expressão: “Quem for competente se estabelece”. Importante
ressaltar que uma eficaz estruturação desses componentes dentro de um
sistema de gestão irá:
Auxiliar a empresa na medida em que o modelo privilegie a
centralização de informações sobre demanda, capacidade e fluxo de materiais,
permitindo o melhor planejamento da utilização de recursos produtivos, das
necessidades de materiais, gerando uma solução logística de melhor qualidade
(MANHAES, 2007, p. 27).
Permitirá ainda o efetivo controle das operações, utilizando-se de um
banco de dados centralizado em uma rede que considere todas as plantas
industriais e centros de distribuição, possibilitando a conexão com clientes,
através do Customer Relationship Management (CRM), bem como dos
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fornecedores através do Supplier Relationship Management (SRM). A
utilização da internet torna-se então, fonte e ferramenta indispensável.
O CRM traduzido para o português como gestão de relacionamento
com o cliente trata-se de um processo que busca colocar o cliente como centro
das atenções para a empresa. Tem como benefício o ganho da qualidade e
eficiência, redução de custos e aumento dos lucros. O SRM traduzido para o
português significa gestão da relação com o fornecedor e objetiva fazer com
que a empresa melhore sua comunicação com diferentes fornecedores para
que se possa otimizar o processo de abastecimento (KIOSKEA, 2013).
A logística, as estratégicas, sistemas integrados, o planejamento, as
operações e as compras compõem o que são denominados componentes
indispensáveis para um sistema bem estruturado para a gestão da cadeia de
suprimentos. Estes componentes a seguir estão definidos por Cunha, Gomes e
Silvério apud Marreiro (2013, p. 14) da seguinte forma:
Operações na Cadeia de Suprimentos: Faz com que as
organizações ganhem maior eficiência em suas operações obtendo uma
melhoria na sua cadeia de suprimentos, habilidade de análises e de integração.
Focados nos serviços dos clientes, qualidade do produto, redução do ciclo de
tempo, utilização dos ativos e flexibilidade operacional. Essas capacidades
incluem o gerenciamento da demanda, serviços operacionais enxutos,
gerenciamento de ordem distribuída, gerenciamento de ativos e sincronização
de suprimentos/demanda.
Logística: Ajuda no gerenciamento de mercadorias através da
cadeia de suprimentos buscando a redução de custos ao mesmo tempo em
que o serviço ao cliente é otimizado. Visa o aperfeiçoamento da utilização da
rede de distribuição e a implementação de tecnologias avançadas em
"warehousing", transporte e gerenciamento de funções.
Estratégia para Cadeia de Suprimentos: Foca na otimização da
cadeia de suprimentos. Através de uma avaliação para ajudar a identificar a
maturidade da demanda da cadeia de suprimentos e o desempenho dos
objetivos do negócio. Oferece estratégias de longo prazo que abrangem
infraestrutura, ativos, organização, processos e tecnologia.
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Sistemas Integrados da Cadeia de Suprimentos: Apoia com a
integração de soluções de ERP otimizando a troca de informações na cadeia
de suprimentos. Ajuda empresas que já possuem ERP a expandir suas
soluções implantadas e a novos parceiros que desejam integrar o ERP (ou
sistema legado) de sua empresa através de sua cadeia de suprimentos.
Planejamento da Cadeia de Suprimentos: Inclui processos de
negócios que planejam e gerenciam a demanda através de toda cadeia de
suprimentos. A solução de métodos e ferramentas facilita o planejamento e a
gestão operacional da cadeia de suprimentos, na qual estão as chaves para o
crescimento e melhoria do desempenho da empresa, tais como: redução de
custos de inventário, otimizando recursos e níveis de serviço do cliente, para
maior lucratividade.
Compras: Possibilita a otimização da operação de compras,
buscando vantagens na negociação de preços, melhor eficiência, controle mais
rigoroso dos gastos e melhores níveis de serviços.
A gestão de compras baseia-se na aquisição de matérias-primas,
produtos acabados, componentes, recursos e serviços. A produção abrange
todas as atividades necessárias à produção. A movimentação refere-se ao
transporte de materiais e de pessoas dentro e fora da cadeia de suprimentos.
A estocagem envolve produtos acabados e a matéria-prima à espera
de transporte ou para transformação. As vendas são os objetivos de qualquer
empresa, com lucro capaz de dar continuidade a tudo em círculo, fazendo girar
o capital, contribuindo com o desenvolvimento sócio e econômico do país.
Comprar afeta indiretamente o fluxo de produtos no canal de
suprimento físico. As decisões relativas à seleção dos pontos de embarque do
fornecedor, a determinação das quantidades de compra e os métodos de
transporte, são algumas das decisões importantes que afetam os custos
logísticos (BALLOU, 2006, p. 327).
Conclui-se, portanto, que os resultados positivos mostram a
importância da adoção das boas práticas de compras e apontam para os
benefícios organizacionais, como um bom lucro, que podem ser obtidos a partir
das estratégias de compras e outras implantações funcionais que envolvam
outros setores das empresas.
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1.4. Sistema de Informação na Cadeia de Suprimentos
Para dar suporte a todas as mudanças ocorridas no ambiente
empresarial e possibilitar que as atividades do sistema logístico sejam
administradas corretamente, tornou-se necessária a utilização de sistemas de
informação logísticos ou de SCM, viabilizados tecnicamente por meio da
Tecnologia da Informação. (GUARNIERI, 2006). Os avanços tecnológicos da
informática aumentaram as oportunidades de desenvolvimento de novas
ferramentas capazes de informar a toda empresa o seu andamento.
Cassel e Silva (2009) apresentam a gestão integrada da cadeia de
suprimentos apoiada ao comércio eletrônico, uma vez que mostra a
necessidade das organizações de controlar seu sistema produtivo através do
uso de sistema de informação como MRP, MRPII e ERP, sistemas que
auxiliam no planejamento das necessidades de materiais, afirmando ser
fundamental a integração do banco de dados de PCP e Produção com a área
de Suprimentos e Estoque para simplificar o trabalho de análise diária das
necessidades de compras realizada por um comprador.
Rodrigues (2004) mostra a evolução da Tecnologia de Informação,
inicialmente direcionada ao controle de estoque e o planejamento das
necessidades de materiais (MRP MRP II), em seguida, como mais um apoio ao
sistema de gestão da cadeia de suprimentos, surgiu o sistema ERP, tendo
como principal função integrar processos de gerenciamento e negócios,
proporcionando uma visão global da organização, sendo a principal vantagem
armazenar vários tipos de informação em um único banco de dados,
compilando várias informações vindas de várias partes do sistema, utilizando
um idioma comum entre as fontes de informação.
No caso de organizações que possuem filiais em várias partes do
mundo, um sistema ERP consegue integrar todas as informações vindas de
toda parte do mundo, disponibilizando as informações de forma homogênea e
facilitando o gerenciamento e as práticas operacionais em todas as unidades.
Para Parra e Pires (2003), a gestão da logística e do fluxo de
informações em toda a cadeia permite aos executivos avaliar, pontos fortes, e
pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando a tomada de decisões
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que resultam na redução de custos, aumento da qualidade, entre outros,
aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor agregado e
diferenciais em relação à concorrência. Os resultados que se esperam da
utilização de sistemas que automatizem o SCM são:
Reduzir custos e ampliar os lucros;
Aumentar a eficiência;
Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento;
Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e
fornecedores;
Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa,
com o menor custo e menor estoque possível.
Rodrigues (2004) conclui que para que as ferramentas do sistema
de informação atendam as necessidades de apoio ao SCM, são necessários
cinco fatores para minimizar os riscos de sua implantação: falta de
comprometimento da cúpula da empresa em estimular mudanças nas práticas
de negócios; falta de conhecimentos dos parceiros e integrantes em potencial a
respeito de oportunidades, benefícios e princípios das ferramentas a serem
implantadas; necessidade de investimento em tempo e recursos para levar
cada novo parceiro à curva de aprendizado; tempo e custos altos para
desenvolver e/ou adaptar versões de sistema de informação e falta de mão-de-
obra especializada.
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CAPÍTULO II
O AMBIENTE TRANSACIONAL
2.1. Compras, Conceito e Evolução
Gonçalves (2004) conceitua a função de compras como o processo
de planejamento da aquisição, licitação, julgamento das propostas de
fornecimento de materiais e serviços, bem como a contratação de fornecedores
destinada ao fornecimento dos materiais e serviços utilizados pelas empresas.
Desta forma, garante que os materiais e serviços exigidos sejam fornecidos
nas quantidades corretas, com qualidade e no tempo desejado.
Bowersox e Closs (2001) definem que suprimento abrange a compra
e a organização da movimentação de entrada de materiais, de peças e de
produtos acabados dos fornecedores, nas fábricas ou montadoras, depósitos
ou lojas de varejo. O suprimento engloba a disponibilidade de sortimento
desejado de materiais onde e quando necessários, tanto no recebimento de
materiais, quanto nas operações de separação ou montagem.
O processo de suprimentos de longo prazo, que busca por fontes
que cubram as necessidades, seleciona fornecedores, negociando acordos e
gerenciando tais fornecedores, focando no desenvolvimento de
relacionamentos, assegurando a minimização de preços e custos. Trata-se do
conceito moderno de Strategic Sourcing. Baily (2000) especifica que uma
empresa do ramo de manufatura emprega, em média, 50% de seus recursos
em materiais, suprimento e serviços e que, em alguns casos, pode chegar até
a 90%.
Christopher (2002) diz que a fonte da vantagem competitiva é
encontrada, primeiramente, na capacidade da organização diferenciar-se de
seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela sua
capacidade de operar a baixo custo, com lucro maior, conforme ilustra a figura
1.
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Figura 1: A Vantagem Competitiva e os três “Cs” (extraída de CHRISTOPHER, 2002, p.
37).
CHRISTOPHER (2002, p. 37).
Baily (2000) afirma que, quando as empresas adotam abordagens
de vantagem competitiva na administração de materiais, elas estão integrando
estratégia e compras.
Segundo Braga (2006), as atividades de compras, até meados dos
anos 90, possuíam características meramente funcionais. Com a evolução da
logística no mercado global, as empresas despertaram para o importante papel
dessa atividade. Geralmente, o setor tinha o foco na redução do custo unitário,
comprando grandes lotes de matérias-primas sendo, desta forma, subordinado
ao setor financeiro. A atividade de compras era transacional, com muita
burocracia e não havia comunicação com outras áreas da empresa.
O primeiro estágio da atividade de compras era efetuado
indiscriminadamente por encarregados da produção, chefes dos mecânicos, de
departamentos, superintentendes, ou quem quer que precise do material. Num
segundo estágio, um funcionário ficava responsável pela atividade que, ao
menos, mantinha os registros. A função era altamente burocrática, porém foi
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um avanço nas normas de procedimentos e do desempenho do departamento
de compras.
Uma amostra do avanço na utilização de tecnologias em compras
pode ser exemplificado pelo sistema de troca de informações entre comprador
e fornecedor, pelo emprego do Data-Phone, da Bell System, um aparelho
eletrônico de transmissão, usado para encomendar materiais aos fornecedores.
As unidades transmissoras eram instaladas tanto nos escritórios dos
fornecedores como nos dos clientes. Os itens sob contratos eram arrolados em
cartões perfurados, sendo mantidos no escritório de compras, e introduzidos no
aparelho Data-phone à medida que surgissem as necessidades. Conforme os
dados de preços, quantidades e outros eram passados ao fornecedor, cartões
correspondentes eram produzidos em sua unidade para que fossem atendidas
as encomendas (HEINRITZ e FARRELL, 1986).
Em meados dos anos 90, as atividades de compras começaram a
focar em redução de custos totais, interagindo com outros setores, tais como:
produção, qualidade e expedição. Ganharam, então, um novo enfoque e uma
nomenclatura também nova, que o mercado adotou: Suprimentos ou Sourcing,
criando-se Diretorias de Logística ou de Suprimentos.
Com a estratégia de compras com embarques em menores
quantidades e mais frequentes, alguns fornecedores aderiram ao just-in-time
(JIT), estreitando relações com seus clientes. Desta forma, com a busca de
fornecedores em nível global, a visão logística começou a ser incorporada
pelas empresas.
Posteriormente, a área de compras começou a ser chamada de
Procurement, ficando subordinada à Diretoria de Supply Chain, focando na
redução dos custos logísticos totais. O setor possui grande interação com as
outras áreas da empresa e os outros elos da cadeia de suprimentos. A
estratégia de compras é direcionada à criticidade e valor dos itens, resultando
na utilização de diferentes ferramentas. Cresceu o uso da tecnologia da
informação através de e-Procurement, leilões, Request for Proposal (RFPs)
eletrônicos e catálogos via web. Os fornecedores viraram parceiros, tornando o
seu serviço tão importante quanto o preço do produto.
22
Pode-se verificar que, atualmente, devido à evolução da logística de
suprimentos, a distância entre fornecedores e a manufatura vem diminuindo. A
área de gestão de redes logísticas tem despertado interesse crescente, pois na
nova competição entre cadeias, o sucesso depende da adoção da melhor
estratégia para cada cadeia. Com a nova concorrência, as prioridades
mudaram. Se não for possível a fabricação e entrega de produtos de forma
lucrativa e adequada, sua comercialização acaba enfraquecendo.
Braga (2006) afirma que as atividades e estratégias definidas para a
função de Compras ou Suprimentos buscam suportar a estratégia competitiva
da empresa e, ao mesmo tempo, serem derivadas dela.
2.2. Algumas Considerações Sobre Redes de Relações
Cliente/Fornecedor
Um dos traços marcantes da estrutura produtiva atual é a
intensificação das relações entre empresas em suas diversas versões. O tema
tem sido objeto de muitas pesquisas e estudos, com diferentes abordagens
teóricas, conforme apontado, dentre outros, por Håkansson (2006), que
destacou, pela importância, no que se refere a redes industriais, o extenso
conjunto de trabalhos do Industrial Marketing and Purchasing Group (IMP
Group). Criada em 1976, a entidade já investigou mais de 800 relações entre
compradores e fornecedores no mercado internacional.
Uma das formas mais difundidas de relações entre empresas é a
rede formada por uma empresa cliente e seus diversos fornecedores, o que
constitui uma rede de relações com maior ou menor hierarquia, tendo na
coordenação a empresa contratante. Relações com maior conteúdo de
cooperação passaram a ser tratadas nas empresas como um dos principais
componentes de suas estratégias competitivas. A difusão desse modelo teve
como uma de suas bases as práticas das grandes montadoras automobilísticas
japonesas, baseadas em uma estrutura produtiva integrada e dotadas de uma
forma de governança que permitia menor grau de conflito entre os
participantes. Como o objetivo era a minimização de estoques e de perdas de
23
todos os tipos, e dado o elevado peso das compras de suprimentos nos gastos
totais das montadoras, o planejamento rigoroso de compras e a adoção de um
modelo de maior cooperação nas relações entre empresas tornou-se um
requisito imprescindível. O resultado, em termos das relações entre cliente e
fornecedores, caracteriza o que Merli (1994) denominou como comakership,
que se desenvolve em três graus de relacionamentos: o fornecedor normal
(classe III), o fornecedor integrado, comakership operacional (classe II) e o
fornecedor comaker, comakership global com parceiras nos negócios (classe I).
A cada classe correspondem tipos de relacionamentos, estendendo-se da
negociação com foco no preço em especificações de qualidade mínima, um
dos tipos de relacionamento no caso do fornecedor normal, a investimentos
comuns e intercâmbio rotineiro de informações sobre processos e produtos,
relacionamento que caracteriza o comakership.
O sucesso do modelo de relações cliente/fornecedor mais estreitas
levou à sua difusão, tornando-o, pela racionalidade econômica, a referência
para as cadeias de suprimentos das grandes empresas.
Isso propiciou uma revisão das relações cliente/fornecedor,
reconhecendo-se que o teor dessas relações tem impactos na qualidade final
dos produtos, nos custos e na competitividade das empresas participantes, e,
por essa via, na competitividade do setor. Se esse passa a ser o modelo a ser
alcançado, a referência, ele se torna um dos integrantes do padrão de
concorrência dos setores nos quais as características dos processos produtivos
favorecem a desverticalização e tornam quase obrigatórias relações de
empresas do tipo cliente/fornecedor, com maior ou menor grau de
interdependência e de assimetria.
Dessa perspectiva, as práticas de desenvolvimento e qualificação de
fornecedores passam a ser uma exigência do ambiente concorrencial, um fator
de competitividade, um meio que favorece a inovação e a diferenciação de
produtos, permite ampliar a qualidade, propicia a redução de desperdícios e de
custos de diversas naturezas.
No âmbito do ambiente interno das empresas, a operacionalização
de um novo modelo de relações de subcontratação requer um planejamento
específico para tal, incluindo a definição do padrão a ser adotado nas compras
24
(de um dos lados, vendas do outro lado), a que setor da empresa caberá a
condução do novo modelo etc. Por exemplo, será criado um novo setor voltado
para o desenvolvimento de fornecedores e para o relacionamento com eles ou
o setor de compras será reestruturado e qualificado para assumir essas
tarefas? Em quaisquer das opções, será necessário criar rotinas e estruturas
internas de coordenação e governança que propiciem certa estabilidade ao
processo.
Novas formas de relacionamento entre compradores e fornecedores
requerem a superação, por parte de ambos os lados, das práticas associadas
ao comprar/ vender convencional, nas quais cada um busca o maior ganho a
cada transação.
Ao integrar uma rede de subcontratação, contratantes e contratados
têm de reconhecer que suas estratégias estarão submetidas a algum grau de
interdependência, apesar dos interesses distintos. Um ponto comum é que
ambas as partes tenham expectativas de obter ganhos, que vão exigir a
destinação de recursos físicos e monetários dos quais se espera retorno. Para
a relação de subcontratação ser duradoura, as expectativas de ganhos de
ambos os lados não podem resultar em ganhos de um com pressão excessiva
sobre os outros, implicando perdas. Como em redes de subcontratação há, em
geral, assimetrias de poder entre os participantes, a possibilidade de pressões
do contratante sobre o contratado é bastante provável.
Os contratos que orientam as relações cliente/fornecedor constituem
um dos mecanismos de coordenação utilizados, mas, por mais detalhados que
sejam não são suficientes. Isso se aplica especialmente à possibilidade de
comportamentos oportunísticos (WILLIAMSON, 1985), aos quais estão sujeitos
os relacionamentos de empresas de qualquer natureza, principalmente as
redes de subcontratação. Mesmo que previstos, não têm como ser totalmente
explicitados em contrato, o que se agrava, considerando-se o comportamento
oportunístico ex-post. Portanto, embora os contratos sejam necessários, é
preciso haver outras formas de coordenação no cotidiano de relações entre
contratante e contratada, de forma a obter um conjunto integrado de atividades,
apesar de desenvolvidas em espaços empresariais distintos.
25
Essa tarefa de gestão das atividades dos diferentes parceiros tende
a ser atribuída ao setor de compras, que passa, assim, a desenvolver
atividades de maior complexidade que aquelas tradicionalmente a ele
atribuídas. A gestão de compras adquire feições de natureza mais estratégica,
uma vez que tem de construir uma nova estrutura de fornecimento
abandonando o papel de simples pesquisador de opções existentes no
mercado. As condições de coordenação de rede de fornecimento são bem
mais complexas que no caso de simples relações de compra e venda.
Complexidade que cresce com o aumento do número de fornecedores,
limitando a imposição de mecanismos como o leilão para obter os resultados
esperados.
Entre outros motivos, conforme ressaltado por Brito e Roseira
(2003), pelas especificidades, pelos interesses diversos e pela possibilidade do
desenvolvimento de interações no interior do grupo de fornecedores.
É com essa complexidade que o setor de compras tem de lidar, se a
ele cabe à coordenação da rede de fornecimento, como no exemplo que ilustra
este estudo, o que obriga a revisão não só das práticas, mas de sua posição na
estrutura organizacional e de poder de decisão na empresa contratante.
Deve-se observar que a ênfase neste trabalho é sobre a empresa da
qual partiu a decisão de externalização de parte das atividades para uma rede
de fornecedores. Entretanto, a continuidade (mais de dez anos) sinaliza que a
integração na rede de fornecedores da grande empresa propicia, ao menos
para parte dos contratados, resultados considerados satisfatórios. Pode-se
supor que a externalização, apesar da evidente assimetria de poder (a favor da
contratante), vem sendo gerida de forma a construir relações duradouras com
os fornecedores. Para tanto, a contratante não pode manter-se apegada à
visão mais convencional para o setor de compras, a do “leilão” em busca do
menor preço, utilizando o poder da compradora para pressionar por reduções
de valores e acirrar a concorrência em preços entre os fornecedores (atuais e
potenciais). Além disso, a percepção dos tomadores de decisão no setor de
compras da contratante de alguma forma deve superar o que Ford et al. (2002)
consideraram como os três mitos que usualmente afetam o pensamento sobre
o comportamento nos negócios.
26
Quanto ao primeiro, o mito da ação, pelo qual as relações entre as
empresas são do tipo “uma age, a outra reage”, a superação significa ver as
empresas como membros de uma rede de negócios com empresas ativas e
heterogêneas, interagindo umas com as outras, procurando soluções para seus
diferentes problemas.
Quanto ao segundo, o mito da independência, considera-se que
cada empresa pode desenvolver sua própria análise do ambiente em que
concorre, desenvolver e implementar sua própria estratégia independente,
baseada em seus próprios recursos, levando em conta suas próprias
competências. A superação desse mito significa considerar a interação nas
relações entre as empresas, com interdependências em termos de vendas,
compras, informação, desenvolvimento tecnológico etc. Isso faz com que
tenham limitada liberdade para agir ou construir estratégias, isto é, o resultado
de suas ações será fortemente influenciado pelas atitudes e ações dos demais
componentes da rede. A posição de uma empresa na rede é baseada no
conjunto de suas relações, e essa posição não é estática, muda pela interação
com outras empresas em diferentes posições na rede.
O terceiro mito, o da plenitude, tem a ver com a concepção de que
uma empresa é autossuficiente para desenvolver uma estratégia tal que lhe
permita reunir e organizar os recursos e competências de que necessita. A
superação desse mito significa aceitar que nenhuma empresa dispõe de todos
os recursos de que precisa, isto é, uma empresa depende de recursos,
competências, ações e intenções de fornecedores, distribuidores, clientes e,
mesmo, de concorrentes.
Fica evidente a racionalidade da formação de redes de
relacionamentos para prover o acesso de uma empresa aos recursos de
outras.
Dessa perspectiva, os limites de uma rede de empresas tornam-se
menos nítidos e menos “fechados”, pois cada participante de uma rede pode
participar de outras redes, expandindo a cadeia de relações e de
interdependências, de tal forma que uma empresa não tem poder de controle
sobre o total dessa rede expandida, até porque pode não conhecê-la
integralmente.
27
2.3. Relacionamento com Fornecedores
Tradicionalmente, segundo Corrêa e Corrêa (2006), as decisões
estratégicas de suprimento eram pautadas pelo critério do fazer ou comprar
(make or buy), que estabelecia que, a partir de um determinado volume, era
mais econômico para a empresa produzir internamente no lugar de comprar de
fornecedores. A decisão apoiava-se exclusivamente no critério de custo.
Segundo esses mesmos autores, tal conceito começou a evoluir na década de
90 principalmente com a publicação do livro Competing for the Future de Hamel
e Prahalad (1994).
De acordo com este novo conceito, outras preocupações
estratégicas deveriam ser consideradas na decisão de suprimentos, entre elas
destacam-se a idéia de competências centrais (core competencies) e custos de
troca. De acordo com Hamel e Prahalad (1994), uma competência central é um
conjunto de habilidades e tecnologias que adicionadas ao talento gerencial
colocam a empresa em uma posição singular frente os concorrentes. Já o
custo de troca, representa a dificuldade imposta pela eventual substituição de
um fornecedor.
Os autores defendem que as competências centrais são traduzidas
por três principais fatores: o quanto uma atividade gera de valor para o cliente,
de que forma esta atividade proporciona diferenciação sobre a concorrência e o
potencial de sua extendabilidade, isto é, qual o seu poder de gerar valor futuro
em termos de aceitação pelos clientes e exclusividade.
Quanto ao custo da troca, Hamel e Prahalad (1994) também
apresentam três vertentes a serem avaliadas: especificidade dos ativos, grau
de monopólio do fornecedor e custos de transação envolvidos. Quanto maior
cada uma delas, tanto mais cara será a troca de fornecedor.
Os autores admitem a dificuldade na avaliação específica da
centralidade de uma atividade e do custo de sua troca, mas, sem dúvidas, esta
nova abordagem trouxe um panorama mais adequado e rico na decisão de
relacionamento com fornecedores, inclusive nas formas alternativas de
relacionamento que se descortinam a partir da decisão de outsorcing.
28
Corrêa e Corrêa (2006) sugerem uma matriz de relacionamentos
com fornecedores a partir das duas dimensões apresentadas por Hamel e
Prahalad (1994),
A matriz estabelece desde um relacionamento de mercado puro,
quando não há nenhuma forma de comprometimento prévio entre as partes, ou
seja, a compra é do tipo spot, até a situação em que o comprometimento é
máximo, quando o fornecedor pertence ao próprio demandante, que é o caso
da integração vertical. Os contratos de médio e longo prazos configuram a
situação em que a centralidade da atividade adquirida é de média a baixa,
havendo diferença no custo da troca. No caso em que a centralidade da
atividade é mais elevada, o relacionamento sugerido pela matriz é de parceria
ou joint venture, variando-se os formatos de acordo com o custo de troca
envolvido.
Leenders e Fearon (1993) afirmam que a seleção de fornecedores
tornou-se muito complexa, incluindo fatores de meio ambiente, social, político,
e a satisfação dos clientes, além dos tradicionais itens como qualidade,
entrega, custo e serviço. Não é novidade que as questões como:
racionalização de fornecedores, fornecedores preferenciais, parcerias, alianças
estratégicas, e o desenvolvimento de fornecedores têm crescido notoriamente.
O relacionamento entre fornecedores e compradores pode fazer diferença
estratégica para uma organização, pois promove uma melhoria contínua na
satisfação do cliente, derivada da procura por novas e melhores maneiras de
gerenciar estas relações entre compradores e vendedores.
Estes mesmos autores atribuem o surgimento das parcerias nos
anos 80 aos estudos executados pelas empresas japonesas, as quais
mantinham estreitas relações com os fornecedores, o que foi visto como
elemento chave para alcançar qualidade, entregas rápidas, e melhorias
contínuas. As primeiras empresas a utilizarem parcerias nos EUA foram: Xerox,
Honeywell, Polaroid, Motorola, IBM e algumas empresas automotivas.
Lambert e Stock (1992) corroboram esta visão, dizendo que, na
década de 80, devido à grande pressão sofrida pelas empresas, nas questões
de competitividade, redução de orçamentos e necessidade de melhoria de
serviços aos seus clientes, elas começaram a contratar terceiros para a
29
realização de atividades logísticas. Recentemente, as empresas e os
prestadores de serviços logísticos começaram a reconhecer os benefícios que
resultam das parcerias e alianças, pois o propósito de ambos é o benefício das
partes, em uma relação simbiótica.
Johnson e Wood (1996) afirmam que o termo parceria tem sido
largamente utilizado para relacionamentos de longo prazo entre fornecedores e
compradores. A parceria é desenhada para proporcionar recompensas quando
há cooperação das partes, promovendo incentivos e sucesso para todos. Citam
ainda que os sistemas JIT e Eletronic Data Interchange (EDI) forçaram a um
relacionamento estreito e disciplinado, com um reduzido número de
fornecedores. Estes relacionamentos podem ser formais ou não, ou seja, ter
contratos firmados ou não.
Christopher (2002) diz que muitas empresas estão se beneficiando
do relacionamento mais próximo com os fornecedores, por ele permitir
encontrar meios de diminuir os custos da cadeia, através da concentração em
atividades, como sistemas de entrega JIT, interligações dos processos de
pedidos de compra por meio de EDI, e eliminação da necessidade de
retrabalho por meio de programas de melhoria de qualidade. Foi descoberto
que é possível criar valor para o cliente trabalhando junto com ele, na melhoria
de produtos já existentes e no desenvolvimento de novos também.
Kaynak (2005) reforça esta argumentação afirmando que a visão
estratégica de médio e longo prazos, particularmente nas relações de
fornecimento, visando simultaneamente a melhoria da qualidade e redução de
prazos e custos, que proporciona vantagem competitiva duradoura,
condicionou a concentração de fornecedores e o estreitamento de relação de
parceria entre os elos da cadeia de suprimentos, facilitando a adoção de
práticas mais modernas e de melhor resultados, como o suprimento JIT e o
Total Quality Management (TQM). Naturalmente, esta relação mais duradoura
entre parceiros de negócios desemboca na formalização de contratos estáveis.
Kobayashi (2000) sustenta que as empresas se transformam, assim
como os vários setores econômicos, surgindo alianças e, dessa maneira, se
instauram formas de colaboração que levam a uma crescente eficiência e a um
respeito mais atento do meio ambiente, que garante um futuro às próximas
30
gerações. Por consequência, acontecem reestruturações radicais nas
empresas, como a diminuição de pessoal e novas formas de organizações.
Esse mesmo autor afirma que o objetivo é estabelecer relacionamentos
estáveis com os próprios clientes, em particular com aqueles estratégicos,
compreendendo as novas exigências deles, achando fornecedores que
colaborem com as políticas da empresa e se tornem seus parceiros, além de
adquirir novas competências e tecnologias, estabelecendo alianças com outras
empresas.
Gonçalves (2004) afirma que no estudo de uma parceria, o jogo nas
negociações deve ser franco e aberto, e a confiança mútua vai ocorrendo
gradativamente, à medida que o processo de negociação avança. Isso ocorre
também com a própria evolução da parceria.
Criando-se um forte vínculo a partir de boas parcerias com
fornecedores, é possível garantir o acesso aos recursos e à minimização, ou a
uma certa divisão dos riscos entre os parceiros.
Entretanto, torna-se necessário estar alerta às exigências futuras,
quando será necessário incluir permanentemente investimentos destinados ao
desenvolvimento de novos produtos e aquisição de novas tecnologias. O
estágio mais avançado da parceria é denominado processo de cooperação, no
qual cada parceiro conhece o seu potencial e, ainda, suas vantagens
competitivas para o aperfeiçoamento dos processos e reduções de custos,
aumentando consideravelmente a sinergia, com ganhos substanciais para
todos os parceiros envolvidos no negócio.
Bowersox e Closs (2001) pontuam que o objetivo de relacionamento
de cooperação na cadeia de suprimento é aumentar a competitividade do
canal, baseado em dois princípios: primeiro na redução do risco e
aprimoramento da eficiência do processo como um todo e, segundo, na
eliminação do trabalho duplicado e inútil.
Corrêa e Corrêa (2006), afirmam que quando há a parceria
estratégica, existe o alto nível de comprometimento e de pressão das partes
em questão, pois se amarram mais intensamente os destinos dos parceiros,
que se tornam profundamente dependentes. Uma intensiva troca de
informações (inclusive, muitas vezes, sensíveis, como estrutura de custos do
31
fornecedor, por exemplo) é usual, e a necessidade de confiança mútua é
máxima. Os contratos tendem a ser complexos e difíceis de elaborar, podendo,
em muitas situações, ser até considerados como fontes de vantagem
competitiva e mantidos secretos, quando bem elaborados. Em geral, alta
especificidade de ativos está envolvida na parceria e um exercício longo de
escolha e negociação é requerido. Desenvolver um ou alguns poucos desses
fornecedores, pode significar a diferenciação no mercado, que acompanhará os
esforços do cliente de intensificar o relacionamento, podendo, a partir de certo
ponto, incluir cláusulas de exclusividade ou mesmo integração vertical.
Merli (2004) conceitua que comakership é o termo que caracteriza
esse modelo e entende-se como uma relação evoluída entre cliente e
fornecedor. A filosofia que rege os relacionamentos operacionais do
comakership está atrelada à lógica das abordagens da Qualidade Total e do
JIT. Estas filosofias estão modificando a maneira de agir no contexto dos
suprimentos e fornecedores. A necessidade de recorrer a uma lógica de
comakership é, de fato, inerente a todas as evoluções estratégicas em curso.
Do ponto de vista cultural, são duas as dimensões que dão suporte à evolução
do comakership: o Group-Wide Quality Control (GWQC) (cultura operacional e
estratégica) e as cadeias de valor (cultura estratégica). Ambas pressupõem um
relacionamento cliente-fornecedor que pode ser representado como elos
consecutivos concatenados (cadeia cliente-fornecedor) e não como elos
independentes que devem se inter-relacionar. A passagem dos elos
independentes para elos concatenados é, antes de tudo, um problema cultural,
segundo o autor.
2.4. Contratos
Para conseguir competitividade na cadeia de suprimento e se tornar
mais eficientes, esses relacionamentos entre empresas estão sendo
formalizados através de contratos. Dessa forma se estabelece um
“casamento”, a fim de suprir as necessidades cada vez mais complexas e
exigentes do mercado. Com o estabelecimento de um contrato, o
relacionamento perde a característica espontânea de aliança, levando a
32
cooperação a uma obrigação, dessa maneira, oferecendo mais estabilidade
para ambas as partes.
Toda aquisição é processada através de uma ordem de compra, e é
considerada um contrato, pois geralmente possui termos e condições de
fornecimento em que ambas as partes aceitaram para efetuar a transação.
Medauar (2006) menciona que o Contrato de Compra, também
denominado de fornecimento, destina-se à aquisição remunerada de bens ou
serviços.
Heinritz e Farrell (1986) citam que os contratos expressam a
intenção do comprador de adquirir todas, ou parte, de suas necessidades de
itens repetitivos de um único fornecedor durante um certo período de tempo.
Essas necessidades podem ser de uma certa classe de itens ou de um material
específico ou peça determinada. As condições são negociadas e a encomenda
é feita para um determinado período, geralmente um ano. Ainda exemplificam
uma forma mais avançada de conta em aberto, ou compra “sem estoque”,
conhecida como “contratação de sistemas”, em que se estabelecem contratos
ou acordos de compras com fornecedores cobrindo extensos grupos de
materiais ou suprimentos. Parte desses contratos consiste em um catálogo
detalhado dos itens cobertos, e do fornecedor é exigido que mantenha em
estoque quantidades suficientes de todos os itens listados. Os requisitantes
solicitam diretamente ao fornecedor detentor do contrato, em vez de serem
enviados ao departamento de compras.
Zenz (1994) cita que em alguns casos surgem contratos sem
nenhuma formalização expressa. Ele é implícito e origina-se da conduta das
partes, tomando o lugar do contrato formal ou verbal. Ainda exemplifica o caso
do fornecedor que entrega algum produto que não foi solicitado pelo
comprador, porém o comprador recebe e utiliza o carregamento e, então fica
implícita a obrigação do pagamento da mercadoria.
O fundamental é que o relacionamento com fornecedores através de
contratos auxilia a evitar litígios ou a estabelecer um consenso jurídico quando
o litígio for inevitável. Em alguns contratos, ambas as partes concordam em
não entrar em ações judiciais, mas, em vez disso, optam por uma decisão
apresentada por um árbitro. A arbitragem de disputas contratuais é encorajada
33
nas práticas comerciais e amparada por decisões das cortes supremas; seu
efeito legal é a eliminação prática dos litígios.
2.5. Vantagens e Desvantagens da Centralização de Compras
A centralização das compras pode ser definida pelos
administradores de uma empresa caso compreendam que esta será a melhor
diretriz para alcançar suas estratégias de gestão e custos. Entre as definições
que competem às vantagens desta estratégia, encontra-se a seguinte, onde
relata que:
As vantagens desse procedimento são inúmeras. Evitam a
duplicação e a possibilidade de compradores de um mesmo órgão
competir entre si, no que tange às compras de materiais sob sua
responsabilidade, levando-se em conta a situação na qual dois ou
mais compradores possam adquirir o mesmo material ou insumo
para produtos diferentes, de uma ou várias fontes de fornecimento
com preços e condições distintas. (Gonçalves, 2010, p. 250)
Conforme a definição do autor pode-se observar que um dos
objetivos da centralização de compras seria a padronização dos produtos e
fornecedores para todo o grupo, mantendo assim uma homogeneidade nos
valores dos produtos e serviços a serem adquiridos, como das fontes
fornecedoras, onde estes tendem a se tornar parceiros de longo prazo e não
apenas, fornecedores comuns.
O quadro 1.1 apresenta uma visão macro das vantagens e
desvantagens da centralização de compras.
Quadro 1. - Algumas vantagens e desvantagens da centralização de compras (extraída
de CHIAVENATO, 2011, p. 162).
CHIAVENATO (2011, p. 162).
34
De acordo com as análises realizas sobre centralização de compras
e suas vantagens e desvantagens, pode-se observar que ela apresenta pontos
positivos e negativos, ficando a critério dos administradores a decisão sobre
esta importante estratégia nas organizações.
2.6. Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos
Segundo Lages et al. (2010), o termo desenvolvimento sustentável
nasceu durante a Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e
Desenvolvimento, criada pela ONU em dezembro de 1983, e a publicação do
relatório final – conhecido como Relatório de Brundtland – em 1987. Define-se
desenvolvimento sustentável como um modelo econômico, político, social,
cultural e ambiental equilibrado, que satisfaça as necessidades das gerações
atuais sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazerem
suas próprias necessidades (Catalisa, 2010).
Nas empresas manufatureiras, após o reconhecimento da qualidade
como gerador de vantagens competitivas, foram criados sistemas de gestão
para atender a outras questões importantes, como o meio ambiente (Pereira e
Cruz, 2007 apud Santos e Alves, 2015).
A atuação mais integrada das cadeias de suprimentos pode
favorecer a gestão ambiental e proporcionar oportunidades importantes para o
desenvolvimento de negócios alinhado com a sustentabilidade (Pedroso e
Swicker, 2007).
35
CAPÍTULO III
ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
A Cadeia de Suprimentos é um conjunto de atividades funcionais,
como transporte, controle de estoques, que se repetem inúmeras vezes ao
longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos
acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor.
Os relacionamentos na cadeia de suprimento estão entre as áreas
mais complexas e menos compreendidas das operações logísticas.
O processo de suprimentos ou obtenção de materiais tem papel
fundamental na busca da excelência, tanto em organizações produtivas como
em organizações de serviços. A visão moderna de compras está relacionada
com o sistema logístico empresarial, como atividades-pares envolvidas em
ações estreitamente homogêneas, e essas atividades estão voltadas para a
finalidade comum de operação lucrativa que é manter uma posição competitiva
de mercado.
Assim a gestão da cadeia de suprimentos tem representado uma
nova e promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de
vantagens competitivas de forma efetiva. Um dos objetivos da gestão da cadeia
de suprimentos é a satisfação efetiva dos consumidores finais, atuando
eficientemente na redução de custos.
Por ser a única operação da cadeia, a gestão da cadeia de
suprimentos pode ser vista como administração das operações que formam o
lado do suprimento e das que forma o lado da demanda.
A visão moderna de compras está relacionada com o sistema
logístico empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações
estreitamente homogêneas, e essas atividades estão voltadas para a finalidade
comum de operação lucrativa que é manter uma posição competitiva de
mercado. A seleção de fornecedores depende das características do produto
ou serviço a ser comprado.
A função do comprador é esta, preparar uma requisição formal aos
potenciais fornecedores e estes prepararem cotações para a empresa. Ao
36
enviar a requisição aos fornecedores, o setor de compras precisa selecionar o
fornecedor em “preferencial” e assim preparar e formalizar o pedido de compra.
A base legal e contratual entre a empresa e o fornecedor é o pedido de
compra. O procedimento normal da atividade de compras envolve a adequação
da quantidade desejada, prazos de entrega e condições de pagamento que
permitam à empresa maximizar seus recursos e reduzir seus custos.
Uma das atribuições importantíssimas de compras é a análise de
valor que ela deve fazer sobre todas as ações de suprir a empresa com
materiais.
O comportamento de toda a cadeia de suprimentos é construído de
relacionamentos que são formados entre pares individuais da cadeia. O
relacionamento entre comprador e vendedor pode ser a curto prazo. Quando
os bens ou serviços são entregues e pagos, a negociação futura pode não
mais existir. Um relacionamento negócio a negócio torna a empresa
responsável pela decisão de terceirizar ou não serviços prestados para seu
funcionamento corriqueiro e crescimento no mercado viabilizando se é possível
ou não a produção interna dos produtos ou serviços necessários ou a
delegação destes a terceiros.
A troca aberta e eficiente de informações é encarada como
elemento-chave em parcerias, pois ajuda a construir confiança entre os
parceiros e sem essa transparência de informações não há negócio claro e
viável para a empresa. Os relacionamentos entre os elos da cadeia de
suprimentos são, algumas vezes, descritos em termos de fluxos entre as
operações envolvidas. O termo usado para incluir todos os diferentes tipos de
fluxo é a permuta. Há, portanto diferentes tipos de relacionamento e diferentes
tipos de elementos de permuta.
A Cadeia de Suprimentos é um sistema dinâmico. Organizar a
cadeia de suprimentos de forma a criar um elo entre a necessidade de compra
e a possibilidade de armazenagem é de fundamental importância. Um aspecto
importante do planejamento e controle da cadeia de suprimentos é a tentativa
dos gerentes de operações de melhorar seu desempenho.
A melhoria na cadeia de suprimentos se faz necessária para
viabilizar o fluxo de compras e garantir melhores distribuições dos estoques
37
fazendo com que a empresa esteja sempre em expansão e que nenhum setor
fique dependendo da rotatividade das atividades do outro.
É fundamental para o administrador acompanhar periodicamente a
posição do estoque em processo, o que pode ser feito por meio de relatórios da
contabilidade de custos. Analisar a movimentação física da empresa é
necessária até mesmo para não prejudicar o estoque em processo e todo o
sistema da cadeia de suprimentos.
O grande potencial do gerenciamento da cadeia de suprimentos é de
gerar vantagem competitiva, estreitando o relacionamento entre o cliente e o
fornecedor reduzindo custos na cadeia de distribuição.
As decisões em torno de compras ou suprimentos podem alterar
significativamente o sincronismo da demanda. Tomar decisões entre comprar e
produzir devem ser orientadas estrategicamente para o negócio e não somente
analisadas em termos de custos. As negociações de preços devem priorizar as
restrições de suprimentos.
38
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O atual cenário econômico exige que as organizações desenvolvam
vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Contudo, não basta
apenas reagirem às mudanças tecnológicas, demandas de clientes, tendências
de mercado ou especulações da concorrência.
Os atuais padrões mundiais de concorrência têm pressionado as
empresas a se tornarem cada vez mais competitivas, obrigando-as a reverem
suas formas de operação a fim de reduzir custos e gerar mais receitas. Dentro
deste contexto, surge o conhecimento de que a eficiência de uma empresa não
depende somente de suas operações internas, mas também da capacidade de
uma coordenação mais próxima com seus fornecedores e distribuidores,
capturando as sinergias das interações entre as firmas que compõem uma
cadeia de suprimentos (LAMBERT; POHLEN, 2001; MENTZER et al., 2001).
É preciso voltar a atenção para todo o processo da cadeia, não só
aos aspectos internos, identificando seus pontos fortes e fracos, avaliando
principalmente as atividades que compõem sua cadeia de valor.
A Revisão bibliográfica feita possibilitou a percepção das maiores
contribuições de cada etapa da cadeia de suprimentos, o que permitirá a
implantação de um conjunto adequado de ferramentas de acordo com a
situação de cada empresa, resultando assim em maior coordenação de fluxo
da cadeia de suprimentos.
Operando em um ambiente globalizado e competitivo, as empresas
têm tido dificuldades para implementar um modelo de SCM capaz de suprir
suas necessidades de forma a garantir o desenvolvimento de vantagens
competitivas sustentáveis.
Neste contexto, verifica-se que as organizações precisam
implementar ferramentas administrativas visando garantir sua continuidade, se
manterem atuantes no mercado e alcançarem os objetivos a que se propõem.
39
Destaca-se ainda que este estudo teve um foco estritamente
conceitual, necessitando em trabalhos futuros analisar através de estudos
empíricos para confirmação das conclusões obtidas neste trabalho.
40
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 01 AGRADECIMENTOS 02 METODOLOGIA 03 RESUMO 05 SUMÁRIO 06 INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I A Cadeia de Suprimento 10
1.1. Um Breve Histórico 10
1.2. Gestão Da Cadeia De Suprimentos - Conceitos 11
1.3. O Setor de Compras e a Cadeia de Suprimentos 14
1.4. Sistema de Informação na Cadeia de Suprimentos 17
CAPÍTULO III 19 O Ambiente Transacional 19
2.1. Compras, Conceito e Evolução 19
2.2. Algumas Considerações Sobre Redes de Relações Cliente/Forneced 22
2.3. Relacionamento com Fornecedores 27
2.4. Contratos 31
2.5. Vantagens e Desvantagens da Centralização de Compras 33
2.6. Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos 34
CAPÍTULO III 35
Análise dos Dados Coletados 35
CONSIDERAÇÕES FINAIS 38 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 40 ÍNDICE 45 ÍNDICE DE FIGURAS 46 ÍNDICE DE QUADROS 47
46
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: A Vantagem Competitiva e os três “Cs” ” (extraído de
CHRISTOPHER, 2002,
p.37) 20
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ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1. Algumas vantagens e desvantagens da centralização de compras (extraído de CHIAVENATO, 2011, p. 162). 33