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Estruturas organizacionais

Unidade III5 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA

Após analisarmos os fundamentos do processo de organização, uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais encontradas e aos objetivos da empresa? Ou, em outras palavras, como definir o projeto organizacional visando obter a máxima eficiência administrativa?

De fato, ao longo dos anos pôde‑se observar uma grande evolução na visão da estrutura organizacional paralelamente ao desenvolvimento das teorias administrativas. Oliveira (2006) apresenta uma interessante comparação entre as teorias da administração e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional como um todo (ver quadro 2).

Quadro 2 – Contribuições das teorias administrativas para a estrutura organizacional

Teorias da administração Período básico Contribuições para a estrutura organizacional

Administração científica

Frederick Taylor 1903 Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou as atitudes

dos trabalhadores melhorando a produtividade.

Henry Ford Início do século XX Estudou a especialização dos trabalhadores.

Henri Fayol Década de 1910

Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organização, comando, coordenação e controle).

Definiu o papel do dirigente.

Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas.

Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade.

Consolidou as unidades de comando e de direção.

Analisou a questão da centralização e da descentralização.

Estruturou a cadeia de comando.

Incentivou o espírito de equipe.

Burocracia Max Weber Década de 1920

Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas.

Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e políticas).

Relações humanas Elton Mayo Década de 1930

Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade.

A média administração deve otimizar a ligação entre a alta e a baixa administração.

Os trabalhos em equipes são importantes.

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Pensamento sistêmico

Ludwig Von Bertalanfy

Final da década de 1930

Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada.

Possivelmente foi a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas.

Administração por objetivos Peter Drucker 1955 Consolidou a administração voltada para resultados e com

avaliação do desempenho das pessoas.

Aprendizagem organizacional Peter Senge Meados da

década de 1970

As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional.

Administração virtual Década de 1990 Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das

empresas.

Administração do conhecimento

Início do século XXI

Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais.

Fonte: Oliveira, 2006.

Considerando todas essas contribuições e as particularidades que diferenciam umas organizações das outras, um administrador desavisado poderia ser levado a pensar que poderia ser definida uma infinidade de configurações. Entretanto, a prática aponta para uma situação diversa. Mintzberg (2003) afirma que somente algumas configurações devem ser consideradas. Na sequência, vamos abordar cada uma dessas configurações, mas, por motivos de melhor compreensão, as dividiremos em grupos: tradicionais, emergentes e novas perspectivas.

Desenhando boas estruturas

O projeto organizacional sempre envolve desafios e riscos, pois muito do desempenho da organização reside na sua adequação às condições ambientais. Sobral; Peci (2008) apresentam uma série de nove testes1 que serviriam para guiar os projetos das empresas. Ela se baseia em trabalho de Goold; Campbell (2002):

Teste da vantagem do mercado: o projeto estrutural direciona suficiente atenção gerencial para as fontes de vantagem competitiva em cada mercado?

Teste da vantagem da holding: o projeto estrutural auxilia a holding ou empresa‑mãe a adicionar valor à organização?

Teste das pessoas: o projeto estrutural reflete as forças, fraquezas e motivações das pessoas?

Teste da viabilidade: foram levadas em conta todas as restrições que podem impedir a implantação do projeto?

1 Sobral & Peci (2008) omitem um dos testes, razão pela qual fiz a tradução a partir do original de Goold & Campbell (2002).

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Teste das culturas específicas: o projeto estrutural protege unidades que necessitam distinguir suas culturas?

Teste das dificuldades de coordenação: o projeto estrutural fornece soluções de coordenação para o relacionamento direto entre as unidades, a fim de solucionarem problemas sem a intervenção da administração superior?

Teste da redundância na hierarquia: o projeto estrutural possui excessivos níveis hierárquicos e unidades?

Teste de accountability: o projeto estrutural suporta controles efetivos?

Teste da flexibilidade: o projeto estrutural facilita o desenvolvimento de novas estratégias e proporciona a flexibilidade necessária para adaptar‑se às mudanças?

Fonte: Goold; Campbell (2002), tradução minha.

5.1 Estruturas tradicionais

Esse conjunto de configurações corresponde a uma evolução natural das organizações à medida que crescem em tamanho e complexidade. Segundo Sobral; Peci (2008), a maioria das organizações apresenta inicialmente uma estrutura funcional. Com o aumento da complexidade de produtos, serviços e mercados, existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional. Havendo uma expressiva expansão da atuação territorial, pode‑se adotar uma forma geográfica. Por fim, se a atuação exigir o foco em mais de uma dimensão, como produto e geografia, adota‑se a forma matricial.

5.1.1. Estrutura funcional

A estrutura funcional é a opção mais lógica e convencional, já que utiliza a função organizacional – consequência direta da especialização do trabalho – como critério de agrupamento. Engenharia, produção, marketing, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento são exemplos típicos de departamentos funcionais. Ao aproximar os especialistas, por meio de tarefas, conhecimento e habilidades afins, permite‑se uma grande economia de escala, reduz‑se a ocorrência de cargos duplicados e permite‑se conforto social pela reunião de “iguais”, ou seja, de pessoas que falam a “mesma língua” (ROBBINS; DECENzO, 2004).

Uma das deficiências geralmente observadas é a tendência de segregação entre os departamentos, o que faz perder o sentido de unidade e o foco nas metas funcionais. O quadro 3 apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional.

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Quadro 3 – Pontos fortes e fracos da estrutura funcional

Pontos fortes Pontos fracos

•Permiteeconomiasdeescalanosdepartamentosfuncionais.

•Permiteummaiordesenvolvimentodehabilidadeseconhecimento.

•Facilitaatingirasmetasfuncionais.

•Émaisindicadaparaumaorganizaçãocompoucosprodutos.

•Tempoderesposta/reaçãoàsmudançasgeralmenteélento.

•Amaiorcentralizaçãopodesobrecarregarahierarquia.

•Acoordenaçãohorizontalédeficiente,peladificuldadede comunicação interdepartamental.

•Promovemenosinovação.

•Restringeavisãogeraldaorganização.

Fonte: Adaptado de Daft, 2008, p. 98.

A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis, pouco dinâmicos, de forma que a organização pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência.

5.1.2 Estrutura divisional

Quando as empresas procuram desenvolver‑se iniciando um processo de diversificação de produtos, tecnologias e mesmo mercados, pode tornar‑se necessário adaptar a configuração organizacional.

Visando à eficácia e não exatamente à eficiência, todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões, de acordo com o foco principal: produtos, mercados ou clientes (Sobral; Peci, 2008), ganhando autonomia e responsabilidades para decisões, mas respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administração. Descentralizam‑se as operações, ao mesmo tempo em que se mantêm o controle e a coordenação centralizados.

O clássico processo da descentralização da GM

Um caso clássico de descentralização – e um dos exemplos mais bem‑sucedidos – é o da General Motors Corporation, no tempo em que Alfred Sloam Jr. foi seu presidente (1921‑1955). Ao contrário da Ford – que começara como uma pequena indústria individual e centralizada – a GM foi criada em 1910 por William C. Durant como uma organização composta de pequenos empreendimentos adquiridos com seus antigos proprietários, que controlavam os seus respectivos negócios. Ao assumir a presidência da companhia, em 1921, a GM estava tentando manter‑se de pé, enquanto a Ford, com seu modelo T, deslanchava e deixava todo mundo para trás. Sloan adotou uma solução que era a antítese da organização centralizada e autoritária de Ford. Substituiu os antigos donos por gerentes profissionais e implantou um programa de organização descentralizada com múltiplas divisões (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile, Frigidaire), todas elas tratadas como iguais. A meta era oferecer um carro diferente para cada bolso e para cada tipo de consumidor.

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Sloan conseguiu levar a GM à posição de primeira indústria automobilística americana nos seus primeiros cinco anos. A filosofia de descentralização da GM é chamada por Drucker de “ensaio de federalismo”. Foram criadas mais de 30 divisões, subdivididas em grupos. No fundo, Sloan partiu do que Ford havia conseguido no chão de fábrica e procurou aplicar esses resultados aos gerentes e à organização como um todo. Substituiu o velho sistema burocrático e centralizado da antiga GM por outro baseado em divisões com autoridade e operações descentralizadas aliadas a um controle coordenado e centralizado na matriz. A ideia era oferecer diversidade de modelos de carros a todo tipo de cliente ou mercado. Em síntese, Sloan procurava fazer com que cada divisão tomasse suas próprias decisões dentro das bases da diretriz geral da corporação. Com isso, fortalecia a alta administração, permitindo‑lhe concentrar‑se nas tarefas mais importantes da organização, ao mesmo tempo em que concedia certo grau de liberdade para as divisões operacionais. Sloan partiu do pressuposto de que uma liderança ditatorial em uma grande indústria causa profundos problemas para o moral interno do negócio. Era o oposto do estilo autocrático e centralizador exercido por Henry Ford nos seus últimos anos de gestão.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002)

Segundo Sobral; Peci (2008), a estrutura divisional destina‑se a:

• organizaçõesgrandesemaduras,comlinhadeprodutosouserviçosdiversificada;

• organizaçõescomatuaçãoemmercadosmuitodiferentesunsdosoutros,queexigemestratégiasde comercialização e marketing específicas;

• organizaçõescomprodutosouserviçosquedemandamtecnologiasdiferenciadasdeprodução;

• organizaçõespresentesemáreasgeográficasdistantes.

Observação

Quando for projetar uma estrutura organizacional geral, escolha uma estrutura funcional quando a eficiência for importante, quando o conhecimento e a experiência profunda forem críticos para atingir as metas organizacionais e quando a organização necessitar ser controlada e coordenada mediante uma hierarquia vertical. No caso de uma estrutura divisional, use‑a em uma grande empresa com múltiplas linhas de produtos quando quiser dar prioridade às metas de produto e à coordenação entre funções.

Fonte: Daft (2008)

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Presidente da Info‑Tech

Estrutura funcional

Estrutura divisional

Pesquisa e desenvolvimento

(P&D)

Automação de escritórios Realidade virtual

P&D P&D P&DCont. Cont. Cont.Prod. Prod. Prod.Mkt Mkt Mkt

Presidente da Info‑Tech

ProduçãoPesquisa e

desenvolvimento (P&D)

MarketingContabilidade

Figura 35 – Reorganização de uma estrutura funcional para uma estrutura divisional

Quadro 4 – Pontos fortes e fracos da estrutura divisional


•Adequadaparaambientesinstáveis,queexigemmudanças rápidas.

•Permitefoconocliente,pormostrarcompromisso com produtos e contato.

•Permitealtacoordenaçãointradivisional.

•Facilitaadiferenciaçãoemprodutos,regiõeseclientes.

•Melhorseaplicadaemgrandesorganizações,com portfólio variado.

•Descentralizaasdecisões.

•Reduzouminimizaaeconomiadeescalaemdepartamentos funcionais.

•Reduzacoordenaçãointerdivisional.

•Reduzganhosdedesenvolvimentodecompetências e especialização técnica.

•Dificultaaintegraçãoeapadronizaçãoentrelinhas de produtos.


5.1.3. Estrutura geográfica ou territorial

Ao considerarmos um país continental como o Brasil ou a atuação de uma multinacional, facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais ao procurar uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território. O ramo de vestuário é um exemplo típico. Consideremos uma grande multinacional, como a holandesa C&A, empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país, com aproximadamente 170 lojas e presença nas cinco regiões.

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Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). A coordenação geral trabalha a marca, o controle da produção e de fornecedores e algumas funções como a financeira, mas a operação do dia a dia é feita de maneira descentralizada, local.

Na prática, a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional, valendo, portanto, os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro 4.

CEOSteve Jobs

Apple Américas

Canadá Ásia

AméricaLatina/Caribe Austrália

Japão

Apple Europa Apple Pacífico

Figura 36 – Estrutura geográfica para a Apple Computer

5.1.4. Estrutura matricial

Como visto nas duas estruturas anteriores, ambas apresentam uma série de pontos fortes e fracos, vantagens e desvantagens. Assim, é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. Nesse sentido, a estrutura matricial representa um híbrido entre a estrutura funcional, que permite uma maior eficiência no uso de recursos, e a estrutura divisional, com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente.

A estrutura matricial pode ser aplicada quando a organização precisa manter o foco em mais de uma dimensão ao mesmo tempo, como no caso de um produto e de uma função. Uma agência de publicidade seria uma típica usuária, pois lida com diversos projetos (clientes) ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. Não haveria sentido em alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento, isso seria um desperdício de recursos.

Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (Sobral; Peci, 2008). Combina‑se uma cadeia de comando funcional, vertical e hierárquica, com uma cadeia de comando horizontal (transversal), centrada em um projeto, um produto ou um serviço específico. Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal, ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical.

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Para a maioria das pessoas, a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento, porque ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. Entretanto, Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização:

• Osrecursosdisponíveissãoescassoseprecisamsercompartilhados.Umaaplicaçãotípicaocorreem empresas de porte médio, que possuem uma quantidade moderada de linhas de produto por não terem condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. Mas nem sempre o fator financeiro é o mais importante. A indústria aeronáutica, por exemplo, historicamente sempre recebeu verbas generosas, mas foi uma das primeiras a desenvolver e implantar a estrutura matricial, por causa do número limitado de profissionais disponíveis, bem como pela dificuldade em coordenar a grande quantidade de subprojetos que compõe uma nave espacial.

• Existepressãoparaaobtençãoderesultadosqueconciliemresultadoscríticos,comoanecessidadede conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional). Para tanto, é necessário equilibrar as duas atuações, sendo necessária uma estrutura de autoridade dual.

• A organização está inserida em um ambiente dinâmico, complexo e, portanto, incerto. Asrápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações, tanto no sentido vertical quanto no horizontal.

A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio, em que as linhas de autoridade verticais e horizontais são igualmente importantes, o que só poderia ser obtido utilizando‑se uma estrutura hierárquica dual.

Observação

Considere uma estrutura matricial quando a organização necessite dar a mesma prioridade para produtos e funções por causa da pressão dual dos clientes. Utilize tanto uma matriz funcional quanto uma matriz de produtos se a matriz equilibrada com linha de autoridade dual não for apropriada para sua organização.

Fonte: Daft (2008)

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Presidente

Projetos Produção

Gerente Produto A

Gerente Produto B

Gerente Produto C

Gerente Produto D

Gerente Produto E

Marketing Controller SuprimentosOperações de produto

Figura 37 – Estrutura matricial e a autoridade dual

Quadro 5 – Pontos fortes e fracos da estrutura divisional


•Permitecoordenaçãofrenteàduplademandadosclientes.

•Permitecompartilharrecursosentreosdiversosprodutos.

•Adequadaparaambientecomplexoedinâmico.

•Ofereceoportunidadesdedesenvolvimentodehabilidades funcionais e de produtos.

•Melhorparaorganizaçõesdeportemédiocommúltiplos produtos.

•Autoridadedual,quepodeserporvezesfrustranteeconfusa.

•Exigênciadeboashabilidadesinterpessoaiseextensotreinamento para os participantes.

•Necessidadedecomunicaçãoconstante,exigindodispêndio de tempo com reuniões e atividades de resolução de conflitos.

•Exigeadaptaçãodosparticipantesparadecisõesdecolegiado e não hierárquicas.

•Necessitadegrandeesforçoparamanteroequilíbriode poderes.


A realidade brasileira: configurações empresariais

O Grupo Odebrecht é um bom exemplo de empresa com configuração conglomerada. A holding Odebrecht S.A. foi criada em 1981, época em que a empresa atuava principalmente na área de construção civil. Durante as privatizações da década de 1990, adquiriu o controle e se tornou gestora de empresas químicas e petroquímicas, como a Salgema, Poliolefinas S.A., PPH e Unipar. O grupo também passou a atuar nas áreas de infraestrutura, serviços públicos e celulose. Em 2001, em associação com o Grupo Mariani, a Odebrecht adquiriu o controle da Petroquímica do Nordeste – Copene, que em 2002 deu origem à Braskem, maior empresa petroquímica da América Latina.

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A Petrobrás é um exemplo de empresa com configuração multidivisional, tendo em vista que a maioria das suas unidades operam no mesmo mercado geral, enquanto a Unimed é uma empresa com configuração funcional.

Já a configuração matricial, idealizada na década de 1970, em empresas de engenharia, é uma solução cada vez mais usada por grandes empresas em situações de projetos múltiplos, em que há enfoque duplo: lideranças distintas nos projetos e lideranças estratificadas em cada especialidade ou área. Essa configuração é empregada em projetos da Volkswagen Brasil e do Grupo Suzano, por exemplo.

Fonte: Robbins (2007)

6 ESTRUTURAS EMERGENTES

As estruturas emergentes são abordagens mais recentes e ligadas principalmente ao enfrentamento dos desafios da sociedade atual, como a globalização e intenso dinamismo dos mercados e pela adoção de tecnologias de informação e comunicação.

6.1 Estrutura horizontal

A busca por mais competitividade em ambientes cada vez mais exigentes leva as organizações a tentarem alternativas em relação às soluções tradicionais.

Uma dessas novas abordagens é representada pela estrutura horizontal. Ao invés da visão vertical, com hierarquias mais rígidas e departamentos estanques, o foco está nos fluxos de trabalho e processos centrais horizontais.

Daft (2008) afirma que a utilização da estrutura horizontal é uma das consequências da aplicação da Reengenharia.

Características:

• Aestruturaécriadaemtornodeprocessoscentraisinterfuncionaisemvezdeseremtornodetarefas, funções ou geografia. Limites interdepartamentais são eliminados.

• Equipesautodirigidas.

• Donosdosprocessostêmresponsabilidadetotalsobrecadaprocessocentral.

• Sãooferecidosàspessoastreinamento,ferramentas,motivaçãoeautoridadeparatomardecisõescentrais.

• Equipestêmliberdadeparapensardemaneiracriativaerespondercomflexibilidadeaosdesafios.

• Clientesimpulsionamascorporaçõeshorizontais.

• Cultura de abertura – confiança e colaboração – focada em melhorias contínuas. Valoriza oempowerment, a responsabilidade e o bem‑estar dos funcionários.

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Observação

Considere a possibilidade de implantação de uma estrutura horizontal quando as necessidades do cliente e as demandas mudam rapidamente e quando o aprendizado e a inovação são críticos para o sucesso da organização. Identifique cuidadosamente os processos centrais e treine gerentes e funcionários para que trabalhem nesse tipo de estrutura.

Fonte: Daft (2008)

A reengenharia

O termo reengenharia foi cunhado por Michael Hammer2. A despeito de ser comumente associado, erroneamente, à ideia de “destruir e reconstruir” uma organização ou de efetuar um downsizing3, Hammer tinha em mente o uso correto da tecnologia da informação, não só evitando a simples automação dos processos já existentes como reprojetando‑os para otimizar sua utilização. Segundo definição de Maximiano (2006, p. 486), a palavra reengenharia significa “(...) reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades existentes para, em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integram as funções departamentais. Essa reinvenção tem como objetivo otimizar a posição competitiva da organização, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade”.

Análise Compras Fluxo de materiais Distribuição Cliente

Análise de mercado Pesquisa Planejamento

de produto TesteCliente

Equipe da alta administração

Dono do processo Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3

Dono do processo Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3

Figura 38 – Estrutura horizontal

2 Segundo Maximiano (2006), Hammer lançou a ideia da reengenharia no seu texto Reengineering work: don’t automate, obliterate, publicado na Harvard Business Review, July‑August 1990.

3 O downsizing é uma estratégia empresarial que é implantada, normalmente, por meio da reestruturação realizada em uma empresa. Na prática, resulta na redução dos níveis da gestão e da dimensão da organização por meio da eliminação de áreas produtivas não essenciais, para que a companhia possa concentrar‑se no negócio principal. Uma consequência da aplicação prática do downsizing é a eliminação de postos de trabalho.

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Compras Vendas Produção Recursos humanos Logística Engenharia

Presidência

A empresa sob a perspectiva da estrutura

Fornecedores

Vendas Produção

Recursos humanos Engenharia

Suprimento DistribuiçãoClientes

A empresa sob a perspectiva do processo

Figura 38 – O foco no processo após a reengenharia

Quadro 6 – Pontos fortes e fracos da estrutura horizontal


•Promoveflexibilidadeerapideznasaçõesemresposta às mudanças nas necessidades dos clientes.

•Direcionaaatençãodetodosparaaproduçãoepara agregar valor para o cliente.

•Permitequecadafuncionáriotenhaamplavisãodas metas organizacionais.

•Promoveofoconotrabalhoemequipeeacolaboração.

•Melhoraaqualidadedevidadosfuncionáriosaooferecer‑lhes a oportunidade de compartilhar responsabilidades, de tomar decisões. Estes são medidos pela produção.

•Determinaroprocessocentralédifícilelevatempo.

•Requermudançasnacultura,noprojetodecargos, na filosofia gerencial e nos sistemas de informação e recompensa.

•Osgerentestradicionaispodemreagirquandotiverem de abrir mão do poder e da autoridade.

•Requerbastantetreinamentodefuncionáriospara trabalhar com eficácia em uma abordagem de equipe horizontal.

•Podelimitarodesenvolvimentoafundodehabilidades.

Fonte: Adaptado de Daft, 2008

6.2 Estrutura em rede

A crise econômica da década de 1970 foi marcada, ou pelo menos sinalizada, a partir da primeira crise do petróleo. Para uma economia global acostumada com esse insumo barato e abundante, a quadruplicação do preço desse insumo provocou uma verdadeira revolução econômica, com inevitáveis consequências para as empresas e suas operações.

A era da produção em massa, se já mostrava sinais de esgotamento a partir de meados da década de 60, recebeu um duro golpe na ocasião, provocando um “momento de virada na história do capitalismo” (DAFT, 2008, p. 183).

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A ascensão do sistema japonês de produção ofereceu uma nova dinâmica às operações, a queda do Muro de Berlim permitiu a consolidação da globalização que estava em andamento e o impressionante ritmo de desenvolvimento tecnológico, notadamente nos setores eletrônicos e de informação, transformou as relações das empresas com os consumidores. Estes, com a cada vez mais disseminada flexibilização das fronteiras, passaram a exigir mais qualidade e menos quantidade, e isso em uma condição de expansão dos mercados globais, impondo novas demandas às organizações.

O público consumidor não estava mais interessado em produtos baratos e padronizados, mas passava a fazer exigências cada vez maiores por inovação e diferenciação. A produção em série extremamente eficiente tornou‑se, ao mesmo tempo, rígida e custosa para os novos tempos. Alterara‑se a natureza das tarefas da organização, com a consequente necessidade de se reinventar.

Esses fatores propiciaram a experimentação e o surgimento de novas soluções estruturais, sendo a estrutura em rede um dos destaques. Segundo Daft (2008), a estrutura em rede é um termo genérico que engloba formas organizacionais alternativas: rede, clusters, virtuais, equipes de trabalho, organizações de aprendizagem.

A divisão do trabalho, como em outras estruturas, permanece como um dos pontos fundamentais, mas agora passa a ser visualizada em termos de conhecimento e não de atividades básicas. Não se aplica a indivíduos isolados, mas a equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias.

Outro diferencial em relação às estruturas tradicionais pode ser percebido no uso das cadeias de comando. Deixa de ter a função principal de coordenação, pois, com estruturas mais achatadas, a gerência média perde grande parte de suas funções ligadas à conexão entre os níveis organizacionais. Menos níveis significam menos intermediários e maior amplitude de comando.

Já a organização informal ganha força, passando a adquirir um papel mais relevante que a formal, esta que perde muito da sua razão de ser por não possuir caráter estável, mas sim extremamente dinâmico e contingencial.

Com a flexibilização das fronteiras, tanto nacionais quanto das próprias organizações, não se fala mais em capacidade interna, mas sim em estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e alianças estratégicas com concorrentes. Todos passam a ter contato com o mundo externo, ninguém fica protegido dentro de suas fronteiras.

Entretanto, tudo seria praticamente inviável sem o desenvolvimento das novas tecnologias da informação e da comunicação. Se os computadores permitiram a ascensão e consolidação das grandes corporações de produção em massa, a tecnologia do tempo real permitiu a consolidação das estruturas em rede.

Segundo Sobral; Peci (2008), a maior vantagem das estruturas em rede é sua maior adaptabilidade, pois funciona extraordinariamente bem em condições de mudanças constantes e de inovação. Contudo, por causa de sua natureza dispersa podem ocorrer duplicações de recursos e dificuldades de controle. Veja no quadro a seguir os pontos fortes e fracos da estrutura em rede.

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Quadro 7– Pontos fortes e fracos da estrutura em rede


•Permitemaiorflexibilidadeeadaptabilidadedaorganização a um ambiente muito complexo e volátil.

•Potencializaarapidezderespostaàsdemandasambientais.

•Estimulaodesenvolvimentodecompetitividadeemescala global.

•Promoveumambientedesafiadoremotivadorparasetrabalhar.

•Reduzosgastosgeraisemvirtudedabaixanecessidade de supervisão e da consequente diminuição do número de níveis hierárquicos e administradores.

•Dificuldadeparaapurarresponsáveisporalgumasituação ou problema.

•Inexistênciadeumsistemadecontroleativopor causa da dispersão de unidades, tornando a organização dependente de contratos, coordenação, negociações e conexões eletrônicas.

•Possibilidadedeperdadeumaparteimportantedaestrutura (por exemplo, falência de um parceiro), com impactos imprevisíveis para a organização.

•Dificuldadededesenvolvimentodeumaculturaorganizacional forte, o que diminui a lealdade dos membros à organização (podem ser substituídos por uma parceria a qualquer momento).

Fonte: Adaptado de Sobral; Peci, 2008.

Centro de competência de manufatura

Aliança com concorrentes que fornecem um serviço

complementar

Unidade de distribuição

Aliança com o principal

cliente

Aliança com o principal fornecedor

Centro de competência de

treinamento

Limite da organização

Equipe multifuncional

Equipe de projeto

Figura 40 – Esquema de estrutura em rede

6.3 Estrutura em rede virtual

Daft (2008) estende ainda mais o conceito de rede, apresentando a estrutura em rede virtual. Nela, a empresa subcontrata a maior parte de seus processos de outras empresas e coordena as atividades a partir de uma pequena organização central. A visão poderia ser de uma instalação central cercada por uma rede de especialistas externos. Os serviços são terceirizados e essas empresas distintas são conectadas eletronicamente a um escritório central.

Um exemplo clássico de rede virtual é o da Nike. Embora seja uma das maiores potências mundiais no ramo dos esportes, tem contrato direto com uma quantidade irrisória de funcionários. Comanda as operações a partir dos Estados Unidos, fazendo, inclusive, a prototipagem de seus produtos no Extremo Oriente, local da maioria de seus tradicionais fabricantes.

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Ficam sob seu comando as operações de desenvolvimento de produtos e de marketing, o que explica seu quadro exíguo. No entanto, existem condições mínimas para se obter sucesso ao se adotar uma forma de gestão como essa. Geralmente a organização central detém o controle sobre o processo em que possui capacitação de classe mundial ou sobre os artigos que são difíceis de serem copiados por causa das tecnologias superiores ou do design avançado.

Feito isso, a empresa pode transferir a maior parte das atividades e do controle sobre elas (e logicamente o ônus) para outras organizações. Assim, a organização pode concentrar‑se naquilo que faz melhor e contratar fora todo o restante de suas necessidades.

O quadro 8 apresenta um resumo dos pontos fortes e fracos das redes virtuais.

Observação

Os fundadores da TiVo desenvolveram uma tecnologia que tinha como diferencial a capacidade de capturar até 80 horas de programação da televisão, sem interrupções comerciais. Mas para enfrentar os gigantes do setor, necessitava tomar de assalto o mercado, o que foi possível por meio de uma rede virtual. Terceirizou praticamente toda a operação, focando no desenvolvimento tecnológico e no gerenciamento das parcerias, ganhando tempo e evitando o dispêndio de recursos, limitados para uma empresa nascente.

Fonte: Daft (2008)

Empresa de produção

Sistema de distribuição

logística

Empresa de marketing e relações públicas

Função de apoio ao cliente

TiVoNúcleo com enfoque em

desenvolvimento tecnológico

Figura 41 – Estrutura parcial da rede virtual da TiVo

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Observação

Utilize uma estrutura em rede ou rede virtual para grande flexibilidade e respostas rápidas às mudanças nas condições de mercado. Foque em atividades‑chave que possam dar à organização vantagem competitiva e terceirize outras atividades para parceiros cuidadosamente selecionados.

Fonte: adaptado de Daft (2008)

Quadro 8 – Pontos fortes e fracos da estrutura em rede virtual


•Permitequemesmopequenasorganizaçõesobtenham talentos e recursos em todo o mundo.

•Forneceaumaempresaescalaimediatasem grandes investimentos em fábricas, equipamentos ou instalações para distribuição.

•Permitequeaorganizaçãosejaaltamenteflexível e responsiva às mudanças de necessidades.

•Reduzoscustosfixosadministrativos.

•Osgerentesnãopossuememsuasmãosocontrole sobre muitas atividades e funcionários.

•Requerumagrandequantidadedetempoparagerenciar as relações e os potenciais conflitos com os parceiros contratados.

•Háumriscodefalhaorganizacionalseumparceiro falhar nas entregas ou se retirar do negócio.

•Alealdadedosfuncionárioseaculturacorporativa podem ser fracas porque os funcionários têm a impressão de que podem ser substituídos por serviços contratados.

Fonte: Adaptado de Daft, 2008.

6.4 Estruturas combinadas ou híbridas

Na prática, dificilmente podemos observar as formas puras abordadas anteriormente, a não ser nas organizações mais incipientes. Com a complexidade crescente dos ambientes e das organizações, uma única abordagem não se mostraria suficiente para conciliar todas as necessidades organizacionais. Assim, é comum o uso de estruturas híbridas ou combinadas, que fundem características de duas ou mais abordagens para tirar vantagem dos seus pontos fortes e evitar seus pontos fracos, utilizadas de acordo com as necessidades de departamentos ou níveis organizacionais específicos.

Como exemplo, podemos considerar que em uma empresa o departamento de pesquisa e desenvolvimento pode ter uma estrutura matricial, de forma a otimizar o uso de seus recursos intelectuais. Mas ao mesmo tempo, pode elaborar seus produtos em uma estrutura funcional, aperfeiçoando o uso de suas máquinas e equipamentos. As figuras a seguir ilustram na sequência os organogramas simplificados de empresas hipotéticas: a primeira, com estruturas diferenciadas em função dos níveis organizacionais e a segunda, apresentando uma combinação entre a estrutura funcional e a estrutura horizontal.

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Presidência

Divisão financeira

Depto. Acessórios

Setor qualidade

Divisão de produção

Depto. Motores

Setor planejamento

Divisão de marketing

Depto. Linha branca

Setor almoxarifado

Seção montagem

Seção pré‑montagem

Seção embalagem

Estrutura funcional

Estrutura por processos

Estrutura por produtos

Estrutura funcional

Figura 42 – Exemplo de estrutura com múltiplas abordagens

Vice‑presidente e gerente geral

Finanças Recursos humanos

Diretor e dono do processo



Estratégia e comunicação

Equipe

Equipe

Equipe

Estrutura funcional

Estrutura horizontal

Figura 43 – Combinação de estrutura horizontal e estrutura funcional

Observação

Implante uma estrutura combinada ou híbrida, quando necessário, para combinar características das estruturas funcional, divisional e horizontal. Utilize uma estrutura híbrida em ambientes complexos para tirar vantagem dos pontos fortes de várias características estruturais e evitar alguns de seus pontos fracos.

Fonte: Adaptado de Daft (2008)

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6.5 Aplicações

As diferentes configurações vistas anteriormente servem para atender a diferentes situações e contextos que estejam diretamente ligados a fatores ambientais internos e externos. Ao administrador cabe uma importante decisão: encontrar o equilíbrio entre controle vertical, associado a metas de eficiência e estabilidade, e coordenação horizontal, associada a aprendizado, inovação e flexibilidade. A figura abaixo mostra o continuum entre essas duas formas de estrutura organizacional:

Estrutura funcional

Funcional com equipes

interfuncionais, integradores

Estrutura divisional

Estrutura matricial

Estrutura horizontal

Estrutura em rede

Vertical:controle, eficiência, estabilidade, confiabilidade

Horizontal:coordenação, aprendizado,

inovação, flexibilidade

Abordagem de

estrutura dominante

Figura 44 – Relação entre estrutura e necessidade da organização

Observação

Encontre o equilíbrio perfeito entre o controle vertical e a coordenação horizontal para ir ao encontro das necessidades da organização. Considere a reorganização de estrutura quando são observados os sintomas de deficiência da estrutura.

Fonte: Daft (2008)

Entretanto, nem sempre se tem sucesso na definição da estrutura organizacional. É imperativoavaliar periodicamente a estrutura para determinar se ela é apropriada às necessidades da organização e se é preciso haver reorganizações. Identificar os problemas muitas vezes pode ser uma difícil empreitada. Daft (2008) alerta para alguns sintomas indicativos da existência de deficiências na estrutura. São eles:

• Tomadadedecisãopostergadaoucomfaltadequalidade.

Muitas vezes não existe uma distribuição adequada de responsabilidades e poder de decisão ao longo da estrutura, sobrecarregando alguns poucos gestores. Outra causa de deficiência nas decisões é devida às informações falhas, tanto na direção vertical quanto na horizontal. Sem informações confiáveis é difícil garantir a qualidade das decisões.

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• Aorganizaçãonãorespondeemtermosinovadoresaumambienteemtransformação.

A falta de inovação muitas vezes está ligada a deficiências na coordenação horizontal.

• Odesempenhodosfuncionáriosdeclinaeasmetasnãosãoatingidas.

A estrutura pode falhar por não deixar claro e evidente quais são as metas, as responsabilidades e os mecanismos de coordenação disponíveis.

• Evidênciademuitoconflito.

Pode dar‑se o caso de as metas departamentais entrarem em conflito entre si ou de se sobreporem às metas organizacionais. Numa situação dessas a coordenação horizontal deve ser readequada.

Resumo

Na Unidade III, vimos que o projeto organizacional visa adequar os elementos estruturais estudados no capítulo anterior às condições ambientais encontradas, conciliando com os objetivos da organização.

Observando‑se a evolução do pensamento administrativo, verifica‑se que existem grandes contribuições das teorias para a estruturação organizacional. E, apesar da imensa diversidade encontrada entre as organizações, a prática aponta que somente poucas configurações são efetivamente consideradas.

Nesta Unidade tratamos somente das chamadas estruturas tradicionais – funcional, divisional, geográfica ou territorial e matricial – que são as soluções mais comumente adotadas. Representam um uso mais natural e talvez quase intuitivo, acompanhando o próprio desenvolvimento das organizações.

Considerando as novas condições impostas pelas próprias mudanças ocorridas na sociedade, tanto em termos sociais quanto tecnológicos e comerciais, fez‑se necessário o desenvolvimento de novas soluções.

A estrutura horizontal reflete a nova condição da Administração por Processos. Os processos são cada vez mais fundamentais na condução das operações e, tornando‑se centrais, alteram o foco das estruturações.

A estrutura em rede tem como fator gerador as mudanças ocorridas nos sistemas produtivos, notadamente a partir das crises do petróleo do século passado. Em vez de produtos baratos

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e padronizados, o mercado se interessa mais por inovação e diferenciação, o que exige por sua vez mais flexibilidade das organizações, condição que não é obtida a partir de unidades isoladas, mas sim com o estabelecimento de parcerias e alianças estratégicas, configurando‑se então uma rede.

Pudemos estender ainda mais o conceito e virtualizar as relações. Com o uso intensivo das tecnologias de informação e comunicação, uma estrutura em rede virtual permite que uma empresa possa subcontratar a maior parte de seus processos e coordenar as operações remotamente, a partir de um pequeno núcleo central.

Considerando a realidade das organizações, somente encontramos as formas estruturais “puras” em empresas nascentes ou pouco desenvolvidas.

Para lidar com a crescente complexidade da sociedade, lança‑se mão frequentemente da combinação de uma ou mais estruturas dentro de uma mesma organização. Essas estruturas híbridas ou combinadas procuram tirar proveito dos pontos fortes de cada abordagem, ao mesmo tempo em que evita os seus pontos fracos.

Exercícios

Questão 1. (Enade 2006) Embora constitua área de conhecimento das mais fascinantes, as bases teóricas da Administração ainda estão em formação. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por exemplo, foram ampliados, de forma significativa, nos anos posteriores. Sobre as Teorias da Administração pode‑se afirmar que:

I – na Burocracia, o trabalho realiza‑se por meio de funcionários que ocupam cargos, os quais têm atribuições oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposições regimentais;

II – na Administração Científica, enfatiza‑se o estudo das tarefas, a seleção e o treinamento de trabalhadores e a busca pela eficiência operacional;

III – na Reengenharia de Processos, há um esforço deliberado de se ter uma visão sistêmica da empresa, lastreado em estruturas organizacionais verticalizadas;

IV – na visão Contingencial, procura‑se analisar como as condições ambientais da empresa afetam as possibilidades de escolha nas decisões organizacionais;

V – na abordagem Comportamentalista, a eficácia organizacional é promovida pela aplicação de análise quantitativa aos problemas e decisões administrativas.

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São corretas, apenas, as afirmativas:

A) I, II e III.

B) I, II e IV.

C) I, III e V.

D) II, IV e V.

E) III, IV e V.

Resposta: Alternativa B

Análise das afirmativas:

I – Afirmativa correta

Justificativa: A frase descreve exatamente o cerne da Escola Burocrática, expressa pela dimensão da formalidade (sistema de normas) e pela impessoalidade (cada um tem atribuições determinadas pelas normas de onde provem a autoridade, independente de quem ocupe o cargo).

II – Afirmativa correta

Justificativa: Taylor estabelece como objetivo de seus estudos justamente a busca pela eficiência operacional e a consegue através do estudo das tarefas, criando padrões de trabalho a serem obedecidos e selecionando e treinando os trabalhadores como modo de consolidar as conquistas anteriores (remuneração por produção e metodologia do trabalho).

III – Afirmativa incorreta

Justificativa: Realmente a reengenharia foca em processos, portanto privilegiando a visão sistêmica, mas lastreia‑se em estruturas horizontais, não verticais. Essa mudança no sentido da estrutura é característica primeira da reengenharia.

IV – Afirmativa correta

Justificativa: A característica básica da visão contingencial é o fato de que o bom funcionamento das organizações, ou seja, as escolhas bem feitas estão diretamente ligadas ao ambiente externo, portanto exatamente o afirmado.

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V – Afirmativa incorreta

Justificativa: A utilização de métodos quantitativos é característica da Teoria Matemática da Administração. A abordagem Comportamentalista dá ênfase na pessoa em sociedade e no conhecimento e atendimento das necessidades do trabalhador.

Questão 2. (ENC 1998) Para que os empregados de sua empresa colaborem e trabalhem juntos em diversos projetos, optou‑se por uma estrutura matricial de desenho departamental. Isto significa que a organização:

A) Utilizou equipe‑tarefa ou força‑tarefa para a adaptação de certos segmentos da empresa a um produto/serviçocomplexo.

B) Dividiu suas unidades para que cada uma delas possa servir a um tipo especial de cliente, num processo de diferenciação.

C) Agrupou os seus processos segundo a sequência do ciclo de produção, por meio de arranjo físico e disposição racional dos equipamentos.

D) Optou por uma estrutura mista na qual ela sacrifica o princípio da unidade de comando e passa a ter uma autoridade dual.

E) Integrou todos os departamentos funcionais, mesmo com numerosos grupos de assessoria, em torno de uma linha de produtos.

Resolução desta questão na plataforma.

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