universidade candido mendes - avm - pós-graduação - … · 2009-07-23 · didático-pedagógica...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
O PAPEL VITAL DA LIDERANÇA DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES
Isabela Dias Costa
Prof. Mario Luiz
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL VITAL DA LIDERANÇA DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES
Esta publicação atende a contemplação
didático-pedagógica de metodologia da
pesquisa e a produção e desenvolvimento
de monografia, para o curso de pós-
graduação.
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AGRADECIMENTOS
Ao professor Mario Luiz, pela orientação
na elaboração desta monografia. A todos
que direta ou indiretamente contribuíram
para a construção deste projeto, através
de seus livros, textos, comentários e
críticas.
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DEDICATÓRIA
A minha mãe, Deise Dias da Costa, por ter
me dar apoio e carinho em todos os
momentos, e ao meu marido, Raphael
Aversa, pela sua paciência e amor que
sempre esteve presente em seu coração
fortalecendo nosso relacionamento e me
fazendo ser uma mulher cada vez mais
completa.
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RESUMO
Atualmente a liderança não significa mais pôr a mão na cintura e dizer: “Aqui
mando eu, inteligente quem obedece”. Liderança é ter um poder de influência
positiva em pessoas ou grupos, conquistando credibilidade, confiança, aceitação,
consenso e ação na consecução de objetivos. No início do século quando se
pensava em liderança a primeira coisa que vinha a mente era algo do tipo mandar,
exigir, em outras palavras uma liderança autocrática. Em nossos dias
mencionados à palavra liderança associa-se a idéia de que é o melhor, é o
primeiro, ou produto topo de linha e até mesmo, o único. Todos querem ser líderes
seja qual for o seu ramo de atividade. Um bom líder, nos dias de hoje,
diferentemente do que muitos pensam, não está relacionado à simplesmente
ordenar e delegar tarefas, mas sim em reconhecer e valorizar seus colaboradores,
logicamente isso implica que o líder deve estar sempre presente. Segundo Kotler
o líder é bom quando ninguém sabe que ele existe.
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METODOLOGIA
Os métodos que levam ao problema proposto, como leitura de livros, jornais,
revistas, questionários, e a resposta, após coleta de dados, pesquisa bibliográfica,
pesquisa de campo, observação do objeto de estudo, as entrevistas, os
questionários, etc. Contar passo a passo o processo de produção da monografia.
É importante incluir os créditos às instituições que cederam o material ou que
foram o objeto de observação e estudo.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I – Definição de conceitos 12
CAPÍTULO II – Tipos de liderança 16
CAPÍTULO III – Princípios da liderança 24
3.1 – O poder da liderança 24
3.2 – Elimine os limites 31
3.3 – Mudança e oportunidade 31
3.4 – Gerencie menos 32
3.5 – Trabalhando com alegria 34
CAPÍTULO IV – Liderança feminina x masculina 35
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA 43
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INTRODUÇÃO
Nada mais comum nos nossos dias atuais do que ouvir palestras de
administração sobre questões como liderança e trabalho em equipe. Nelas escuta-
se apaixonados discutindo acerca da importância do líder, assistir a “gurus’’ de
management lançar as frases reveladoras, os insights iluminados que devem
alimentar o arcabouço dialético dos gerentes para esse ano, junto aos livros de
auto-ajuda e management na moda. Frases para todos os gostos do tipo: “O líder
nasce, não se faz” em oposição à “O líder também pode se fazer”; ou então “A
liderança deve ser compartilhada”, oposta à “A liderança deve ser única e clara, ou
então não é liderança”. Isto é só uma pequena amostra da dificuldade de se obter
um consenso nas questões que cercam atualmente a definição do líder.
O objetivo desta serie de artigos é chamar a atenção para uma abordagem
mais seria do tema da liderança dentro da administração, assim como de levantar
algumas hipóteses sobre a necessidade da liderança e dos motivos que levam a
ela. Finalmente, trata-se da dificuldade atual de encontrar verdadeiros líderes na
sociedade.
As diversas polêmicas geradas em torno ao tema da liderança, imersas dentro
de uma disciplina como é a administração, que já arrasta seus próprios e
importantes problemas, porém que pela sua natureza, precisa do auxílio de outras
disciplinas como a psicologia ou a antropologia, entre outras, para exercer um
discurso sério neste tema, permitiu e permite que todo tipo de oportunistas sem
escrúpulos tirem proveito da confusão reinante e exerçam as mais mirabolantes
consultorias nas empresas. Isto forma parte do circo corporativo.
É um circo que desvia a atenção das engrenagens da máquina corporativa que
tritura as vidas das pessoas, reduzindo tudo ao aprendizado de técnicas de
pastoreio. Existe, porém, no entender destes autores, um lado sério do
management que é pouco explorado pela sua exigência de uma grande cultura
geral, de uma visão sistêmica dos problemas e de um conhecimento humano no
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sentido mais amplo da palavra. Isto porque resulta mais fácil aprender a “receita
da vovó” para fazer o bolo do que se adentrar nas profundidades dos problemas.
Não obstante, em algumas questões relativas à liderança parece que há um
certo consenso. Reconhece-se que o líder é alguém que conduz, ou melhor ainda,
que emerge para conduzir uma situação, que faz as coisas acontecerem e ainda é
reconhecido pelos liderados como o mais capaz para fazê-lo. O interessante do
líder é que não é imposto aos demais, e sim reconhecido como tal. Ele
simplesmente surge.
Utiliza-se a figura do líder por se entender que tal efígie constitui-se em
representante emblemática da estrutura e valores concernentes à teoria e prática
organizacional, representando autoridade, ordem e controle, partes fundamentais
do pensamento administrativo. Além disso, as recorrentes alterações na
composição de sua imagem refletem com propriedade as mutações da retórica
constitutiva do fenômeno Organização, evidenciando as reformulações
desencadeadas nos momentos em que se vislumbram possíveis ameaças ao
ordenamento estabelecido.
A intenção de refletir sobre os desdobramentos discursivos pertinentes ao
conceito de liderança repousa na crença de que estes vêm contribuindo para a
construção e a manutenção de uma realidade naturalizada, quer dizer, desprovida
de historicidade, em que são desconsideradas as dimensões ideológicas.
A esta altura, o leitor talvez esteja se perguntando em que medida tudo isso se
relaciona com transtornos em introduções... Por que um início tão desconexo com
o assunto a ser desenvolvido? Enquanto se pensa coletivamente a esse respeito,
que ilustra a motivação para a elaboração deste artigo: “Contrariamente à
idealização que aparece com freqüência no mundo dos negócios, a organização
aparece freqüentemente como um lugar propício ao sofrimento, à violência física e
psicológica, ao tédio e mesmo ao desespero [...]”.
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Reforça a justificativa de se questionar a teoria organizacional através da
liderança: “Numa sociedade de mercado, o empregado eficiente deve ser um ator
despersonalizado. Espera-se dele que acate as determinações impostas, de cima
para baixo, e que definem o papel que tem que desempenhar”.
O fato é que se apresenta como pressuposto as relações alicerçadas em
mandantes e obedientes. Estudar, portanto, a liderança, diz respeito a
compreender as organizações e a própria sociedade. Da mesma forma, a
investigação da ação discursiva também fornece elementos para uma reflexão em
escala ampla, dada sua capacidade construtora do campo social.
O líder é muito mais que um superior hierárquico. É alguém que possui
sabedoria, conhecimentos e técnicas para desenvolver pessoas, criando à sua
volta um ambiente no qual a comunicação, a coesão, a criatividade e o trabalho
em equipe estão sempre presentes.
Liderar é persuadir e pedir o comprometimento dos seus seguidores através de
seu próprio exemplo. É motivá-los a desempenhar suas atividades corretamente,
comprometendo-se com os resultados. Não só por meio de disciplina e
responsabilidade como também pelo entusiasmo.
Existe uma grande diferença entre um chefe e um líder. Um chefe executa
suas funções e cumpre as metas traçadas. Um líder faz isso tudo e ainda
desenvolve as pessoas que estão ao seu lado nesse processo.
Com isso o líder gera junto ao seu grupo de trabalho, um ambiente progressivo
gerando resultados superiores, pois sabe criar em torno de si um clima aberto e
seguro para que as pessoas troquem idéias e experiências. Com essa atitude, ele
desperta maior senso de participação e valores comuns, fazendo com que cada
um sinta que seu envolvimento é extremamente importante, que sua contribuição
é respeitada e levada em conta, sendo este o maior estímulo que um profissional
pode receber em qualquer nível para desempenhar suas atividades de maneira
satisfatória.
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O objetivo do trabalho é identificar que com o passar do tempo, o estilo de
liderança vai se inovando, e para que se obtenha pleno sucesso, é necessário que
ocorra a adaptação às novas tendências, isto é, os membros da organização têm
que se esforçarem ao máximo para torná-la uma realidade. Quem não estiver
envolvido, estará fora do mercado.
- Capítulo I : concentua o que é a liderança;
- Capítulo II : mostra as principais características de cada tipo de liderança (
Autoritária, Liberal e Democrática), trabalhando as suas vantagens e
desvantagens de cada uma;
- Capítulo III : descreve os princípios da liderança : poder, limites, mudanças,
oportunidade, gerenciamento e motivação.
- Capítulo IV : destaca a liderança feminina que cada dia vem ocupando
espaços sociais, profissionais, culturais e políticos que tradicionalmente eram
reservados aos homens. A busca pela igualdade de direitos e deveres tem sido
uma constante nas reivindicações das mulheres.
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CAPÍTULO I
DEFINIÇÃO DE CONCEITOS
A liderança está intimamente relacionada com as competências de
comunicação e de transmissão de idéias. Assim, tem sido muito complicado definir
o que é ser líder e o que é Liderança, havendo inúmeras definições para este
elaborado conceito. Bass (1990, apud Rego, 1998) refere que “existem quase
tantas definições de liderança quantas as pessoas a tentar defini-la”. Apresentam-
se, em seguida, algumas definições encontradas, referentes ao conceito de
Liderança:
· É ter imaginação, conhecimento e inteligência, e somente sua eficácia poderá
converter estas qualidades em resultados. Um líder deverá tomar decisões, não
somente obedecendo a ordens. Este é parte de uma organização, e só é eficaz na
medida em que contribui com as outras pessoas, conhece seu tempo e suas
necessidades, trabalhando sistematicamente. Percebe-se também com o que
pode contribuir, olha seus objetivos e desempenho, buscando uma comunicação
eficaz, trabalho de equipe, o autodesenvolvimento e o desenvolvimento dos
outros. Um líder transforma a força produtiva, uma vez que nada se constrói sobre
a fraqueza, focaliza a força e faz exigências para a realização de determinado
objetivo. (DRUCKER, 1967).
· É a capacidade para promover a ação coordenada, com vista ao alcance dos
objetivos organizacionais (GOMES, 2000);
· É um fenômeno de influência interpessoal exercida em determinada situação
através do processo de comunicação humana, com vista à comunicação de
determinados objetivos (FACHADA, 1998);
· É um processo de influência e de desempenho de uma função grupal orientada
para a consecução de resultados, aceites pelos membros dos grupos. Liderara é
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pilotar a equipe, o grupo, a reunião; é prever, decidir, organizar (PARREIRA,
2000);
· É necessária maturidade para considerar os sentimentos e convicções alheias
para a obtenção de resultados e para o bem-estar dos outros. Esta maturidade
leva à expansão e ao desenvolvendo novas habilidades e interesses. Pessoas
assim são líderes que irradiam energia positiva e dirigem-na, auto-realizando-se.
(COVEY, 2002).
Assim, enquanto que a liderança pode ser vista como um fenômeno de
influência interpessoal, o líder pode ser percebido como aquele que decide o que
deve ser feito e faz com que as pessoas executem essa decisão. Deste modo, o
líder será avaliado pelos resultados simbólicos, mais do que pelos resultados
substantivos, ser responsável é aceitar ter que responder por algo e perante
alguém. Noutros termos, é ter que prestar contas. E a prestação de contas é uma
prestação discursiva. Por isso, a prestação do líder conta e o seu discurso produz
efeitos que importa ter em conta. (GOMES, 2000).
Daqui se depreende o quanto é importante, atender ao modo como o líder é
visto pelos outros na sua função de liderar, bem como atender à percepção que o
próprio líder tem acerca do modo como utiliza a sua liderança. O líder deve avaliar
o seu próprio estilo, auto-percepcionar-se, ser autocrítico e questionar-se.
Com efeito, antes de se aprofundar mais os conceitos, será conveniente
distinguir entre liderança estatutária e emergente. A liderança estatutária ou formal
está associada a uma posição na estrutura de poder formal, as quais
correspondem comportamentos esperados de indivíduos, ocupando um estatuto
oficialmente reconhecido. Por contraste, a liderança emergente corresponde
àquela que é exercida por alguém, independentemente da posição oficial que
ocupa. Um membro que não detenha uma posição oficial de liderança pode
exercer uma influência decisiva no grupo, por exemplo, ao expressar uma idéia
proveitosa, ao colocar uma questão pertinente, ao ajudar o grupo a formular um
plano ou mesmo ao fazer sugestões úteis ao líder estatutário.
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Muitos estudiosos parecem pensar a liderança como se ela fosse somente, ou
primariamente, fixada quer através de nomeação ou eleição quer a partir de
habilidades especiais, preparação e formação. Nesta base, aqueles que dividem
as pessoas em dois grupos: líderes e seguidores, ou, se preferirmos líderes e
subordinados. Desta forma, assiste-se à identificação restritiva da liderança com a
liderança formal.
A liderança é, desejavelmente, um processo que implica capacidade de
influenciar os outros através de um processo de comunicação, o objetivo final de
realizar uma tarefa. A liderança deve ser alvo de auto-análise e autocrítica, já que
ela é um processo interativo, que não acontece com uma pessoa isolada.
O comportamento dos sujeitos implica que o líder adapte um estilo de liderança
específico e adequado às características desse grupo. Pelo processo de
influência, o líder pode alterar o comportamento dos sujeitos, de modo
intencional, através das estratégias que utiliza para impor o seu domínio e
ascendência. É importante que o líder se relacione com todos os elementos do
grupo que lidera. Como apareceu numa definição de Liderança, anteriormente
citada, neste processo complexo de liderar, há uma influência interpessoal que
surge como resultado da comunicação entre os interlocutores envolvidos no
processo, acerca de um determinado objetivo (FACHADA, 1998).
Max De Pree, gestor da norte-americana Herman Miller Inc., faz uma outra
abordagem da liderança, colocando a ênfase na liberdade dos subordinados e na
serviciência dos líderes. Na verdade, este autor considera a liderança como a arte
de “libertar as pessoas para fazerem o que se exige delas de maneira mais
eficiente e humana possível”. Max De Pree considera ainda que a primeira
responsabilidade de um líder é a definição da realidade e a última é agradecer;
entre as duas deverá tornar-se um servidor da organização e dos seus membros -
é o contraste entre os conceitos de propriedade e de dependência. Desta forma, a
medida de uma boa liderança encontra-se nos seus seguidores: quando estes
atingem o seu potencial, alcançam os resultados pretendidos e estão motivados, é
sinal de uma boa liderança.
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O comportamento de liderança engloba diversas funções relacionadas com o
estruturar, distribuir funções, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir,
reforçar, etc. Contudo, o fundamental da liderança baseia-se no direcionar o grupo
para metas específicas.
Durante muito tempo, a liderança foi estudada como estando relacionada com
características pessoais e inatas do sujeito. Considerava-se que as qualidades
inerentes ao líder, tais como a inteligência, a amabilidade, a força física, etc. eram
determinadoras dos potenciais lideres. Conforme Fachada (1998) e Parreira
(2000), a teoria dos traços de personalidade que considerava que o líder possuía
características que o identificavam e que o tornavam o grande homem, e em que a
liderança era percebida como intrinsecamente individual. O líder era, então, visto
como possuindo características em potência ou atualizadas, sendo que esta
competência era um traço estável da sua personalidade. A teoria do traço
considerava que a capacidade de liderança poderia ser diagnosticada através de
testes e questionários.
No entanto, esta teoria depara-se com duas dificuldades, que não conseguiu
ultrapassar, segundo Parreira, (2000): dificuldade em isolar um conjunto finito de
características e traços que defina todos os líderes e, que todos os líderes
possuam; dificuldade em assegurar que essas características estejam ausentes
em todos os não líderes. Abandonou-se, em conseqüência, a teoria em causa, por
não ser possível encontrar traços de personalidade que diferenciassem um líder
de um não líder.
Passou a ser foco de estudo, em vez do indivíduo líder, o processo de
liderança. A liderança é atualmente percebida como algo que pode ser treinado e
aprendido, através da adaptação do líder às funções de liderança.
"A moral da história é clara: para ser líder é necessário saber para onde se
vai. Definir a direção e apalpar o terreno que nos levará ao cumprimento da
missão e dos objetivos fazem parte do processo ( ... )" (Bothwell, 1991, p. 25). Na
mesma linha, também, Chiavenato (1999), define o comportamento do líder como
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aquele cuja função comporta planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar,
recompensar, punir, entre outras, tendo como finalidade ajudar o grupo a atingir os
seus objetivos ou a satisfazer as suas necessidades.
Porém, definir normas não constitui a essência de ser líder. Ordenar, gerir
chefiar, embora sejam atribuições importantes da sua função, não são sinônimos
de liderança. Liderança e gestão, no dizer de Bothwell (1991), não são
necessariamente a mesma coisa. Apesar de, preferencialmente, os gestores
deverem ter capacidades de liderança e os lideres capacidades de gestão, não é
isto que normalmente acontece. Pois, liderança tal como a define Estanqueiro
(1992), é a arte de Influenciar pessoas. O verdadeiro líder é aquele que tem
capacidade para influenciar (leia-se motivar) ou inspirar os outros a segui-lo.
Durante muito tempo, julgou-se que o mais importante na arte de liderar,
eram as características pessoais do líder e investigaram-se quais os traços de
personalidade, os sistemas de valores e os estilos de vida dos líderes. Daqui
resultou uma listagem imensa que vai desde a estatura e energia físicas até à
competência técnica e espírito de decisão passando pela inteligência,
conhecimentos, sabedoria e imaginação.
Atualmente, as opiniões divergem quando se trata de saber quais os traços
que devem ser incluídos ou excluídos e a sua respectiva importância e, inclusive,
como nos diz Estanqueiro (1992) “dá-se mais relevo aos comportamentos do líder,
isto é, ao seu estilo de liderança, embora as qualidades individuais (...) não sejam
de desprezar” (p. 85). Surgem, assim, novas teorias cuja abordagem se centra nos
possíveis estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. A
abordagem dos estilos de liderança refere àquilo que o líder faz enquanto a
abordagem anterior, a abordagem dos traços, se refere àquilo que o líder é
(Chiaveniato, 1999).
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CAPÍTULO II
TIPOS DE LIDERANÇA
Vários foram os autores que abordaram os tipos de liderança. No entanto,
sobressai-se uma teoria mais comumente referenciada, e bastante utilizada, de
White e Lippitt (1939). De acordo com estes autores existem essencialmente três
tipos de liderança: Autoritária, Liberal e Democrática.
Assim, explorar-se-ão as características principais de cada tipo, trabalhando
vantagens e inconvenientes de cada um.
Inicia-se esta abordagem pelo estudo do líder autoritário: fixa diretrizes sem a
participação do grupo, determina as técnicas para a execução das tarefas. É
também ele que designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, e qual será o
companheiro de trabalho de cada sujeito. É dominador, provocando tensão e
frustração no grupo. Tem umas posturas essencialmente diretivas, dando
instruções concretas, sem deixar espaço para a criatividade dos liderados. Este
líder é pessoal, quer nos elogios, quer nas críticas que faz. As conseqüências
desta liderança estão relacionadas com uma ausência de espontaneidade e de
iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistência de qualquer
amizade no grupo, visto que os objetivos são o lucro e os resultados de produção.
O trabalho só se desenvolve na presença física do líder, visto que quando este se
ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se, expandindo sentimentos
recalcados. O líder autoritário provoca grande tensão, agressividade e frustração
no grupo. Relativamente ao estilo de líder liberal, também denominado de laissez
faire, não há imposição de regras.
O líder não se impõe ao grupo e conseqüentemente não é respeitado. Os
liderados têm liberdade total para tomar decisões, quase sem consultar o líder.
Não há grande investimento na função, no estilo liberal, havendo participações
mínimas e limitadas por parte do líder. Quem decide sobre a divisão das tarefas e
sobre quem trabalha com quem, é o próprio grupo. Os elementos do grupo
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tendem a pensar que podem agir livremente, tendo também desejo de abandonar
o grupo, visto que não esperam nada daquele líder. Como não há demarcação
dos níveis hierárquicos, corre-se o risco do contágio desta atitude de abandono
entre os subordinados. Este é freqüentemente considerado o pior estilo de
liderança, pois reina a desorganização, a confusão, o desrespeito e a falta de uma
voz que determine funções e resolva conflitos.
Segundo White e Lippitt (1939), no que respeita ao terceiro estilo de liderança,
o líder democrático assistem e estimulam o debate entre todos os elementos. É o
grupo, em conjunto, que esboça as providências e técnicas para atingir os
objetivos. Todos participam nas decisões. As diretrizes são decididas pelo grupo,
havendo, contudo um predomínio, pouco demarcado, da voz do líder. O grupo
solicita o aconselhamento técnico do líder, sugerindo estas várias alternativas para
o grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalhará e é o
próprio grupo que decide sobre a divisão das tarefas. O líder tenta ser um membro
igual aos outros elementos do grupo.
O líder democrático, quando critica ou elogia, limita-se aos fatos, é objetivo.
Este tipo de liderança promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo,
tendo como conseqüência um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O
comportamento deste líder é essencialmente de orientação e de apoio. Surgem,
em resumo, grandes qualidades de relação a nível interpessoal, bem como bons
resultados ao nível da produção e resultados.
Mediante estes três tipos de liderança, cabe a cada sujeito escolher aquele que
mais se adapta ás suas próprias características, às funções, competências e
feitios dos liderados, bem como às tarefas e contextos de realização dos objetivos.
Perante o que foi exposto e, sabendo-se já que a liderança é uma competência a
ser trabalhada e exercida, devemos, talvez, escolher o estilo que mais resultados
positivos tragam, quer para o líder, quer para os liderados.
É, no entanto, importante salientar que não há estilos puros, em termos
práticos: ninguém é um único estilo de liderança, mas o que acontece é que os
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líderes têm mais ou menos características de um ou de outro tipo. Sucede,
também, que mediante situações específicas os líderes adaptem um estilo mais
adaptado e mais eficaz às vicissitudes do projeto, da equipe, do contexto, dos
prazos, etc.
Assim, se os tentássemos representar, os tipos de liderança ficariam numa
espécie de um contínuo, em que se tocam e até se podem sobrepor nalguns
aspectos.
Os diferentes estilos tocam-se e não têm, portanto, uma delimitação específica.
Por exemplo, um líder laissez-faire que perceba que perdeu o controle da equipe,
pode adaptar um estilo mais autoritário. Um líder democrático, num momento em
que tem um trabalho para realizar e a entrega têm de ser imediata, pode também
optar por uma postura um pouco mais autoritária. Da mesma forma, um líder
democrático que sinta que a equipe está a correr muito bem, pode desleixar-se um
pouco e cair num estilo mais laissez-faire.
Os estilos vão variando conforme a motivação da equipe e o momento em que
esta se encontra.
O estilo de liderança depende, também, das características pessoais: uma
pessoa insegura irá optar, defensivamente, por um estilo que a proteja, por
exemplo, o autoritário, que não permite que a questionem.
O estilo de liderança depende, similarmente, da equipe que temos em mão, da
competência dessas equipa. Uma equipe de pessoas mais jovens, com pouca
experiência precisará de mais alguma diretividade. Poderá, do mesmo modo,
depender do tamanho do grupo: um grupo grande terá uma liderança mais
autoritária e democrática quanto baste; enquanto que um grupo médio deverá ter
diretrizes mais democráticas e menos autoritárias; já um grupo pequeno poderá
ser liderado com mais democracia e laissez-faire. Também se arriscaria a dizer
que, provavelmente, uma liderança diretiva, mais autoritária estará mais
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apropriada a sujeitos com baixa competência, que necessitam de instruções
precisas para a realização eficaz das tarefas.
Será, talvez, um estilo importante para principiantes inseguros. Com pessoas
com elevados níveis de competência, com vasta experiência, o estilo de liderança
mais eficaz será participativo (democrático) no sentido de fornecer orientação e
apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que lhes atribui bastante
responsabilidade (FACHADA, 2000).
Contudo, a liderança não deriva unicamente das características idiossincráticas
do líder. Há uma série de outras variáveis que influenciam a dinâmica deste
processo. Assim, o exercício da liderança é, também, dependente da situação e
do contexto.
De acordo com a teoria do traço de personalidade, como já visto
anteriormente, um líder seria sempre líder, em todas as condições, sempre de
modo eficaz e com todos os indivíduos. Isto não se verifica: acontece sim, que um
líder pode ter muito sucesso num contexto e numa outra situação, verificar-se o
insucesso. O comportamento do líder é, então, influenciado pelo contexto e pelos
liderados com quem se relaciona.
Não existe, pois, nenhum estilo de liderança único e válido para todas as
situações e para todos os sujeitos e, será consequentemente, importante atender
a três fatores: o líder (valores, convicções, confiança nos subordinados, modo de
liderar, etc.); o subordinado (gosto pelo trabalho, receptividade ao líder,
expectativa de participação nas decisões, experiência na resolução de problemas,
etc.); o contexto (a situação: tipo de empresa, valores, diretrizes, objetivos,
complexidade, organograma, etc.), segundo Fachada, 1998.
Não se pode, no entanto, esquecer que a liderança não se realiza em
isolamento. Para liderar é necessário que haja interação entre um elemento, que
será implícito ou explicitamente, o líder e outros sujeitos, os liderados. Mediante
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esta interação, a liderança pode ter dois tipos de orientação, havendo a
possibilidade de ser mais orientada para as pessoas ou para as tarefas.
Quando a essência do líder está direcionada para as pessoas, existe nele uma
maior sensibilidade às problemáticas dos outros. Atende às pessoas como seres
humanos e não como máquinas de trabalho. Existe uma preocupação autêntica
pelos elementos da equipe, quer relativa ao modo como estes realizam as tarefas,
quer relativa ao seu bem-estar e motivação. Como consequência, há uma maior
satisfação por parte dos liderados, que se traduz numa melhor coesão grupal.
Contudo, este estilo de liderança não origina um aumento direto da produtividade,
visto o objetivo estar mais orientado para os sujeitos.
Quando a orientação do líder está mais direcionada para a tarefa, ou para a
produção, existe uma preocupação com a realização das às atividades,
valorizando-se os resultados e os lucros, sempre com o objetivo de desenvolver a
organização.
Há uma preocupação excessiva com as tarefas em deterioramento das
pessoas que as executam. Isto pode provocar a diminuição da coesão grupal e da
satisfação dos liderados. Contudo, esta satisfação poderá aumentar se o líder
mostrar aos subordinados que espera deles. Isto significa que o efeito sobre a
produtividade estará dependente do estilo de liderança para a tarefa.
Assim sendo, uma liderança autoritária terá conseqüências negativas, ao
passo que uma liderança diretiva e estruturada terá conseqüências de produção
mais positivas, no sentido que cada um sabe o que se espera dele e isto não lhe é
imposto de modo rígido e inflexível.
Conforme White e Lippitt (1939), da combinação destes dois estilos de
liderança, resultam cinco posições:
a) Gerência empobrecida: baixa orientação para a tarefa e baixa orientação
para as pessoas. Este tipo de líder deseja apenas permanecer no sistema,
reagindo o menos possível. Não contribui significativamente para a organização.
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Planifica pouco. Adepta uma postura passiva, não se envolvendo demasiada nas
situações, reagindo com indiferença. Não contribui para a produtividade e
considera que, se algo correr mal, nada pode fazer para alterar a situação. Evita o
conflito para não defender pontos de vista, mantendo-se indiferente. Ignora o erro
dos colaboradores e reenvia�lhes a totalidade da responsabilidade.
b) Clube Recreativo: alta orientação para as pessoas e baixa orientação para
as tarefas. O líder valoriza muito as atitudes e os sentimentos dos seus
subordinados, preocupando�se com o que estes pensam e querendo a
aprovação destes. Por isso, apresenta uma postura simpática e disponível,
privilegiando, apenas, o convívio e a boa disposição Não impõe a vontade própria
aos outros, acontecendo que cada um faz as tarefas que quer a um ritmo próprio.
Esta postura cria sérias dificuldades na obtenção dos objetivos de produção, visto
que este líder tem grande dificuldade em exigir algo aos liderados. Não tem
coragem de chamar a atenção para as falhas cometidas. Como também não
pretende um ambiente de conflito, as tarefas são dificilmente realizadas. Este tipo
de liderança provoca também alguma insatisfação ou frustração nos liderados
visto que não são propostos novos desafios, as pessoas não se sentem
realizadas.
c) O homem organizacional: orientado de igual forma para as pessoas e para
as tarefas. O líder procura ter um bom relacionamento com os seus subordinados,
estando atento ao que eles pensam. É importante, para este líder, ser
positivamente avaliado pelos colegas o que faz com que adapte como suas as
opiniões que lhe parecem mais acertadas e que interessam à maioria. Em função
desta apreciação positiva do grupo, o líder não se expõe muito, tendo relações
superficiais com os subordinados. Procura envolver os liderados no trabalho, não
exerce muita pressão neles e só lhes exige o que eles permitem. Evita extremo.
Planeje o trabalho sem pormenores para promover a iniciativa, a autonomia e a
responsabilidade. Ceda em alguns aspectos para obter vantagens noutros.
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d) Gerência: alta orientação para a tarefa e baixa orientação para as pessoas.
O líder quer ser dominador e poderoso, sendo o seu objetivo vencer. É
determinado e sente�se realizado quando atinge níveis altos de produção,
olhando somente para os resultados. Não valoriza os esforços dos subordinados
atribuindo-lhes culpas quando surgem falhas no sistema. O seu relacionamento
com os subordinados rege�se pela autoridade. Este líder impõe a sua vontade,
mesmo que vá contra a vontade dos outros nunca confiando nestes. Organiza
condições de trabalho que reduzem os aspectos afetivos de modo a impedir que
os fatores humanos possam prejudicar a eficácia.
e) Equipe: alta orientação para a tarefa e alta orientação para as pessoas. O
líder acredita na relação existente entre as necessidades de produção da
organização e as necessidades dos indivíduos que trabalham essa organização,
favorecendo o desejo de auto-realização. Assim, adepta uma postura de motivar
os subordinados, no sentido destes ambicionarem elevados padrões de
desempenho, promovendo também o trabalho em equipa e a responsabilidade
dos sujeitos em que tudo é partilhado sucessos e fracassos. Estabelece desafios
às equipas com objetivos claros a cumprir. Faz as pessoas participarem nas
exigências da produção. Reagem às falhas e infrações, tirando daí ensinamentos
procurando compreender o responsável antes de puni-lo.
O estilo de liderança e a orientação adaptada têm de estar adaptadas a cada
sujeito ou equipe e à tarefa em causa. Consoante as diferentes tarefas, o mesmo
indivíduo pode ter mais eficácia com estilos de liderança também diferentes.
Assim, “a liderança é mais arte do que ciência. Nessa arte, o líder tem de aplicar a
sua experiência e o seu bom senso para decidir quando, como, e com quem deve
usar cada um dos estilos” (ESTANQUEIRO, 1992). Percebe-se então, que uma
liderança eficaz está atenta às necessidades concretas das pessoas e à
idiossincrasia do grupo.
24
CAPÍTULO III
PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA
Felizmente, a liderança pode ser ensinada e aprendida. A liderança parece
ser a convocação de habilidades possuídas por uma maioria, mas utilizada por
uma minoria. É, porém, algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa,
ensinado a todos, não devendo ser negado a ninguém".
3.1 O PODER DA LIDERANÇA
Algumas maneiras de liderar que parecem sempre funcionar. Essas regras são
de Jack Welch (2005):
a) Os líderes são incansáveis em melhorar a equipe, usando todos os
encontros como oportunidades para avaliar, treinar e reforçar a
autoconfiança.
A autoconfiança energiza, dando ao pessoal a coragem para ousar, para
assumir riscos e para superar os próprios sonhos. É o combustível das equipes
vencedoras.
Com muita freqüência, os gerentes acham que o desenvolvimento de pessoas
ocorre uma vez por ano, nas avaliações do desempenho. Estão muito longe da
verdade.
O desenvolvimento de pessoas deve ser uma tarefa diária, integrada em todos
os aspectos cotidianos.
Não há evento em qualquer dia que não possa ser usado para o
desenvolvimento de pessoas.
25
As visitas dos clientes são uma chance para avaliar a força de vendas. Os
passeios pela fábrica são uma oportunidade para conhecer novos gerentes de
linha promissores e ver se eles têm capacidade para dirigir algo maior. O intervalo
para o café durante uma reunião é um bom momento para treinar um membro da
equipe que esteja preste a fazer sua primeira apresentação importante.
E em todos esses encontros lembre-se de que a avaliação e o treinamento são
ótimos, mas o desenvolvimento da autoconfiança é, no final das contas,
provavelmente sua tarefa mais importante. Aproveite todas as oportunidades para
injetar autoconfiança em quem merece. Abuse dos elogios, quanto mais
específicos, melhor.
Além de seu enorme impacto em termos de melhoria da equipe, a melhor
conseqüência de usar todos os encontros para o desenvolvimento de pessoas é
tornar o processo muito mais divertido. Em vez de reuniões sonolentas para a
análise de números e passeios pela fábrica para a exibição de novas máquinas,
todo dia é dia de promover o crescimento das pessoas. E então, observe o
florescimento.
b) Os líderes se empenham para que as pessoas não só compreendam a
visão, mas também para que a vivenciem e a respirem.
Não precisa dizer que os líderes devem projetar a visão da equipe e a maioria
age assim. Mas essa coisa de visão não fica só nisso. Como lidere você precisa
dar visão.
Como conseguir isso? Antes de tudo, sem jargões. Os objetivos não podem
parecer nobres, mas vagos. As metas não podem ser tão nebulosas a ponto de
parecerem inatingíveis.
É preciso falar constantemente sobre a missão, até o ponto de engasgar. E
falar para todos.
26
Um dos problemas mais comuns nas organizações é que os líderes
comunicam a visão para seus colegas mais próximos e suas implicações nunca
filtram até as pessoas em posições de linha de frente. Lembre-se de todas as
vezes que você se deparou com um funcionário grosseiro ou apressado numa loja
de departamento ou ficou esperando ser atendido pelo call center em uma
empresa que promete velocidade e conveniência.
Por algum outro motivo, eles não ouviram a missão, talvez porque ela não
tenha sido gritada para eles, bastante alta ou com uma freqüência suficiente. Ou
talvez o sistema de recompensa não tivesse alinhado com a visão.
Essa é a parte final desta regra de liderança. Se você quer que as pessoas
vivam e respirem a visão, mostre-lhes o dinheiro quando agirem dessa maneira
seja como salário, bônus ou qualquer outra forma.
A visão é um elemento essencial do trabalho do líder. Mas nenhuma visão vale
o papel em que esta impressa se não for comunicada de maneira constante e se
não for forçada por meio de recompensas. Apenas nessas circunstâncias ela
saltará da página, e ganhará vida.
c) Os líderes se põem no lugar de todos, transpirando energia positiva e
otimismo.
O trabalho do líder é, na falta de melhor palavra, contagiante. Você já viu essa
dinâmica uma centena de vezes. Um gerente vibrante, que passa o dia com uma
atitude positiva, de alguma maneira acaba liderando uma equipe ou organização
cheia de pessoas vibrantes, com atitudes positivas. Já que o pessimista crônico,
sempre mal-humorado e de cara fechada, acaba com uma tribo infeliz. E as tribos
infelizes têm muita dificuldade para vencer.
Evidentemente, às vezes há razões de sobra para se sentir por baixo. A
economia vai mal, a competição é brutal ou qualquer outra. O trabalho às vezes é
difícil.
27
Mas seu trabalho como líder é combater a força da gravidade do negativismo.
Isso não significa adoçar os desafios de sua equipe. Quer dizer exibir uma atitude
energizante e corajosa quanto à capacidade de superar as dificuldades. Significa
sair de sua sala e se pôr no lugar de todos, importando-se de fato com o que
estão fazendo e como está sentido, enquanto vocês sobem a ladeira juntos. Adote
essa atitude.
d) Os líderes angariam confiança com franqueza, transparência
reconhecendo os méritos alheios.
Para algumas pessoas, tornar-se líder pode ser um verdadeiro exercício de
poder. Elas curtem o sentimento de controle sobre pessoas e informações. E
assim guardam segredos, poucos revelam do que pensam sobre as pessoas e
seu desempenho e ocultam o que sabe, sobre a empresa e seu futuro.
Esse tipo de comportamento sem dúvida promove o líder como chefe, mas
drena a confiança da equipe. A confiança surge quando os líderes são
transparentes, simples e cumprem a palavra. Só isso. Os líderes também
conquistam confiança reconhecendo o mérito quando devido. Eles nunca tapeiam
seu próprio pessoal, roubando uma idéia e dizendo que ela é sua. Não beijam os
de cima e chutam os de baixo, pois têm autoconfiança e maturidade suficientes
para saber que o sucesso da equipe angariará reconhecimento, mais cedo do que
se supõe. Nas épocas difíceis, os líderes assumem responsabilidade pelo que dá
errado. Nas épocas boas, generosamente repassam elogios.
Lembre-se, ao se tornar líder você não recebe uma coroa, apenas passa a ter
a responsabilidade de conseguir o máximo dos outros. Por isso, seu pessoal
precisa confiar em você. E confiarão desde que você demonstre franqueza,
reconheça os méritos e mantenha os pés no chão.
e) Os líderes têm coragem para tomar decisões impopulares e agir com
base no instinto.
Quando você é um colaborador individual, tenta encontrar todas as respostas.
28
Essa é função, ser especialistas, o melhor no que faz, talvez até a pessoa mais
inteligente na sala. Quando você é líder, sua tarefa é fazer todos os tipos de
perguntas. Só o questionamento, contudo, nunca é o suficiente. É preciso ter
certeza de que suas perguntas provocam debates e levantam temas que exigem
ação.
Lembre-se que porque você é líder, dizer alguma coisa não significa que ela vá
acontecer.
Se você acerta numa previsão ou ouve seus instintos, mas não insiste em que
se faça alguma coisa para desmentir ou confirmar suas dúvidas e preocupações,
elas de pouco valem quando se mostram verdadeiras.
Sei que muita gente detesta o processo de sondagem. É muito desagradável
acreditar num produto ou entrar na sala de reuniões com uma bela apresentação,
e depois vê-la invalidada por perguntas do chefe. Mas essa é sua função. Você
quer soluções maiores e melhores. Perguntas inteligentes, debates produtivos,
decisões fundamentadas e ações oportunas pipocarão em todos os lugares.
f) Os líderes inspiram à assunção de riscos e o aprendizado constante,
dando o exemplo.
As empresas vencedoras promovem à assunção de riscos e o aprendizado
constante. Mas, na realidade, esses dois conceitos geralmente ficam apenas no
discurso e em mais nada. Muitos gerentes insistem para que seu pessoal tente
novas experiências e depois metem o pau nos mais ousados quando algo não dá
certo. E muitos se refugiam no seu próprio mundo do não-inventado-aqui. Para
que seu pessoal experimente e expanda seus horizontes, dê o exemplo.
Aceite correr risco. Você pode criar uma cultura propícia à assunção de riscos
ao admitir abertamente seus erros e ao salientar o que aprendeu com eles. Essas
experiências não foram nem um pouco animadoras, mas falei sobre elas
abertamente para mostrar que é normal fazer apostas ousadas e perder, desde
que delas se extraia alguma lição.
29
Você não precisa ser moralizante ou muito humilde sobre seus erros. De fato,
quanto maior o senso de humor e a espontaneidade com que você encarar a
situação, mais as pessoas captarão a mensagem de que os erros não são
mortais.
Quanto ao aprendizado, viva-o e aproveite-o intensamente. Ser chefe não
significa que você seja a fonte de todos os conhecimentos. É bem possível que se
exagere, mas sempre deixe claro o entusiasmo em relação à nova idéia. Os
líderes também podem e devem aprender uns com os outros.
Não existe lei no mundo que obrigue as pessoas a assumir riscos ou há passar
o tempo aprendendo. Na maioria dos casos, a equação risco-retorno de cada um
não é muito clara.
Se você quiser mudar a situação, dê o exemplo. Você adorará a nova cultura
vibrante e os resultados daí decorrentes e também a sua equipe ficará empolgada.
g) Os líderes comemoram.
Porque será que as comemorações deixam os gerentes tão nervosos? Talvez
porque dar festas não seja muito profissional, ou quem sabe eles receiem que
pareçam pouco sérios para os realmente poderosos, ou que, se tudo ficar muito
festivo no escritório, as pessoas deixem de levar as coisas a sério.
Qualquer que sejam as razões, as comemorações não são muito comuns nos
ambientes de trabalho em qualquer lugar.
As comemorações fazem com que as pessoas se sintam vencedoras e criam
uma atmosfera de reconhecimento do mérito e de energia positiva. Imagine uma
final de campeonato sem que a equipe vencedora festeje a vitória. É inimaginável!
No entanto, as empresas não raro realizam grandes proezas e deixam tudo passar
em branca nuvem.
30
O trabalho está muito presente na vida de todos para que não se reconheçam
os momentos de realização. Explore-os tanto quanto possível. Transforme-os em
grandes feitos.
3.2 ELIMINEM OS LIMITES
Há ações que podem ser adotadas para eliminar limites dentro das empresas,
segundo Drucker (2006):
a) Mantenha os olhos e ouvidos bem abertos: Algumas das barreiras mais
destrutivas são as que separam os colaboradores uns dos outros. Ao desenvolver
e escutar todo mundo, você remove as barreiras verticais e horizontais. Escute
com especial atenção quem está mais perto do dia-a-dia do trabalho e dos
clientes.
b) Olhe em volta á procura de novidades: Não tenha preconceitos, nem sempre
as novidades que vêm de fora da empresa são ruins. Parte do trabalho de cada
colaborador era descobrir novas idéias.
c) Elimine os limites: Implantar limites numa empresa “sem limites” é quase um
estilo de vida que não pode ser alvo de uma única investida e depois ser
esquecido. O processo de motivação e de aprendizado é permanente, assim,
como o incentivo e outros comportamentos desafiadores.
3.3 MUDANÇA E OPORTUNIDADE
A mudança é um insumo básico para a fábrica da vida. Ela pode trazer muitas
coisas boas e, nos negócios, é freqüentemente a centelha que acende a luz de
uma boa idéia, de um novo projeto ou mesmo de um produto revolucionário. Há
muitas oportunidades nas mudanças. Basta prestar atenção, diz Drucker (2006)
31
A seguir vão algumas dicas para ajudá-lo na mudança em sua empresa e em
sua vida:
a) Aprenda a lidar com o novo: Esteja sempre consciente de que a mudança o
acompanha onde quer que você esteja. Se você aceitar e usar isso a seu favor,
ficará numa posição de vantagem em relação àqueles que não sabem lidar com
novidades.
b) Estimule sua capacidade de antecipação: Muitas vezes a diferença entre o
sucesso e o fracasso está na sua capacidade de antecipação, enquanto a
concorrência fica apenas no planejamento.
c) Prepare sua equipe para as mudanças: Não basta você se preparar sua
equipe também precisa estar atenta. Use um enfoque positivo quando abordar o
tema e trate a mudança como uma oportunidade, não como uma ameaça.
3.4 GERENCIEM MENOS
As pessoas deveriam tomar suas próprias decisões sem tanta interferência
gerencial.
Como os negócios dependem da inteligência, os colaboradores passaram a
serem encorajados a pensar por eles mesmos e a se auto-administrar. Ao
incentivar o livre pensamento e a autonomia, as empresas se preparam melhor
para enfrentar o cenário ultracompetitivo atual. O oposto acontece nas empresas
que valorizam o gerenciamento do detalhe. Nesse caso, todo mundo tem medo de
pensar e agir por conta própria- o que gera demora na tomada de decisões ou
erros e, sem dúvida, deixa a empresa menos competitiva.
Fornecer as ferramentas e a habilitação necessárias para que todos melhorem
seu desempenho é responsabilidade da empresa. Ao investir em treinamento e
32
priorizar o aprendizado, prepara a equipe para assumir as responsabilidades do
próprio trabalho.
A partir do momento em que isso acontece com naturalidade, os gerentes
podem se concentrar na essência do seu trabalho, que é criar uma visão e liderar
a equipe naquela direção. Profissionais detalhistas acabam se envolvendo em
minúcias sem importância e perdem a visão do todo.
Como grande parte do negócio depende da maneira como entendemos a
realidade e lidamos com ela, as pessoas detalhistas são um fator altamente
perturbador. Concentrar a atenção em detalhes banais pode impedir que se
enxergue a realidade.
Conforme Drucker (2006), para evitar se tornar um gerente detalhista siga as
seguintes sugestões:
a) Mantenha o foco em seus objetivos: Não perca a concentração. Aproveite
períodos mais tranqüilos para descobrir exatamente o que você precisa fazer para
atingir suas metas.
b) Gerencie menos: Se você está exagerando no gerenciamento, descubra a
razão. Será que é porque os colaboradores estão recebendo pouco treinamento?
Ou será que sua personalidade compulsiva o impede de relaxar? Encare a
realidade e tome as providências necessárias.
c) Delegue poder e saia do caminho: Você não conseguirá fazer tudo sozinho.
A chave da liderança é desenvolver e formar grandes líderes. Você nunca saberá
aonde a pessoa pode chegar se não lhe der oportunidade de tentar.
3.5 TRABALHANDO COM ALEGRIA
Ninguém deve se ocupar de algo que não lhe proporcione satisfação. Se você não
levanta da cama estimulada para enfrentar novos desafios, é provável que esteja
no emprego errado.
33
As pessoas não devem se levar muito a sério. Enquanto muitos líderes
empresariais vestiam a camisa do formalismo, outros mostravam na prática que
não havia problema em afrouxar a gravata e relaxar a expressão do rosto
enquanto discutia o orçamento do próximo ano.
Veja o que você pode fazer para ter maior prazer no trabalho, segundo Drucker
(2006):
a) Transforme o trabalho num “laboratório de idéias”: Encoraje todo mundo a
relaxar, vestir-se de modo despojado e a tornar o ambiente de trabalho um
“laboratório de idéias”.
b) Procure um emprego que o inspire: Procure trabalhos ou tarefas que
desafiem sua mente. Você só saberá do que é capaz se tiver um trabalho que o
inspire.
c) Busque sempre novos desafios: A vida, assim como o mundo dos negócios,
tem a ver com aprendizado e crescimento. Para ter prazer, era preciso transcrever
seus objetivos de tempos em tempos e sair em busca de novos desafios e
crescimento intelectual.
34
CAPÍTULO IV
LIDERANÇA FEMININA X MASCULINA
Observaram-se semelhanças nos resultados das entrevistas com as mulheres
gerentes e suas equipes em relação ao gerenciamento exercido por mulheres
como: organização, eficiência, flexibilidade e cuidado com o outro. Pode-se dizer
que uma representação social de uma forma feminina de gerenciar está sendo
construída, no contexto onde ocorreu a pesquisa, que se caracteriza por uma
tentativa de conciliação entre a exigência de si e do outro e atenção e cuidado
com a equipe (FRANKEL, 2007).
Os resultados apontaram para uma idealização do gerenciamento feminino
onde deve existir uma forma conciliatória entre eficiência, competência e as
responsabilidades no cuidado com o outro.
Outra questão que se apresentou diz respeito à distinção entre competências
pessoais e competências de gênero. Até que ponto a mulher atribui as suas
habilidades ao fato de ser mulher? Ou as atribui a uma competência pessoal, fruto
de sua personalidade e história pessoal? Pensar em uma competência pessoal
não é uma maneira de obscurecer a questão de gênero nas organizações? Ou
indica uma superação das diferenças? São também questões que se abriram.
O desempenho dos papéis na família é tão importante no discurso das
mulheres gerentes que a dupla jornada é assumida com sacrifícios a fim de
preservar, mais harmoniosamente, seu papel de mãe e de mulher profissional. A
excessiva carga de trabalho das mulheres, que acumulam as suas atividades na
esfera pública com afazeres domésticos indica que a divisão das tarefas
domésticas ainda é desigual, bem como falta à provisão, pelo Estado, de
equipamentos sociais, como creches e escolas de tempo integral.
Por outro lado, as gerentes atribuem o apoio familiar como essencial: tanto no
incentivo à aceitação de novos desafios (apoio do marido e filhos), quanto no
35
modelo ou parâmetro a serem seguidos (pessoa da família da qual a gerente
descende, sobretudo a mãe). Buscam formas mais flexíveis de lidar com as
inúmeras demandas que estariam relacionadas com a maneira feminina de
trabalhar com processos gerenciais e equipes, adquiridas na aprendizagem no
âmbito doméstico. Uma flexibilidade necessária tanto para conciliar as demandas
da família quanto aquelas do trabalho. Mas a persistência, refletida no espaço da
conquista do sucesso sem fazer concessões e na competência, é outro traço que
caracteriza este estilo de gerenciar.
Percebe-se que, além de um movimento de “feminização” (LAVINAS, 2001)
significando um aumento na participação das mulheres no mercado de trabalho,
pode-se observar, também, uma “feminização” na maneira de gerenciar. Em
outras palavras, um novo modelo de gerenciamento que busca a conciliação
daquelas características tradicionalmente consideradas femininas com as
características tidas como masculinas, para a obtenção de melhores resultados.
Considerando as relações de gênero, podemos também apontar como
relevante a reflexão sobre a forma feminina de gerenciar. Até que ponto estaria
havendo uma manutenção da dicotomia, só que agora sob a ótica inversa,
legitimando diferenças naturais. Poderíamos apontar para um estágio além do
híbrido - masculino e feminino - e sim para uma forma simplesmente com
características humanas de gerenciar, sem a necessidade de afirmar diferenças?
Desta sorte, mesmo trabalhando critérios aparentemente naturais de definição
do masculino e do feminino, como por exemplo, força e delicadeza, as implicações
do seu uso remeteriam a uma hierarquia que não estava contida na diferença
biológica, mas na relação social subjacente. Valem dizer, em uma cultura do
trabalho que fundamenta as divisões de tarefas em representativas do masculino
e do feminino, essas divisões obedecem a tradições e hierarquias que são
componentes simbólicos, socialmente construídos e vivenciados.
Outra questão que se apresenta é a de que o sucesso de mulheres em postos
gerenciais já não sucinta ostracismo social, ao contrário, há uma valorização para
36
sua maior participação e um sentimento de orgulho quando elas chegam ao poder.
Foi-se o tempo em que imperativamente, as mulheres deviam apagar-se,
renunciando aos estudos prolongados bem como aos postos de responsabilidade.
Felizmente, em nossos dias, as mulheres não têm medo de vencer, ao
contrário, sentem-se orgulhosas de alcançar sucesso profissional. Por outro lado,
demonstram que não se beneficiam das mesmas motivações sociais que os
homens para elevasse ao topo. As mulheres gerentes deste estudo raramente se
mostraram determinadas a alcançar os últimos escalões das organizações, elas
remetem que o sucesso foi ocorrendo em decorrência de sua competência e grau
de articulação, o alcance do posto de comando se deu como meio e não como fim.
Lançam igualmente um olhar crítico à corrida por postos e honras, ao
carreirismo e ao oportunismo que animam os homens. Neste sentido, Lipovetsky
(2000) aponta que não se pode separar essa distância feminina em relação às
lutas de poder de uma socialização com dominância privada, dirigida para os
valores relacionais e afetivos. A orientação para as pessoas, constitutiva da
socialização feminina, torna as mulheres refratárias às lutas pelos postos e pelo
poder, esvazia de sentido existencial a busca de poder pelo poder e leva-as, ao
contrário dos homens, a cogitar o sacrifício de sua carreira se esta prejudicar sua
vida privada.
Cabe ressalvar, que o fato das mulheres não ter a ambição pelo poder, isso
não deve significar que seja a causa de tão poucas mulheres alcançarem os
postos de alta hierarquia. Fatores como: opção por maior qualidade de vida;
“homens escolhem homens” para postos no poder: e dificuldades e falta de
estímulo organizacional para maior inclusão de mulheres em postos de alta
hierarquia são apontadas como alguns dos elementos que impedem maior número
de mulheres no topo de carreira.
Por outro lado, Wolf (2006) afirma que é preciso ter clara a perspectiva
histórica da participação feminina no mercado de trabalho. É preciso entender que
tudo o que as mulheres conquistaram no mercado de trabalho teve início nos
37
últimos 50 anos e de forma progressiva. As pessoas que detêm os mais altos
postos, atualmente, estão na casa dos 50 anos e entraram no mercado de
trabalho antes dessa abertura. Fazem parte de uma geração na qual ainda havia
poucas mulheres na universidade e dispostas a enfrentar o mercado.
Se olhar a geração que hoje está com 20 anos e imaginarmos como ela estará
daqui a três décadas, podemos inferir que nos postos mais altos das organizações
haverá tantas mulheres quantos homens (WOLF, 2006).
É importante assinalar a necessidade de novos estudos que possam
identificar, no discurso e nas práticas dos sujeitos, possíveis elementos de
transformação das representações e suas conseqüências na construção do
gerenciamento feminino. Ainda no âmbito deste trabalho, analisar os resultados
das equipes com distinção por sexo e por categoria funcional, o que poderá trazer
informações importantes para a melhor compreensão do tema proposto.
Estudos comparativos entre o gerenciamento feminino e o gerenciamento
masculino são recomendados, assim como, estudos sobre o gerenciamento de
mulheres que gerenciam em escalões mais baixos.
Resta, por fim, desejar boas lideranças e, que em situação de liderado, saiba
ser o subordinado que gostaria de ter, e que em situação de líder, saiba ser o líder
que gostava de ter quando foi liderado.
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CONCLUSÃO
Este trabalho de pesquisa em administração adquire relevância ao contribuir
para a produção de conhecimento crítico na área de estudos organizacionais
acerca da gestão da diversidade especificamente as relações de gênero tema
emergente, presente no dia a dia das empresas brasileiras e ainda com muitas
lacunas a serem preenchidas.
Para as empresas, este estudo pode contribuir no sentido de acrescentar uma
visão mais crítica acerca de si própria, de seus interesses e de seu
relacionamento com a sociedade assumindo uma posição mais coerente e
transparente com relação aos seus objetivos, a sinergia com os seus funcionários
podem ser reforçados gerando benefícios para todos: executivos, acionistas,
fornecedores, funcionários, clientes, governo, entre outros.
Para o pesquisador da área de administração de empresas, um trabalho que
prioriza a questão do Comportamento Organizacional, relação de gênero nas
organizações, suas teorias, fenômeno teto de vidro e representações sociais que
podem contribuir para o desenvolvimento de um profissional com posturas mais
questionadoras, mais reflexivas e, principalmente, mais emancipatórias.
Imagine um anúncio de emprego em que se lê: “procura-se: indivíduo com
habilidades de treinador, professor, líder de torcida, herói, visionário,
administrador, artista, ser humano sensível e atento para com as pessoas que o
cercam, segundo o que as circunstâncias exigem. Precisa ter facilidade para
vivenciar mudanças culturais. Uma qualidade essencial é o compromisso profundo
com nossa missão e nosso pessoal, mas o candidato deve conseguir distanciar-
se, para perder sua visão objetiva da realidade”. É por essa razão que falta líderes
em todo o mundo.
A preocupação que existia na Grécia antiga em formar líderes capazes de
liderar suas instituições perdeu-se ao longo do tempo, hoje o que se vê dentro das
organizações são exatamente ao contrário, as pessoas ficam vulneráveis em
39
busca de oportunidades, gerando assim o descomprometimento com a empresa a
qual é prestado determinado serviço. Não sabemos de fato, a veracidade, mas
existem estudos que mostram que daqui a cerca de quinze anos não haverá mais
líderes no mundo, tudo isso, devido à falta de investimento das empresas, que por
sua vez percebendo isso, tem mudado o presente quadro.
Sabendo que liderança é algo inato e pode ser desenvolvida, porque não
investir no que podemos chamar de futuro da organização. As organizações que
acertadamente investem em seus colaboradores, obtêm como feedback a
qualidade de vida no trabalho. É a chave para quem ser líder de mercado. É um
ciclo, que quando o investimento é para formar líderes o resultado é a liderança de
mercado.
A liderança deve ser vista como a ação que auxilia o grupo a atingir seus
objetivos dentro de uma determinada situação. É a capacidade de influenciar
pessoas para trabalharem entusiasticamente na busca de objetivos identificados
como sendo para o bem comum. Por esse enfoque, percebe-se que a liderança
pode ser compartilhada. É a chamada liderança democrática, na qual o líder
exerce a autoridade pelo consentimento grupal. A liderança autocrática, por outro
lado, essencial em algumas “situações”, é responsável pelas loucuras mais
extravagantes e até por crimes monstruosos, como foi o caso de Hitler, uma vez
que o líder pode esquecer que sua autoridade foi-lhe outorgada pelo grupo e
passa a ser autoritário, com comportamento dominante.
O fato de estar em posição central, diferenciada dos liderados, facilita-lhe, com
o passar do tempo, características de dominação. Eis porque a liderança não é
propriamente inata. A “situação” em que se encontra o grupo também varia de um
momento histórico para outro, no mesmo grupo. As expectativas externas, a
estrutura grupal, o número de membros, seus objetivos, as atitudes,
necessidades, aptidões dos membros, são aspectos da situação. O líder, em
suma, será aquele que mais exerce influência no grupo, na direção dos seus
objetivos, numa determinada situação. Liderança e realização de grupo estão,
assim, relacionadas.
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O papel do líder é extremamente exigente, porque haverá sempre duas
dinâmicas em jogo: a tarefa e o relacionamento. A chave para a liderança é
executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos, pois tudo na vida
gira em torno deles. O ingrediente mais importante num relacionamento bem-
sucedido é a confiança. Sem ela, é impossível conservar um bom relacionamento.
Se o líder não corresponder às necessidades de seus liderados, através de
relacionamentos saudáveis, alguém o fará, e ele então perderá a confiança da
equipe e sua liderança. Confiar é, antes de mais nada, saber ouvir, mesmo que a
fala seja um desafio. Quando as idéias são desafiadas, as pessoas são forçadas a
repensar sua posição (liderança), e isso é sempre desconfortável. Sem isso,
porém, não há progresso. As estatísticas mostram que na comunicação uma
pessoa gasta em média 65% do tempo ouvindo, 20% falando, 9% lendo e 6%
escrevendo. No entanto, as escolas procuram ensinar a ler e a escrever, mas
geralmente não se esforçam para ensinar a prática de ouvir.
O papel do líder, portanto, não é impor regras e dar ordens. É servir. Para
liderar é preciso servir, e isso requer que ele tenha humildade, seja aberto,
honesto e direto com as pessoas, sempre de maneira respeitosa. Servir não
significa fazer o que os outros querem, mas o que os outros precisam para serem
responsáveis. As pessoas têm necessidade de receber estímulo para se tornarem
o melhor que puderem ser, e a necessidade é uma legítima exigência física ou
psicológica para o bem-estar do ser humano.
No fundo, liderar é identificar e satisfazer necessidades legítimas. É através do
serviço que se constrói a autoridade. O líder comprometido dedica-se ao
crescimento e aperfeiçoamento de seus liderados. Ao pedir às pessoas que lidera
para que se tornem o melhor que puderem que se esforcem no sentido de se
aperfeiçoarem sempre, devem também demonstrar que, como líderes, estarem
também empenhados em crescer e tornar o melhor que puder.
Liderar com autoridade exige muito trabalho e esforço, requer compromisso,
paixão, investimento nos liderados e clareza por parte do líder a respeito do que
ele pretende conseguir do grupo. O trabalho de tratar os outros com bondade, de
41
ouvir ativamente, de ter e expressar consideração, de elogiar, de reconhecer, de
estabelecer o padrão, de deixar claras as expectativas, de dar às pessoas
condições para manterem o padrão estabelecido – isto é de fato uma missão
diária. Liderança não é estilo, mas sim essência, isto é, caráter.
42
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prática. Universidade de Aveiro. Lisboa: Editora, Aster.
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