UNIDADE DE NEGÓCIO LESTE - MLPNQS - RUBI

Índice

PERFIL

LIDERANÇA

ESTRATÉGIAS e PLANOS

CLIENTES

SOCIEDADE

INFORMAÇÕES e CONHECIMENTO

PESSOAS

PROCESSOS

RESULTADOS

 

 

I

P1 Descrição da Organizaçãoa) Instituição, propósitos e porte da organização.(1) A denominação da organização é Unidade de Negócio Leste (ML). (2) A ML é uma das 16 Unidades de Negócio controladas pela Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (Sabesp) e está vinculada à Diretoria Metropolitana; é gerida como núcleo independente, com CNPJ próprio e responsável pela administração de seus recursos de inves-timentos e despesas. A Sabesp é uma empresa brasileira de economia mista e de capital aberto, constituída pela Lei Estadual 119, de 29/6/1973. Atua como concessionária na prestação de serviços de saneamento básico e ambiental em 363 dos 654 municípios de São Paulo. Conta com mais de 15 mil empregados e é responsável pela construção e operação de sistemas de água, esgotos e efl uentes in-dustriais de 26,7 milhões de pessoas, o que corresponde a aproximadamente 60% da população urbana do Estado, com patrimônio líquido de R$ 9,7 bilhões. Considerando a população atendida, está entre as maiores empresas de saneamento do mundo, é a 4ª maior empresa em número de clientes, segundo a Pinsent Masons – Water Yearbook – 2012/2013 e a 1ª em clientes no mercado interno.(3) Datas e fatos relevantes da Sabesp:1973 - Fundação da Sabesp a partir da fusão de várias em-presas de saneamento e sob as diretrizes do PLANASA - Plano Nacional de Saneamento. 1996 - Adoção do modelo de gestão baseado na regionalização por bacias hidrográfi cas, atendendo a le-gislação de saneamento estadual e de recursos hídricos, tornando mais efi caz o atendimento das demandas sociais e locais. 2002 - Aderiu às regras do Novo Mercado da Bolsa de Va-lores, Mercadorias e Futuros - BM&FBOVESPA, obteve o registro na Securities and Exchange Commission - SEC e suas ações passaram a ser negociadas na Bolsa de Valo-res de Nova Iorque, a New York Stock Exchange - NYSE.Datas e fatos relevantes da ML:1996 - A ML iniciou suas atividades quando a Sabesp ado-tou o modelo de gestão baseado na regionalização por ba-cias hidrográfi cas, atendendo a legislação de saneamen-to estadual e de recursos hídricos, tornando mais efi caz o atendimento das demandas sociais e locais. 2011 - Para atender a nova metodologia de Gestão por Va-lor Agregado adotado pela Sabesp, a ML reorganizou sua estrutura em UGR - Unidades de Gerenciamento Regional. (4) A ML atua no setor de saneamento com a prestação de serviços de distribuição de água e coleta de esgotos para aproximadamente 3,7 milhões de pessoas em parte da Zona Leste da Capital e mais sete municípios da Re-gião Metropolitana de São Paulo: Arujá, Biritiba Mirim, Fer-raz de Vasconcelos, Itaquaquecetuba, Poá, Salesópolis e Suzano, além de deter a concessão parcial dos serviços de saneamento no Distrito Industrial e de mais oito bairros do município de Mogi das Cruzes. Está localizada na bacia hidrográfi ca do Alto Tietê e abrange uma área de 1.461 km2.(5) As principais informações sobre o porte da organização estão descritas na fi g. P.1.a/1. A sede da ML está localizada no município de São Paulo, no bairro da Penha, na Rua Najatu, 72. Desde abril 2011, seu principal executivo é o superintendente Márcio Gonçal-ves de Oliveira, o qual atua na Sabesp desde 1988.A ML emprega 853 pessoas, correspondendo a 6,3% da força de trabalho da Sabesp e a sua receita bruta global em 2011 foi de R$ 1.299.592.375,00 ou seja, 10,4% da receita bruta global da Sabesp.

b) Produtos e processos(1) Os principais produtos oferecidos aos clientes são: água potável distribuída e esgoto coletado e afastado. Para a via-bilização do fornecimento desses produtos são prestados serviços comerciais e operacionais. Os serviços comerciais são: apuração e análise de consu-mo, regularização cadastral, regularização de cavalete e troca de hidrômetro, emissão de 2ª via de conta, conces-sões de parcelamento, revisão de débitos, mudança de data de vencimento de conta, informações comerciais e aplicação de tarifas diferenciadas, como a social e de enti-dades assistenciais. Os serviços operacionais são: execu-ção de ligações de água e esgoto, reparos de vazamentos, desobstrução de ramal domiciliar e de coletor de esgoto e prolongamento de redes de água e de esgoto.(2) Os processos principais da ML são apresentados na fig. P1.b/1.(3) As principais instalações, equipamentos e tecnologias estão apresentados nas fi g. P.1.b/2 e P.1.b/3.c) Quadro Resumo de Partes Interessadas e Redes de Atuação(1)As principais partes interessadas, interlocutores, neces-sidades e expectativas estão descritas na fi g. P.1.c/1(2) Quadro resumo das redes de atuação (fi g. P1.c/2).d) Detalhe sobre partes interessadas especifi cas.(1) - Sócios Mantenedores e InstituidoresA ML está subordinada a Diretoria Metropolitana da Sabesp.A Sabesp é uma sociedade anônima de capital aberto e economia mista, cujo acionista majoritário é o Governo do Estado de São Paulo. Suas ações, todas ordinárias, são negociadas no segmento do Novo Mercado da Bolsa de Va-lores, Mercadorias e Futuros de São Paulo (BM&FBOVES-PA), e na forma de American Depositary Receipts (ADR ní-vel III) da Bolsa de Valores de Nova York (NYSE). A composição do capital está descrita conforme fi g. P.1.d/1.

(2) Internamente, a ML utiliza o termo empregado como de-nominação para sua força de trabalho.A força de trabalho da ML é constituída por 853 emprega-dos, 38 estagiários e 33 aprendizes, tendo como regime jurídico de vínculo a Consolidação das Leis do Trabalho – CLT. Os empregados das empresas prestadoras de serviços são supervisionados por prepostos das empresas contratadas e

Fig. P.1.a/1 - Principais informações sobre o porte

Tipo Unidade ML

Municípios atendidos n° 9

Domicílios atendidosÁgua 1.156.559

Esgoto 1.005.428

Índice de atendimento urbano de abasteci-mento de água % 98

Índice de atendimento urbano de esgotos coletados % 83

Índice de esgotos tratados % 71

Redes de distribuição de água Km 6.811

Volume total de reservação de água m3 220.000

Produção de água tratada (sistemas isolados) l/s 61

Ligações de água n° 937.923

Redes coletoras de esgoto km 5.098

Ligações de esgotos n° 801.316

Faturamento (bilhões) R$ 1.015.224

Investimento (milhões) R$ 119.959

II

não são considerados como força de trabalho, por isso são tratados como fornecedores conforme descrito no critério 7.2. O perfi l da força de trabalho está apresentado nas fi g. P.1.d/2 e P.1.d/3. A contratação de pessoas pela Sabesp é feita apenas por concurso público, sendo que os aprendizes e estagiários

ingressam por tempo determinado, mediante processo de seleção. O Programa Aprendiz, elaborado em parceria com o SENAI promove a atuação dos jovens na execução de atividades em setores administrativos, contábeis, fi nanceiros e de re-cursos humanos da empresa.O estágio, conforme dispõem a Lei 6494/77 e o Decreto 87.497/82 têm natureza educativa pedagógica com a fi na-lidade de propiciar ao estudante a oportunidade do apren-dizado prático em áreas/atividades relacionadas com sua formação escolar.(3) Clientes e mercadoO mercado da ML está limitado geografi camente conforme a divisão em Unidades de Negócio, realizada pela Sabesp em 1996, e compreende parte da zona Leste da Capital, parte do município de Mogi das Cruzes e mais sete municí-pios, onde atua sob o regime de concessão. Os clientes da ML são segmentados em Rol Comum e Rol Especial (3.1.a). A participação destes segmentos no fatu-

Fig. P1.b/1 - Processos principais

Processos / Responsável Descrição

Distribuição de água/MLEA Distribuir água potável, através de reservação setorial, estações elevatórias, redes de distribuição, boosters e válvulas redutoras de pressão, fi nalizando nos ramais de abastecimento dos clientes.

Esgoto Coleta/MLEE Coleta e transporte de esgoto, através de ramais de esgoto, redes coletoras, elevatórias e coletores troncos (até 600 mm).

Processos de apoio

Manutenção eletromecânica/MLEL Manutenção corretiva, preventiva e preditiva de equipamentos eletromecânicos.

Manutenção de adutoras e coletores troncos/MLER Manutenção corretiva e preventiva dos equipamentos das adutoras e coletores troncos.

Monitoramento da qualidade da água/MLEC

Controle da qualidade da água fornecida aos clientes, atendimento às reclamações, desinfecções de reservatórios, redes de distribuição e imóveis com refl uxo de esgoto. Análises laboratoriais.

Cadastro técnico/MLED Projetos executivos para ampliação e a otimização dos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgoto.

Controle de perdas físicas/MLEP Gerenciamento das atividades de combate às perdas de água e controle dos resultados.

Execução de serviços de Manutenção e Comercial ao cliente/MLN, MLG, MLQ

Execução de reparos em tubulações e conexões dos sistemas de distribuição de água e coleta de esgotos e desobs-trução de redes coletoras e ramais de esgotos.

Atendimento e serviços comerciais ao cliente/ MLN, MLG, MLQ Atendimento ao cliente, execução de serviços e faturamento.

Arrecadação e Cobrança/MLI11 Gerenciar e recuperar receita.

Comunicação/ML Atender a demanda da imprensa regional com relação aos principais processos. Comunicação ao corpo gerencial e força de trabalho.

Judicial e Extrajudicial/MLD11 Desenvolver, orientar, assessorar, acompanhar e garantir a proteção e o resguardo legal das ações judiciais e ativi-dades extrajudiciais da ML.

Backup e suporte de TI/MLD12 Prover e manter soluções e serviços de tecnologia da informação e comunicação.

Administração de pessoal e Folha de pagamento/ MLD13 Administração de dados cadastrais dos empregados e gestão dos benefícios.

Capacitação e desenvolvimento/ MLD13 Desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes alinhadas às estratégias e processos da ML.

Segurança e Saúde Ocupacional/MLD13 Promoção de ações para reduzir os riscos de acidentes e melhoria nas condições de trabalho e qualidade de vida.

Contratação/MLD14 Aquisição de bens, serviços e obras, dando suporte às necessidades dos processos principais e de apoio da ML.

Logística/MLD14 Promover com base em dados estatísticos o abastecimento de materiais destinados ao adequado funcionamento da ML.

Financeiro e Contábil/MLD16Gestão de pagamento a fornecedores, prestadores de serviços, restituição de valores a clientes e despesas diversas a funcionários. Classifi cação contábil e análise de todos os documentos fi scais. Gestão e operação do orçamento de despesa.

Fig. P1.b/2 - Principais instalações e equipamentos

Qtde Instalações e equipamentos

17 Áreas administrativas

2 Estações de tratamento de água

39 Reservatórios

68 Boosters

13 Estações elevatórias de água

51 Estações elevatórias de esgotos

179 Válvulas redutoras de pressão

861 Microcomputadores

350 Celulares

14 Geofones eletrônicos

123 Loggers de ruído

49 Flexi-Cleaner

14 Sewer-roder

10 Sewer-jet

Fig. P.1.d/1 - Força de trabalho por categoria

Cargo % da força de trabalho

Gerentes 3

Universitários 13

Técnicos/administrativos 52

Operacionais 32

III

O principal insumo da ML é a água potável fornecida pela MA; a MT trata os efl uentes coletados na RMSP; ambos são fornecedores internos, exclusivos e, assim como a ML, pertencem à Diretoria Metropolitana, sendo que o paga-mento é realizado por acerto contábil interno. A fi g. P.1.f/1 apresenta os principais grupos de fornecedo-res, produtos/serviços adquiridos e valores das aquisições.Os fornecedores de energia elétrica e serviços de teleco-municações são coordenados corporativamente pela TO (energia) e CI (telefonia), e monitorados respectivamente pelo MLEL e MLD15.A contratação de fornecedores e prestadores de serviços está regulamentada pela legislação aplicável a empresas controladas pelo Estado, em particular a Lei 8.666/93 e alterações posteriores e a Lei Federal 10.520/02. Estas

condições restringem as possibilidades de parcerias com fornecedores.As UNs fazem licitações descentralizadas, obedecendo a essa legislação, e dispõem das seguintes ferramentas que facilitam o relacionamento com os licitantes: cotação ele-trônica por meio da internet, pregão eletrônico, consulta e venda de editais pela internet e convite aos fornecedores

ramento da ML está representada na fi g. P.1.e/1. Os clientes-alvo da estratégia da ML são os clientes atu-ais (todos os que utilizam os serviços de abastecimento de água e a coleta de esgotos) os potenciais (aqueles que não utilizam os serviços de abastecimento de água e/ou esgo-tos, os não exclusivos, os que se abastecem da concorrên-cia, os que fazem uso dos sistemas de forma irregular e os que estão em áreas passíveis de regularização pelo poder público) e os ex-clientes.

Não existem distribuidores ou revendedores que atuam en-tre a ML e seus clientes.- As principais necessidades dos clientes do rol comum e grandes consumidores estão expressas na fi g. P1.c/1.(4) Fornecedores e insumos

Fig. P.1.d/2 – Nível de escolaridade

Grau % da força de trabalho

Fundamental incompleto 10

Fundamental completo 3

Médio 51

Superior 26

Pós 8

Mestrado/doutorado 1

Fig. P1.b/3 - Principais tecnologias

Tecnologia Descrição

SACE Tecnologia de medição de consumo que leva o atendimento da Sabesp à porta do cliente.

Booster e VRP inteligentes Controlar pressão, reduzir perdas e otimizar consumo de energia elétrica.

SIGNOS GIS da Sabesp, contém o cadastro da infraestrutura de água e esgoto, ligações, imagens aéreas, cadastros de pontos de interesse e informações comerciais dos clientes.

SIGES Sistema que permite a gestão dos serviços operacionais em campo, utilizando de dispositivos móveis (coletores/PDAs).

Conversor de frequência Permite a variação de rotação dos motores elétricos que acionam as bombas de acordo com as demandas do consumo.

SGM Possibilita a gestão de todo o processo de manutenção preventiva, preditiva e corretiva nos equipamentos eletromecânicos.

SCOA Sistema que permite o monitoramento em tempo real dos parâmetros de vazão de entrada, nível, consumo e status de bombas dos reservatórios de abastecimento, VRPs, permitindo a imediata tomada de decisão.

VectorSys Sistema de supervisão (SCADA) para garantir confi abilidade e agilidade no monitoramento e operação do sistema das VRPs.

SIGNOS falta d´água Sistema que permite acompanhar em tempo real as reclamações de falta d’água, qualidade da água, vazamentos de água e áreas com intervenções no abastecimento (manobras operacionais).

NETCONTROL Sistema de aquisição automática de dados dos equipamentos de análises dos laboratórios.

SAGRE Sistema de automação para controle de esgotos não domésticos.

SGH Sistema que permite a efetiva gestão do parque de hidrômetros e inteligência para ligações irregulares/fraudes.

Telemedição Sistema para acompanhamento on-line dos consumos e volumes de grandes clientes.

COD/CEMEO Centros de controle operacionais das UNs e UGRs, onde são operados os sistemas de água e esgoto.

Furação em carga Tecnologia que permite a execução de interligações sem interrupção do abastecimento de água.

ERP/SAP Implantação do SIIS.

Fig. P.1.e/1 – Segmentação de clientes

Categoria de uso

Rol comum Grandes consumi-dores ML

% Lig. %Fatur. % Lig. %Fatur. % Lig. %Fatur.

Residencial 91,26 66,02 0,05 1,33 91,31 67,34

Comercial 5,52 8,88 0,13 4,83 5,65 13,71

Industrial 0,74 2,37 0,10 6,18 0,83 8,55

Pública 0,24 6,92 0,00 0,49 0,24 7,41

Mista 1,96 2,89 0,00 0,10 1,96 2,99

Total 99,73 87,07 0,27 13,85 100 100

Fig. P.1.d/1 Composição do capital social

Governo do Estado de São Paulo; 50,3%

NYSE; 19,4%

BM&F Bovespa; 30,3%

COMPOSIÇÃO DO CAPITAL SOCIAL - SABESP

IV

via internet.O desempenho dos fornecedores durante cumprimento dos contratos é acompanhado e avaliado pela ML conforme cri-tério 7.2. A quantidade de empregados terceirizados sem

coordenação direta está apresentada na fi g. P.1.f/2.(5) SociedadeO órgão regulador da Sabesp é a ARSESP – Agência Re-guladora de Saneamento e Energia do Estado de São Pau-

Fig. P1.c/1 - Necessidades e expectativas das partes interessadas

PI Método de identifi cação Principais necessidades Métodos de

tradução Principais Requisitos Principais Indicadores

Aci

onis

ta

- Diretrizes governamentais/ Plano Governo - anual- Conselho de adminis-tração/ Diretoria Executiva- Planejamento Sabesp

- Crescimento sustentável- Retorno sobre o inves-timento- Universalização do saneamento- Nível máximo de satisfação

Desdobra-mento do ciclo orçamentário e planejamento Sabesp

- Retorno sobre investimento- Rentabilidade- Redução da inadimplência- Aumento do faturamento- Aumento da arrecadação- Atendimento- Imagem favorável- Satisfação

- Volume Faturado Vendas - - Índice de Perdas no Faturamento- Margem Operacional- Índice de Execução Orçamentária de Investimentos- IAA- IAE- Ligações de Água- Ligações de Esgotos- ITEC- Índice de Satisfação dos Clientes- Índice de favorabilidade da imagem

Clie

nte - Pesquisa pós serviço

- Pesquisa de satisfação de clientes e de imagem

- Qualidade da água- Continuidade de forne-cimento- Coleta de esgoto- Qualidade no atendi-mento

Análise das pesquisas, deliberações ARSESP, relatório Voz do Cliente e desdobramento do planejamento

- Satisfação- Acesso aos produtos- Qualidade do atendimento- Continuidade no abastecimento- Qualidade da água- Atendimento no prazo

- ICAD- Índice de satisfação com a qualidade dos serviços executados- Índice de Satisfação pós serviço- Índice de Satisfação dos Clientes- Índice de concordância com o cumprimento de prazos- Índice de insatisfação

Forç

a de

tra-

balh

o

- Pesquisa de Clima Organi-zacional- Avaliação por Competên-cias- Prática de Feedback- Reuniões setoriais

- Capacitação e desen-volvimento- Valorização,reconhe-cimento e ambiente de trabalho- Estabilidade no emprego

Análise crítica dos resultados das pesquisas e acordo coletivo

- Capacitação e desenvolvimento- Inovação e valorização- Favorabilidade do clima- Ambiente de trabalho

- Índice de Cumprimento PCD- Índice de Satisfação na pesquisa de clima - Índice de Nível de Emprego

Forn

ece-

dore

s - Reuniões com administra-dores

- Pagamento em dia- Sustentabilidade

Análise das demandas apontadas nas reuniões

- Pagamento no prazo- Assertividade no planejamento de compras

- Índice de Atraso nos pagamentos- Índice de assertividade no planejamento

Soc

ieda

de

- Planejamento tático- Pesquisa de satisfação de clientes- Encontros com as comu-nidades- PPC - Programa de Partici-pação Comunitária- Contratos de programa

- Ações socioambientais- Atuação socioambiental-mente responsável- Universalização do saneamento

- Planejamento operacional- Análise crítica do levantamento das demandas

- Satisfação- Responsabilidade socioambiental- Participação em ações socioam-bientais- Córregos despoluídos- Acessibilidade ao produto- Atendimento

- IAA- IAE- Índice de percepção Socioambiental na pesquisa de satisfação- Índice de Satisfação com a Sabesp (Encontro com a Comunidade)- Índice de população envolvida com ações socioam-bientais- Taxa de córregos com DBO <= 30 mg/l- Índice de córregos com gestão ativa por governança colaborativa- Número de ligações regularizadas

Pre

fei-

tura

s - Encontros com Prefeitos - Contratos de concessão

- Cumprimento dos contratos

- Contrato de Programa - Atendimento ao contrato - Índice de atendimento das metas contratuais.

AR

SE

SP

- Deliberação ARSESP

- Cumprimento das deliberações- Cumprimento dos contratos

- Planejamento operacional - Atendimento ao contrato - Índice de atendimento das metas contratuais

Fig. P.1.c/2 - Principais Redes de Atuação da ML

Redes internas

Redes Interlocutores Principais Propósitos da Rede Forma de Atuação da ML

Estrutura de Redes Internas ML fi g. P.5/2

Coorde-nadores dos Grupos

Sendo essencial para o processo de aprendizado, tem o papel de atuar nas melhorias das práticas de Gestão e nos processos operacionais, implantar e acompanhar projetos sob sua responsa-bilidade.

A alta direção, por meio do CQG - Comitê de Qualidade da Gestão fomenta o desenvolvimento por meio de proje-tos, treinamentos.

Redes Externas

Fóruns e Grupos da Diretoria Metropoli-tana e Sabesp

Participantes Melhoria das práticas e padrões corporativos, repasses e compar-tilhamento de informações.

Os participantes, tanto da estrutura formal, quanto da estrutura de redes internas participam e contribuem com os grupos corporativos.

Organizações que promovem o MEG Qualidade Busca e compartilhamento de conhecimento, voluntariado, bench-

marking, em instituições como ABES, FNQ, CNQA, CTDISA.

Membro ou fi liado, estimulo á participação, compar-tilhamento de práticas, participação nos seminários e comitês, examinadores em prêmios de excelência.

Entidades e Asso-ciações

Líderes e empregados

Entidades e associações que representam os empregados, como sindicatos, associações de classes e funcionários.

Atendimento a necessidades e expectativas e liberação dos representantes.

RSA MLI/PPC Redes Sociais para despoluição de Córregos, entidades e ONGs. A ML promove a criação e manutenção das redes para a conservação dos córregos despoluídos.

V

lo, vinculada a Secretaria de Energia.As principais comunidades com as quais a ML se relacio-na são formadas pela comunidade do entorno, núcleos de baixa renda ou núcleos em vulnerabilidade socioambiental,

condomínios populares, áreas de ocupação desordenada ou irregular e áreas localizadas no entorno dos córregos do Programa Córrego Limpo. As principais práticas de re-lacionamento com essas comunidades estão descritas no critério 4.Os principais impactos socioambientais da ML estão rela-cionados à contaminação dos corpos d’água e solo pela

destinação provisória de esgoto in natura, redução da dis-ponibilidade do recurso água, transtornos à sociedade por eventual descontinuidade do abastecimento, entre outros. Esses impactos estão apresentados na fi g. 4.1.b/1.

O principal passivo ambiental da ML está relacionado ao esgoto gerado após a utilização da água distribuída seus clientes. Para prevenir ou minimizar o impacto desse passi-vo, a ML em conjunto com as áreas corporativas da Sabesp e órgãos governamentais, participa de ações como o Proje-to Tietê, Programa dos Mananciais, Programa Córrego Lim-po, Programas de Educação Ambiental, entre outros.(6) ParceirosOs principais parceiros da ML, os objetivos comuns, datas de início das parcerias, principais competências comparti-lhadas, necessidades e expectativas estão descritos na fi g. P.1.h/1.

P2 Concorrência e ambiente competitivoA) Ambiente competitivo.(1) A ML considera como potenciais concorrentes ao seu ne-gócio as empresas de perfuração de poços, de fornecimen-to de água por meio de caminhão-tanque e operadoras de serviços de saneamento. Essas empresas são de pequeno porte, privadas e em sua maior parte, de capital nacional. No setor de coleta e tratamento de esgoto a incidência de

Fig. P.1.f/1 - Principais fornecedores, produtos fornecidos e valores das aquisições

Grupo Produto/Serviço Principais FornecedoresValores de aquisição

(x R$ 1.000)

Produtora de água Água tratada MA (SABESP) 203.823

Tratamento de esgotos Tratamento de esgotos MT (SABESP) 100.304

Materiais e equipamentos Tubos, conexões, hidrômetros, conjuntos moto-bomba, boosters, painéis de comando.

Saint-Gobain, Tigre, Amanco, KSB, Mark-Pierls, AXXON 11.062

Obras e serviços

Serviços de manutenção de rede e ligações de água e esgotos CTL e Consórcio Criciúma Construtami 62.378

Serviços de detecção de irregularidades Tecdata 2.085

Apuração de consumo Tejofran 9.754

Segurança patrimonial Consórcio DINMAS 1.844

Energia elétrica Energia elétrica – baixa e média tensão Eletropaulo, BandeirantesElektro 16.242

Telecomunicação Serviços de telecomunicações Telefônica 951

Fig. P.1.f/2 - Quantidade de empregados terceirizados

Processos Atividades Qtde.

Distribuição de água Redes primárias 33

Atendimento ao cliente Identifi cação de ligações irregulares 38

Atendimento ao cliente Apuração de consumo (TACE) 272

Atendimento ao cliente Identifi cação de ligações factíveis. 10

Execução de Serviço ao Cliente

Manutenção e prolongamento de redes 592

Cobrança Cobrança e análise de contas 140

Gestão Patrimonial Limpeza e Vigilância 52

Total 1.137

Fig. P.1.h/1 - Principais parcerias

Parceiro Objetivos Início Competências compartilhadas Necessidades e expectativas

Instituto São Paulo contra a violência

Coibir práticas de irregularidade nas ligações de água. 2010 Disponibilização de canal sigiloso

(181) para denúncias.Ética no consumo, impedindo que o cliente com ligações regulares seja prejudicado.

Órgãos do poder público e comunidades locais. Gestão dos córregos despoluídos. 2007

Identifi cação de ligações irre-gulares, execução de ligações e manutenção dos córregos despoluídos.

Revitalização urbana e conservação do meio ambiente.

ONG Bio-bras Coleta de óleo de fritura (Prol). 2010 Coleta, logística e disposição. Reduzir o óleo despejado no meio ambiente e na rede de esgoto.

Prefeituras e cooperativas de catadores de resíduos sólidos

Disposição de resíduos sólidos (Pro-grama 3Rs.) 2008 Coleta, logística e disposição. Redução dos resíduos destinados a aterros sani-

tários e geração de renda.

Shoppings Centers Penha e Suzano

Realização de eventos em datas comemorativas relacionadas ao meio ambiente.

2013 Atividades de educação ambi-ental.

Sensibilização dos usuários dos shoppings em relação à conservação do meio ambiente.

Órgãos do poder público. Universalização do saneamento. 1998 Trabalho técnico-social para regularização de áreas.

Regularização das ligações em áreas de vulnera-bilidade social.

Comgás Efi ciência operacional. 2004 Informações cadastrais. Segurança na execução dos serviços.

Senai (Programa Aprendiz) Desenvolvimento profi ssional. 2005 Capacitação profi ssional Formação de cidadania e inserção de jovens no mercado de trabalho.

VI

CQG Comitê de Qualidade da Gestão

ModeloDe

Gestão

Comunicação

Pessoas

Estratégia

Processos

Hidrometria

FórumVendas

FórumEsgoto

TDT

FórumAgua

GestãoAtivos

RSA

GestãoAtivos

Gestão do Clima

Reconhecimento

GC

SST

CIPA

Brigada

CQGIInovação

AgentesDe

Informação

Agentes

Excelência

Sistema Integrado

5S

Certificação

PromotoresDe

Gestão

5S

Promotor

RSA

Gestão do Clima

TutoresMetas

Fig. P.5/2 - Estrutura do sistema de redes internas

P3 ASPECTOS RELEVANTES(1) Como empresa de economia mista, e pela natureza de suas atividades, a Sabesp está sujeita às diversas restri-ções legais, como as limitações no processo de aquisição de bens e serviços, uso e proteção dos mananciais, aspec-tos climáticos e políticos, critérios e procedimentos para o licenciamento ambiental de suas instalações, uso do solo urbano, controle e qualidade da água, entre outros. Além das restrições legais, a organização está sujeita também às diretrizes estabelecidas por órgãos regulamentadores do Estado.O comprometimento com as condições de Segurança e Saúde Ocupacional é demonstrado pelo atendimento à le-gislação pertinente ao atendimento dos pré requisitos da norma OHSAS 18001/2007. Os riscos ambientais identifi -cados são documentados no Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA e implantados nas diversas áre-as.(2) Todos os questionamentos recebidos de órgãos gover-namentais, órgãos representativos da sociedade e comuni-dades são respondidos pelas áreas técnicas e jurídicas da ML, no seu escopo de atuação.Atualmente, há dois Termos de Ajustamento de Conduta vi-gentes: o TAC de Arujá, celebrado entre o Ministério Público do Estado de São Paulo, a Prefeitura de Arujá e a Sabesp em 19/11/2010, em que se compromete a realizar obras para ampliação do sistema de esgotamento doméstico no município até 31/12/2016, além de encaminhar para trata-mento na ETE os esgotos coletados; e o TAC de Itaquaque-cetuba, celebrado entre o Ministério Público do Estado de São Paulo, a Prefeitura de Itaquaquecetuba e a Sabesp em 23/10/2008, em que a Sabesp se comprometeu a executar obras necessárias à implantação do sistema de afastamen-to e tratamento dos esgotos domésticos do município de Itaquaquecetuba até 31/12/2019. Em ambos os casos, as obras estão sendo cumpridas conforme cronograma.(3) Nada a Declarar.

concorrentes ocorre apenas nos Grandes Consumidores, porém em menor proporção do que na água, considerando a inviabilidade técnica e o alto custo de implantação de um sistema próprio. (2) Em função de atuarmos no segmento de monopólio na-tural a concorrência não é signifi cativa, principalmente no setor de coleta de esgotos. (3) A qualidade do produto água garante à ML diferenciação e vantagens competitivas em relação aos seus concorren-tes. Esse é um dos principais fatores de sucesso da organi-zação que trabalha com serviços essenciais à vida. Outro fator importante é a credibilidade da Empresa no mercado fi nanceiro. Em 2002, a Sabesp foi a primeira em-presa de economia mista do Brasil a ter suas ações nego-ciadas no Novo Mercado da Bovespa, nível mais elevado de Governança Corporativa, no qual as companhias se comprometem com práticas que garantem o respeito aos direitos dos acionistas minoritários. A Sabesp também tem suas ações negociadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque (NYSE) e se submete aos preceitos da Lei Sarbanes Oxley. (4) Atualmente, não há mudanças signifi cativas no ambien-te competitivo que possam afetar o mercado de atuação da ML. b) Desafi os estratégicos(1) Os principais desafi os estratégicos da ML relacionados à manutenção da competitividade são: • Renovação dos contratos de concessão;• Redução das perdas de água;• Regularização de ligações em áreas de proteção aos ma-nanciais e/ou irregulares;• Despoluição de corpos d’água. (2) Alinhada com a sua missão, a ML estabelece parcerias de modo a contribuir com o alcance de suas estratégias criando valor para os clientes e à sociedade. Além das par-cerias citadas em P1.h, a Sabesp mantém parcerias no mo-delo de PPP – Parceria Publico Privada.

VII

P4 Histórico da busca da excelênciaA busca pela qualidade na Sabesp é uma prática constante, desde a criação das Unidades de Negócio. Em 1996, foi criada a Política de Qualidade na Sabesp, com a fi nalidade de estabelecer os conceitos, diretrizes e responsabilidades que devem nortear o processo de qualidade, envolvendo

as relações entre clientes, fornecedores, processos em-presariais e pessoas. A partir dessas premissas, a ML vem desenvolvendo e aprimorando práticas visando à melhoria da gestão e do desempenho da Unidade. A evolução do sistema de gestão pode ser verifi cada na fi g. P.4/1.

Fig. P.4/1 – Histórico da busca da excelência

Ano Fatos relevantes

1998

- Laboratório de Controle Sanitário Leste recebe certifi cação ISO 9002.

- Adoção do modelo de gestão do PNQS.

- Menção honrosa do PNQS.

1999 - Menção honrosa no Prêmio ABES de Qualidade.

2000- Conquista do PNQS nível I.

- ISO 9001:2000 – recertifi cação da Divisão de Controle Sanitário .

2001- Medalha de Prata no PPQG.

- Implantação da ferramenta de qualidade 5S.

2002- Certifi cação ISO 14001 ETE Distrito de Remédios e EEE Salesópolis.

- Certifi cação ISO 9001:2000 para os processos da área de Receita, Crédito e Cobrança.

2003- Conquista da medalha de ouro e troféu Governador do Estado no PPQG.

- Destaque no prêmio Água e Cidade.

2004- Conquista do Prêmio Água e Cidade – Categoria Serviços.

- Reconhecimento no PQGF nível 4.

2005

- Certifi cação ISO 9001:2000 para os processos da área Financeiro e Contábil.

- Aplicação da metodologia MASP na gestão de controle de perdas.

- Recertifi cação ISO 9001:2000 da Divisão de Controle Sanitário.

2006

- Certifi cação ISO 9001:2000 nos processos principais e de apoio.

- Certifi cação OHSAS 18001:2002.

- Conquista do PNQS Nível II – 500 pontos.

2007- Conquista do PNQS Nível III – 750 pontos .

- Conquista do Prêmio Gestão Banas.

2008- Conquista do Troféu Presidência - Prêmio Efi ciência Operacional.

- Qualifi cada para a Etapa de Visita do PNQ.

2009 - Conquista do Troféu Presidência - Prêmio Efi ciência Operacional.

2010

- Recertifi cação na norma OHSAS 18001:2007.

- Recertifi cação na norma ISSO 9001:2008.

- Vencedora no Prêmio Amaral Gurgel – Ética nos Negócios: “O Líder Comunicador”.

- Finalista no Prêmio Amaral Gurgel – Ética nos Negócios: “Comitê de Ética”.

2011- Prêmio Mário Covas – vencedora na categoria Excelência em Gestão Pública com a prática “Gestão de SST nos contratos de serviços terceirizados”.

- Implantação das UGR’s – Unidades de Gerenciamento Regional.

2012 - Finalista no PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade.

2013- Vencedora no PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade.

- Homenagem do IPEG - Categoria Ouro - fi nalista PNQ.

2014- Homenagem do IPEG - Categoria Ouro - Vencedora PNQ.

- Finalista na categoria IGS do PNQS com as práticas: "Aprendizado Organizacional com Foco nos Resultados" e "Prêmio Cipa - Mudança de cultura na gestão de SST".

2015

- Vencedora na categoria IGS do PNQS com a prática: "Metodologia de Identifi cação dos Trechos Críticos".

- Finalista na categoria IGS do PNQS com a prática: " Programa de Desenvolvimento de Novos Líderes".

- Prêmio Mário Covas – Terceiro colocado na categoria inovação com a prática "Aprendizado Organizacional com Foco nos Resultados".

2016 - Vencedora do PNQS Nível IV - Diamante.

- Vencedora do Programa Melhores Práticas da Diretoria Metropolitana de Distribuição “M”.

VIII

P5 Organograma(1) O organograma formal está apresentado na fi g. P.5/1.

IX

P6 Pontuação máxima da organizaçãoA fi g. P.6/1 apresenta o quadro de pontuação máxima da organização

QUADRO CRITÉRIOS E ITENS PARA ADAPTAÇÃO DO MODELO AO PERFIL E ESTRATÉGIAS

Nível IV

Limite Mínimo Pos-sível de Escolha

Limite Máximo Pos-sível de Escolha

Pontuação Máxima para a Organização

1. LIDERANÇA 90 130 120

1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão 20 40 30

1.2 Governança 20 40 30

1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança 20 40 20

1.4 Análise do desempenho da organização 20 40 40

2. ESTRATÉGIAS E PLANOS 50 80 60

2.1 Formulação das estratégias 20 50 25

2.2 Implementação das estratégias 20 50 35

3 CLIENTES 50 80 60

3.1 Análise e desenvolvimento de mercado 20 50 30

3.2 Relacionamento com clientes 20 50 30

4. SOCIEDADE 50 80 60

4.1 Responsabilidade socioambiental 20 50 30

4.2 Desenvolvimento social 20 50 30

5. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 50 80 50

5.1 Informações da organização 20 50 25

5.2 Conhecimento da organização 20 50 25

6. PESSOAS 90 120 100

6.1 Sistemas de trabalho 20 50 30

6.2 Capacitação e desenvolvimento 30 50 40

6.3 Qualidade de vida 20 40 30

7. PROCESSOS 90 120 100

7.1 Processos da cadeia de valor 30 50 40

7.2 Processos relativos a fornecedores 20 50 20

7.3 Processos econômico-fi nanceiros 30 50 40

Subtotal Processos Gerenciais 550

8. RESULTADOS

8.1 Econômico-fi nanceiros 80 120 80

8.2. Sociais e ambientais 60 90 90

8.3. Relativos aos clientes e ao mercado 80 120 80

8.4 Relativos às pessoas 60 90 90

8.5. Relativos aos processos 80 120 110

Subtotal Resultados Organizacionais 450

Total Geral 1000

fi g. P.6/1 - Pontuação máxima da organização

5

Folha de Diagnostico da Gestão – PNQS 2017 nível IV Plus – 1000 pontos

Unidade de Negócio ML Data 18/07/2017

Critério Item Percentual

Pontuação Máxima

Pontuação Obtida Enfoque Aplicação Aprendizado Integração Resultante

1

1.1 100 100 100 80 80 30 24 1.2 100 100 100 80 80 30 24 1.3 90 100 100 80 80 20 16 1.4 100 100 100 80 80 40 32

subtotal 120 96

22.1 90 100 100 80 80 25 20 2.2 100 100 100 80 80 35 28

Subtotal 60 48

33.1 90 90 100 100 90 30 27 3.2 100 100 100 80 80 30 24

subtotal 60 51

44.1 90 90 100 80 80 30 24 4.2 90 80 100 80 80 30 24

Subtotal 60 48

55.1 100 80 100 80 80 25 20 5.2 90 80 100 80 80 25 20

Subtotal 50 40

66.1 90 80 100 80 80 30 24 6.2 90 100 100 100 90 40 36 6.3 100 100 100 90 90 30 27

Subtotal 100 87

77.1 90 90 100 90 90 40 36 7.2 80 80 90 80 80 20 16 7.3 100 100 100 90 90 40 36

Subtotal 100 88Relevância Melhoria Competitividade Compromisso 550 458

8

8.1 90 80 80 90 80 80 64 8.2 100 90 90 90 90 90 81 8.3 90 80 80 80 80 80 64 8.4 80 80 80 90 80 90 72 8.5 90 90 90 90 90 110 99

subtotal 450 380TOTAL 1000 838

 

1

1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da ges-tãoa) Os princípios organizacionais da ML expressos pela Mis-são, Visão e Valores Éticos (d_1996) são direcionadores na busca pela excelência e criação de valor para as partes interessadas. Anualmente, são estabelecidos, validados e atualizados durante o ciclo de planejamento descrito em 2.1 e alinhados com as diretrizes da Sabesp (fi g.1.1.a/1). Em 1996, com a revisão e implantação da estrutura orga-nizacional, a empresa passou por um processo de mudan-ça de cultura com o apoio de consultoria (ADIGO), o qual envolveu toda a liderança e força de trabalho na sensibili-zação para a mudança e a condução do redesenho de pro-cessos, a metodologia da ADIGO está presente ainda hoje e a ML desenvolve a liderança com base nesses conceitos. Passando por vários refi namentos, destacando-se que, no ano de 2008, houve uma profunda refl exão com apoio de consultoria externa, tendo como base o diagnóstico reali-zado junto à força de trabalho, sendo criados os Comitês de Comunicação, envolvendo todos os líderes que atuaram proativamente nas questões identifi cadas. Esse diagnós-tico promoveu o desenvolvimento de vários elementos da cultura organizacional, incluindo-se os valores, princípios e questões éticas. A divulgação às partes interessadas ocorre por meio de práticas específi cas da ML, que contemplam todos os públicos de interesse (fi g.1.3.d/1), e também por práticas corporativas, como o Relatório Anual de Sustenta-bilidade, publicação do Balanço Anual em jornal de grande circulação e do site Sabesp.b) A ML considera como elementos da cultura os artefa-tos como a missão, visão, código de ética e conduta e os valores compartilhados, que são capazes de proporcionar vários benefícios, incluindo: vantagem competitiva derivada de inovação e serviço ao cliente; maior desempenho dos empregados; coesão da equipe e alto nível de alinhamento na busca da realização de objetivos. De um modo geral, a cultura é vista como as normas e atitudes comuns dos em-pregados e grupos dentro da organização. Por meio deste conjunto de entendimentos mútuos, a cultura organizacio-nal direciona a maneira como os empregados interagem uns com os outros dentro do ambiente laboral, bem como com clientes, fornecedores e outras partes interessadas. As necessidades de mudanças culturais são identifi cadas e planejadas com base nas diretrizes da Sabesp e alinhadas ao processo de planejameto. A adoção do MEG em 1998, proporcionou uma melhoria no foco da busca pela exce-lência e no desenvolvimento de práticas que contribuíram positivamente com a atual cultura e que tiveram grande re-

levância para a Sabesp e demais Unidades de Negócio da Diretoria Metropolitana.Na reunião de análise crítica e avaliação do desempe-nho sobre os resultados do Diagnóstico de Comunicação (m_2008), foi identifi cada a oportunidade de melhoria no processo de comunicação, o qual tem grande impacto na cultura e clima organizacionais. Com base nesse diag-nóstico, foram identifi cados os fatores críticos, originando a criação dos Comitês de Comunicação que atuaram dire-tamente nos elementos favoráveis e adversos que im-pactam na mudança de cultura. São exemplos de ações implantadas com base nesse processo: • Treinamentos de escrita e uso correto do Notes; • Implantação do processo de feedback; • Mapeamento e avaliação dos fornecedores e clientes in-ternos; • Disseminação de práticas para reuniões efi cazes.Na ML, todo processo de mudança de cultura ou implan-tação de práticas de gestão que impactam nesses fatores, trouxe como aprendizado a necessidade de comunicação com as partes interessadas. Já com a implantação do Mé-todo de Análise e Solução de Problemas de Perdas (MAS-PP), em 2005, foi elaborado um plano de comunicação e desenvolvimento que envolveu a força de trabalho na inter-nalização dos conceitos da metodologia e dos termos VD - Volume Disponibilizado e VU - Volume Utilizado, que hoje são amplamente utilizados pelo setor. Em 2014, com o lançamento da vigésima edição do MEG a cultura organizacional teve maior enfoque e a ML, buscan-do a melhoria dos processos e práticas de gestão, desen-volveu um projeto de identifi cação da cultura organizacional com apoio de um grupo do Programa de Novos Líderes, o qual pesquisou o tema, realizou benchmarking e promo-veu uma pesquisa específi ca sobre cultura organizacional, utilizando a metodologia do Instituto IBACO – Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional. O questionário foi aplicado em amostra da força de trabalho de todos os níveis e unidades com o objetivo de identifi car os 7 fatores propostos pela metodologia: 1-Profi ssionalismo cooperativo, 2 - Rigidez na estrutura hierárquica de poder, 3 - Profi ssionalismo competitivo e individualista, 4 - Satis-fação e bem-estar dos empregados, 5 - Práticas de inte-gração externa, 6 - Práticas de recompensa e treinamento, 7 - Práticas de relacionamento interpessoal. A análise dos resultados evidenciou de forma positiva o que já havia sido trabalhado anteriormente e permite a continuidade no de-senvolvimento da cultura. Vale destacar que diferentemente do clima, a cultura não gera um índice.A ML promove e estimula a diversidade cultural de ideias por meio de práticas como o Programa Destaque (d_2000) com o objetivo de reconhecer a inovação e a me-lhoria contínua, o qual considera as ações que agregam valor, com participação da força de trabalho. Merece destaque pela exemplaridade e inovação o Programa Me-lhores Práticas, iniciado em 2006 na ML, reconhecido como prática inovadora, fi nalista do IGS e implantado na Direto-ria Metropolitana em 2012 e o Seminário Gente que Inova, criado em 2015 para estimular a força de trabalho com um modelo mais simples, onde o empregado descreve a ideia ou prática implantada e o resultado. Outra prática que me-rece destaque é o concurso realizado anualmente na SI-PAT, com a partipação dos empregados para elaboração do slogan, músicas e paródias, teatro e outras atividades relacionadas ao tema. Em 2014, com base na análise do RA do PNQ pelo time de excelência, teve inicio o processo de implantação do MGI – Modelo de Gestão da Inovação

Figura 1.1.a/1 - Valores e princípios organizacionais

Missão Visão

“Prestar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria da qual-idade de vida e do meio ambiente.”

Ser referência mundial na prestação de serviços de san-eamento de forma sustentável, competitiva e inovadora, com foco no cliente.

Valores éticosRespeito à sociedade e ao cliente

Respeito ao meio ambiente

Respeito às pessoas

Integridade

Competência

Cidadania

2

na ML com participação do CQG agregando e melhorando as práticas já existentes e desenvolvendo conceitos como a metodologia de trabalho por projetos e inovação incen-tivada.c) O Código de Ética e Conduta da Sabesp (d_2006) é constituído por valores e princípios éticos consolidados em enunciados que se destinam a prevenir e orientar as decisões de todos os membros da organização, incluindo diferentes grupos de interesse. Orienta o comportamen-to ético da empresa, considerando a legislação pertinen-te e contribuindo para a resolução de eventuais confl itos de interesses. Sua construção e implantação foram conduzidas pela CR de forma participativa, por meio de pesquisa com os empregados pela Intranet, entrevistas com diretores e superintendentes, reuniões do Grupo de RSA e encontros de grupos focais, gerando um pro-duto que refl ete os interesses das partes interessadas. Com base em diagnósticos elaborados por consultoria especializada, a ML criou os Comitês de Comunicação (2008), destacando-se o Comitê de Ética da ML, formado por líderes de todos os níveis que teve como objetivos: disseminar e reforçar a conduta ética por meio da comu-nicação interpessoal da liderança com os empregados e contribuir para que a liderança perceba e desenvolva o seu papel na divulgação dos valores e princípios éticos adotados na empresa e na ML, utilizando-se para isso dos meios de comunicação como o informativo diário ML Informa e em reuniões (fi g. 1.3.d/1). Essa prática foi re-conhecida pelo Instituto Brasileiro de Ética nos Negócios

com o prêmio Ética nos Negócios na categoria Comu-nicação e Transparência. Para reforçar o entendimento e disseminação foi elaborada uma cartilha didática com exemplos ilustrativos, disponibilizada em diversas mídias, além da constante divulgação nos meios de comunicação.Os principais temas abordados no código de ética e conduta estão descritos, conforme Fig.1.1.c/1.A estrutura de governança, de forma exemplar, também dispõe do Canal de Denúncias internas, preparado para aceitar denúncias anônimas, e de um procedimento PE-AU0003 – Procedimento Empresarial de Auditoria Interna, Averiguação e Sindicância Investigatória, em sua terceira versão, que aborda medidas disciplinares para os empre-gados e sanções e penalidades de apuração de responsa-bilidades. As denúncias externas são recebidas via Ouvido-ria e Serviço de Atendimento ao Cliente (sendo averiguadas sob a responsabilidade da PA e com colaboração da ML) e acompanhadas por meio de sistema informatizado que per-mite a pré-numeração das ocorrências, cadastramento das denúncias, acionamento dos responsáveis pelas averigua-ções, status do processo, arquivamento de relatórios, entre outras funcionalidades como relatórios e consultas. Os re-sultados das averiguações das denúncias são encaminha-dos ao Comitê de Auditoria e as incidências são reporta-das ao Comitê de Ética Sabesp, para ações cabíveis. Os quantitativos de investigações e sanções são publicados no Relatório de Sustentabilidade da Sabesp, disponível para consulta no site corporativo Os canais para recebimento de reclamações, denúncias e sugestões para a força de trabalho, sociedade e demais partes interessadas estão apresentados na fi g.1.1.c/2.

Para os fornecedores, quando ocorrem desvios de com-portamento ético, as questões são tratadas seguindo as normas institucionais do procedimento, conforme as cláu-sulas previstas em contratos, destacando-se também o PE-AU0005 – Conduta quanto a recebimento de presentes e

gratifi cações.A Sabesp participa do Pacto Global (d_2006), um programa da Organização das Nações Unidas (ONU) que propõe de-safi os à comunidade empresarial com o objetivo de valori-zar os direitos humanos, do trabalho, da proteção ambiental e o combate à corrupção, a exemplo da Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) e da Lei Anticorrupção 12.846/2013. Em 2015, a Sabesp passou a ser signatária da Call to Ac-tion, iniciativa da ONU no âmbito do Pacto Global, que in-centiva governos a estabelecerem medidas anticorrupção. A estruturação e o processo da auditoria seguem uma pro-gramação anual de trabalhos, aprovada pela Presidência e pelo Comitê de Auditoria.

Fig 1.1.c/2 - Canais de denúncia

Canal Partes interessadas

Ouvidoria

Todas

0800-0550565

Disque-Denúncia (181) - parceria como Instituto São Paulo Contra a Violência

Atendimento telefônico

Agência Sabesp

Telefone (3388 8100)

Força de trabalhoe-mail (canaldedenuncia@sabesp.com.br)

Caixa postal (61540 - CEP 05424-970)

PRINCIPAIS TÓPICOS DO CÓDIGO DE ÉTICA E CONDUTA - Fig.1.1.c/1

Meio Ambiente

1.Prevenção e Precaução Ambiental;

2.Educação Ambiental;

3.Excelência Ambiental

Cliente / Comunidade /

Sociedade

4. Qualidade do Produto

5. Qualidade do Atendimento

6. Atendimento Imparcial

7. Direito à Informação

8. Canal de Diálogo

9. Desenvolvimento Social

Dirigentes e Empregados

10. Discriminação

11. Favorecimento

12. Constrangimento Moral e Sexual

13. Direito à Informação

14. Desenvolvimento e Oportunidade Profi ssional

15. Saúde e Segurança no Trabalho

16. Relações de trabalho

17. Uso e Proteção de Bens e Equipamentos

18. Apuração de Irregularidades

19. Cumprimento dos Instrumentos Normativos

20. Confl itos de Interesse

21. Confi dencialidade de Informações

Fornecedores

22. Cadeia Produtiva

23. Cumprimento de Leis

24. Favorecimento

25. Igualdade

26. Confi ança

3

d) A disseminação dos temas ligados a cultura, como a missão, visão, valores e princípios norteadores ocorre de forma sistemática, sendo conduzida pelos líderes às partes interessadas (fi g. 1.3.d/1), em especial durante o ciclo de planejamento por meio de práticas como o Dia do Envolvi-mento e Dia do Compromisso (2.1), onde são elaborados o mapa de ações das áreas e o quadro Nosso Compromisso, afi xado em todas as áreas e assinado por todos os empre-gados.O entendimento da força de trabalho e fornecedores de serviços sobre os valores e princípios organizacionais, po-lítica de qualidade e SST é avaliado nas auditorias internas e externas do SIS Sistema Integrado Sabesp. Merece des-taque, o Programa 5S nas contratadas, prática vencedora como inovação no Prêmio Mário Covas, referência na M e no setor. Outras formas são as avaliações do sistema de gestão da qualidade com base no MEG da FNQ e por meio de questão específi ca na pesquisa de clima. Em resposta à pergunta “Entendo e compartilho a missão e visão da Sa-besp”, o índice fi cou em 84%, considerado ótimo.e) A elaboração de padrões de trabalho, considerada prática exemplar segue o procedimento empresarial PE-OR0001 – Controle de Documentos, que determina os padrões para elaboração e aprovação de documentos e atende aos requisitos do SIS - Sistema Integrado Sabesp.Os documentos são classifi cados em Políticas Institucionais (PI); padrões de trabalho corporativos (PE) aplicáveis em toda a empresa, elaborados com a participação de repre-sentantes das Diretorias e das áreas funcionais; e padrões operacionais (PO), de aplicação em áreas específi cas. No âmbito da ML, um procedimento pode ser aprovado pelo superintendente, departamento ou gerência de acordo com sua aplicação (somente PO). Com a implantação do sistema Gedoc, módulo de controle de documentos do Software de mercado conhecido como DocNix, de forma corporativa para consulta e controle de documentos a divulgação da implantação ou revisão de al-gum padrão de trabalho também ocorre por meio de cor-reio eletrônico enviado às pessoas envolvidas no processo, sendo possível a sugestão de melhorias que fi cam armaze-nadas no histórico do documento para a próxima revisão. Os padrões de trabalho estão disponíveis para consulta no Portal Sabesp pelo SOE – Sistema de Orga-nização Empresarial, melhorando a interface aos usuários e a base de consulta integrada ao sistema.O cumprimento dos padrões de traba-lho e das ações corretivas e preventivas, quando necessárias, são assegurados pelas avaliações do sistema de gestão, por meio de auditorias internas e externas e análises críticas nos processos, realizadas mensal-mente pelas áreas responsáveis, conforme o procedimento PO-QA0046 – Análise Crítica e Avaliação do Desempenho. Além disso o sistema DocNix permite o registro de suges-tões de melhoria e comentários nos proce-dimentos cadastrados. Com a implantação do módulo DocAction para tratamento de ações corretivas e preventivas do sistema DocNix, as oportunidades de melhoria pas-saram a ser tratadas conforme procedimento PE-QA0003 – Ação Corretiva e Ação Pre-ventiva. O módulo DocAction permite análise das causas, quando necessário, e a criação de planos de ação com base na ferramenta

5W2H, informando os responsáveis via correio eletrônico. A nova versão denominada DocNix blue traz outras facilida-des como consultas e relatórios customizados. f) A partir de 2009, a ML sistematizou o aprendizado como processo (fi g.1.1.f/1), utilizando as informações dos indi-cadores de desempenho global, relatórios de avaliações externas, auditorias, benchmarking, desempenho global e análise critica, além de outras entradas. O aprendizado or-ganizacional é acompanhado e fomentado nas reuniões do Comitê de Qualidade da Gestão - CQG, o qual esta no cen-tro da estrutura de redes internas (fi g. P.5/2) que processa as entradas e transforma as oportunidades em melhorias e inovações. O aprendizado foi reformulado em 2015 com os conceitos da 20ª edição do MEG.O CQG é composto pelo superintendente, gerentes de de-partamentos, RH, Qualidade, Comunicação e Controlado-ria. Em 2015, alinhado com o processo de planejamento, foi reavaliado e foram implantadas melhorias, consideran-do-se o conceito de redes e práticas de disseminação e retenção do conhecimento. As inovações são estimuladas constantemente pela Alta Administração, favorecendo a criação, desenvolvimento e disseminação de novas ideias e ferramentas criadas pelos empregados da ML. A partir da identifi cação de necessida-de de melhoria nos processos, os envolvidos buscam solu-ções individuais ou coletivas por meio da estrutura de redes internas (P.5/2) grupos de trabalho ou de projetos tempo-rários. O produto dos grupos de trabalho é avaliado nas reuniões do CQG (fi g. 1.1.e/1). O reconhecimento das ações ocorriam em eventos espe-cífi cos de acordo com os padrões de cada prática ou pela indicação do Programa de Novos Líderes, bem como pelo incentivo à participação dos empregados em seminários e congressos alguns dos quais geram premiações. Com a implantação do MGI, houve melhoria no processo de reco-nhecimento, destacando-se a criação de um evento espe-cífi co onde são reconhecidos os empregados que tiveram participação nos programas da ML.O Modelo de Aprendizado da ML, além de exemplar foi re-conhecido como inovação, sendo fi nalista no Prêmio IGS e Prêmio Mário Covas, além de apresentação em seminários promovidos pela FNQ, como o Seminário de Boas Práticas.

CQG Comitê de Qualidade da Gestão

InovaçãoModelo

DeGestão

PessoasRSE

Estratégia

Processos

Benchmarking

Resultados de auditorias

Relatórios de Avaliação(DMG)

Ciclo do Planejamento

Indicadores e Metas

Pesquisas

Fóruns da Diretoria

Análise Crítica de Processos

DesempenhoGlobal

ModeloDe

Gestão

ssoas

CComQuada G

Ino

RSE

Estratégia

Processos

Comunicação

Requisitos das Partes Interessadas

Oportunidades de Melhoria

Resultados

Sistema de Atas

Sistema do Planejamento

Padrões SOE

Práticas de Gestão

Requisitos Legais

Doc Action

Relato Organizacional

Conhecimento

Melhores Práticas

Aprendizado

Fig. 1.1.f/1 - Modelo de aprendizado organizacional

PL

C D

4

g) As boas práticas de gestão de organizações de re-ferência são investigadas por meio do benchmarking e da participação da liderança e força de trabalho em eventos internos e externos, considerando as principais fontes:• Fontes externas – sites ofi ciais de empresas do setor, na-cionais e internacionais, publicações em jornais e revistas ofi ciais do setor, visitas de benchmarking, feiras e congres-sos, fóruns, seminários (SEBE, IPEG, ABES, AESABESP, entre outros) e relatórios de gestão publicados. As informa-ções comparativas do setor são obtidas de fontes como o SNIS – Serviço Nacional de Informações Sobre Saneamen-to, gerenciado pelo Ministério das Cidades, e principalmen-te da ABES, que publica anualmente e disponibiliza no site www.pnqs.com.br os relatórios de gestão de todos os parti-cipantes do PNQS, promove a apresentação no seminário das práticas da categoria IGS e a Missão de benchmarking Internacional. A ML participa e colabora com o CNQA – Comitê Nacional de Qualidade ABES, responsável pelo PNQS e da CTIDSA, que é a responsável pela gestão do GRMD – Guia de referência de medição do desempenho, o qual é a base de indicadores norteadores do PNQS e do setor de saneamento. • Fontes internas – sistemas e relatórios corporativos, ben-chmarking interno, participação em grupos e fóruns entre outros. Em 2011, com base no aprendizado da reunião de análise critica, a controladoria passou a disponibilizar men-salmente o Book de Indicadores, contendo de forma com-parativa os resultados das UNs.As organizações de referência são selecionadas pelo re-conhecimento de práticas inovadoras, por meio da análise de seus resultados, e por se destacarem entre as empre-sas de excelência, conforme o PO-QA0106 – Gestão das Informações Comparativas, o qual tem passado por várias melhorias, destacando-se, em 2013, a avaliação e aplica-ção de novos critérios, os quais anteriormente conside-ravam somente os de similaridade, excelência e atuação no mercado/setor. Os principais critérios estão descritos na fi g.1.1.g/1.A utilização das informações selecionadas é implantada por meio dos responsáveis pelos processos, nas etapas de pla-nejamento e na rotina diária. A seguir, alguns exemplos de boas práticas implantadas:• Prêmio CIPA: identifi cado no seminário da FNQ e realizado benchmarking na CPFL para estimular a partici-pação proativa dos empregados na identifi cação de perigos e riscos; • Melhorias no ciclo de planejamento obtidas por meio de treinamento externo, identifi cado no seminário HSM;• Estruturas dos grupos, e comitês (P.5/2), conhecidos no Seminário da FNQ e benchmarking na Cia. Suzano, que deu origem a estrutura de redes internas. Em 2015 passou por melhorias com base nos conceitos da 20ª edição do MEG e benchmarking no Seminário da FNQ com apresen-tação da AES Eletropaulo.A fi g.1.1/1 apresenta alguns exemplos de evolução e apren-dizado das práticas.

1.2 Governança Corporativaa) As diretrizes estratégicas empresariais, desde 1997, são defi nidas no planejamento estratégico da Sabesp, com participação de todos os diretores e superintendentes (2.1). O estabelecimento das diretrizes da ML esta alinhado às diretrizes corporativas, contempla os requisitos das partes interessadas, políticas públicas, planejamento tático da Di-retoria Metropolitana e atende aos preceitos defi nidos pela estrutura de governança, bem como as politicas institucio-

nais PI, procedimentos empresariais PE e deliberações da Diretoria Colegiada.O planejamento estratégico é aprovado pelo conselho de administração, o qual faz parte da estrutura de governança corporativa (fi g.1.2.a/1) e atende aos mais altos níveis de transparência, como o Novo Mercado da Bovespa e NYSE.O envolvimento com os controladores ocorre pelo seu su-perintendente no planejamento estratégico e no planeja-mento tático da diretoria metropolitana, que também conta com a participação dos gerentes de departamento e repre-sentantes da controladoria, qualidade e comunicação. Me-rece destaque a participação do superintendente da ML na estrutura de governança, representando a Diretoria Metro-politana no Comitê de Riscos. b) Para prevenir e assegurar o cumprimento dos requisitos de governança, incluindo o controle dos atos da direção, estão defi nidas práticas exemplares de âmbito cor-porativo e/ou locais (fi g.1.2.a/1), como também os controles e procedimentos de divulgação de informações, defi nidos nas regras 13a-15(e) do Securities Exchange Act dos Es-tados Unidos, como Relatório da Administração acerca do controle interno da divulgação de informações fi nanceiras e relatório de certifi cação da fi rma de auditoria independen-te. Vale destacar que a Sabesp faz parte do IGC – Índice de Ações com Governança Corporativa Diferenciada da Bovespa e é a única empresa do setor a fazer parte do ITAG – Índice de Ações com Tag Along diferenciado, com-posta por empresas que oferecem melhores condições aos acionistas minoritários, no caso de alienação do controle.

Fig.1.g/1 – Principais Critérios para Determinação dos Referenciais

CRITÉRIOS

(D=Desejável / O=Obrigatório)

RESULTADOS RELATIVOS Á

EC

ON

ÔM

ICO

S

FIN

AN

CE

IRO

S

CLI

EN

TES

E

ME

RC

AD

OS

SO

CIE

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PE

SS

OA

S

PR

OC

ES

SO

SFO

RN

EC

E-

DO

RE

S

PROCES-SOS

Organizações que executem ativ-idades que tenham as mesmas características nos processos principais ou de apoio.

O O O O O O

EXCELÊN-CIA

Empresa reconhecida pela FNQ ou Prêmio de Excelência com base no MEG ou referência no processo ou informação a ser comparada.

O O O O O O

PORTE

Organizações que possuam características similares relacio-nadas ao porte, tais como fatura-mento, ligações, área geográfi ca, população atendida e outros.

O O O O O O

SETOR Empresa de Saneamento D D D D

LEGALOrganização Pública ou de Economia Mista com as mesmas obrigatoriedades Legais.

D D D

MERCADO

Mesma área de abrangência ou atuação. Ambiente no qual ocorre a competição de agentes econômicos por clientes, oportuni-dades ou recursos de qualquer natureza.

D D

CAPITAL ABERTO Ações na bolsa de valores D

EMPRESA REGULADA

Possui órgão regulador para regu-lar e fi scalizar suas atividades. D D D

5

A PA - Superintendência de Auditoria assegura a apli-cação das diretrizes estabelecidas para orientar à atua-ção dos administradores e da força de trabalho por meio de auditorias. Tem atuação independente, com o objetivo de avaliar a integridade, adequação, efi cácia e efi ciên-cia dos processos, e também dos sistemas de informa-

ções e de controles internos. Para o adequado cumpri-mento de suas responsabilidades tem acesso a todos os documentos, registros físicos e lógicos, sistemas, lo-cais e pessoas envolvidas com as atividades sob exame. O sistema de governança corporativa atende aos mais altos níveis de transparência e, além das auditorias internas re-

Fig. 1.1/1 - Evolução e aprendizado nas práticas relativas a Cultura Organizacional e Desenvolvimento da Gestão

Principais Práticas Aprendizado Melhorias

Identifi cação dos elementos da cultura organizacional

Análise do RA do PNQ

- Em 2014, início do projeto de identifi cação da cultura organizacional com apoio de um grupo do Programa de Novos Líderes.

Tratamento das Questões Éticas Corporativo

- Disponibilização de informações sobre a empresa no site Sabesp, por meio do Serviço de Informação ao Cidadão - SIC, promovendo a cultura do acesso, da transparência e do controle da administração pública (m_2013).- Revisão do Procedimento de Auditoria Interna PE-AU0003, melhorado e desdobrado em dois Procedimentos: PE-AU0006 - Auditoria Interna e PE-AU-0007- Verifi cação de Ocorrência e Aplicação de Penalidades, referente ao tratamento de ocorrências (m_2012).

Comunicação de valores e princípios organizacionais

Planejamento Estratégico

- Em 2016, mudança no padrão visual e conteúdo dos banners e quadros para comunicação dos valores e princípios organizacionais, trazendo o ciclo completo do saneamento

Estabelecimento de padrões para processos gerenciais

Grupo GC e CQG - Criação de Vídeos para treinamentos do PPSO com participação da ML (2014).

Aperfeiçoamento dos pro-cessos gerenciais

Análise do RA do PNQ

- Aprimoramento do processo de aprendizado, considerando-se o conceito de redes e práticas de disseminação e retenção do conhecimento (2015).

Informações sobre boas práticas de gestão

Planejamento e Análise RA - Pesquisa sobre práticas de empresas internacionais e privadas (2013)

Fig.1.2.a/1 – Estrutura de governança corporativa da SabespC E P

Estrutura Objetivo

Assembleia Geral de Acionistas (1976)

Deliberar todos os negócios da companhia e tomar as resoluções que julgar convenientes à defesa dos direitos das partes interessadas e ao desenvolvimento da organização, elegendo ou destituindo os conselheiros de administração e fi scal, quando necessário.

X X X

Conselho de Admin-istração (1976)

Aprovar e acompanhar o planejamento estratégico, programas anuais e plurianuais e orçamentos. Deliberar sobre políticas públi-cas, de preços, aumento de capital social e emissão de debêntures. Composto por 10 membros sendo as posições de presidente do conselho e de presidente da empresa ocupadas por pessoas distintas. Dentre os conselheiros, quatro são independentes, sendo um deles eleito pelos acionistas minoritários. É assegurada a participação de um representante dos empregados.

X X X

Conselho Fiscal (1976)

Emitir pareceres sobre as contas dos administradores e demonstrações fi nanceiras. Instalado de forma permanente, compõe-se de cinco membros titulares e respectivos suplentes, sendo um deles representante dos acionistas minoritários. X X X

Comitê de Auditoria (2005)

Dar assistência ao conselho de administração em questões que envolvem contabilidade, controles internos, relatórios fi nanceiros e compliance. Composto por três conselheiros de administração independentes dos quais um é especialista em fi nanças e coor-denador do Comitê. A nova versão do regimento (m_2009), aprovada pelo Conselho de Administração, está disponível na web site.

X X

Comitê de Ética e Conduta (d_2006)

Responsável por estimular o comprometimento com o Código e zelar por sua constante pertinência, atualização e adequação, bem como por orientar e sugerir ações necessárias para divulgação e disseminação de seus preceitos em todos os níveis da empresa.

X X

Comitê de Riscos (d_2009)

Responsável pelo gerenciamento de riscos em âmbito corporativo, que compreende a identifi cação, avaliação e tratamento dos riscos estratégicos e dos principais processos de negócio da Sabesp. É coordenado pela presidente da empresa, composto por um representante do Conselho de Administração e um representante de cada diretoria. Em 2011(m) foi criada uma superintendên-cia específi ca (PK) ligada diretamente á presidência.

X X

Diretoria Executiva (1976)

Elaborar e submeter à aprovação do conselho os planos estratégicos, programas, orçamentos, balanços, relatórios de demon-stração fi nanceira e desempenho, política de pessoal e proposta de aumento de capital ou reforma de estatuto. Aprovar os critéri-os de investimentos, plano de contas e plano anual de seguros.

X X

Canal de Denúncias (d_2006)

O canal está preparado para acatar denúncias externas e internas, sempre preservando o anonimato. Os resultados das averiguações são encaminhados ao Comitê de Auditoria e as incidências são reportadas ao Comitê de Ética para tomada de ações.

X X

Relatório de Sustent-abilidade (d_2008)

Disponibilizado anualmente às partes interessadas na Internet (www.sabesp.com.br) é um instrumento fundamental para promov-er a transparência. X X

Audiências Anuais de Sustentabilidade (d_2008)

Painéis de engajamento promovidos com os vários atores socioambientais e econômicos, relacionados às atividades da empresa, para obter subsídios para o Relatório de Sustentabilidade. X X

Política de Nego-ciação (d_2002)

Estabelece as regras para Pessoas Vinculadas (conforme Política de Divulgação) quanto à negociação de Valores Mobiliários, defi nindo períodos nos quais as Pessoas Vinculadas devem abster-se de negociar com Valores Mobiliários, evitando o questiona-mento com relação ao uso indevido de Atos ou Fatos Relevantes não divulgados ao público.

X X

Política de Divul-gação de Fatos Rele-vantes (d_2002)

Regras que tratam da identifi cação, manuseio e divulgação de informações acerca de atos e fatos que sejam capazes de interferir nas cotações dos valores mobiliários. X X X

Legenda: C = Controle E = Equidade P = Proteção

6

alizadas pela PA, é auditado periodicamente por auditorias independentes, as quais, além de verifi cação de confor-midade demonstram o caráter preventivo, além de órgãos como o Tribunal de contas do Estado, Agência Reguladora entre outros. As atividades da PA são supervisionadas pelo Comitê de Auditoria (fi g.1.2.a/1) cuja atribuição é acompa-nhar a efi cácia da auditoria interna, do sistema de gerencia-mento de risco, o cumprimento da legislação, regulamenta-ções e do Código de Ética e Conduta. A ML é uma das unidades autônomas da M da Sabesp. O principal executivo é o superintendente que participa de fóruns semanais na Diretoria, com a presença do diretor e demais superintendentes das unidades autônomas, tendo como objetivo prestar contas das metas e realizações, re-ceber diretrizes, levar demandas, captar novas necessida-des e promover parcerias com outras UNs, onde também é realizado o levantamento de demandas a serem levadas para o Conselho, bem como o repasse das deliberações da-quela instância. Os exemplos de melhoria no processo de governança (fi g. 1.2.a/1) são corporativos e o aprendizado

é realizado nas reuniões da Diretoria Colegiada e Conse-lho de Administração. A ML, demonstrando transparência, inovou disponibilizando para toda Sabesp em sua página da intranet as atas de reuniões de análise crítica e desem-penho global em todos os níveis gerenciais, desde 2007 e melhorada em 2014, podendo ser consultado por qualquer funcionário da Sabesp. A força de trabalho e pessoas com acesso ás instalações acompanham os resultados e infor-mações relevantes dos processos nos painéis de gestão à vista, desenvolvidos com a prática do 5 S e melhorados com a implantação da ISO e OHSAS 18001.c) A partir de 2008, a Sabesp sistematizou a gestão dos riscos corporativos pelo Comitê de Auditoria, que também passou a identifi car riscos potenciais e a acompanhar o sis-tema de gerenciamento de riscos tendo como referência os frameworks do Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) e do Control Ob-jectives for Information and Related Technology (Cobit). A metodologia atende aos critérios de independência e está em linha com as exigências contemporâneas do mercado,

Figura 1.2 c/1 - Riscos Estratégicos ML

Descrição do risco Objetivos ML Planos de mitigação/macroações

U002 – Baixa rentabilidade dos Ativos F01 - Gerar rentabilidade do ativo sufi ciente para cobrir o custo de capital.

F01.1a - Reduzir a base de ativos em 0,5% (R$ 7.900.000,00) em relação a dez/14.

U005 - Não atrair ou reter o capital humano

AC15 - Aumentar a satisfação dos empregados. AC15.1a - Realizar 100% do Programa de Melhoria do Clima Global.

AC11,12,14 - Aprimorar o modelo de excelência na gestão, com foco na implantação de melhorias, gestão do conhecimento, capacitação e desenvolvimento de fornecedores.

AC11,12,14.1c - Reter e disseminar 100% dos conheci-mentos críticos priorizados para 2014.

U009 - Indisponibilidade de água tratada na quantidade necessária

PI08 - Garantir a disponibilidade de produtos com quali-dade e na quantidade necessária.

PI08.1a - Garantir a regularidade do abastecimento em no mínimo 99,5% nas áreas atendidas por equipamen-tos eletromecânicos.

PI08.1b - Eliminar 9 pontos que apresentam baixa de pressão no abastecimento, com base no mapeamento realizado em dez/2014.

PI08.1c - Utilizar microzonas de manobra em no míni-mo 85% dos fechamentos realizados para manutenção na ML.

U010 – Perdas reais e/ou aparentes de água. PI09 – Aumentar a efi ciência dos processos operacio-nais

PI09.1.2a – Limitar o volume disponibilizado anual de 2015 em 236.520.000m³ (redução de 17% em relação a 2014.

U011 – Comprometimento da qualidade da água distribuída.

PI08 - Garantir a disponibilidade de produtos com quali-dade e na quantidade necessária.

PI08.2a – Atingir no máximo 2,31% de IRQA em 2014 (2.530 reclamações no ano).

U012 – Escassez e redução da disponibilidade Hídrica.

PI08 – Garantir a disponibilidade de produtos com qualidade e na quantidade necessária.

PI08.1a – Garantir a regularidade do abastecimento em no mínimo 99,5% nas áreas atendidas por equipamen-tos eletromecânicos.

U017- Não atingir a universalização de água e esgoto em 2018. C04 - Manter os mercados atuais de água e esgoto.

C04.1.3a - Executar 24.700 ligações de água.

C04.2.3a - Executar 20.000 ligações de esgoto.

U020 - Inadimplência dos valores faturados F01 - Gerar rentabilidade do ativo sufi ciente para cobrir o custo de capital.

F01.2a - Reduzir a evasão de receita total da ML de 8,2% para 7,5% até dezembro de 2015.

U021 - Redução da receita F01 - Gerar rentabilidade do ativo sufi ciente para cobrir o custo de capital.

F01.2a - Reduzir a evasão de receita total da ML de 8,2% para 7,5% até dezembro de 2015.

U028 - Comprometimento da qualidade dos serviços prestados por terceiros

C03 - Ter clientes satisfeitos, aumentando sua per-cepção de valor sobre os produtos e serviços universal-izados.

C03.1a - Atingir, no máximo, 1,35% de reclamações por ligações faturadas.

AC11,12,14 - Aprimorar o modelo de excelência na gestão, com foco na implantação de melhorias, gestão do conhecimento, capacitação e desenvolvimento de fornecedores.

AC11,12,14.1d - Qualifi car 100% da FT dos fornece-dores (MOT) de manutenção dos sistemas de água, esgoto e clientes.

U030- Atuação das concorrência na base de clientes

C03 - Ter clientes satisfeitos, aumentando sua per-cepção de valor sobre os produtos e serviços universal-izados.

Cobrança do esgoto proveniente do uso de Fontes Alternativas

7

como a Lei Sarbanes-Oxley, o Código de Melhores Práti-cas de Governança Corporativa do IBGC, normas técnicas como a NBR ISO 31000 – Gestão de Riscos – Princípios e Diretrizes, além de outros procedimentos defi nidos pela Co-missão de Valores Mobiliários (CVM), pela Securities and Exchange Comission (SEC) e pela BM&F.A PA, com a orientação técnica de consultoria e participa-ção das áreas responsáveis, estruturou corporativamente uma prática para identifi cação, análise, avaliação, trata-mento e monitoramento contínuo dos riscos, consolidando o mapa de riscos empresariais da Sabesp. Este processo foi melhorado com a segmentação dos riscos fi nanceiros, estratégicos e operacionais, na qual participou também um representante da ML, sendo que os riscos estratégi-cos prioritários foram desdobrados nas UNs da empresa. Seguindo essa metodologia, a ML juntamente com as ou-tras UNs da M, e apoiadas pela PA identifi caram os riscos operacionais relativos à água e esgoto (fi g. 1.2.c/1). Com a evolução do processo, a Sabesp criou uma área especí-fi ca para a gestão de riscos (PK), garantindo os rigorosos

critérios de independência e tendo por objetivo a redução da probabilidade de impactos e/ou eventos por perda, melhoria das práticas de gestão de riscos e mitigações e melhoria nos padrões de governança, considerando tam-bém os riscos relacionados ao âmbito fi nanceiro e de in-fraestrutura. Os riscos relacionados ou que envolvam as parcerias são avaliados pela área jurídica e são elaborados contratos, seja no âmbito corporativo ou na ML. Destaca-se, por exemplo, o Programa Córrego Limpo, realizado em parceria com a Prefeitura de São Paulo, entre outras.Para assegurar o gerenciamento dos riscos identifi ca-dos, foram estabelecidos controles internos sistemáticos, envolvendo os processos e mecanismos preventivos, citan-do como exemplo a segregação de funções adotada em atividades críticas, PE-AU 0004 – Segregação de Funções. De forma exemplar, a ML considera os riscos identifi cados e analisados voltados ao seu negócio durante o ciclo de planejamento operacional, utilizando a matriz SWOT e os riscos empresariais analisados no planejamento estratégi-co e tático.

Fig. 1.2.d/1 – Principais Fóruns de tomada de decisão

Nível Fórum / início Participantes Periodici-dade Escopo Controle

Alta

Adm

inis

traçã

o

Processo de plane-jamento empresarial

(d_1996)

Superintendente, departa-mentos, gerentes, encarre-

gados e pessoas-chaveAnual Alinhado às estratégias corporativas,

missão, visão conforme critério 2. Documentos e relatórios arquivados no MLI e

sistema de acompanhamento do planejamento

CQG (d_1996)

Alta Administração, Comunicação, Recursos

Humanos, Controladoria e Qualidade Semanal

Alinhar as práticas de gestão ás estraté-gias e requisitos das partes interessa-

das.

Lista de presença e ata de reunião com um quadro de pendências para acompanhamento

das decisões.

CQGI (d_2014) Idem ao CQG mais convi-dados

Garantir que haja a interação multidis-ciplinar necessária e fomento a um ambi-

ente inovador.

Lista de presença e ata de reunião com um quadro de pendências para acompanhamento

das decisões.

Reunião de análise crítica e avaliação do desempenho global

(d_2005)

Alta Administração, Comunicação, Recursos

Humanos, Controladoria e Qualidade

Trimestral

Análise crítica dos indicadores de de-sempenho, conforme mapa estratégico

da UN Leste e procedimento PO-QA 0046

Lista de presença e ata de reunião na página de acompanhamento de atas ML no Portal Leste.

Dep

arta

-m

enta

l

Reunião de Departa-mentos (d_1996)

Gerentes de departamentos e das áreas subordinadas

Trimestral / Facultativa

Mensal e ex-traordinárias

Desdobramento das decisões das reuniões da Alta Administração e análise

crítica das metas setoriais

Lista de presença e ata de reuniões inseridas na página de acompanhamento de atas ML no

Portal Leste.

Ger

enci

al Reunião de análise crítica das gerências

(d_2007)

Gerentes, encarregados e pessoas-chave da área. Mensal

Análise crítica dos indicadores, não conformidades, acidente de trabalho,

absenteísmo e planos de ação, procedi-mento PO-QA 0046

Lista de presença e ata de reunião na página de acompanhamento de atas ML no Portal Leste.

Fig.1.2.e/1 - CRITÉRIOS PARA DEFINIR FATOS RELEVANTES NÃO RELACIONADOS A CVM

Origem dos fatos relevantes Parte Inter-essada Critérios para defi nição Canais de comunicação

Decisão do que comu-

nicar

Obras previstas ou programas preventivos e

resultados obtidos.Sociedade Interesse das comunidades e/ou de rele-

vância pública.Reuniões específi cas com as comunidades conduzidas

pelos gerentes de ERs e PPC.Gerentes

envolvidos

Performance/ cumprimento das obrigações contratuais.

Fornece-dores

Interfere na realização/ cumprimento do contrato.

Avaliação de desempenho pelo FAC, reunião com o admi-nistrador do contrato.

Administra-dores de contratos

Comunicação das licitações. Atendimento a legislação pertinente vigente.

Diário ofi cial, quadro de avisos de licitações, jornal de grande circulação, SGJ manda e-mail com aviso para todos

os fornecedores cadastrados no segmento, entidades de classes e associações para divulgação.

Áreas de licitação

Procedimentos que interfer-em nas relações de trabalho.

Força de trabalho

Afeta o desenvolvimento profi ssional, a atu-ação ou a qualidade de vida do colaborador.

Reunião Relâmpago, Jornal Ligação, Mural, Dia do compro-misso. Uns/Sups

Comunicação sobre a marca, produtos e processos. Clientes

Impacto na Satisfação, conhecimento da marca e produtos, atendimento de necessi-

dades e expectativas.Vide 3.1.d – canais de comunicação. CM/Uns/Sups

8

d) As decisões são tomadas, implantadas e dissemi-nadas para as partes interessadas, quando pertinente, seguindo a estrutura formal e estrutura de redes internas, podendo envolver a formação de grupos de trabalho, ali-nhada aos objetivos estratégicos e modelo de negócio da ML. Os principais fóruns de tomada de decisão (fi g.1.2.d/1) demonstram a participação dos integrantes da adminis-tração neste processo, com destaque para a análise critica e avaliação de desempenho global (1.3.b), prática exemplar que tem um papel importante no fl uxo de toma-da de decisão e comunicação das decisões a liderança e os grupos de trabalho utilizam-se dos veículos e práti-cas de comunicação (fi g.1.3.d/1), com destaque para a reunião estruturada, jornal mural e reunião relâmpago. e) A política institucional PI-0022 – Divulgação de Atos e Fatos Relevantes e Preservação de Sigilo (d_2008) con-solidou uma prática utilizada desde a entrada da Sabesp no Novo Mercado da BM&F e na NYSE (d_2002), cujo objetivo é regular a divulgação e o uso de informações que sejam consideradas atos ou fatos relevantes, contemplando tam-bém procedimentos relativos à manutenção de sigilo. Com-pete ao diretor de relações com investidores da empresa a comunicação dos atos e fatos relevantes e estabelecer o conteúdo da comunicação, primeiro à Diretoria Executiva, depois à CVM, SEC e às bolsas de valores. As informações relevantes são repassadas as demais par-tes interessadas de forma exemplar, por meio dos canais de interação (fi g. 1.2.a/1), bem como às áreas responsá-veis por garantir a autenticidade. A ML conta com o polo de comunicação, o qual interage com a PC e atua nos proces-sos de comunicação interna e externa apoiando a alta dire-ção nas questões relacionadas à relevância e ao conteúdo. O principal fato relevante operacional para a sociedade é a comunicação das intervenções programadas ou emer-genciais no sistema de distribuição de água, informadas de acordo com o PE-CO0006 – Comunicação de Eventos Operacionais – Água. Outros critérios para defi nir fatos re-levantes não relacionados a CVM que são apresentados na (fi g.1.2.e/1). Merece destaque a Campanha Guardião das Águas realizada junto a sociedade para o combate à escassez hídrica que afetou toda a população. A campanha contou com o comprometimento da força de trabalho e en-volveu as redes externas nas ações de conscientização so-bre a necessidade de redução de consumo e desperdício.

f) A ML presta contas de suas ações e resultados alcan-çados de forma exemplar, destacando-se os requisitos do

nível de governança do novo mercado da BOVESPA NYSE e Lei Sox, desdobrados das diretrizes empresariais por meio do seu principal executivo, o qual participa de fóruns semanais na M, com as presenças do Diretor Metropolitano e demais superintendentes, prestando contas dos resulta-dos. Esses são analisados, gerenciados e repassados à Diretoria Executiva (fi g. 1.1.a/1) pelo Diretor. Para realizar esse gerenciamento, o Diretor conta com o apoio de uma controladoria, que, baseada em informações e relatórios dos sistemas corporativos, agrupa os resultados, repas-sando-os às áreas corporativas funcionais. Os resultados da diretoria e das áreas funcionais são apresentados, con-frontados e analisados em reunião da Diretoria Executiva. A fi g.1.2/1 apresenta alguns exemplos de evolução e apren-dizado das práticas relativas a este item nos últimos anos.

1.3 Levantamento de interesses e exercício da lideran-çaa) O conceito requisitos de partes interessadas é ampla-mente disseminado e utilizado na ML desde a adoção do MEG em 1998, e passou por vários refi namentos. Por ser uma prática já internalizada, desenvolvida em vários mo-mentos, a cada ciclo de planejamento foi revisada e reva-lidada, até que o conceito de requisitos teve um enfoque maior com a vigésima edição do MEG. A ML, com apoio de consultoria realizou um seminário durante o ciclo de planejamento em 2013, onde foram validadas as partes interessadas tradicionais, e identifi cadas as não tradi-cionais: a Agência Reguladora e Prefeituras. Os principais produtos desse seminário foram: formas de identifi cação das partes interessadas e das necessidades e expectati-vas, formas de tradução e defi nição dos requisitos expres-sos na tabela P.1.C/1. Os critérios para identifi cação fo-ram o grau de infl uência e impacto no sistema de gestão da ML, considerando-se também se atuava diretamente ou representava outra parte interessada. Em 2017, também passou por revisão e de forma inovadora foi criado o mapa de partes interessadas alinhado com os conceitos da 21ª edição do MEG e melhorias do RA do PNQS. A estrutura de Governança Corporativa é a principal ferramenta para proteção dos direitos das partes interessadas (d_1997), fi scalizando os atos da direção e garantindo a equidade entre os sócios (fi g.1.2.c/1) A Sabesp esta listada no Novo Mercado da BM&FBovespa, nível mais alto de governança corporativa, atende aos requisitos da lei Sarbanes Oxley e, por vários anos consecutivos, está no ISE – Índice de Sus-tentabilidade Empresarial. Durante o ciclo de planejamento,

Fig. 1.2.1- Evolução e aprendizado nas práticas relativas à Governança Corporativa

Principais práti-cas Aprendizado Exemplos de Melhorias, Refi namentos ou Inovações

Estabelecimento de diretrizes

Reunião de aprendizado do Planejamento Estratégico

A revisão do planejamento estratégico foi iniciada ao fi nal de 2015, e contou com a participação do Conselho de Administração (representando os controladores).

Conformidade com os requisitos legais

Reunião do Comitê de Ética e Conduta O Revisão do Código de Ética e Conduta alinhada às diretrizes do ciclo 2016/2025.

Identifi cação e tratamento dos riscos

Reunião da Superintendência de Riscos e Qualidade com a Superintendência de

Planos de ação norteados pela análise de riscos de corrupção e fraude corporativas. Também foi promovida a contratação de serviço de consultoria com o objetivo realizar uma análise criteriosa do nível de aderência do Programa de Compliance da Sabesp aos requisitos esperados pelos órgãos controladores. (m_2015)Auditoria e Comitê de Ética e

Conduta

Tomada e comunicação das decisões

Deliberação da diretoria 0347/2014

Orientador para procedimentos relacionados ao Ministério Público: Inquéritos, Ações Judiciais e Termos de Ajuste e Conduta (m_2014).

Comunicação fatos importantes Fórum M Boletim e página dos mananciais; garantia e confi abilidade de informação para a gestão hídrica (m_2015), tem

por objetivo manter informada toda a população sobre as condições de abastecimento dos mananciais.

9

também são defi nidos indicadores e metas com base nos requisitos identifi cados e são acompanhados sistematica-mente, garantindo assim o atendimento e equidade. É a única empresa do setor a fazer parte do ITAG – Índice de Ações com Tag Along diferenciado, composta por empre-sas que oferecem melhores condições aos acionistas mi-noritários, no caso de alienação do controle.b) As necessidades e expectativas dos controladores e demais partes interessadas são identifi cadas durante o ciclo de planejamento (2.1), com apoio do time de exce-lência, destacando-se que esse processo ocorre de forma alinhada às diretrizes do Governo e do planejamento es-tratégico Sabesp, aprovados no Conselho Administrativo e desdobrados do planejamento tático M. As partes interes-sadas não tradicionais, as prefeituras tem seus requisitos expressos por meio de deliberações e contratos de conces-são, os quais são contemplados pelos tutores de objetivos e estão defi nidos no mapa de partes interessadas. Um exemplo de proatividade e análise das necessidades e expectativas foi a criação do Objetivo estratégico PI10 – Implantar processo estruturado para garantir atendimento

às demandas contratuais e regulatórias, considerando o ce-nário da criação e a renovação dos contratos de concessão com os municípios, identifi cados na Matriz SWOT. Também foi criado o objetivo C04 - Manter os mercados atuais de água e esgoto. Além de indicadores e metas foram estabe-lecidas metodologias e responsáveis para acompanhamen-to, inclusive no âmbito corporativo com a criação da supe-rintendência PR, que tem por fi nalidade o relacionamento com a agência reguladora. As principais necessidades e expectativas dos acionistas e poder concedente estão ex-pressas na tabela P1.c/1, assim como requisitos.c) A ML identifi ca, com apoio do time de excelência e de acordo com os conceitos preconizados pelo MEG as redes internas e externas durante o processo de planejamento (2.1) que possam infl uenciar no êxito das estratégias.As redes internas (fi g. P.5/2), consideradas, exemplares e inovação pelo PNQS e IGS tiveram início com grupos da estrutura matricial, criados desde a implantação do modelo e passaram por vários ciclos de melhoria. Com a criação da vigésima edição do MEG e caderno de redes da FNQ, fo-ram revistos os conceitos, em 2014, e identifi cados os gru-

Fig. 1.3.d/1 – Principais práticas de Interação da Liderança com as Partes Interessadas

Práticas Parte interessada Finalidade Responsável

CO

RP

O-

RAT

IVA Reuniões com acionis-

tas (1973) Trimestrais Acionistas Prestação de contas, divulgação de resultados e principais estratégias aos acioni-stas e deliberações. Presidência e Diretorias

ML

Reunião com Prefeitu-ras (1996) Contínua

PrefeiturasClientes

Sociedade

Levantamento das expectativas, prestação de contas, busca de oportunidades, fortalecimento das relações, disseminação dos valores. Alta Administração

Captação das deman-das anual (d_2008) Prefeituras Visita nas prefeituras para captação de demandas

Gerente Departamento de Planejamento e

Gerentes

Encontros com a comunidade (1995)

TrimestralSociedade Comunicação dos valores, princípios, resultados empresariais, ações e objetivos

da ML, coleta e tratamento de demandas da comunidade. Escritórios Regionais

Visita aos grandes consumidores (1999)

Continua

Clientes do rol de Grandes consumidores

Apresentação de propostas comerciais e acatamento de demandas específi cas de cada cliente. MLIG

Reunião com os Fornecedores (2008)

MensalFornecedores Alinhamento aos objetivos e metas estratégicas, melhorar qualidade dos produtos

e serviços. MLD14

Reunião Estruturada (2003) bimestral Empregados Assuntos da área. Acompanhamento das metas, disseminação de orientações

sobre segurança. Gerentes

Dia do envolvimento anual (d_2009) Empregados Repassar Missão, Visão e Valores. Identifi car forças e fraquezas. Sugestões para

o ciclo do planejamento.

Gerentes de Departa-mento e Gerentes

Debate nas áreas anual (d_2009) Empregados Oportunidade da força de trabalho discutir/opinar sobre as ações do planejamento

onde eles estão envolvidos.

Dia do compromisso anual (d_2005) Empregados Repassar aos empregados o resultado do Planejamento, apresentar o BSC da sua

unidade e colher a assinatura de todos.

Evento Anual de Reconhecimento

(d_2016)Empregados Modelo adotado para reconhecer os empregados que desenvolveram e implan-

taram ações que fi zeram a diferença CQGI

Reuniões Relâmpago(d_2006) Empregados Reuniões para comunicação de informações urgentes e importantes para os

empregados. Gerentes

Fig. 1.3/1 – Aprendizado nas práticas de levantamento de interesses

Principais Práticas Aprendizado Melhorias

Identifi cação de partes interessa-das e requisitos Planejamento Operacional - Identifi cação e priorização das necessidades e expectativas das partes interessadas com base na

ferramenta QFD e revisão dos requisitos (2016).

Identifi cação de Redes Planejamento Operacional - Estrutura de redes internas e identifi cação de redes externas (2015), com base na ferramenta QFD e benchmarking.

Interação com as partes interes-sadas CQG - Campanha Guardião das Águas(2015).

10

pos, ou pessoas da rede que se enquadravam nessas defi -nições. Esse trabalho foi um projeto do programa de Novos Líderes da ML, patrocinado pelo CQG, considerando-se o impacto da estrutura de redes no modelo de aprendizado, pesquisa às demais estruturas de outras UNs da Diretoria Metropolitana e metodologias utilizadas para identifi cação, pesquisa com a liderança, participantes e coordenadores de grupos e aprovação pelo CQG.Da mesma forma, as redes externas foram identifi cadas, considerando-se as organizações com as quais a ML in-terage e também as redes da Sabesp e Diretoria, como por exemplo, as organizações e redes que preconizam o MEG: FNQ, ABES, CNQA, CTDISA, onde a ML tem participação ativa.No planejamento da ML são defi nidas as redes a serem desenvolvidas, citando-se como exemplo a governança co-laborativa, o que signifi ca desenvolver essa rede, prática reconhecida como fi nalista no Prêmio IGS (inovação) e Prê-mio Mário Covas.d) A Direção exerce a liderança e interage com as par-tes interessadas tendo como base a estrutura hierárquica, onde cada área tem autonomia para liderar as equipes e gerenciar os processos relacionados às suas respectivas áreas e responsabilidades funcionais alinhados aos obje-tivos e às estratégias da ML e da Sabesp. Além dos níveis de hierarquia formal, a estrutura de redes internas por meio de grupos e comitês (fi g. P5/2), interage com partes inte-ressadas para o alcance das estratégias quando pertinente.As interações ocorrem por meio de práticas estruturadas (fi g. 1.3.d/1) que contemplam a identifi cação de suas ex-pectativas e necessidades, bem como a busca de oportuni-dades futuras e a transmissão da Missão, Visão, Valores e Estratégias da Sabesp e da ML. As melhorias apresentadas são consequência do processo de aprendizado (1.2).A busca permanente pela consecução dos objetivos e re-sultados também acontece durante os fóruns de tomada de decisão da ML(fi g. 1.2.d/1) e, ainda, por meio da constru-ção de parcerias estabelecidas com instituições e entida-des. A fi g.1.3/1 apresenta alguns exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas a este item nos últimos anos.

1.4 Análise do desempenho da organizaçãoa) Considerada prática exemplar, a análise crítica do de-sempenho global está estruturada e integrada com as es-tratégias, planos de ação e principais requisitos das partes interessadas, por meio da utilização da ferramenta Mapa Nosso Compromisso, baseada na metodologia BSC (fi g. 2.1.d/1). Essa metodologia é conhecida como Painel de Bordo permite a visão e a análise sistêmica dos indicadores estratégicos da ML. A gestão dos indicadores passou por vários ciclos de melhoria até chegar no Sistema de Acom-panhamento do Planejamento, que apoia a avaliação do desempenho global, agregação dos resultados e acompa-nhamento dos planos de ação. As informações são atua-lizadas mensalmente pelos tutores de objetivos e macro-ações, sendo acompanhadas pelo MLI, responsável pela gestão, inclusive pela seleção das informações com base no critério estratégico dos indicadores e planos de ação. A avaliação do desempenho global, detalhada no PO-QA0046 integra também os requisitos das normas ISO e OHSAS e tem como entradas a realimentação do cliente, auditorias de 5S, ISO, OHSAS e MEG, situação das ações corretivas e preventivas, informações sobre o RH e clima organiza-cional (horas extras, acidentes de trabalho, absenteísmo e capacitação) e mudanças que possam afetar o sistema de

gestão. Além da reunião da análise do desempenho glo-bal, é realizada mensalmente nas áreas da ML, a reunião de análise crítica que avalia os indicadores operacionais e informações pertinentes de cada processo. Cada área tem o seu processo e indicadores identifi cados nos DSIs, estra-tégicos ou não.Merecem destaque as reuniões dos grupos da estrutura de redes internas e a reunião do CQG, onde ocorre o alinha-mento com os temas da Diretoria Metropolitana trazidos pelo superintendente, assim como o acompanhamento dos processos, indicadores e práticas de gestão. A integração das práticas foi demonstrada na gestão da crise durante o período de escassez hídrica, onde a infor-mação sobre nível de reservatórios, clima e outros fatores relacionados foi amplamente discutida e por meio de ações planejadas e implantadas, com a cooperação de todos su-perou-se esse período de forma ágil. b) Desde 1998, com a adoção do MEG pela ML, o processo de aprendizado tem se aprimorado para a busca e a utiliza-ção de referenciais comparativos. A gestão das informa-ções comparativas é realizada de maneira padronizada, PO-QA0106 – Gestão de Informações Comparativas – ML atualmente em sua versão 5 revisado periodicamente.A identifi cação das informações comparativas necessárias para a gestão do desempenho estratégico e operacional é realizada durante o planejamento pelos tutores dos objeti-vos, em conjunto com as gerências, orientados pelo MLI. Os principais critérios ou combinação destes, para determi-nação da pertinência dos referenciais comparativos utiliza-dos pela ML, consideram referenciais externos ou internos, coerentes com as fontes, (fi g.1.1.g/1).Alinhado ao PO-QA0106, na seleção das fontes levam-se em consideração os seguintes critérios: confi abilidade, acessibilidade, periodicidade e custo para obtenção das informações, de acordo com a pertinência. Em 2013, hou-ve refi namento na metodologia com a elaboração de um workshop para avaliação dos requisitos das partes interes-sadas que também tratou dos referenciais e a criação de uma metodologia que integra a agregação da análise dos indicadores estratégicos considerando-se os requisitos das partes interessadas e o referencial comparativo. Uma evo-lução na metodologia foi que, para a seleção do referencial de cada indicador, são consideradas as possíveis organi-zações de dentro e fora do setor levantados os resultados disponíveis e justifi cada a escolha ou não de cada referen-cial detalhando-se no formulário específi co. Dessa forma, é feita uma análise muito mais abrangente de cada indicador.c) O desempenho operacional e estratégico é avalia-do por meio de reuniões padronizadas, conforme o pro-cedimento PO-QA0046 – Análise Crítica do Desempenho Global – ML v.5. Desde sua primeira versão, em 2006, o procedimento agregou as exigências da avaliação de de-sempenho do MEG e requisitos da norma ISO, defi nindo as responsabilidades, periodicidade, entradas e saídas. A análise crítica ocorre em três níveis: • Células e unidades gerenciais - mensalmente• Departamentos e superintendência - trimestralmente• Avaliação do desempenho global - trimestralmenteAs etapas do processo da avaliação do desempenho são:1. Análise das macroações: considera o desempenho dos indicadores, aspectos de sustentabilidade e o cumprimento dos planos de ação elaborados no planejamento operacio-nal;2. Análise crítica do impacto das macroações nas metas globais pelos tutores e departamentos, considerando as informações e variáveis dos ambientes externo e interno,

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avaliação dos referenciais comparativos e requisitos das partes interessadas, com posterior alimentação do sistema de acompanhamento do planejamento na intranet;3. Consolidação das análises pela equipe do Departamento de Planejamento Integrado Leste;4. Reunião de análise crítica do desempenho global pela Alta Administração e disseminação para a força de traba-lho, por meio do Portal ML e do ML Informa. Em 2013, a prática foi refi nada com a participação de todos os gerentes e tutores de meta, gerando melhoria na disseminação e na cooperação, sendo que, até então, participava somente o CQG. Cada tutor de meta apresenta a análise das ações e o tutor do objetivo a análise global, bem como as ações corretivas e preventivas em andamento ou a necessidade de novas ações caso seja necessário.Anualmente, é realizada a análise dos indicadores no início do novo ciclo de planejamento, fi nalizando assim, o ciclo anterior, onde são avaliadas as necessidades de melhoria conforme o modelo de aprendizado ML.As informações qualitativas, comparativas, as variáveis do ambiente externo e interno e os riscos operacionais im-plícitos aos processos servem como parâmetros e são com-piladas pelos gerentes, MLI e grupos de trabalho, oriundas das seguintes fontes:• Alta Administração da Sabesp e demais UNs;• Dados obtidos do ambiente competitivo por meio de ben-chmarking focado em melhorias nas práticas de gestão, tecnologias e processos de trabalho;• Variáveis ambientais e sazonais que afetam a produção da água, as vendas e a prestação dos serviços;• Políticas públicas estaduais e federais do setor de sanea-mento e saúde;• Mudanças do cenário político;• Reclamações recebidas por meio dos canais de atendi-mento da empresa, órgãos de defesa do consumidor e im-prensa.d) Os tutores dos objetivos são responsáveis pelo acom-panhamento e implantação das decisões decorrentes da

análise, assim como pelo direcionamento da revisão dos planos de ação aos responsáveis pelas macroações. Todas as modifi cações e seus respectivos registros são feitos no sistema de acompanhamento do planejamento (2.2), acom-panhado pelo MLI. Com a implantação do sistema DocNIx, desde 2007, as ações corretivas e preventivas são tratadas no Módulo DocAction e acompanhadas pela Alta Adminis-tração. . O DocAction tem por fi nalidade registrar e tratar ações corretivas e preventivas, incorpora ferramentas como a análise de causa, utilizando o: Diagrama de Ishikawa e planos de ação, com o 5W2H. O sistema está integrado ao correio eletrônico propiciando a emissão de notifi cações aos envolvidos em cada fase do tratamento das ocorrên-cias, permitindo verifi car a efi cácia das ações tomadas e se necessário, a remissão da incidência. Sua utilização para acompanhamento das ações demonstra a proatividade e transparência da ML, pois todo empregado pode consultar o andamento das ações corretivas e preventivas. Em 2007, de forma inovadora, a ML certifi cou o processo de planejamento na norma ISO 9001, e em 2010, foi recer-tifi cado na versão ISO 9001: 2008. Desde 2008, está 100% conforme, ou seja, não possui não conformidades aponta-das. Em 2011, o sistema DocAction foi atualizado com a aquisição do DocNix Blue, contemplando otimizações para o SIS - Sistema Integrado Sabesp e melhorando a acessibi-lidade, utilizando a plataforma WEB.As metas não cumpridas consideradas críticas são analisa-das e acompanhadas diretamente pelo CQG, onde o tutor apresenta a análise de causa e ações tomadas. Dessa for-ma, toda a liderança e envolvida na solução do problema, pois cada um tem a oportunidade de contribuir com as su-gestões da solução. Vale lembrar que o, acompanhamento das ações corretivas e preventivas são entradas, da reu-nião de análise critica e avaliação do desempenho global, em toda ML.

Na Fig.1.4/1 estão expressos os exemplos de refi namento das práticas.

Fig.1.4/1 - Exemplos de evolução do aprendizado das práticas relativas a Análise de desempenho da organização

Principais Práticas Aprendizado Exemplos de Melhorias, Refi namentos ou Inovações

Seleção dos indica-dores CQG/MLI - Apresentação da análise dos indicadores fora da meta em reunião específi ca do CQG pelo tutor (2013)

Identifi cação dos refer-enciais comparativos

CQG/quali-dade - Alinhamento dos requisitos (fi g. 1.1.g/1) e procedimento PO-QA 0106 – Gestão das informações comparativas (2013)

Análise de desem-penho CQG/MLI

- Participação de todos os gerentes e tutores nas reuniões de avaliação do desempenho a partir de 2012, onde cada um apresenta o andamento das metas e planos sob sua responsabilidade.- Aprimoramento do Modelo de aprendizado (2015).

Acompanhamento das decisões CQG/MLI

- Inserção na pauta da análise critica das áreas do acompanhamento das metas e planos de ação. (2013)- Disponibilização do mapa estratégico desdobrado de cada área com as metas atualizadas (2013)- Apresentação das ações em andamento em reunião do CQG quando não cumprem a meta estabelecida (2014)

 

UNIDADE DE NEGÓCIO LESTE - MLPNQS - RUBI

Estratégiase Planos

 

12

2.1 Formulação das estratégiasO processo de planejamento da Sabesp é participativo, pro-move a integração entre processos e pessoas da corpora-ção e é dividido em três níveis: - Planejamento Estratégico Sabesp - PE (d_1996): coor-denado pela PI, com o apoio do Grupo Executivo de Pla-nejamento (GEP), no Seminário de PE e participam deste processo o Presidente, assessores, diretores e superinten-dentes das UNs/Sups. Nessa etapa, são defi nidas as dire-trizes e estratégias de negócio, considerando as demandas dos acionistas e as necessidades das partes interessadas. Os principais produtos são: diretrizes estratégicas, Visão, Missão, BSC Estratégico Sabesp, macroações, indicadores e metas estratégicas. - Planejamento Tático da M (d_2006): alinhado ao PE e re-visado anualmente e são desdobradas as macroações per-tinentes à atuação das UNs/Sups, alinhadas as diretrizes da SABESP, conta com a participação do Diretor Metropo-litano, assessores, superintendentes, gerentes de depar-tamento, representantes da qualidade e controladoria da diretoria e das UNs/Sups. O produto deste processo é o BSC da M, com objetivos táticos, planos e direcionadores táticos, indicadores e metas (fi g 2.1/1).- Planejamento Operacional (d_2000) ocorre anualmente nas UNs/Sups, com a participação dos superintendentes, gerentes de departamento, gerentes de divisão e represen-tantes da força de trabalho. No planejamento operacional é defi nido o BSC da unidade, no caso da ML denomina-do Mapa Nosso Compromisso, com objetivos, indicadores, macroações e planos de ação. No planejamento operacio-nal, são também desdobrados os planos e direcionadores táticos pertinentes à atuação de cada UN/Sup, alinhados às diretrizes da M e da organização. O planejamento operacio-nal ML de 2016 foi estruturado conforme fi g 2.1/2.a) Os estudos de cenários externos, que permitem a identi-fi cação e análise do macroambiente, das características

do setor e suas tendências, são realizados corporativamen-te (d_1996), durante o processo de planejamento estratégi-co da Sabesp, e utilizam como fontes os programas de go-verno, aspectos jurídico-institucionais, tendências políticas e econômicas, panorama setorial, estudos demográfi cos, planos diretores de água e esgoto, entre outras informa-ções do segmento. São coordenados pela PI e as informa-ções são extraídas das legislações, análises de consulto-rias, pesquisas e publicações. A aplicação do material por todas as Diretorias tem por objetivo:- Identifi car os aspectos e temas mais relevantes a serem utilizados no processo,- Validar os valores (missão, visão e diretrizes estratégicas),- Analisar o setor e mercado de atuação, a SWOT (for-ças, fraquezas, oportunidades e ameaças) e a PESTAL (d_2011), (político, econômico, social, tecnológico, ambien-

Fig. 2.1/1 - Ciclo de Planejamento Tático SABESP

Fig. 2.1/2 - Formulação das Estratégias

13

te e legal), conforme fi g.2.1.a/1.A contribuição da ML para a formulação do macroambiente, análises e decisões dos cenários no processo corporativo ocorria por meio de respostas a questionários pelo su-perintendente. Como refi namento, passaram a ser realiza-das entrevistas com todos os diretores, superintendentes, assistentes e assessores e respondidos questionários, via intranet. No ciclo 2016, além de entrevista com o superin-tendente, o processo foi refi nado e a ML contou com a par-ticipação dos departamentos na atividade de pre-work para sugestões e contribuições na análise PESTAL, Diretrizes Estratégicas, Missão, Visão e SWOT.O planejamento tático da M é realizado com base nas dire-trizes da Sabesp, considerando-se a análise do macroam-biente, visão, missão e valores da organização. No Plane-jamento Tático 2017-2021, a M realizou 7 seminários para avaliação de cenários e conjunturas sob a ótica do Plano Integrado Regional - PIR. As apresentações contaram com a participação de especialistas externos, visando ampliar e explorar a conjuntura territorial, política, econômica, re-gulatória, fi scal e social do país, do setor e do mercado da M (m_2016). Nestes eventos ainda foram desdobradas as ações estruturantes da SABESP para a M, tais como: Programa Metropolitano de Água - PMA, Programa Metro-politano de Esgotos - PME, investimentos de curto, médio e longo prazos, Programas de Perdas, obras estruturan-tes para o combate à crise hídrica entre outros. As fontes das principais informações utilizadas para as análises do ambiente externo, ambiente interno, setor e mercado de atuação estão apresentadas na fi g.2.1.a/2. Como coope-ração para este processo, o superintendente da ML e alta direção participam dos pre-works, dos Seminários PIR e de Planejamento, onde são defi nidos os direcionadores e planos táticos da M. O planejamento da ML é participativo e integrado. Todo o produto da análise de macroambien-te, do planejamento estratégico e tático, anualmente, são considerados inputs e fontes na formulação da estratégia para o planejamento operacional, conforme fi g 2.1/2, com a participação de toda a liderança e pessoas chave.b) A análise e avaliação das características do setor de atuação e suas tendências são realizados durante o

processo de planejamento estratégico da Sabesp.As principais informações e respectivas fontes para análise e avaliação do setor estão apresentadas na fi g. 2.1.b/1.Na formulação das estratégias (etapa 8 - fi g 2.1/2), são verifi cadas as informações levantadas pela Sabesp e Dire-toria, e são discutidos e analisados assuntos pertinentes à UN, referentes à sua atuação no setor e os fatores críticos de sucesso para alavancar a estratégia. A análise é reali-zada por meio de workshop com participação do superin-tendente, gerentes e pessoas chave que possam contribuir com os temas. Em 2015, foram abordados, temas como a satisfação e insatisfação dos clientes e a escassez hídrica.Como exemplo de estratégia originada nessa análise de setor e avaliação do impacto da atuação das redes, a ML, em 2015, atuou alinhada aos programas da Diretoria como Guardião das Águas e Sabendo Usar não Vai Faltar (4.1.c), em 2016, a análise do setor utilizou-se do orçamento de vendas, para foco em ações de aumento de faturamento (critério 3). Considerando-se também as partes interessa-das sociedade e poder concedente. Temos exemplo da ma-croação Manter despoluídos entre 78%, dos córregos do Programa Córrego Limpo, desenvolvida com a participação da sociedade e prefeituras. No PE Sabesp é realizado o le-vantamento de expectativas e percepções relativas a novas necessidades de tecnologia para o negócio junto ao corpo gerencial, destacando-se a participação dos da TX e CI . Nos últimos ciclos, tem sido priorizado o tema tecnologia, o que resultou no objetivo estratégico AC 13 - Adequar TI ao negócio e ao mercado competitivo. Visando assegurar a atualização tecnológica, a Sabesp possui contrato com a consultoria Gartner (5.1). As tecnologias relevantes ne-cessárias para o negócio são identifi cadas e avaliadas no desdobramento do planejamento operacional ML (etapas 9 e 10 fi g. 2.1/2), quando são elencadas as necessidades para desenvolver as macroações referentes ao atendimen-to dos objetivos da ML. Como exemplo de levantamento de necessidade de TI para desenvolvimento da macroa-ção PI10.2a, pode-se citar a ação Adequar o sistema de acompanhamento de prazo Arsesp à nova deliberação nº

PESTAL SABESP 2016/2025 – PRINCIPAIS INFORMAÇÕES - Fig.2.1.a/1

Politico

· Confl itos regionais: disputa pelo uso da água (SP, RJ e MG).· Criação de agências e atividade regulatória em fase de consolidação.· Escassez Hídrica: Gestão da crise hídrica, Segurança Hídrica.

Econômico· Aumento dos custos: energia elétrica, mão-de-obra, con-tingências.· Captação de recursos: difi culdade e aumento do custo.· Crise econômica.

Social

· Crescimento do desemprego, queda do poder de compra e inadimplência.· Difi culdade de atuação em áreas com ocupação irregular com demanda dos serviços de saneamento e impedimentos legais.· Movimentos de defesa do consumidor / mídia.

Tecnológico

· Burocracia e morosidade no desembaraço de tecnologias internacionais.· Investimento P&D de soluções para a crise hídrica: água de reuso, dessalinização.· Novas formas de comunicação para melhorar a interação: WhatsApp, Hangout, redes sociais, mobile.

Ambiental· Bacias hidrográfi cas: foco de atenção.· Meio ambiente: a degradação compromete os recursos hídricos.· Mudanças climáticas.

Legal

· Falta de política pública para regularização de uso e ocu-pação do solo (baixa renda).· Maior mobilização e capacitação dos órgãos reguladores e fi scalizadores: CETESB, MP, DAEE, ANA, ARSESP.· Morosidade na obtenção de licenças e autorizações, im-pactando na execução de obras, e custos associados, sendo que os serviços autônomos são isentos.

PRINCIPAIS INFORMAÇÕES E FONTES - Fig.2.1.a/2

Ext

erno

· Perspectivas macroeconômicas e tendências com foco em indicadores econômicos e resultados fi scais de SP e da União apresentados pelo Secretário da Fazenda do Estado de São Paulo· Censo Brasileiro e Estudos do Crescimento Populacional – IBGE· Relatório SETORIAL do Saneamento - Serasa Experian Setorise.· Diagnóstico do CEMADEN - Centro de Monitoramento e Alertas de Desastres Naturais . Diagnóstico da Estação Chuvosa 2013-2014 - CPTEC/INPE - Centro de Previsão de Tempo e Estudos Climáticos· A Crise Econômica e seus Refl exos no Setor de Saneamento - Profes-sor Gesner Oliveira – FGV· O contexto urbano da RMSP: Há uma lógica na desordem? - Rovena Negreiros - Fundação Seade· Os desafi os de uma prestadora de serviços essenciais na RMSP - Ju-lian José Nebreda Marquez - Presidente da AES no Brasil

Inte

rno

· Entrevistas com todos os diretores e dois conselheiros · Pré works das Diretorias · Pesquisas de satisfação dos empregados· Pesquisa de satisfação dos clientes.· Relatório CHESS – Crise hídrica, estratégia e soluções da Sabesp· Perspectivas e Desafi os Sabesp - Um olhar corporativo · Plano Diretor de Água (PDA) / Plano Diretor de Esgoto (PDE)· Plano Metropolitano de Água (PMA) · Plano Metropolitano de Esgoto (PME)· Abastecimento da RMSP – Ações Estruturantes· Projeto Tiete· Priorização dos Investimentos · Programa de Redução de Perdas 2017-2021· Cenários da Regulação na Sabesp· Estrutura Tarifária / Modelo pelo Mundo· Diagnóstico da Queda no Consumo de Água na RMSP

14

550/2015 em 2015 e a macroação C03.1a em 2016 de de-senvolvimento de sistema para identifi car as “Rechamadas” no mesmo RGI, que gerou um novo indicador para 2017, o índice de efi ciência no 1º atendimento das manifestações dos clientes.c) Os estudos dos cenários que permitem a análise e ava-liação do mercado de atuação e suas tendências tam-bém são realizados durante o processo de PE, conforme descrito em 2.1.a. Anualmente (d_1996), com a análise de mercado, é realizada projeção de vendas (3.1.a), coor-denado pelo MLI, prevendo, entre outras variáveis, cres-cimento de ligações, volume dos clientes do rol comum e grandes consumidores, concorrência, inadimplência, frau-des e demais fatores mercadológicos. Esse orçamento é elaborado com a participação dos gerentes de divisão e fórum vendas, e serve de estratégia de mercado para atua-ção no próximo ano, com a defi nição de objetivos e macroa-ções. Como aprendizado, em 2015, foram considerados os cenários identifi cados com a escassez hídrica e o impacto na projeção de vendas, de forma ágil, o que também impac-tou na melhora do acompanhamento das ações tomadas. Essa mudança no comportamento dos clientes para o uso racional da água impactou no orçamento de vendas em 2016 e 2017, realizando ações focadas em inteligência de mercado (Critério 3).d) A identifi cação dos ativos intangíveis mais importantes, teve início com a ado-ção do MEG e passou

por vários ciclos de refi namento e foram

classifi cados em 4 gru-pos: ativos humanos, de infraestrutura, de

relacionamentos e de mercado (fi g.2.1.d/1),

com base no mapa de relacionamento de processos da Sabesp. Em 2012, foi introduzi-da a metodologia VRIO com apoio de consul-toria, que integra dois modelos teóricos: a perspectiva de posi-cionamento e a visão baseada em recursos.

Esta ferramenta de análise e identifi cação

de ativos tem como

premissa a possibilidade de aproveitamento dos recursos como vantagem competitiva se eles forem valiosos, raros, difíceis de imitar e estiverem organizados para serem ex-

plorados, permitindo a avalia-ção e o desenvolvimento dos ativos de forma estruturada. O desenvolvimento e proteção dos principais ativos intan-

gíveis estão mencionados nos mecanismos descritos na

fi g. 2.1d/1.e) A análise do ambiente in-terno é realizada contemplan-do as informações do PE e Tá-tico, consideradas inputs para a análise do ambiente interno da ML, além da análise dos resultados de períodos ante-riores (com histórico de cinco anos), a pesquisa de clima or-ganizacional (6.3.c), pesquisa

de satisfação dos clientes (3.1.c), e os relatórios de avaliação de participações em prêmios de excelência de ciclos anteriores.As condições de infraestrutura são consideradas por meio de mapas temáticos e estudos de priorização, utilizan-do os critérios de redução de perdas, representatividade no setor, ganhos nos volumes de esgoto, redução de obstru-ção de rede, para a defi nição de objetivos operacionais ML relacionados aos processos água e esgoto, bem como suas respectivas metas. A ML, no ciclo de planejamento operacional, sempre consi-derou os riscos (1.2.c) voltados ao seu negócio utilizando a matriz SWOT e também os riscos empresariais analisados no planejamento estratégico e tático.Em 2014, iniciou um novo modelo de apuração dos riscos, estruturado e implantado pela PK, através de workshop, com a participação do superintendente, gerentes e pessoas chave, para a identifi cação dos riscos e seus fatores gera-dores e Mapa de Riscos da ML (fi g.1.2.c/1). Na formulação da estratégia os riscos são avaliados e priorizados na etapa 5 do planejamento operacional. Na etapa 8, de for-ma exemplar (fi g. 2.1/2), foram interrelacionados com as diretrizes, os objetivos e macroações, garantindo que todos fossem tratados na estratégia da Unidade com ações miti-gadoras.

Fig.2.1.b/1 - Informações e Fontes da Análise do Setor

Informações Fontes

Marco regulatório SABESP (www.sabesp.com.br)

Aumento de custos crescentes – Efi ciência Operacional, Energia elétrica e Dólar, Serviço da dívida. Valor Econômico (www.valor.com.br)

Risco de escassez de energia elétrica. Sindicato dos Engenheiros no Estado de SP (www.seesp.org.br)

Mananciais cada vez mais longe (custos elevados em novos mananciais). Estudos de viabilidade SABESP

Alta pressão da população, imprensa e sociedade organizada (redes sociais e ONGs, associações, “especialistas” etc.) pela regularidade do abastecimento, conservação do meio ambiente e dos recursos hídricos e divisão de lucros X investimentos da empresa.

Instituto IPEA - www.ipea.gov.br

Empresas do setor de infraestrutura impossibilitadas de participar de obras públicas devido ao envolvimento com corrupção. Senado e-Cidadania (https://www12.senado.gov.br)

Crise hídrica provocando a busca de inovação e alternativas tecnológicas. Revista Serviço Social e Sociedade (www.scielo.br)

Novas regras e limitações de vazão / outorgas pelo uso da água. Agência Nacional das Águas - ANA

Fig.2.1.c/1 - Principais informações para análise de mercado de atuação

Informações Fontes

Produtos do Planejamento estratégico Sabesp PE 2011-2020

Produtos do Planejamento tático da M Planejamento Tático 2015

Planos diretores (d_1975): são estudos de concepção dos siste-mas de abastecimento de água e esgotamento sanitário para a região metropolitana, elaborados pelas autoridades funcionais da Sabesp, com projeções para vinte anos, onde são avaliadas as alternativas de atendimento às demandas futuras, uma vez que os sistemas da região metropolitana são integrados

Plano Diretor Sabesp

Pesquisa de Satisfação dos clientes Resultado da Pesquisa de Satisfação de clientes M e ML

Necessidades e expectativas da força de trabalho Resultado Pesquisa de Clima, índice de favorabilidade.

Necessidades e expectativas dos fornecedores Reuniões com Fornecedores e Administradores de Contratos

Escassez Hídrica Análise de Cenário da Gestão Coprporativa, analise de dados de pluviometria e afl uência dos sistemas de abastecimento

Riscos Operacionais; Levantamento e apuração de dados - PK

Necessidades da sociedade oriundas de encontros comunitários realizados nas UGRs, e pesquisas junto as comunidades Célula de RSA

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Os elementos culturais a serem desenvolvidos e as com-petências essenciais são consideradas na estratégia da ML conforme (1.1.b).f) A avaliação das alternativas, decorrente da análise dos ambientes externo e interno, e a defi nição das es-tratégias são realizadas nas etapas de planejamento 4 do PO com a cooperação entre todas as áreas/unidades. O Mapa Nosso Compromisso é elaborado a partir dos produ-tos das fases anteriores, considerando as diretrizes estraté-gicas, os fundamentos empresariais, matriz SWOT, cenário determinístico e posicionamento estratégico. Os OE são consolidados visando potencializar as forças, corrigir fra-quezas, aproveitar oportunidades e reduzir ameaças. A ML desdobra a estratégia utilizando todos os produtos como entrada, ajustando as necessidades ao cenário externo e interno de atuação, analisando as informações e as deman-das levantadas durante as etapas de planejamento opera-cional, conforme fi g. 2.1/2. Todas as alternativas decorren-tes das análises dos produtos de entrada são avaliadas pelos líderes da ML em workshop específi co, anualmente, e todas as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades são avaliadas no cenário da unidade, e correlacionadas em pla-nilhas, com produtos já pré-avaliados, como riscos, ativos intangíveis, referencial comparativo, partes interessadas, redes de atuação para a defi nição da estratégia a ser de-senvolvida para o ciclo.Os requisitos das partes interessadas (m_2013) foram tratados em seminário específi co na formulação das es-tratégias do planejamento operacional, com apoio de con-sultoria externa, para melhor entendimento e defi nição da estratégia a ser defi nida conforme a fi g. P.1.c/1, com re-visão anual. No ciclo 2016, os requisitos das partes inte-ressadas foram interrelacionados ao objetivo estratégico,

assegurando que todas as partes interessadas sejam con-sideradas na defi nição das estratégias e tenham uma meta defi nida, como melhoria no ciclo 2017, foi criada o mapa de partes interessadas correlacionando todas as metas com os requisitos de cada parte.A ML considera na sustentabilidade os aspectos econô-micos, sociais e ambientais alinhados com o PE e é desta-cada nos aspectos saúde fi nanceira, inadimplência, respon- sabilidade socioambiental, qualidade de vida e escassez hídrica, presentes no mapa estratégico Sabesp, tático da M e operacional da ML, em seus objetivos e macroações. A Sabesp insere o desenvolvimento sustentável na sua fi lo-sofi a empresarial, estando presente em sua missão, valo-res, diretrizes e visão de Ser referência mundial na pres-tação de serviços de saneamento, de forma sustentável, competitiva e inovadora, com foco no cliente. Em 2017 a ML inseriu uma nova perspectiva no BSC de Sustentabilidade.Na ML, a tecnologia da informação possui cada vez mais importância estratégica, sendo um diferencial na produti-vidade, qualidade e agilidade nas operações e tomada de decisão em toda a cadeia de valor. A avaliação ocorre de forma corporativa no PE e pelos tutores de objetivos e me-tas na formulação dos planos de ação, por exemplo, para atender a perspectiva processos (fi g. 2.1.f/1) podemos mencionar os sistemas de informação citados em 5.1, que juntos formam toda uma base de conhecimento para tomada de decisões estratégicas e operacionais, referen-te aos sistemas de abastecimento e suas diversas rami-fi cações, possibilitando uma atuação em tempo real com as equipes de campo, garantindo agilidade, integridade e veracidade das informações, os quais passaram por refi na-mentos. As agências de atendimento ao público dispõem de infraestrutura atualizada, com recursos tecnológicos,

Fig. 2.1.d/1 – Mecanismos de desenvolvimento e proteção dos ativos intangíveis ML (parte 1)

Ativos intangiveis Principais Mecanismos de Desenvolvimento Principais Mecanismos de Proteção

Infr

aest

rutu

ra

- Operação de esgoto e água

- Gestão de perdas- Cadastro comercial- Cadastro Técnico

• Grupos de Trabalho (fi g. P.5.2) • Time de Desenvolvimento Tecnologico – TDT (7.1) • Momento de Tecnologia: espaço para apresentação de trabalhos técnicos desenvolvidos por empregados e novas técnicas/ tecnologias do mercado.

• Documentação Interna: Normas, Políticas Institucionais, Procedimen-tos Empresariais e Operacionais, Padrões de Trabalho e Relatórios de Gestão, controladas pelo SOE e GEDOC.• Certifi cações ISO 9001 e OHSAS 18001: Mapeamento dos principais processos e criação dos procedimentos operacionais. O armazena-mento dos documentos gerados é realizado no SOE.• Política Institucional da TI (5.1): defi ne as diretrizes para a segu-rança, integridade, rastreabilidade, atualização, confi dencialidade e continuidade dos serviços em TI.• Sistema SIGNOS: A digiltalização e consultas no Portal Sabesp e at-ualizações dos dados diminui custos, recupera e preserva informações e propicia atualização tecnológica.

Sistemas informatizados • Metodologia para Projetos de Sistemas (5.1)• Política Institucional da TI (5.1): defi ne as diretrizes para a segu-rança, integridade, rastreabilidade, atualização, confi dencialidade e continuidade dos serviços em TI.

Aplicação do Modelo de Excelência da Gestão

• Sistema de Gestão da Qualidade: com a responsabil-idade de desenvolver e implantar práticas conforme os fundamentos da FNQ• Programa de Desenvolvimento da Liderança (1.2)

• Relatório de Gestão: onde são descritos os processos gerenciais com as práticas de gestão e padrões de trabalho da ML.

Hum

anos

Práticas inovadoras • Programa Destaque ML (6.3)• Programa de Melhores Práticas M

• Documentação Interna: Procedimentos Empresariais e Operacionais, Padrões de Trabalho..• Meios de Comunicação ML: com a divulgação das práticas adotadas, resultados e responsáveis.

Conhecimento e qual-ifi cação da Força de

Trabalho

• Elaboração do Plano de Capacitação e Desenvolvi-mento (6.2)• Programa de Melhores Práticas M• Biblioteca e videoteca ML, Universidade Empresarial – UES, TV Corporativa/DTCom, etc.

• Documentação Interna: Procedimentos Empresariais e Operacionais• Pacote de benefícios (6.3)• Programa Novos Líderes ML (1.2) • Site de Gestão do Conhecimento Sabesp: disponibiliza trabalhos, monografi as, apresentações, relatos de viagens realizadas pelos empregados.

Capacidade para solucio-nar problemas

• Reuniões de Análise Crítica – conduzida pelo líder (1.3)• Programa de desenvolvimento da Liderança (1.2)

• Pacote de benefícios (6.3)• Sistema de Avaliação por Competências e Feedback: possibilita a lid-erança avaliar, desenvolver e estimular a competência para o alcance das metas, compromissos e tomada de decisão

Integração entre áreas• Grupos de trabalho/projetos: compostos por repre-sentantes de todos os Deptos. (6.1)• Mapa de relacionamento (7.1)

• Pesquisa de relacionamento cliente fornecedor-interno• Mapeamento de processos e certifi cação ISO/Ohsas

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como por exemplo: totens de atendimento, sistema de ge-renciamento de fi la, outsourcing de impressão, equipes de suporte prioritário, entre outros. Além disso, podemos citar a Agência Virtual que permite ao cliente acesso a diversos serviços e informações, para agilizar o pronto atendimento. g) O modelo do negócio é avaliado pela Alta Administra-ção da Sabesp, Diretorias e UNs, alinhado às necessida-des verifi cadas pelas alterações dos cenários internos e externos. Todas as diretrizes referentes à reorganização da cadeia de valor e variações de produtos são de res-ponsabilidade das unidades corporativas e transmitidas as UNs. Além das diretrizes desdobradas do PE Sabesp para as diretorias e UNs, a empresa possui na sua estrutura or-ganizacional, superintendências responsáveis pela entra-da e saída de novos negócios. As propostas de novos negócios e o desenvolvimento de novas linhas de produtos estudados pela CN e TX são submetidas à aprovação do conselho de administração da empresa, que delibera sobre o assunto. Em função da análise dos ambientes político e legal, foi identifi cada, a oportunidade de ampliação de seu mercado para outros territórios. O estatuto social foi altera-do, permitindo à empresa atuar em no território nacional ou no exterior, e em novos produtos e serviços. São exemplos de parcerias estratégicas para expansão de negócios:• Parceria com a Foz Brasil na implantação do Aquapolo Ambiental. Esse projeto consiste na produção de água de reúso com características específi cas para linha produtiva do Polo Petroquímico de Capuava, em Mauá, na RMSP. O projeto foi reconhecido em 2011, com o Global Water Awards, prêmio concedido pela Global Water Intelligence para destacar iniciativas inovadoras em abastecimento e saneamento em todo o mundo.• Contratos de prestação de serviços de consultoria em uso racional da água e gestão comercial e operacional no Pa-namá onde a Sabesp, em parceria com a Latin Consult, atende 68 cidades e desenvolve um modelo a ser seguido em todo aquele país pela concessionária local. Em 2009, teve início um estudo corporativo de uma nova metodologia, GVA, para dar suporte à diretriz estratégica de Crescimento com sustentabilidade e ao objetivo estra-tégico F01 Maximizar a geração de valor. Em 2011, para

adaptar-se ao modelo de negócio da Sabesp e implantar a metodologia na ML, a estrutura organizacional e física foi reorganizada em UGRs, sendo que cada UGR tem um pólo de manutenção de água, um pólo de manutenção de esgo-to e um escritório comercial. Em 2014, foi inserida na estra-tégia, como macroação, a elaboração do plano de negócio das UGRs, seguindo o direcionador tático da M.As parcerias, para execução das estratégias são identifi ca-das no processo de planejamento, pelos tutores de metas, ou no relacionamento com as partes interessadas, na execução dos processos. Como exemplo, podemos desta-car a parceria estabelecida com a Comgas, onde ocorre o compartilhamento de informações da base cartográfi ca das redes. Com essa ação, são evitados rompimentos de tubulações durante os trabalhos de manutenção de ambas as concessionárias. As ações sociais e ambientais da ML também contam com as parcerias estabelecidas com se-cretarias do meio ambiente, cooperativas, redes de ensino pública e particular, Córrego Limpo com a Prefeitura de São Paulo, ONGs e associações. O estabelecimento de parce-rias nessa esfera permite o fortalecimento das ações, além de possibilitar o envolvimento de maior número de atores (4.1). A fi g. 2.1/3 demonstra exemplos de aprendizado nas práticas relativas a formulação das estratégias.2.2 Implementação das estratégiasa) A defi nição dos indicadores, para avaliação do êxito das estratégias e o estabelecimento de metas de curto e longo prazo e dos planos de ação na ML são realizados na formulação das estratégias do ciclo de planejamento, conforme cronograma. Essa defi nição ocorreu nas etapas 8 e 9 (fi g.2.1/2), com a participação da liderança e pessoas chave. Os indicadores são defi nidos por perspectivas do BSC (fi nanceira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), que é utilizado na ML desde 2002, de forma pioneira no setor. O BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. Na ML, o sistema permite desdobrar os indicadores em estratégicos (de longo prazo, defi nidos no PE), táticos (de médio prazo, defi nidos

Fig. 2.1.d/1 – Mecanismos de desenvolvimento e proteção dos ativos intangíveis ML (continuação)Ativos intangiveis Principais Mecanismos de Desenvolvimento Principais Mecanismos de Proteção

Rel

acio

nam

ento

Relacionamento com os clientes

• Visita aos clientes – Grandes consumindores(3.2)• Análise das manifestações nos canais de relacio-namento (3.2)

• Contrato de demanda fi rme: Fidelização dos clientes comerciais e industriais que demandam grandes volumes de água• Monitoramento da satisfação e insatisfação dos clientes: por meio de pesquisas e ações detalhadas em 3.2

Parcerias com Prefeituras

• Programa Córrego Limpo (4.1)• Reuniões com Prefeituras: são estabelecidos com-promissos e metas para atendimento dos serviços de saneamento e soluções ambientais (3.2)• Dia do Voluntariado: evento realizado em parce-ria com a prefeitura para oferecer vários serviços à população

• Relatório do PIR: retrata e caracteriza a atual situação da ML nos aspectos físico, social, ambiental, econômico e técnico. • Reuniões com Prefeituras: quando são estabelecidos compro-missos e metas para atendimento dos serviços de saneamento e soluções ambientais (3.2)

Relacionamento com Fornecedores

• Encontro de Fornecedores (7.2) • Desenvolvimento dos terceiros (7.2)• Encontro Técnico: realizado em parceria com a AESabesp

• Política de terceirização e setor dedicado a licitações e con-tratos: Visam proteger e normatizar os ativos intangíveis da ML, no que diz respeito aos serviços terceirizados ou contratados, conforme Lei 8666.

Parcerias com Sociedade • Educação Ambiental (4.1)• Programa Agente da Gente(4.1)

• Programa de Participação Comunitária: que desenvolve ações para atender as necessidades e expectativas das comunidades ( 4.2)

Comunicação interna • Canais de comunicação• Capacitação em comunicação (1.2 )

• Lider Comunicador(1.2)• Documentação interna – Procedimentos Empresarias e opera-cionais, Portal ML e Sabesp

Mer

cado

Marca• Campanhas - Dia da Água, Dia do Meio Ambiente e Dia do Rio Tietê : visam desenvolver a marca junto aos clientes e sociedade

• Auditorias do 5S e o Programa de Revitalização das Agências (3.2): manter a padronização do layout das agências , promoven-do a disseminação da marca• Programa de Identidade Corporativa (d_1996): (3.1) defi ne os padrões a serem utilizados pelas UNs, de maneira que mantenha uma imagem única e forte.

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no planejamento tático da M) e operacionais (de curto razo defi nidos no planejamento operacional anual da UN).Para a defi nição dos indi-cadores operacionais são consideradas as séries his-tóricas, requisitos das partes interessadas e referenciais comparativos (fi g.1.1.g/1), mitigação dos riscos opera-cionais, ativos intangíveis, mitigação e/ou potencializa-ção da SWOT e levantamen-to de recursos necessários. Todos os itens abordados na defi nição dos indicado-res e metas são preenchidos anualmente no processo de planejamento, na Matriz para elaboração dos Objetivos e Macroações (i_2012). Como melhoria, foi implantado em 2014, o Formulário de De-senvolvimento do Indicador (FDI), onde são descritas to-das as informações relevan-tes sobre aquele indicador. Desde 2004, o desempenho dos concorrentes e referenciais comparativos é levado em consideração, para a defi nição das metas dos indicado-res de objetivo e macroações, conforme procedimentos PO-QA0106 - Gestão de Informações Comparativas e in-corporados ao planejamento. Essas informações são con-sideradas desde o PE, nas análises dos ambientes interno e externo, na construção da Matriz SWOT e utilizados para defi nição dos indicadores e metas. Como refi namento, em 2013, foi realizado workshop conceitual de RPI e RC após verifi cação da necessidade de afi nar os conceitos de partes interessadas e requisitos, para melhor subsídio na defi ni-ção das metas estratégicas. Como melhoria desse evento, foram inseridas tabelas nos FDIs, para análise e escolha dos referenciais comparativos. Os respectivos planos de ação são defi nidos de forma participativa, utilizando a fer-

ramenta 5W2H, pelos tutores de metas e planos de ação, após as defi nições dos indicadores e metas. Até 2009, os planos de ação eram elaborados em eventos (pre-work e workshop) totalmente conduzidos pela equipe de planeja-mento. Em 2010, em decisão na reunião de avaliação do ci-clo de planejamento, os pre-works para elaboração dos pla-nos de ação, passaram a ser conduzidos pelo próprio tutor da macroação (etapa 10 - fi g.2.1/2), com apoio da equipe de planejamento. Esta forma de trabalho trouxe como me-lhoria para o processo a liberdade do tutor de macroação em decidir a quantidade de reuniões e as pessoas necessá-rias para desenvolver os planos. Os principais indicadores e suas metas estão descritos na fi g. 2.2.a/1.b) Para assegurar a coerência entre os indicadores de objetivos e de macroações, a ML utiliza o FDI, que traz as metas globais e seus indicadores, de forma a es-

Fig. 2.1.f/1- Mapa Nosso Compromisso ML

Exemplos de evolução do aprendizado das práticas relativas a Formulação da Estratégia – Fig.2.1/3

Principais Práticas Aprendizado Exemplos de Melhorias, Refi namentos ou Inovações

Formulação das Estratégias

Análise Cenários · Workshops do Plano Integrado Regional (PIR)

Reunião de análise crítica do planejamento estratégico Sabesp e M

· Inserção de Sustentabilidade como uma perspectiva do Mapa Es-tratégico Sabesp (2016)Inserção do modelo GVA®

Reunião de defi nição das etapas de planejamento ML.

Workshop conceitual de RPI e RC para tutores de Objetivos e Mac-roações (2013)

Planejamento estratégico M · Reclassifi cação dos ativos intangíveis, inserção do ativo Mercado (2013)

Grupo de GC · Correlação dos ativos intangíveis priorizados com SWOT e Objetivos (2015)

Planejamento Operacional Inserção da parceria com as comunidades quanto a despoluição dos córregos nos municípios (2013)

Análise crítica do processo de planejamento

· Análise dos riscos com base em dados históricos e cenário do ambi-ente interno (2014)· Levantamento de dados para apuração de riscos com participação de todas lideranças (2014)· Defi nição do Mapa de Riscos ML (2015)· Avaliação do risco residual (2016)· Implantação das fi chas de controle de riscos (2016)· Realização do Workshop de RPI e RC específi co para defi nir con-ceitos e procedimentos (m_2013)· Defi nição de tutor de cada parte interessada (2014)· Correlação dos RPIs com o Objetivo e metas (2015)· Revisão do Mapeamento das Partes interessadas (2016)· Elaboração pelos Foruns ML de orçamento prévio com a metodologia radar do indicador (2016)

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metodologia BSC. Após a construção dos planos de ação, o MLI faz um cruzamento das informações contidas nestes planos e elabora uma planilha por unidade/área, conten-do apenas as ações às quais cada área é responsável ou corresponsável. Nessa planilha, cada ação é sempre vin-culada à macroação e ao objetivo aos quais pertence, para reforçar o desdobramento da estratégia da ML. Esse mate-

tabelecer macroações alinhadas com as estratégias. O desdobramento dos objetivos em macroações acontece nas etapas 8 a 10, com a elaboração de um plano de ação para cada macroação. A partir de 2009, com base no apren-dizado da avaliação do ciclo anterior de planejamento, as metas e os planos de ação passaram a ser desdobrados nas áreas responsáveis pelos processos, alinhadas com a

Fig.2.2.a/1 - Mapa Nosso Compromisso (Indicadores BSC)

OBJETIVOS ML INDICADOR DE OBJETIVO (uni-dade de medida)

Metas MACROAÇÕES 2016 (Principais Planos de ação)

2016 2020

FIN

AN

CE

IRA

F01 - Gerar rentabilidade do ativo sufi ciente para cobrir o

custo de capital

DELTA CVA (R$/milhões) 8,0 milhões 14 mil Reduzir a base de ativos, em 0,5 % (R$ 8,291,908,41 ) em relação a dez/15.

Margem Operacional (%) ≥ 74,4% 75% Aumentar em 22,5% a arrecadação bruta da ML em relação ao realizado de 2015.Custo Op. Unitário (R$/m³) ≤ 0,738 0

Evasão de Receitas = 8,78% 9% 8% Aumentar em 21,4% o faturamento líquido da ML em relação ao realizado de 2015.

CLI

EN

TES

C03 - Ter clientes satisfeitos, aumentando sua percepção de valor sobre os produtos e

serviços universalizados

ISC (%) ≥ 80% 83%

Atingir no máximo 1,26% , de reclamações por ligações faturadasTer no máximo 0,73 processos VIP a cada 1.000 ligaçõesImplantar o programa de relacionamento com clientes 2016, atingindo, no mínimo 85% de satisfação pós serviços.

C04 - Manter os mercados atuais de água e esgoto

IAA (%) 100% Executar 24.980 ligações de água sem contrato de performance e executar 39.869 ligações de água com contrato de performance

IAE (%) 85% 87% Executar 25.600 ligações de esgoto.

Incremento Volume Faturado 7% 4% Reestruturar o processo de gestão de empreendimentos com foco em vendas.

Delta Total das ligações 73.226 47.000 Renovar 2 contratos de programas em 2016.

PR

OC

ES

SO

S IN

TER

NO

S

PI07 - Fortalecer a gestão socioambiental. Índice de favorabilidade socio-

ambiental (%) 70% 70%

Manter despoluídos 78% dos córregos participantes do programa córrego limpo, até dez/2016

Regularizar 14.889 ligações em 2016.Implantar 100% da gestão por governança colaborativa em 6 córregos.

PI08 - Garantir a disponib-ilidade de produtos com

qualidade e na quantidade necessária.

IRD (%) 100% 100% Garantir a regularidade do abastecimento e no mínimo 99,5% nas áreas atendidas por equipamentos eletromecânicos

ICAD (%) 99% Eliminar 4 pontos que apresentam baixa pressão no abastecimento com base no mapeamento realizado em out/2015.

ICE (%) 99%

Utilizar microzonas de manobra em no mínimo 88% dos fechamentos real-izados para manutenção na ML.Ampliar de 110 para 250 os pontos de monitoramento e controle no sistema de abastecimento de água.

ITEC (%) 72% 81%Atingir no máximo 2% de IRQA em 2016 (2.232 reclamações no ano).

Aumentar em 325.000m³/ano o volume de esgoto encaminhado para tratamento.

PI09 - Aumentar a efi ciência dos processos operacionais.

IPDT (%) 250 lit./lig.dia

260 lit./lig.dia Identifi car 9.000 irregularidades na ML em 2016.

IPF (lit/lig.dia) 22% 24%

Renovar 23 km de redes de água dentro do programa de renovação de estrtutura na ML, com base em modelos hidráulicos e indicadores. Aumentar o volume utilizado de 146.286.143m³(dez/2015) para 174.284.020m³.

IPM (%) 31% 31% Limitar o volume disponibilizado anual de 2016 da ML em 284.852.160m³

IORC (obstr./100km .ano)398

obstr./100 km.ano

280 ob-str./100 km.ano

Reduzir de 23.193 para 20.438 a quantidade de desobstruções de redes coletoras.

PI10 - Garantir atendimento às demandas contratuais e

regulatórias

ITEC Suzano 73% 100% Realizar ações para atendimento da meta ITEC defi nida no contrato de programa do municipio de Suzano de 70% em 2015 para 73% em 2016.

Plano de atend. elaborado 4Elaborar quatro planos de atendimento com as ações necessárias para cumprir as metas dos contratos de programa dos municipios de Arujá, Fer-raz de Vasconcelos, Suzano e Mogi das Cruzes.

Índ.de atendimento aos prazos dos serviços regulados (%) 94% 98% Atender dentro do prazo no mínimo 94% dos serviços rergulados pela ARS-

ESP, conforme deliberação 180.

AP

RE

ND

IZA

DO

AC11/12/14 - Aprimorar o mod-elo de excelência na gestão, com foco na implantação de

melhorias, gestão do conhec-imento, capacitação e desen-volvimento de fornecedores.

Pontuação PNQ = faixa 7 faixa 7

Aprimorar o modelo de excelência na gestão, mantendo a faixa 7 do MEG.Implantar 100% do programa de promoção de excelência no processo água aos principais fornecedoresReestruturar programa de gestão do conhecimento em 2016 e disseminar no minimo 3 conhecimentos relevantes.Capacitar 100% da MOT com índice de conformidade menor que 85%Implantar no mínimo 15 soluções selecionadas no Modelo de Gestão da Inovação.

AC15 - Aumentar a satisfação dos empregados

Índice de Favorabilidade da pesquisa de clima (%) 76% 80% Implantar 100% do programa de melhoria do clima para 2016.

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rial é enviado a todos os gerentes para a condução da eta-pa 12, conhecida como Debate nas Áreas (fi g.2.2/1), mo-mento participativo de toda força de trabalho da unidade, incluindo terceiros. Com o produto do Debate nas Áreas, é possível saber quais metas e ações operacionais cada área tem interface direta no processo. Para algumas me-tas comerciais, como ligação de água e esgoto, troca de hidrômetro, entre outras, que têm sua gestão comercial e execução partilhadas, é possível desdobrar o número exa-to de cada área gestora e de cada área executora. Com base nesse trabalho, desde 2010, o MLI elaborou de forma inovadora um mapa personalizado para cada unidade da ML, desdobrando apenas as ações operacionais (planos de ação) com as quais a área tem interface direta. Todos os BSCs possuem todos os objetivos estratégicos e todas as macroações, sendo que os objetivos e metas com os quais a área tem interface direta fi cam destacados. As ações desenvolvidas em parceria são avaliadas pelos tutores de macroações na etapa 10 (fi g.2.1/2), as defi nições são des-dobradas aos parceiros na defi nição dos planos de ação e acompanhadas durante todo o ano.c) Durante o processo de planejamento (fi g. 2.1/2), são de-fi nidos os recursos necessários para a realização das ações e o alcance dos objetivos estratégicos nos FDIs, os quais possuem campo específi co para alocação de re-cursos. Os recursos fi nanceiros são alocados e aprovados conforme o ciclo de planejamento e também alinhados à projeção orçamentária que ocorre no segundo semestre de cada exercício fi scal, onde são defi nidos os orçamentos de receita, despesa e investimento. O orçamento de investi-mentos é elaborado com base nas demandas das unidades de negócio e metas propostas pela Alta Administração da Sabesp, fi xando os valores para o quinquênio subsequente. Na ML, como melhoria em 2015, a controladoria passou a participar dos fóruns. (Agua, Esgoto, Vendas), para capta-ção de demandas orçamentárias para defi nição de metas e indicadores. Em 2016 foi inserido uma nova etapa no ciclo de planejamento para análise de metas chamada Radar do Indicador visando maior integração e dinâmica no pro-cesso de elaboração orçamentária, com a participação dos Fóruns ML incluindo Apoio, RSA e Metas Contratuais, em 2016 o Radar foi absorvido nos FDIs. Os recursos fi nan-ceiros, humanos e materiais para execução dos planos estão detalhados no próprio plano de ação, disponível no

sistema de acompanhamento do planejamento, que pode ser acessado por toda força de trabalho no Portal ML. A avaliação dos recursos fi nanceiros ocorre todos os anos durante a revisão orçamentária e no ciclo do planejamento da ML e o acompanhamento ocorre por meio das reuniões do CQG e pelo MLD16 na gestão do processo fi nanceiro e controladoria.d) A implantação dos planos de ação é acompanhada com a utilização do Sistema de Acompanhamento do Pla-nejamento, disponível no Portal ML. O planejamento é res-ponsável pela alimentação e monitoramento do sistema e os tutores de cada macroação ou objetivo são responsáveis pelo preenchimento das ações realizadas e análise crítica mensal dos indicadores. Essa análise subsidia a tomada de decisão nas reuniões de análise crítica do desempenho global, que ocorrem trimestralmente com a participação da alta administração e, desde 2012, com todo corpo geren-cial. Nessa reunião, são apresentados e analisados os re-sultados de todos os indicadores do BSC, assim como a análise crítica feita pelo tutor e quando necessário, a ação corretiva proposta ou aplicada para correção de rumos. A partir de 2014, os indicadores com resultados críticos são apresentados nas reuniões do CQG. O sistema de acom-panhamento do planejamento apresenta gráfi co com previ-sões e realizações, referencial comparativo, plano de ação detalhado, fórum para análise crítica e correção de rumos, os responsáveis e prazos para a execução. A periodici-dade para a análise crítica e correção de rumos aconte-ce de acordo com o PO-QA 0046 - Análise Crítica do De-sempenho Global ML. O processo de aprendizado ocorre, principalmente, por meio das práticas relatadas em 1.2, ou nas reuniões específi cas para a defi nição das etapas do planejamento. A fi g. 2.2.1 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à implementação das estratégias. A comunicação das estratégias permeia todo o processo de planejamento, em cada etapa do ciclo, com di-vulgação nos canais de comunicação da ML. Todo produto do planejamento, inclusive o Mapa Nosso Compromisso e os planos de ação, é disponibilizados no Sistema de Acom-panhamento do Planejamento, no Portal ML. Qualquer pessoa com acesso à página da ML, pode acompanhar as ações de planejamento e também as atas das reuniões de análise crítica (1.3). A fi g. 2.2/1 apresenta exemplos de me-lhorias nas práticas de implantação das estratégias.

Fig. 2.2/1 - Exemplos de evolução do aprendizado das práticas relativas a implementação das estratégias

Principais Práticas Aprendizado Exemplos de Melhorias, Refi namentos ou Inovações

Defi nição dos indicadores

Análise Crítica do proces-so de Planejamento ML

- Realização do Workshop de RPI e RC específi co para defi nir conceitos e procedimentos (m_2013)

Metas e Planos de ação - Inserção da metodologia Radar do Indicador, para antecipar a análise e defi nição das metas (2016) - Elaboração de planos de ação com foco alavanca (5w2h)(2016)

Alocação de recursos

- Os recursos necessários para a realização das ações e o alcance dos objetivos estratégicos são lançados no preenchimento nos FDIs (Formulá-rio de desenvolvimento do indicador) (d_2013) - Elaboração do orçamento de investimentos com captação de demandas dos Fóruns Água, Esgoto e Vendas. (2015)

Implementação dos planos de ação - Análise dos indicadores críticos em reunião mensal no CQG (2014)

 

20

3.1 Análise e desenvolvimento de mercadoa) O MLI, com cooperação dos demais Departamentos da ML, analisa o mercado atual (d_1998) no ciclo anual do planejamento (2.1), com base nas informações extraídas do sistema comercial corporativo (CSI), projeções de ven-das, faturamento e arrecadação, que consideram cenário econômico, temperatura, sazonalidade e disponibilidade hídrica, entre outros, conforme descrito em 2.1.c. O acom-panhamento e controle ocorrem mensalmente, por meio de relatórios gerenciais, (disponibilizados na página da intra-net MP e MLIC), analisados mensalmente nas unidades comerciais e, trimestralmente, na reunião de análise crítica global (1.4), da qual participam toda a liderança da ML e tutores dos objetivos e macroações. Para a análise do mercado potencial, além do histórico de crescimento do mercado, são considerados: projeções de crescimento demográfi co e econômico, contratos de programa e/ou concessão com os municípios da área de abrangência, Programa Plurianual de Investimentos da Me-tropolitana (PPIM) e a disponibilidade hídrica projetada pela unidade produtora (MA).O mercado é defi nido corporativamente tendo por base a regionalização por bacias hidrográfi cas e a legislação do saneamento estadual e de recursos hídricos, seguin-do os critérios de segmentação estabelecidos no Decreto 41.446/96 (d_1996) que classifi ca seus clientes por cate-goria de uso (fi g. 3.1.a/1) e tipo de tarifa. Adicionalmente, segmenta o mercado (d_1998) por demanda de consumo em Rol Comum (RC) e Rol Especial (RE), sendo que este último, com apenas 0,25% das ligações representa 12,7% de seu faturamento, compreendendo, portanto, os grandes consumidores da ML (d_1998). A defi nição dos clientes-alvo acontece anualmente no ciclo do planejamento operacional da ML (d_1998), com participação da liderança, e está alinhada com o Objetivo Estratégico C04 - Manter os Mercados Atuais de Água e

Esgotos, que é traduzido em metas ou ações para cada segmento (2.2.b). Os critérios de defi nição dos clientes-al-vo estão apresentados na fi g. 3.1.a/2.Dada a importância estratégica do Rol Especial, a ML (m_2009) passou a adotar também a segmentação por ramo de atividade, associada à aplicação da metodologia de Inteligência de Mercado, prática reconhecida como inovadora e exemplar. Esta nova forma de segmentação tem por critério entender o uso e a importância da água para esses clientes, direcionando ações adequadas ao seu perfi l.O aprendizado dessa prática resultou na disseminação da metodologia para o RC, aplicando-se a diversas atividades, destacando:• Detecção de irregularidades, que utiliza, entre outras tec-nologias inovadoras, um bastão para medição de campo magnético em hidrômetros (i_2015), que foi objeto de ben-chmarking da MC, MS e Diretoria R;• Identifi cação de fontes alternativas de água no momento da vistoria de irregularidade. A ML passou a utilizar, como forma de agilizar o diagnóstico, um reagente de cloro que demonstra, imediatamente, se a água examinada é forneci-da pela Sabesp ou não (i_2015). Com foco nos ramos de atividade dos clientes alvo do RC, os ERs implantaram a metodologia denominada 3 Fs (i_2015), visando atuar simultaneamente na pesquisa de fraudes, de uso de fontes alternativas e aplicação da co-brança do fator de poluição de efl uentes – fator K. Esta metodologia ocorre por meio da análise do potencial do ramo e das variações de consumo de cada cliente. Outra inovação é o mapeamento de clientes com maior po-tencial de retorno fi nanceiro para interligação à rede coleto-ra de esgotos. Consiste em identifi car e promover soluções técnicas, ágeis e personalizadas, para o esgotamento sa-nitário, resultantes da integração entre a área comercial e de engenharia. Esta prática, denominada SIG (Uso do Sis-

Fig. 3.1.a/1 – Segmentação de mercado e seus critérios

Categoria de uso Tipo de tarifa Critério

Res

iden

cial

(91,

31%

)

Nor

mal

Ligação usada exclusivamente em moradias.

• RC (consumo < 500 m³/lig. para imóveis unifamiliares e 15m³/econ.)• RE (consumo >= a 500 m³/lig. para imóveis unifamiliares e 15m³/econ.).

Soc

ial P

opul

ar • Habitações unifamiliares; Renda familiar até três salários mínimos; Área útil construída até 60m² ; Consumo de energia elétrica até 170 Kwh/mês; ou• Estar desempregado, com último salário menor ou igual a três salários mínimos ou;• Habitações coletivas (cortiços e unidades decorrentes de processo de urbanização de favelas).

• RC

Fave

la

• Conjunto de unidades domiciliares construídas de madeira, zinco, lata, papelão ou alvenaria;• Ocupação irregular do solo (inexistência de título dominial) para uso exclusivamente habitacio-nal, predominantemente residencial, de área de terceiros, pública ou privada;• Disposição irregular dos imóveis no terreno.

• RC

Com

erci

al(5

,65%

)

Nor

mal Ligação na qual a atividade exercida estiver incluída na classifi cação de comércio estabelecido pelo

IBGE.• RC (lig. com consumo < 100m³/lig.)• RE (lig. com consumo >= 100m³/lig.)

Ent

. A

ssis

t. Instituições que exercem atividades fi lantrópicas, assistenciais e benefi centes, abrangidas pela Lei Orgânica da Assistência nº 8.742 de 07/12/1993. Exemplos: creches, orfanatos, asilos e casas de saúde.

• RC (consumo < 500m³/ligação)• RE (consumo >= 500m³/ligação)

Indu

stria

l(0

,83%

)

Nor

mal Ligação na qual a atividade exercida estiver incluída na classifi cação de indústria estabelecida pelo

IBGE.• RC (lig. com consumo < 100m³/lig.)• RE (lig. com consumo >= 100m³/ligação)

Púb

lica

(0,2

4%)

Nor

mal Ligação usada por órgãos dos Poderes Executivo, Legislativo, Judiciário, Autarquias e Fundações

vinculadas aos Poderes Públicos.• Todas as entidades públicas são classifi ca-das como RC

Mis

ta(1

,96%

)

Nor

mal Ligação na qual as atividades exercidas estiverem incluídas na classifi cação de res/com ; res/ind ou

com/ind • RC• RE

21

tema de Informações Geográfi cas), foi reconhecida pelo Programa Melhores Práticas da Diretoria Metropolitana (i_2014) quando implantada na Divisão de Grandes Consu-midores. Estendida para o segmento do RC (m_2015) que também adotou (i_2014) a venda porta-a-porta de liga-ções de esgotos, para clientes que não utilizam os serviços de esgotos mesmo quando disponíveis.b) A identifi cação das necessidades e expectativas dos clientes atuais, potenciais e ex-clientes, conforme de-monstrado na fi g. P.1.c/1, ocorre por meio da análise das pesquisas de satisfação e pós-serviço, das reclamações extraídas do relatório de manifestações Voz do Cliente e dos canais de relacionamento apresentados na fi g. 3.2.a/1, realizada pelo Marketing ML e Fórum Vendas. Complementarmente, o Marketing ML avalia os resultados da pesquisa de satisfação dos clientes, buscando a correla-ção entre a satisfação geral com a empresa e as dimensões água, esgoto e atendimento, gerando a Matriz de Importân-cia X Desempenho (fi g. 3.1.b/1). O comportamento dos clientes é identifi cado e anali-sado pelas áreas que prestam serviços ao cliente com a utilização dos sistemas CSI e Sigao, subsidiando a elabora-ção do planejamento anual. O MLI, com a cooperação dos demais departamentos, analisa o comportamento dos clien-tes, considerando variáveis como: sazonalidade, categoria de uso, ramo de atividade, disponibilidade hídrica e outros.Como exemplo da análise de comportamento que leva à agilidade na tomada de decisão, pode-se citar a intensifi cação das ações com foco no consumo conscien-te da água, a partir da crise hídrica ocorrida em 2014. Além de benefi ciar os clien-tes de menor consumo com sua estrutura tarifária, a em-presa utilizou mecanismos de incentivo à redução de consumo com o programa de bônus e tarifa de contingência.Proativamente, a Pesquisa de Sa-tisfação e Imagem passou a contar com um bloco de questões que ex-ploram a identifi cação do comporta-mento do cliente (m_2014) em rela-ção a práticas de uso consciente da água.A importância relativa das neces-sidades e expectativas dos clientes é verifi cada por meio de pesquisa qualitativa quinquenal (d_2011), uti-lizando a metodologia de Grupos Focais. Os grupos são formados por clientes residenciais e não residen-ciais. A pesquisa qualitativa subsidia a revisão da pesquisa anual quanti-tativa na qual é avaliada a satisfação

dos clientes com os produtos e atendimento ofertados. A análise das necessidades e expectativas identifi ca-das ocorre anualmente, durante o Planejamento ML, quan-do são defi nidos os objetivos e metas traduzidos em re-quisitos de desempenho (2.2.a). Os planos para alcance das metas contam com ações voltadas ao atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e que passam a integrar o Programa de Relacionamento com o Cliente, (d_2009), revisitado após cada ciclo de pesquisa anual.Trimestralmente, nas reuniões de acompanhamento do Programa de Relacionamento com o Cliente, com a par-ticipação de toda a liderança da ML, são apresentados a avaliação dos resultados de pesquisas, os principais in-dicadores por processo e a análise qualitativa resultante das visitas de monitoramento dos pontos de contato com o cliente. Também é realizado o acompanhamento das ações implantadas a partir dos planos elaborados em cooperação com os gerentes participantes dos fóruns de água, esgoto e de vendas. Todo o processo é estruturado, orientado e acompanhado sistematicamente pela equipe de Marketing da ML. Como aprendizado, foi implantada a prática Com a Lente do Cliente (m_2015), antecipando-se às neces-sidades e expectativas dos clientes, buscando alcançar o objetivo C03 – Ter clientes satisfeitos, aumentando sua percepção de valor sobre produtos e serviços universali-zados. A prática tem por objetivo a expansão das visitas às agências e acompanhamento de serviços de campo, com a atuação de toda a liderança da ML, utilizando check lists

Fig. 3.1.a/2 – Defi nição de clientes-alvo

Cliente Critério

Atuais Todos os clientes que utilizam dos serviços de abastecimento de água e a coleta de esgotos.

Potenciais

Aqueles que não utilizam os serviços de abastecimento de água e/ou esgotos, os não exclusivos, os que se abastecem da concorrência (poço e caminhão pipa), os que fazem uso dos sistemas de forma irregular e os que estão em áreas passíveis de regularização pelo poder público. Também é um cliente potencial da ML o município de Mogi das Cruzes, que faz parte da área geográfi ca de atendimento da UN.

Ex-clientes Aqueles que deixaram de ser clientes e utilizam fontes alternativas de abastecimento de água (poço ou caminhão pipa) e/ou aqueles que tiveram sua ligação de água suprimida.

Regularidade

Transparência

Sabor

Cheiro

Potabilidade

Agilidade serviços

Educação func

Fácil comunicar

Vaz rápido

T. Vala rápido

Qual. T. valas

Coleta de esgoto

30 40 50 60 70 80 90 100Impo

rtân

cia (

pes

quisa

qua

litat

iva

–Fo

cus G

roup

)

Manter c/ prioridade

Melhorar c/ prioridade

ManterMelhorar

63

50

78

54

82

66

53

38

45

73

Importância

1º Água

2º Atendimento

3º Esgoto

0

Fig. 3.1.b/1Matriz de priorização Importância x Desempenho - ML

89

51

22

que permitem avaliar a prestação de serviços com o foco do cliente e implantar melhorias. A ML amplia o conhecimento sobre seus clientes-alvo interagindo com diversos órgãos municipais, estaduais e federais, como: secretarias de habitação, secretarias de serviço social, CDHU, Cohab, Seade, Emplasa, instituições de ensino e outros. Essa interação permite a troca de in-formações entre os diversos entes, fomentando a melhoria contínua do atendimento aos respectivos públicos.c) A Sabesp desenvolve sua marca, continuamente, re-alizando campanhas publicitárias e apoiando projetos para o desenvolvimento social. A qualidade dos seus produtos e serviços e a agilidade do atendimento aumentam a credibi-lidade e a confi ança dos clientes, tornando a marca Sabesp reconhecida. O desenvolvimento da marca com o propó-sito de criar credibilidade, confi ança e imagem positiva no mercado é coordenado pela PC, alinhado à Política Institu-cional de Comunicação Empresarial – PI0013.Para o monitoramento da marca, a PC acompanha dia-riamente as notícias veiculadas nos principais meios de co-municação, elaborando e divulgando o boletim Destaques da Mídia, acompanha as mídias sociais, encaminhando as demandas para solução pelas áreas competentes, quando necessário, e realimentando os clientes. O Polo de Comuni-cação da ML é responsável pelo acompanhamento das no-tícias regionais, encaminhando para a PC, superintendente e gerentes de departamento o Clipping Regional. A proteção da marca Sabesp é garantida por meio de seu registro junto ao Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI), sob responsabilidade da PC, conforme Procedimen-to Empresarial da Propriedade Intelectual - PE-PD0004, que também padroniza os registros de patentes e softwa-res. O controle é realizado por meio de consultas semanais à revista do INPI e a relação de marcas, patentes e softwa-res registrados é disponibilizada para consulta na página da Superintendência de Pesquisa, Desenvolvimento Tecnoló-gico e Inovação (TX). Os padrões de utilização são orientados pelo Proce-dimento Empresarial Identidade Visual – PE-CO0005, que uniformiza a aplicação dos elementos que compõem a identidade visual e divulga as regras de padronização para a correta aplicação da marca Sabesp pelos clientes inter-nos, externos e fornecedores.A marca Sabesp é divulgada aos clientes e mercados, pe-los principais meios: site da empresa; mídias sociais; conta mensal de serviços de água e/ou esgotos; participação no mercado de ações; frota de veículos, placas de sinalização, documentos e ativos patrimoniais, uniformes, participação e promoção de eventos; folders, cartazes e instalações; patrocínio e apoio a projetos socioambientais, culturais e esportivos; e nas ações dos programas institucionais.Na ML, a divulgação da marca Sabesp é fortalecida nas campanhas de sensibilização socioambiental realizadas em datas comemorativas como: Dia da Água, Dia do Meio Ambiente e Dia do Rio Tietê. A Sabesp avalia o nível de conhecimento dos clientes e mercados a respeito da marca, anualmente, por meio de questões específi cas da Pesquisa de Satisfação dos Clientes (3.2.d), sob a respon-sabilidade da Superintendência Comercial e de Relaciona-mento com os Clientes (CM). d) A ML divulga (fi g. 3.1.d/1) para seus clientes e mer-cado as informações necessárias para o consumo res- ponsável de seus produtos, os cuidados necessários para preservação da sua qualidade e promove sua marca de forma corporativa e local, destacando como exemplos de campanhas de divulgação: uso consciente da água (Guar-

dião das Águas – 4.1.c), limpeza da caixa-d`água, campa-nhas institucionais e locais.Desde 2005, a Sabesp divulga as informações referentes ao abastecimento de água, à situação dos mananciais, à qualidade da água distribuída e aos padrões de potabilida-de, por meio do Relatório Anual da Qualidade da Água en-tregue aos clientes. Em 2007, os parâmetros de qualidade da água passaram a ser informados nas contas mensais.Para assegurar o atendimento aos padrões estabelecidos, a ML utiliza folhetos informativos para divulgar as caracte-rísticas de seus produtos e riscos sobre seu uso inadequa-do, os quais são avaliados pela PC e pelas áreas técnicas, que analisam as mensagens para garantir que não sejam criadas expectativas indevidas, assegurando clareza, au-tenticidade e conteúdo adequado. Nas agências de aten-dimento da ML e no site Sabesp é disponibilizado aos clien-tes o guia da legislação referente ao direito do consumidor, saúde e qualidade da água (d_2009), facilitando o acesso à informação. Um exemplo de proatividade é o CEO – Comunicado de Eventos Operacionais (d_2000) no qual o MLEA, em con-junto com o Polo de Comunicação, encaminha à imprensa regional, comunicados de interrupção de abastecimento com objetivo de informar a sociedade sobre os motivos de desabastecimento e orientações para o uso racional da água. Como refi namento da prática, o comunicado também é encaminhado por SMS (m_2013) permitindo agilidade na informação.O nível de conhecimento dos clientes da ML sobre os serviços e produtos da Sabesp é verifi cado por meio de questões específi cas formuladas na Pesquisa de Satisfa-ção (d_2002), realizada anualmente. Os resultados são avaliados pela equipe de Marketing da ML e as oportunida-des de melhoria são agregadas ao Programa de Relaciona-mento com Clientes (3.1c). Neste sentido, são exemplos de melhoria o comunicado criado para utilização das equipes do controle de qualidade da água e os cavaletes para co-municação dos serviços preventivos na rede de esgoto.e) A imagem da ML perante os clientes e mercados é avaliada na pesquisa de satisfação anual, coordenada pela CM e revisada anualmente em conjunto com as equipes de Marketing da Sabesp, inclusive da ML. A pesquisa contém um bloco de questões voltadas ao monitoramento da ima-gem, identifi cados em pesquisa qualitativa (d_2011), con-forme fi g. 3.1.e/1. O Programa Agência Estrela tem por objetivo estimular e comprometer os empregados para o aumento da satisfa-ção dos clientes por meio do reconhecimento das agências que atenderem aos critérios de avaliação, considerando-se também aspectos qualitativos estabelecidos com base nas visitas da equipe de Marketing, e indicadores do processo que impactam diretamente na imagem. Esse programa foi melhorado em 2013, por ser um dos pontos de relaciona-mento onde o cliente tem contato direto com a Sabesp, e em 2016 passou a considerar requisitos da ARSESP.A fi g. 3.1./1 demonstra exemplos de aprendizado e melho-rias relativas ao relacionamento com clientes.

3.2. Relacionamento com os Clientesa) Os canais de interação com os clientes (fi g. 3.2.a) são estabelecidos pela CM, com cooperação das direto-rias Metropolitana e Regional, padronizados pelo procedi-mento PE-MK0018 – Infraestrutura de atendimento e aten-dem aos seguintes critérios: • Estratégicos (E): necessidades empresariais e dos clien-tes, viabilidade fi nanceira e tecnológica, imagem empresa-

23

rial, universalização dos serviços de saneamento;• Operacionais (O): infraestrutura física para facilidade de acesso aos canais e dimensionamento dos pontos de aten-dimento;• Mercado (M): geografi a, quantidade de ligações, compor-tamento, demandas sociais e de consumo.Esse procedimento passa por revisões periódicas e está em sua sexta versão, incorporando as regras da Arsesp.A divulgação dos principais canais de relacionamento (d_1996) é realizada por meio das contas entregues men-salmente pelo Tace, onde são informados os telefones e agência de atendimento mais próxima, pelo site na internet e folhetos. Visando oferecer maior agilidade e comodida-de aos clientes, o Call Center (m_2014) e agência virtual (m_2016) passaram a oferecer também o serviço de par-celamento de débitos, que antes só era possível no atendi-

mento presencial.Os canais de relacionamento são monitorados e geren-ciados diariamente pelas unidades responsáveis por meio dos sistemas corporativos (ex.: SIGA - Sistema de Geren-ciamento do Atendimento, SACE – Sistema Atendimento Comercial Externo, Intranet, Protonet, STIC – Sistema de Tratamento das Insatisfações de Clientes etc.). A avaliação destes canais é realizada por meio da pesquisa anual de satisfação de clientes e, mensalmente, pela pesquisa pós- serviço e do atendimento nas agências. b) As solicitações e reclamações dos clientes são tratadas pelos fóruns de vendas M e ML, de acordo com o fl uxo de-terminado pelo PO-MR0054–Procedimento das Relações com os Clientes (d_1996 - fi g. 3.2.b/1), sendo recebidas por meio dos diversos canais de relacionamento (fi g. 3.2.a/1) e registradas nos sistemas integrados de informações da Sa-

Fig. 3.1.e/1 – Ações para consolidação dos atributos da imagem

Atributos Ações

Confi ançaComunicados referentes à qualidade da água.

Retenção de contas que extrapolam a média de consumo para verifi cação e análise.

Respeito ao consumidor Monitoramento dos pontos de contato com cliente .

Honestidade e trans-parência

- Disponibilização de informações sobre nível dos reservatórios.- Divulgação de tarifas e políticas de preços.

Competência-Auditoria interativa de controle tecnológico e treinamento dos empregados auditados, agregando aspectos do relacionamento com o cliente.- Campanhas em mídia e Redes Sociais.

Modernidade - Substituição das folhas de campo (papel) pelo PDA (Assistente Pessoal Digital).- Disponibilização do Aplicativo SABESP MOBILE (APP).

Fácil comunicação - Ampliação do escopo de serviços na central de atendimento e agência virtual. Disponibilização de unidade de atendimento móvel.- Disponibilização do Aplicativo SABESP MOBILE (APP).

Fig. 3.1.d/1 – Ferramentas e veículos de divulgação da marca e produtos

Tipo Objetivo Canal Periodicidade

Cor

pora

tivo

Relatório anual da qualidade da água

(d_2005)

Informar sobre o abastecimento de água, a situação dos mananciais, a qualidade da água distribuída e os padrões de potabilidade.

Correspondência enviada pelos correios Anual

Campanhas insti-tucionais (d_1996)

Divulgação de informações institucionais por meio dos veículos de comuni-cação de massa. Mídia Sob demanda

Folhetos (d_1996)

Orientar e informar sobre produtos e serviços, promover campanhas insti-tucionais e locais. Taces, agência Contínuo (Agência)

Site Sabesp internet (d_1998) e Redes

Sociais

Divulgar a marca, orientar sobre a melhor utilização dos produtos e serviços e conscientizar sobre a conservação do meio ambiente, além de divulgar os canais de relacionamento. A agência virtual vem sendo reformu-lada, aumentando a oferta de serviços e informações.

Site Sabesp,Facebook, Twitter e Instagram Contínuo

Relatório de Sustent-abilidade (d_2010)

Divulgar as realizações da empresa nos segmentos social, ambiental, econômico-fi nanceiro e mercadológico. Site Sabesp Anual

Vídeos (d_1996)

Orientar e informar sobre a melhor utilização dos produtos e serviços e conscientizar sobre a conservação dos recursos hídricos. Em 2017, com a implantação do APP Sabesp, foram criados vídeos (EAD) para orientação sobre a instalação e utilização.

Agência, site Sabesp, re-uniões com comunidades

Diário (Agência), sob demanda (reuniões com a comunidade)

ML

Campanhas locais (d_2001)

Dia Mundial da Água, Dia Mundial do Meio Ambiente, Dia do Rio Tietê, Programa de Reciclagem do Óleo de Fritura - PROL.

Agência, mídia, comuni-dades, eventos, empre-sas (grandes clientes),

entidades públicas

Datas comemorativas e sob demanda

Contas mensais (d_1996)

Divulgar os parâmetros da qualidade da água, canais de relacionamento e endereço da agência mais próxima. Taces Mensal

Releases (d_1996) Divulgar produtos, serviços e melhorias implantadas. Mídia Sob demanda

Visita ao cliente (d_1996) Ofertar produtos e serviços e divulgar a marca.

Taces, técnicos e rep-resentantes comerciais

(d_2008)Diário

Comunicação de interrupção de abas-

tecimento (d_2000)

Informar as interrupções no abastecimento de água que afetem a popu-lação. SMS e imprensa regional Sob demanda

24

besp (CSI, Sigao e Siges) que operam ininterruptamente. Estes sistemas controlam os prazos e direcionam as de-mandas imediatamente às áreas responsáveis para o

respectivo tratamento. Para assegurar o pronto atendimento, as manifestações dos clientes são monitoradas diariamente nas áreas responsá-

Fig. 3.1/1 – Exemplos de aprendizado e melhorias das práticas relativas à Gestão de Clientes

Principais Práticas Aprendizado Exemplos de melhorias, refi namentos ou inovações

Segmentação do mercado

Análise crítica de processos – Fórum Vendas

• Ampliação da utilização da metodologia de inteligência de mercado ao segmento do RC (m_2015).• Metodologia 3Fs – considerando a segmentação, permite a atuação simultânea nas pesquisas de irregulari-dades, fontes alternativas de abastecimento e fator de poluição – Fator K (i_2015).• SIG – Uso do sistema de informações geográfi cas – permite identifi car e promover soluções técnicas, ágeis e personalizadas para viabilizar ligações de esgotos (i_2014).• Venda porta-a-porta – abordagem comercial a potenciais clientes para o serviço de coleta de esgoto (i_2014).

Identifi cação das necessidades e

expectativas

Análise crítica de processos – Programa de Relacionamento

com Clientes

· Com a lente do cliente – expansão das visitas às agências e acompanhamento de serviços de campo, com a atuação de toda a liderança da ML, avaliando a prestação de serviços (m_2015).

Desenvolvimento da marca

Análise crítica de processos – Programa de Relacionamento

com Clientes

- Implantação dos cavaletes informativos nas manutenções preventivas de esgoto (m_2013).- Criação de comunicados entregues durante a coleta de amostras para controle da qualidade da água (m_2014).

Divulgação dos produtos

Análise crítica de processos – Fórum Água · Encaminhamento de comunicados sobre interrupção de abastecimento por SMS (m_2013).

Avaliação da imagem

Análise crítica de processos – Programa de Relacionamento

com Clientes

- Programa Agência Estrela - são avaliados quesitos que impactam na imagem e satisfação e incorporados os requisitos da ARSESP (m_2016).

Fig. 3.2.a/1 – Principais canais de relacionamento

Canais Objetivo / Procedimento Público alvo Crit. Divulgação

Cor

pora

tivo

Cal

l Cen

ter

Disk Sabesp 08000119911

(d_1990)195

(d_1979)

Canal com funcionamento ininterrupto, integrando serviços comerciais, operacionais e emer-genciais. Em 2008, foi ampliada a capacidade de atendimento com a unifi cação das centrais 195 e 08000.

Todos os clientes da

SabespE

Internet, conta men-sal do RC e Encontro com a comunidade

Conta mensal

Chat (d_2010) Atendimento online, através do site www.sabesp.com.br. Site Sabesp

Disk Denúncia – 181 (d_2008)

Canal utilizado para combate às fraudes em ligação de água. Parceria com o Instituto São Paulo Contra a Violência, mantido pela Secretaria de Segurança Pública do Estado de São Paulo.

Todos os clientes da

Sabesp

O Mídia em geral

Site Sabesp - Agência Virtual

(d_1998)

Canal para que as partes interessadas conheçam produtos e serviços fornecidos pela Sabesp, possibilitando solicitar serviços. Em 2011, houve a reformulação total da agência virtual, ampli-ando oferta de serviços.

E

Site Sabesp, Cam-panhas Publicitárias

Fale Conosco (d_2005) Canal para enviar elogios, dúvidas, críticas, sugestões ou reclamações. Site Sabesp

Ouvidoria (d_1999)

Prestar atendimento a clientes que não tiveram suas expectativas atendidas nos demais ca-nais disponibilizados. Desde 2003, a ML tem uma área específi ca para atender e acompanhar as solicitações acatadas pela Ouvidoria.

Internet, conta e fol-hetos institucionais

SABESP Mobile(d_2016)

Aplicativo para solicitações e reclamações dos clientes e disponibilização de informações. E em 2017 foi reconhecido pela Revista Exame como um dos seis aplicativos mais recomenda-dos.

Todos os clientes da

SabespE Internet, Redes Soci-

ais e Mídia

ML

TACE (d_1998)

Apuração do consumo, emissão de conta, atualização cadastral, emissão de comunicado de débitos, exame predial, aferição de hidrômetro, entre outros. Além dessas tarefas, também orienta e presta esclarecimento na porta do cliente ou ex-cliente.

Todos os clientes e ex-clientes

da ML

OAg. de atend., Encon-

tros com a comuni-dade e Site

Ag. de atendimen-to ao RE (d_2000)

Acata, direciona e acompanha, via sistemas CSI, Sigao e Sistema de atendimento ao RE, as manifestações, visando um atendimento ágil e personalizado. RE E Representante

comercial, conta

Agências de aten-dimento (d_2001)

Canal de atendimento localizado de maneira estratégica, onde são recebidos clientes atuais, potenciais e ex-clientes, com pronto atendimento para as diversas demandas e informações, bem como ofertas de produtos e serviços. Em 2009, iniciou a avaliação das agências de aten-dimento por check-list padronizado, criando o programa de reconhecimento Agência Estrela.

RC OEncontros com a

comunidade, conta mensal e site Sabesp

Caixa de suges-tões

(d_2007)

Captar as sugestões advindas dos clientes nas agências de atendimento, em um formulário específi co. As manifestações feitas pela “Caixa de Sugestões” são respondidas por meio de carta ou telefone aos clientes que se identifi cam.

RC O Atendentes

Agência móvel de atendimento

(m_2015)Atendimento de demandas e informações, bem como ofertas de produtos e serviços. A melho-ria está caracterizada pela oportunidade de proximidade dos clientes e parcerias em eventos. RC

O

Carro de som, técni-cos comunitários,

SMS e Tace

Representante Comercial(d_2008)

Profi ssional do RE que atua na visita a clientes atuais e potenciais para prestar atendimento personalizado, identifi car necessidades específi cas, ofertar produtos e fi delizar clientes.

RE e clientes potenciais Agendamento

E – Estratégico O – Operacional

25

veis, separadas e analisadas por tipo de manifestação. O monitoramento dos prazos, inclusive os estabelecidos pela Arsesp, é realizado com suporte do Sistema de prazos e serviços (m_2014) e do Protonet (d_2005). Estes sistemas permitem um acompanhamento detalhado das manifesta-ções e são gerenciados pelas áreas responsáveis pelo tra-tamento das respectivas demandas e prazos. Com relação a solicitações, reclamações ou sugestões informais, a força de trabalho inclui tais ocorrências nos sistemas, trans-formando-as em entradas formais.As manifestações e suas causas são avaliadas mensal-mente em reuniões de análise crítica, quanto à sua efi cácia no atendimento, e, quando necessário, tomadas medidas de prevenção e correção, controladas no módulo DocAction do sistema DocNix Web, de acordo com o PE-QA 0003 – Ações corretivas e preventivas (7.1.e). Este ciclo propicia o aprendizado da prática, evidenciado pela implantação da sistemática denominada Solução Imediata (i_2013), que consiste na resposta no momento do acatamento às recla-mações sobre valor de conta, de acordo com critérios es-tabelecidos. Esta prática é considerada inovadora e, após o desenvolvimento do projeto na ML, tornou-se referência na Diretoria Metropolitana e foi replicada a todas as suas UNs, sendo incorporada ao PO_MR0054. Esta inovação resultou em: a) redução do tempo de resposta ao cliente; b) redução de custos do processo; c) benefícios ao cliente com a fl exibilização dos parâmetros utilizados para análise de contas. Antecipando-se às reclamações dos clientes, a ML foi pioneira na implantação da prática Eu vi um vaza-mento. Trata-se do apontamento de vazamentos de água e esgoto feito proativamente pelos empregados que identifi -cam as ocorrências nas vias e anotam os endereços para que sejam sanadas, reconhecendo os empregados que mais apontam vazamentos e que resultou nos expressivos 36.370 apontamentos de vazamentos, permitindo maior agilidade nos consertos antes mesmo da solicitação do cliente. As respostas às manifestações dos clientes po-dem ocorrer no momento do acatamento, da execução de serviços, ou após análise de suas solicitações ou reclama-ções. Além do contato pessoal e telefônico, são utilizados correspondências e formulários padronizados para registro das respostas. A MLIC centraliza a gestão das manifesta-ções oriundas da Ouvidoria, do PROCON, Imprensa, Poder

Judiciário e outros órgãos públicos, sendo responsável pelo recebimento, cadastramento, categorização, direcionamen-to e acompanhamento do retorno ao cliente, junto às áreas que atenderão essas manifestações, em consonância com as diretrizes da Ouvidoria Sabesp (d_1999). Para aumen-tar a confi abilidade do controle dessas reclamações, a ML (m_2014) passou a utilizar o Sistema de Tratamento de In-satisfação dos Clientes (Stic), prática reconhecida no IGS PNQS em 2014. c) O acompanhamento das transações com os clientes é realizado nas reuniões de análise crítica, utilizando indi-cadores de desempenho e relatórios gerados nos sistemas corporativos (CSI/ Sigao/Protonet/Sace), pelos ERs, polos de manutenção e MLIG. Tais sistemas são integrados e seus controles garantem a rastreabilidade das transações (d_1995). Buscando atender as expectativas do cliente, é fornecido o número do protocolo de atendimento, que pode ser acompanhado pelo Call Center e agências de atendimen-to. Como forma de agilizar a tratativa e o acompanhamen-to das solicitações de serviços, foi implantada (m_2014) a classifi cação das demandas, considerando a característica da ocorrência e priorizando o atendimento (normal, urgente e emergencial). As transações com os clientes, incluindo os novos, também são acompanhadas com a utilização da Pesquisa pós-serviço (3.2.d). O consumo do cliente do RC é monitorado mensalmente, comparando o volume apura-do no mês com a média do imóvel no momento da leitura realizada pelo Tace (d_1998). O equipamento utilizado pelo Tace emite um sinal sonoro, sendo o cliente comunicado de maneira rápida e efi caz em caso de variação signifi cativa do consumo. Quando necessário, é oferecido, no momento do atendimento, o serviço de exame predial para identifi car possíveis vazamentos nas instalações hidráulicas do imó-vel, possibilitando a revisão do consumo e alteração no valor da conta, em conformidade com os procedimentos internos, evitando o deslocamento até a agência. O aprendizado da prática resultou na implantação de um sistema para avaliar transações de cada equipe por meio de indicadores, sendo que os Taces com melhor desempenho são reconhecidos. No segmento do RE, o acompanhamento das transações comerciais é feito diariamente pela análise dos relatórios (d_1999) de consumo e faturamento de todos os clientes. A leitura do hidrômetro desse segmento é realizada quin-

Cliente

Solicita informações ou serviços

sobre:

04.01 Pedido de Ligação

04.02 Cadastro Comercial

04.03 Medição e Faturamento

04.04 Arrecadação e Cobrança 04.05 Outros Serviços 04.06 Esclarecimentos

Diversos

Esclarece, acata e informa

Encaminha

Área de atendimento ao público

Áreas internas da SABESP

Encaminha e Informa

Executa o serviço

Fig. 3.2.b/1 – Procedimento PO-MR0054 – SAC Módulo 4

26

zenalmente, de modo a identifi car com rapidez qualquer in-consistência na apuração do consumo e agir prontamente na resolução de problemas relacionados ao funcionamento do hidrômetro ou alertar o cliente quanto a possíveis vaza-mentos internos. O novo cliente do RE, recebe uma carta de boas-vindas, informando-o sobre as vantagens de ser um cliente especial da Sabesp, além dos serviços e canais adicionais de relacionamento colocados à disposição des-tes clientes. O acompanhamento de transações recentes com novos clientes no RC (d_2001) consiste na visita de um técnico ao imóvel do cliente, quando este solicita uma nova ligação de água e esgoto. Na visita, o técnico avalia as instalações e havendo aprovação imediata, entrega o Con-trato de Adesão, onde constam os direitos e deveres dos clientes com a Sabesp. Caso não haja aprovação imediata, o técnico orienta o cliente para que realize as adequações. Mediante análise integrada das manifestações dos clientes e diagnósticos de campo (3.2.d), identifi cou-se a oportuni-dade de melhoria no processo de execução de novas li-gações e essas transações foram incorporadas ao sistema Siges que integra os sistemas corporativos (CSI e Sigao), eliminando as folhas de campo em papel e otimizando o en-cerramento dos serviços, por meio do registro eletrônico em Assistente Pessoal Digital (PDA). Com relação aos novos produtos, todos passam por etapas pré-defi nidas, incluindo projeto piloto para validação do produto, antes da comer-cialização (7.1).d) A avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes ocorre por meio de pesquisas (fi g. 3.2.d/1) aplicadas no mercado de abrangência da ML e pelos diversos canais de relacionamento (fi g. 3.2.a/1). A Pesquisa pós-serviço (d_2007) demonstra proatividade e é aplicada mensalmen-te a uma amostra dos serviços executados, com o objetivo de monitorar a satisfação dos clientes. Na pesquisa, são avaliadas questões relativas ao acatamento, postura do atendente, fi scal que vai ao local, qualidade da execução (desde uniformes, uso de crachás, abordagem, veículos e limpeza) e a satisfação com a empresa. Essa pesquisa era realizada pelas UNs e, a partir de 2013, passou a ser rea-lizada de forma padronizada pelo Call Center para toda a M e em 2017 passou novamente por melhoria na amos-tragem e questionário de aplicação sugerida pela ML. Os resultados e manifestações são avaliados pelo Marke-ting ML e acompanhados nas reuniões trimestrais do Programa de Relacionamento com Clientes, o que permite agilidade na solução dos problemas identifi cados. De for-ma exemplar, quando são identifi cadas insatisfações, es-tas são direcionadas automaticamente ao Stic (3.2.b) para análise e tratamento pelas áreas responsáveis. A pesquisa de satisfação (d_1999) é realizada anualmente por instituto especializado que adota metodologia com validade esta-tística, conferindo confi abilidade e representatividade. Os resultados e dados coletados são analisados criticamente pela equipe de Marketing da ML. Com foco no objetivo es-tratégico C03 - Ter clientes satisfeitos estabelecido no ciclo de planejamento, a ML implantou (d_2009), o Programa de Relacionamento com os Clientes (3.1.c). A primeira etapa deste programa compreende a realização do diagnóstico completo da Satisfação e Insatisfação dos clientes, que se dá com a análise cruzada dos resultados das pesquisas de satisfação (anual) e pós-serviço (mensal), bem como do relatório com histórico das manifestações dos clientes (solicitações e reclamações), das insatisfações e ainda ve-rifi cações de campo em todos os pontos de contato com clientes. A análise integrada de todas estas fontes de in-formação possibilita desenvolver os planos de ação, com

a cooperação de todas as áreas pertinentes, promovendo melhorias nos processos envolvidos, o que permitiu mi-nimizar os impactos da crise hídrica do ciclo 2014/2015. Como aprendizado da prática (m_2015), os planos de ação passaram a ser acompanhados pelos fóruns dos proces-sos água, esgoto e vendas (2.2) e em reuniões bimestrais específi cas, com a participação de toda a liderança. Para avaliar a satisfação dos clientes atendidos nas agências, foi implantada (m_2013) uma pesquisa aplicada no término de cada atendimento, que permite a tomada de decisões para melhoria do processo, de forma ágil e proativa. A satisfação e insatisfação dos clientes são comparadas internamente por meio dos resultados das outras UNs e, externamente, com empresas de serviços essenciais (energia elétrica e telefonia fi xa). Também são consideradas insatisfações as reclamações oriundas dos canais da Ouvidoria, do Procon, Imprensa, Poder Judiciário e outros órgãos públicos, as quais são tratadas conforme descrito em 3.2b. A fi delida-de dos clientes também é avaliada pelo bloco de questões que compõem o indicador Net Promoter Score da pesquisa anual de satisfação dos clientes (3.2.e). No ciclo do plane-jamento operacional, são considerados os resultados de or-ganizações de referência, para determinação do referencial comparativo da ML.e) Com base no modelo de aprendizado (fi g. 1.1.f/1) são realizadas reuniões sob responsabilidade dos fóruns da ML, onde são avaliados os resultados, os relatórios das manifestações dos clientes, pesquisas e as verifi cações de campo (3.2.d) e são elaborados planos de ação, con-siderando as dimensões água, esgoto e atendimento, re-lacionados aos principais processos da ML. Além de reu-nião específi ca de acompanhamento com a participação de toda a liderança, essas informações são apresentadas nas reuniões trimestrais de análise crítica e desempenho global. Esta sistemática foi uma melhoria introduzida pelo Programa de Relacionamento com Clientes (reconhecida como fi nalista no IGS) , o qual estrutura as ações para sa-tisfação e fi delização dos clientes em três pilares: pessoas, qualidade e comunicação. Como exemplo de melhoria re-sultante dessas análises, pode-se citar a implantação das auditorias interativas de controle tecnológico (m_2016) em parceria com empresa prestadora de serviços de contro-

Fig. 3.2.d/1 – Práticas para monitorar a satisfação/ insatisfação dos clientes

Prática Resp. Freq. Objetivo

Cor

pora

tivo

Pesquisa de satisfação, fi del-idade e imagem

de clientes (d_1999)

(quantitativa) CM

Anual

Monitorar índices de satisfação com os aspectos relacionados a água, esgoto, atendimento e satisfação geral com a Sabesp, além de avaliar as necessidades e expectativas identifi cadas referentes aos principais produtos e processos. Monitorar a imagem e fi delidade dos clientes.

Pós -serviços (d_2006) Mensal

Monitorar a satisfação e insatisfação dos clientes em relação à qualidade e disponibilidade do produto, prazo da execução dos serviços e atendimento.

ML

Satisfação re-alizada com as comunidades

(d_ 2005)

ML

Trimestral

Monitorar a satisfação/insatisfação das comunidades em relação à ML, durante os Encontros com as comu-nidades.

Avaliação do atendimento

(m_2012)Mensal

Monitorar a satisfação dos clientes relativa ao atendimento nas agências comerciais.

Tratamento de insatisfação

(d_1998)Mensal

Monitorar a insatisfação dos clientes com relação aos serviços prestados pela ML.

27

le tecnológico, que contribuem para o aprimoramento dos serviços aos clientes, com a orientação aos empregados auditados. Para mapear as entradas de informação dos clientes, foi desenvolvida na ML a prática de monitoramento dos pontos de contato com o cliente (d_2009), com objetivo de identifi car quais poderiam ser melhorados e quais as po-sições estratégicas de atuação. Para aprimorar o alcance da prática e promover sua integração, esse mapeamento é realizado por lideranças de todas as unidades da ML e por empresa contratada (m_2015), adotando o nome Com a Lente do Cliente (3.1.b), que foi reconhecida pelo Programa Melhores Práticas M em 2017. Além disso, são avaliados: pesquisa de satisfação; pesquisa pós-serviço; relatório de manifestações (Voz do Cliente); insatisfações (3.2.d), para possibilitar melhor avaliação das necessidades e expectati-vas dos clientes, permitindo interação entre as várias ações do Programa de Relacionamento com os Clientes. Todas as informações são analisadas criticamente no objetivo estra-tégico C03 – Ter clientes satisfeitos, aumentando sua per-cepção de valor sobre produtos e serviços universalizados. f) Dada a natureza do negócio, a ML não atua com distri-buidores e revendedores, possuindo relação direta com os consumidores fi nais de seus produtos e serviços. Para estabelecer parcerias com seus clientes, a ML adota os seguintes critérios:• Compartilhamento de ações estratégicas - Exemplo: as parcerias com prefeituras e demais poderes públicos para atuação em áreas irregulares, visando a redução de per-das de água e o incremento de novos clientes; Elaboração do Plano Municipal de Saneamento em conjunto com os municípios operados para a formalização de contrato de

programa;• Desenvolvimento sustentável - Exemplos: Programa do Uso Racional da Água (Pura) cujo objetivo é a redução do consumo de ligações de Entidades Públicas e aumentar a adimplência desse segmento de clientes; Campanhas em datas comemorativas realizadas em parceria com os Gran-des Consumidores.Com base nestes critérios, a ML estabelece parceria com as partes envolvidas, que contribui para o sucesso de suas ações e aumento de seu potencial competitivo. Esta meto-dologia é proativa, pois o parceiro torna-se parte da solu-ção, compartilhando ações estratégicas como redução de custo e melhoria da qualidade de vida, alinhadas aos obje-tivos estratégicos. Como resultado da análise da demanda obtida após visita a um grande cliente, com a cooperação da MT, formou-se a parceria entre a ML e o cliente, para otimizar o seu processo de pré-tratamento de efl uentes, eliminando etapas do processo e transferindo parte das operações à Sabesp. Com esta operação compartilhada foi possível atender à necessidade do cliente quanto à redu-ção dos custos operacionais e, ao mesmo tempo, aumentar a receita da ML, alinhada à estratégia de aumentar a ge-ração de valor agregado. Da mesma forma, para os novos empreendimentos que necessitam de obras de infraestrutu-ra para sua implantação, são avaliadas as possibilidades de parceria visando a ampliação e melhoria dos sistemas de abastecimento e esgotamento, benefi ciando a popula-ção da região abrangida e viabilizando o empreendimento.A fi g. 3.2./2 demonstra exemplos de aprendizado e melho-rias relativas ao relacionamento com clientes.

Fig. 3.2/2 – Exemplos de aprendizado e melhorias das práticas relativas ao relacionamento com clientes

Principais pro-cessos Aprendizado Exemplos de melhorias, refi namentos ou inovações

Canais de interação

Análise crítica de processos – Fórum

Vendas

- Agência móvel – atendimento de demandas, oferta de produtos e serviços, oportunidade de proximidade dos clientes e parcerias em eventos (m_2015).- Serviço móvel de negociação de débito – pontos estratégicos mais próximos dos clientes (m_2015).- Guia rápido – acesso rápido às informações e aos procedimentos comerciais, subsidiando a equipe de atendimento das agências. Prática replicada para toda a Diretoria Metropolitana (i_2015).

Fórum Vendas da M - Oferta do serviço de parcelamento de débitos no Call Center (m_2014), na agência virtual (m_2016) .

Tratamento das solicitações,

reclamações ou sugestões

Análise crítica de processos – Fórum

Vendas- Solução imediata – resposta ao cliente no momento do acatamento das reclamações sobre valor de conta. Prática replica-da para toda a Diretoria Metropolitana e incorporada ao procedimento operacional PO-MR0054 (m_2013).

Ciclo de planeja-mento

- Sistema de monitoramento de prazos e serviços – permite o acompanhamento detalhado dos prazos regulados e não regulados (m_2014).

Fórum Vendas da M

- Sistema de tratamento de insatisfação dos clientes (Stic) – garante a confi abilidade do controle das manifestações dos clientes (m_2014).

Acompanha-mento das transações

Análise crítica de processos – Fóruns Água e

Esgoto

- Classifi cação de demandas – considera-se a característica da ocorrência para classifi cá-la como normal, urgente ou emer-gencial, permitindo a priorização do atendimento (m_2014).- Escuta ativa - Interação com clientes para confi rmar/esclarecer a solução adotada para os serviços de esgotos (i_2016).

Avaliação da satisfação, fi delidade e insatisfação

Análise crítica de processos - Fóruns

Vendas, Água e Esgoto

- Inserção das informações obtidas no Programa de Relacionamento com Clientes na pauta dos fóruns, promovendo melho-ria nos processos (m_2015).- Reuniões de análise crítica trimestrais do Programa de Relacionamento com Clientes (m_2015).

Análise e utilização das informações

Análise crítica de processos - Fóruns

Água e Esgoto- Auditorias interativas de controle tecnológico – contribuem para o aprimoramento dos serviços aos clientes, com a orien-tação dos empregados auditados (m_2016).

Identifi cação e desenvolvimen-to de parcerias

Análise crítica de processos

- Operação compartilhada para pré-tratamento de efl uentes industriais, reduzindo custos para o cliente, com produtos quiímicos e disposição de lodo e incremento de faturamento para a SABESP (fi nalista do Programa Melhores Práticas M em 2013).

 

28

4.1 Responsabilidade Socioambiental

a) A identifi cação das leis e regulamentos e a análise dos requisitos legais aplicáveis que impactam o negócio da Sabesp são realizadas e controladas de forma corpo-rativa pela CJ, em cooperação com as demais unidades jurídicas da empresa, conforme as diretrizes da política PI0016-Jurídica e em cumprimento ao procedimento PE-MB0008- Requisitos legais e outros (m_2009), diariamen-te, por meio de acompanhamento de publicações legisla-tivas e normatização infralegal dos entes da federação e pesquisas em site, mantendo a empresa atualizada em relação às inovações legislativas e jurisprudenciais. Além disso, na ML, a análise dos requisitos legais aplicáveis é re-alizada sempre que ocorrem modifi cações na legislação ou no processo de trabalho, pela célula de serviços jurídicos, em conjunto com as áreas, por meio de reuniões e grupos de trabalho, permitindo agilidade na adequação à legisla-ção. Também é de responsabilidade da célula de serviços jurídicos da ML, a identifi cação e análise dos requisitos le-gais específi cos dos municípios da área de atuação da UN. Caso ocorram alterações que impactem o atendimento à legislação, os requisitos de desempenho são revistos pe-los fóruns pertinentes, conforme modelo de aprendizado organizacional (1.1.f/1). A célula de serviços jurídicos da ML também realiza o acompanhamento e controle diário de legislações, pelo Sistema de Gerenciamento de Requisitos Legais. Para assegurar o pleno atendimento aos requi-sitos legais e normas identifi cadas, a célula de serviços jurídicos participa do Fórum Jurídico M (d_2001) composto por representantes das células jurídicas das UNs, que, em reuniões mensais, discutem os temas dos processos em curso e identifi cam falhas nos procedimentos que possam causar demandas ou perdas processuais, antecipando-se a problemas. Com a instituição da Arsesp, a Sabesp criou, em 2011, a PR, que tem como principais objetivos o acom-panhamento do atendimento a estas exigências, incluin-do a sistematização e consolidação de informações. A ML também controla o atendimento à regulação e às cláusulas contratuais por meio de seu objetivo operacional P6 - Asse-gurar a qualidade dos serviços, macroação P6.1 - Atender, dentro do prazo, no mínimo 97% dos serviços regulados pela ARSESP.Normas e códigos de adesão voluntária são identifi cados de forma corporativa pela Superintendência de Recursos Humanos e Qualidade – CR, fi rmado o autocompromisso, e aplicados a todas as unidades da empresa, em proces-sos de interação com as diversas entidades da sociedade.

Citam-se como exemplos o Instituto Criança Cidadã, Pacto Global e Objetivos de Desenvolvimento Sustentável. A Fun-dação ABRINQ, outra das entidades com a qual foi estabe-lecido compromisso voluntário, reconheceu a Sabesp, em 2016, com o selo do Programa Empresa Amiga da Criança, pelo 13º ano consecutivo. Para as adesões voluntárias, fi ca a critério das áreas estabelecer ações e metas e estimular a participação das partes interessadas.As pendências e eventuais sanções legais, regulamen-tares e contratuais são tratadas pela célula de serviços jurídicos, interagindo com todas as áreas pertinentes, sob os aspectos preventivos e corretivos. Preventivamente, são equacionadas por meio de parcerias e acordos, com a par-ticipação do Ministério Público e do poder público local. Tais ações permitem a antecipação de eventuais penalidades possibilitando, também, a gestão adequada de recursos e a otimização das intervenções. Sob o aspecto corretivo, elas são tratadas extrajudicial ou judicialmente. Destaca-se como melhoria o acompanhamento das questões ambien-tais que passou a ser coordenado pela TA em toda a em-presa, por meio do Sistema de Informações para Gestão Ambiental (m_2012), com atualização online que permite acompanhamento, gestão e priorização na defi nição de in-vestimentos. A integração da célula de serviços jurídicos da ML com a autoridade funcional, a TA, é constante e efetiva, tendo inclusive um representante trabalhando na UN, no Núcleo de Gestão Ambiental. As questões de maior vulto econômico-fi nanceiro identifi cadas estão devidamente ma-peadas no PPIM.O controle das pendências e/ou sanções ocorre com o apoio do SISJUR, sob responsabilidade da CJ, atualizado diariamente, centralizando as informações. A capacitação de empregados para atuarem como preposto em processos administrativos garante a celeridade na solução das ques-tões legais, inclusive socioambientais.A Sabesp foi reconhecida com o selo de Empresa Amiga da Justiça, pela adesão pioneira (m_2015), ao programa do Tribunal de Justiça de São Paulo. Ressalta-se que a Sa-besp foi a primeira empresa pública a assumir voluntaria-mente o compromisso de diminuir a quantidade de ações judiciais como autora ou ré, privilegiando acordos alterna-tivos e conciliações fora dos tribunais. Os requisitos legais são considerados como entrada no ciclo do planejamento operacional, por meio da análise PESTAL (2.1.a) e, quando pertinentes, traduzidos em requisitos de desempenho. Os principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho estão apresentados na fi g. 4.1.a/1.

Fig. 4.1.a/1 - Principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos às leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária

Leis, regulamentos, códigos ou normas Requisito Indicador

Portaria 2914/11- Estabelece controle e vigilância da qualidade da água para consumo humano e seu padrão de potabilidade. Manter a qualidade do produto e regularidade

na distribuição.

Índice de conformidade da água distribuída (ICAD) – P4

Deliberação Arsesp 346 - Dispõe sobre a des-continuidade do abastecimento. Índice de reclamação de falta d´agua (IRFA) - P4

CONAMA 275, 416 e 307 Descarte adequado dos resíduos sólidos Quantidade de recicláveis coletados pelo Programa

Sabesp 3Rs – Indicadores e itens de controle de RSALei Federal 12.305 - Política Nacional de Resíduos

Decreto Tarifário 41.446/96Maior acessibilidade aos produtos e tarifa social. Número de ligações com Tarifa Social Deliberação Arsesp nº 106/2009 – Art. 4º e

Parágrafo 6º.

Deliberações Arsesp 106, 153, 154 e 180 - Dispõem sobre prazos de serviços. Ter solicitações atendidas em curto prazo Taxa de regulação Arsesp - P6.1

29

b) Os aspectos e impactos socioambientais decorrentes de novos produtos/instalações são identifi cados e tratados por meio de processo de licenciamento ambiental (d_1996) onde são obtidas licenças e autorizações ambientais e ou-torgas de direito de uso de recursos hídricos junto aos ór-gãos ambientais. A responsabilidade é atribuída, de acordo com o porte do projeto ou processo, às áreas da Diretoria T (porte grande), ME (porte médio) e ML (porte pequeno).Em 2005, foi realizado o primeiro levantamento de aspectos e impactos ambientais na ML, seguindo as premissas da ISO 14001. No ano de 2009, o Grupo de RSA revisou esse levantamento, alinhado ao procedimento PE-MB0007– Levantamento dos Impactos. A partir de 2013, de forma inovadora, foi implantado o Laisa – Levantamento de as-pectos e impactos socioambientais, que utiliza uma plani-lha específi ca. Os aspectos são caracterizados quanto à sua condição, intervenção, situação, probabilidade e fre-quência, e classifi cados os impactos quanto à severidade, abrangência e imagem da empresa. Também é determina-do o nível de signifi cância dos impactos em baixo, mode-rado e crítico. Os impactos classifi cados como críticos são priorizados no ciclo anual do planejamento, sendo tratados e acompanhados nas reuniões mensais de análise crítica por meio de indicadores, metas e planos de ação.

A revisão dos aspectos e impactos socioambientais acon-tece a cada dois anos, em um processo conjunto do Grupo de Responsabilidade Socioambiental e respectivos fóruns (água, esgoto etc.), sendo posteriormente validada peloCQG.Para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais, a ML, além do treinamento frequente para a força de trabalho e prestadores de serviços, utiliza diversos procedimentos operacionais, normas técnicas e, principal-mente, o incentivo e a inserção de melhorias nos projetos e processos. Citam-se como exemplos: a intensifi cação do uso do método não destrutivo – MND nas obras; gestão da pressão; e lavagem preventiva das redes coletoras de esgotos, para evitar obstruções.Na fi g. 4.1.b/1, estão apresentados os principais aspectos e impactos socioambientais, as ações de tratamento e miti-gadoras, os indicadores e as metas correspondentes.Como melhoria para a orientação legal das unidades, foi implantado, em 2015, como uma iniciativa do grupo deNovos Líderes (6.2.c), o projeto Apoio Legal. Por meio de análise dos impactos socioambientais apontados no Laisa, o Grupo de RSA, com o apoio da área jurídica, realiza o estudo das atividades das unidades para adequação à le-gislação pertinente.

Fig. 4.1.b/1 – Principais aspectos e impactos socioambientais

Aspectos identifi cados Impactos associados Práticas de tratamento e mitigação Indicador Metas 2015 Controle / Acompanham-

ento

Perda de água (por vazamento, por fraude etc.)

Redução dos recursos naturais

Programa de redução de perdas

Índice de perdas totais de água 303 litros/lig./dia P4 – Aperfeiçoar proces-

sos de água

Programa de regulariza-ção de ligações

Número de ligações regu-larizadas 9.100

S11.4 - Regularizar 9.100 ligações de água na área de atuação da ML

Programa de educação ambiental

Número de pessoas bene-fi ciadas com atividades de educação ambiental

Sob demanda Indicadores de RSA

Lançamento provisório de esgoto in natura

Alteração da qualidade do solo e da água Incômodo à sociedade / risco à saúde pública

Ampliação do atendimento da coleta de esgoto

Índice de atendimento de esgoto 84% CS9 - Manter os mercados

atuais de água e esgoto

Número de ligações de esgoto 28.300 un. CS9.2 - Executar 28.300

ligações de esgoto

Responsabilidade socio-ambiental

Índice de percepção so-cioambiental na pesquisa de satisfação

60% S11 - Gerar impacto socio-ambiental positivo

Programa de despoluição de córregos

Taxa de córregos com DBO 30 mg/l 85%

S11.2 - Atingir a média de 85% dos córregos com DBO menor ou igual a 30mg/l

Ampliação do tratamento do esgoto coletado Índice de esgoto tratado 62%

P5 - Aperfeiçoar os proces-sos de esgotoRefi namento na ma-

nutenção da rede coletora de esgoto

Índice de obstrução da rede coletora 395 un./km/ano

Programa de educação ambiental

Número de pessoas bene-fi ciadas com atividades de educação ambiental

Sob demanda Indicadores de RSA

Segurança nos serviços de ma-nutenção eletrome-cânica

Prejuízo à saúde, integridade física e qualidade de vida

Programa de saúde e segurança do trabalho

Número de acidentes de trabalho 9 un. SESMT / CIPA /SIPAT

Descontinuidade do abastecimento por fal-ha em equipamentos

Incômodo à sociedade Refi namento na ma-nutenção

Índice de reclamação de falta d’água 3 un./mil ligações P4 – Aperfeiçoar proces-

sos de água

Emissão de gases de combustão

Alteração da qualidade do ar Manutenção de veículos Índice de manutenção de

veículos 100%Controle na área de gestão de transportes, por meio de relatórios

30

Entre os impactos socioambientais positivos decorren-tes dos produtos e serviços da ML, devem ser destacados:• Promoção da saúde, bem-estar e justiça social;• Controle e prevenção de doenças;• Proteção dos recursos hídricos e de sua biodiversidade;• Aumento de expectativa de vida e redução da mortalidade infantil;• Desenvolvimento sustentável.c) Para prevenir acidentes que possam impactar a socie-dade/meio ambiente, as principais ações da ML, alinhadas aos requisitos das normas ISO 9001 e OHSAS 18001, es-tão descritas na fi g. 4.1.c/1.De forma inédita no setor de saneamento, a Sabesp elabo-rou (i_2014), sob a responsabilidade do presidente e seu corpo diretivo, a partir da análise crítica da escassez hídrica e do aprendizado, um relatório denominado CHESS –Crise Hídrica, Estratégia e Soluções. O CHESS, que se destaca por sua exemplaridade para o setor de saneamen-to em todo o mundo, apresenta a evolução do sistema de abastecimento da RMSP, o Sistema Integrado Metropolita-no e as medidas adotadas para sustentar o abastecimento da população da RMSP e iniciar a recuperação dos manan-ciais atingidos, minimizando os impactos sociais e ambien-tais.A Sabesp foi reconhecida com o prêmio Detentores das Melhores Práticas de Sustentabilidade do País, promo-vido pela Benchmarking Brasil, pela gestão de práticas de sustentabilidade (2014) e gestão da escassez hídrica de água (2015).Merece destaque na atuação da Sabesp para minimizar im-pactos na sociedade, sua atuação durante a crise hídrica ocorrida no Brasil, principalmente na região sudeste, duran-te os anos de 2014 e 2015:• Campanha Guardião das Águas – estabelecimento de par-cerias com diversos setores da sociedade para promoção de ações e atividades de educação ambiental, reforçando a necessidade de fi scalizar desperdícios e adotar bons hábi-tos de uso racional da água.• Programa Sabendo usar, não vai faltar - tem como objeti-vo garantir o abastecimento de água aos clientes de baixa renda, residentes em áreas de vulnerabilidade social, que não tenham reservatórios de água. O processo de distribui-ção é feito por meio de avaliação prévia da equipe de téc-

nicos comunitários, que identifi cam as famílias que serão benefi ciadas com o recebimento das caixas, orientam para o preenchimento do termo de adesão e condições técnicas de instalação e realizam a entrega.d) De forma alinhada ao Código de Ética e Conduta, o qual preconiza o tratamento ético, a igualdade de oportunidades e a não discriminação, e visando possibilitar que pessoas com defi ciência possam exercer suas atividades produti-vas, a Sabesp promove a acessibilidade aos processos por meio do estabelecimento de percentual de vagas a pes-soas com defi ciência, em atendimento ao Decreto Federal 3298 de 1999 e Lei Complementar nº 683 de 1992, do Esta-do de São Paulo. Em caso de necessidades especiais, são disponibilizados equipamentos (ex.: dispositivos para tele-comunicação para defi cientes auditivos) e softwares (ex.: aplicativos para defi cientes visuais) e, em caso de mobilida-de reduzida, o empregado é alocado em áreas acessíveis.Os empregados que apresentam alguma defi ciência e não podem continuar a exercer as atividades para que foram contratados, passam pelo processo de readaptação profi s-sional.A acessibilidade aos produtos é proporcionada pela Agên-cia Virtual (d_1999), adaptada para atender os requisitos de acessibilidade para defi cientes físicos (d_2012). A Sabesp emite também a fatura em braile (i_2012), desenvolvida de forma inédita, em parceria com a Secretaria Estadual dos Direitos da Pessoa com Defi ciência, onde foram entrevista-dos 400 defi cientes visuais que apontaram as suas neces-sidades em relação às informações que constam na fatura.As tarifas diferenciadas para pessoas de baixa renda e en-tidades sem fi ns lucrativos contemplam uma evolução no investimento social, por meio do subsídio de 50% da tarifa normal que reduz o comprometimento da renda, contribuin-do signifi cativamente com a qualidade de vida das pessoas. Como forma de promover o acesso aos serviços da Sa-besp, a inclusão social e a melhoria da qualidade de vida de populações em áreas de alta vulnerabilidade socioam-biental, a ML conta com o Programa de Regularização deLigações, que promove, por meio da metodologia Paritá. Essa metodologia permite, com a cooperação das áreas operacional, comercial, participação comunitária e jurídica, a resolução de problemas, auxiliando na regularização fun-diária e executando as ligações de água e esgoto.

Práticas para prevenção de acidentes - fi g .4.1.c/1

Prática Desenvolvimento Frequência

Simulados de emergên-cia (d_1996)

Efetuados pelas brigadas de emergência (d_2001) por grupo multidisciplinar, coordenado pelo técnico de segurança em todas as áreas. Os resultados são analisados, investigados e documen-tados no sistema Antares. Quando pertinente, são realizadas modifi cações nos procedimentos, treinados os envolvidos e divulgada a ação.

Semestral ou sempre que necessário

LAISA (d_2009) Matriz de levantamento de aspectos e impactos socioambientais de seus produtos, processos e instalações. Permite a tomada de ações preventivas alinhadas ao planejamento operacional. Bienal

CIPA (d_1996)

Visa identifi car os riscos, estabelecer ações de forma preventiva, para preservar a integridade física e a saúde das pessoas e promover a conscientização dos empregados sobre a importância do uso de EPI e EPC para evitar acidentes. Os acidentes ou incidentes são analisados, investigados e documentados no sistema Antares.

Ação diária, reunião men-sal ou extraordinária

APR (d_1996) Análise Preliminar de Riscos - aplicada a todas as atividades internas e externas. Visa identifi car os riscos e estabelecer ações de forma preventiva. Anual

Manutenção preventiva (d_1996)

Manutenção preventiva em seus sistemas de distribuição de água e coleta e encaminhamento de esgoto. Diária

Auditorias Internas do SIS (d_2006) Realizadas de forma preventiva, visam verifi car a aplicação dos padrões e procedimentos. Semestral

CCO; COD (d_1996) Monitoramento preventivo das redes de água e esgotos por meio do Centro de Controle Operacion-al - CCO e Centro de Controle da Distribuição-COD. 24 horas

31

A Central de Atendimento ao Cliente garante o atendimento a defi cientes auditivos com a utilização do Telecomunica-tion Device for Deaf, que converte texto em voz (d_2010). As principais instalações onde funcionam as atividades administrativas e os canais de relacionamento estão em constante processo de adaptação para pessoas com de-fi ciência. As agências de atendimento possuem disponibi-lidade de sanitários especiais, vagas de estacionamento e rampas de acesso para pessoas com defi ciência ou mobi-lidade reduzida.

O posto de atendimento do Poupatempo Itaquera (d_2008) possui contrato com uma organização de cunho social des-tinada a qualifi cação e inserção no mercado formal de tra-balho de portadores de defi ciências. A partir de 2014, a prá-tica foi estendida para a agência de atendimento localizada no posto do Poupatempo de Suzano e, em 2015, para o Poupatempo de Itaquaquecetuba. Em 2013, a Sabesp con-quistou o Selo Pleno da Diversidade, destinado a organiza-ções públicas, privadas e da sociedade civil por sua política de diversidade.

Fig. 4.1.e/1 - Principais ações implantadas como forma de contribuição para a solução dos grandes temas mundiais e para a conservação ou recuper-ação de ecossistemas

Prática Descrição Parceiros; Rede

Reú

so

ÁGUA DE REÚSO (d_2014) – Reúso de efl uentes das ETEs São Miguel e Parque Novo Mundo, para for-necimento para uso urbano, restrito à lavagem de ruas, pátios, desobstrução de redes de esgotos, galerias de águas pluviais e para usos industriais (têxtil, papel e celulose). A venda desse produto na ML é de re-sponsabilidade da Divisão de Grandes Consumidores em parceria com a Superintendência de Tratamento de Esgotos - MT.

Prefeituras e indústrias

Con

serv

ação

dos

recu

rsos

PROGRAMA DE REDUÇÃO DE PERDAS DE ÁGUA (d_2006) - visa identifi car as causas que impactam nas perdas de água. O programa é referência naciona,l conforme publicação da AESabesp. Propicia à Sabesp disseminar as técnicas utilizadas no Japão e transferidas à empresa, por meio do Projeto de Cooperação Técnica Internacional a países da América Latina e da África.

Jica (Japan International Cooperation Agency)

PROGRAMA DE REDUÇÃO DE PERDAS DE ESGOTO (d_2011) – ações que garantam a interligação de toda a rede de esgoto ao sistema de tratamento, além da regularização das ligações clandestinas que estão ligadas em galerias de águas pluviais (GAPs) e diretamente nos córregos. O acompanhamento deste pro-grama é feito sob a coordenação da MP em reuniões mensais do Fórum de Esgoto da M, com participação da ML.

Prefeituras

PROJETO TIETE (d_1992) - maior programa de saneamento ambiental do mundo, possui como objetivo a coleta e o tratamento de esgoto de cerca de 18 milhões de pessoas, melhorando a qualidade de vida e diminuindo a mortalidade infantil. É referência nacional, segundo as revistas Veja e DAE. Em 2016, o investi-mento total no Projeto Tietê foi de R$ 342 milhões. O projeto recebeu o Prêmio Inova Cidade 2015, ofertado a iniciativas que contribuem com a melhoria da qualidade de vida nas cidades, promovido pelo Instituto Smart City Business.

Prefeituras

PROGRAMA CÓRREGO LIMPO (d_2007) - constitui um conjunto de ações integradas para reverter a de-gradação dos córregos urbanos, entre elas a aplicação da governança colaborativa que visa a sensibilização e envolvimento das comunidades do entorno, para a manutenção dos benefícios do programa. Na ML, já foram despoluídos 32 córregos, em uma área de aproximadamente 14,84 km², benefi ciando 255.128 pes-soas.

Prefeituras; Comuni-dades do entorno dos

córregos; outros atores sociais

PROGRAMA DE USO RACIONAL DA ÁGUA - PURA (d_1996): compreende um conjunto de ações com o objetivo de diminuir o consumo de água, por meio de detecção e reparo de vazamentos, troca de equipa-mentos convencionais por equipamentos economizadores de água, estudos para reaproveitamento da água e palestras educativas direcionadas ao setor público.

Setor público

PROGRAMA 3Rs (d_2008) - Coleta seletiva de resíduos sólidos gerados nas atividades administrativas. Prevê ações para redução, reutilização e reciclagem de materiais e a destinação ambientalmente correta. O programa tem uma importante vertente de geração de renda benefi ciando inúmeras famílias das cooperati-vas.

Prefeituras; Cooperati-vas de Catadores;

PROGRAMA DE RECICLAGEM DE ÓLEO DE FRITURA (PROL) (d_2007) - objetiva conscientizar a popu-lação em relação ao destino correto do óleo de cozinha e contribuir para a conservação do meio ambiente. O programa colabora com a geração de renda nas comunidades. Foi padronizado para toda a M por meio do PO-RS0009 (m_2016).

ONG Bio-bras, comuni-dades, instituições de ensino e associações.

PROGRAMA SE LIGA NA REDE (d_2013) é uma parceria entre o GESP e a Sabesp com objetivo de pro-porcionar a ligação intradomiciliar gratuita para clientes de baixa renda, a fi m de estimular a conexão à rede coletora de esgotos. O programa tem uma importante vertente de geração de renda nas comunidades aten-didas, ao selecionar a equipe responsável pelos serviços de adesão nas próprias comunidades. Já foram benefi ciadas com as ligações: 2.451 famílias.

Governo do Estado de São Paulo; comunidades

Red

ução

de

car-

gas

pol

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ras PROGRAMA SABENDO USAR, NÃO VAI FALTAR (d_2015) - tem como objetivo garantir o abastecimento

de água aos clientes de baixa renda, residentes em áreas de vulnerabilidade social, que não tenham reser-vatórios de água. O processo de distribuição é feito por meio de avaliação prévia da equipe de técnicos co-munitários, que identifi cam as famílias que serão benefi ciadas com o recebimento das caixas, orientam para o preenchimento do termo de adesão e condições técnicas de instalação e realizam a entrega. A iniciativa fortalece a parceria e estreita o relacionamento entre a Sabesp e a comunidade. Mais de 5 mil caixas-d’água distribuídas.

Governo do Estado de São Paulo; comunidades

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PROGRAMA ÁGUA LEGAL (i_2017) - objetiva levar água potável a áreas de alta vulnerabilidade socioambi-ental, por meio de regularização de ligações

Governo do Estado de São Paulo; comunidades

32

Além dos canais já mencionados, a acessibilidade às in-formações também é possibilitada pelo site Sabesp, pelo relatório de sustentabilidade e pelo balanço social.e) A seleção e priorização de projetos e ações visan-do o desenvolvimento sustentável ocorrem (d_1996) em conformidade com a política PI0014 e DD 0191/2013, incentivando-os por meio de apoio e patrocínio. As institui-ções ou entidades interessadas em receber o apoio/patro-

cínio institucional e fi nanceiro formalizam a solicitação no site www.sabesp. com.br.Os projetos selecionados são analisados e priorizados de acordo com os seguintes critérios: (a) Projetos e/ou ativida-des em municípios operados, em processo de renovação ou prospectados pela ML; (b) envolvimento da comunida-de; (c) em prol do saneamento ambiental, sustentabilidade, conservação dos recursos hídricos e matas ciliares; (d) pro-gramas de caráter cultural, esportivo, de lazer e educativo, que abordem os temas citados anteriormente; (e) divulga-ção e adição de valor à imagem da empresa; (f) fortaleci-mento de parcerias com organizações da sociedade civil; entre outros. Os apoios/patrocínios são avaliados pelo polo de comunicação, em conjunto com o Grupo de RSA e as áreas envolvidas, e viabilizados pela PC.Na ML, as ações para o desenvolvimento sustentável estão relacionadas aos processos principais, dando apoio aos objetivos operacionais, na forma de macroações, pro-gramas e projetos. Os principais parceiros nos projetos e ações visando o desenvolvimento sustentável são: prefei-turas, subprefeituras, rede de ensino, órgãos governamen-tais, comunidades e ONGs. Assim, passam a interagir em conjunto e em cooperação com as redes internas e exter-nas, de modo a utilizá-las como fomentadoras dos resulta-dos.O envolvimento e conscientização da força de trabalho na implantação e apoio às ações e projetos ambientais são realizados por meio do Programa de Educação Ambiental - PEA, apresentado na fi g.4.1.e/1. As ações estão volta-das para a conservação do meio ambiente, mostrando à

força de trabalho da empresa que estas ações podem re-percutir e impactar no modo de vida imediato e das futuras gerações, não só em relação aos insumos básicos de seu processo de produção. Dentre as ações que visam à pro-moção do desenvolvimento sustentável, incluem-se as que contribuem para os grandes temas mundiais (4.1.a).Os projetos socioambientais da M foram destaque no Prê-mio Ibero Americano no Panamá em 2013 e a Sabesp foi

reconhecida no ranking benchmarking dos Detentores das Melhores Práticas de Sustentabilidade do País(2014/2015), promovido pela Benchmarking Brasil, pela gestão de práticas de sustentabilidade.Reafi rmando seu caráter de empresa focada nas questões sociais e ambientais, o mapa Nosso Compromisso (fi g. 2.1.f/1) conta com a perspectiva Sustentabilidade e seu ob-jetivo estratégico S11 - Gerar impacto socioambiental po-sitivo.Na fi g. 4.1/1, são demonstrados alguns exemplos de apren-dizado e melhorias das práticas relativas a responsabilida-de socioambiental.

4.2 Desenvolvimento Sociala) As necessidades e expectativas de desenvolvimento da sociedade, são identifi cadas por meio do desdobramen-to das diretrizes no planejamento estratégico. A pesquisa anual de satisfação dos clientes conta com um bloco de questões que avaliam a opinião dos pesquisados sobre a atuação social e ambiental da empresa. Também são refe-rências para essa identifi cação:• Programa de Participação Comunitária (d_1996) - é conduzido pelos técnicos comunitários, com a supervisão de um coordenador do MLI, que interagem com a socieda-de diariamente. É responsável pela articulação e interme-diação junto aos núcleos de baixa renda e à sociedade em geral para promover o saneamento, educação ambiental, identifi cação das necessidades e expectativas. Atua por meio de eventos, visitas, reuniões e palestras, promovendo maior aproximação entre a comunidade e a empresa e agi-

Fig. 4.2.a/1 - Identifi cação das necessidades e expectativas das comunidades

Necessidade identifi cada Formas de identifi cação Requisito Indicador Responsável pelo acom-panhamento

Ações socioambientais

Levantamento das demandas dos Encontros com as comunidades e do Programa de Partici-pação Comunitária

Satisfação Índice de satisfação da comunidade Adriana H. - MLIC

Participação em ações socioambientais

Índice de população envolvida em ações socioambientais Adriana H. - MLIC

Córregos despoluídosTaxa de córregos com DBO ≤ 30 mg/l Emerson - MLGP

Índice de córregos com gestão ativa por governança colaborativa Magali - MLIC

Acesso ao produto Número de ligações regularizadas Alessandra - MLQR

Atuação socioambiental-mente responsável

Pesquisa de satisfação dos clientes

Responsabilidade socio-ambiental

Índice de percepção socioambiental na pesquisa de satisfação Adriana H. - MLIC

Universalização do san-eamento

Planejamento tático e contratos de programa Atendimento

Índice de atendimento de água Eduardo - MLN

Índice de atendimento de esgoto Eduardo - MLN

Fig. 4.1/1 - Exemplos de aprendizado e melhorias das práticas relativas à responsabilidade socioambiental

Principais Práticas Aprendizado Exemplos de melhorias, refi namentos ou inovações

Requisitos legais Análise Crítica Início em 2012 e conluído em 2013.

Tratamento dos impactos socioambientais

Análise crítica e Programa Novos Líderes

Implantação do Laisa (i_2013)

Projeto Apoio Legal (m_2015)

Situações de emergência Arsesp CHESS (i_2014)

33

lizando soluções em sinergia com as diversas unidades da ML. O levantamento das necessidades, análise, tratamento ocorrem conforme PO-RS 0013 (m_2016);• Encontros com as Comunidades (d_2009) - eventos que permitem uma tomada de decisão mais ágil, na medida em que a empresa está mais próxima e presente junto às comunidades. É realizado trimestralmente, sob a respon-sabilidade da UGR, com apoio da coordenação do MLI/PPC. Participam representantes das comunidades, ONGs, poder público, formadores de opinião e força de trabalho, com o objetivo de prestar contas dos investimentos reali-zados e previstos, identifi car necessidades e expectativas e outros. Para disseminar a responsabilidade socioambien-tal e sensibilizar os participantes sobre questões ambien-tais, o tema é inserido em todas as reuniões (m_2014). Visando a uniformidade das ações no âmbito da Diretoria

Metropolitana, o Encontro foi sistematizado por meio do PO-RS0007 (m_2015). A pesquisa exploratória pós-evento (FO-RS0012) afere a opinião da comunidade e identifi ca as necessidades, expectativas, prioridades, insatisfações e percepção de imagem. A análise das necessidades levanta-das e tratamento ocorrem conforme PO-RS0012 (m_2016).Após a identifi cação, as necessidades e expectativas são encaminhadas às áreas responsáveis para análise e sub-sidiam as tomadas de decisão e respostas ao solicitante, mesmo que o atendimento não seja viável. As necessida-des são utilizadas como entrada nas etapas de análise de ambiente e traduzidas em requisitos de desempenho, con-tribuindo para o estabelecimento de ações no ciclo de pla-nejamento, melhorando a atuação social.A fi g.4.2.a/1 apresenta os principais requisitos e respecti-vos indicadores de desempenho.

Fig. 4.2.b/1 - Principais projetos para desenvolvimento social

Projetos Responsável OrigemParceiros e/ou partes interessadas envolvi-

dasObjetivo/forma de atuação

Abrangência Executado (E)

Acompanhamento e controleinternacional/

nacional/estad-ual/local

Apoiado (A)

Objetivos de Desen-volvimento Sustentável

(d_2008)

CR – Cor-porativo; M

- Fórum RSA; ML - Grupo de

RSA

Adesão vol-untária

Voluntários (força de trabalho; aprendizes;

estagiário; presta-dores de serviços;

comunidades

Executado por meio dos voluntários, mobiliza as partes interessadas e integra esforços para contribuir com as Metas de Desenvolvimento Suste-ntável, estabelecidas pela ONU.

I/N/E/L A/E

Portal Sabesp - Voluntariado; Relatórios; ML

Informa

Doação de Sangue (d_2002)

Voluntariado e RH

Adesão voluntária;

solicitações de hemocentros

Força de trabalho; es-tagiários; prestadores de serviços; hemocen-

tros; comunidade

Voluntários sensibilizados e consci-entes da importância desse ato de cidadania e solidariedade. L A

Portal Sabesp - Voluntariado; Relatórios; ML

Informa

Campanha do Agasalho

(d_1996)

CR – Corpo-rativo;

Fundo Social de Solidarie-dade do Es-tado de São

Paulo

Força de trabalho; aprendizes;

As peças arrecadadas (m_2009) passaram a ser doadas para insti-tuições da área de atuação da ML e priorizada a qualidade das peças e não quantidade.

L A/E

Portal Sabesp - Voluntariado; Relatórios; ML

Informa

Grupo de RSA / Voluntariado

estagiários; prestado-res de serviços;

comunidade

Partici-pação em entidades (d_1996)

ML Solicitação de representação

AIDIS; ABES; AESABESP; CNQA; Entidades; Comitês

Participação voluntária de emprega-dos, com o objetivo de contribuir com o desenvolvimento das entidades. N/E/L A Publicações, atas

de reuniões etc.

Programa de estágio (d_1996)

RHProcesso de

seleção e contratação

Instituições de ensino; comunidade

Tem o objetivo de propiciar ao estu-dante a oportunidade de aprendizado prático em atividades relacionadas à sua formação escolar e inserção no mercado de trabalho.

L A/E

Acompanhamento por gerentes/ge-

stores; controle de freqüência.

Programas de apoio à infância e

adolescên-cia

(d_2003)

CR; ML Adesão vol-untária

Instituto Criança Cidadã

A Sabesp tem atuado como man-tenedora do Instituto Criança Cidadã - ICC (2003), que mantém nove creches e três circo-escolas; Clubin-ho Sabesp (2002); Projeto Aprendiz (2006) . Há mais de 13anos a Sa-besp é reconhecida pela Fundação ABRINQ -Save the Children com o Prêmio Selo do Programa Empresa Amiga da Criança, pelo engajamento na defesa dos direitos da criança e do adolescente.

L A/E CR

Programa de Ed-ucação

Ambiental(PEA)

(d_1998)

TA Corporati-vo; Grupo de

RSA; PPC

Conforme estratégia de

atuação

Insituições de ensino; comunidades

Promove processos de educação ambiental, alinhados à missão da Sabesp, visando à construção de va-lores sociais, conhecimentos, habili-dades, atitudes e competências, para a conservação do meio ambiente, a universalização do saneamento e a construção de sociedades suste-ntáveis.

L A/E Acompanhamento pelo Grupo de RSA

34

b) Com base na análise das necessidades e expectativas identifi cadas (4.2.a), a ML direciona esforços, por meio de ações, e projetos e programas sociais para o desen-volvimento da sociedade de forma integrada aos seus processos principais, disponibilizando recursos materiais, humanos, tecnológicos, fi nanceiros e material informativo. Os patrocínios, sempre que solicitados, obedecem aos preceitos do Orientador de Patrocínios. São analisados, aprovados e concedidos apenas a pessoa jurídica (4.1.e).Adicionalmente, o procedimento PE-RS0001–Voluntariado Empresarial (d_2009) estabelece critérios de seleção para o apoio a projetos e ações voluntárias de cidadania, tais como: campanhas de arrecadação e de doações, de saúde pública, educativas, sociais, culturais ou projetos de gera-ção de renda e que estejam alinhadas a um dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, de preservação e conser-vação ambiental. Os projetos podem ser corporativos, co-ordenados pelas autoridades funcionais, ou locais, coorde-nados e executados pela ML. Para estimular e envolver as pessoas da força de trabalho, partes interessadas pertinen-tes e parceiros na mobilização, implantação ou apoio aos projetos socioambientais, foi criado o Programa Voluntaria-do Sabesp (d_2006), que contribui para o fortalecimento da imagem de empresa socialmente responsável, desenvolve competências profi ssionais, promove a motivação interna e estreita o relacionamento com o terceiro setor.O Grupo de Responsabilidade Socioambiental – RSA (d_2008) foi criado na ML para agilizar a mobilização das pessoas para execução das ações socioambientais, entre outros objetivos, e é composto por representantes de todos os departamentos e UGRs.Os integrantes do grupo também promovem atividades, sempre alinhadas aos Objetivos de Desenvolvimento Sus-tentável e ao procedimento Voluntariado Empresarial, tendo como premissas: estimular e incentivar a participação da força de trabalho, dos fornecedores, ONGs e comunidades, em projetos que visam o desenvolvimento e melhoria da qualidade de vida da sociedade, intensifi cando o relaciona-mento com as partes interessadas, mobilizando-as para a execução em rede de ações de responsabilidade socioam-biental.A ML desenvolve, proativamente, programas em parcerias (4.1.e) com prefeituras e outras instituições que incluem tra-balhos técnicos e sociais e têm como objetivo a sustentabi-lidade dos empreendimentos, contemplando a participação comunitária e a educação socioambiental, observando as características da obra e do perfi l do público benefi ciado.O acompanhamento do êxito dos projetos implantados, apoiados e outras ações desenvolvidas com cunho social e ambiental (4.1.e), ocorre mensalmente, nas reuniões de análise crítica dos objetivos operacionais, e trimestralmen-te, nas reuniões de análise crítica do Grupo de Responsa-bilidade Socioambiental, onde são avaliadas as ações e os indicadores correlacionados, momento em que é verifi cado o êxito, considerando o alcance dos objetivos e o atendi-mento das necessidades da sociedade e comunidades.Na ML, o Programa de Educação Ambiental é um dos pila-res de promoção do desenvolvimento sustentável. A partir de 2015, de forma inovadora no setor, foi implantada a prá-tica “Comunicadores socioambientais” que realiza a sensi-bilização das comunidades em temas específi cos, como o uso correto da rede de esgotos, a importância da limpeza das caixas-d’água, entre outros. O diferencial desta prática é que a ação é realizada de porta em porta, levando a edu-cação socioambiental até a população.

A fi g. 4.2.b/1 apresenta os principais projetos implantados ou apoiados, evidenciando o envolvimento de parceiros e outras partes interessadas.Um projeto de grande impacto implantado foi a Gestão In-tegrada na Bacia Hidrográfi ca do Córrego Cruzeiro do Sul, que faz parte do programa de despoluição de córregos. O objetivo da Gestão Integrada, fi g. 4.2.b/2, é a manutenção e conservação social e ambiental na bacia por meio de ações estratégicas de governança colaborativa nos núcle-os de baixa renda Santa Inês e União de Vila Nova, visan-do articular a comunidade e os demais atores das esferas estadual e municipal. A utilização da gestão participativa foi mais uma ação inovadora, pois essa ferramenta, desen-volvida na Universidade da Carolina do Norte, nunca havia sido utilizada no setor de saneamento no Brasil.Em 2010, um membro da UNESCO-IHE veio conhecer o trabalho na comunidade e o mesmo foi referenciado para participar do IWA-2010 - Canadá, por meio do PROBE, na categoria de serviços sustentáveis de água para os pobres urbanos.Em decorrência do sucesso da metodologia, a mesma foi implantada em outros córregos despoluídos, sendo uma macroação do objetivo S11 – Gerar impacto socioambiental positivo. Em função do aprendizado da prática (m_2016), houve a incorporação das metodologias de investigação apreciativa e construção dos mapas de atributos, junto às comunidades do entorno dos córregos. Essa melhoria, per-mitiu maior aderência às características de cada córrego e às necessidades da comunidade local.Em 2015, mais uma vez a ML recebeu a visita de um mem-bro da UNESCO-IHE, desta vez para conhecer a prática de regularização de ligações em áreas de alta vulnerabilidade socioambiental (4.1.d). Essa troca de experiências entre a ML e a área acadêmica fortalece a atuação em rede, com a troca de informações para um objetivo comum, a univer-

Fig. 4.1.e.2 - Sistema de captação de água pluviais

35

salização do saneamento, incluindo as comunidades vul-neráveis.Outras práticas de desenvolvimento da sociedade, por meio da inclusão social são apresentadas na fi g. 4.2.b/3.c) Na ML, a avaliação da satisfação é feita por meio de pesquisas estruturadas que também identifi cam oportuni-dades de melhoria junto à comunidade, com destaque para:- Encontros com as Comunidades (d_2005): a avalia-ção da satisfação da sociedade é realizada anualmente por meio de pesquisas aplicadas ao fi nal de cada Encontro com as comunidades (4.2.a). É entregue aos participantes

um formulário com questões específi cas e campo para su-gestões, de onde são retiradas informações para subsidiar melhorias nos projetos sociais da empresa. Há mais de três anos, a satisfação manifestada nos encontros supera 90%.- Pesquisa de satisfação e imagem (d_2002): realizada anualmente, sob coordenação da CM (3.1.e). A pesquisa (m_2013) afere a satisfação da sociedade em relação às ações de conservação do meio ambiente e a preocupação com o bem-estar social, por meio do índice socioambiental

(m_2013), e identifi ca as necessidades e expectativas, in-clusive as socioambientais (m_2014). Em 2016, a Sabesp inovou com a inclusão de um grupo focal de lideranças co-munitárias em sua pesquisa qualitativa.Outra forma de avaliar o grau de satisfação da sociedade é por meio de agradecimentos via email, postagens no Face-book e acompanhamento de publicações de pesquisas de opinião pública, onde é possível verifi car o posicionamento da Sabesp e sua evolução anual. Conforme resultado do IRBEM – Indicadores de Referência do Bem-Estar do Mu-nicípio, realizada pelo IBOPE em 2015, a Sabesp obteve o 7º lugar como instituição mais confi ável da cidade de São Paulo. O Instituto Trata Brasil apontou a Sabesp como a melhor empresa de saneamento do Brasil, em 2014. Os grandes projetos e programas da Sabesp avaliam a sa-tisfação da população antes e após a intervenção física, além da percepção de mudanças na qualidade de vida, en-tre outros. A avaliação, realizada pelos benefi ciários e pela equipe técnica, tem o intuito de possibilitar o monitoramento das atividades e o redirecionamento das ações, se neces-sário. Como exemplo, podemos citar o Programa Água Legal, que atua com regularização de ligações em áreas de alta vulnerabilidade socioambiental. A PC e o polo de co-

municação da ML monitoram as abordagens da sociedade sobre a Sabesp na mídia (3.1.c).As pesquisas são consolidadas pelo Marketing da ML, que encaminha às áreas funcionais envolvidas e ao grupo de RSA, para análise e tomadas de ação. d) As informações obtidas nas pesquisas, avaliação dos projetos e atuação do técnico comunitário são ana-lisadas e utilizadas pelo Grupo de RSA, conforme o mode-lo de aprendizado (fi g.1.1.f/1) para intensifi car a satisfação

Fig. 4.2/1 - Exemplos de aprendizado e melhorias das práticas relativas à promoção do desenvolvimento social

Principais Práticas Aprendizado Exemplos de melhorias, refi namentos ou inovações

Identifi cação de necessidades e expec-tativas da sociedade

Análise do Relatório de avaliação PNQS

Implantação de procedimentos operacionais para análise e tratamento das neces-sidades das comunidades (m_2016).

Fórum de RSA – Diretoria Metropolitana

Padronização do Encontro com as Comunidades, permitindo o aprendizado entre as UNs. (m_2015)

Análise crítica do Grupo de RSA Inserção do tema ambiental nos Encontros com as Comunidades (m_2014).

Desenvolvimento da sociedade Reunião do Fórum de Esgotos na ML

Comunicadores Socioambientais – o programa de educação ambiental da ML levado às comunidades, em um trabalho porta a porta. (i_2015)

Avaliação da satisfação Análise crítica da CM com as Diretorias M e R

Inclusão de grupo focal com lideranças comunitárias na pesquisa qualita-tiva(i_2016).

Satisfação da sociedade Planejamento Operacional Adoção da investigação apreciativa, mapa de atributos e governança colaborativa, na gestão dos córregos despoluídos (m_2016).

Utilização das informações para melho-ria da atuação social

Análise crítica do Grupo de RSA

Programa de educação ambiental para ligações regularizadas – programa específ-ico para comunidades que tiveram suas ligações regularizadas, com foco no uso correto dos serviços e benefícios para a população de baixa renda (m_2015).

Fig. 4.2.b/2 - Gestão integrada do Córrego Cruzeiro do Sul

Antes Depois

Figura 4.2.b/3 – Práticas para o desenvolvimento social

Programa Ações/benefícios

Tarifa Social (d_1997) Redução do comprometimento da renda familiar e inserção do nome do cliente na conta.

Tarifa Assistencial (d_1997) Subsídio de 50% da tarifa normal. Redução do comprometimento da renda das entidades (ex.: asilos e orfanatos)

Regularização de ligações (d_2004)

Minimização de eventuais riscos de contaminação das redes existentes, permitindo que as famílias tenham mel-hores condições de vida no local onde habitam e diminuindo seu grau de vulnerabilidade.

Se Liga na Rede (d_2012)Proporcionar a ligação intradomiciliar gratuita para clientes de baixa renda, com o objetivo de estimular a conexão à rede coletora de esgotos, visando à universalização dos serviços, despoluição dos corpos d’água e melhoria do meio ambiente.

Comunicadores socioambientais (i_2015)

Sensibilizar as comunidades sobre temas específi cos, como uso correto da rede de esgotos, importância da limpe-za das caixas-d’água, entre outros, por meio de visitas porta a porta.

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da comunidade e para desenvolvimento e manutenção de projetos sociais. Como exemplos de demandas identifi ca-das, destacam-se:• Governança Colaborativa (d_2010): A metodologia foi concebida e desenvolvida na Universidade da Carolina do Norte, sendo inovadora no Brasil, e aplicada concomi-tantemente ao Programa Córrego Limpo da ML, iniciado em 2008, para a despoluição dos córregos. Desde 2012, a aplicação dessa metodologia de gestão utilizando redes de relacionamento é inserida como uma das macroações do planejamento operacional. Em 2016, em decorrência do aprendizado da prática, foram implantadas melhorias que permitem um modelo personalizado para cada córrego.• Prol (d_2013): Ampliação para 38 novos pontos de coleta de óleo de cozinha usado, com o estabelecimento de par-cerias com ONGs, associações de moradores e outros.• Programa de educação ambiental (d_1996): Em 2015, fo-ram implantadas duas práticas que fortalecem o programa na ML: o PEA para regularização de ligações e os Comuni-cadores socioambientais fi g. 4.2.d/1.e) A ML avalia e zela por sua imagem perante a sociedade aperfeiçoando continuamente seus processos, produtos e serviços, e por meio de campanhas publicitárias para fi xa-ção da marca e divulgação dos projetos em andamento.A imagem da empresa é continuamente aprimorada junto à sociedade por meio da divulgação anual do Relatório deSustentabilidade e através da sua identidade visual. Outros exemplos são: participação em eventos (Ação Global, Dia

Mundial da Água, Dia do Rio Tietê, Semana do Meio Am-biente e outros) e boas práticas de governança corporativa(1.2). A adoção do Código de Ética e Conduta (1.1) contribui para fortalecer a percepção positiva da sociedade quanto à imagem da Sabesp. Na ML, os resultados da Pesquisa de Satisfação e Imagem e da pesquisa dos Encontros com a Comunidade são analisados pelo Grupo de RSA que, em parceria com os fóruns de água, esgoto e clientes, planeja e implanta ações que reforçam a imagem positiva da Sabesp. Na fi g. 4.2/1, são demonstrados alguns exemplos de apren-dizado e melhorias das práticas relativas à promoção do desenvolvimento social.

Fig. 4.2.d/1 - Comunicadores socioambientais

 

 

37

5.1 Informações da organizaçãoA ML valoriza a informação como recurso estratégico e operacional e, neste sentido, utiliza mecanismos, proce-dimentos e ferramentas para identifi car e dispor as informa-ções necessárias para gerenciar seus processos, com agili-dade e confi abilidade, em busca do alcance dos resultados e superação das metas.A Sabesp, por meio da CI disponibiliza os sistemas de infor-mações corporativos (fi g. 5.1.b/3) necessários para apoiar as operações diárias e subsidiar a tomada de decisão. Os sistemas de informações locais (fi g. 5.1.b/4) disponibiliza-dos pela MLD12, tem suas fontes de dados geradas, no corporativo ou na própria unidade, e têm como fi nalidade atender necessidades específi cas para apoiar a tomada de decisão e a gestão operacional dos processos e planos de ação.a) As necessidades de informações que serão utiliza-das para operar e gerenciar a ML tem por base o modelo de aprendizado (fi g. 1.2.b/3) exemplifi cado no Processo de Gestão das Informações (d_2006), apresentado na fi g. 5.1.a/1.As novas demandas por informações estratégicas e opera-cionais são oriundas da análise do ambiente externo e inter-no, e especialmente, no desdobramento do planejamento operacional e seu impacto nas operações e nos processos da cadeia de valor da ML. As informações pertinentes aos cenários políticos, econômico, ambiental e dos indicadores de monitoramento são coletadas e organizadas para serem analisadas pelos tutores de objetivos e macroações, para que sejam utilizadas para tomada de decisão e consequen-temente transformadas em conhecimento organizacional.O atendimento a novas demandas estratégicas tanto para processos informartizados ou não, são identicados pelos tutores ou no gerenciamento dos processos da ML, sendo avaliados nos grupos da estrutura de redes internas e apro-vados pelo CQG quando pertinente. Um exemplo do pronto atendimento e agilidade na tomada de decisão foi na organização e realização do

evento Acertando as Contas com a Sabesp, diante do de-safi o de aumentar a arrecadação da ML e reduzir os índices de inadimplência e evasão, colaborando com a macroação F01.1.1a. Ocorreu de forma cooperativa entre as equipes das UGRs, MLI11 e MLD12 (TI) para analisar as informa-ções comerciais na busca das melhores alternativas para parcelar ou negociar os débitos com os clientes, estrategi-camente em locais públicos de grande circulação, evitan-do o deslocamento dos clientes da ML até uma agência de atendimento. b) A defi nição dos sistemas de informação a serem de-senvolvidos, implantados ou melhorados na ML é origi-nária das estratégias e das necessidades dos processos. Desde 2006, de acordo com as exigências da Lei Sarbanes-Oxley e com base nas diretrizes da PI0006 – Tecnologia da Informação, todas as demandas de novos sistemas ou de melhorias evolutivas passaram a adotar o PO-TI0017 - Metodologia para Projetos de Sistemas (fi g. 5.1.b/1), que contempla desde a concepção, análise, desenvolvimento,

Fig. 5.1.b/1 – Visão da Metodologia para Projetos de Sistemas por Fases e Produtos.

Planejamento Estratégico Sabesp;

Planejamento Tático da Diretoria Metropolitana;

Fórum M; Ciclo de Planejamento

Operacional da ML; Fóruns dos Processos

Principais (Água, Esgotos e Vendas, outros);

Fóruns dos Processos de Apoio (TI, Administrativo, Suprimentos, RH, outros);

Pesquisas (Satisfação do Cliente, Clima Interno);

Resultado de Auditorias; Reuniões (Estruturada,

Benchmarkings); Desempenho Global; Regulamentações e Leis; Modelo de Gestão da

Inovação.

Reunião com as partes interessadas, para levantamento dos

requisitos e objetivos;

No desdobramentos das estratégias durante o processo de

planejamento operacional da ML;

Nas análises críticas (CQG/CQGI, Macroações, Fóruns, Áreas,

grupos de trabalhos);

No uso dos sistemas de informações (rotinas operacionais)

pelos usuários que avaliam e levantam necessidades de

melhorias;

Nas análises dos relatórios de avaliação e das oportunidade de

melhorias;

Nas análises das diversas auditorias.

Inclusão das necessidades identificadas no Sistema de Gestão

de Demanda e Projetos , aonde serão elaboradas e controladas

todas as etapas do projeto até sua implantação;

Tratamento das Necessidades Identificadas

PROCESSO DE GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DA UNIDADE DE NEGÓCIO LESTE E -- MLIdentificação das necessidades de

informações Análise das Informações Organização das Informações

Politicas Institucional;

Procedimentos;

Metodologias;

Normas e Padrões;

Sistemas Informatizados

(Corporativo ou Locais);

Sistemas Não Informatizados;

Plano de Ação;

Projetos;

Atas de Reunião;

Relatórios;

Práticas de Gestão;

Relato Organizacional.

Recuperação e Disseminação das Informações

Informatizada: Informatizada: Não Informatizada: Site Sabesp; Painel de Bordo ML; Jornal Mural; Portal Sabesp; Sistemas Corporativos ou Locais; Quadros e Painéis. Sistema Organizacional e Empresarial (SOE); Correio Eletrônico.

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aceitação e implantação, visando incrementar produtivida-de, racionalizar a execução de tarefas e atividades, reduzir os prazos de desenvolvimento e manutenção dos sistemas corporativos, garantindo a participação efetiva dos clientes internos. O gerenciamento destas demandas é realiza-do pelo escritório de projetos, vinculado à CI, que utiliza o padrão PMBOK, através do Sistema de Gestão de Demanda e Projetos (m_2014). Finalizada a implantação da parte estrutu-ral, seguem-se os treinamentos dos usu-ários e comunicação de funcionalidade a todos os envolvidos, cumprindo o plano de implantação do projeto.Caso tratem-se de sistemas de informação locais, ou seja, uma necessidade única e especifi ca para a ML que preci-sa ser desenvolvida, implantada ou melhorada. O MLD.12

(d_2013) adota o PO-TI0195-V.1 - Metodologia para Proje-tos de Sistemas Locais (fi g. 5.1.b/2) que contempla desde a solicitação até o treinamento. Os sistemas de informação locais estão registrados em um controle interno na área de TI, onde constam os dados referentes à utilidade e fi nalida-de, tempo de vida, documentação, histórico de implan-

Fig. 5.1.b/3 - Principais sistemas corporativos

Sistema Finalidade ou Aplicação

Agência Virtual Serviços e informações para o cliente interno e externo por meio do Site Sabesp.

AMB Administração e controle de materiais da Sabesp.

Antares (SRH) Gerenciamento das questões ligadas à administração dos recursos humanos da empresa.

Correio eletrôni-co

Envio e recebimento de mensagens eletrônicas (e-mail). Implantação de autenticação única no Portal SABESP e Webmail - Single Sign-on. (m_2014)

CSI Gerenciamento de informações cadastrais e comerciais dos clientes da Sabesp. Implementação de melhoria para atendimento a Deliberação 550, da ARSESP. (m_2015)

SOE / GEDOC Gerenciamento e controle dos procedimentos empresariais e operacionais referentes à certifi cação ISO 9001:2000 e OHSAS 18001, NBR-ISO-IEC 17025. Adaptação para possibilitar a escolha do navegador de internet - Mozila Firefox ou IE. (m_2013)

GESGestão Empresarial SabespMódulos incluem: FIN (contábil), SGE(Empreed/Serviços), SGF (Finanças), Fornecedores (SPA), GFF (Fundos Financeiros), GVA (Gestão por Valor Agregado), GIF(Informações Fiscais), CIG(Inform. Gerenciais), SGO(Orçamento), FAP(Patrimônio), SGS (Seguros e Sinistros), SGT (Transportes), entre outros.

NetControl Gerenciamento e monitoramento da qualidade da água, informações de pontos de coleta, análises, atendimento às reclamações dos clientes. Renovação do contrato de manutenção e suporte. (m_2015)

Portal SABESP Intranet - Disponibilização de informações, acessos aos sistemas corporativos, deliberações da diretoria e informações em geral para a força de trabalho. Implantação de autenticação única no Portal SABESP e Webmail - Single Sign-on. (m_2014)

SACSistema de Atendimento aos Clientes da Diretoria Metropolitana foi idealizado para ser o principal canal de comunicação do MIS com os seus clientes internos. É por meio do SAC que o cliente pode falar com o responsável pela execução do serviço solicitado. Ele padroniza, dá maior transparência ao atendimento e permite ao cliente acompanhar todas as suas solicitações, desde a abertura até a sua conclusão. (d_2014)

SCOA Gerenciamento e controle do sistema de abastecimento: níveis e vazão de reservatórios, pressão na saída das estações de bombeamento e operação remota. Ampliação do sistema de alarmes no painel do CCO, passando de 1 para 16 tipos diferentes de alarmes. (m_2016)

SGL Gerenciamento de Licitações eletrônicas na Sabesp. Implementação de novas regras em compliance em atendimento a Lei Complementar 147/14. (m_2016)

SGM

Gestão sobre manutenção corretiva, preventiva e preditiva dos equipamentos eletromecânicos instalados nos sistemas de abastecimentos de água e coleta de esgoto. Inclusão dos campos “nome abreviado” no formulário de Ponto Geográfi co e “sub-instalação” no formulário de Posição Operacional. Esta inclusão melhorou a estrutura hierárquica das posições operacionais passando de 3 níveis para 4 níveis hierárqui-cos. (m_2014)Criação de funcionalidade para alteração cadastral de unidades administrativas e para alteração cadastral de unidade responsável pelos equipamento. Esta funcionalidade permitiu que tivéssemos uma interface para a realização de de/para no banco de dados para correção e alteração cadastral. (m_2013)

SIATI Sistema de Atendimento de Tecnologia da Informação, tem como objetivo atender as solicitações dos usuários nos diversos serviços de TI. Substituição da antiga ferramenta CYCLE pela nova CA Service Desk (m_2013)

SIGAO Gerenciamento ao atendimento e controle dos serviços operacionais solicitados e prestados aos clientes. Implementação de melhoria para atendimento a Deliberação 550, da ARSESP. (m_2015)

SIGES

Permite a utilização de equipamentos móveis PDAs, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS, possibilitando o envio e recebimento on-line de ordens de serviços às equipes de campo. Implementação de melhoria no módulo de monitoramente de equipes e serviços pendentes / executados. (m_2015)Implantação do módulo de manobra. (m_2014)

SIGNOS Tem como objetivo integrar, de forma automatizada, vários processos do negócio, através de banco de dados espacial que contém informações comerciais, operacionais, de qualidade da água. Implatação da vetorização da malha hidrográfi ca do município de São Paulo. (m_2014)

SISJUR Tem como objetivo gerenciar e controlar os processos juridícos. Implantação do módulo de controle das apólices de seguro garantia judicial. (m_2015)

SUMU-TEMSolução de gestão econômica em telecomunicações baseada no conceito de TEM (Telecom Expenses Management) tem a fi nalidade de organizar, padronizar, centralizar e automatizar os processos de gestão das faturas e contratos dos recursos de telecomunicações. Implantação integrando todos os recursos de telecomunicações em uma única ferramenta e centralizado no corporativo. (m_2014)

Gestão da Demanda Local

de TI

Documentação/Treinamento

DesenvolvimentoTermo de

Referência

• Levantamento

• Análise

• Validação

• Implantação

Fig. 5.1.b/2 – Metodologia de projeto de sistemas locais

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tação, manutenções, melhorias, infraestrutura tecnológica, banco de dados, e as rotinas de backups e restauração. Os sistemas de informação corporativos ou locais são ela-borados e melhorados em conjunto com as áreas que os utilizam. A parceria é formalmente representada pelo admi-nistrador local de cada sistema corporativo ou representan-te de cada unidade. Destacamos como prática exemplar a gestão sobre o ca-dastro de infraestrutura de redes de água e esgotos, re-alizado através do nosso Sistema de Informações Geo-gráfi cas no Saneamento (SIGNOS d_2005), reconhecido nacionalmente, através de diversos prêmios no setor e ben-chmarking para conhecer o sistema, como por exemplo, a visita da empresa Águas Argentinas em 2016. A última me-lhoria incorporada ao SIGNOS foi a implantação do Portal de Mapas Temáticos (m_2016), que tem como objetivo a agilização da consulta dos mapas pré-estabelecidos e mais utilizados pelas diversas áreas da corporação. Na esfera local destaca-se a implantação dos sistemas de informa-ção para gestão de sinistro (d_2013), controle das atas de reuniões (m_2014) e painel de bordo (m_2015) para acom-panhamento de metas, planos de ação e análise crítica das macroações. A ML realiza a renovação tecnológica de produtos e ser-viços de TI por meio de aquisições corporativas (atas de

registro de preço) ou por meio de processos locais na UN. Para garantir que estas demandas estejam alinhadas com o planejamento de TI da Sabesp, estas deverão ser regis-tradas, analisadas e aprovadas seguindo o procedimento corporativo PE-TI0004, através do Sistema de Gestão de Demanda e Projetos. A CI, por sua vez, acompanha e monitora as atualizações tecnológicas de mercado, contando com a parceria da Con-sultoria Gartner, equipe internacional de profi ssionais que fornece as mais recentes pesquisas, análises, tendências e práticas de mercado, além de promover seminários sobre modernização tecnológica e estratégias de TI. Com base nestas informações e outras de mercado, junto com as di-retrizes e demandas do planejamento da organização, a CI elabora o planejamento corporativo de TI. Anualmente, também são realizados eventos corporativos, como: Feira de TI (d_2009), palestras e workshop dos mais diversos temas de TI buscando tendências, atualizações tecnológicas e melhores práticas de mercado, sempre com parceria de empresas renomadas no mercado. A ML partici-pa ativamente de todos esses eventos.A Sabesp para promover e garantir a integridade das infor-mações, está implantando o Projeto SIIS (Sistema Integra-do de Informações Sabesp), no qual buscou no mercado a plataforma de ERP da SAP, que abrange os processos

Fig.5.1.b/4 - Principais sistema locais

Sistema Finalidade ou Aplicação

Atas On-Line Disponibilização on-line de atas de reuniões. Facilidade de consulta histórica (m_2014)

Gestão Comercial (Scorpion/Sama)

Informações em tempo real de dados das operações comerciais e mapeamento das macroações. Uniformização das regras de negócio (m_2014)

SICOM Sistema Inteligente de Controle da Operação e Monitoramento. Incorporação da automatização da ETA Salesopolis (m_2014). Incorporação da automatização das EEE (m_2015)

Painel de Bordo ML Sistema de Planejamento para acompanhamento das metas, planos de ação e análise crítica das macroações. Reali-zação da fase “Debate das Áreas” diretamente no sistema (m_2016)

NetUPPlataforma de monitoramento da infraestrutura de TI da ML. Implantação de mensagem automáticas (correio eletrôni-co) para comunicar a equipe dos incidentes na infraestrutura (m_2014). Automatização de processos, como desliga-mento dos servidores, aviso de temperatura elevada, carga da bateria do nobreak. (m_2015)

Portal de Serviços da MLDPortal de Serviços Administrativos e Financeiros, onde os clientes internos podem realizar suas solicitações, acompa-nhar o andamento e fi nalizar com sua avaliação de satisfação. Implantação das funcionalidades de controle automati-co dos SLAs (m_2015). Implantação das funcinalidades de aprovação funcional das solicitações (m_2016).

Fig.5.1.b/5 - Exemplos de integração entre as partes interessadas e o sistema de informação

Parte interessada Sistema de Informação Benefício

Cliente

SACE (Sistema de Atendimento ao Cliente Externo)Este sistema tem como objetivos principais: coletar dados para o sistema comercial e emitir a conta de água no momento da leitura (microcoletor).

Agilidade na entrega da conta e integração/atuali-zação da informação nos sistemas corporativos.

AGÊNCIA VIRTUALPermite acesso ao cliente a diversos serviços e informações e também tem a opção do atendimento on-line.

Agilidade no acesso aos serviços, informações e pronto atendimento ao cliente.

Acionistas SITE SABESP (Menu Investidores)Permite aos investidores obterem de modo rápido e integro todas as informações necessárias para o acompanhamento e monitoramento do seu investimento.

Agilidade e confi abilidade na disponibilização das informações.

Sociedade

SIC.SP (Sistema Integrado de Informação ao Cidadão)Atendendo a Lei Federal 12.527/11 e ao Decreto Estadual 58.052/12 a Sabesp disponibi-lizou em seu site um acesso direto ao SIC.SP (d_2015).

Acesso a informação solicitada pelo cidadão.

REDES SOCIAIS (Twitter, Facebook, Youtube, Flickr)Permitem interação direta com a sociedade, com a fi nalidade de promover divulgações, orientações e discussões referentes a empresa.

Interação, integração e agilidade na disponibili-zação de informações para toda sociedade.

Fornecedores

SITE SABESP (Menu Fornecedores)Permite aos fornecedores cadastrados participarem de licitações eletrônicas, consultarem informes de seus pagamentos e de retenções, normas técnicas, e outras.

Integração, agilidade, confi abilidade (certifi cação digital) e disponibilização da informação

SIGES (Sistema de Gerenciamento de Serviços)Possibilita o envio e recebimento online de ordens de serviços às equipes de campo. Utili-za equipamentos móveis PDAs, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS.

Integração, agilidade e confi abilidade da disponibi-lização das informações. Efi ciência na execução dos serviços operacionais.

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administrativos, fi nanceiros, informações gerenciais, orça-mentária e alguns processos técnicos, como manutenção, empreendimentos e meio ambiente.Na ML é monitorada sua infraestrutura tecnológica por meio da plataforma Zabbix/Netup. Desta forma, é possível avaliar em tempo real o desempenho da infraestrutura de TI e dos sistemas de informação locais, possibilitando ações proativas e preditivas para a correção de problemas e inci-dentes, assegurando a atualização tecnológica.Os principais sistemas corporativos e locais estão apresen-tados na fi g. 5.1.b/3 e os principais sistema locais estão apresentados na fi g. 5.1.b/4.A Sabesp adota soluções que integram as partes interessa-das fi rmadas em acordo de segurança e confi dencialidade das informações, principalmente fornecedores, alinhadas com as políticas de TI para regular o seu uso.A fi g. 5.1.5 demonstra, exemplos da integração dos siste-mas de informação junto as principais partes interessadas externas.c) A infraestrutura para disponibilização das informa-ções (fi g. 5.1.c/1) está em conformidade com as diretri-zes do planejamento estratégico de TI da empresa. Essa

infraestrutura, interligada e interdependente é avaliada de acordo com as novas demandas de aplicações, de servi-ços e das atualizações tecnológicas. O plano estratégico de TI da Sabesp contempla as ações que atenderão cor-porativamente aos requisitos de funcionalidade, agilidade e disponibilidade de informação. Os projetos operacionais de TI da ML contemplam ações localizadas para ampliação e modernização da infraestrutura local já instalada. Nessa abordagem, considera-se o parque estrutural de TI (todas as localidades da ML) de forma que estejam compatíveis com as demandas e estejam disponíveis para atender com agilidade e de forma sistêmica, as necessidades dos usu-ários.Para assegurar a atualização tecnológica e a conti-nuidade da infraestrutura, o MLD12, em parceria com a CI, avalia as necessidades e realiza a renovação tecnológica por aquisições corporativas ou processos locais de com-pra, alinhadas com o planejamento operacional, nas me-tas do BSC emacroações. Todos os pedidos são avaliados mediante emissão de parecer técnico pela autoridade fun-cional, formalizando que o pedido está alinhado com as di-retrizes corporativas.Para assegurar a agilidade, a rapidez e a facilidade no

INFRAESTRUTURA PARA A DISPONIBILIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES - Fig.5.1.c/1

Infraestrutura Descrição Melhorias

Rede de Dados e Voz

Gestão do desempenho e disponibilidade do uso dos recursos, subsidiando a tomada de decisão para aumento de velocidades, aquisição de novos circuitos e/ou troca de

tecnologia. Uso da plataforma Zabbix/NetUp para monitora-mento da disponibilidade dos circuitos de comunicação de

dados e voz.

Implantação de rede sem fi o nas 12 principais localidades com integração ao ambiente de segurança corporativo. (m_2016)Aumento da velocidade dos links nas localidades (UGRs e Complexo Penha), adequando assim às novas necessidades de comunicação de dados. (m_2015)Implantação de funcionalidade para realização de reuniões virtuais por meio de voz (“meet me conference” - conferência em áudio, utilizando os ramais do PABX). (m_2015)Otimização das redes locais para aumento de desempenho por meio de seg-mentação VLAs (m_2016)

Hardware (estação de tra-balho, notebook e workstation)

Análise da obsolescência e necessidade de crescimento do parque de estações de trabalho. Alinhada ao PE –TI004 –

Aquisição e Contratação de Produtos de TI. Uso da ferramen-ta de monitoramento e inventário online.

Projeto de Renovação da Infraestrutura de TI ML (m_2017). Alinhado com o programa anual de renovação do parque de TI (d_2006).

Datacenters (switch, servidor, storage e outros)

Uso da plataforma Zabbix/NetUp para monitoramento dos ativos de TI e dos Datacenters. Substituição dos Switches Core nas UGRs e Complexo Penha. (m_2015)

Implementação do Sistema HDI (File Server/Backup). (m_2014)

Sistemas de Informação

Gestão dos Departamentos de Sistemas, de Operação e In-fraestrutura e de Estratégia e Relacionamento da Tecnologia da Informação, além da participação do Comitê Estratégico de TI, para assegurar a continuidade do Negócio. Monitora-

mento da utilização dos sistemas corporativos.Solicitações e demandas através do sistema SGDP.

Tickets de Atendimento

Adoção da metodologia ITIL, pela Superintendência de Tecnologia da Infor-mação - CI e pela área de TI da ML. (m_2015)Implantação do SiiS (Sistema Integrado de Informações Sabesp), no qual buscou no mercado o ERP-SAP, abrangendo os processos administrativos, fi nanceiros, informações gerenciais, orçamentos e alguns processos técnicos, como Manutenção, Empreendimentos e Meio Ambiente (m_2017)

Não Informatiza-dos

A disponibilização contempla o acervo da Biblioteca, da Universidade Empresarial, dos painéis de gestão à vista local

e Jornal Mural.

Implantação do Mural Nossa Gente para atender os empregados terceirizadas nos canteiros de obra (d_2014)Implantação do modelo PM Canvas para gestão à vista dos projetos de in-ovação (m_2017)

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acesso as informações a ML utiliza diversos mecanis-mos, tais como: sistemas web, portais corporativos e de-partamentais (intranet), correio eletrônico (Lotus Notes), mensagem instantânea (Sametime) e internet, disponibili-zados por uma ampla e abrangente rede de comunicação de dados, acessada através de computadores, notebooks, workstations e dispositivos móveis (smartphones, tablets, PDAs), além de disponibilizar acesso remoto (VPN) para os colaboradores e prestadores de serviços. Todos os aces-sos são monitorados e protegidos através de mecanismos e procedimentos de segurança conforme mencionado na (fi g. 5.1.c/2).Atualmente a Sabesp dispõe de dois Data Centers Corpo-rativos, providos de sala cofre, em locais distintos, interli-gados e redundantes, através de links de alta perfomance, que garantem a continuidade dos serviços em situações emergenciais. Estes ambientes dispõem de sistemas de detecção e combate a incêndio, e segurança certifi cada pela ABNT/INMETRO, que protege os equipamentos contra fumaça, água e outras ameaças externas.Como exemplo de melhoria, foi criada uma Cloud Com-puting de Alta Disponibilidade, Desempenho e Resiliência (m_2014), que integra estes dois data centers, contem-plando a modernização da infraestrutura de data center e adoção de tecnologias emergentes, para a hospedagem de aplicações de missão crítica da empresa, incluindo fun-cionalidades de automação, recuperação de desastre, ge-renciamento de capacidade, desempenho e performance. Em 2015, o projeto foi vencedor do prêmio Datacenter Dynamics Awards na categoria Cloud Computing de Alta Disponibilidade e Resiliência. Para assegurar a guarda das informações, existem os pro-cessos de backup em todas as áreas de armazenamento de dados da companhia (d_2006), e um sistema unifi cado de fi le server – HDI, que garante a replicação sistematizada entre locais distintos (d_2014). Os backups, restaurações de dados e análises das cópias de segurança são realiza-dos conforme os procedimentos operacionais PO-TI0019, PO-TI0026 e PO-TI0122. Toda essa infraestrutura de con-tingência garante a continuidade do negócio, mantendo, a disponibilidade das informações em um regime continuo de 24h x 7 dias por semana em situações de emergência.Na ML iniciou-se, de forma sistematizada, a avaliação da satisfação pós-serviço de TI, abrangendo todos os usuá-rios dos serviços e produtos de TI (d_2011), por meio da ferramenta corporativa de suporte (SIATI), que disponibiliza formulário via e-mail para avaliação da satisfação. Os ser-viços de informação não informatizados são avaliados por meio da pesquisa de satisfação interna dos canais de co-municação (ML Informa, Mural, Comunicação da Liderança, Reunião Estruturada, Reunião Relâmpago e Agentes de In-formação). d) A segurança da informação na Sabesp, e consequen-temente, na ML, é orientada pelas diretrizes corporativas

descritas na PI0006, pelo procedimento empresarial de Se-gurança de Informação PE-TI0024 (m_2014) e pelo Plano Diretor de Segurança da Informação - PDSI, que são ade-rentes ao Código de Ética e Conduta da Sabesp e à SOX.Os procedimentos de segurança da informação estabele-cem regras para a proteção dos ativos de informação, de modo a garantir disponibilidade, integridade, auten-ticidade, legalidade e sigilo destes ativos e dos recursos de tecnologia da informação e comunicação. Também es-tabelecem condutas e responsabilidades aos usuários em relação a segurança da informação. A empresa trata essa questão focada na segurança da informação corpo-rativa em seu comitê de segurança da Informação, criado a partir da DD 0370/2014. Cada diretoria tem o seu repre-sentante no comitê, onde são defi nidos os rumos e as ade-quações as melhores práticas do mercado, contemplando o crescimento da empresa. Este comitê possui atribuições, tais como, garantir que as atividades sejam conformes com o procedimento empresarial de segurança da informação, conduzir as não conformidades, aprovar metodologias e processos dessa área, propor e aplicar campanhas de conscientização dos usuários, deliberar sobre questões não contempladas no PE e identifi car potenciais ameaças sig-nifi cativas sobre exposição de informação e dos recursos de processamento da informação.Além do comitê, existe o CIC, que, em conjunto com as UNs e superintendências da M, são responsáveis pela manutenção e proteção das informações, dos recursos de tecnologia da informação e Comunicação (hardware e software) e aplicação dos pro-cedimentos corporativos de segurança das informações. Podemos citar também o fórum de TI da Diretoria M como forma de padronizar, atualizar sobre deliberações do Co-mitê de Segurança e de difundir as práticas relacionadas a TI por todas as Superintendências. Nas reuniões mensais, sempre temos representantes das UN´s e representantes da CI, alinhando e divulgando as diretrizes e projetos corpo-rativos, além da troca de experiências. Com relação à dis-ponibilidade de documentos impressos, a PI0024 - Política Institucional Informações, estabelece diretrizes para gera-ção, tratamento, circulação, uso, armazenamento e descar-te seguro, oportuno, preciso eresponsável da informação, além de defi nir a classifi cação da informação, segundo seu grau de importância, sigilo, criticidade e de seu impacto na empresa. Essa política direciona a empresa para um pro-cesso de informação empresarial corporativo ágil e trans-parente, criando um ambiente propício à transformação de informação em conhecimento. As informações relevantes escritas/impressas obedecem ao Procedimento de Contro-le de Registros do Sistema Integrado Sabesp, pautado pela PI0024 e pelo Código de Ética e Conduta, que orienta os colaboradores sobre suas responsabilidades no manuseio das informações. A fi g.5.1/1 apresenta as principais melho-rias relativas a informações da organização.

Fig. 5.1.1 - Exemplos de evolução do aprendizado

Principais Práticas Aprendizado Exemplos de Melhorias, Refi namentos ou Inovações

Identifi cação da necessi-dade de informações Fórum M Disponibilização de informações sobre nível de mananciais e controle de pressão (crise hídrica).

(m_2015)

Gerenciamento das Infor-mações de projetos

Planejamento operacional e Modelo de Gestão da Inovação

Adoção departamental da metodologia do PMBOK (d_2011). Disseminação na ML da metodologia para o grupo dos Novos Líderes (m_2014).

Gestão dos ativos de Informação Análise Crítica Monitoramento em tempo real com registro histórico do desempenho e disponibilidade da infraestrutu-

ra (d_2011). Análise por meio de SLA (m_2014)

Segurança das infor-mações

Planejamento Estratégico CI Reunião Diretoria Sabesp

Criação Cloud Computing de Alta Disponibilidade, Desempenho e Resiliência. (m_2014) Criação do Comitê de Segurança da Informação , com representantes de todas as diretorias. (m_2014)

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5.2 Conhecimento organizacionala) Desde 2008, com o apoio do grupo de gestão do conhe-cimento, a cada ciclo do Planejamento ML, os tutores dos objetivos e macroações em conjunto com a área de RH, identifi cam os conhecimentos que sustentam a implemen-tação das estratégias necessárias para o cumprimento dos objetivos e metas previstas no BSC levando em considera-ção a avaliação do cenário interno e externo e a análise da matriz FOFA. No planejamento de 2011/2012, proativamen-te, uma das fraquezas identifi cadas foi a “perda de conhe-cimento, sem que haja um processo de retenção que seja estruturado”, em função do número de funcionários que se

aposentariam no próximos anos. Para sanar/mitigar esta questão, foi elaborada a macro-ação “Desenvolver e imple-mentar processo de identifi cação, retenção e disseminação do conhecimento” vinculada ao objetivo estratégico “ AC9 – Alinhar a gestão de RH e de prestadora de serviço ao desafi o de tornar a empresa inovadora e competitiva”. Esta ação tinha como objetivo o mapeamento dos conhecimen-tos relevantes para a Unidade de Negócio e a estruturação de um processo de retenção e disseminação destes conhe-cimentos, de forma a garantir o compartilhamento das prá-ticas de forma estruturada com foco na melhoria continua e integração dos processos. Utilizando o mapa de processos da Sabesp, classifi camos os conhecimentos em 5 categorias: Água, Esgoto, Presta-ção de Serviços, Gestão e Apoio, conforme tabela 5.2.1

fi g. 5.2.1.Para priorizar os conhecimentos mais importantes, alinha-do ao Planejamento da Diretoria Metropolitana e ao mapa de processos da Sabesp, o processo foi refi nado através da elaboração do mapeamento e priorização dos conheci-mentos relevantes, utilizando a metodologia VRIO (Barney) em reuniões de entrevistas com gerentes e pessoas chaves considerando as seguintes perguntas:Valor – O conhecimento gera valor para as partes interes-sadas?Raridade – São raras as pessoas que detém este conheci-mento?Imitabilidade – O conhecimento é difícil de ser reproduzido?Organização – O conhecimento já está retido e dissemina-do na empresa? De que forma?Durante o mapeamento, identifi cou-se 138 conhecimentos relevantes, bem como seus detentores e público alvo para disseminação. Esses conhecimentos foram priorizados de acordo com a seguintes análise: • Maior pontuação por conhecimento (priorizados de acordo com a pontuação do VRIO para cada processo);• Risco de perda do conhecimento (quando apenas uma pessoa detinha o conhecimento, risco de desligamento de pessoas com conhecimentos considerados críticos para o desenvolvimento de determinadas atividades) • Pontuação quanto à organização (o quanto a organização já dispunha de meios para reter o conhecimento). Evidencia: Apresentar as principais fontes de conhecimento utilizadas, interna e externamenteAlém dos conhecimentos relevantes, duas questões de ex-trema importância foram levantadas: Quem são os deten-tores dos conhecimentos e de que forma ele deveria ser repassado. As respostas a estas perguntas nos auxiliam a determinar se as fontes de conhecimentos que vamos utili-zar serão internas, externas ou ambas. Fontes internas: empregados especialistas, SOE, GEDOC, gente que inova, trabalhos apresentados no Seminário de Melhores Práticas, UES, cursos internos, redes internas, fóruns internos.Fontes externas: ABES, AESABESP, Congressos, Seminá-rios, Workshops, consultorias, benchmarking, cursos exter-nos.Em 2015, como proposta de melhoria para esta prática foi elaborado um projeto de revisão dos conhecimentos iden-tifi cados para os processos principais, em razão de novas tecnologias e inovações no setor, além da ampliação do es-copo para os demais processos da ML.b) A principal forma de desenvolvimento são os progra-

Fig. 5.2.a/1 – Classifi cação dos conhecimentos

Classifi -cação

Tipo de Conheci-mentos

Conhecimentos Identifi cados

Água

Produção de Água

Tratamento de Água do Sistema Isolado

Noções Básicas da Portaria 2914/2011

Plano de Segurança da Água

Distribuição de Água

Operação de Sistema de Abastecimento (Manobra)

Operação de VRP em redes de distribuição de água

Conceitos de Macromedição

Esgoto Coleta de esgoto

Desobstrução de Rede e Coletor de Esgoto

Inspetor de Instalação Predial de Esgoto

Zeladoria das Estações Elevatórias de Esgoto

Sistema de Esgotamento Sanitário

Prestação de serviços

VendasSabesp Soluções Ambientais

Técnica de Vendas

Atendi-mento ao cliente

Programa de Capacitação de Novos Atendentes

Sistema SIGES para Escritórios Regionais

Revisão de Consumo

Gestão

Planeja-mento Elaboração do Processo de Planejamento

Marketing

Esforços promocionais (demandas dos clientes, lim-itações orçamentarias, legais e regulamentares, etc.)

Política de preços (tarifa social, demanda fi rme, decreto tarifário, formas de pagamento, etc.)

Análise e tratamento de causas de insatisfação

Socioambi-ental

Noções básicas de legislações pertinentes (ARSESP, legislação ambiental, direito do consumidor, etc.)

Negociação

Orientador Paritá

Qualidade

Conceitos ISO 9001/18000

Aplicação do MEG

Procedimento de Auditoria Interna

DocNix

Apoio

Administra-tivo

Lei de Licitações 8666/93

Análise de pacote técnico

Procedimentos de contratação de obras e serviços

Econômico Financeiro

Gestão de ativos

Elaboração de orçamento

Classifi cação Contábil

Engenharia e desen-volvimento tecnológico

Soldagem e Manutenção em redes de PEAD

Armadura e Concretagem de Lajes para PV’s

Montagem e desmontagem de painéis elétricos

Interpretação e Leitura de Desenhos Mecânicos

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mas de capacitação internos e externos, onde cada tutor, com base na meta defi nida elabora o LNT (levantamento de necessidades de treinamento) necessários, onde são defi nidos a população a ser desenvolvida, cronograma de realização, resultados esperados, e o tempo previsto para a avaliação de efi cácia (6.2). O desenvolvimento das ações e treinamentos identifi cados são analisados em parceria entre o tutor da meta e um analista de RH, buscando a me-lhor forma de execução. A avaliação é realizada no tempo estipulado pelo tutor e comparado com a meta para verifi car sua efi cácia. Se a ação não surte o efeito desejado, o tutor e o analista de RH discutem a causa e tomam as providen-cias necessárias para o alcance do objetivo. Os treinamentos internos são elaborados pelo detentor do conhecimento com apoio do RH, levando-se em considera-ção os procedimentos e normas da empresa e do setor de saneamento e a competência em oratória do disseminador. Caso seja necessário, o disseminador poderá ser indicado para a realização de curso de oratória sendo este previsto no PCD. A cada ano, na ocasião do planejamento, o pro-cesso de priorização é revisitado e re/ratifi cado identifi can-do-se quais os conhecimentos que deverão ser trabalhados no ano vigente de acordo com a análise de cenários inter-nos e externos. Quando necessário são contratados cursos internos ou externos para o desenvolvimento de competên-cias que dão suporte às estratégiasPara criar um ambiente favorável à busca e geração do co-nhecimento, os empregados são estimulados a participar de programas como: Programa Destaque ML (6.2), Grupos de Trabalho (6.1), Seminário de Melhores Práticas M, parti-

Fig. 5.2.c/1 – Formas de armazenagem dos conhecimentos

Meio Localização Conteúdo

Intranet ML

Página de gestão do conhe-cimento

Trabalhos apresentados pelos empregados em congressos, seminários, etc. Projetos dos novos líderes

Página da qualidadeRelatórios de benchmarking, ideias e projetos do MGI e Relatos Organizacionais.

Páginas específi cas

Relatórios de Perdas, Fóruns ML, socioambiental, sistema de atas, sistema do planejamento, práticas de gestão, etc.

Intranet Sabesp

Pesquisas, desenvolvimento e inovação Normas técnicas Sabesp

Organização SOE

Sistemas Corporativos Doc Action

Pesquisas, desenvolvimento e inovação Biblioteca técnica

Página Principal – Universi-dade Sabesp

Cursos Virtuais, Monografi as, Tra-balhos deConclusão de Curso,

Intranet MIS

Conhecimentos Relevantes Cursos Internos elaborados pelos empregados

Seminário de Melhores Práticas

Trabalhos inscritos e apresen-tações dos fi nalistas

Padronização de serviços Vídeos de serviços operacionais de agua e esgoto

Espaço Físico Recursos Humanos Sala da UES

Fig. 5.2.d/1 – Principais formas de difusão do conhecimento

ORIGEM MODALIDADE ENTIDADE EVENTO PUBLICO ALVO Vagas

Análise crítica de processos

InternoSabesp -ML Alinhamento para Atuação no Programa de Educação Ambiental para Áreas

RegularizadasTécnicos Comunitários das UGR’s 23

Sabesp -ML Workshop MLEA - Atendimento ao cliente/Crise Hídrica MLEA 22

ExternoGEDORE GEDORE - Uso correto de ferramentas manuais MLEL 24

Sabesp - MPO SGH - Sistema de Gestão de Hidrometria Empregados envolvidos nas trocas de hidrômetros 15

Desempenho Global

Interno Sabesp - ML Alinhamento de Estratégias para Programa Melhores Práticas 2015 Facilitadores de GC 7

Externo

AESABESP 26º Encontro Técnico AESABESP Pessoas Indicadas pelos deptos. 18

ABES 28º Congresso da ABES e Campeonato de Operadores MLEL 12

ABES - SP Workshop Tecnologias para enfrentamento da crise hídrica MLIG e MLEC 3

Fóruns da Diretoria Externo Sabesp-ML Assistente Técnico Judiciário MLD11 e Célula de Sinistro 15

Planejamento - Gestão do Conhecimento

Interno

SABESP-ML Armadura e concretagem de lajes para caixas MLER 19

Sabesp -ML Soldagem e Manutenção em tubos de PEAD MLER, MLD14 e UGR’s 39

Center Vac Operação e Lubrifi cação de Equipamentos de Desobstrução de Esgoto UGR’s 49

Interno Sabesp - ML ArcMap + Integração do Google Earth MLEP, MLEA, MLED, MLN, MLQR, MLGP, MLIG 20

Planejamento - Qualidade

InternoSabesp - ML Ferramentas da Qualidade e Interpretação de normas Promotores da Gestão 35

Sabesp - ML Planejamento ML - O papel dos promotores da gestão Promotores da Gestão 27

ExternoFNQ Treinamento de líderes e instrutores Qualidade 01

ABES Gestão Classe Mundial - Nível IV Gerentes, Téc. e Univ. 25

Planejamento - PDL Externo

ADIGO Formação de Consultores - ADIGO Gerentes 8

Escola Design Thinking Design Thinking Experience Pessoas Indicadas pelos

deptos. 6

Sabesp - M Seminário de Melhores Práticas Empregados, estagiários e aprendizes da ML 57

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cipação em Congressos, Seminários, Encontros Técnicos e Simpósios nacionais e internacionais, onde tem a oportuni-dade de conhecer e apresentar trabalhos, os quais são dis-ponibilizados posteriormente no site corporativo da Gestão do Conhecimento da Diretoria Metropolitana. Em 2014 foi criado o MGI (Modelo de Gestão da Inovação) pela alta administração com o propósito de incentivar o de-senvolvimento de inovações que agreguem valor à ML. O programa está dividido em três frentes: Reuniões bimes-trais de inovação, com o objetivo de estimular a criatividade dos empregados; Seminário Gente que Inova, onde as pes-soas podem apresentar suas ideias de forma autônoma e espontânea e Tema Incentivado, onde a alta administração lança um tema, como um desafi o, para que as pessoas criem soluções. As ideias são avaliadas pelos respectivos fóruns da Estru-tura de Redes Internas fi g. P.5/2 e sendo considerada sua viabilidade, são transformadas em projetos para desenvol-vimento com participação dos autores. Os projetos e prá-ticas resultantes deste programa são orientados a serem inscritos em seminários e congressos, difundindo a experi-ência não só internamente, como também para o setor de saneamento. É importante ressaltar que a seleção dos tra-balhos da ML para apresentação em congressos e eventos nacionais e internacionais demonstra o reconhecimento da unidade como referência no setor de saneamento. Dentre as práticas de desenvolvimento do conhecimento mais importantes destacam-se as redes internas forma-das por pessoas de várias áreas e cargos diferentes. Es-tas práticas propiciam oportunidades de discutir problemas comuns, buscando soluções compartilhadas entre as áre-as, tratamento das demandas locais e corporativas e im-plementação de novas práticas, tecnologias e inovações. Externamente, destacamos a parceria com outras organi-zações, cujo as principais são a ABES e a AESABESP que promovem seminários, congressos e cursos focados no setor de saneamento, propiciando produzir e compartilhar conhecimentos que estimulam a melhoria e a inovação no

setor. A ML conta ainda com o Grupo de Gestão do Conhecimento para atuar nas oportunidades de melhoria da gestão, ela-borando e acompanhando os processos para identifi car, desenvolver e proteger os conhecimentos relevantes, além de criar metodologias para reter e compartilhar o conheci-mento. c) As principais formas de retenção e proteção estão ali-nhadas com o modelo de aprendizado fi g. 1.1.f/1 e contam com o apoio da intranet corporativa e local para armazenar os conhecimentos mais importantes, além de todos os pro-cedimentos e normas da ML que seguem e também com uma biblioteca e videoteca. O material retido em meio digi-tal fi ca protegido por um procedimento de backup diário, e está aberto a qualquer empregado, aprendiz ou estagiário que queira consulta-los.Com a implantação do Seminário de Melhores Práticas da M em 2012 foi criada a página de Gestão do Conhecimento de forma a facilitar a consulta dos trabalhos e apresenta-ções e posteriormente os conhecimentos relevantes da M e vídeos do PPSO, facilitando a busca e utilização dos co-nhecimentos retidos.Sendo a Sabesp a maior empresa de saneamento da Amé-rica Latina, com credibilidade e solidez no mercado e refe-rencia no setor de saneamento, ela atrai muitas pessoas e parceiros que contribuem com a prestação de serviços de saneamento sustentável, competitivo e inovador, citan-do-se para isso a relação de candidatos vaga nos concur-sos, tanto para empregados como aprendizes e estagiá-rios, que mesmo atuando por tempo determinado buscam o desenvolvimento profi ssional. Para reter estas pessoas e parceiros a ML investe na criação de um ambiente favo-rável a criatividade e inovação, em programas de incentivo e reconhecimento, como o programa de novos líderes, em benefícios compatíveis com o mercado de trabalho e todo ano realiza a pesquisa de clima para monitorar o ambiente e medir o grau de satisfação dos empregados buscando a melhoria continua e destacando-se na empresa e no setor.d) De acordo com o modelo de aprendizado Organizacio-nal fi g. 1.1.f/1 os conhecimentos são difundidos e utilizados Fig. 5.2/1 Exemplos de aprendizado das práticas de gestão do con-

hecimentoPrincipais Práticas Aprendizado Exemplos de Melhorias, Refi namentos ou

Inovações

Identifi cação dos conheci-mentos

Planejamento Tático

· Metodologia VRIO( M_2012 ). Revisão e ampliação dos conhecimentos relevantes (m_2016)

Desenvolvi-mento dos conhecimen-tos

CQG/Grupo de GC

· Reestruturação do Grupo de GC (m_2016)· Seminário Gente que Inova (m_2015)

Retenção e proteção dos conhecimen-tos

Diretoria M/Grupo GC

· Reestruturação da Página de Gestão do Conhecimento da Diretoria permitindo inser-ir todos os conhecimentos, treinamentos e informações das Uns (m_2015). Contagem de acessos a página de GC (m_2016).

Difusão e utilização dos conhecimen-tos

CQG

. Seminário Gente que Inova ML com-plementando o Seminário de Melhores Práticas com participação dos empregados operacionais· Criação de espaço do conhecimento, onde são encontrados os conhecimentos relevantes e programas da ML (m_2016). Projeto Compartilhando (m_2016).

Fig. 5.2.d./2 - Práticas de Gestão do conhecimento ML

Práticas/acesso Ident. Desenv. Ret. Prot. Compart. Util.

UES X X X X

Melhores Práticas X X X X X X

Gente que Inova X X X X X

Pagina de GC X X X X

PCD X X X

Congressos e Seminários X X X

Benchmarking X X X

Redes Internas X X X X X

Redes Externas X X X X

SOE X X X X

Intranet X X X X

Gedoc X X X X X X

Analise Critica X X X X X

Planejamento Estratégico X X X

Sistema Planejamento X X X X X

PDL X X

Retenção/patentes(TX) X X X X

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principalmente através das seguintes práticas:- Redes internas e externas: A estrutura de redes, peça fundamental do modelo de aprendizado, permite a rápida difusão e utilização dos conhecimentos, assim como o de-senvolvimento. Considerando-se todos os grupos identifi -cados, pelo menos ¼ da força de trabalho participa desses grupos de forma ativa, sem considerar grupos temporários. Em 2015 passou por refi namento e reestruturação alinhan-do-se aos conceitos de redes preconizados pela FNQ.- Treinamentos: Internos, virtuais ou em serviço são elabo-rados pela força de trabalho, com apoio das áreas envolvi-das e RH. O conteúdo é retido em apostilas, apresentações e vídeos e podem ser consultados na página da intranet.Padrões de trabalho – O SOE – Sistema de Organização Empresarial é a fonte de consulta para os procedimentos, políticas e demais documentos. A fi g. 5.2.d/1 demonstra os principais conhecimentos di-fundidos. A fi g. 5.2.d/2 demonstra as principais práticas de gestão do conhecimento da ML.Os conhecimentos retidos podem ser facilmente acessados por qualquer empregado, estagiário ou aprendiz através

Fig. 5.2.d/3 - Reconhecimentos recentes

Evento Trabalho Apresentado Reconhecimento

Prêmio Mário Covas A implantação do processo de aprendizagem organizacional para a conquista do Prêmio Nacional da Qualidade da FNQ 3º Lugar

Seminário de Melhores Práticas

Metodologia de identifi cação de trechos críticos de obstruções em rede coletora de Esgoto para ações direcionadas na recuperação operacional do sistema de esgotamento sanitário 1º lugar Categoria Esgoto

Programa de Desenvolvimento de Novos Líderes 1º Lugar Categoria Apoio

Ação Integrada para Redução de Perdas com base nas faixas de pressão 3º Lugar Categoria Água

Guia Rápido de Atendimento ao Cliente nas Agências 3º Lugar Categoria Clientes

Inovação e Proatividade na busca da Universalização do Saneamento: O uso dos Siste-mas de Informações Geográfi cas (SIG’s) 3º Lugar Categoria Esgoto

“Gente que faz 5S”- Reconhecimento pela gestão da prática 5S Nome do Trabalho e unidade 3º Lugar Categoria Apoio

Seminário IGS - ABES

Metodologia de identifi cação de trechos críticos de obstruções em rede coletora de Esgoto para ações direcionadas na recuperação operacional do sistema de esgotamento sanitário Vencedor

Programa de Desenvolvimento de Novos Líderes Finalista

Aprendizado Organizacional Finalista

de acesso à intranet onde são encontrados os sistemas e procedimentos corporativos e locais, os trabalhos apre-sentados em eventos internos e externos e cursos virtuais através da Universidade Corporativa e página de gestão do conhecimento. Também podem ser acessados trabalhos desenvolvidos pelas redes internas através de consultas de atas de reunião e análise crítica. - Internos: destaque, gente que inova, TDT, Fóruns, Repas-se de Conhecimento, cursos internos- Externos: Seminário de Melhores Pratica, IGS, IWA, ABES, AESABESP, cursos externosInternamente os multiplicadores dos conhecimentos rele-vantes compartilham seu conhecimento através de treina-mentos internos. Os empregados, estagiários e aprendizes podem apresentar suas ideias e projetos através do Pro-grama MGI, sendo incentivados pela liderança a compar-tilhar seus conhecimentos também em eventos externos, como congressos, feiras, workshops, simpósios, etc., tanto no setor de saneamento quanto em outros setores, quando pertinentes. A fi g. 5.2.d/3 apresenta os reconhecimentos recentes da ML em eventos.

 

 

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6.1 Sistemas de Trabalhoa) A defi nição e implementação da organização do tra-balho são baseadas no Modelo Corporativo de Gestão de Pessoas por Competências (d_2002), que está estruturada de forma hierárquica e matricial, alinhada ao negócio e às estratégias, proporcionando maior grau de autonomia, va-lorização do alto desempenho individual e das equipes e a ampliação das atividades em sintonia com as tendências do mercado.Na estrutura hierárquica, a autonomia das pessoas é de-fi nida por categoria e nível de cargo, sendo a complexi-dade das atividades de cada cargo variável. Quanto maior o nível, maior é o grau de autonomia no desenvolvimento do trabalho, facilitando a resposta rápida na gestão, confor-me PE-OR0002. Os cargos são distribuídos nas categorias: operacionais, técnicos e universitários e são defi nidos os pré-requisitos e competências com as respectivas descri-ções de atividades seguindo a tendência da multifunciona-lidade.Além da estrutura formal apresentada no organograma (fi g. P.5/1), a partir da adoção do Modelo de Excelência em Ges-tão – MEG, em 1998, a ML passou a incentivar seus em-pregados a participarem de grupos de trabalho visando à agilidade na modernização dos processos, desenvolvi-mento tecnológico, melhoria da comunicação e valorização de pessoas. Com foco no aprendizado, em 2008, tais gru-pos foram organizados na Estrutura Matricial de Grupos e, em 2014, a estrutura foi revista, considerando o conceito de redes, e os grupos foram reconfi gurados na atual Estrutura de Redes Internas da ML (fi g. P.5/2).Os grupos são formados por representantes de áreas ou de atividades envolvidas no processo a ser desenvolvido, o que permite: cooperação, compartilhamento de experi-ências, visão sistêmica, aprendizado e inovação. Possuem autonomia para implantação de práticas, revisão dos pa-drões de trabalho, melhoria e realinhamento de ações. As propostas e ações com impacto nas estratégias são sub-metidas à aprovação do CQG - Comitê da Qualidade da Gestão, composto pela Alta Direção da ML e áreas de RH, Qualidade, Comunicação e Controladoria, que se reúne quinzenalmente, possibilitando a agilidade na validação e direcionamento das ações.Os trabalhos desenvolvidos pelos grupos são dissemina-dos nos meios de comunicação e as atas de reuniões são disponibilizadas no Portal ML. A revisão da estrutura infor-mal que deu origem à Estrutura de Redes foi resultado de um projeto oriundo do Programa de Novos Líderes e ben-chmarking no fórum de boas práticas da FNQ.A gestão do quadro de pessoal é realizada com base nas políticas corporativas da Sabesp, compatibilizada com as necessidades das Diretorias/UNs e alinhadas às diretrizes estabelecidas pelo Conselho de Defesa dos Capitais do Estado. Para a obtenção do equilíbrio entre a efi ciência

operacional e econômica são considerados cinco pilares: previsão orçamentária, reposição automática, desligamen-to de aposentados, renovação do quadro e fi xação do qua-dro de pessoal. Na ML, a estrutura leva em consideração as necessida-des dos processos, as características do negócio, abran-gência do atendimento e os conhecimentos e experiências necessários. Como exemplo em 2011, foram implantadas as UGRs, que integrou sob a mesma gestão os processos principais de água, esgoto e serviço ao cliente. Em 2012, visando à otimização dos recursos humanos e ganho em escala nos processos de apoio iniciou-se a implantação do CSC da M/MIS, com apoio de consultoria especializada. As atividades terceirizadas atendem a Política Institucional de Terceirização (PI0008 – v.2), que estabelece critérios, prin-cípios e conceitos para a contratação de serviços terceiriza-dos, mantendo o foco nas atividades essenciais e visando a continuidade e qualidade dos serviços prestados à po-pulação. Podem ser terceirizados os serviços de leitura de hidrômetros, entrega de contas, corte e supressão, prolon-gamento de rede, ligações, desobstruções, troca de hidrô-metros, reparos de vazamento, manutenção e atendimento. Para os demais serviços de apoio, deve-se considerar o estudo de viabilidade para terceirização.b) A Sabesp adota o Modelo de Gestão de Pessoas por Competências (d_2000), o qual passou por vários ciclos de melhoria e foi revisto a partir do desenvolvimento de um novo Sistema de Avaliação, para complementar um modelo de gestão de pessoas moderno, ágil e fl exível em conso-nância à diretriz corporativa: Capital Humano como Força Competitiva (m_2012). Nesta revisão, foram defi nidas para os empregados seis competências, sendo quatro fi xas e duas indicadas pelo gerente; para a liderança, foram estabelecidas seis competências. Além dessas, foram defi -nidas para todos os empregados e líderes mais quatro fato-res para avaliação do desempenho (fi g. 6.1.b/1).Além das competências gerenciais defi nidas no sistema corporativo, foram agregadas outras para as funções de gerente e de encarregado alinhadas às estratégias da ML. Para o processo de defi nição foi contratada uma consultoria especializada que estabeleceu o perfi l do líder ML utilizando a ferramenta Predictive Índex - PI (Índice de Previsibilidade Comportamental). Em 2012, a partir da revisão do Sistema de Gestão por Competências que defi niu as seis competên-cias descritas na fi g. 6.1.b/1, as competências específi cas da ML também foram refi nadas e o perfi l do líder ML foi desdobrado pela ferramenta em cinco perfi s específi cos considerando-se a estrutura organizacional e necessidades de cada processo. A fi g. 6.1.b/2 apresenta as competên-cias comportamentais necessárias para o líder da ML.c) Desde 1992, o processo de seleção e contratação é realizado por meio de concurso público, conforme artigos 111 e 115 da Constituição Estadual, propiciando a parti-

Fig. 6.1.b/1 - Avaliação de competências e desempenho

Competências Desempenho

Empregados Líderes Líderes e empregados

Fixas Gerente seleciona 2 - Gestão de negócios- Gestão de pessoas- Gestão da mudança e inovação- Gestão de sustentabilidade- Negociação / Comunicação- Governança corporativa

- Comportamento- Comprometimento- Produtividade- Qualidade do trabalho

- Visão do negócio- Conhecimento técnico- Cultura de segurança e qualidade- Visão de sustentabilidade

- Acompanhamento e controle- Adaptabilidade- Agilidade- Capacidade analítica- Capacidade empreendedora- Negociação- Relacionamento interpessoal- Supervisão

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cipação de um maior número de pessoas do mercado de trabalho e assegurando a não discriminação e a igualdade de oportunidades. Os candidatos classifi cados são convo-cados e submetidos à entrevista para comprovação dos pré-requisitos (formação e experiência compatíveis com o cargo), realização de exame médico pré-admissional e admissão, conforme edital do concurso. Em 2015, como melhoria para agilizar a reposição dos empregados, o pro-cesso de contratação passou a ser realizado integralmente no CSC – M/MIS e quando da liberação das vagas para contratação, é formada uma força tarefa na M, com coope-ração das UNs, para convocar os candidatos classifi cados, checar os requisitos e ofertar as vagas.Os estagiários de nível médio, técnico, superior e apren-dizes são contratados por um período de dois anos, em cumprimento à Lei 10.097/2000 – Decreto 5598/2005. Os aprendizes são capacitados em um sistema de parceria en-tre Sabesp e SENAI, gerando oportunidade de profi ssiona-lização e contribuindo para a inserção no mercado formal de trabalho. Para a inclusão de minorias, além dos 5% das vagas do concurso público disponibilizados para portadores de ne-cessidades especiais, a ML mantém um contrato com a As-sociação Amigos Metroviários dos Excepcionais. Atualmente, há 38 pessoas da AME, entre atendentes e su-pervisores, atuando nos postos do Poupatempo de Itaqua-quecetuba, Suzano e Itaquera. Em razão das atividades desenvolvidas pela Sabesp serem específi cas e considerando a escassez dessa mão-de-obra especializada no mercado de trabalho, a ML desenvolve seus principais fornecedores capacitando-os para eventual concorrência no concurso público e, para su-prir a falta de conhecimento dos candidatos admitidos, após a contratação, eles são treinados no local de trabalho por um colega que detém o conhecimento. O processo de seleção interna para as funções de liderança ocorre a partir do Programa de Novos Líderes ML (d_2008) (6.2), considerando o perfi l do líder, mapeado pela ferra-menta PI, e a experiência necessária para a vaga. Desde a implantação do programa, 25 empregados já foram desig-nados para funções de liderança, incluindo gerente, ges-tor e encarregado. Para os demais cargos, observa-se o perfi l e experiência do empregado, sendo a defi nição da movimentação feita pelo gerente da vaga. Caso não te-nha na UN empregado com as competências necessárias, a vaga pode ser preenchida por empregado de outra UN, caso o mesmo apresente o perfi l necessário. Para a busca de empregados externos à ML, utiliza-se o BOTE - Banco de oportunidade de transferência de empregado (d_2006), onde qualquer empregado interessado em transferência

pode inscrever-se no sistema disponível no Portal Sabesp. d) Após a contratação do novo colaborador, a área de RH envia um orientador para o gerente informando sobre a data de apresentação do empregado/estagiário. No primei-ro dia de trabalho, o colaborador é recebido pelo líder e recebe as principais orientações para desempenhar suas atividades e facilitar sua adaptação ao novo ambiente, como apresentação da equipe, instalações, senhas para os sistemas, recepção dos EPIs e informações relevantes do processo da área. Também participa do Programa de Integração (d_1996) com o objetivo de conhecer o negó-cio, a visão, missão, processos principais e propiciar sua integração às estratégias da UN. Até 2011, o programa era promovido pelo RH local e, em 2012, passou a ser coorde-nado pelo CSC – M/MIS, em parceria com as UNs, o que propiciou a agilidade no processo de integração, ganho de escala e ampliação da visão da estrutura corporativa.Durante o período de experiência o novo empregado é avaliado pelo gerente em duas etapas, uma aos 45 dias e outra ao fi nal do período de três meses, quando pode ser efetivado ou não. Em 2015, demonstrando exemplaridade, o Formulário de Acompanhamento de Período de Experiên-cia de Empregado foi revisto pelo CSC – M/MIS, tendo sido adotado na M, o modelo utilizado pela ML. e) Desde 2002, os empregados são avaliados corporativa-mente pelo SACD - Sistema de Avaliação por Competên-cias, considerando competências genéricas e específi cas. A partir de 2012, com apoio de consultoria especializada, a Sabesp aperfeiçoou o sistema implantando um módulo com foco também na avaliação de desempenho. Desta forma, o SACD foi redesenhado considerando os módulos de ava-liação por desempenho, avaliação do superior e avaliação da percepção do clima, integrados em uma única ferramen-ta. O sistema prevê as seguintes etapas: auto-avaliação do empregado, consenso com a liderança e estabelecimento de compromissos de desenvolvimento. Após a fi nalização da avaliação, os compromissos de desenvolvimento são formalizados no módulo PDI – Plano de Desenvolvimen-to Individual, para suprir as lacunas identifi cadas, visando desenvolver e aprimorar as competências e elevar o de-sempenho aos níveis necessários para o cumprimento das metas. Complementando a prática corporativa, a ML implantou a prática de feedback formal (d_2009) com a qual o gerente, em conjunto com o empregado, avalia também o desem-penho por meio da indicação de pontos fortes, opor-tunidades de melhoria e acordo de compromissos e metas a serem cumpridas pelo empregado. Ressalta-se que a prática foi desenvolvida pelos Comitês de Comuni-cação (1.1.b) por meio de sensibilização e conscientização que envolveu toda a liderança da ML e foi objeto de ben-chmarking e reconhecimento em seminários. A prática da ML, realizada em formulário, foi implantada em toda a M (m_2014), com o desenvolvimento de um sistema que possibilita a emissão de relatórios, por área e período. A avaliação das equipes é realizada pelo acompanhamento das metas estabelecidas no planejamento operacional da ML e desdobradas para as unidades (2.2), cujo acompa-nhamento ocorre em reuniões de análise crítica mensais, e também por meio do Programa de Participação nos Resul-tados - PPR (6.1.f), que avalia o desempenho das áreas por meio das metas propostas, sendo um importante instrumento empresarial e motivacional, pois estabelece desafi os atrelados ao processo de planejamento e reconhe-ce o esforço do empregado no cumprimento ou superação

Fig. 6.1.b/2 - Competências comportamentais para liderança ML

Competência Intensidade

Liderança 5

Coach (formação e desenvolvimento de equipe) 5

Tomador de decisão 4

Trabalhar em equipe 4

Entusiasmo 4

Ousado 4

Flexível 4

Comunicativo 3

Gosta de comandar 3

Inquieto (muda rapidamente) 3

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de metas.O estímulo para a busca do alto desempenho e cultura da excelência se dá pela “Macroação AC11/12/14 - Apri-morar o modelo de excelência na gestão (2016)” e partici-pação em avaliações externas, que possibilitam avaliar as equipes à luz dos fundamentos de excelência do MEG.f) A busca do alto desempenho é estimulada pelo Plano de Cargos e Salários - PCS (d_2002) e foi reformulado em 2012, com o objetivo de adequar a política de remune-ração à realidade da empresa e do mercado e estimular o autodesenvolvimento dos empregados. A Sabesp alterou a estrutura de cargos e salários promovendo a redução de 71 cargos para 19, tendo como base o conceito da multi-funcionalidade, o que proporciona maior fl exibilidade e agi-lidade para compatibilizar as demandas de trabalho e as atividades das equipes. A remuneração dos empregados é composta pelo salário base acrescida de uma gratifi cação para empregados que ocupam funções de liderança (líderes, encarregados e ge-rentes). O plano permite o reconhecimento por meio da as-censão na carreira profi ssional, de acordo com a pontuação

obtida no SACD, observada a disponibilidade orçamentária. O reconhecimento baseado no alcance de metas ocorre por meio do Programa de Participação nos Resultados - PPR que é composto por metas desafi adoras voltadas à melhoria do desempenho operacional, à satisfação dos

clientes e à necessidade de sustentabilidade, premiando o desempenho dos empregados pelo atingimento das metas estabelecidas. Além da remuneração e reconhecimento, a ML incentiva sua força de trabalho para promover a melhoria do de-sempenho e a cultura da excelência com indicações para participação em congressos, seminários e subsídios para formação em cursos técnicos, de pós-graduação e de idio-mas. Outras formas de reconhecimento adotadas pela ML são descritas na fi g 6.1.f/1.Os programas de reconhecimento e incentivo específi cos da ML são organizados pelos grupos da Estrutura de Redes (6.1.a) que procedem com o controle e avaliação da prática. Com a implantação do MGI (i_2014), os reconhecimentos que ocorriam em reuniões específi cas com a presença do superintendente e líderes (m_2015), passaram a aconte-cer em um único evento, integrando todas as práticas. Em 2015, foram reconhecidos 86 empregados da ML, além de dois prestadores de serviço e no ciclo 2016, foram reco-nhecidos 100 empregados em decorrência do aumento de projetos do MGI, sendo convidados 314 empregados.

A fi g 6.1/1 apresenta as principais melhorias das práticas adotadas nos sistemas de trabalho.6.2 Capacitação e desenvolvimentoa) As necessidades de capacitação e desenvolvimento são identifi cadas anualmente pela ML, coordenada pelo

Fig. 6.1.f/1 - Principais práticas de remuneração, reconhecimento e incentivo

Remuneração· Plano de Cargos e Salários: possibilita a movimentação na régua salarial, conforme recurso disponibilizado (d_2002).· Designação para liderança: ocorre de acordo com disponibilidade de vaga. O empregado designado recebe uma gratifi cação pela função.

Incentivo· Subsídios para pós-graduação, curso técnico e idiomas que possibilitam ao empregado maior capacitação para desenvolver suas atividades.

· Indicação para participação em grupos de trabalho, seminários e congressos.

Reconhecimento

· PPR – Programa de Participação nos Resultados: reconhece os empregados/equipes no alcance das metas estabelecidas (d_1997).· Programa Destaque ML: incentiva o empregado/equipe a implantar ações que agreguem valor à ML(d_2000) e reconhece com vale-compras no valor de R$ 600,00, R$ 400,00 ou R$ 200,00.· Prêmio CIPA ML: estimula ações de conscientização voltadas à eliminação de riscos e reconhece as Cipas que apresentam o melhor desem-penho conforme pré-requisitos. (d_2009)· Programa 5S (d_ 2004),: Reconhece as áreas que apresentam melhores pontuações nas auditorias, tendo como objetivo a melhoria da qualidade dos serviços, redução dos riscos de acidentes, identifi cação de oportunidades de melhoria e redução de custos. · Agência Estrela ML (d_ 2009): tem como objetivo monitorar e propor melhorias nas agências de atendimento, visando aumentar a satisfação dos clientes e reconhece as agências que apresentam melhor pontuação.· Gestão do Clima (d_ 2004): Concedido um troféu de reconhecimento para as dez áreas que apresentarem o melhor índice de satisfação apurado na pesquisa de clima.

Fig. 6.1/1 - Exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas a sistemas de trabalho

Principais práticas Aprendizado Exemplos de melhorias, refi namentos e inovações

Organização do tra-balho

CQG / Análise do RA- Organização dos grupos informais na Estrutura Matricial de Grupos (2008) e reconfi gurados na Estrutura de Redes (m_2014) .Fórum administrativo

da M

Competências CQG - Defi nição das competências para o Líder ML e revisão do perfi l conforme nova estrutura da ML.

Seleção de pessoal

Análise crítica de pro-cessos - Reestruturação do Programa de Novos Líderes, com dois grupos (m_2013).

Fórum Administrativo da M - Contratação de pessoal realizada pelo MIS, com apoio das UNs (m_2015).

Integração Fórum Administrativo da M

- Reestruturação do Programa de Integração sob a coordenação do MIS (m_2015).- Formulário de avaliação de experiência adotado pela M em 2015.

Avaliação de desem-penho

CQG - Implantação do feedback Formal na ML.

Análise crítica de pro-cessos

- Revisão do Sistema Corporativo de Avaliação por Competências com inclusão do módulo Desempenho.

- Desenvolvimento de sistema para melhor controle da prática de feedback Formal (m_2014).

Remuneração, reconhe-cimento e incentivo.

Análise crítica de pro-cessos - Revisão e aumento do valor do Prêmio do Programa Destaque ML e integração ao MGI (m_2015).

CQG - Evento de reconhecimento com a integração das práticas de valorização (m_2015).

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RH com apoio de todos os departamentos, por meio de prá-ticas que passaram por vários refi namentos, a partir das seguintes entradas:• Planejamento Operacional da ML (d_2003): buscando as-segurar a coerência entre as atividades de capacitação e o exito das estratégias, o RH participa do planejamento e identifi ca, em conjunto com os tutores das macroações, os cursos e empregados das várias categorias que precisam ser treinados para contribuir com o alcance dos objetivos e metas. Nesta etapa, são identifi cados os cursos neces-sários para a cultura da excelência, uma vez que um dos objetivos da ML é o de aprimorar o modelo de excelência na gestão.• PDL – Programa de Desenvolvimento da Liderança (d_2007): A partir dos resultados da pesquisa de clima, da pesquisa dos canais de comunicação, das diretrizes da UN e da avaliação do PDL, o RH, em conjunto com as áreas de comunicação e qualidade, identifi ca as necessidades para desenvolvimento dos líderes e novos líderes.• SST – Saúde e Segurança do Trabalho (d_2006): as ne-cessidades são identifi cadas de acordo com o PE-RH0001, que prevê todos os cursos necessários para atender à legislação e respectiva periodicidade, tendo como base os cargos e GHE – Grupo Homogêneo de Exposição ao ris-co, no qual os empregados estão enquadrados. Atendendo aos requisitos da Norma OHSAS 18001 (m_2014), foi de-senvolvido um sistema específi co para levantamento das necessidades dos cursos de SST, o qual é disponibilizado para os líderes, que podem re/ratifi car a necessidade de treinamento, conforme alteração do GHE do empregado.• Avaliação de Desempenho: Por meio do SACD e/ou Fe-edback Formal (d_2008), os líderes, em conjunto com os empregados, identifi cam as necessidades de capacitação,

considerando a melhoria das competências, desempenho ou processos. A forma de realização é presencial ou virtual, dependendo da necessidade identifi cada, a qual é regis-trada pela liderança no PDI – Plano de Desenvolvimento Individual. As necessidades de capacitação que deman-dam recursos e são atendidas por treinamento presencial são consideradas no PCD (6.2.b), com o acompanhamento pelo RH. As demandas atendidas por cursos virtuais são acompanhadas pelo gerente ou líder imediato, por meio do PDI.• Programa de Integração: direcionado para os emprega-dos, estagiários ou aprendizes contratados no ano.b) A partir das necessidades identifi cadas (6.2.a), o RH consolida as demandas no PCD – Plano de Capacitação e Desenvolvimento e submete a validação do CQG, sendo aprovado com base nas diretrizes da UN e recurso orça-mentário para o ano.Após aprovação do PCD, as necessidades são atendidas conforme cronograma anual elaborado pela área de RH, em parceria com os gerentes das áreas e tutores das ma-croações, considerando as prioridades da ML. O cumpri-mento do cronograma é acompanhado mensalmente nas reuniões de análise crítica. A fi g. 6.2.b/1 apresenta exemplos de demandas oferecidas no PCD 2016, incluindo as direcionadas para o desenvolvi-mento de líderes e cultura da excelência.Como melhoria do processo de capacitação, em 2012, foi desenvolvido o Sistema de Gestão de C&D, em parceria com o CSC/M – MIS, no qual as demandas do PCD são lan-çadas após aprovação. Mediante a formação da turma ou inscrição do empregado em curso externo, o sistema emite a convocação para participação, via email, ao empregado e líder imediato. Essa funcionalidade permite ao gerente,

Fig. 6.2.b/1 - PCD - Plano de capacitação e desenvolvimento - 2016

Entrada Curso Público (Categoria de cargo)

Planejamento operacional

- Relacionamento com clientes - treinamento das equipes de esgoto- Atuação no modelo de governança colaborativa- Utilização de microzonas de manobra para os serviços de manutenção- Confi guração de CLP (Controlador Lógico Programavel) para uso com modem GPRS- Modelagem hidraulica para estudo de melhoria operacional de abastecimento de água

- O/T- T

- O/T- T/U- T/U

Cultura da excelência - Gestão classe mundial nível IV- ISO 9001:2015

- T/U- T/U

PDL - Programa de Desenvolvimento da Liderança

- Formação de facilitadores internos (ADIGO)- Midia Training- Canvas- Design Thinking

- L- L

- L/U/T- L/U/T

SST - Saúde e Segurança do Trabalho

- Ergonomia- Sinalização de obras em vias públicas - reciclagem- Trabalhos em altura - reciclagem- Segurança em espaço confi nado - completo

- T/U- T/O- T/O-T/O

Integração - Programa de integração de novos colaboradores - visitas a ETE e ETA - T/O + Estagiários e Aprendizes

Legenda: L=Líderes, T=Técnico, O=Operacionais e U=Universitários

Fig. 6.2.b/2 - Modalidades de capacitação e desenvolvimento

Modalidade Forma Descrição

PR

ES

EN

CIA

L Cursos externos Realizados fora da empresa por entidades que ofereçam conteúdo programático compatível com a necessidade levantada.

Cursos internos Ministrados por empregados qualifi cados, reforçando a prática da gestão do conhecimento ou por consultoria contratada que realiza o treinamento nas salas da ML.

On the job Realizado por um colega que detém o conhecimento e compartilha sua experiência registrando o treinamento em formulário específi co.

VIR

-TU

AL

Cursos à distância Realizados por meio da UES (d_2000), que oferece cursos e palestras ligados às estratégias e aos processos da empresa. Os empregados, aprendizes e estagiários podem acessar o curso no próprio local de trabalho.

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no caso de impossibilidade de participação, substituir o em-pregado rapidamente a fi m de não perder a oportunidade de capacitação.Especifi camente, para os cursos de SST que têm várias tur-mas, planejadas durante o ano, o sistema disponibiliza as datas, possibilitando ao gerente ou líder imediato escolher a melhor data e inscrever o empregado na turma de acordo com a necessidade do empregado e da unidade.Além dos cursos previstos no PCD, para atender a macroação AC11,12,14.1.a - “Aprimorar o modelo de ex-celência na gestão (2016)”, o desenvolvimento da cultura da excelência também é estimulado (d_1998) com a po-lítica da qualidade e diretrizes organizacionais, realização de benchmarking e participação em prêmios de excelência. O PDL - Programa de Desenvolvimento de Líderes da ML (d_2007) foi estruturado considerando as competências mapeadas pela ferramenta Predictive Índex - PI (6.1.b) e tem como objetivo desenvolver gerentes, gestores e encar-regados para atuarem nos seguintes papéis/funções:• Líder Educador: capaz de desenvolver suas equipes, por meio da cultura do feedback constante;• Líder Comunicador: responsável pela transmissão das in-formações de forma ética e transparente;• Líder de Excelência: comprometido com os fundamentos do MEG, contribuindo para a obtenção de resultados ex-pressivos na ML.Alinhado ao MGI, em 2014, foi inserida no PDL a função do Líder Inovador, responsável por buscar e incentivar suas equipes para melhorias e inovações que contribuam com os resultados da ML.Cabe ressaltar que o PDL, considerado exemplar, foi se-lecionado para apresentação oral no Congresso Brasilei-ro de Treinamento e Desenvolvimento e, no mesmo ano, reconhecido como prática fi nalista no Prêmio Inovação na Gestão de Saneamento – IGS. As demandas previstas no PCD ou PID podem ser atendi-das na forma presencial ou virtual, conforme fi g. 6.2.b/2.Para facilitar a participação dos empregados nos cursos in-ternos, a ML conta com salas de treinamento próximas ao local de trabalho, tanto na região metropolitana como nos municípios.As atividades realizadas são controladas por meio de lista de presença e cadastradas no Sistema de Recursos Huma-nos Antares, que emite relatórios para acompanhamento e gestão. As atividades também são incluídas no currículo profi ssional, que pode ser acessado pelo próprio emprega-do no Portal da Universidade Empresarial. c) Seguindo o modelo de aprendizado e com base no re-latório de avaliação do PNQ, a ML estruturou em 2009, o Programa de Novos Líderes ML que foi implantado em duas etapas:• Identifi cação de líderes potenciais: a partir do perfi l dese-nhado para o líder ML, com o apoio de consultoria contrata-da, cada unidade identifi cou um empregado com potencial de liderança que teve seu perfi l mapeado por meio da ferra-

menta Predictive Índex - PI. Foram identifi cados 32 líderes potenciais.• Desenvolvimento: a base é similar ao da liderança, con-templando o Líder Educador, Comunicador, de Excelência e Inovador (m_2014).O programa é revisto anualmente pelo RH, com apoio das áreas de Comunicação e Qualidade, tendo como base re-sultados da pesquisa de clima, relatórios de avaliação ex-terna e benchmarking. As oportunidades de melhoria para o programa são submetidas à validação da Alta Administra-ção da ML, que tem a responsabilidade de acompanhar o programa e consultar o banco de participantes quando da oportunidade de designações para funções de gerente ou encarregado. Em 2013, foram criados dois subgrupos de novos líderes.Desde a implantação do programa, já foram capacitados 75 empregados e designados 25 líderes potenciais para funções de liderança, sendo: 04 gerentes, 17 encarrega-dos, 03 gestores e 01 supervisor. Considerado inovador e exemplar, em 2015, o Programa de Novos Líderes ML foi classifi cado em 1º Lugar na categoria apoio do Programa de Melhores Práticas da M e fi nalista no IGS, no mesmo ano.d) A avaliação da efi cácia segue o PO-RH0565 – Efi cá-cia de Treinamento, disponível no sistema SOE. Além da Avaliação de Reação, aplicada ao fi nal de cada evento in-terno, para verifi car a satisfação do treinando quanto à metodologia, conteúdo, carga horária do curso e didática do instrutor, a ML também realiza (d_2005), a Avaliação de Resultado de Treinamento. Após o prazo defi nido pelo gerente requisitante (em média de 60 a 120 dias), é verifi cado pelo gerente, empregado e analista de RH se o treinamento atingiu o objetivo esperado, aplicação do conteúdo adquirido e resultados agregados ao processo. Para os treinamentos relacionados aos objetivos estratégicos, a avaliação é feita pelo tutor da meta, em con-junto com RH, utilizando o formulário de Avaliação Global de Efi cácia (d_2005). Para os cursos externos, a ML, adi-cionalmente, incluiu no formulário de avaliação corporativo um anexo para registro das melhorias aplicadas decorren-tes dos conteúdos adquiridos no curso. A prática é contro-lada e avaliada pela área de RH, em reuniões de análise crítica mensal.A prática de avaliação de efi cácia de treinamento da ML foi alvo de benchmarking para a CR. Também foi apresentada no CBTD, despertando o interesse de outras empresas em conhecer a prática da ML, como por exemplo, o SESI (Recife) e a CESAN.Em 2014, aperfeiçoando a prática e em parceria com o CS-C-MIS, as avaliações de efi cácia dos cursos de SST pas-saram a ser efetuadas por meio do Sistema de Gestão de C&D.A fi g. 6.2.d/1 demonstra alguns exemplos de resultados de-correntes dos cursos realizados para atender os objetivos operacionais da ML, conforme avaliação dos tutores.

Fig. 6.2.d/1 – Exemplos de resultados verifi cados na avaliação de efi cácia de treinamento

Curso Resultado verifi cado pelo tutor Impacto no objetivo da ML Ano

Inspetor de instalações prediais

Redução do IORC e dos serviços de DD e de DC. Aumento na entrega de notifi -cações e melhora quanto à orientação aos clientes pelos operadores, evitando a

presença do fi scal.

PI09.3.a - Reduzir de 27.372 para 24.635 a quantidade de desobstruções

de redes coletoras.2014

Zeladoria das EEE’s Criação de controle de registros de falhas pelo MLEE. Melhor assertividade no diagnóstico.

AC11.12,14.1c - Reter e disseminar no mínimo 6 conhecimentos relevantes 2015

Governança Colaborativa Maior interação com a equipe, aumento de conhecimento para elaboração de proje-to socioambientais e maior capacidade para análise dos problemas socioambientais

PI07.1C - Implantar 100% da gestão por governança colaborativa em 6 córregos 2016

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A efi cácia do PDL é verifi cada pelo índice de satisfação apurado pela Pesquisa de Clima, no conjunto de questões que compõem o critério liderança.e) A gestão de pessoas na ML , baseada no MEG, (d_1998), possibilita desenvolver os colaboradores de forma integral como indivíduos e cidadãos, visando prepará-los para a atuação interna, na sociedade e também para o mercado de trabalho. Os cursos de comunicação, mídia training, relacionamento e feedback (d_2008) são exemplos de cursos voltados para o desenvolvimento do gerentes, encarregados, líderes, gestores e líderes potenciais que propicia a aplicação dos conhecimentos na vida pessoal e profi ssional. Mediante diretriz da ML ou resultados da Pesquisa de Cli-ma, são realizados trabalhos para o desenvolvimento de times. Em 2015, o programa Somos Maiores que a Crise demandou um trabalho de fortalecimento de equipe, que envolveu as áreas do Poupatempo, agências comerciais e operação de água. Foram realizados workshops com o ob-jetivo de alinhar a equipe para a mudança de postura diante da crise hídrica e prestar um atendimento com qualidade e consequente satisfação dos clientes e da própria equipe.Para todos os empregados, aprendizes e estagiários, a Universidade Empresarial (d_2000) disponibiliza cursos como: planejamento de carreira; coaching; gestão de mu-dança; desenvolvendo a iniciativa; comunicação verbal e fi nanças pessoais; meio ambiente; programa de uso racio-nal da água; código de ética e conduta; responsabilidade social, entre outros. O Portal de Comunicação e Educa-ção à Distância - TV Corporativa DTCOM (d_2005) ofere-ce um ciclo de palestras cuja programação é divulgada no site da DTCom. Na ML, as palestras eram transmitidas no Auditório Penha e, em 2011, como melhoria para facilitar a participação, o acesso foi disponibilizado via internet. Desta forma, o acesso tornou-se mais ágil podendo ser efetuado no próprio local de trabalho ou na residência, mediante ca-dastramento de senha.O RH também disponibiliza uma série de livros e vídeos que contribuem com o desenvolvimento dos colaboradores em vários temas, além da Biblioteca Corporativa na UES que conta com mais de 20 mil títulos, incluindo livros, nor-mas técnicas e trabalhos acadêmicos, disponível no Portal Sabesp.A ML também incentiva o compartilhamento do conhe-cimento e estimula seus empregados a participarem de

eventos externos, como congressos e seminários. Desde o início do Programa, a ML foi a unidade que mais inscreveu trabalhos no Programa de Melhores Práticas da M e em 2016 recebeu o troféu TOP - Melhores Práticas. A inscri-ção dos trabalhos, possibilita aos fi nalistas a participação do treinamento de Apresentação em Público além de maior visibilidade dos empregados da ML na M.Para o desenvolvimento da cidadania, além dos cursos ofe-recidos pela UES, há o estímulo para a participação em atividades de voluntariado com a realização de cafés e campanhas de solidariedade, além do incentivo para ações voltadas para a conservação do meio-ambiente, como a criação do Comunicador Socioambiental (2015), que conta com a participação de empregados de diversos departa-mentos, os quais foram treinados para atuar junto à popu-lação.Os principais métodos de aconselhamento, empregabi-lidade e desenvolvimento de carreira realizados pela ML, estão detalhados a seguir:• Avaliação por Competências e Desempenho, que permite ao empregado acompanhar as competências necessárias para as atividades do cargo, e estabelecer, em conjunto com o líder, compromissos de desenvolvimento que são previstos no PCD;• Prática de feedback (d_2009), na qual o colaborador re-cebe do líder observações sobre seus pontos fortes e opor-tunidades de melhoria para o desenvolvimento das ativida-des;• Entrevista com analista de RH, quando o empregado, aprendiz ou estagiário necessita de orientação profi ssional ou com assistente social, conforme necessidade;• Participação nos cursos previstos pelo PCD ou via UES;• Plano de cargos e salários (d_2002) conforme critério 6.1.a, que direciona o planejamento da Carreira em Y;• Programa de Desenvolvimento de Líderes e Novos Líde-res ML (d_2008) (6.2).A ML entende que as práticas adotadas contribuem para o desenvolvimento de sua força de trabalho considerando que desde 2008, vários empregados foram transferi-dos para outras unidades da Sabesp ou órgãos do Estado para ocuparem posições de liderança ou estratégicas. A fi g 6.2.e/1 demonstra as movimentações de novos líderes.A fi g. 6.2/1 apresenta as principais melhorias das práticas adotadas no processo de capacitação e desenvolvimento.6.3 Qualidade de vida

Fig. 6.2./1 - Exemplos de aprendizado e melhorias das práticas relativas a capacitação e desenvolvimento

Principais práticas Aprendizado Exemplos de melhorias, refi namentos ou inovação

Identifi cação das necessidades

Análise crítica de processos

- Desenvolvimento do Sistema de Gestão de C&D que possibilita a liderança re/ratifi car a necessidade de treinamento de SST, conforme alteração do GHE do empregado.

Formas de con-cepção

Análise crítica de processos

- Inclusão da dimensão Líder Inovador no escopo do programa de Desenvolvimento de Líderes (m_2014).

Identifi cação novos líderes

Análise crítica de processos

- Ampliação do grupo de Novos Líderes e revisão de escopo com a indicação de mais 19 participantes e a criação de dois subgrupos: Ciclo Gestão na Prática e Ciclo Capacitação (i_2013).

- Inclusão da dimensão inovação no Programa a partir do MGI (m_2015).

- Direcionamento dos novos líderes participantes do ciclo Gestão na Prática para o desenvolvimento de projetos (i_2014).

Avaliação da efi cácia

Análise crítica de processos

- Avaliação de efi cácia dos treinamentos de SST via Sistema de gestão de C&D (m_2014).

Desenvolvimento integral CQG

- Implantação do Modelo de Gestão da Inovação (i_2014).- Implantação do programa corporativo “Mais Conhecimento”, que amplia o programa de subsídio para a formação acadêmica dos empregados (m_2017).

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a) Desde 2006, as práticas para a prevenção de incidentes de trabalho e melhoria da qualidade de vida dos empre-gados foram intensifi cadas com a adoção da Política de Segurança e Saúde do Trabalho e o procedimento PE-RH 0001 – Gestão de Segurança e Saúde do Trabalho, além do Sistema de Gestão de SST com base na Norma OHSAS 18001. As formas de identifi cação e tratamento dos ris-cos relacionados à Segurança e Saúde do Trabalho es-tão descritas na fi g.6.3.a/1.A gestão de SST é apoiada pelos sistemas SOE, SRH An-tares e Gedoc que disponibilizam todos os procedimentos relativos à SST para disseminação junto à força de trabalho e, a partir de 2012, a gestão de SST passou a ser centralizada no CSC/M-MIS com o apoio das UNs, o que possibilitou maior organização dos profi ssionais de segurança e medicina para atendimento das UNs.A fi g. 6.3.a/2 apresenta os principais programas da ML e as metas para eliminar ou minimizar esses riscos.Uma melhoria no processo de identifi cação e tratamento de riscos na ML se deu em 2009, a partir de benchmarking, com a implantação do Prêmio CIPA ML que trouxe mais agilidade na atuação das CIPAS, pois as mesmas passa-ram a ser avaliadas mensalmente, com base em 15 requi-sitos. A comissão com melhor desempenho é reconhecida no fi nal do ciclo anual. Como aperfeiçoamento da prática, após a avaliação do primeiro ciclo, foram estabelecidas duas categorias para premiação, considerando a natureza das atividades, administrativas ou operacionais, e também

aumentados os critérios de avaliação de 12 para 15, sendo um deles referente à participação dos líderes nas reuniões de CIPA. O Prêmio CIPA ML foi referência para a MN que implantou a mesma prática em 2014. Essa prática também foi classifi cada em 1º lugar na categoria apoio do Programa de Melhores Práticas da M (2014) e fi nalista do IGS (2014).b) As necessidades e expectativas da força de trabalho são identifi cadas, analisadas e tratadas (fi g. P1.C/1), sendo validadas anualmente no Planejamento da ML, sub-sidiando a defi nição de .objetivos e metas (2.2).A partir das necessidades e expectativas, a ML elabora o Programa de Melhoria do Clima (6.3.c) com o objetivo de atender os principais requisitos. A ML também verifi ca o ín-dice de satisfação dos empregados das Melhores Empre-sas para se Trabalhar, publicado anualmente pela Revista Exame, como um dos referenciais para a defi nição da meta de satisfação dos empregados, na etapa do Planejamento Estratégico.As necessidades do mercado de trabalho são identifi cadas pela CR, a partir de pesquisas externas e benchmarking, os quais subsidiam os programas corporativos como o Pacote de Benefícios, Plano de Cargos e Salários e Avaliação por Competências. O Plano de Cargos e Salá-rios, reformulado em 2012, foi desenvolvido em parceria com a FUNDAP e a FIA-USP de forma alinhada às práticas de mercado e atendendo à uma necessidade da força de trabalho, apontada na Pesquisa de Clima Organizacional. Vale destacar que em 2016, também atendendo a uma ne-cessidade da força de trabalho apontada na pesquisa de clima, houve uma fl exibilização para distribuição de recur-sos em movimentação o que possibilitou aumentar o total de promoções em relação ao ciclo anterior, de 23,34% para 30,26% do efetivo.Os benefícios oferecidos aos empregados são validados anualmente, em acordo coletivo, com participação das vá-rias categorias presentes na Sabesp, e vão além das dis-

Fig. 6.3.a/1 – Formas de identifi cação e tratamento dos riscos relacionados à SST

Riscos Meios de identif. Procedimento/Objetivo Tratamento/Programas/Ações Responsável

Físicos: umidade, ruído.Biológicos: vírus, fungos, bactérias.Químicos: fumos, poeiras, gases.

APR - Análise Pre-liminar de Riscos (d_1992)

Realização de avaliação do risco, em cada área, considerando as atividades desempe-nhadas e perigos identifi cados, sendo classi-fi cados em risco leve, médio ou grave, com a divulgação para todos os empregados.(PE_RH0001 – Gestão de Segurança e Saúde do Trabalho).

PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambi-entais realizado anualmente. Considera os níveis e probabilidade dos riscos identifi cados e formas de controle e tratamento. Ex.: disponibilização de

EPI, treinamento específi co etc.PCMSO – Programa de Controle Médico de

Saúde Ocupacional que prevê anualmente os exames clínicos, complementares e campanhas de vacinação para os cargos, conforme os riscos

relacionados no GHE.

M/MIS - SESMTCIPA

Gerente da área

Acidentes: choque elétrico, atropela-mento, ataque de cães, soterramento, asfi xia queda.

Elaboração de GHE- Grupo Ho-mogêneo de Ex-posição (d_2011)

Classifi cação dos empregados em grupos semelhantes de exposição a risco a fi m de subsidiar o PCMSO.(PE_RH0001 – Gestão de Segurança e Saúde do Trabalho).

Ergonômico: monotonia e repetiti-

vidade.

Inspeções de SST (d_2006)

Realização de inspeções nas áreas de acor-do com o procedimento empresarial(PE-RH0001 e PE-RH0003).

Elaboração de planos de ação para as situações de risco identifi cadas.

M/MIS - SESMTGerente da áreaRepresentante da CIPA

CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Aci-dentes (d_1992)

Por meio de inspeções, as CIPA’s da ML identifi cam os perigos e riscos existentes nos vários endereços.(PE-RH0001, PO-RH0270).

Nas reuniões mensais, são propostas medidas preventivas para evitar ocorrências futuras. O controle é feito por meio das atas cadastradas no sistema de RH/Antares e verifi cado pelo Prêmio CIPA ML.

CIPA com o apoio do M/MIS - SESMT

Brigada e Atendi-mento a Emergên-cia (d_2006)

A identifi cação de situações de emergência é realizada conforme procedimento empre-sarial.(PE-RH0001).

É elaborado um Plano de Emergência, o qual é revisado anualmente ou conforme necessidade, com a divulgação aos empregados e realização periódica de simulados de emergência.

M/MIS – SESMTGerente da áreaBrigadistas (100 em-pregados)

Laudo ergonômico (d_2007)

Elaborado, a cada três anos, para todos os endereços da ML, com a contratação de empresa especializada.

O SESMT avalia as não-conformidades e prin-cipais riscos ergonômicos apontados e elabora plano de ação para correção. Ex: aquisição e troca de cadeiras, treinamentos específi cos.

M/MIS – SESMTGerente da área

Fig. 6.2.e/1 - Transferências/Promoções de empregados da ML, para outras UNs

De Para Ano

Novo Líder ML

Gestor Financeiro MIS

2017Auditor PA (seleção interna)

Gerente de Departamento CR (seleção interna)

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posições legais no atendimento dos empregados e seus dependentes, destacando-se também os benefícios ofere-cidos pelo serviço social da ML (6.3.e).A fi g. 6.3.b/1 apresenta um comparativo com os benefícios oferecidos por outras empresas de excelência, sendo uma do setor de saneamento. Destaca-se que o índice de satis-fação dos empregados com os benefícios oferecidos é de 75,6%, sendo o maior da M, cuja média em 2016 fi cou em 71,5%.c) A satisfação dos empregados é um dos objetivos da ML que estabelece em seu planejamento uma meta específi ca para a melhoria do clima organizacional.Para avaliar o bem-estar, a satisfação e o comprometi-mento dos empregados, adota-se a Pesquisa de Clima (d_1999). O formulário adotado é revalidado pelo Comitê de RH, que conta com a participação de representantes das diretorias da Sabesp. Em 2003, as questões da pesquisa foram reclassifi cadas conforme os critérios de excelência da FNQ e, em 2013, seguindo a metodologia da pesquisa Melhores Empresas para se Trabalhar, as questões foram

reorganizadas em cinco fatores: ambiente de trabalho, equidade, liderança, valorização e orgulho.A pesquisa apresenta resultado quantitativo geral, por uni-dade e fator, além de informações qualitativas que permi-tem identifi car as principais necessidades e expectativas da força de trabalho. Os resultados são divulgados à liderança, em reunião específi ca, e imediatamente aos em-pregados na Reunião Estruturada da área.Os fatores identifi cados e os resultados da pesquisa são analisados e tratados pelo Grupo de Gestão do Clima com-posto por representantes de RH, Qualidade, Comunicação e Departamentos, e subsidiam o Programa de Melhoria do Clima. A análise e as ações são apresentadas à liderança, em reunião do CQG, onde são elaborados os planos de ação que compõem o Programa de Melhoria do Clima.Além desse programa, cada área recebe os seus resulta-dos quantitativos e qualitativos e a partir da divulgação dos resultados à equipe, são elaborados planos de ação locais com a participação de toda a força de trabalho. A implantação do Programa de Melhoria do Clima e dos planos de ação locais são acompanhados, mensalmente, pelo RH e, trimestralmente, pela liderança nas reuniões de análise crítica de desempenho global.Como aperfeiçoamento da gestão do clima, em 2014, foi criada a fi gura do Facilitador do Clima e, em cada unidade, há um empregado com a atribuição de apoiar o gerente nas ações relativas à gestão do clima tais como: orientação à equipe quanto à importância de participar da Pesquisa de Clima; auxílio na divulgação dos resultados nas Reuniões Estruturadas e na elaboração e acompanhamento do plano de ação local. Atualmente, 47 empregados da ML atuam como Facilitadores do Clima. Ressalta-se que o Programa de Melhoria de Clima da ML foi prática fi nalista no Programa de Melhores Práticas da M em 2016. Em 2015, foi aplicada a pesquisa de clima também para aprendizes e estagiários a qual apontou um índice de 84,7% de satisfação.Para desenvolver um clima de bem-estar e satisfação, destacam-se duas práticas desenvolvidas a partir dos re-sultados apresentados na pesquisa de clima:• Programa 5S (d_2001). O programa tem o objetivo de educar a força de trabalho para a busca e manutenção de um ambiente saudável, confortável e seguro. Sua coorde-nação e acompanhamento são realizados pelo Grupo de Trabalho 5S, com auditorias periódicas para verifi cação do ambiente. Em 2009 o 5S foi implantado junto às empresas terceirizadas, por meio de um programa de sensibilização e capacitação, contribuindo para a diminuição dos aciden-tes de trabalho com terceiros. A implantação do programa junto às contratadas concedeu à ML, em 2011, o Prêmio Mario Covas na categoria Excelência em Gestão Pública, pelo Case Gestão de SST nos Contratos de Serviços Ter-

Fig. 6.3.a/2– Programas e metas para eliminação de riscos de SST

Programa Prática Indicador Meta

PCMSO e PPRA Elaboração anual dos Programas com a divulgação nas CIPAS. · Total de doenças ocupacionais Zero

Prêmio CIPA ML

O Programa prevê reuniões com a participação da liderança, inspeções de segurança, divulgação dos Mapas de Risco, simulados de emergência, Minutos da Prevenção, entre outras ações.

· Índice de Desempenho das CIPAS

Superação do índice anterior

Gestão de SST

Fortalecimento da cultura prevencionista por meio de: * Realização de Minuto da Prevenção, nas Reuniões Estruturadas bimestrais;* Plano de capacitação com cursos de SST;* Realização anual da SIPAT.

·Índice de Capacitação em SST Superação do índice anterior

Envio de Relatório Mensal dos indicadores de SST pelo RH às unidades para acom-panhamento nas análises críticas e reunião de Análise Crítica de Desempenho Global com toda liderança.

· Taxa de Frequência –TF· Taxa de Gravidade - TG

5,176

Fig.6.3.b/1 - Benefícios concedidos

Benefícios

SAB

ESP

CPF

L

SUZA

NO

CO

PASA

Adicional por tempo serviço X X

Ausências abonadas acima da CLT X X

Auxilio creche e auxílio creche especial X X X X

Centro de Convivência Infantil - CCI

Vale alimentação (cesta básica) X X X X

Vale refeição (almoço) X X X X

Vale refeição (café) X

Vale farmácia X X

Vale supermercado X X

Cesta de natal X X

Assistência odontológica X X X X

Assistência médico/hospitalar X X X X

Previdência privada X X

Suplementação de aposentadoria X X X

Parceria com entidades de ensino infantil, fundamental, médio e faculdades X X X X

Parceria com escolas de idiomas X X X

Salário substituição temporária X

Participação nos resultados X X X X

Vantagem pessoal (Gratifi cação para dirigir veículo) X X

Reembolso de quilometragem X

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ceirizados, onde são destacados os treinamentos e o 5S nos canteiros. Em 2015, as áreas com maior pontuação na auditoria passaram a ser destacadas no Evento de Reconhecimento Anual ML, e no mesmo ano a prática foi reconhecida com o 3º lugar no Programa de Melhores Prá-ticas da M, considerada como referência.• Programa de Desenvolvimento da Liderança – PDL (d_2007), desenvolvido a partir dos resultados apresenta-dos no critério Liderança. O programa tem o objetivo de melhorar o relacionamento entre líderes e equipes, es-timulando a valorização e reconhecimento por meio de fe-edback constante e buscando a satisfação do empregado nas atividades e área em que se encontra.(6.2.b).O comprometimento dos empregados é verifi cado na pes-quisa de clima e pelo atendimento das metas estabeleci-das e, para buscar o engajamento da força de trabalho, os empregados participam desde o início do ciclo do planeja-mento ML no Dia do Envolvimento; durante o processo de estabelecimento das metas participando da etapa Debate nas Áreas, e no fi nal do ciclo formalizando o comprometi-mento na etapa Dia do Compromisso (2.2).d) Para estimular a criatividade e inovação, a ML adota o Programa Destaque ML (d_2000) que valoriza os empre-gados de todas as categorias que desenvolvem uma ação de impacto para a ML e premia, com um vale-cheque, as ações inscritas e eleitas, em três categorias: ouro, prata e bronze. Desde a sua implantação passou por vários aper-feiçoamentos como a premiação da melhor ação do ano (2012), e alteração na periodicidade de inscrição (2014) e, em 2016, o reconhecimento passou a ser realizado em evento específi co, alinhado ao MGI.A ML tem como característica ser uma organização inovadora e pio-neira, sendo referência para outras UNs em práticas como: o Programa 5S, Novos Líderes, Feedback Formal e Prêmio CIPA. A partir da análise do RA do PNQ 2013, a ML identifi cou a oportunidade de desenvolver um modelo de gestão da inovação estru-turado para potencializar o estímulo, identifi cação, implantação, comparti-lhamento, reconhecimento e a siste-mática de avaliação das inovações.Com o apoio de uma consultoria, a ML implantou em 2014, o MGI (fi g. 6.3.d/1) que passou a contemplar as inovações autônomas (advindas do Programa Destaque) e as inovações incentivadas (tema específi co lança-do pela Alta Administração, as quais são transformadas em projetos para contribuir com as estratégias da UN).

Por meio de Reuniões de Inovação conduzidas pela liderança, do evento Gente que Inova, que promove o compartilhamento das boas práticas implantadas na ML, do lançamento do tema incentivado, a ML estimula e mobiliza toda sua força de trabalho para a geração, compartilhamento e desenvolvimento de idéias.O Evento Gente que Inova realizado em 2015, em sua primeira edição, contou com a apresentação de 95 tra-balhos, sendo 50 orais, 35 cartazes, nove demonstra-ções em bancada e a presença de mais de 800 pes-soas entre empregados da ML, convidados de outras UNs e de empresas contratadas. As práticas apresen-tadas foram avaliadas pelos Grupos da estrutura de

redes quanto à pertinência de aumentar a abrangência da prática para toda a UN.O Tema Incentivado, lançado aos empregados pela Alta Administração em 2015, foi aumentar a receita na ML, pre-servando os níveis dos mananciais e reduzindo despesas e/ou otimizando investimentos. Contou com o envio 72 pro-postas as quais foram avaliadas pela Alta Administração, considerando o esforço e o impacto, sendo priorizadas 19 ideias que foram direcionadas aos Novos Líderes para de-senvolvimento de projetos em conjunto com os autores.Das 19 ideias priorizadas, 15 projetos foram desenvolvidos e implementados, sendo os autores e novos líderes respon-sáveis, reconhecidos no Evento de Reconhecimento 2016, com uma placa personalizada. Como aperfeiçoamento do MGI, foi inserida, no ciclo do Planejamento 2015-2016, uma macroação específi ca para melhor medição das inovações advindas do modelo. e) O programa Leste Também é Saúde (d_2001) foi incor-porado ao programa corporativo Viver Feliz (2007) que tem como objetivo promover ações para a melhoria da quali-dade de vida dos empregados.Considerando que a obesidade é um problema de saúde pública, o programa Viver Feliz oferece as palestras do Pro-jeto Nutrição para Viver Feliz, por meio da UES. Algumas das palestras disponibilizadas: armazenamento correto dos alimentos, preparo e economia de alimentos; cardápios saudáveis e receitas e dicas para perder peso e ativida-de física. O programa Viver Feliz também apoia o Dia do Desafi o, campanha mundial de atividade física realizada toda última quarta-feira do mês de maio, com o objetivo de Fig. 6.3.d/1 - Modelo de gestão da inovação

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Fig. 6.3.e/1 – Práticas de incentivo à qualidade de vida fora do ambiente de trabalho

Incentivo Prática

Cultural

·Oportunidade de participação no Grupo de Teatro e Coral da Sabesp.· Disponibilização de ingressos aos empregados e familiares para cinema e teatro.· Sorteio de fantasias para desfi le em escola de samba.· Programa Um Dia na Sabesp, que permite aos fi lhos dos empregados visitarem as instalações da Sabesp.

Esportivo ·Promoção de eventos como: Olimpíadas Sabesp, Clube da Corrida, apoio ao World Bike Tour, Campeonatos de Kart e Trekking. A equipe de Trek-king da ML foi vencedora em dois campeonatos nacionais.

Financeiro·Descontos em instituições de ensino, seguradoras e agências de viagem por meio de convênios feitos pela Associação Sabesp.· Empréstimo pessoal, fi nanciamento e compra de eletrodomésticos com juros abaixo do mercado e palestras de equilíbrio orçamentário e artesana-to aos associados da CECRES.

incentivar a adoção da atividade física. Em 2016, 362 em-pregados da ML participaram da ação.Na ML, as principais ações para contribuir com a qualidade de vida, dentro e fora do ambiente de trabalho, estão descritas abaixo:• Controle das condições de saúde: realizado por meio de exames periódicos em todos os empregados para prevenir ou diagnosticar precocemente agravos à saúde e doenças crônicas ou degenerativas.• Campanha de vacinação: anualmente é aplicada vacina contra gripe a todos os empregados, aprendizes, estagi-ários e prestadores de serviço nos endereços da Sabesp. • Campanhas Setembro Vermelho, Outubro Rosa e Novem-bro Azul: com ações de conscientização e prevenção de doenças cardiovasculares, câncer de mama e câncer de próstata.• Disponibilização de recursos fi nanceiros: disponibilização de verbas em caráter de empréstimo ou doação, destina-das a auxiliar em situações excepcionais, conforme ava-liação do serviço social. • Atendimento psicossocial ao empregado e/ou familiar: en-

trevistas que podem ser agendadas pelo empregado, fami-liar ou liderança, com assistente social.• Acompanhamento de empregados afastados: por meio de visitas hospitalares e domiciliares realizadas periodicamen-te.• Programa de Recuperação e Atendimento ao Empregado – PARE: tem como objetivo recuperar e reintegrar o empre-gado dependente químico às suas funções, tanto no am-biente de trabalho quanto familiar.• Prevenção e Controle do Tabagismo: desde 2007, o pro-grama tem por objetivo colaborar na cessação do tabagis-mo e na diminuição das doenças relacionadas, por meio de tratamento psicoterapêutico oferecido ao empregado. Destacando-se que, em 2010, a Sabesp recebeu o Selo de Empresa Livre do Tabaco.O incentivo à qualidade de vida dos empregados e seus familiares também se verifi ca nas atividades esportivas e culturais realizadas em parceria com associações (fi g. 6.3.e/1).

A fi g. 6.3/1 apresenta as principais melhorias das práticas de qualidade de vida.

Fig. 6.3/1 - Exemplos de aprendizado e melhorias das práticas relativas à Qualidade de Vida

Principais práticas Aprendizado Exemplos de melhorias, refi namentos e inovações

Identifi cação dos perigos

Análise crítica de processos

- Implantação do Prêmio CIPA.- Centralização da gestão de SST no CSC/M-MIS.- Disponibilização das APRs no Portal ML (m_2016).

Identifi cação das necessidades e expec-tativas

- Implantação do feedback.- Realização de grupo focal (m_2013).

Avaliação e desenvolvimento do bem estar, satisfação e comprometimento

- Reorganização do formulário da Pesquisa de Clima seguindo a metodologia das Melhores Empre sas para se Trabalhar (m_2013).- Criação da fi gura do facilitador do clima em cada unidade da ML (m_2014).- Aplicação da pesquisa com estagiários e aprendizes - periodicidade bianual (m_2015).

Incentivo a criatividade e excelência - Alteração da periodicidade do Programa Destaque ML (m_2014).- Implantação do MGI (i_2014).

Qualidade de vida

- Início da Campanha Outubro Rosa e Novembro Azul (m_2013), incentivando a prevenção de câncer.- Início da Campanha Setembro vermelho (m_2014), incentivando a doação de sangue.- Início da Campanha Maio Amarelo (d_2017), incentivando a prevenção de acidentes de trânsito.

 

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7.1 Processos da cadeia de valora) Os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos da cadeia de valor são identifi cados e defi nidos a partir da tradução das principais necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas (fi g. P1. c/1), para os produtos e para os processos do negócio e de apoio (d_1996), com cooperação dos grupos da estrutura de re-des internas e fóruns da M.

Durante o ciclo do planejamento, destacando-se o workshop de RPI e RC (d_2013), os requisitos traduzidos são revisa-dos e atualizados, com a elaboração do FDI, considerando as políticas públicas, diretrizes do Governo, diretrizes de regulação do saneamento, normas técnicas da Sabesp e ABNT, Visão, Missão, Valores e objetivos estratégicos da Sabesp, sendo disseminados para toda a força de trabalho.Os processos da cadeia de valor (d_2006) estão mapeados

Fig. 7.1.a/1 - Processos Principais e Apoio da Cadeia da Valor

PROCESSOS PRINCIPAIS

Processos / Responsável RequisitosControle/

IndicadoresPadrão

Distribuição de água / MLEA-Atendimento- Continuidade do abastecimento- Efi ciência operacional- Redes renovadas

- SCOA- SIGAO- DSI-OP0255

- Índice de atendimento total de água - IAA- Índice de Regularidade na Distribuição - IRD- Índice de reclamação por falta d’água - IRFA- Reabilitação de redes de água

Esgoto coleta / MLEE- Atendimento- Corregos despoluidos- Efi ciencia operacional

- SIGAO- SIGNOS- SICOM- DSI-OP0206

- Índice de atendimento total de Esgoto - IAE- Índice de Obstruções da Rede Coletora - IORC- Indice de tratamento do esgoto coletado - ITEC- Taxa de despoluição dos córregos - DBO ≤30 mg/l

PROCESSOS DE APOIO

Manutenção Eletromecânica/MLELRedução de CustoSegurança operacional com dis-ponibilidade de equipamentosEfi ciência energética

SGMDSI-OP0488

- Índice de Disponibilidade - DISPConsumo Médio Energia Elétrica . Índice de manutenção eletromecania - IME

Manutenção em Adutora e Coletor Tronco/MLER Prazo SIGAO

DSI-OP0298

. Tempo médio de reparo de vazamento em adutoras(driver ISP10.1). Tempo médio de reparo de coletor tronco (driver ISP10.2). Índice de desempenho dos fornecedores (FAC)

Monitoramento da qualidade da água/MLEC - Qualidade da água

- NETCONTROL- SIGAO- DSI-OP0612

- Índice de conformidade de amostragem da qualidade da água distribuída - ICAD- Índice de Reclamações de Qualidade da Água - IRQA

Cadastro técnico/MLEDConfi abilidade do cadastro Agilidade e qualidade dos projetos

SIP, Signos, Protonet.DSI-OP0594 Índice de Cadastro Atualizado (Água + Esgoto)

Controle de Perdas Físicas / MLEP Efi ciência operacional DSI-OP0595- Índice de perdas totais por ligação - IPDT- Ìndice de perdas de faturamento - IPF- Índice de Perdas na distribuição - IPM

Atendimento ao cliente e Serviços comerciais / ER e Agências

- Acesso ao produto- Aumento do volume de vendas- Efi ciência operacional- Manter mercados- Satisfação- Prazo

SigaoCSI

SigesWebSTICSGESGH

SIGNOSCIG

SGREProtonet

GESSIGAnet

- Tempo médio de espera nas agências de atendimento- Índice de atendimento aos prazos dos serviços regulados- Nº de ligações regularizadas- Incremento do volume faturado (água e esgoto)- Ligações Novas de água- Ligações novas de esgoto- Índice de satisfação de clientes - PSC- Índice de satisfação pós serviço geral - PPS- Índice de insatisfação- Indice de Satisfação com o atendimento nas agências

Execução de serviço de manutenção e de serviço comercial ao cliente /

Polos de manutençãoSatisfaçãoPrazo

- Índice de Pronto Atendimento - IPA. Indice de atendimento aos prazos de serviços regulados. Índice de insatisfação. Índice de reclamações por ligação faturada. ìndice de satisfação de pesquisa pós serviço - PPS. Índice de efi ciência no 1º atendimento das manifestações (IPA). Índice de desempenho dos fornecedores (FAC)- Índice de Reparos Proativo (Água)

Arrecadação e Cobrança/MLI11 Aumento da arrecadaçãoRedução da inadimplência

DSI-OP0443CSI

Margem OperacionalÍndice de evasão de receitas total

Comunicação/ML -agilidade- Imagem Favorável - DSI-OP0130

- Índice de respostas às reclamações imprensa no prazo.- Índice de satisfação com os veículos de comunicação internos- Ìndice de satisfação no fator comunicação da pesquisa de clima

Judicial e Extrajudicial/MLD11 PrazoEfi ciêmcia DSI-OP0366 . Índice de desempenho dos processos judiciais

. Tempo médio de Pareceres

Backup e Suporte de TI/MLD 13PrazoAgilidade no atendimentoRetorno ao Cliente

DSI-OP0127SIATIMaxinfo

Satisfação dos usuários de informações. Ìndice de efi cácia do processo de backup. Índice de satisfação pós serviços (SIATI)

Administração de Pessoal e Folha de Pagamento / MLD13 - Favorabilidade do Clima - Sistema Antares - Índice de satisfação geral dos empregados (pesquisa de clima)

Capacitação e Desenvolvimento / MLD13

- Capacitação e Desenvolvimento- Retenção de conhecimento

- Sistema Antares- DSI-OP01237

- Índice de cumprimento do PCD- Índice de Efi cácia de Treinamento

Segurança e Saúde Ocupacional/MLD14

Condições adequadas de segurança, higiene e saúde no trabalho.

Antares Total de AcidentesDesempenho das Cipas (Indicador do Prêmio CIPA ML)

Financeiro e Contábil/MLD16 Pagamento nos prazos Sistema SGODSI-OP0438 Incidência de atraso no pagamento de fornecedores.

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e traduzidos na forma de DSI, bem como seus respectivos padrões de trabalho, sendo armazenados e disseminados por meio do SOE. O DSI do processo, possibilita a visuali-zação das entradas, saídas, indicadores, partes interessa-das, requisitos aplicáveis e demais informações relativas ao mapeamento e controle dos processos.A partir de 2012, de forma proativa, o Grupo Certifi ca-ção, juntamente com os Fóruns Água, Esgoto e Vendas, anualmente realiza a revisão do DSI de cada processo. A ferramenta GeDoc monitora a revisão sistemática dos do-cumentos e padrões de trabalho, controlando prazos e re-visões. Em 2016 o processo foi refi nado com a elaboração do Mapa de Partes Interessadas alinhado aos preceitos da 21ª edição do MEG.Os processos da cadeia de valor, são apresentados na fi -g.7.1.a/1.b) Os novos produtos/serviços são desenvolvidos sob as diretrizes de dois níveis organizacionais: nível corporativo, sob a supervisão e orientação técnica das unidades CN, TX, CM e nível operacional na ML, sob a orientação, coor-denação e supervisão do CQG a partir das necessidades e expectativas das partes interessadas, dos requisitos dos processos da cadeia de valor, de benchmarking, do conhe-cimento e da participação em feiras técnicas e eventos, fó-runs gerenciais e de processos (ML e M), do ciclo do plane-jamento e do lançamento de temas incentivados.A partir da necessidade de desenvolvimento detectada, cria-se grupo de projeto específi co com a participação de representantes das áreas ou processos relacionados e co-nhecimento crítico e competências defi nidas. Os escopos dos projetos são analisados e selecionados para desen-volvimento em reunião do CQG a partir de uma matriz de priorização, sob os seguintes critérios: impacto nas metas e resultados, complexidade, custo, prazo de implementação e riscos. A partir da aprovação segue o fl uxograma do ciclo de projeto, sob o monitoramento e controle do MLD.Os projetos de otimização e ampliação dos sistemas, mo-dalidade água e esgoto, segue as seguintes etapas: estudode concepção, projeto básico e projeto executivo. Esses estudos são realizados, contratados e acompanhados pelo MLI, MLED e a MLEA. O projeto exe-cutivo, elaborado e gerenciado pelo MLI e pela ME, a qual é responsável pelos grandes projetos de infraestru-tura na M e utilizando a metodologia de gerenciamento de projetos – Guia PMBOK e o Sistema de Gestão Cor-porativo de Empreendimentos – PWA, acessado pelas Unidades de Negócio e temos como exemplo, o Projeto Tie-tê, considerado pelo BID como refe-rência mundial na gestão.A CN (d_2009), amparada pelas leis estaduais 12.292/2006e 1025/2007, que possibilitaram a ampliação da área de atuação da Sa-besp nos mercados nacional e inter-nacional,atua de forma corporativa, prospec-tando no mercado as novas tecnolo-gias.A CN divide seus projetos em negó-cios nacionais, negóciosinternacionais e projetos em desen-volvimento, conforme segue:- Negócios nacionais: Águas de An-dradina (d_2010),- Águas de Castilho (d_2010), Sane-aqua (d_2014), Sesamm (d_2009), Casal (d_2011).- Negócios internacionais: Honduras

(d_2011), Nicarágua (d_2012), Panamá (d-2009).- Projetos em desenvolvimento: PCH – Pequenas Centrais Hidrelétricas em Guaraú e Cascata – implantação e opera-ção de duas centrais elétricas (d_2010).- Parcerias: Corporativamente, destacam-se os Projetos Aquapolo e Attend, referência no setor, por meio do Convê-nio Sabesp FAPESP – Parceria para inovação tecnológica (d_2009) com projeto para emissão de gases em lagoas de estabilização, uso microlaboratórios autônomos e remoção de interferentes endócrinos no tratamento de água, etc.c) A ML destaca-se na projeção e modelagem de seus processos da cadeia de valor (d_1996), alinhado ao ciclo de planejamento (fi g. 2.1/2), da aplicação do modelo de aprendizado organizacional (fi g. 1.1.f/1), como por exem-plo, TDT, Tema Incentivado e Gente que Inova ML, confor-me fi g.7.1.c/1. O projeto de um novo processo da cadeia de valor (fi g. 7.1.c/1), surge a partir de necessidades e ex-pectativas da partes interessadas e estratégias da ML, com participação de grupos multifuncionais com a fi nalidade de elaborar novos processos (fi g. P.5/2). Os grupos de traba-lho, formados por expertise multidepartamental e focada no conhecimento crítico do processo, apresentam diagnóstico da atual situação e propõe solução em reunião do CQG, onde é validada a criação e implantação do grupo de proje-to, com a missão de apresentar proposta estruturada para implantação de novo processo ou variação de um existente. A ML possui um histórico de excelência e exemplaridade na busca pela inovação na projeção e modelagem de seus processos citando como por exemplo:- Em 2010, o processo Coleta e Afastamento de Esgoto foi modelado usando as ferramentas BPMN - Business Pro-cess Modeling Notation e MASP (Método de Análise e Solu-ção de Problemas), o que gerou a implantação de 04 UGBs– Unidades de Gerenciamento Básico.- Em 2011, a estrutura da ML foi remodelada com a criação da UGR, Unidade de Gerenciamento Regional focada na Metodologia do GVA® (Geração por Valor Agregado).- Em 2014, iniciou-se o MASPP III, com o objetivo de mo-delar e fortalecer os processos, bem como as funções das unidades de Volume Disponibilizado (VD) na Área da ML:

Diretrizes Institucionais, Legislação e Diretrizes de

Regulação do Saneamento

Necessidades, Expectativas e Requisitos das Partes

Interessadas

Ciclo do Planejamento Sabesp, Diretoria e ML

TDT – Time de Desenvolvimento Tecnológico

Revisão do DSI – Documento do Sistema Integrado

Modelo de Aprendizado Organizacional - ML

MGI – Modelo de Gestão

Tema Incentivado

Gente que Inova - ML

ENTRADAS PROJETO – PROCESSOS DA CADEIA DE VALOR

Reunião de AnáliseCQGI e/ou Fóruns

Estruturação do ProjetoEquipe de Projeto

Apresentação dos Pré-projetos e/ou ideias

Seleção/Priorização dos Pré-projetos

Definir como Projeto Piloto, Definitivo ou Portfólio

Indicação do Tutor para elaboração do termo de abertura

• Elaboração do Termo de Abertura

• Construção da estruturação do Projeto, conforme parâmetros do Guia PMBOK®.

• Definição da Matriz de Responsabilidades

Reunião de Validação CQGI

• Apresentação da Estruturação do Projeto

• Priorização com base no Ranking

• Validação da Estruturação / Líderes de Projeto

• Validação – Inserção na Macroação Inovação

• Inicio do Ciclo de Projeto

CICLO DE IDEAÇÃO: ANÁLISE, SELEÇÃO, PRIORIZAÇÃO E VALIDAÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO: MACROAÇÃO INOVAÇÃO – CICLO DO PROJETO

EAP – Estrutura Analítica do ProjetoEAdDocumentação

Monitoramento e Controle

Aprendizado

IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS - PDCL

Benchmarking

Fig. 7.1.c/1 - Metodologia - Projeto de processos principais e processos de apoio

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UGB Controle Ativo de Vazamentos, UGB Distribuição, UGB Controle de Pressão e UGB Macromedição.Em 2016, por meio do MGI, o CQGI defi niu método para se-leção e priorização, bem como o ciclo do projeto. Todos os projetos são analisados e avaliados pelos fóruns da estru-tura de redes internas e validados em reunião de análise do CQGI. Os projetos validados são incorporados na macroa-ção de inovação e segue os parâmetros do guia PMBOK®.d) Para avaliar o potencial de ideias criativas a ser con-vertida em inovações sustentáveis nos produtos e proces-sos, a ML implantou o MGI, sistematizando o processo de inovação destacando-se, o Seminário Gente Que Inova, além do Programa Melhores Práticas que foi implantado na ML em 2005 para potencializar e disseminar as práti-cas oriundas da implantação da metodologia MASPP, e em 2012 foi implantado por toda a M, considerada como ino-vação e exemplar. Destaca-se também o TDT – Time de Desenvolvimento Tecnológico (i_2005) que é um exemplo do pioneirismo, empreendedorismo e inovação, atuando como facilitador na otimização dos processos por meio de transformação de ideias em pesquisas, testes, desenvolvi-mento de novas técnicas e tecnologias. Para desenvolver e avaliar novos produtos no TDT é criado um subgrupo com pessoas de diversas áreas para atender a demanda pro-posta de cada novo produto ou inovação em processos que tem objetivo defi nido, para isso realiza-se uma análise pre-liminar, que leva em consideração a verifi cação dos benefí-cios encontrados na prática, através de relatórios e análise crítica divulgando os resultados, seguindo o procedimento PO-PD0001. Essa prática já envolveu mais de 200 pessoas até 2017 nos grupos multidepartamentais, contando com a participação de fornecedores e parceiros (7.2).As inovações em produtos e processos são incentiva-das também por programas como o Profi ssional Desta-que (d_2002), que avalia e premia quadrimestralmente as ações que produzem resultados relacionados à inovação de processos, desenvolvimento de novos produtos, siste-mas, metodologias, tecnologias e melhoria da qualidade de vida, segurança do trabalho e meio ambiente (6.1).A partir do sucesso do Seminário de Melhores Práticas a ML inovou e foi implantado o Modelo de Gestão da Inova-ção (MGI) com o objetivo de fomentar a cultura da inovação como elemento estratégico para aumentar a efi ciência e a qualidade das práticas de gestão da ML. Esse estímu-lo está sendo reforçado em momentos específi cos para se pensar em inovação, como por exemplo: Reuniões de Ino-vação, com o Evento Gente que Inova e com o lançamento do Tema Incentivado. O Tema Incentivado tem como objeti-vo desafi ar a força de trabalho a apresentar ideias com foco no aumento da Receita da ML, considerando as diretrizes de preservar os níveis de mananciais e reduzir despesas e/ou otimizar investimentos. Esse desafi o gerou 72 propostas por parte da força de trabalho, um número impressionante e que demonstra o envolvimento e a vontade da força de trabalho e liderança em contribuir com proposições inova-doras e/ou melhoria da gestão.Em 2015, ocorreu o 1º Gente que Inova ML, evento orien-tado pelo MGI, cujos objetivos são compartilhar melhorias que fi zeram a diferença nos processos e inovações que geraram resultados; promover a troca de experiências e o benchmarking interno; criar oportunidades para obtenção de novos projetos e fortalecer a gestão do conhecimento naML. No 1º Gente que Inova foram apresentados 95 traba-lhos, sendo 50 orais, 35 cartazes, nove demonstrações embancadas e um vídeo. Todos os trabalhos apresentados e inscritos nas categorias água, esgoto, vendas, apoio e so-cioambiental foram enviados aos respectivos fóruns para aanálise da inovação e/ou melhoria nos processos internos.e) Desde 1996 com o redesenho de processos e com a adoção do MEG, os processos possuem padrões de tra-balho e indicadores de desempenho (fi g. 7.1.a/1 e a/2). O

atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos da ca-deia de valor é assegurado por meio da aplicação do Mo-delo Aprendizado Organizacional (1.1.f), prática exemplar e inovadora, reconhecida no Seminário de Melhores Prá-ticas da M, IGS e Prêmio Mário Covas, destacando-se a realização de auditorias internas e externas, avaliação dos resultados das auditorias, avaliação dos indicadores em reunião de Análise Crítica de Desempenho Global e revisão sistemática do DSI, onde são registrados em documentos e padrões de trabalho, sendo estes gerenciados e contro-lados pelo sistema automatizado GeDoc – módulo MaxDoc (m_2006) e compartilhados com toda força de trabalho pelo SOE – Sistema de Organização Empresarial.De forma exemplar, o cumprimento dos requisitos dos pro-cessos é assegurado também pela análise diária dos re-latórios gerados por sistemas como: SIGAO, CSI, SIGES, SACE, Protonet, Supervisório (Água e Esgoto), entre ou-tros. Os indicadores são acompanhados em reuniões de análise crítica (POQA-0046), que ocorrem mensalmente em todas as áreas e suas atas são disponibilizadas na intranet, para acesso a toda força de trabalho. O acompanhamento e melhoria também ocorrem por meio de auditorias internas e externas, e as não conformidades reais e potenciais iden-tifi cadas, tanto da análise critica, quanto das auditorias são tratadas por meio dos procedimentos de ação corretivas e preventivas PE-QA0003 que ajuda a assegurar o atendi-mento dos requisitos.Cabe destacar que a partir de 2007 essas ações são ge-renciadas pelo Sistema automatizado Gedoc – módulo DocAction, onde após a abertura da ocorrência a gerên-cia categoriza e designa um responsável pela análise de causa. O sistema controla o acompanhamento dos planos de ação, prazos de execução e verifi cação da sua efi cá-cia comunicando via e-mail os responsáveis. Quando uma ação é considerada inefi caz é gerada uma reincidência pelo sistema para que seja feita uma nova análise de causa e tratamento da ocorrência. As tratativas das ações são moni-toradas anualmente por Auditorias conforme PE-QA0005 e registradas no módulo DocAudit. Destacamos como exem-plar o método de autogerenciamento proativo no processo principal de distribuição de água onde são monitorados 24 horas as reclamações no sistema de distribuição de agua, as pressões, vazões e níveis dos sistemas de reservação, bombeamento e de válvulas redutoras de pressão através de sistemas supervisórios que possibilitam a identifi cação imediata de alguma anormalidade no sistema e permite de forma ágil, direcionar equipes de imediato ao local caso ne-cessário, gerando ações de melhorias no sistema (geofona-mento, estudos de melhorias no abastecimento), não preju-dicando o atendimento aos clientes e aumentando o índice de regularidade na distribuição - IRD que passou de 96,1% em 2007 para 99,1% em 2016, sendo acompanhados pela MLEA. Como melhoria também na distribuição e na redu-ção continua do índice de perdas, a UGB Controle Ativo de Vazamentos realiza ações de forma planejada levando em consideração: os indicadores (Perdas, IRD, IRFA) e as Ações Integradas nos setores.f) A análise e melhoria dos processos da cadeia de valor são realizadas de acordo com o aprendizado organizacio-nal (1.1.f/1), reconhecida como inovadora pelo IGS, Prêmio Mario Covas e Programa Melhores Práticas da M, sob a coordenação dos gestores ou grupos de trabalho, multide-partamentais da estrutura de redes internas que permitem a troca de experiências, uma visão mais diversifi cada das questões e propiciam integração das áreas envolvidas.Entre as principais práticas de aprendizado nos processos destacam-se: - Informações obtidas em cursos, fóruns, reuniões entre as unidades de negócio da RMSP e visitas técnicas ou de ben-chmarking, cujos processos se mostram efi cientes;- Análise dos resultados das auditorias internas e externas;

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- Análise crítica mensal;- Ações preventivas e corretivas.- Relatórios de avaliações decorrentes da participação em prêmios de qualidade.De forma exemplar e benchmarking, para a redução da variabilidade são utilizados sistemas informatizados, tais como os sistemas supervisórios da operação de água e es-goto (d_2000), Signos–Falta de Água (d_2011) e o Gedoc para todas as áreas, esses sistemas incorporam ferramen-tas de controle e apoio à gestão, comoo Controle Estatístico de Processo - CEP, Ishikawa e CurvaABC.As Unidades de Gerenciamento Básico – UGBs (d_2005), criadas a partir da aplicação da metodologia MASP, são cé-lulas responsáveis pelo controle, diagnóstico e prognóstico de ações para melhoria dos sistemas de água, centralizan-do atividades que anteriormente eram dispersas em outras unidades. Em 2006 surgiram os Grupos de Projeto, para análises e tomadas de ações de combate às perdas, inte-grados por representantes de diversas áreas da ML, desta-cando-se como melhoria em 2017, o Projeto Blitz.Todas estas novas práticas visam o aperfeiçoamento dos processos principais e de apoio. A fi g. 7.1/1 apresenta exemplos de melhorias com foco na confi abilidade, ecoefi ciência e redução de variabilidade.g) A avaliação, incorporação e implantação de novas tec-nologias no desenvolvimento e na melhoria dos produtos e processos da cadeia de valor ocorre sob as diretrizes e metodologias do nível corporativo e nível operacional, con-forme descrito em (7.1.b).As UNs podem identifi car demandas (oportunidades e ne-cessidades) baseadas em levantamentos de dados opera-cionais, estudos prospectivos e benchmarking.A ML, participa dos principais fóruns e feiras, na busca das mais atuais tecnologias de mercado, voltados ao sanea-mento, informática, recursos humanos, etc. Quando uma determinada tecnologia desperta interesse, ela é trazida

para os grupos da estrutura de redes internas responsáveis pelo processo ou produto que será infl uenciado pela res-pectiva tecnologia, onde ocorre a avaliação e, de forma ágil, caso seja defi nido pela incorporação, a área responsável cria um grupo, multidepartamental para desenvolver o pro-jeto. Destaca-se como exemplo a tecnologia da VRP-ARI para baixas vazões, identifi cada na FENASAN e 3 estão em testes na ML sob responsabilidade do Fórum Água.Quando o projeto está elaborado, é defi nida uma ou mais áreas para o início do projeto piloto, que é acompanhado e avaliado pelo grupo responsável. O resultado é apresenta-do ao fórum pertinente que defi ne pela implantação ou nãodo projeto nas demais áreas, conforme fi g.7.1.c/1.A ML conta ainda com práticas como o TDT, onde são cria-dos subgrupos para desenvolver e avaliar novos produtos etecnologias e o Gente que Inova (m_2015), onde a força detrabalho compartilha melhorias, inovações e apresenta no-vas ideias que podem se tornar projetos a serem desenvol-vidos pela estrutura de redes internas. Em 2015, os traba-lhos e oportunidades identifi cadas passaram a contar com o envolvimento direto da alta direção por meio do CQGI, onde são realizadas reuniões para acompanhamento.h) A seleção e investigação de características de produtos e de processos da cadeia de valor, de concorrentes e organi-zações de referencia seguem os critérios estabelecidos no PO-QA 0106 – informações comparativas e PO-QA 0107 – Benchmarking e o processo de aprendizado conforme cri-tério fi g.1.1.g e fi g.1.1.f/1. As informações relativas ao setor são de fácil acesso, des-tacando-se a participação junto à ABES, fomentadora deste processo entre as organizações, tanto nacional, quanto in-ternacionalmente, disponibilizando em seu site os relatórios de gestão das empresas vencedoras do PNQS, os cases reconhecidos na categoria IGS e os relatórios da Missão de Benchmarking Internacional, além do comparativo dos resultados apresentados pelas vencedoras.Outras formas de avaliação e entradas para o processo,

Fig. 7.1/1 – Exemplos de melhorias relacionadas a variabilidade, confi abilidade e ecoefi ciência.

Processo Melhoria

Distribuição de Água

Monitoramento em tempo real dos pontos críticos dos Boosters e Válvulas Redutoras de Pressão - VRPs, tornando possível o abastecimento de forma proporcional a necessidade da última casa localizada no ponto de rede de atendimento, denominado ponto crítico de abastecimento, assim possibilitou a redução em torno de 30 % da pressão em determinados pontos do setor. Esse processo conta com várias melhorias que se tornaram cases de sucesso em Seminários Nacionais e Internacionais.

Gestão da Demanda (d_2014) – Controle de pressão da água distribuída por meio do monitoramento e ajustes nas válvulas de redução de Pressão e conversores de frequência nas Estações Elevatórias de Água, onde o foco principal é garantir o abastecimento necessário, de acordo com as con-dições dos mananciais. Monitoramento diário, sistemas supervisórios, realizando ajustes quando necessário, ininterruptamente, 24 horas por dia.

Efi ciência Operacional em Sistemas de Abastecimento – Autogerenciamento - O autogerenciamento e o tratamento proativo no processo de Distri-buição de Água. Apresentado na Conferência: Water & Energy Exchange em Lisboa gerando Benchmarking de Países como Nigéria e Portugal na ML. Colaboração da ML com o conhecimento na parceria com a CASAL gerando 25 milhões para a Sabesp.

Coleta de Esgoto

Metodologia de Identifi cação de trechos críticos de obstruções em rede coletora de esgoto para ações direcionadas na recuperação operacional do Sistema de Esgotamento Sanitário - prática concebida, desenvolvida e verifi cada por equipe técnica da ML, com representantes da Engenharia de Operação de Esgoto, Pólos de Manutenção e áreas de interface, com base nos conceitos de rastreabilidade (NBR ISO 9000) e na geoespacializa-ção dos registros de atividade de manutenção/serviços realizados. Esta prática foi reconhecida na categoria Esgoto do Progama Melhores Práticas M com o 1º lugar e IGS - vencedor no Seminário IGS – Inovação na Gestão de Saneamento (2015).

Desde 2010, são realizadas visitas diárias de monitoramento nas estações elevatórias de esgoto antecipando ações preventivas para manter o funcionamento dos equipamentos de bombeamento. Em 2014, como melhoria, foi implantado o COE – Central de Operação de Esgoto, tem como objetivo diminuir o tempo de indisponibilidade dos equipamentos fundamentais para o bom funcionamento da rede coletora de esgoto. Em 2016 contamos com 40 estações elevatórias supervisionadas (78%) e incluídas no sistema supervisório.

Manutenção Eletrome-

cânica

PDAI – Plano Diretor de Automação e Informação da Unidade de Negócio (d_2014) – este plano tem como objetivo aumentar o índice de automação dos equipamentos operacionais. A partir da aplicação do plano diretor, o índice de automação saiu de 50% para 90% de equipamentos automatiza-dos e controlados remotamente. A Prática foi fi nalista no IGS em 2014 e Vencedora no Programa Melhores Práticas em 2014.

Execução de Serviços ao

Cliente

Em 2012 o Projeto Solução Imediata para as solicitações comerciais, reduz custos gerados com o processo de vistoria e revisão, otimiza a mão-de-obra própria, redirecionando para atender outros processos críticos e agrega valor aos produtos e serviços, além de aumentar a satisfação do cliente, essa melhoria no processo também é considerada inovação na Sabesp e desde 2013 se tornou padrão em toda a região Metropolitana, sendo incorporado aos Procedimentos das Relações com Clientes –PO-MR0054, módulo de revisão de conta, como: Vazamento de Água – Nego-ciação Imediata.

Execução de Serviços ao

Cliente

Projeto Cliente Georreferenciado. Cadastramento de redes de água e esgoto e das ligações utilizando a tecnologia NTRIP, que realiza correções de posicionamento em tempo real. Dessa forma, é possível corrigir a localização das estruturas com o CADGEO (Sistema de Cadastro Georrefe-renciado) e o LIGGEO (Sistema de Cadastro de Ligações). Os programas LigGeo e CadGeo foram registrados junto ao INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial), comprovando a inovação e o pioneirismo da equipe envolvida no processo. Ambos são utilizados em coletores eletrônicos de dados, que captam as coordenadas em tempo real com grande precisão, utilizando a tecnologia GNSS (que em inglês signifi ca Sistema Global de Navegação por Satélite), mais precisa do que o GPS (Sistema de Posicionamento Global).

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conforme segue:- Benchmarking em organizações que tenham algum tipo de reconhecimento e/ou destaque, nacional ou regional, e que seja de domínio público (prêmios, banco de boas práti-cas, publicações especializadas e certifi cações), ou organi-zações que apresentem alguma particularidade que possa contribuir com a necessidade de melhorias identifi cadas durante o processo de aprendizado;- Informações obtidas em cursos de aperfeiçoamento, se-minários nacionais e internacionais, fóruns, reuniões com áreas dos processos de apoio, reuniões com fornecedores e visitas técnicas;Pode-se destacar a melhoria na gestão dos perigos e riscos com a implantação do Prêmio Cipa, após o contato com a prática no seminário internacional em Busca da ExcelênciaFNQ e benchmarking realizado na CPFL. Essa prática é referencia na Sabesp e vencedora do Programa Melhores Práticas da M.- Seminário Melhores Práticas da M – evento de comparti-lhamento de práticas exemplares e de excelência no âmbito Sabesp, gerando a oportunidade de identifi car potenciais práticas para melhoria dos processos da cadeia de valor.- Fenasan – evento com a participação de empresas do se-tor de saneamento e apresentação de práticas, novos pro-dutos e tecnologia, gerando a troca de informações, visão mercadológica e acesso a novas tecnologias.- Estrutura de redes internas (fi g. P.5/2) – participação em diversos fóruns e grupos de trabalho onde temos conhe-cimento de práticas de excelência, melhorias nos proces-sos da cadeia de valor e novas tecnologias. Com relação a informações da concorrência, podemos destacar a Inte-ligência de Mercado, no segmento, onde durante a visita a clientes são obtidas as informações sobre os produtos e formas de atuação de empresas concorrentes, além de pesquisa realizada para identifi cação dos preços pratica-dos, condições de pagamento e diferenciais dos produtos concorrentes como fi nalista no IGS, passou a obter infor-mações sobre a concorrência pela análise da carteira de clientes por ramo de atividade (3.1).O processo de aprendizado das principais práticas é de-monstrado na fi g.1.1.f/1 e a fi g.7.1/1 apresenta exemplosde melhoria e inovação.

7.2 - Processos Relativos a FornecedoresAs aquisições e contratações de obras, serviços, materiais e equipamentos por empresas públicas ocorrem conforme a Lei nº 8.666/93 de 21/06/93 e suas atualizações, que es-tabelecem normas gerais sobre as licitações e contratos administrativos, que garantem a observância do princípio constitucional da isonomia, a seleção da proposta mais vantajosa para a administração e a promoção do desenvol-vimento nacional sustentável. Serão processadas e julga-das em estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualda-de, da publicidade, da probidade administrativa, da vincula-ção ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos. a) A identifi cação e desenvolvimento dos potenciais for-necedores são realizados por meio da participação e apoio a feiras, congressos, eventos técnicos e pesquisas na in-ternet, tendo por objetivo a captação de novas tecnologias e metodologias para estudo de viabilidade de implantação nos processos ligados ao saneamento. Desde Maio/2014, a SABESP no sentido de identifi car no-vos e potenciais fornecedores passou a efetuar “chamadas públicas”, para fornecedores nacionais e internacionais que tenham interesse em participar dos processos licitatórios para o fornecimento de materiais estratégicos. Essa divul-gação é efetuada por meio de publicações no Diário Ofi cial do Estado, nos jornais de grande circulação e Entidades de Classe. Os fornecedores interessados passam por um

profundo processo de qualifi cação para só então serem ca-dastrados na SABESP e terem seus produtos homologados para fornecimento. Cabe destacar a exemplaridade do pro-cesso de desenvolvimento de fornecedores que é também muito bem aceito em outros órgãos da administração pú-blica. Como exemplo, a SABESP mantem parcerias com a CESAN – Companhia Espirito Santense de Saneamento e com a SAMAE – Serviço Autonomo Municipal de Água e Esgoto de Jaraguá do Sul e mais recentemente, 2016 com Corsan – Companhia Rio-Grandense de Saneamento, que se utilizam do processo de desenvolvimento de novos for-necedores da SABESP em suas contratações. No caso de fornecimento de energia elétrica a ML atua nas regiões de concessão das Empresas EDP Bandeirante, AES Eletropaulo e Elektro, nas áreas de concessão destas empresas, não há concorrência.Destaca-se como exemplos de desenvolvimento de forne-cedores, com a participação da ML:- Com todas as outras UNs e empresas fabricantes de medi-dores, do Fórum de Hidrometria (m_2009), gerenciado pela Superintendência de Planejamento e Desenvolvimento da Metropolitana - MP, com o objetivo de buscar novas tecno-logias e melhorar a capacidade metrológica do equipamen-to, contribuindo para a padronização do fornecimento, ga-rantindo a qualidade do produto e a efi ciência operacional, agregando valor e gerando a otimização de custos da sua respectiva produção. O desenvolvimento engloba todas as empresas do segmento independente de qualquer vínculo e/ou obrigação contratual, com isso surgem inovações no mercado de medidores. Por meio da atuação deste fórum, a Sabesp revisa seus procedimentos voltados a hidrome-tria, de forma a maximizar seus resultados, atingindo uma medição justa e confi ável.A SABESP por meio de seu Fórum de Hidrometria, tem atuado fortemente na implementação de tecnologias que contribuam não só na qualidade do processo de medição, mas também no combate às irregularidades praticadas nos hidrômetros. Voltado a qualidade da medição a Companhia adotou o uso de medidores de princípio ultrassônico, uma tecnologia que demonstra maior precisão de medição, além de garantir o uso dos hidrômetros por um período maior de tempo, haja vista que este princípio de medição não apre-senta perda metrológica com o passar do tempo.Focado na evolução tecnológica, somente no últimos anos foram qualifi cados 36 novos medidores, dos quais 13 são considerados medidores “inteligentes”. Trata-se de medido-res eletrônicos, dos quais além das leituras habituais ainda é possível a realização de leituras a distância através de rá-dio frequência e também o recebimento de alarmes que po-dem indicar desde um vazamento interno no imóvel no qual está instalado o medidor até indicativo de irregularidade. Atuando com premissa de medir de forma cada vez mais precisa e com segurança, a SABESP, por meio de seu la-boratório busca fomentar o mercado na busca por novos fornecedores e também no desenvolvimento dos parceiros existentes. Na história do desenvolvimento de tecnologias que visem o combate às fraudes, a Sabesp em meados de 2012 se deparou com um novo modelo de fraude, o qual a princípio apresentava se como irremediável, tendo em vista a difícil constatação e o principio de funcionamento de grande parte dos medidores utilizados na Companhia. Foi descoberto que estava sendo usado com o objetivo de parar o funcionamento dos hidrômetros e consequentemen-te fraudar o faturamento da Companhia, ímãs conhecidos como superímã, trata-se de um tipo de ímã que apresenta força até cinco vezes superior aos ímãs convencionais, uma ferramenta que permite ao agente fraudador a retirada do equipamento do hidrômetro quando da vistoria por parte da Sabesp, difi cultado que seja evidenciado a irregularidade.Como solução imediata para o problema, a Companhia re-

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correu a uma tecnologia já utilizada no passado, que são os medidores mecânicos, uma vez que esta tecnologia por não possuir acoplamento magnético, não sofre infl uência do superímã.Hoje a Sabesp conta com 4 fornecedores homologados e uma redução de mais de 36% no preço destes equipamen-tos desde a primeira aquisição.Focado na evolução tecnologia para medição, durante o ano de 2016 a Divisão de Medidores passou a realizar aná-lises voltadas à medidores volumétricos. Os medidores vo-lumétricos são muito utilizados na Europa e apresentaram tecnologia superior aos velocimétricos predominantes no Brasil. Os estudos se deram principalmente por conta da adequação do produto ao mercado brasileiro, uma vez que trata-se de um produto de maior custo. - O TDT - Time de Desenvolvimento Tecnológico (d_2005) atua de forma proativa na otimização dos processos, por meio de pesquisas de novas tecnologias, materiais e equi-pamentos. Conta com a participação de empregados de vários Departamentos, convidados, fornecedores e consul-tores externos, atuando no desenvolvimento, na confecção e na melhoria do produto. Destacamos os principais resul-tados em: 2013-TDT-Hidrometro Inserido em VRP; TDT-PV em Polietileno. 2014-TDT-Hidrometro Ultrassônico; TDT- Recuperação de pavimentos com agregados da construção civil. 2015-TDT-Georadar; 2016: TDT_Desobstrução de redes através de produto biológico.- No Momento de Tecnologia (d_2000) os fornecedores apresentam novas tecnologias, materiais e equipamentos aos colaboradores e gerentes diretamente ligados ao pro-cesso onde são realizadas avaliações de aplicabilidade e melhorias nos produtos apresentados. Em 2013 e 2015 re-alizamos 7 eventos, como exemplo podemos destacar dois: Reparos de redes subterrâneas e Elevatórias compactas.- Programa de Capacitação de Fornecedores, específi co para melhoria de processos aos principais fornecedores de obras e serviços. Como melhoria da prática podemos citar que foram defi nidas macro ações específi cas para o desenvolvimento de fornecedores incorporadas no objetivo estratégico AC - Aprendizado e Crescimento. Cabe desta-car que com o decorrer dos anos houve um estreitamento de parceria com as contratadas, como exemplo podemos citar, discussão do foco do treinamento a ser aplicado, a inferência dos administradores de contratos nos canteiros de obras e serviços, denominado preleção, momento esse em que a contratada e administradores de contrato, dão diretrizes e repassam informações para a MOT, com o ob-jetivo comum para atendimento dos resultados esperados. Em parceria com a MT, desde 2015 os caminhões próprios da ML ou terceirizados utilizados na desobstrução e lava-gem de redes coletoras de esgotos, utilizam água de reuso das Estações de Tratamento de Esgotos – MT, com isso não há a utilização de agua potável. Ainda em parceria com a ML, a disposição dos resíduos sólidos de limpeza e de-sobstruções de redes coletoras de esgoto e de limpeza de elevatórias de esgotos são efetuados nos pátios de lodos da ETE – MT e posteriormente enviados aos Aterros Sani-tários da PMSP.Incentiva-se a participação de empresas locais, embora por força de lei não se possa adotar qualquer discriminação ou privilégio neste sentido, isso implica oferecer as mes-mas condições de concorrência e participação aos forne-cedores, independente do local onde estejam instalados. Tal isonomia é observada a partir da ampla divulgação dos certames por meio do nosso portal de licitações eletrônicas, disponível em nosso sítio na internet.Para os materiais estratégicos é adotado o sistema de re-gistro de preços, obedecendo aos critérios de qualidade, normas, por período de até 12 meses, de acordo com pre-visões de consumo. Durante a vigência da ata do sistema de registro de preços cada UN realiza seu planejamento de

acordo com as suas necessidades e quando ultrapassada a quota prevista, a área institucional efetua negociação com o fornecedor, avaliando a possibilidade de atendimento. Para itens especiais como hidrômetros e tubo PEAD a CS insere em seus editais de licitação a condição de divisão percen-tual entre o primeiro e segundo colocado para minimizar riscos de interrupção do fornecimento. A ata de registro de preço possibilita à programação da pro-dução do fornecedor, com o objetivo de atender em quanti-dade e prazos, necessários para a execução dos serviços e obras. A modalidade pregão e o sistema de registro de pre-ços constituem uma melhoria signifi cativa proporcionando agilidade, aumento da competitividade e redução de custos nas contratações.A Sabesp segue em suas contratações o que rege Decreto Estadual nº. 53.336, de 20 de agosto de 2008, que instituiu o “Programa Estadual de Contratações Públicas Sustentá-veis”, que tem por fi nalidade implantar, promover e articular ações que visem a inserir critérios socioambientais, com-patíveis com os princípios de desenvolvimento sustentável.Para erradicar todo e qualquer tipo de trabalho infantil, de-gradante, discriminatório e/ou forçado, bem como atendi-mento a legislação ambiental, são estabelecidos em seus contratos, cláusulas específi cas em que constam tais exi-gências e regular cumprimento de todas as obrigações tra-balhistas, previdenciária, de segurança e saúde ocupacio-nal e as faz cumprir por meio dos seus administradores de contrato, técnicos de segurança e fi scais, em constantes vistorias nos canteiros de obras e serviços e reuniões dos administradores de contrato e fornecedores. Conforme (1.1) a Sabesp disponibiliza em seu site o Có-digo de Ética e Conduta (d_2006), que aborda a corres-ponsabilidade na cadeia produtiva, cumprimento de legisla-ção contemplando aspecto ambiental, abolição de trabalho infantil e forçado nos serviços realizados, relação ética e transparente sem favorecimentos, tratamento igualitário e de confi ança, além de procedimentos empresariais que de-vem ser rigorosamente seguidos pelos fornecedores. O for-necedor deve declarar conhecimento destes documentos e condições para participar dos processos de qualifi cação e seleção da Sabesp e após a assinatura do contrato, é fi sca-lizado e avaliado por meio do FAC.b) As necessidades e expectativas dos fornecedores es-tão relacionadas na fi gura (fi g. P1. c/1) e são identifi cadas por meio dos canais de relacionamento (fi g.7.2.b/1). Em 2017, o processo está sendo melhorado com a criação do mapa de partes interessadas, baseado nos preceitos do MEG 21ª edição e avaliação das práticas de interação com os fornecedores.Como exemplo podemos citar que para os fornecedores de materiais, o requisito identifi cado é a assertividade no pla-nejamento dos quantitativos das Atas de Registro de Pre-ços, o que garante ao fornecedor um melhor controle em sua linha de produção e de sua cadeia de matéria prima. Quanto aos fornecedores de serviços estratégicos, como Manutenção de Redes e Crescimento Vegetativo, Leitura e Entrega de Contas e Desobstrução de Esgoto, o requisito identifi cado é o pagamento no prazo. As informações obtidas pelos canais de relacionamento fi -g.7.2.b/1 são analisadas pelas gerências responsáveis em conjunto com o gestor do contrato, considerando os aspec-tos técnicos e legais. As demandas são implementadas em dois níveis: • Na ML, para aquelas melhorias cobertas pelo grau de au-tonomia em relação a mudanças nos processos de supri-mentos.• No corporativo: a sugestão de melhoria é apresentada à área responsável pelo segmento que analisa a viabilidade e implementa segundo padrão específi co. A fi g. 7.2.b/2 demonstra exemplos de melhorias implanta-das de acordo com as necessidades dos fornecedores.

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c) Os principais fornecedores são selecionados e qualifi ca-dos conforme fi g. 7.2.b/1.Os fornecedores de obras, serviços, materiais e equipa-mentos interessados em participar das licitações devem atender as exigências editalícias quanto à habilitação Jurí-dica, Regularidade Fiscal, Qualifi cação Econômico - Finan-ceira e Qualifi cação Técnica.A seleção destes fornecedores é efetuada de duas manei-ras:• Menor preço: o critério de seleção é o da proposta mais vantajosa para a empresa determinar o vencedor: o licitante que apresentar a proposta de acordo com as especifi ca-ções do edital ou convite e ofertar o menor preço.• Técnica e preço: utilizado para serviços de natureza pre-dominante intelectual, em especial, na elaboração de pro-jetos, cálculos, fi scalização, supervisão, gerenciamento e de engenharia consultiva em geral e, em particular, para elaboração de estudos técnicos preliminares e projetos bá-sicos e executivos.Para a aquisição de materiais e equipamentos existe uma classifi cação de acordo a Deliberação da Diretoria 356/98. Os materiais são classifi cados em três tipos:Classe “A” - Aquele que requer qualifi cação e deve ser submetido à Inspeção Técnica em fábrica, quando forneci-do à Sabesp de forma direta ou indireta, através de contra-tadas, tendo como referência ensaios normativos e especi-fi cações técnicas. Ex.: tubos, hidrômetros, etc.Classe “B” - Aquele que requer qualifi cação e deve ser

submetido à Inspeção Técnica visual, qualitativa e quan-titativa quando do seu recebimento. No caso de produtos químicos, o material será encaminhado e amostrado no laboratório da Sabesp para ensaios físico-químicos. Ex.: Equipamento de proteção ao trabalhador – EPI e EPC, ma-teriais e equipamentos para laboratório, etc.Classe “C” - Aquele não sujeito à qualifi cação, e seu rece-bimento é precedido de exame visual e simples conferên-cia. Ex.: materiais de escritório, higiene, mobiliário, etc.Os materiais estratégicos utilizados pela Sabesp são defi -nidos pelo contato direto ou indireto com a água bruta ou tratada, nas adutoras, nas redes de distribuição de água, nas redes coletoras de esgoto, nos coletores troncos, e fundamentalmente no tratamento da água e também de esgotos, e que exercem uma função por demais relevante para o saneamento e somente são adquiridos de empre-sas que, previamente, passam por processo de avaliação técnica. A estas empresas é fornecido pela SABESP o res-pectivo Atestado de Capacidade Técnica – ACT, documento de qualifi cação, que comprova que o referido material está conforme as especifi cações técnicas exigidas.Considerada prática exemplar no setor, o Departamento de Qualifi cação e Inspeção de Materiais – CSQ disponibiliza na página da Sabesp a “DIRETRIZ NORMATIVA DE QUA-LIFICAÇÃO DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS” para consulta pelas empresas interessadas em qualifi car seus produtos. Esta Diretriz destina se a dar transparência ao processo e orientar os fornecedores que desejam fornecer

Fig. 7.2.b/1 – Principais Formas de Seleção, Qualifi cação, Controle e Relacionamento com os Fornecedores.

Fornecedores (Resp.)

Seleção e qualifi cação Indicadores Monitoramento, Comunicação e Tratamento de não conformidades. Canais de relaciona-

mento

Obras e serviços:- Adminis-

tradores de contrato

Lei Federal 8.666/93 e 10.520/02

· FAC de obras e

serviços;

· Baseado nos apontamentos apresentados nos relatórios diários através do FAC e visto-rias da fi scalização são gerados retomadas dos serviços no sistema corporativo e encamin-hado imediatamente ao fornecedor para as devidas providencias, o qual é convocado para reunião. O não cumprimento gera sanções administrativas, desde simples advertência até a rescisão contratual. O fornecedor é informado mensalmente do seu desempenho pelo administrador do contrato na assinatura da medição e juntos estipulam prazo para as ações de correção bem como a melhor forma de resolvê-las. A unidade fornece sugestões de opções para capacitação e desenvolvimento de seus fornecedores.· Para os contratos de Manutenção de Redes e Crescimento Vegetativo, o FAC com-preende também as seguintes avaliações: Controle Tecnológico, Pesquisas Pós-Serviço pela Central de Atendimento e Controle do Retrabalho. · ADF - Emitida ao fi nal do contrato ou quando solicitada pelo fornecedor conceituando-se bom, regular ou ruim, podendo o fornecedor ser ou não recomendado.

· Site Sabesp;· Jornais de grande circulação e/ou D.O.E.· Telefone e e-mail, · Administrador do Contrato designado

Energia elétrica:- MLEL

Região geográfi ca e conces-sionária

· Índice de Falhas no

Fornecimento

· O acompanhamento da prestação de serviços é feito por monitoramento continuo da falta e da qualidade da energia, através de analisadores de energia e gerenciadores; as não conformidades são tratadas em reuniões especifi cas e ou através da ouvidoria. Caso ocorra a falta de energia elétrica as concessionárias são acionadas.

· Telefones · Correio eletrônico;· Reuniões com gestor exclusivo

Materiais e Equipamentos:

- Adminis-tradores de contratos

- Lei Federal 8.666/93 e 10.520/02

- CSQ

· Índice de atraso nas

entregas; FAC de materiais;

· É exigida dos fornecedores estratégicos certifi cação de acordo com as NTSs, NBRs e Normas Internacionais, incentivando o desenvolvimento e consequente melhoria de seu desempenho.· Por meio do Fac-Mat, ocorre o monitoramento nas fases de contratação, inspeção e rece-bimento dos materiais a cada entrega. Caso ocorra não conformidade os fornecedores são convocados para reunião e em conjunto defi nem as ações corretivas.· ADF - Emitida ao fi nal do contrato ou quando solicitada pelo fornecedor conceituando-se bom, regular ou ruim, podendo o fornecedor ser ou não recomendado.

· Site Sabesp;· Jornais de grande circulação e/ou D.O.E.· Telefone, fax ou e-mail, · Administrador do Contrato designado.

Telecomuni-cações:

- MLD12 e CI Defi nido pela CI com VIVO

· Índice de Disponibi-lidade de

comunicação de dados

· A CI adota o registro de todos os chamados para os respectivos controles. Periodica-mente essa autoridade funcional da Sabesp realiza reuniões de gestão e suporte com as operadoras

· Relacionamento do MLD12 por meio do portal SAOG com a unidade corporativa CI e essa por sua vez com as concessionárias.

Produtora de Água: - MLE

Fornecedor interno MA

- IRA (In-dicador da produtora)

- IDQA

· A validação do volume mensal comprado é efetivada por documentação entre MA e ML. · A MLEA avalia o volume entregue por meio da análise dos valores do SAM, monitora 24 horas por meio do COD os parâmetros pressão, vazão, nível dos reservatórios e funciona-mento dos equipamentos de bombeamento por meio do SCOA e telemetria de boosters. · A MLEC realiza monitoramento diário da qualidade da água pela amostragem do sistema distribuidor e gerencia pelo sistema NETCONTROL. · Caso ocorra não conformidade o COD aciona o CCO para devidas correções.

· Reuniões de Análise Crítica · Telefone (atendimento 24Horas)· Correio Eletrônico· SGA· Fórum Água

Tratamento de Esgoto:- MLEE

Fornecedor interno MT

· Volume de Esgoto Tratado

· Efi ciência de remoção de

DBO.

· O monitoramento é realizado por meio de análise físico-químicas e informadas por e-mail pela MT, caso ocorram não conformidades e que a MT considere potencialmente impactante ao processo de tratamento, comunica a MLEE para que sejam tomadas ações para identifi -cação dos potenciais clientes que se encontra fora dos padrões contratados.

· Reuniões de Análise Crítica· Telefone· Correio Eletrônico· Fórum Esgoto M· Grupo END

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materiais ou equipamentos à Sabesp, sobre os procedi-mentos necessários à qualifi cação dos mesmos. O CSQ efetua avaliação técnica do material ou equipamento e a capacidade do fabricante em produzi-lo, de acordo com as normas pertinentes ou especifi cações técnicas da Sabesp. O material ou equipamento qualifi cável é aquele de aplica-ção nos sistemas, a critério da Sabesp, cuja falha ou falta possa infl uir no desempenho operacional, comprometer a qualidade do produto fi nal ou colocar em risco a segurança das pessoas, instalações ou meio ambiente. Sua fabrica-ção ocorre segundo normas elaboradas por entidade de reconhecida competência técnica, de acordo com: Normas Técnicas Sabesp – NTS, Normas Técnicas Brasileiras – NBR, Normas Técnicas Internacionais, ou Especifi cações Técnicas defi nidas pela Sabesp.Em quaisquer circunstâncias, o fabricante deve ter pleno conhecimento de todos os requisitos inerentes aos mate-riais ou equipamentos a qualifi car. Cabe destacar ainda que os procedimentos de seleção e contratação contemplam tratamento diferenciado e favorecido às microempresas e empresas de pequeno porte, decorrente da aplicação da Lei 123/06 - Estatuto da Micro e Pequena Empresa e LC 147/14.d) Os requisitos de fornecimento são transmitidos aos for-necedores pelo MLD por meio da publicação das especi-fi cações técnicas (termo de referência) e das exigências do edital, de acordo com a modalidade, no Portal Sabesp acessível pela internet, no Diário Ofi cial do Estado e em jor-nal de grande circulação. São realizadas reuniões mensais com os fornecedores para aferir a prestação de serviços.Dentre as práticas que merecem destaque, na ML a audi-toria dos serviços mais críticos (Global Sourcing e JICA) se dá por intermédio do Controle Tecnológico (d_2005), no qual uma empresa contratada audita a qualidade dos ser-viços de campo de forma independente, verifi cando o cum-primento das normas de segurança, organização e aten-dimento de prazos, além de auditar sistematicamente os canteiros das contratadas visando garantir a uniformidade e atendimento aos procedimentos de trabalho pré estabele-cidos. Os resultados dos fornecedores são acompanhados mensalmente pelo índice de desempenho dos prestadores de serviços - FAC (IFr07) e as não conformidades sistê-micas tratadas nas reuniões de analise critica e no caso das mais relevantes tratadas no mesmo dia da ocorrência tendo em vista que diariamente é disponibilizado para todos os envolvidos as listas de verifi cação dos serviços fi scali-zados. O não cumprimento das exigências gera sanções que podem ser desde advertências e multas até a rescisão contratual. Os requisitos a serem atendidos pelos fornece-dores e a forma de verifi cação quanto ao atendimento dos mesmos estão apresentados na fi g. 7.2.b/1.Como refi namento da prática em 2016 foram implantadas auditorias interativas nos contratos do Global e da JICA,

para demonstração e padronização do conhecimento das exigências SABESP referentes às especifi cações técnicas.Uma inovação no monitoramento do desempenho de forne-cedores foi a elaboração do Modelo de Contrato de Perfor-mance, inicialmente chamado “Contrato de Risco” (i_2006), que consiste no pagamento de um percentual de remune-ração em relação ao sucesso no recebimento de débitos vencidos. Outros objetos estão sendo remodelados para ter sua execução por performance. Em 2016 foram criados contratos com objetivo de reduzir as perdas de água com a recuperação do volume de água disponibilizado e regulari-zação de áreas tal prática apresentou-se atraente ao mer-cado pela forma de remuneração e avaliação da contratada que considera o sucesso dos resultados alcançados. Outra evolução para o desempenho dos fornecedores foi a criação de Contratos por Desempenho – Ex Contrato de Desobstrução de Esgoto (m_2015), em que o fornecedor é remunerado mensalmente proporcionalmente aos índices de desempenho do fornecedor no mês. Os Contratos de Desempenho estão sendo aperfeiçoados e estão sendo incorporados para os fornecedores de ser-viços, sendo que todos os Contratos de Desobstruções de Esgoto já são por Desempenho e o Contratos de Manu-tenção e Crescimento Vegetativo chamado Global Sour-cing (m_2017) já estão no modelo de Desempenho com a medição sendo proporcional ao Índice de Desempenho Global. Os contratos de Vistoria Prévia por Moto também estão sendo construídos neste novo formato, assim como os contratos de leitura e entrega de contas (TACE).e) A Sabesp e a ML proporciona aos seus fornecedores, em reuniões e eventos, a possibilidade de desenvolvimen-to e melhoria quanto ao fornecimento de materiais e servi-ços, disponibilizando normas, desenhos e especifi cações. Quando despertado o interesse no desenvolvimento de no-vas tecnologias, inicialmente os fornecedores interessados procuram à área funcional para detalhamento quanto à pos-sibilidade da empresa vir a utilizar tal inovação. Quando constatado o interesse na aplicação da tecnologia, a Sabesp participa de todo o processo de desenvolvimento até a conclusão do modelo/tecnologia a ser aplicada, com a consequente certifi cação do fornecedor com a habilitação e qualifi cação. Nesse processo são desenvolvidos, em con-junto com o fornecedor, todos os padrões, especifi cações e normas, visando garantir a qualquer outro fornecedor a possibilidade de fornecimento, assegurando a isonomia e igualdade de condições nos certames publicados para con-tratação. A fi g. 7.2.e/1 apresenta exemplos de melhorias e inovações desenvolvidas por fornecedores com o estímulo e apoio da Sabesp. Os custos associados ao processo de contratação são minimizados por meio de seus processos licitatórios como o Pregão Eletrônico, Convite Eletrônico e histórico do Banco de Preço do Sistema SGL, reconheci-das pelo mercado. O Pregão Eletrônico teve início em outu-

Figura 7.2/1 Melhorias e Inovações nas práticas relativas a fornecedores.

Principais práticas Aprendizado Exemplos

Desenvolvimento da cadeia de suprimentos

- Reunião CQG- Análise Critica

- Programa de capacitação de desenvolvimento de fornecedores – Objetivo estratégico “Capacitar 100% da MOT com índice de conformidade menor que 85%.

- Fórum de hidro-metria

- Mudança da classifi cação 60/40, onde o primeiro colocado fi cva com a fatia de 60% e o segundo colocado com a fatia de 40% para 70/30 (m_2014).

Melhoria e inovação - Reunião CQG- Análise Critica.

Implantação em 2016 do Contrato MOTOMÉ para realização de Vistoria para identifi cação correta de serviços de caráter emergencial e verifi cação da execução do serviço fi nal (reposição de pavimento).

Otimização dos custos- Reunião CQG- Análise Crítica- Fórum Vendas

- Otimização do contrato TACE com os serviços de vistorias de ligações inativas com débito para a aumentar a recu-peração de receita (m_2014).- Programa de capacitação de desenvolvimento de fornecedores – Objetivo estratégico “Capacitar 100% da MOT com índice de conformidade menor que 85%

Qualifi cação e seleção - Fórum adminis-trativo M - Adequação nos editais e melhoria no sistema de gerenciamento de licitações - SGL (m_2015).

Acompanhamento e controle - Fórum M

- Em 2016 foram implantadas auditorias interativas nos contratos do Global e da JICA, para demonstração e padroni-zação do conhecimento das exigências SABESP referentes às especifi cações técnicas.

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bro/2003 e propiciou a disputa justa entre os interessados e contratação mais econômica, ágil, transparente e efi ciente. Em 2007, a prática foi reconhecida pelo Prêmio Excelência em Governo Eletrônico (e-Gov), na categoria Governo para Negócios. No caso dos materiais estratégicos, os resulta-dos são mais relevantes em função da economia de escala obtida por meio das atas de registro de preços. Em 2016 a área de Suprimentos e Contratações – MLD14 obteve uma economia de aproximadamente R$ 6.500 mi-lhões em seus processos de contratações, destacando-se na fi g.7.2.1 exemplos de melhorias que contribuem para os resultados.f) A cultura de excelência e as diretrizes organizacionais são disseminadas aos fornecedores por meio dos canais apresentados na fi g. 7.2.b/1. Também são disseminadas por meio de treinamentos, onde são reforçados conceitos como valores organizacionais, comportamento ético, com-promisso com o cliente e qualidade dos serviços, destacan-do-se o 5S nas contratadas, implantado em parceria com os fornecedores.Como a MA e MT fazem parte da Diretoria Metropolitana, estão, totalmente alinhadas por meio do planejamento tá-tico M e reuniões semanais do Fórum M com participação do s superintendentes e Fórum Água / Esgoto. Destaca-se também, os encontros entre o SESMT da ML com o SES-MT dos fornecedores, sempre que necessário, para estrei-tar relações e discussão de assuntos relacionados à SST, tais como: acidentes com empregados dos fornecedores, apresentação de boas práticas de segurança, além de au-ditorias com base nos princípios da Norma OHSAS.O processo de aprendizado está alinhado com o modelo de aprendizado ML e a fi g. 7.2.1 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas a Processos relativos a Fornecedores nos últimos anos.

7.3 - Processos econômico-fi nanceiroA Sabesp foi a 1ª empresa brasileira de saneamento a negociar ações na Bolsa de Nova Iorque, evidenciando a adoção de práticas de transparência e divulgação de infor-mações atualizadas, de acordo com os requisitos da Lei Sarbanes-Oxley, garantindo, por meio de práticas exempla-res a integridade das demonstrações fi nanceiras, conforme regras e controles internacionais que periodicamente são auditados conforme padrões de mercado, dentro e fora do setor. A efi cácia da estratégia adotada ao longo dos anos pode ser comprovada por meio dos reconhecimentos do mercado, demonstrados nos resultados de 8.1.1 a 8.1.5.a) Os requisitos de desempenho econômico-fi nanceiro e os níveis esperados são defi nidos, desde 1996, no plane-jamento estratégico da Sabesp seguindo as diretrizes em-presariais, os objetivos estratégicos e as metas, de acordo com a Política Institucional – PI0002, que tem como base as demandas do Governo do Estado e do Conselho de Ad-ministração, que visam assegurar o seu crescimento sus-tentável. Os resultados são analisados nos diversos níveis: Conselho de Administração, Diretoria Colegiada e UNs/Sups. A ML atua no gerenciamento dos aspectos que cau-sam impacto na sustentabilidade econômica do negócio, dentro de sua área de atuação, alinhando seus indicadores fi nanceiros às diretrizes estratégicas e ao BSC da Sabesp, respectivamente. A Superintendência de Controladoria

Econômico-Financeira - FT coordena, elabora e adminis-tra os parâmetros econômico-fi nanceiros apresentando os resultados mensalmente para a Diretoria Colegiada. Des-taca-se o acompanhamento com a implantação do sistema Gerencial Web (d_2008). Por meio do sistema, a Contro-ladoria Leste - MLI.13 fornece informações relativas à ar-recadação, despesas e investimento, realizados no mês, acumulado e aprovado para o ano, avaliando e justifi cando suas respectivas variações. As Controladorias das Diretorias coletam e compilam as in-formações de suas respectivas Superintendências com o intuito de manter o equilíbrio do plano orçamentário e preve-nir necessidades extras de recursos. O monitoramento re-alizado pela Diretoria Colegiada destas informações auxilia no estabelecimento de objetivos e na tomada de decisões. Destaca-se como refi namento as melhorias no controle dos atos da direção, atendendo aos requisitos da SOX e aos mais altos índices de governança corporativa, garantindo a capacidade de captação de recursos fi nanceiros e a remu-neração aos acionistas (d_2002). Em 2011, a ML adotou a métrica do GVA junto a M, com a implantação concluída em 2012. A metodologia foi implantada na Sabesp com apoio de consultoria (FGV) e o principal objetivo é a geração de valor de forma permanente, extraindo o melhor resulta-do a partir dos recursos e ativos disponíveis na empresa. Com base na análise crítica do GVA, em 2013 foi criada a Célula de Gestão de Ativos pelo MLD.16, que tem como principal função a unifi cação da contabilidade e parte das atividades do patrimônio da UN através de grupos de tra-balho, integrando diversas áreas da UN formando o grupo de Gestão de Ativos (fi g. P.5/2) e fornecendo informações para a tomada de decisões, favorecendo a visão sistêmica e contábil do processo, proporcionando as Unidades uma única fonte de informação, visando atender a Perspectiva Econômico-Financeira. O papel da estrutura organizacional na defi nição dos níveis esperados de desempenho econô-mico-fi nanceiro relativo aos requisitos está apresentado na fi g.7.3.a/1. Os indicadores dos principais requisitos econô-mico-fi nanceiros estão demonstrados na fi g.7.3.a/2.b) A sustentabilidade das operações é assegurada por re-cursos próprios e fi nanciados que são gerenciados através das previsões de desembolsos fi nanceiros agrupados por fonte de recursos e Programas Estruturantes identifi cados por tipos de intervenção, tais como: universalização de água e esgoto, sistemas isolados de água e esgoto, plano emergencial, controle de perdas, melhoria do abastecimen-to, do esgotamento, desenvolvimento operacional, projetos institucionais, programa córrego limpo e serviços de enge-nharia.Anualmente, a ML defi ne as prioridades dos investimentos e despesas que serão realizados no quinquênio seguinte por meio da elaboração do orçamento. Essas prioridades são submetidas para consolidação pelo MDC - Controla-doria (Despesa) e MP - Superintendência de Planejamento Integrado (Investimento) e validadas junto à M (d_1998). Posteriormente, submetidas à aprovação da Diretoria Fi-nanceira - F e à Diretoria Colegiada. Na composição do orçamento estão previstos recursos próprios e fi nanciados. Para assegurar os recursos a FT - Superintendência de Controladoria Econômico-Financeira gerencia o fl uxo de caixa da Sabesp garantindo o equilíbrio fi nanceiro, e nas

Fig. 7.3.a/1 - Papel da estrutura organizacional na defi nição dos níveis esperados de desempenho econômico-fi nanceiro

Assembleia Geral dos Acionistas

Instância máxima de decisão, com poderes para decidir todos os negócios relativos ao objeto da Empresa e tomar as resoluções que julgar convenientes à sua defesa e desenvolvimento. Compete à assembleia geral, dentre outros, eleger ou destituir os conselheiros de administração e fi scal.

Conselho de Admin-istração Aprova anualmente o orçamento, defi nindo os níveis de fl uxo de caixa operacional, a rentabilidade esperada, a margem operacional.

Diretorias Aprova o orçamento anual e monitora o desempenho econômico fi nanceiro pelo gerencial Web e relatório do GVA.

Superintendências Elabora o orçamento anual de forma a assegurar a sustentabilidade do negócio por meio das metas estabelecidas no planejamento opera-cional.

65

eventuais variações de receita as diretorias são orientadas para o equacionamento das despesas e investimentos.O plano orçamentário é acompanhado sistematicamente pelo MLI.13 com o uso da planilha ML Real, que apresenta as variações mensais do orçamento previsto e realizado no ano. Esse acompanhamento é realizado em conjunto com o MLD.16 e alta direção da ML.No decorrer do exercício havendo necessidade para o aten-dimento de contingências são adotados os seguintes crité-rios:• Solução na própria unidade: é verifi cada a possibilidade de remanejamento de verba entre os Departamentos;• Solução envolvendo outras UNs da M: por meio do conta-to direto com outras UNs da M sob a orientação do MDC é avaliada a possibilidade de empréstimos ou remanejamen-to dos recursos necessários;• Solução envolvendo o MDC - Controladoria da M: a ne-cessidade de recursos é comunicada ao MDC que equacio-nará a questão mediante contato com outras Diretorias ou mesmo junto a Departamento de Orçamentos – FTO.A captação de recursos fi nanceiros para atender as ne-cessidades operacionais é realizada através de recursos próprios obtidos por meio da geração interna nos ciclos de negócios da Sabesp, e recursos fi nanciados obtidos atra-vés de captação externa realizada corporativamente pela Superintendência de Captação de Recursos e Relação com Investidores - FI, através de agentes fi nanceiros que aten-dem as necessidades de ampliação e melhorias operacio-nais, na modalidade água e esgoto, com fi nanciamentos de baixo custo em condições vantajosas de prazo e carência em relação aos custos correntes de operações semelhan-tes efetuadas pelo mercado fi nanceiro. A concessão de créditos e recebimentos é realizada por meio de acordos de parcelamento de débitos, baseados no “Procedimento de Relações com Clientes – módulo SAC – item 04_04_03. (d_2007). As situações excepcionais são avaliadas pela área de Receita, Crédito e Cobrança – MLI.11, para atender a capacidade de pagamento do clien-te, evitando comprometer o fl uxo fi nanceiro da UN Leste, contribuindo com as diretrizes estabelecidas no Planeja-mento Estratégico, para o alcance dos resultados. Os par-celamentos concedidos representam, em média, 10,61% do valor do faturamento líquido mensal.O controle de recebimentos é realizado pelo MLI.11 visando a redução da inadimplência são utilizados os contratos de risco de cobrança para as fases administrativa e judicial. Esse modelo estimula a busca contínua de alta performan-ce no recebimento das contas em atraso já que a remunera-ção ocorre após o pagamento dessas contas pelos clientes.

Fig. 7.3.a/2 Principais indicadores econômico-fi nanceiros

Grupo atividade

- Custo operacional unitário- Índice de evasão de receitas total- Crescimento das ligações faturadas- Crescimento das economias faturadas- Redução no estoque de débitos

Grupo rentabilidade, mercado e liquidez

- ∆ CVA - valor adicionado ao caixa- Valores reduzidos na base de ativos- Margem operacional- Valor de mercado das ações- Retorno sobre o patrimônio líquido Sabesp- Arrecadação por m3- Faturamento líquido por m3- Tarifa média praticada- Taxa de crescimento da receita direta- Índice de liquidez geral

Grupo estrutura

- Nível dos investimentos- Indicador da execução orçamentária dos investimentos- Indicador da execução orçamentária das despesas- Composição do endividamento Sabesp

Os riscos fi nanceiros mais signifi cativos identifi cados (1.2.c) são monitorados por indicadores de desempenho (fi g.7.3.a/2), por exemplo: o grau de risco aceitável da Ina-dimplência é quantifi cado no processo orçamentário e mo-nitorado mensalmente pelo Índice de Evasão de Receitas, meta relacionada à perspectiva fi nanceira, ao objetivo es-tratégico Maximizar a Geração de Valor (fi g. 2.2.a/2). Neste processo foram implantadas várias melhorias destacando-se como exemplaridade:- A inclusão do CPF do devedor, de Acordo de Parcelamen-to no rol de pendências de crédito (negativação);- O parcelamento de débitos por telefone implantado em 2011/2012, agilizando a negociação e recebimento do cré-dito, além de não haver a necessidade do cliente se deslo-car até a agência de atendimento.- Ações diferenciadas de cobrança, para segmentos espe-cífi cos, como: população de baixa renda, condomínios e ligações inativas, com foco na fi delização do cliente e na recuperação de crédito;- Negociação in loco onde, por meio de visita ao imóvel do cliente é possível confi rmar sua situação fi nanceira, trazer evidências que subsidiam propostas de revisão e/ou redu-ção dos débitos e possibilita ao cliente uma negociação mais fl exível junto à Sabesp. - Criação do Projeto Estoque + Limpo: com o advento da crise hídrica, como melhoria dos processos de cobrança, faturamento e gestão de ativos, foi desenvolvido para re-dução do estoque de débitos acumulado, implantando 19 ações diferenciadas de cobrança e análise de débitos, no período de outubro/2013 a dezembro/2014, melhorando a rentabilidade da ML.- Criação da prática “TOP 100”: Ao fi nal projeto Estoque + Limpo, uma das ações tornou-se em 2015, uma prática de acompanhamento sistemático, “a cobrança dos 100 maio-res devedores da ML”. (m_2015).Em 2015, a M aprimorou o programa “Acertando suas con-tas com a Sabesp”, estendendo as condições para todos os imóveis com contas atrasadas a mais de 45 dias. Estes mutirões reúnem uma série de ações de relacionamento para facilitar a vida dos clientes que queiram quitar ou par-celar suas contas de água atrasadas. Em decorrência do sucesso, criou o “Mega Feirão de Natal”, que foi até o fi nal de dezembro.c) Os recursos fi nanceiros previstos para dar suporte às es-tratégias e planos de ação são defi nidos no Planejamento Estratégico da Sabesp com base nas diretrizes e objetivas (7.3.a), com revisão anual e acompanhados mensalmente no sistema gestão orçamentária – SGO e pelo Sistema de acompanhamento do planejamento – BSC.A gestão anual é efetuada pelo Programa Anual de Inves-timento - PI, que apresenta as ações em andamento ou a serem implementados durante o ano, as previsões e reali-zações de desembolsos fi nanceiros agrupados pelos obje-tivos de intervenção.A Sabesp utiliza o Plano Plurianual de Investimento – PPI para distribuição da previsão dos investimentos nos próxi-mos cinco anos. A M utiliza o sistema PPIM - Plano Plu-rianual de Investimentos da Metropolitana (d_2002) para o lançamento e controle do previsto X realizado, avaliações e defi nições de prioridades.Integram o PPI e o PI os projetos que atendem as priori-zações estipuladas pelo processo de planejamento da ML, Planos Diretores de Água e Esgoto e pelo Plano Integrado Regional – PIR. Considerado como pratica exemplar no se-tor de saneamento (d_2002), o PIR contempla um cenário previsto para os próximos 20 anos, com base em diagnós-ticos e prognosticos, que consideram os setores de abas-tecimento e bacias de esgotamento onde deverão ocorrer as intervenções e a respectiva fonte de recurso, por meio do ranking (d_2004), que é apurado por índices compostos (sócio-econômicos). Visando o equilíbrio econômico-fi nan-

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ceiro da ML, o MLI.13 (d_2010) efetua Estudos de Via-bilidade Econômica para os Municípios contemplando um cenário para os próximos trinta anos, com a inclusão de todas as ações previstas no escopo do contrato de progra-ma. Este tipo de análise também é efetuada pontualmente no processo de apoio ao MLIG quando da conquista de no-vos clientes para contratação de prestação de serviços no rol de grandes consumidores (d_2008). Os relatórios Real ML (d_2009) e o de Desempenho GVA, são utilizados para avaliar mensalmente o desempenho em relação à rentabili-dade da ML e a geração interna de recursos que sustenta a continuidade do Plano Plurianual de Investimentos previs-to. Desde 2006 é possível acompanhar, através do Portal Sabesp, os investimentos realizados no último qüinqüênio.Os principais critérios para captação utilizados são: juros baixos e prazos longos. Os principais agentes fi nanciado-res no mercado externo são o Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID, Banco Mundial- BIRD e Japan In-ternational Cooperation Agency (JICA) e no interno o Ban-co Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BN-DES,Caixa Econômica Federal - CEF, Fundo de Garantia por Tempo de Serviço - FGTS e Programa de Aceleração do Crescimento – PAC.Com base na análise crítica do Planejamento, como melho-ria em 2015 o MLI.13, passou a participar das reuniões dos Fóruns (Vendas, Água e Esgoto) para captação de deman-das orçamentárias de investimentos. Essa atividade visa maior integração e dinâmica do processo de elaboração orçamentária, buscando a aderência do Planejamento ao Orçamento da ML.d) O plano orçamentário é realizado anualmente, alinha-do ao Processo de Planejamento, com previsão para cin-co anos e elaborado de forma participativa, sendo com-

posto pelos orçamentos de receita faturada e arrecadada, despesas e investimento, buscando o equilíbrio entre o atendimento às demandas de saneamento e crescimento sustentável (d_1996). Atendendo ao Objetivo estratégico Maximizar a Geração de Valor (fi g.7.3.d/1). A montagem orçamentária é iniciada com o recebimento das premissas, diretrizes gerais e cronograma estipulados pela Diretoria Financeira e demais autoridades funcionais. As Uns/Sups cadastram suas propostas orçamentárias de despesa e de receita, e a MDC - Controladoria da M conso-lida as peças e as submete à apreciação da M. São reali-zadas diversas simulações para contemplar os ajustes ne-cessários até a aprovação fi nal do orçamento pela Diretoria Colegiada e pelo Conselho de Administração. Após apro-vação o FTO - Departamento de Orçamento da Diretoria Financeira disponibiliza os valores aprovados para carga no SGO - Módulo de Execução Orçamentária.O MLI.13 elabora o orçamento de despesas com base nas demandas consolidadas, informadas pelos departamentos, na realização orçamentária do exercício anterior e nos va-lores comprometidos nos contratos de despesa. Mediante a necessidade de ajuste da margem Sabesp são realiza-das reuniões com o alta administração da ML, visando o realinhamento orçamentário. Para o orçamento de investi-mentos, as demandas são levantadas nos fóruns de água, esgoto e vendas, consolidadas no MLI.13 e as propostas são cadastradas no sistema PPIM (d_2008), e após a apro-vação do orçamento as demais etapas se repetem.Em 2014, com base no aprendizado, o FTO - Departamento de Orçamento da Diretoria Financeira, implantou uma me-todologia para elaboração do orçamento de vendas, onde as Uns/Sups cadastram seus orçamentos a partir das va-zões máximas ofertadas pela Unidade Produtora - MA, e

PlanejamentoDefinição das diretrizes,

premissas e metodologias, priorização dos recursos

necessários conforme critério 2.1

MontagemElaboração do orçamento de

receitas, despesas e investimentos pelas Unidades em

conjunto com MLI

Aprovaçãopela Alta Administração da

Sabesp, com base nas propostas orçamentárias consolidadas pelos

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ExecuçãoPelas Unidades da ML sob a

orientação do Fórum de Vendas (receitas), MLD.16 (despesas) e

MLI.13 (investimentos)

AcompanhamentoAtravés dos relatórios

disponibilizados pelo MLIC, MLD.16 e MLI.13

AprendizadoAnálise Crítica / CQG

Fig. 7.3.d/1 - Ciclo do Orçamento

Fig. 7.3/1 - Evolução e aprendizado nas práticas relativas ao processo econômico-fi nanceiro

Principais práti-cas Aprendizado Melhorias

Requisitos de desempenho

Planejamento corpo-rativo

Criação da Célula de Gestão de Ativos (m_2013);

- Implantação do GVA (m_2011/2012);

Defi nição dos re-cursos fi nanceiros

Planejamento corpo-rativo

Análise crítica

- Reuniões com os Fóruns (Água, Esgoto e Vendas) para captação das demandas de investimentos no ciclo do planejamento (m_2015).- Implantação da ferramenta AHP, levando em consideração fatores como custo, urgência, complexidade e impacto estratégico, para a priorização dos Investimentos (m_2016). - Implantação dos Sistema SGI que possibilita uma visão completa do processo de investimentos (desde a intenção até virar um ativo) (m_2016).

Controle de rece-bimentos

Planejamento corpo-rativo CQG

Análise crítica

- Impressão da 2ª via da conta pelo TACE no momento da leitura (m_2016)- Envio de SMS aos clientes com aviso da situação de conta em aberto, após 07 dias do vencimento (m_2016).

Gestão orça-mentária

Planejamento corpo-rativo

Análise crítica

- Implantação da metodologia para elaboração do orçamento de vendas, partindo das vazões disponíveis da MA (m_2014);

- Implantação do Projeto: Assessoria e Consultoria Contábil, Fiscal e Financeira, visando assertividade na classifi -cação contábil dos objetos (m_2015).

67

desdobradas, após desafi o de combate as perdas, os de-mais itens orçamentários de receita (volumes faturados, fa-turamento bruto, faturamento líquido e arrecadação) para ser consolidado pelo MDC e incorporado a peça orçamen-tária. (m_2014).O acompanhamento e controle do orçamento, considerado exemplar, é realizado pelas UNs/Sups e pelo MDC, utilizan-do relatórios gerenciais e indicadores, comparando os valo-res realizados em relação ao orçamento aprovado, visando a maximização dos recursos disponíveis e buscando o atin-gimento das metas operacionais. Para auxiliar a gestão do acompanhamento orçamentário (d_ 2008) foi implantado o sistema Gerencial Web, onde mensalmente as UNs/Sups e o MDC justifi cam para a Diretoria Financeira as princi-pais variações ocorridas na peça orçamentária (Receita, Despesa e Investimento). Em investimentos, para efeito de acompanhamento, também é utilizado o sistema PPIM, onde é cadastrado o Plano Plurianual de Investimento deta-lhado por ação (obras de água e esgoto, serviços, projetos, aquisições) e onde são lançados mensalmente os valores realizados em cada item em execução. Este sistema gera um banco de dados que é encaminhado para a Autoridade Funcional (PIV), visando a consolidação dos Investimentos da Sabesp (d_ 2005). O orçamento é acompanhado e con-trolado pelos seguintes sistemas:- Receita: Sistema Comercial - CSI, Gerencial Web e plani-lhas auxiliares enviadas pela Superintendência FT;- Despesas e Investimento: Sistema de Gestão Orçamentá-ria - SGO, Sistema PPIM, Gerencial Web e controles men-sais que permitem o acompanhamento e gerenciamento das contas de despesas e pagamentos realizados pelo Sis-tema de Gestão Empresariais (Gestão de Contratos) – SGE e Sistema de Gestão Financeira – SGF.

O MLD.16 centralizou as atividades do Sistema Orçamentá-rio – SGO (d_2010) para os recursos de despesas das uni-dades. Esta ação foi defi nida no processo de planejamento e estava relacionada à “Efi ciência da Despesa” e possibi-litou uniformizar as informações e controles dos recursos liberados e realizados, com visão sistêmica de todo o pro-cesso de Orçamento de Despesa da Unidade de Negócio. Em 2015, visando a melhoria no processo de apropriação contábil dos objetos das Licitações, implantou o Projeto de Assessoria e Consultoria Contábil, Fiscal e Financeira, recebendo antecipadamente as demandas que serão lici-tadas, os objetos, juntamento com toda a documentação pertinente, para que seja analisada pela Contábilidade já nascendo com a classifi cação contabil, toda identifi cação tributaria dos tres poderes Federal, Estadual e Municipal que serão incididos sobre aquele objeto, garantindo a as-sertividade na classifi cação contábil dos objetos. O MLI.13, com frequência mensal, elabora e disponibiliza no Portal do Departamento o relatório de acompanhamento da realiza-ção orçamentária de investimento para que os demais de-partamentos tomem conhecimento e providenciem ações corretivas no sentido de otimizar a realização orçamentária pela ML. Quando necessário há disponibilização de verbas entre os Departamentos respeitada a estrutura orçamentá-ria aprovada pela Diretoria. Para garantir a efi ciente ges-tão dos orçamentos de despesas e investimentos, foram sistematizadas reuniões, com participação do CQG para acompanhamento quanto ao previsto X realizado dos or-çamentos de despesas e investimentos. Nas reuniões são discutidos todos os recursos, contratos e tomadas às deci-sões para o cumprimento do orçamento.A fi g. 7.3.1 demonstra melhorias no processo econômico fi nanceiro.

 

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-183

-148

-74

MS

-26

A: -

139,

7

8.1.

15E

C

VA -

valo

r adi

cion

ado

ao c

aixa

R$/

milh

ões

-1

1235

74M

S13

5A

: 8

8.1.

16E

Valo

res

redu

zido

s da

bas

e de

ativ

os (a

cum

ulad

o)R

$/m

ilhõe

s

26.7

8838

.895

48.6

88A

: 41.

878

8.1.

17O

Per

form

ance

ratin

g S

abes

p - N

acio

nal

Cla

ssifi

caçã

oS

tand

ard

&

Poo

rs

AA

-A

+A

+C

OPA

SA

2015

BB

-

8.1.

18O

Per

form

ance

ratin

g S

abes

p - I

nter

naci

onal

Cla

ssifi

caçã

oS

tand

ard

&

Poo

rs

BB

BB

BB

CO

PAS

A 20

15B

B-

8.1.

19E

Valo

r de

mer

cado

das

açõ

esR

$/B

ilhõe

s

11,4

12,8

19,1

CO

PAS

A 20

16S

AN

EPA

R

2016

4,6

2,9

A: v

alor

> a

no

ante

rior

Ref

eren

cial

de

Ex-

celê

ncia

eLi

der d

e M

erca

do8.

1.20

EVa

loriz

ação

das

açõ

esP

reço

/Val

or

Pat

r.

0,9

0,9

1,2

CO

PAS

A 20

16S

AN

EPA

R

2016

0,8

0,6

A ge

stão

que

a S

abes

p ve

m a

dota

ndo

perm

itiu

que

a C

ompa

nhia

apr

esen

tass

e um

des

empe

nho

econ

ômic

o-fi n

ance

iro ro

bust

o no

s an

os a

nter

iore

s à

cris

e hí

dric

a, te

ndo

sido

fund

amen

tal p

ara

abso

rver

os

seus

ef

eito

s no

s an

os d

e 20

14 e

201

5. A

o lo

ngo

de 2

016,

foi

gra

dativ

amen

te re

cupe

rand

o su

as m

étric

as d

e cr

édito

, apr

esen

tand

o um

a só

lida

estru

tura

eco

nôm

ico-fi n

ance

ira, m

esm

o em

tem

pos

de c

rise.

Em

201

6, a

C

ompa

nhia

obt

eve

um lu

cro

líqui

do d

e R

$ 2,

9 bi

lhõe

s, a

nte

um lu

cro

de R

$ 53

6,3

milh

ões

apre

sent

ado

em 2

015.

Ape

sar d

essa

mel

hora

, sua

cla

ssifi

caçã

o de

risc

o de

cré

dito

não

cap

tou

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evo

luçã

o, e

m fu

nção

de

três

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res:

(i) r

ebai

xam

ento

do

risco

de

créd

ito d

o B

rasi

l no

iníc

io d

e 20

16, q

ue g

erou

o im

edia

to re

baix

amen

to d

a no

ta d

e cr

édito

das

em

pres

as b

rasi

leira

s; (i

i) o

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de

que

a m

elho

ra n

os in

dica

dore

s de

cré

dito

da

Com

panh

ia fo

i oco

rren

do d

e fo

rma

grad

ativ

a a

parti

r do

prim

eiro

sem

estre

de

2016

; e (i

ii) a

não

oco

rrên

cia

de re

visõ

es a

nuai

s de

cré

dito

ao

long

o de

seg

undo

sem

estre

de

2016

.

IFn1

6O

Índi

ce d

e re

torn

o so

bre

o pa

trim

ônio

líqu

ido

(indi

cado

r cor

pora

tivo)

%

74

19C

OPA

SA

2016

SA

NE

PAR

20

16

7,3

13,0

GR

UP

O L

IQU

IDE

Z

IFn1

7(S

imila

r)O

Índi

ce d

e liq

uide

z ge

ral

(indi

cado

r cor

pora

tivo)

%

2324

24C

OPA

SA

2016

SA

NE

PAR

20

16

58,9

45,4

8.1.

21E

Tarif

a m

édia

pra

ticad

aR

$/m

3

33

4

NÃ

O C

OM

PAR

ÁV

EL

A: 3

,47

8.1.

22

E

Arr

ecad

ação

por

M3

tota

l (M

L)R

$/m

3 (m

e-di

do)

3

34

A: 3

,37

8.1.

22.a

Arr

ecad

ação

por

M3

tota

l (U

GR

São

Mig

uel)

R$/

m3

(me-

dido

)

33

3

8.1.

22.b

Arr

ecad

ação

por

M3

tota

l (U

GR

Itaq

uera

)R

$/m

3 (m

e-di

do)

3

33

8.1.

22.c

Arr

ecad

ação

por

M3

tota

l (U

GR

Alto

Tie

tê)

R$/

m3

(me-

dido

)

33

4

8.1.

23E

Fatu

ram

ento

líqu

ido

por

M3

tota

l (m

edid

o)R

$/m

3

33

4A

: 3,7

1

8.1.

21 a

8.1

.23

- A M

L em

penh

a-se

na

busc

a do

aum

ento

de

rece

itas,

dem

onst

rada

prin

cipa

lmen

te a

travé

s de

indi

cado

res

de a

com

panh

amen

to d

a ar

reca

daçã

o, fa

tura

men

to e

da

tarif

a m

édia

. O fa

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e tra

tarm

os

ness

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upo,

de

indi

cado

res

“pur

os d

e re

ceita

da

UN

” e c

onsi

dera

ndo,

que

a M

L po

ssui

85%

dos

seu

s cl

ient

es n

as fa

ixas

de

cons

umo

de 0

a 2

0 m

3, e

nqua

nto

que

nas

dem

ais

UN

s, o

s cl

ient

es d

essa

s m

esm

as fa

ixas

de

con

sum

o co

rres

pond

em a

80%

no

máx

imo,

torn

a in

viáv

el a

com

para

ção

entre

UN

s da

Sab

esp. G

RU

PO

ES

TRU

TUR

A

IFn0

4E

/OIn

dica

dor d

a ex

ecuç

ão o

rçam

entá

ria d

os in

vest

imen

tos

Not

a: ~

1

11

1M

N1

A: 1

,0

70

8.1.

24E

/OIn

dica

dor d

a ex

ecuç

ão o

rçam

entá

ria d

as d

espe

sas

Not

a: ~

1

11

1M

N1

A: 1

,0

IFn0

6O

Indi

cado

r do

níve

l dos

inve

stim

ento

s%

13

1411

MN

11

8.1.

25O

Inve

stim

ento

s em

recu

rsos

pró

prio

sR

$/m

ilhõe

s

6969

62M

N75

8.1.

26O

Com

posi

ção

do e

ndiv

idam

ento

Sab

esp

(indi

cado

r cor

pora

tivo)

%

2019

20C

OPA

SA

2016

SA

NE

PAR

20

16

23 21

Indi

cado

r 8.1

.26:

Em

201

6, a

Com

panh

ia a

mor

tizou

R$

1.53

5,3

milh

ões

de d

ívid

a e

ence

rrou

o a

no c

om e

ndiv

idam

ento

tota

l de

apro

xim

adam

ente

R$

12,0

bilh

ões,

con

tra R

$ 13

,1 b

ilhõe

s ao

fi na

l de

2015

, o q

ue re

pre-

sent

a um

a re

duçã

o no

min

al d

e 8,

07%

. A d

ívid

a em

moe

da e

stra

ngei

ra, q

ue to

taliz

ava

50,4

% d

a dí

vida

tota

l em

201

5, re

pres

enta

va 4

7,3%

ao fi n

al d

e 20

16. A

ges

tão

ativ

a da

dív

ida

prat

icad

a pe

la C

ompa

nhia

man

teve

su

a or

ient

ação

con

serv

ador

a, p

rude

nte

e re

spon

sáve

l, de

não

am

plia

r seu

nív

el d

e en

divi

dam

ento

rela

tivo,

bem

com

o, m

ante

r seu

nív

el d

e dí

vida

em

moe

da e

stra

ngei

ra n

a m

édia

dos

ano

s an

terio

res,

fund

amen

tal

para

sus

tent

ar o

bai

xo c

usto

do

capi

tal d

e te

rcei

ros

e ad

min

istra

r os

efei

tos

da v

aria

ção

cam

bial

sob

re a

dív

ida.

Indi

cado

res

de IF

n08

a IF

n13:

a S

abes

p nã

o tra

balh

a co

m re

sídu

os s

ólid

os u

rban

os n

em á

guas

plu

viai

s.

8.2

- Res

ulta

dos

Soc

iais

e A

mbi

enta

isR

esul

tado

do

indi

cado

rR

efer

enci

al C

ompa

r-at

ivo

RP

I Lí

der M

erca

doR

ef. E

xcel

ênci

aG

RM

DE

/OIn

dica

dore

sU

nida

deS

entid

o20

1420

1520

16E

mpr

esa

Res

ulta

do

RE

SP

ON

SA

BIL

IDA

DE

SO

CIO

AM

BIE

NTA

L - R

EQ

UIS

ITO

S L

EG

AIS

ISc0

2O

Indi

cado

r de

sanç

ões

e in

deni

zaçõ

es%

24

2315

MN

39

ISc0

5O

Inci

dênc

ia d

e pr

oces

sos

adm

inis

trativ

os in

tern

os ju

lgad

os c

omo

proc

eden

tes

%

00

0D

AA

E A

r-ar

aqua

ra0

Líde

r de

Mer

cado

R

efer

enci

al d

e E

xcel

ênci

a

ISc0

7O

Inci

dênc

ia d

e pr

oces

sos

judi

ciai

s re

cebi

dos

julg

ados

com

o pr

oced

ente

sO

corr

ênci

as a

no/ 1

.000

ha

b.

0,07

0,07

0,10

MO

0,10

ISc0

7(s

imila

r)O

Índi

ce d

esem

penh

o pr

oces

so ju

dici

al%

68

7379

MS

85

8.2.

1O

Tem

po m

édio

de

pare

cere

sh/

recl

amaç

ão

88

7M

C7

RE

SP

ON

SA

BIL

IDA

DE

SO

CIO

AM

BIE

NTA

L - I

MPA

CTO

S S

OC

IOA

MB

IEN

TAIS

ISc0

4 E

Indi

cado

r de

miti

gaçã

o de

impa

ctos

am

bien

tais

%

100

100

100

Ref

eren

cial

Te

óric

o10

0 R

efer

enci

al d

e E

xcel

ênci

a

8.2.

2O

Nº d

e pe

ssoa

s be

nefi c

iada

s co

m e

duca

ção

ambi

enta

l (ac

umul

ado)

Qtd

e

936.

753

972.

524

978.

008

8.2.

3E

/OÍn

dice

de

aten

dim

ento

de

sini

stro

s%

10

010

010

0R

efer

enci

al

Teór

ico

100

A: 1

00

8.2.

4O

Qtd

e m

ater

ial c

olet

ado

Pro

gram

a 3R

’s k

g (a

cum

ulad

o)Q

tde

71

.604

119.

844

186.

960

Indi

cado

res

8.2.

2 e

8.2.

4: A

ML

adot

a es

traté

gia

dife

renc

iada

das

dem

ais

UN

s pa

ra a

ções

soc

ioam

bien

tais

, im

poss

ibili

tand

o a

com

para

ção.

RE

SP

ON

SA

BIL

IDA

DE

SO

CIO

AM

BIE

NTA

L - A

CE

SS

IBIL

IDA

DE

AO

S P

RO

DU

TOS

8.2.

5E

Núm

ero

de li

gaçõ

es re

gula

rizad

as (a

cum

ulad

o)Q

tde

10

.101

10.8

5911

.372

S: 2

5.74

9

8.2.

6O

Núm

ero

de li

gaçõ

es c

om ta

rifa

soci

alQ

tde

24

.561

38.2

8643

.923

Indi

cado

res

8.2.

5 e

8.2.

6: D

evid

o as

par

ticul

arid

ades

da

popu

laçã

o vu

lner

ável

ate

ndid

a po

r cad

a U

N, t

orna

-se

invi

ável

a c

ompa

raçã

o, c

onsi

dera

ndo

que

as a

ções

são

dife

renc

iada

s.

ISc0

8O

Índi

ce d

e co

mpr

omet

imen

to d

a re

nda

fam

iliar

%

65

6D

AA

E A

r-ar

aqua

ra9

RE

SP

ON

SA

BIL

IDA

DE

SO

CIO

AM

BIE

NTA

L - D

ES

EN

VO

LVIM

EN

TO S

US

TEN

TÁV

EL

8.2.

7E

/OTa

xa d

e de

spol

uiçã

o do

s có

rreg

os (D

BO

≤ 3

0mg/

l)%

81

6795

MN

82S

: 78

8.2.

8O

Núm

ero

de c

órre

gos

desp

oluí

dos

Qtd

e

3232

32

Indi

cado

res

8.2.

7 e

8.2.

8 - A

ML

no c

ontro

le d

a de

spol

uiçã

o do

s có

rreg

os p

artic

ipan

tes

do P

rogr

ama

Cór

rego

Lim

po, a

tua

no c

omba

te e

miti

gaçã

o de

des

pejo

s cl

ande

stin

os d

e es

goto

e p

olui

ção

difu

sa.

8.2.

9E

% d

e im

plan

taçã

o da

ges

tão

por g

over

nanç

a co

labo

rativ

a %

10

010

010

0S

: 100

8.2.

10O

Qtd

e ac

umul

ada

de ó

leo

cole

tado

PR

OL

“litro

s”Q

tde

13

.550

17.4

9320

.620

71

Indi

cado

res

8.2.

9 e

8.2.

10: A

ML

adot

a es

traté

gia

dife

renc

iada

das

dem

ais

UN

s pa

ra a

ções

soc

ioam

bien

tais

, im

poss

ibili

tand

o a

com

para

ção.

ISc0

9E

/OÍn

dice

de

trata

men

to d

o es

goto

ger

ado

- ITE

C%

65

7372

MN

58

A: 7

3

DE

SE

NV

OLV

IME

NTO

SO

CIA

L - P

RO

GR

AM

AS

E P

RO

JETO

S

8.2.

11O

Núm

ero

de p

esso

as b

enefi

cia

das

com

pro

gram

as d

e R

SA

(acu

mul

ado)

Qtd

e

3.11

8.25

43.

350.

407

3.42

2.03

0

8.2.

12O

Nº d

e pe

ssoa

s be

nefi c

iada

s co

m p

rogr

amas

de

volu

ntar

iado

em

pres

aria

l (a

cum

ulad

o)Q

tde

97

9.72

21.

163.

612

1.20

8.67

9

8.2.

13O

Arr

ecad

ação

Cam

panh

a de

Aga

salh

os (n

º de

peça

s)Q

tde

1.

634.

312

1.83

4.54

61.

960.

925

Indi

cado

res

8.2.

11 e

8.2

.13:

A M

L ad

ota

estra

tégi

a di

fere

ncia

da d

as d

emai

s U

Ns

para

açõ

es s

ocio

ambi

enta

is, i

mpo

ssib

ilita

ndo

a co

mpa

raçã

o.

DE

SE

NV

OLV

IME

NTO

SO

CIA

L - S

ATIS

FAÇ

ÃO

8.2.

14O

Índi

ce d

e fa

vora

bilid

ade

soci

oam

bien

tal

%

5154

55M

N62

S: 7

0

8.2.

15O

Índi

ce s

atis

façã

o co

m S

abes

p (E

ncon

tros

com

a c

omun

idad

e)%

97

9898

ELE

TRO

-N

OR

TE93

Ref

eren

cial

de

Exc

elên

cia

8.2.

15.a

OÍn

dice

sat

isfa

ção

com

Sab

esp

(Enc

ontro

s co

m a

com

unid

ade)

(UG

R A

lto

Tiet

ê)%

96

9898

8.2.

15.b

OÍn

dice

sat

isfa

ção

com

Sab

esp

(Enc

ontro

s co

m a

com

unid

ade)

(U

GR

Ita

quer

a)%

98

9899

8.2.

15.c

OÍn

dice

sat

isfa

ção

com

Sab

esp

(Enc

ontro

s co

m a

com

unid

ade)

(U

GR

São

M

igue

l)%

97

9797

Indi

cado

res:

ISc0

2a, I

Sc1

0 e

ISc

11 -

Res

pect

ivam

ente

, A M

L tra

balh

a co

m re

sídu

os s

ólid

os, n

ão fa

z tra

tam

ento

de

esgo

to b

ruto

, bem

com

o, n

ão e

fetu

a lic

enci

amen

tos

de U

nida

des

Ope

raci

onai

s.

8.3

- R

esul

tado

s R

elat

ivos

a C

lient

es e

ao

Mer

cado

Res

ulta

do d

o in

dica

dor

Ref

eren

cial

Com

para

tivo

RP

I Lí

der M

erca

doR

ef. E

xcel

ênci

aG

RM

DE

/OIn

dica

dore

sU

nida

deS

entid

o20

1420

1520

16E

mpr

esa

Res

ulta

do

ATE

ND

IME

NTO

DE

ÁG

UA

ICm

08E

Índi

ce d

e at

endi

men

to to

tal d

e ág

ua%

10

010

010

0M

N10

0A

: 100

%Lí

der M

erca

do, R

ef. E

xcel

enci

a

ICm

05O

Índi

ce d

e at

endi

men

to u

rban

o de

águ

a%

10

010

010

0S

AN

EPA

R

100

ATE

ND

IME

NTO

DE

ES

GO

TO

ICm

09E

Índi

ce d

e A

tend

imen

to to

tal d

e es

goto

%

8284

87M

N84

A: 8

5%

ICm

06O

Índi

ce d

e at

endi

men

to u

rban

o de

esg

oto

%

8486

87S

AN

EPA

R76

FATU

RA

ME

NTO

E M

ER

CA

DO

8.3.

1O

Mar

ket S

hare

%

8888

88O

utra

s E

mpr

esas

12

8.3.

2E

Liga

ções

nov

as d

e ág

ua (a

cum

ulad

o)Q

tde

24

.542

49.7

2672

.409

MN

93.8

72A

: 69.

680

8.3.

3E

Lig

açõe

s no

vas

de e

sgot

o (a

cum

ulad

o)Q

tde

25

.785

49.3

8477

.095

MN

75.7

08A

: 68.

601

8.3.

4O

Volu

me

Fatu

rado

(A+E

) RC

+RE

1.00

0 m

3

373.

872

351.

278

366.

697

MN

343.

746

8.3.

5E

Incr

emen

to V

olum

e F

atur

ado

(A+E

) RC

+RE

%

-3-6

4M

N5

A: 7

,27

8.3.

6O

Valo

r Fa

tura

do (A

+E) R

C+R

Em

ilhõe

s R

$

904.

364

910.

313

1.15

3.68

6M

N1.

139.

896

8.3.

7O

Valo

r Fat

urad

o (A

+E) R

Em

ilhõe

s R

$

125.

724.

126.

245

149.

903

MN

141.

466

8.3.

8O

Volu

me

recu

pera

do c

om a

ções

de

com

bate

á li

gaçõ

es ir

regu

lare

s1.

000

m3

44

5.83

11.

177.

080

1.70

2.44

3

8.3.

9O

Valo

r Fat

urad

o aç

ões

de c

omba

te á

liga

ções

irre

gula

res

R$

1.00

0

2.16

5.82

39.

991.

321

10.3

98.1

45

72

8.3.

10O

Ex-

Clie

ntes

%

88

9M

N11

8.3.

11O

Eu

vi u

m V

azam

ento

(acu

mul

ado

água

)Q

tde

26

.073

27.5

6728

.884

8.3.

12O

Eu

vi u

m V

azam

ento

(acu

mul

ado

Esg

oto)

Qtd

e

5.99

06.

439

6.73

9

FID

ELI

ZAÇ

ÃO

8.3.

13O

Net

Pro

mot

er S

core

Qtd

e

94

20M

N20

IMA

GE

M E

CO

NH

EC

IME

NTO

DE

PR

OD

UTO

S E

SE

RV

IÇO

S

ICm

03O

Índi

ce d

e fa

vora

bilid

ade

da im

agem

da

orga

niza

ção

%

8059

67M

N68

ICm

10(S

imila

r)O

Nív

el d

e S

ervi

ço -

Tem

po m

édio

de

Esp

era

na C

entra

l de

Ate

ndim

ento

Te

lefo

nico

min

.

0:00

:06

0:00

:14

0:00

:04

AR

SE

SP

: 100

% e

m a

té 1

min

uto

ICm

10(S

imila

r)O

Nív

el d

e S

ervi

ço -

Tem

po m

édio

de

Esp

era

nas

Age

ncia

s de

Ate

ndi-

men

tom

in.

0:

07:4

30:

13:3

70:

09:0

2M

N0:

10:1

2A

: 100

% e

m a

té 2

0 m

inut

os

8.3.

14O

Exe

cuçã

o de

liga

ção

de á

gua

%

100

100

100

AR

SE

SP

: 100

% e

m a

té 1

0 di

as ú

teis

8.3.

15O

Exe

cuçã

o de

liga

ção

de e

sgot

o%

10

010

010

0A

RS

ES

P: 1

00%

em

até

10

dias

úte

is

8.3.

16O

Exe

cuçã

o de

vaz

amen

tos

de á

gua

em a

té 2

4 ho

ras

%

5665

69A

RS

ES

P: >

50%

8.3.

17O

Exe

cuçã

o de

vaz

amen

tos

de á

gua

em a

té 4

8 ho

ras

%

8693

94A

RS

ES

P: >

90%

8.3.

18O

Exe

cuçã

o de

vaz

amen

tos

de á

gua

em a

té 9

6 ho

ras

%

9610

010

0A

RS

ES

P: 1

00%

8.3.

19O

Índi

ce d

e at

endi

men

to a

os p

razo

s do

s se

rviç

os re

gula

dos

%

9295

96M

N97

A: 9

4%

ICm

04.a

OÍn

dice

de

conh

ecim

ento

do

prod

uto

água

(PS

C)

%

9997

99M

N99

ICm

04.b

OÍn

dice

de

conh

ecim

ento

do

prod

uto

esgo

to (P

SC

)%

10

097

100

MN

99

Indi

cado

res:

ICm

04.a

(águ

a) re

spos

tas

da p

esqu

isa,

que

stão

: Águ

a é

tota

lmen

te tr

atad

a e

tenh

o ce

rteza

que

pod

e se

r beb

ida.

IC

m04

.b (e

sgot

o): r

espo

stas

da

pesq

uisa

, que

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: Pos

sui r

ede

de e

sgot

o ?

GE

STÃ

O D

AS

MA

NIF

ES

TAÇ

ÕE

S

ICm

01.a

(S

imila

r)E

Índi

ce d

e re

clam

açõe

s po

r lig

ação

fatu

rada

%

1,26

1,25

0,99

MN

1,26

C: 1

,20

ICm

01.a

.1(S

imila

r)E

Índi

ce d

e re

clam

açõe

s po

r lig

ação

fatu

rada

(águ

a)%

0,

200,

190,

14M

N0,

21

ICm

01.a

.2(S

imila

r)E

Índi

ce d

e re

clam

açõe

s po

r lig

ação

fatu

rada

(esg

oto)

%

0,07

80,

077

0,07

7M

N0,

053

ICm

02E

Índi

ce d

e sa

tisfa

ção

dos

clie

ntes

(PS

C)

%

6966

80M

N81

A: 7

0

ICm

02.a

OÍn

dice

de

satis

façã

o pr

odut

o ág

ua (P

SC

)%

65

6184

ICm

02.b

OÍn

dice

de

satis

façã

o pr

odut

o es

goto

(PS

C)

%

7065

73

ICm

02.c

OÍn

dice

de

satis

façã

o em

ate

ndim

ento

(PS

C)

%

6668

80

ICm

02(S

imila

r)E

Índi

ce d

e sa

tisfa

ção

gera

l P

ós S

ervi

ço (

PP

S)

%

8482

85M

N82

A: 8

5

ICm

02.a

(Sim

ilar)

OÍn

dice

sat

isfa

ção

pós

serv

ico

água

(PP

S)

%

8684

88

73

ICm

02.b

(Sim

ilar)

OÍn

dice

sat

isfa

ção

pós

serv

ico

esgo

to (P

PS

)%

81

8383

ICm

02.c

(Sim

ilar)

OÍn

dice

sat

isfa

ção

Pós

Ser

viço

s C

omer

ciai

s (P

PS

)%

82

8283

8.3.

20E

Índi

ce s

atis

façã

o co

m Q

ualid

ade

dos

Ser

viço

s (P

PS

)%

91

9293

MN

90A

: 90

8.3.

21O

Índi

ce d

e co

ncor

dânc

ia c

om o

cum

prim

ento

de

praz

o (P

PS

)%

88

9092

MN

89

8.3.

22O

Índi

ce d

e sa

tisfa

ção

com

ate

ndim

ento

nas

agê

ncia

s (P

SA

)%

99

9999

ICm

13

(Sim

ilar)

EÍn

dice

de

insa

tisfa

ção

uni-

dade

/100

0lig

.

11

1M

C1

A: 0

,73

ICm

14E

Índi

ce d

e au

diên

cias

no

órgã

o de

def

esa

do c

onsu

mid

or%

5

105

MC

8

Indi

cado

res

ICm

11 e

ICm

12: a

Sab

esp

não

traba

lha

com

resí

duos

sól

idos

urb

anos

nem

águ

as p

luvi

ais.

8.4

- R

esul

tado

s R

elat

ivos

a P

esso

asR

esul

tado

do

indi

cado

rR

efer

enci

al C

ompa

rativ

oR

PI

Líde

r Mer

cado

Ref

. Exc

elên

cia

GR

MD

E/O

Indi

cado

res

Uni

dade

Sen

tido

2014

2015

2016

Em

pres

aR

esul

tado

SIS

TEM

A D

E T

RA

BA

LHO

Adm

nist

raçã

o de

Pes

soal

, Ava

liaçã

o, R

emun

eraç

ão e

Rec

onhe

cim

ento

8.4.

1E

Abs

ente

ísm

o de

em

preg

ados

ativ

os%

2

22

MN

2A

: 2

IPe1

2E

Abs

ente

ísm

o to

tal

de e

mpr

egad

os (a

tivos

+ a

fast

ados

)%

7

75

MN

4

8.4.

2O

Índi

ce d

e ro

tativ

idad

e%

3

48

MN

7

8.4.

3E

Índi

ce d

e ní

vel d

e em

preg

o%

98

9898

MN

98FT

: 98

8.4.

4E

Índi

ce d

e cu

mpr

imen

to d

o ac

ordo

col

etiv

o%

10

010

010

0M

N10

0FT

: 100

8.4.

5O

Índi

ce d

e cu

mpr

imen

to d

o cr

onog

ram

a de

reun

iões

set

oria

is%

10

010

010

0M

N10

0

8.4.

6O

Indi

ce d

e re

aliz

ação

do

Pro

gram

a de

Inte

graç

ão d

e N

ovos

Col

abor

ador

es%

10

010

010

0M

N10

0

8.4.

7E

Índi

ce d

a P

PR

- P

rogr

ama

de P

artic

ipaç

ão n

os R

esul

tado

s%

81

9192

MN

92

8.4.

8O

Tota

l de

Nov

os L

íder

es in

dica

dos

para

funç

ão d

e lid

eran

çanº

2

22

8.4.

9O

Tota

l de

agên

cias

reco

nhec

idas

no

Pro

gram

a A

gênc

ia E

stre

lanº

5

910

8.4.

10O

Sat

isfa

ção

dos

empr

egad

os c

om a

a q

uest

ão:

Aqu

i as

pess

oas

são

reco

nhec

idas

pel

a co

ntrib

uiçã

o qu

e dã

o à

orga

niza

ção

%

6062

64M

O (*

*)61

8.4.

11O

Índi

ce d

e sa

tisfa

ção

dos

empr

egad

os n

o fa

tor V

ALO

RIZ

AÇ

ÃO

7575

75M

O68

8.4.

12O

Índi

ce d

e re

aliz

ação

do

Feed

back

form

al%

8

8188

MN

91

8.4.

13O

Índi

ce d

e re

aliz

ação

de

aval

iaçã

o po

r com

petê

ncia

s e

dese

mpe

nho

%

2013

2014

2016

(*)

MN

9994

9598

(*) e

m 2

015,

a S

abes

p nã

o di

spon

ibili

zou

o si

stem

a de

ava

liaçã

o po

r com

petê

ncia

e d

esem

penh

o. P

roat

ivam

ente

, a M

L av

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u se

us e

mpr

egad

os p

or m

eio

do F

eedb

ack

Form

al c

onfo

rme

desc

rito

em 6

.1. (

**) E

m 2

016

a M

N n

ão a

plic

ou a

pes

quis

a de

clim

a, p

or is

so e

stá

send

o co

nsid

erad

o co

mo

refe

renc

ial a

MO

que

foi a

uni

dade

com

o 2

º mel

hor r

esul

tado

ent

re a

s 04

Uni

dade

s qu

e ap

licar

am a

pes

quis

a. A

man

uten

ção

da e

stab

ili-

dade

de

empr

ego

e as

prá

ticas

des

crita

s no

item

6.1

par

a re

conh

ecim

ento

e v

alor

izaç

ão te

m refl e

tido

posi

tivam

ente

na

satis

façã

o do

s em

preg

ados

con

form

e re

sulta

do a

pura

do n

a pe

squi

sa d

e cl

ima.

74

CA

PAC

ITA

ÇÃ

O E

DE

SE

NV

OLV

IME

NTO

IPe0

3.a

EÍn

dice

de

cum

prim

ento

do

PC

D -

pla

no d

e ca

paci

taçã

o e

dese

nvol

vi-

men

to%

69

9596

MN

98FT

: 95

IPe0

3.a.

1O

índi

ce d

e cu

mpr

imen

to d

e ca

paci

taçã

o - P

rogr

ama

Apr

endi

z%

10

010

010

0M

N10

0

IPe0

3.a.

2E

índi

ce d

e cu

mpr

imen

to d

o P

DL

%

100

100

100

A: 1

00

IPe0

3.a.

3O

Trei

nam

ento

s em

Qua

lidad

e e

Inov

ação

(Cul

tura

da

Exc

elên

cia)

hora

s

1.17

91.

898

2.43

8M

N1.

984

IPe0

3.b

EÍn

dice

de

efi c

ácia

de

trein

amen

to%

99

100

100

MN

100

A: 1

00

8.4.

14O

Sat

isfa

ção

dos

empr

egad

os c

om a

a q

uest

ão: P

rogr

amas

de

dese

n-vo

lvim

ento

e tr

eina

men

tos

são

conc

edid

os d

e fo

rma

trans

pare

nte

%

7170

71M

O69

QU

ALI

DA

DE

DE

VID

A

SS

T

8.4.

15O

Des

empe

nho

das

CIP

AS

(ind

icad

or d

o P

rêm

io C

IPA

ML)

%

9496

93M

N80

Indi

cado

r 8.4

.15:

A M

L co

nsid

era

acim

a de

90%

de

dese

mpe

nho

o ní

vel d

e ex

celê

ncia

, e p

erio

dica

men

te, o

s cr

itério

s sã

o re

vist

os a

umen

tand

o o

desafi o

.

8.4.

16O

Índi

ce d

e ca

paci

taçã

o em

SS

T%

75

7684

MN

87

8.4.

17O

índi

ce d

e di

spon

ibili

zaçã

o da

vac

ina

H1N

1%

10

010

010

0M

N10

0

8.4.

18O

índi

ce d

e di

spon

ibili

zaçã

o da

vac

ina

febr

e tif

óide

%

100

100

100

MN

100

8.4.

19O

Sat

isfa

ção

dos

empr

egad

os c

om a

que

stão

: Est

e é

um lu

gar s

egur

o e

saud

ável

par

a tra

balh

ar%

83

8282

MO

75

8.4.

20E

Tota

l de

doen

ças

ocup

acio

nais

Uni

d.

00

0R

efer

enci

al

Teór

ico

0A

: 0

8.4.

21E

Tota

l de

acid

ente

sU

nid.

13

911

MN

7A

: 9

8.4.

22E

Tota

l de

acid

ente

s no

seg

men

to e

sgot

oU

nid.

8

76

IPe0

5E

Índi

ce d

e fre

quên

cia

de a

cide

ntes

acid

ente

x

milh

ão/h

ora

9

68

MN

6A

: 5

IPe0

6E

Coefi c

ient

e de

gra

vida

de d

e ac

iden

tes

acid

ente

x

milh

ão/h

ora

19

614

320

7M

N91

A:7

6

Em

201

4 , 6

1% d

os a

cide

ntes

regi

stra

dos

ocor

rera

m n

o se

gmen

to d

o es

goto

o q

ue d

eman

dou

um p

lano

de

ação

esp

ecífi

co p

ara

esse

set

or.

Atu

alm

ente

, a m

aior

par

te d

os a

cide

ntes

oco

rrem

por

com

porta

men

to in

segu

ro e

a M

L in

tens

ifi co

u as

açõ

es p

reve

ntiv

as

por m

eio

de c

ampa

nhas

de

cons

cien

tizaç

ão, t

rein

amen

tos

e at

uaçã

o da

CIP

A. C

onfo

rme

o

resu

ltado

da

pesq

uisa

de

clim

a, o

s em

preg

ados

reco

nhec

em q

ue a

ML

ofer

ece

um lu

gar s

egur

o e

saud

ável

par

a tra

balh

ar.

Sat

isfa

ção

e P

rodu

tivid

ade

IPe0

1(s

imila

r)O

Índi

ce d

e pr

odut

ivid

ade

da fo

rça

de tr

abal

ho -

MO

Plig

/em

preg

a-do

s

1.96

02.

066

2.14

6M

NS

AN

EPA

R1.

803

975

Ref

eren

cial

de

Exc

elên

cia

IPe1

1O

Índi

ce d

e pr

odut

ivid

ade

de p

esso

al to

tal

(equ

ival

ente

)lig

/em

preg

a-do

s te

rcei

-riz

ados

95

396

980

7M

N88

0

8.4.

23E

Tota

l de

hora

s ex

tras

hora

s

15.8

4415

.461

14.7

03M

N16

.442

A: <

que

o a

no a

nter

ior

IPe0

2(S

imila

r)E

Par

ticip

ação

no

Sem

inár

io M

elho

res

Prá

ticas

(ele

gíve

is)

qtde

21

5059

MA

(2º)

55

IPe0

2 - E

m 2

016

, a M

L re

cebe

u o

trofé

u de

ven

cedo

ra d

o P

rogr

ama

Mel

hore

s P

rátic

as, c

onsi

dera

ndo-

se o

s tra

balh

os in

scrit

os, fi

nal

ista

s e

venc

edor

es.

8.4.

24E

Rea

lizaç

ão d

o P

rogr

ama

de M

elho

ria d

o C

lima

Org

aniz

acio

nal

%

100

9410

0R

efer

enci

al

Teór

ico

100

FT:

100

75

IPe0

9O

Índi

ce d

e C

ompr

omet

imen

to d

a fo

rça

de tr

abal

ho c

om a

s di

retri

zes

(que

stão

39.

Eu

conh

eço

e co

mpa

rtilh

o do

s va

lore

s e

prin

cípi

os d

a or

gani

zaçã

o)%

92

9189

MO

89

IPe0

4E

Índi

ce d

e sa

tisfa

ção

gera

l dos

em

preg

ados

(P

esqu

isa

de C

lima)

%

75,1

74,0

74,4

MO

(2º)

AE

S E

LETR

O-

PAU

LO72

,771

,7FT

: 76,

0Li

der d

e M

erca

do

IPe0

4.a

OÍn

dice

de

satis

façã

o do

s em

preg

ados

da

UG

R A

lto T

ietê

%

6373

74

IPe0

4.b

OÍn

dice

de

satis

façã

o do

s em

preg

ados

da

UG

R It

aque

ra%

82

8276

IPe0

4.c

OÍn

dice

de

satis

façã

o do

s em

preg

ados

da

UG

R S

ão M

igue

l%

83

7584

IPe0

4.d

OÍn

dice

de

satis

façã

o do

s em

preg

ados

do

Dep

to. A

dmin

istra

tivo

%

7682

83

IPe0

4.e

OÍn

dice

de

satis

façã

o do

s em

preg

ados

do

Dep

to. E

ngen

haria

%

7368

63

IPe0

4.f

OÍn

dice

de

satis

façã

o do

s em

preg

ados

do

Dep

to. P

lane

jam

ento

%

7570

75

IPe0

4.g

OSa

sfa

ção

dos e

mpr

egad

os -

cat

egor

ia g

eren

tes

%

9497

IPe0

4.h

OSa

sfa

ção

dos e

mpr

egad

os -

cat

egor

ia u

nive

rsitá

ria%

68

68

IPe0

4.i

OSa

sfa

ção

dos e

mpr

egad

os -

cat

egor

ia té

cnic

a%

75

76

IPe0

4.j

OSa

sfa

ção

dos e

mpr

egad

os -

cat

egor

ia o

pera

cion

al%

66

66

Indi

cado

res

de IP

e04.

g a

IPe0

4.j:

Em

201

4 a

pesq

uisa

não

apr

esen

tou

resu

ltado

s ex

tratifi

cad

os p

or c

ateg

oria

.

8.4.

25O

Sat

isfa

ção

dos

empr

egad

os c

om o

AM

BIE

NTE

DE

TR

AB

ALH

O

(Pes

quis

a de

Clim

a)%

71

7373

MO

72

8.4.

26O

% d

e re

spon

dent

es n

a P

esqu

isa

de C

lima

%

7176

77M

O88

Indi

cado

res

IPe0

7 e

IPe0

8: a

Sab

esp

não

traba

lha

com

resí

duos

sól

idos

urb

anos

nem

águ

as p

luvi

ais.

8.5

- Res

ulta

dos

Rel

ativ

os a

os P

roce

ssos

Res

ulta

do d

o in

dica

dor

Ref

eren

cial

Com

para

tivo

RPI

Lí

der M

erca

doR

ef. E

xcel

ênci

aG

RM

DE/

OIn

dica

dore

sU

nida

deSe

ntid

o20

1420

1520

16Em

pres

aR

esul

tado

DIS

TRIB

UIÇ

ÃO

DE

ÁG

UA

ISp0

1O

Índi

ce d

e co

nfor

mid

ade

da q

uant

idad

e de

am

ostra

s pa

ra a

feriç

ão d

a qu

alid

ade

da á

gua

dist

ribuí

da%

10

710

910

8M

N10

6

ISp0

2O

Inci

dênc

ia d

as a

nális

es d

e af

eriç

ão d

a qu

alid

ade

da á

gua

dist

ribuí

da

fora

do

padr

ão%

0

00

MN

1P

orta

ria M

S 2

914

< 5

%

ISp0

2(S

imila

r)E

ICA

D -

Índi

ce d

e co

nfor

mid

ade

de a

mos

trage

m d

a qu

alid

ade

da á

gua

dist

ribuí

da%

10

010

010

0M

N99

A: C

: 99,

5

ISp1

5O

Inci

dênc

ia d

as a

nális

es d

e cl

oro

resi

dual

fora

do

padr

ão%

0

00

MN

0P

orta

ria M

S 2

914

< 5

%

ISp1

6O

Inci

dênc

ia d

as a

nális

es d

e tu

rbid

ez fo

ra d

o pa

drão

%

00

0M

N1

Por

taria

MS

291

4 <

5%

ISp1

7O

Inci

dênc

ia d

as a

nális

es d

e co

lifor

mes

tota

is fo

ra d

o pa

drão

%

00

0M

N1

Por

taria

MS

291

4 <

5%

Indi

cado

res:

ISp0

1, IS

p02,

ISp1

5, IS

p16

e IS

p17:

Pro

cess

o co

ntro

lado

, ind

icad

ores

em

Nív

el d

e E

xcel

ênci

a.

ISp1

1E

IRD

- Ín

dice

de

Reg

ular

idad

e da

Dis

tribu

ição

%

9999

100

MN

98,8

C: 9

8Li

der d

e M

erca

do

IFn0

2E

IPF

- Índ

ice

de P

erda

s no

Fat

uram

ento

%

21

1024

MN

14A

: 22,

1

ISp1

4E

IPD

t - In

dica

dor d

e P

erda

s To

tais

por

Lig

ação

L/lig

.Dia

29

218

030

4M

N24

1A

: 299

8.5.

1E

IPM

- Ín

dice

de

Per

das

na m

icro

med

ição

%

3024

37M

N30

A: 3

2,9

76

ISp0

9O

IRFA

- Ín

dice

de

Rec

lam

ação

de

Falta

de

Águ

aR

ec-

lam

açõe

s/

1.00

0 lig

açõe

s

810

42º

: MC

5Lí

der d

e M

erca

do

ISp0

4O

Tem

po m

édio

de

exec

ução

de

ligaç

ão d

e ág

ua(M

L)h/

liga

ção

11

496

84S

AN

EPA

R16

3,36

ISp0

4.a

OTe

mpo

méd

io d

e ex

ecuç

ão d

e lig

ação

de

água

(UG

R IT

AQ

UE

RA

)h/

liga

ção

11

993

86

ISp0

4.b

OTe

mpo

méd

io d

e ex

ecuç

ão d

e lig

ação

de

água

(SÃ

O M

IGU

EL)

h/ li

gaçã

o

142

126

105

ISp0

4.c

OTe

mpo

méd

io d

e ex

ecuç

ão d

e lig

ação

de

água

(UG

R A

LTO

TIE

TE)

h/ li

gaçã

o

9177

60

ISp2

5O

Rea

bilit

ação

de

rede

s de

águ

a%

0

00

MO

0

ISp1

0.1

OTe

mpo

méd

io d

e ex

ecuç

ão d

os s

ervi

ços

de m

anut

ençã

o de

águ

a (v

azam

ento

s)h/

ser

viço

ex

ecut

ado

21

1919

MN

14

CO

LETA

E T

RA

NSP

OR

TE D

E ES

GO

TO

ISp1

0.2

OTe

mpo

méd

io d

e ex

ecuç

ão d

os s

ervi

ços

de m

anut

ençã

o de

esg

oto

(des

obst

ruçõ

es e

con

serto

s)h/

ser

viço

ex

ecut

ado

50

2729

ISp1

3O

IEE

- Ín

dice

Ext

rava

sam

ento

de

Esg

oto

Ext

rav.

/ml.l

ig

55

4M

S3

ISp1

3(S

imila

r)E

IOR

C -

Índi

ce d

e O

bstru

ção

de R

edes

Col

etor

asE

xtra

vasa

-m

ento

/ 100

km

.ano

51

745

943

7M

S27

6A

: 395

ISp1

3.a

(Sim

ilar)

OIO

RC

- Ín

dice

de

Obs

truçã

o de

Red

es C

olet

oras

(UG

R It

aque

ra)

Ext

rava

sa-

men

to/ 1

00

km.a

no

524

502

492

ISp1

3.b

(Sim

ilar)

OIO

RC

- Ín

dice

de

Obs

truçã

o de

Red

es C

olet

oras

(UG

R S

ão M

igue

l)E

xtra

vasa

-m

ento

/ 100

km

.ano

59

650

144

7

ISp1

3.c

(Sim

ilar)

OIO

RC

- Ín

dice

de

Obs

truçã

o de

Red

es C

olet

oras

(UG

R A

lto T

iete

)E

xtra

vasa

-m

ento

/ 100

km

.ano

43

238

238

4

ISp0

6O

Tem

po m

édio

de

exec

ução

de

ligaç

ão d

e es

goto

san

itário

(ML)

h/ li

gaçã

o

133

101

70S

AN

EPA

R16

7

ISp0

6.a

OTe

mpo

méd

io d

e ex

ecuç

ão d

e lig

ação

de

esgo

to s

anitá

rio (U

GR

Ita

quer

a)h/

liga

ção

13

511

287

ISp0

6.b

OTe

mpo

méd

io d

e ex

ecuç

ão d

e lig

ação

de

esgo

to s

anitá

rio (U

GR

São

M

igue

l)h/

liga

ção

18

293

45

ISp0

6.c

OTe

mpo

méd

io d

e ex

ecuç

ão d

e lig

ação

de

esgo

to s

anitá

rio (U

GR

Alto

Ti

ete)

h/ li

gaçã

o

8197

79

8.5.

2E

ICE

- Ín

dice

de

cobe

rtura

de

esgo

to%

99

100

100

MN

90A

: 99,

7

ISp2

6O

Rea

bilit

ação

de

Col

etor

es d

e E

sgot

o%

0

00

PRES

TAÇ

ÃO

DE

SER

VIÇ

OS

AO

S C

LIEN

TES

IPa1

0O

Índi

ce d

e P

ront

o A

tend

imen

to -

IPA

(ML)

%

9899

99M

N10

0A

RS

ES

P: 5

0%Li

der d

e M

erca

do

IPa1

0.a

OÍn

dice

de

Pro

nto

Ate

ndim

ento

- IP

A (U

GR

Itaq

uera

)%

99

100

100

IPa1

0.b

OÍn

dice

de

Pro

nto

Ate

ndim

ento

- IP

A (U

GR

São

Mig

uel)

%

9899

99

IPa1

0.c

OÍn

dice

de

Pro

nto

Ate

ndim

ento

- IP

A (U

GR

Alto

Tie

te)

%

9799

99

IPa0

5O

Índi

ce d

e re

paro

s pr

oativ

os%

5

77

MN

13

IPa0

4O

Con

sum

o m

édio

de

ener

gia

elét

rica

kWh/

m³

0

10

SA

NE

PAR

0

77

ISp0

8O

IRQ

A - Í

ndic

e de

Rec

lam

ação

da

Qua

lidad

e da

Águ

a

nº d

e re

c-la

maç

ões

X n

º de

ligaç

ões/

10

.000

2

11

MN

1C

: 0,6

6

IPa0

2O

Índi

ce d

e hi

drom

etra

ção

%

100

100

100

SA

NE

PAR

100

Ref

eren

cial

de

Exc

elên

cia

ISp2

5O

ER

SA

R-Efi c

iênc

ia d

o pr

oces

so d

e su

sten

tabi

lidad

e in

fraes

trutu

ral

(rea

bilit

ação

de

rede

s de

esg

oto)

%/a

no

00

0

IPa0

3O

Índi

ce d

e m

acro

med

ição

%

100

100

100

SA

NE

PAR

100

Ref

eren

cial

de

Exc

elên

cia

SIST

EMA

DE

GES

TÃO

IPa1

1E

Índi

ce d

e m

atur

idad

e da

ges

tão

Faix

a de

P

ontu

ação

no

PN

Q

Faix

a 7

Faix

a 7

Faix

a 7

Ref

eren

cial

Te

óric

oFa

ixa

7A

: Fai

xa 7

Ref

eren

cial

de

Exc

elên

cia

QU

ALI

DA

DE

E IN

OVA

ÇÃ

O

IPa0

7O

Índi

ce d

e Efi c

iênc

ia d

o P

lane

jam

ento

%

5580

60M

S58

IPa0

9O

Sat

isfa

ção

dos

usuá

rios

de in

form

açõe

s%

95

9496

MO

96

IPa0

9.1

OÍn

dice

de

Dis

poni

bilid

ade

do D

ata

Cen

ter P

enha

%

9999

100

IPa0

9.2

OÍn

dice

de

Efi c

ácia

do

Pro

cess

o de

Bac

kup

%

9798

99

IPa0

9.3

OÍn

dice

Sat

isfa

ção

Pós

SIA

T%

91

9697

CO

MU

NIC

AÇ

ÃO

IPa0

9.4

OÍn

dice

de

Dis

poni

bilid

ade

Com

unic

ação

de

Dad

os%

99

9910

0

8.5.

3O

Índi

ce d

e sa

tisfa

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1

GLOSSÁRIO(d_xxxx) – Início da prática de gestão(m_xxxx) – Melhoria da prática de gestão(i_xxxx) – Inovação ABENDE – Associação Brasileira de Ensaios não DestrutivosABES – Ass. Brasileira de Engenharia Sanitária e AmbientalABNT – Associação Brasileira de Normas TécnicasABRASCA – Associação Brasileira das Cias. AbertasACR – Sistema de Avaliação de controle e resultadosACT – Atestado de Conformidade TécnicaADF – Avaliação de Desempenho de FornecimentoAESABESP – Associação dos Engenheiros da SabespAIDIS – Ass. interamericana de engenharia sanitária e ambiental AMB – Sistema de Administração de MateriaisAME – Associação Amigos Metroviários dos ExcepcionaisANATEL – Agência Nacional de TelecomunicaçõesANEFAC – Associação Nacional dos Executivos de FinançasANEEL – Agência Nacional de Energia ElétricaAPA – Área de Proteção AmbientalARSESP – Ag. de Reg. de San. e Energia do Est. de São PauloATL – Sistema de Gestão de TelecomunicaçõesBID – Banco Interamericano de DesenvolvimentoBIRD – Banco Int. para Reconstrução e DesenvolvimentoBNDES – Banco Nacional de Desenv. Econômico e SocialBooster – Equip. de aumento de pressão na rede de distribuiçãoBOTE – Banco de Oportunidades de transf. de empregadosBSC – Balanced Score CardBy-pass – Por passagemC – Diretoria de Gestão CorporativaC&D – Capacitação e DesenvolvimentoCBTD – Congresso Brasileiro de Treinamento e DesenvolvimentoCDHU - Cia. de Desenvimento Habitacional Urbano Cecres – Cooperativa de Crédito dos empregados da Sabesp CEL – Controle de Energia Elétrica CEO – Comunicação de Eventos OperacionaisCEP – Controle Estatístico de ProcessosCET – Companhia de Engenharia de TráfegoCETESB – Companhia de Tecnologia de Saneamento AmbientalCFROGI – Retorno sobre a base de Ativos em base de CaixaCI – Superintendência de Tecnologia da InformaçãoCIPA – Comissão Interna de Prevenção de AcidentesCIRE – Comissão Interna de Redução de EnergiaCJ – Superintendência JurídicaCM – Sup. Coml. e de Relacionamento com os clientesCN – Superintendência de Novos NegóciosCNQA – Comitê Nacional de Qualidade AbesCOD – Centro de Controle Operacional da DistribuiçãoCOETEL – Conselho Estadual de TelecomunicaçõesCOHAB - Cia. Metropolitana de Habitação de São PauloCOMGAS – Companhia de Gás de São PauloCONTAB – Sistema de ContabilidadeConvias – Departamento de Controle de Uso de Vias Públicas da Prefeitura do Município de São PauloCOS – Centro de Operação e SuporteCOSO – Committee of Sponsoring Organizations of tread wayCQG – Comitê da Qualidade da GestãoCQGI – Comitê da Qualidade da Gestão da InovaçãoCR – Superintendência de Recursos HumanosCS – Sup. de Suprimentos e Contratações EstratégicasCSI – Sistema Comercial, Serviços e InformaçõesCSQ – Departamento de Qualifi cação e InspeçãoCVM – Comissão de Valores ImobiliáriosDAEE – Departamento de Águas e Energia ElétricaDBO – Demanda Bioquímica de OxigênioDD – Deliberação de DiretoriaDEPRN – Dep. Estadual de Proteção dos Recursos NaturaisDocAction – Gerenciador eletrônico de açõesDQO – Demanda Química de OxigênioDTCOM – TV Corporativa provedora de canais de treinamentosDUSM – Departamento de Uso do Solo Metropolitano

EEA – Estação Elevatória de ÁguaEEE – Estação Elevatória de EsgotosEfl uente – Esgoto lançadoEMPLASA - Empresa Paulista de Plan. Urbano S.A.END – Efl uente Não DomésticoEPC – Equipamento de Proteção ColetivoEPI – Equipamento de Proteção IndividualER – Escritório RegionalETA – Estação de Tratamento de ÁguaETE – Estação de Tratamento de EsgotoF – Diretoria Econ. Financeira e de Relações com InvestidoresFAC – Formulário Auxiliar de Avaliação da ContratadaFDA – Sistema de PagamentosFDI – Formulário de desenvolvimento do indicadorFENADVB – Fed. Nac. das Ass. dos Dir. Vendas e Mkt do BrasilFI – Sup. de Captação de Recursos e Relações com InvestidoresFNQ – Fundação Nacional da QualidadeFrame Relay – Sistema de Comunicação de DadosFT – Superintendência de Controladoria Econômico-FinanceiroFTO – Departamento de OrçamentosGC – Gestão do ConhecimentoGEDOC – Gerenciador Eletrônico de DocumentosGES – Gestão Empresarial SabespGESP – Governo do Estado de São PauloGVA – Gestão por valor agregadoHidrocontrol – Sistema de controle de HidrômetrosIAA – Índice de Atendimento de ÁguaIAE – Índice de Atendimento de EsgotoIBGC – Instituto Brasileiro de Governança CorporativaIBGE – Instituto Brasileiro de Geografi a e EstatísticaIBOPE – Instituto Brasileiro de Opinião Pública e EstatísticaIGS - Prêmio de inovação na gestão do saneamentoIHE – Institute for Water EducationIM – Inteligência de mercadoINFOGES – Sistema de informações GerenciaisIP – Internet ProtocolIPDT – Indicador de Perdas Totais de ÁguaIPT – Instituto de Pesquisas TecnológicasIRD – Índice de Regularidade da DistribuiçãoISE – Índice de Sustentabilidade EmpresarialISO – International Organization for StandardizationIT – Instrução de TrabalhoIWA – Internacional Water AssociationJICA – Agência de Cooperação Internacional do JapãoLEGNET/SISLEG – Banco de Dados de Legislação AmbientalM – Diretoria MetropolitanaMA – Unidade de Negócio de Produção de ÁguaMASPE – Met. de Análise e Sol. de Problemas de EsgotoMASPP – Met. de Análise e Sol. de Problemas Perdas de ÁguaMC – Unidade de Negócio CentroMDC – Departamento de Controladoria da MetropolitanaME – Sup. de Contr. e Gestão de Empreend. da MetropolitanaMEG – Modelo de Excelência em GestãoMM – Superintendência de Manutenção EstratégicaMN – Unidade de Negócio NorteMO – Unidade de Negócio OesteMP – Sup. de Planejamento e Desenvolvimento da MetropolitanaMS – Unidade de Negócio SulMT – Unidade de Negócio de Tratamento de EsgotosNBR – Norma BrasileiraNetControl – Sist. e Controle da Qualidade da Água DistribuídaNTS – Norma Técnica SabespOHSAS – Occupational Health and Safety Assessment SeriesONG – Organização Não-GovernamentalPA – Superintendência de Auditoria PAAT – Programa de Avaliação e Adequação de TecnologiaPAC – Programa de Aceleração do CrescimentoPARE – Prog. de Prev. de Alcoolismo e Recup. do empregadoPC – Superintendência de Comunicação

2

PCD – Plano de Capacitação e DesenvolvimentoPCMSO – Prog. de Cont. e da Medicina e da Saúde OcupacionalPDL – Programa de Desenvolvimento da LiderançaPE – Planejamento EstratégicoPE – Procedimento EmpresarialPI – Superintendência de Planejamento IntegradoPIR – Plano Integrado RegionalPK – Superintendência de Riscos e Gestão da QualidadePMA – Programa Metropolitano de AbastecimentoPNQ – Prêmio Nacional da QualidadePNQS – Prêmio Nacional de Qualidade em SaneamentoPO – Planejamento OperacionalPO – Procedimento OperacionalPP – Gabinete da PresidênciaPPC – Programa de Participação ComunitáriaPPI – Plano Plurianual de InvestimentosPPIM – Plano Plurianual de Investimentos da MetropolitanaPPR – Programa de Participação nos ResultadosPPRA – Programa de Prevenção de Riscos AmbientaisPPV – Programa de Promoção à VidaPR – Superintendência de Assuntos RegulatóriosPREND – Prog. de Recebimento de Efl uentes Não DomésticosPROBE – Benchmarking Pro-poor Water Services ProvisionProcon – Órgão de defesa do consumidorPROL – Programa de Reciclagem de Óleo de FrituraProsanear – Categoria de Financiamento da Caixa Econômica Federal em atendimento a população de baixa rendaProtonet – Sistema de Controle e ProtocoloPURA – Programa de Uso Racional da ÁguaRC – Referencial comparativoRGI – Registro Geral do ImóvelRMSP – Região Metropolitana de São PauloRC/Rol Comum – Clientes gerenciados pelos Esc. RegionaisRE/Rol Especial – Segmentos de clientes – Grandes Consumi-dores – gerenciados pela área MLIGRPI – Requisito da parte interessadaRSA – Responsabilidade SocioambientalSABESPREV – Fund. Sabesp Seguridade Social SACE – Sistema de Faturamento ComercialSAGRE – Sistema de automação e gerenciamento de recebi-mento de efl uentesSCOA – Sistema de Controle e Operação da AduçãoSCORPION – Sistema comercial e operacional de redução de perdas e informações on-lineSCR – Sistema de Controle de RetrabalhosSEADE – Fundação Sistema Estadual de Análise de DadosSEDU – Secretaria de Desenvolvimento UrbanoSEESP – Sindicato dos Engenheiros no Estado de São PauloSEHAB – Secretária de Habitação da Prefeitura do Município de São PauloSENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem IndustrialSESI – Serviço Social da IndústriaSESMT – Serviço especializado de segurança e medicina do trabalhoSGA – Sistema de Gestão AmbientalSGE – Sistema de Gestão de Empreendimentos, Obras e ServiçosSGF – Sistema de Gestão FinanceiraSGH – Sistema de Gerenciamento de HidrômetroSGL – Sistema de Gerenciamento de LicitaçãoSGM – Sistema de Gerenciamento da ManutençãoSGO – Sistema de Gestão Orçamentária SGS – Sistema de Gerenciamento de SinistrosSicom – Sistema Inteligente de Controle, Operação e Monitora-mentoSIGA – Sistema de Informações para Gestão AmbientalSIGAO – Sistema de Gerenciamento ao Atendimento Operacio-nalSIGES – Sistema que consolida as informações do CSI, SIGAO e SIGNOSSignos – Sistema de Informações Geográfi cas no SaneamentoSIM – Sistema de Macro medição

SIP – Sistema de Informação de ProjetoSIPA – Sistema de Informação de Projetos de ÁguaSIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidentes do TrabalhoSIS – Sistema Integrado SabespSISJUR – Sistema JurídicoSISMETA – Sistema de Controle de Metas e Planos de AçãoSMA – Secretaria do Estado de Meio AmbienteSMI – Sistema de Manutenção IntegradaSMS - Short Message Service (Serviço de mesagens curtas)SNIS – Sistema Nacional de Informações sobre SaneamentoSOE – Sistema de Organização empresarialSPA – Sistema de Cadastro de fornecedoresSRH – Sistema informatizado de Recursos HumanosSSA – Sabesp Soluções AmbientaisSST – Segurança e Saúde no TrabalhoSVMA – Secretária do Verde e Meio ambiente da Prefeitura do Município de São PauloSWOT – Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportuni-dades (Opportunities) e Ameaças (Threats)SYSINF – Sistema de informações de investimentosT – Diretoria de Tecnologia, Empreendimentos e Meio AmbienteTA – Superintendência de Gestão AmbientalTAC – Termo de Ajustamento e CondutaTACE – Técnico de Atendimento Comercial ExternoTarifa Popular/ Social - Cobrança diferenciada para os consumi-dores de baixa rendaTDT – Time de Desenvolvimento TecnológicoTeste de Corante - Inspeção realizada para detecção de ligações conectadas ou não à rede coletora de esgotosTI – Tecnologia da InformaçãoTVV – Assessoria para Desenvolvimento TecnológicoTX – Superintendência de Pesquisa, Desenvolvimento Tecnológi-co e InovaçãoUES – Universidade Empresarial SabespUGR – Unidade de Gerenciamento RegionalUN – Unidade de NegócioUNESCO – Organização das Nações Unidas para a Educação, Ciência e CulturaUNISAT – Sistema de Monitoramento à distância das redes de distribuiçãoUSP – Universidade de São PauloVD – Volume DistribuídoVRIO – Valor, Raridade, Imitabilidade e OrganizaçãoVOIP – Tecnologia que permite a transmissão de voz por IPVRP – Válvula Redutora de PressãoVU – Volume UtilizadoWAN – Redes de comunicação de dados para longas distânciasWater CAD – Software para dimensionamento e projetos hidráu-licos

UNIDADE DE NEGÓCIO LESTE - MLPNQS - RUBI

Anexos

 

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Anexos

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Página 1 de 2

Folha para Determinação de Elegibilidade ao PNQS 2017 (Uma Folha por candidatura)

Categoria (marcar com “X”)

As Melhores de Gestão no Saneamento – AMEGSA ( )Nível B ( )Nível I ( )Nível II ( )Nível III ( )Nível IV ( x ) Nível IV Plus Nota: Candidatas Nível III e IV/IV Plus devem candidatar, respectivamente e no mínimo, um e dois Trabalhos, na categoria IGS.

( ) Categoria Inovação em Gestão no Saneamento – IGS

( ) Categoria Eficiência Operacional no Saneamento – PEOS

Aplicável a todas as CategoriasNome da organização candidata: ( x) Unidade autônoma de

outra organização? No caso de Nível III, IV ou IV Plus, só é elegível um

agrupamento com mais de uma cidade, se houver organização controladora cobrindo mais de uma cidade.

Razão social responsável: Unidade de Negócio Leste - ML

Forma de Direito: ( x ) Público ( ) Privado (marcar com “X”)

Número de inscrição no CNPJ: 43.776.517/0619-95Endereço Home-page (se existir):www.sabesp.com.brPrincipais atividades: Distribuição e Colete de Esgoto Data de início das

atividades:1996

Quantidade de pessoas na força de trabalho da organização candidata:853 Incluir terceiros que estejam sob coordenação da candidata. No caso de unidade autônoma, informar também o percentual da força de trabalho da candidata em relação à organização controladora.

Locais das instalações com força de trabalho (No caso da categoria IGS e PEOS, informar onde a prática ou programa é aplicado) Nome Endereço Qtd. aprox. de

pessoasRegional Penha R. Najatu, 72 158 Regional de São Miguel R. Diego Calado, 149 221 Regional Suzano R. Benjamim Cosntant, 1980 112 Regional Itaquera R. Virginia Ferni, 1036 118 Regional Itaquaquecetuba R. Cornélio Procópio S/N 48 Regional Poa R. Campo Santo, 22 37 Regional Cidade Tiradentes R. Edson Danillo Dotto, 39 32 Artur Alvim R. Major Boaventura 131 Nota: Para categoria AMEGSA, se necessário, aumentar o número de linhas da tabela. No caso de haver muitas instalações que prestam serviços equivalentes, pode-se agrupá-las em uma linha apenas. Exemplo: Nome: 150 sedes regionais ou municipais com unidades operacionais no interior; Endereço: regiões norte, sul, leste, oeste e capital do Estado; Qtd. aprox. de pessoas: de 20 a 240). A localização da principal sede administrativa deve estar com endereço completo.

Contatos Nome Fone E-mail Principal dirigente Marcio Gonçalves Oliveira 2681-3702 marciogo@sabesp.com.brResponsável candidatura Anderson Ap. Barbosa 2681-3796 andersonab@sabesp.com.br

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Aplicável para categoria AMEGSA Declaração de autonomia da organização candidata:Declaramos ter funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no sentido de sermos responsáveis pelo planejamento das ações para atingir nossos objetivos, cumprir nossa missão e atender nossos clientes. Possuímos clientes como pessoas físicas ou outras pessoas jurídicas, consumidoras, usuárias ou compradoras regulares de nossos serviços/produtos no mercado que não são de nossa própria organização.

Concordamos que, no caso de candidatura ao Nível B ou I, essa elegibilidade, mesmo que aprovada, poderá ser suspensa se uma organização controladora, que abranja a organização aqui candidata, vier a pleitear elegibilidade em nível acima do aqui postulado.

Concordamos com a participação de empregados de empresas do setor como acompanhantes da banca de examinadores.

Aplicável para Categoria IGS (marcar com “X”)

Grupo 1 ( ) Região Norte, Nordeste, Centro-Oeste Grupo 2 ( ) Região Sul, Sudeste, Distrito Federal Subgrupo: ( ) Água ( ) ( ) Esgoto e Efluentes Industriais ( ) Manejo de Águas Pluviais ( ) Resíduos Sólidos ( ) Clientes ( ) Apoio ( ) Socioambiental

Denominação da Prática:

(Práticas implantadas há mais de cinco anos não são elegíveis)

Data de implantação:

Resumo da prática: (Máximo 12 linhas) Lembrete: Não são elegíveis Trabalhos relativos a melhorias, ideias ou inovações em produtos, processos ou práticas operacionais, como por exemplo: softwares aplicativos, equipamentos, instrumentos, ferramentas, obras e outras soluções técnicas. Área, setor, divisão, departamento, grupo, equipe ou assemelhado, responsável pela Prática:

Questões dos Critérios categoria AMEGSA Nível IV com os quais a prática tem mais relação: (Ex.: 2.d, 3.1b e 8.2a)

Resultados alcançados: Um ou mais tipos de resultados quantitativos relevantes, com demonstração do “antes” e “depois” da prática. Podem ser apresentados aqui resultados estimados ou preliminares cuja demonstração, na futura inscrição do Trabalho, será aprimorada.Não são considerados elegíveis Trabalhos sem informação de resultados decorrentes do programa.

Partes interessadas mais beneficiadas pela Prática:

Aplicável para Categoria PEOS (marcar com “X”)

Grupo 1 ( ) Região Norte, Nordeste, Centro-Oeste Grupo 2 ( ) Região Sul, Sudeste, Distrito FederalDenominação do Programa de aumento da Eficiência:

(Práticas implantadas há mais de cinco anos não são elegíveis)

Data de implantação:

Resumo do Programa: (Máximo 12 linhas)

Lembrete: Não são elegíveis Trabalhos relativos a softwares aplicativos, equipamentos, instrumentos, ferramentas, obras e outras soluções técnicas. Resultados alcançados: Um ou mais tipos de resultados quantitativos relevantes, com demonstração do “antes” e “depois” do Programa. Podem ser apresentados aqui resultados estimados ou preliminares cuja demonstração, na futura inscrição do Trabalho, será aprimorada.Não são considerados elegíveis Trabalhos sem informação de resultados decorrentes do programa.

Parecer da Coordenação CNQA ( x ) Elegível ( ) Inelegível no contexto apresentado Razão da inelegibilidade

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Folha de Diagnostico da Gestão – PNQS 2017 nível IV Plus – 1000 pontos

Unidade de Negócio ML Data 18/07/2017

Critério Item Percentual

Pontuação Máxima

Pontuação Obtida Enfoque Aplicação Aprendizado Integração Resultante

1

1.1 100 100 100 80 80 30 24 1.2 100 100 100 80 80 30 24 1.3 90 100 100 80 80 20 16 1.4 100 100 100 80 80 40 32

subtotal 120 96

22.1 90 100 100 80 80 25 20 2.2 100 100 100 80 80 35 28

Subtotal 60 48

33.1 90 90 100 100 90 30 27 3.2 100 100 100 80 80 30 24

subtotal 60 51

44.1 90 90 100 80 80 30 24 4.2 90 80 100 80 80 30 24

Subtotal 60 48

55.1 100 80 100 80 80 25 20 5.2 90 80 100 80 80 25 20

Subtotal 50 40

66.1 90 80 100 80 80 30 24 6.2 90 100 100 100 90 40 36 6.3 100 100 100 90 90 30 27

Subtotal 100 87

77.1 90 90 100 90 90 40 36 7.2 80 80 90 80 80 20 16 7.3 100 100 100 90 90 40 36

Subtotal 100 88Relevância Melhoria Competitividade Compromisso 550 458

8

8.1 90 80 80 90 80 80 64 8.2 100 90 90 90 90 90 81 8.3 90 80 80 80 80 80 64 8.4 80 80 80 90 80 90 72 8.5 90 90 90 90 90 110 99

subtotal 450 380TOTAL 1000 838