copasa dmt-pnqs n.iivpdf - 2010abes-dn.org.br/pnqs/arquivos/rgs/copasa_metropolitana.pdfsede do...

DIRETORIA DE OPERAÇÃO METROPOLITANADIRETORIA DE OPERAÇÃO METROPOLITANADIRETORIA DE OPERAÇÃO METROPOLITANADIRETORIA DE OPERAÇÃO METROPOLITANA

RELATÓRIO DE GESTÃORELATÓRIO DE GESTÃORELATÓRIO DE GESTÃORELATÓRIO DE GESTÃO

DMT

DIRETORIA DE OPERAÇÃO DIRETORIA DE OPERAÇÃO DIRETORIA DE OPERAÇÃO DIRETORIA DE OPERAÇÃO

METROPOLITANAMETROPOLITANAMETROPOLITANAMETROPOLITANA

PNQS – 2010 NÍVEL II – 500 PONTOS

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DIREDIREDIREDIRETORIA DE OPERAÇÃO METROPOLITANATORIA DE OPERAÇÃO METROPOLITANATORIA DE OPERAÇÃO METROPOLITANATORIA DE OPERAÇÃO METROPOLITANA

Folha de Determinação de Elegibilidade ao PNQS 2010

Categoria: ( )Nível I ( X )Nível II ( )Nível III ( )IGS

Nome da organização candidata: DIRETORIA DE OPERAÇÃO METROPOLITANA

( X ) Unidade autônoma de

outra organização No caso de Nível III, só é elegível um

agrupamento com mais de uma cidade.

Razão social responsável: COMPANHIA DE SANEAMENTO DE MINAS GERAIS

Forma de Direito: ( X ) Público ( ) Privado

Número de inscrição no CNPJ: 17.261.106.0001 - 03

Endereço Home-page (se existir): www.copasa.com.br

Principais atividades: Captação, tratamento e distribuição de água; coleta, tratamento e disposição final dos esgotos sanitários

Data de início das

atividades: 2003

Quantidade de pessoas na força de trabalho da organização: 4721 pessoas, com percentual de 41,26% em relação à corporação (Incluir terceiros que estejam sob coordenação da candidata. No caso de unidade autônoma, informar também o percentual da força de

trabalho da candidata em relação à organização controladora)

Locais das instalações com força de trabalho (No caso da categoria IGS, informar onde a Prática é definida e onde é aplicada)

Nome Endereço Qtd. aprox. de

pessoas

Sede da Diretoria de Operações Metropolitana

Rua Mar de Espanha, 453-Santo Antonio-Belo Horizonte

2

Sede do Departamento Operacional da Região Metropolitana

Rua Mar de Espanha,453- Santo Antonio- Belo Horizonte

62

Sede da Superintendência Operacional de Belo Horizonte

Rua Mar de Espanha,453- Santo Antonio- Belo Horizonte

210

Sede do Distrito Leste Rua Itapagipe,49-Concórdia-Belo Horizonte 107 Sede do Distrito Noroeste Av. Portugal,1995-Jardim Atlântico-Belo Horizonte 127 Sede do Distrito Norte Rua Prado Lopes,195-Santo André-Belo Horizonte

111

Sede do Distrito Oeste Rua Rio Negro,1215-Alto Barroca-Belo Horizonte 115 Sede do Distrito Sul Rua General Tibúrcio,10-Santa Efigênia-Belo Horizonte 127 Sede do Distrito Sudoeste Av. Ximango,453-Flávio Marques Lisboa-Belo

Horizonte 92

Agência de Atendimento Comercial Floresta

Av. Contorno,1316-Floresta-Belo Horizonte 8

Agência de Atendimento Comercial Cidade Nova

Av. Cristiano Machado,1465-Cidade Nova-Belo Horizonte

5

Sede da Superintendência Operacional da Região Metropolitana

Rua Mar de Espanha,453-Santo Antonio-Belo Horizonte

4

Sede do Distrito do Alto Rio das Velhas Rua Álvaro Teixeira da Costa,333-Camelos-Santa Luzia 212 Sede do Distrito de Contagem Rua Dr. José Américo Cançado Bahia,1600-Cidade

Industrial-Contagem 210

Sede do Distrito do Médio Rio das Velhas Rua Conde Dolabela,1629-Várzea-Lagoa Santa 174 Sede do Distrito do Médio Paropeba Rua Antonio Lemos Filho,90-Angola-Betim 292 Sede do Distrito de Ribeirão das Neves’ Rua Raimundo Nonato de Souza,614-Santo Antonio-

Ribeirão das Neves 114

Sede da Superintendência de Produção e Tratamento de Água


224

Sistema de Produção Rio das Velhas MG 30 s/n-Bela Fama-Nova Lima 133 Sistema de Produção Rio Manso Rua 3 s/n-Retiro do Brumado-Brumadinho 137 Sistema de Produção Serra Azul MG 050 Km 22,5-Canaã-Juatuba 121 Sede da Superintendência de Serviços e Tratamento de Efluentes


171

Estação de Tratamento de Esgoto Onça MG 20,Km 9-Ribeiro de Abreu-Belo Horizonte 18

3


Estação de Tratamento de Esgoto Arrudas

Av. dos Andradas,8805-Caetano Furquim-Belo Horizonte

114

Sede do Departamento Operacional Leste Rua Tiradentes, 96-Bairro Cidade Nobre - Ipatinga 65 Sede do Distrito do Vale do Aço Rua Tiradentes, 96-Bairro Cidade Nobre - Ipatinga 282 Sede do Distrito do Médio Piracicaba Rua Ary Barros,50-Bairro Professores-Coronel

Fabriciano 237

Sede do Distrito de Caratinga Rua João Pinheiro, 68-Centro-Caratinga 233 Sede do Departamento Operacional Centro-Oeste

Rua Monteiro Lobato 299 – Bela Vista - Divinópolis -MG

31

Sede do Distrito do Alto Paraopeba Av. Professor Manoel Martins, 385 – Centro – Conselheiro Lafaiete - MG

312

Sede do Distrito do Alto Pará Rua Muriaé 619 - Bela Vista – Divinópolis - MG 380 Sede do Distrito do Alto São Francisco Rua do Rosário, 1.480 - Jardim América - Bom

Despacho 218

Sede da Superintendência Coordenação e Apoio Metropolitana

Rua Carangola, 453-Santo Antonio-BeloHorizonte 73

Contatos Nome Fone E-mail

Principal dirigente Juarez Amorim 31-3250-2004 [email protected] Respons. candidatura Renato Martini 31-3250-2456 [email protected]

Aplicável para categorias Nível I, Nível II ou Nível III Declaração de autonomia da organização candidata: Declaramos ter funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no sentido de sermos responsáveis pelo

planejamento das ações para atingir nossos objetivos, cumprir nossa missão e atender nossos clientes. Possuímos clientes

como pessoas físicas ou outras pessoas jurídicas, consumidoras, usuárias ou compradoras regulares de nossos

serviços/produtos no mercado que não são de nossa própria organização.

4


Aplicável somente para Categoria IGS Denominação da Prática:

(Práticas implantadas há mais de cinco anos não são elegíveis.)

Data de implantação:

Resumo da prática: (Máximo 12 linhas)

Área, setor, divisão, departamento, grupo, equipe ou assemelhado, responsável pela Prática:

Itens e Aspectos dos Critérios PNQS Nível II ou III com os quais a prática tem relação direta:

(Ex.: 1.1b; 4.1c, 6.3b, 8.3a e 8.6a)

Resultados alcançados (ver instruções no Guia PNQS 2009):

Partes interessadas beneficiadas diretamente pela Prática:

Aplicável a todas as Categorias O responsável principal pela organização candidata, abaixo-assinado, declara, para os fins de direito, que são verídicas as informações apresentadas nesta candidatura ao PNQS, não tendo sido omitidas informações adversas que sejam relevantes para a avaliação dos resultados da organização em relação aos clientes, à comunidade, à sociedade, ao meio-ambiente e força de trabalho.

Belo Horizonte, 28 de junho de 2010 Juarez Amorim

Parecer do Comitê de Elegibilidade ( X ) Elegível ( ) Não elegível no contexto apresentado Razão da inelegibilidade

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SUMÁRIO - FOLHA DE DETERMINAÇÃO DE ELEGIBILIDADE

- SUMÁRIO

- PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

P1 Descrição da Organização P2 Concorrência e Ambiente Competitivo P3 Aspectos Relevantes P4 Histórico da Busca da Excelência P5 Organograma

1 – LIDERANÇA

1.1 – Governança Corporativa ............................................................................................... 14 1.2 – Exercício da Liderança e Promoção da Cultura da Excelência.................................... 17 1.3 – Análise do Desempenho da Organização .................................................................... 21

2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS

2.1 – Formulação das Estratégias ........................................................................................ 24 2.2 – Implementação das Estratégias................................................................................... 27

3 – CLIENTES

3.1 – Imagem e Conhecimento de Mercado.......................................................................... 31 3.2 – Relacionamento com Clientes ...................................................................................... 35

4 – SOCIEDADE

4.1 – Responsabilidade Socioambiental................................................................................ 39 4.2 – Desenvolvimento Social................................................................................................ 43

5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

5.1 – Informações da Organização........................................................................................ 47 5.2 – Ativos Intangíveis e Conhecimento Organizacional ..................................................... 49

6 – PESSOAS 6.1 – Sistemas de Trabalho ................................................................................................... 53 6.2 – Capacitação e Desenvolvimento .................................................................................. 55 6.3 – Qualidade de Vida.. ...................................................................................................... 56

7 – PROCESSOS

7.1 – Processos Principais do Negócio e Processos de Apoio ............................................. 60 7.2 – Processos Relativos a Fornecedores ......................................................................... 64 7.3 – Processos Econômico-financeiros................................................................................ 66

8 – RESULTADOS

8.1 – Resultados Econômico-financeiros............................................................................... 70 8.2 – Resultados Relativos a Clientes e ao Mercado ............................................................ 71 8.3 – Resultados Relativos à Sociedade ............................................................................... 73 8.4 – Resultados Relativos às Pessoas................................................................................ 74 8.5 – Resultados a Processos ............................................ .................................................. 77 8.6 – Resultados Relativos aos Fornecedores ..................................................................... 79

- GLOSSÁRIO - FOLHA DE DIAGNÓSTICO DA GESTÃO - PLANO DE MELHORIA DO SISTEMA GERENCIAL - TABELA DE DESCRIÇÃO DE INDICADORES EQUIVALENTES AO DO GRMD - GLOSSÁRIO DOS INDICADORES EQUIVALENTES AO DO GRMD - DECLARAÇÃO DE IDONEIDADEI - CÓPIA DO COMPROVANTE DE DEPÓSITO DA TAXA DE INSCRIÇÃO

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PERFIL

SPAC

DMTDMTDMTDMT

Diretoria de Operação MetropolitanaDiretoria de Operação MetropolitanaDiretoria de Operação MetropolitanaDiretoria de Operação Metropolitana

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PPEERRFFIILL DDAA OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO I – Descrição da organização

a) Instituição, propósitos e porte

A COPASA – Companhia de Saneamento de Minas Gerais, organizada como sociedade de economia mista e de capital aberto e regida por seu Estatuto Social e pela Lei das Sociedades Anônimas (Lei 6.404/1976), é controlada pelo Governo do Estado de Minas Gerais. Constituída em 1963 como Companhia Mineira de Água e Esgotos – COMAG, passou a adotar a atual denominação em 14 de novembro de 1974, por meio da Lei n.º 6.475. A estrutura organizacional da COPASA é composta pela Presidência, Vice Presidência e por sete Diretorias, sendo três operacionais (DMT, DNT e DSO) e quatro de apoio (DFI, DGC, DMA e DPG). O conceito de regionalização por bacias hidrográficas determinou a área de abrangência de cada Diretoria Operacional. Com sede em Belo Horizonte, a unidade candidata, Diretoria de Operação Metropolitana – DMT, anteriormente denominada DRMT, abrangia somente a Região Metropolitana de Belo Horizonte. Em 2007, passou a ser composta por: Departamento Operacional Leste – DPLE, com sede em Ipatinga; Departamento Operacional Centro Oeste – DPCO, com sede em Divinópolis; Departamento Operacional da Região Metropolitana – DPMT, com sede em Belo Horizonte e a Superintendência de Apoio e Coordenação da Metropolitana - SPAC, com sede em Belo Horizonte, conforme organograma. A DMT e suas unidades atuam por meio de concessões municipais e contratos de programa, sendo responsáveis por planejar, projetar, executar, ampliar, remodelar, administrar e operar serviços públicos de abastecimento de água e esgotamento sanitário.

A tabela P1.1 apresenta alguns dos principais dados sobre o porte da Empresa e da unidade candidata: PORTE DA EMPRESA E DA UNIDADE CANDIDATA

COPASA DMT INDICADORES DE ATENDIMENTO UNIDADE

ÁGUA ESGOTO ÁGUA ESGOTO

Número de localidades operadas (*) un 883 178 270 56

População atendida (em localidades faturadas) hab 12.588.731 7.381.281 7.008.080 4.991.826

Cobertura em relação a população urbana % 96,52 83,38 96,62 84,26

Número de imóveis faturados un 3.354.636 1.825.328 1.705.881 1.141.192

Volume faturado m³ 52.583.390 32.107.392 31.285.434 22.780.713

Número de economias un 4.090.351 2.419.433 2.272.112 1.642.830

Volume faturado por economia m³ 12,86 13,27 13,77 13,87

Tarifa média R$/m³ 2,9607 1,7142 3,1130 1,8626

Faturamento bruto R$/mês 155.686.263,70 55.037.168,14 97.392.214,39 42.431.487,81

Economias com tarifa social un 325.801 197.734 185.797 144.617

Número de empregados un

11.442

4.721 Tabela - P1.1 - Porte da empresa e da unidade candidata. Referência: 12/2009 - FONTE: DVDC (*) Inclui sedes, distritos, vilas e aglomerados

A DMT busca na Visão de futuro da Corporação o alinhamento que permita garantir o alcance dos Objetivos Estratégicos e o direcionamento das ações para a melhoria do sistema de gestão, trabalhando de acordo com a Missão institucional.

MISSÃO Prover soluções em

abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos

sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e

ambiental.

VVIISSÃÃOO

Ser reconhecida como referencial de excelência empresarial.

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b) Serviços ou Produtos e Processos:

Tendo em vista a natureza de suas atividades, que visam à melhoria da qualidade de vida das pessoas e a preservação do meio ambiente, a DMT é consciente de suas responsabilidades relacionadas com as partes interessadas: acionistas, clientes, empregados, poder concedente, sociedade e fornecedores. Sua atuação é focada especialmente no segmento de mercado direcionado para abastecimento de água e esgotamento sanitário.

Como produto industrial, a água tratada exige altos investimentos para a sua captação, tratamento, reservação e distribuição, além do controle de qualidade. Para garantir a qualidade e quantidade desta água, a COPASA exerce rigoroso controle por meio de programas de preservação dos mananciais, de captação e de adequados processos de tratamento de água para abastecimento público. Desenvolve, também, o programa de tratamento de esgotos, fundamental no processo de recuperação e preservação dos recursos hídricos.

A DMT, por intermédio de seus Distritos, fornece aos clientes água tratada e fluoretada, além de coletar e tratar o esgoto gerado, com base em processos padronizados.

Os principais processos envolvidos são: captação de água bruta, (superficial ou subterrânea), adução de água bruta, tratamento, adução de água tratada, reservação e distribuição (redes e ligações prediais) para consumo. No que diz respeito ao esgoto, é feita a coleta por meio de redes, ligações, interceptores e o tratamento.

Para viabilizar estes processos principais (fornecimento de água tratada, coleta e tratamento de esgoto) as unidades da DMT gerenciam os processos de apoio, corporativamente, relacionados a: financeiros, comerciais, transportes, suprimentos, patrimônio, recursos humanos, segurança do trabalho, orçamentos, controle de qualidade, marketing, informática, manutenção, planejamento estratégico e outros.

Os equipamentos, instalações e tecnologias utilizados pelas unidades da DMT são: � EQUIPAMENTOS – Os principais são: motocicletas, automóveis, caminhões (basculante, carroceria, pipa e

hidrojateador), caminhonetes, rádios de comunicação fixos e móveis, de informática, conjuntos motobombas, bombas, eletro-eletrônicos, geofones mecânicos e eletrônicos, hastes de escuta, válvulas redutoras de pressão, válvulas de controle de nível de reservatórios, medidores de vazão, compactadores, valetadeiras, transformadores elétricos.

� INSTALAÇÕES – As principais são: sedes da DMT, Departamentos, Superintendências, Distritos, Divisões, agências de atendimento, escritórios locais de atendimento, almoxarifado, oficinas eletromecânicas, residências operacionais, unidades de captação superficial de água bruta, unidades de captação através de poços profundos, estações elevatórias de água ou de esgoto, estações de tratamento de água, estações de tratamento de esgoto, unidades de reservação de água, subestações elétricas.

� TECNOLOGIAS – As principais são: medição de produção e de distribuição de água, sistemas de automação, detecção de vazamentos, sistema SILEIM, sistema SICOM, sistema de gestão SAP, COS e sistemas automatizados (ETA e ETE).

c) Sócios Mantenedores ou Instituidores A COPASA, organizada como Empresa de capital aberto, é controlada pelo Estado de Minas Gerais que é detentor de 53,07% de suas ações. Desde 2006, a COPASA tem suas ações negociadas no Novo Mercado da Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros de São Paulo –BM&FBOVESPA, sujeitando-se, assim como seus acionistas, administradores e membros do Conselho Fiscal, às disposições do Regulamento de Listagem do Novo Mercado da BM&FBOVESPA. A tabela P1.2 indica a quantidade de ações detidas pelos acionistas em 31/12/2009:

COMPOSIÇÃO ACIONÁRIA

ACIONISTAS AÇÕES (%)

Estado de Minas Gerais 61.188.867 53,07

Ações em Circulação 53.739.837 46,61

Tesouraria e Administradores 370.800 0,32

Total 115.299.504 100,00

Tabela P1.2 – Composição Acionária – Referência: dez/2009 - FONTE: DVRI

As principais necessidades e expectativas dos sócios foram tratadas no Planejamento Estratégico e traduzidas nos Objetivos Estratégicos da COPASA, seus indicadores e respectivas metas, conforme apresentado no critério 2.

d) Força de Trabalho:

A força de trabalho da DMT é representada por 4.721 empregados (regime da CLT), sendo 4.706 efetivos e 14 estagiários, que representam 41,26% do efetivo total da Empresa, composto por 11.442 efetivos e 104 estagiários.

A distribuição por nível de escolaridade e a classificação por categoria estão descritas nas Tabelas P1.3 e P1.4. Para serem admitidos, os empregados passam por exames médicos admissionais e, por meio do treinamento de

integração, recebem informações e orientações detalhadas sobre seus direitos, deveres e benefícios, além da apresentação do PCCS, o que visa nortear sua vida profissional na Empresa, conforme descrito no critério 6.

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Nos primeiros 90 dias, na fase probatória, recebem treinamentos específicos que permitirão a execução correta das

atividades, buscando maior eficiência, evitando acidentes de trabalho, promovendo sua integração com o grupo e capacitando-os para o exercício da função.

Quanto à segurança e saúde da força de trabalho, a COPASA conta com vários programas: CIPA e GTE, atendendo à NR 17 da Portaria 2214/78 e da Portaria nº. 24 de 29/12/97, da Secretaria de Segurança e Saúde do Trabalho – DOU de 30/12/94. Criada em outubro de 1995, a DVSS atua de acordo com demandas ou solicitações de intervenção originadas pelas unidades onde há risco de comprometimento do desempenho das tarefas e da produtividade, orientando a assimilação de novas tecnologias, desenvolvimento de mobiliário e de equipamentos adequados, de modo a propiciar condições mais adequadas ao desempenho das atividades. Em 2008, a DVSS elaborou e disponibilizou na Intranet o Guia de Conforto e Saúde para quem trabalha com microcomputadores, APA, PAFA, PASA, PPR, PPA, PPRA e PCMSO.

Além destes Programas existem outros benefícios que visam melhoria da qualidade de vida dos empregados e de seus dependentes, conforme descrito no critério 6.

COMPARATIVO FORÇA DE TRABALHO DA DMT x COPASA

CATEGORIA N.º DE EMPREGADOS Nº DE EMPREGADOS COPASA

Empregados efetivos 4721 11.442

Estagiários 14 104

Cargos de gerência 46 212

Diretores 01 09 Tabela P1.3 – Força de trabalho. Referência: dez/2009. FONTE: DVPS

DISTRIBUIÇÃO POR ESCOLARIDADE

ESCOLARIDADE N.º DE EMPREGADOS Nº EMPREGADOS COPASA

Pós-graduação 33 152

Superior completo 516(*) 1913(*)

Superior Incompleto 112 245

Ensino médio completo 2.694 6.351

Ensino médio incompleto 245 245

Ensino fundamental completo 578 1203

Alfabetizado 700 1465

Analfabeto 8 20

TOTAL GERAL 4.721 11.442

(*) Inclui os empregados que possuem pós-graduação. Tabela P1.4 – Distribuição por escolaridade. Referência: dez/2009. FONTE: DVPS

e) Clientes e Mercados:

A segmentação de clientes está prevista no “Regulamento dos Serviços Públicos de Água e Esgoto prestados pela COPASA”, aprovado pelo Decreto Estadual n.º 43.753, de 19 de fevereiro de 2004, atualizado pelos Decretos n.º 44.249, de 23 de fevereiro de 2006 e n.º 44.468, de 17 de fevereiro de 2007, que classificam os usuários dos serviços por categorias de uso: COMERCIAL, INDUSTRIAL, PÚBLICA E RESIDENCIAL, descrito em 3.1.a e conforme tabela P1.5.

SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES POR CATEGORIAS DE USO NA DMT

PRODUTO RESIDENCIAL COMERCIAL INDUSTRIAL PÚBLICA TOTAL

ÁGUA 2.027.429

206.104

18.708

28.581

2.280.822 ESGOTO 1.453.760

165.708

13.192

16.243

1.648.903

% ÁGUA 88,89 0,888903

9,04 0,82 1,25 100,00 % ESGOTO 88,17 10,05 0,80 0,98 100,00

Tabela P1.5 – Segmentação de clientes por categorias de uso na DMT – Referência: dez/2009. FONTE: DVIE

Do ponto de vista da comercialização dos produtos e serviços, as características de faturamento determinam o agrupamento dos clientes em: REAIS, FACTÍVEIS, POTENCIAIS, CONTRATADOS, ESPECIAIS e NORMAIS, conforme descrito em 3.1.a. Em linhas gerais, as necessidades dos clientes dizem respeito a preços adequados de tarifas, agilidade no atendimento, qualidade da água, regularidade no atendimento e interação com a comunidade. A COPASA detém a exclusividade dos serviços de abastecimento de água e da coleta e tratamento de esgoto nas localidades operadas. Tal fato não diminui a

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sua determinação em fornecer produtos e serviços com elevado padrão de qualidade, buscando superar o que prescreve a Portaria n.º 518, de 25 de março de 2005, do Ministério da Saúde, e a Deliberação n.º 010/86 do COPAM. Na sua área de abrangência, a DMT tem seu mercado de atuação representado por 270 localidades operadas (sendo 56 com água e esgoto e 214 somente água). Há um Planejamento Plurianual da COPASA prevendo a expansão de seus negócios no Estado de Minas Gerais, com perspectiva de estar presente na totalidade dos municípios até 2025, conforme legislação vigente (Lei nº:11.445/07). f) Insumos e Fornecedores:

A matéria prima básica – água bruta – é obtida na natureza por meio de captações superficiais e no lençol subterrâneo (poços profundos) para atender as demandas das localidades operadas. Estas captações são definidas e controladas por outorgas concedidas à COPASA, determinando as fontes, a vazão e o período de validade dos documentos. O esgoto in-natura é matéria prima fornecida pela sociedade, possibilitando a prestação dos serviços de coleta e tratamento.

O insumo energia elétrica tem como principal fornecedor a CEMIG e regulado pela ANEEL através da Resolução n.º 456/2000. Na DMT o gerenciamento do consumo é feito pela DVQM e pelas Divisões de Operação e Manutenção e corporativamente em conjunto com a SPGE.

Outros insumos utilizados são os materiais diversos tais como: produtos químicos, hidrômetros e outros. Em conformidade com os procedimentos corporativos, as aquisições de materiais junto aos diversos tipos de fornecedores ocorrem de maneira centralizada na COPASA, por meio da SPAL. Regionalmente existem os Almoxarifados Pólos que recebem, controlam e distribuem os materiais. As unidades da DMT têm autonomia para adquirir, na região, alguns insumos em quantidades e valores previstos nas normas e especificações da COPASA.

Os serviços de manutenção são prestados por equipes próprias e/ou por meio de contratação de empresas especializadas. As implantações, melhorias e ampliações de sistemas de abastecimento de água e/ou de esgotamento sanitário são, na quase totalidade, executadas por empreiteiras. Todos os fornecedores da COPASA são cadastrados no Sistema SAP, implantado em 2006. Todas as contratações são realizadas em conformidade com a legislação vigente (Lei 8.666/93).

DESPESAS COM FORNECEDORES

INSUMOS VALOR (R$) Água Bruta OUTORGA Serviços de Manutenção 61.772.670,90 Energia Elétrica 136.451.704,29 Materiais Diversos 52.860.332,89 Serviços Terceirizados 34.050.482,13

Tabela P1.6 – Despesas com fornecedores – Referência: Dez/2009. FONTE: DVCG

g) Sociedade:

A DMT, consciente de sua responsabilidade socioambiental, mantém relacionamento com diversas comunidades e atua para atender, da melhor maneira possível, as suas necessidades:

� COMUNIDADE DE FAMILIARES DOS EMPREGADOS: preocupação com o bem estar e qualidade de vida, fornecendo assistência médica, odontológica e psicológica; orientações relativas à AIDS, drogas e tabagismo, dentre outros, por meio de convênios e profissionais especializados.

� COMUNIDADE ESTUDANTIL: prestação de informações sobre o tratamento da água, noções de higiene sanitária, uso racional da água, preservação ambiental por meio do Programa Chuá e visitas às instalações da Empresa; participação em feiras escolares com palestras, stands, bebedouros (pipinha), folders e distribuição de mala direta.

� COMUNIDADE DE MUNÍCIPES: preocupação com o atendimento das necessidades dos clientes, fornecendo água tratada (Portaria MS n.º 518) com preço adequado, regularidade, agilidade e qualidade na prestação de serviços. Tal relacionamento ocorre individualmente ou com as associações de bairros, vilas e aglomerados. Cumprindo, ainda, sua função social, é garantido um subsídio aos clientes de baixa renda, com imóveis até 44 m2 de área construída.

Os produtos, processos e instalações da Empresa podem provocar alguns impactos negativos para a sociedade e para o meio ambiente: poluição sonora, odores, redução de vazão de mananciais, desperdício de recursos naturais, possíveis acidentes operacionais, riscos de contaminação dos mananciais e do solo por produtos químicos, transtornos no trânsito e degradação do meio hídrico, entre outros. As unidades da DMT adotam políticas de gestão dos aspectos socioambientais para minimizar tais impactos e buscar uma relação mais equilibrada com todos os envolvidos nos processos.

h) Outras Partes Interessadas:

A DMT relaciona-se, também, com outras comunidades e entidades representativas: � PODER CONCEDENTE: atendimento às cláusulas contratuais referentes às concessões dos serviços de água e

esgoto. COMUNIDADE DE REPRESENTANTES DA SOCIEDADE: Relação direta e indireta com os principais órgãos, tais como: CBH, CODEMA, IGAM, FEAM, SEDRU, Ministério do Trabalho, Ministério da Saúde, Ministério Público, PROCON, ANA, Conselhos Regionais e agentes financeiros. As principais necessidades e expectativas destas partes

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interessadas vão de encontro ao cumprimento da responsabilidade socioambiental, melhoria da qualidade de vida dos consumidores, minimização dos impactos ambientais e redução dos impactos negativos em relação aos desperdícios dos recursos naturais.

A relação com o Governo do Estado (acionista majoritário) e com os outros acionistas é feita corporativamente, pela Presidência e pela Diretoria Financeira e de Relações com Investidores. P2 – CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO a) Ambiente Competitivo:

Por meio de contratos de concessão e contratos de programa, a COPASA presta serviços de fornecimento de água tratada e/ou coleta e tratamento de esgoto sanitário nas localidades operadas. No que diz respeito ao aspecto da competitividade, o setor de saneamento apresenta características especiais, pois se trata de prestação de serviços públicos, com componentes de saúde pública. Nas localidades não operadas pela COPASA, geralmente as próprias Prefeituras é que se encarregam destes serviços com equipes próprias ou por meio de autarquia sob gerenciamento do Município. Tendo em vista as mudanças da legislação (Lei nº: 11.445/07), a Empresa se prepara estrategicamente para atuar no mercado.

Em função de sua posição no mercado de atuação, a COPASA é vista como “referência” no setor de saneamento e é frequentemente, solicitada para consultorias e cooperação técnica com diversos Municípios de Minas, com outras empresas estaduais e até com Governos de outros países.

b) Desafios Estratégicos: A partir do Planejamento Estratégico, aprovado pelo Conselho de Administração em 2003, revisado em 2005 e 2009, a COPASA definiu sua Visão e Missão, estabelecendo os Objetivos Estratégicos quanto ao negócio, a política e as diretrizes, visando o crescimento sustentável da Empresa.

Com base em sua Visão “Ser reconhecida como referencial de excelência empresarial” a COPASA enfrenta desafios para atender aos objetivos:

� Fortalecer a cultura da excelência empresarial. � Melhorar o desempenho gerencial, técnico e operacional. � Garantir a qualidade dos produtos e serviços. � Atuar com responsabilidade socioambiental. � Elevar a satisfação dos clientes. � Fortalecer a imagem da COPASA. � Expandir o mercado de atuação da Empresa. � Otimizar o resultado operacional e financeiro. � Elevar o valor de mercado da Empresa

P3 – ASPECTOS RELEVANTES A DMT, alinhada às diretrizes da COPASA, atende aos requisitos legais e regulamentares inerentes ao setor de

saneamento, inclusive os relativos à segurança e saúde ocupacional, éticos e proteção ambiental, gestão econômico-financeira e organizacional. Há uma sequência de etapas que são cumpridas, visando concluir os processos de maneira adequada para atender aos interesses e determinações das partes envolvidas.

De acordo com a constituição societária da COPASA, em que o sócio majoritário é o Governo do Estado de Minas Gerais, está sujeita às leis que regem as políticas públicas.

P4 – HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA • Até o ano 2000, utilização de ferramentas da qualidade. • A partir do ano de 2000, adoção do MEG. • Capacitação de examinadores internos e outros cursos. • Participação de Sistemas no PNQS Nível I. • Participação de Superintendências no PNQS Nível II. • Participação de Departamentos no Nível II do PMQ e PNQS. • Participação da Diretoria no Nível II do PNQS.

P5 – ORGANOGRAMA

12


13


1 – LIDERANÇA

1111.1 .1 .1 .1 –––– Governança CorporativaGovernança CorporativaGovernança CorporativaGovernança Corporativa

1111.2 .2 .2 .2 –––– Exercício da Liderança e Exercício da Liderança e Exercício da Liderança e Exercício da Liderança e

Promoção da Cultura da Excelência Promoção da Cultura da Excelência Promoção da Cultura da Excelência Promoção da Cultura da Excelência

1.31.31.31.3 –––– Análise do Desempenho da OrganizaçãoAnálise do Desempenho da OrganizaçãoAnálise do Desempenho da OrganizaçãoAnálise do Desempenho da Organização

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1 – LIDERANÇA

1.1 – GOVERNANÇA CORPORATIVA

a) Em 2003, a COPASA elaborou seu Planejamento Estratégico para o quadriênio 2003/2006, definindo os Valores, Crenças e Princípios Organizacionais promotores da cultura da excelência e contemplando as necessidades das partes interessadas, aprovados pelo Conselho de Administração da Empresa.

Os Valores, Crenças e Princípios Organizacionais são revisados em função das necessidades de realinhamento das ações em busca dos Objetivos Estratégicos identificados a partir da avaliação dos resultados anuais, anseios das partes interessadas e de novos princípios estabelecidos pela Organização. Em 2005, motivada pela abertura do capital, ocorreu a revisão do Planejamento Estratégico, ocasião em que foram redefinidos alguns Princípios Organizacionais. No final de 2009, tendo em vista a evolução da gestão da empresa, os cenários interno e externo, as exigências do mercado e coincidentemente o momento de alteração na Direção da Empresa, uma nova revisão do Planejamento Estratégico foi estabelecida, tendo como papel primordial o desenvolvimento da Empresa nos próximos anos, a ser implementada em 2010.

Desta forma, a COPASA repetiu as experiências de 2003 e 2005, abrindo espaço para as contribuições de todo o corpo gerencial da Empresa. Foram consideradas neste projeto, as definições do negócio, dos produtos e fornecedores, missão, visão, princípios, crenças, valores, políticas e diretrizes, cenários interno e externo, conforme descrito em 2.1.a.

Os Valores, Crenças e os Princípios Organizacionais estão apresentados na Tabela 1.1.

Tabela 1.1 – Valores, Crenças e Princípios Organizacionais.

Tal prática é de responsabilidade do DPPE, que mantém o controle através da distribuição de documentos

contendo a revisão. Na DMT, os valores, crenças e princípios organizacionais são disseminados para a força de trabalho, com o

apoio da SPIN e da SPCA, por diversos meios corporativos, tais como: Intranet, quadros expositivos, agenda, cartilhas informativas e jornal Gota D’Água. O treinamento de integração, descrito em 6.1.b e as reuniões de análise crítica descritas em 1.1.d também são utilizados como meios de disseminação.

b) Até o ano de 2004, os relacionamentos internos e externos eram regidos por normas definidas pela corporação. Para aprimorar a prática de promoção da conduta ética, em abril de 2005, a COPASA, visando atender ao objetivo estratégico “Atuar com Responsabilidade Social”, instituiu o Código de Conduta Ética. Em sua essência, o código busca sistematizar diretrizes éticas que norteiem e guiem sua atuação cotidiana e de seus empregados, como empresa cidadã, em prol da vida. Estão sujeitos a este código de conduta ética todos os empregados, estagiários da empresa e aqueles que exercem mandato ou qualquer outra forma de investidura ou vínculo. O comportamento ético foi orientado, inicialmente, pela comissão responsável por sua elaboração, por meio da divulgação do código nas áreas da empresa, com reuniões, palestras de conscientização e, posteriormente, com a distribuição do código em cartilhas de bolso e disponibilização por meio eletrônico, via Intranet.

A fim de orientar o tratamento das denúncias de violações do Código, pela Comissão de Ética, foi aprovado pela Diretoria Executiva e pelo Conselho de Administração, em 29 de abril de 2005, o Manual de Procedimentos para Apuração de Denúncias e Irregularidades.

Em 2007, como melhoria no processo do tratamento das questões éticas, o Código foi alterado conforme CRC nº 077/07, o que trouxe maior segurança ao sigilo dos nomes dos denunciantes e dos denunciados, bem como na preservação das informações confidenciais. Além dessa alteração, o processo de apuração passou a ouvir todos os envolvidos.

Para tratar as questões éticas nos relacionamentos internos e externos, após aprovação do Código, foi instituída a Comissão de Ética, por meio do Comunicado da Presidência - CP 047/2005, com as seguintes atribuições:

Visão: (elaborada em 2003, revisada em 2005 e 2009) • Ser reconhecida como referencial de excelência empresarial

Missão: (elaborada em 2003, revisada em 2005 e 2009)

• Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental.

Valores, Crenças e Princípios Organizacionais: • Diálogo permanente com o poder concedente; • Crescimento sustentável; • Responsabilidade socioambiental; • Preservação dos recursos hídricos; • Alto nível de Governança Corporativa; • Atenção aos interesses dos acionistas; • Valorização dos empregados; • Foco na satisfação do cliente; • Qualidade dos serviços prestados; • Parceria no relacionamento com os fornecedores; • Relacionamento responsável com a imprensa e Sindicatos.

Código de Conduta Ética da COPASA: Aprovado pelo Conselho de Administração em 29/04/2005 contém: • Introdução; • Princípios e Valores; • Abrangência; • Relacionamentos no âmbito interno e externo da

COPASA; • Direitos e responsabilidades dos empregados; • Violações ao Código de Conduta Ética e • Comissão de Ética.

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• Receber a denúncia e encaminhá-la à unidade competente para apuração; • Deliberar sobre a apuração de denúncias anônimas, inclusive no que se refere à necessidade de identificação de

sua origem; • Comunicar a quem de direito sobre as denúncias que não serão apuradas; • Acompanhar a apuração, visando à observância dos princípios e valores éticos da COPASA; • Avaliar, registrar e deliberar, com base no relatório emitido pela unidade responsável pela apuração, sobre os atos

contrários ao “Código de Conduta Ética”; • Comunicar decisão final às unidades organizacionais relacionadas com a irregularidade; • Encaminhar à Auditoria - AUDI todo o processo de apuração

Comprometidos com os padrões éticos, os gerentes das unidades da DMT, verificam cotidianamente o cumprimento do Código na observância do comportamento dos seus subordinados durante a execução de suas atividades e nos comunicados referentes à conduta dos mesmos. Quando há violação do Código de Conduta Ética, cabe aos gerentes da DMT as seguintes atribuições: • Receber as denúncias e/ou identificar irregularidades praticadas contra os interesses da COPASA; • Caso a denúncia seja anônima, encaminhá-la à AUDI para avaliação; • Caso a denúncia contenha denunciante identificado, avaliar as características, o teor e a especificidade do assunto e

decidir, com o apoio e a consultoria da AUDI, quando necessário, se a apuração será feita pela própria unidade organizacional ou se a denúncia será encaminhada à Comissão de Ética;

• Prestar apoio, quando solicitado, em processo de apuração de denúncias e irregularidades. Dessa forma, a COPASA busca cumprir os compromissos éticos estabelecidos com empregados, sindicatos,

comunidade, meio ambiente, clientes, acionistas, imprensa e fornecedores/parceiros apresentados em 1.1a. Para recebimento de denúncias de todas as partes interessadas, a COPASA mantém a Ouvidoria como canal de

comunicação direta entre a sociedade e a organização, além dos canais convencionais da COPASA, apresentados em 3.2.a. Os canais de atendimento disponíveis para acessar a Ouvidoria são: Carta, Telefone, Fax e Internet.

c) A identificação dos riscos empresariais faz parte do processo de planejamento estratégico, sendo que ocorre durante análise ambiental descrita em 2.1a e 2.1b, com base nas ameaças e pontos fracos da COPASA apresentados no documento denominado “Matriz Ambiente de Negócios e Objetivos Estratégicos”.

A partir de 2007, com o processo de abertura de capital da COPASA, a metodologia de identificação dos riscos empresariais foi aperfeiçoada, identificando de forma mais transparente os riscos de atuação da COPASA no setor de saneamento, por meio da elaboração de prospectos para oferta pública de distribuição de ações ordinárias de emissão da COPASA, subsidiando assim os acionistas potenciais em suas decisões de investimento em ações e atendendo as exigências da CVM. O prospecto preliminar foi elaborado quando do lançamento de ações primárias em 2006 e o definitivo em 2008, no lançamento de ações secundárias da COPASA. A elaboração desses prospectos foi coordenada pela DFI com a participação de diversas unidades organizacionais da COPASA e com o apoio de consultores externos especializados. Em conjunto com esse processo a COPASA através do DPPE elabora o documento IAN, com informações atualizadas do seu desempenho operacional financeiro que inclui também a atualização dos riscos empresariais, disponibilizado no site da CVM.

No âmbito da DMT, visando atender ao Objetivo Estratégico “Buscar o Permanente Desenvolvimento Empresarial”, os riscos empresariais mais significativos são identificados e classificados, desde 2007, nas reuniões trimestrais descritas em 1.1.d, conduzidas pelos gerentes das unidades da DMT, em que são analisados os indicadores de desempenho relacionados aos resultados do negócio, os processos operacionais, as questões relacionadas à saúde e segurança do trabalho, os aspectos financeiros e as exigências da legislação ambiental, reguladora e normatizadora.

Além disso, também são identificados riscos empresariais durante as negociações com prefeitos para renovação de concessões e assunção de novas concessões.

Os principais riscos empresariais identificados na DMT são: PRINCIPAIS RISCOS EMPRESARIAIS TRATAMENTO DOS RISCOS

Negócio: • Rescisão unilateral dos contratos de concessão; • Condições onerosas para novas renovações; • Não renovar os contratos de concessão; • Não atingir as Metas de Expansão de Mercado; • Redução do índice de satisfação dos clientes; • Avanço da iniciativa privada no setor de saneamento.

• Criação do DPNN da COPASA; • Atuação na execução do Planejamento Estratégico/Cenário de

Crescimento da DMT; • Execução de plano de ação para elevar a satisfação dos clientes; • Atendimento aos serviços dentro do prazo; • Tratamento a reclamações / reivindicações dos clientes. • Melhoria contínua na prestação de serviços; • Busca pela expansão das concessões.

Operacional: • Vencimento da vida útil dos sistemas de água e de esgotamento

sanitário; • Aumento significativo de perdas de água; • Paralisação dos sistemas de água e esgotos; • Impactos relacionados à seca, estiagem e/ou condições

climáticas; • Flutuação na tensão da eletricidade fornecida.

• Definição de nova fonte de produção; • Ampliação/melhoria de sistemas; • Aplicação do PRPA; • Aplicação do Programa de Eficiência Energética; • Implementação do Plano Contingencial de Combate à Escassez

Hídrica e do Plano Contingencial de Combate aos Efeitos de Inundações;

• Implementação do Sistema Integrado de Proteção de Mananciais;

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DIREDIREDIREDIRETORIA DE OPERAÇÃO METROPOLITANATORIA DE OPERAÇÃO METROPOLITANATORIA DE OPERAÇÃO METROPOLITANATORIA DE OPERAÇÃO METROPOLITANA Saúde e Segurança no Trabalho: • Doenças ocupacionais; • Exposição a vírus, ruídos, poeiras e produtos químicos; • Acidentes.

• Aplicação e monitoramento do PPRA, PCMSO e atuação da CIPA;

• Implementação de campanhas de prevenção de doenças transmissíveis por vias aéreas;

• Geração de relatórios a partir da inspeção de segurança; • Revisão médica periódica dos empregados; • Manutenção periódica dos veículos da Empresa.

Financeiro: • Alto índice de clientes factíveis e potenciais; • Atuação da ARSAE quanto à fixação, reajuste, revisão ou

manutenção de tarifa compatível com nossa estrutura de custos; • Aumento de custos; • Redução de receita, perda de faturamento, inadimplência; • Restrição de recursos financeiros para realização dos

investimentos; • Reajustes elevados nas tarifas de energia elétrica.

• Aplicação do PAE; • Remanejamento de recursos disponíveis no Programa de

Investimento; • Redução dos custos operacionais e níveis de inadimplência; • Aplicação da política de corte e recuperação de clientes factíveis e

potenciais. • Aplicação do Programa de Eficiência Energética; • Atuação da Companhia em reuniões e audiências públicas

promovidas pela ARSAE. Ambiental: • Redução da capacidade de produção dos mananciais; • Poluição das fontes de produção; • Destinação inadequada dos esgotos; • A não observância das leis e regulamentos ambientais.

• Atendimento à legislação; • Aplicação e monitoramento do SIPAM e Programa Chuá; • Elaboração do Plano de Melhoria do Desempenho Ambiental e

Social; • Celebração de Termos de Ajustamento de Conduta; • Participação em Comitês de Bacias.

Tabela 1.2 – Principais riscos empresariais.

d) A administração da COPASA é exercida pelo Conselho de Administração e pela Diretoria Executiva, estando suas atribuições estabelecidas no Estatuto Social da Empresa, disponível na Intranet.

O Conselho de Administração da COPASA e o Conselho Fiscal, eleitos em Assembléia Geral de Acionistas, têm suas atribuições definidas na Lei de Sociedades Anônimas e suas deliberações são tomadas por maioria de votos, no sentido de aprimorar, acompanhar e monitorar o desempenho da Empresa, orientando os gestores a agir como agentes de melhoria da gestão.

Com a implantação do Planejamento Estratégico, coordenado pelo DPPE e aprovado pelo Conselho de Administração, em 2003, este processo envolveu os diversos níveis da DMT, com planos de ação específicos para atendimento aos indicadores relacionados com as metas estabelecidas. Alinhado aos Fundamentos da Excelência, em 2007, foram adotadas novas formas de comunicação, buscando atingir a força de trabalho de forma eficiente e objetiva. Os assuntos de maior complexidade, que são de competência da Alta Administração da COPASA, são levados à Diretoria Executiva pelos Chefes dos Departamentos e Superintendentes, para discussão e aprovação, por meio de PRD, sendo que as propostas aprovadas são comunicadas e implementadas por meio de CRD, disponíveis na Intranet, com acesso restrito.

Na DMT, a partir de 2007, a tomada de decisões passou a ocorrer nas reuniões semanais do Diretor com os Chefes de Departamentos e Superintendente, levando em consideração os Objetivos Estratégicos da Empresa e as diretrizes da Alta Administração e o PMSG. Os Departamentos e Superintendências comunicam, disseminam e implementam estas decisões, conforme tabela 1.3, sendo que o controle desta prática é realizado por meio de atas.

As principais decisões tomadas na DMT são comunicadas às partes interessadas por meio de Comunicação Interna e Externa, Mala Direta, Folder, Placa, Rádio, Jornal, Televisão, Call Center, Agência de Atendimento, Email, Quadro de Avisos, Atas utilizados conforme Manual de Comunicação Administrativa, objetivando o atendimento às necessidades dos envolvidos em relação aos seus processos, produtos e serviços.

A implementação das decisões ocorre por meio de planos de ação, programas, projetos e contratos que são controlados, mensalmente, pelas unidades responsáveis.

A Tabela 1.3 apresenta as reuniões do sistema de Liderança:

OBJETIVO TIPO FREQUÊNCIA DESDE RESPONSÁVEL PARTICIPANTES ASSUNTOS ABORDADOS

Conselho de Administração

Mensal Criação COPASA

Presidente do Conselho

Membros do Conselho e Diretoria Executiva

Corporativo, estratégico, operacional e administrativo.

Diretoria Executiva

Semanal Criação COPASA

Presidente Membros da Diretoria Executiva


Diretoria Metropolitana Semanal 2007 Diretor

Diretor, Chefes de Departamentos, Superintendente


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Gerencial Semanal ou Mensal

2005

Chefes de Departamentos ou Superintendentes

Chefe de Departamento, Superintendentes, Gerentes de Divisões e de Distritos.


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Operacional ou Setorial

Mensal 2005 Gerente de Distrito ou Divisão

Gerente de Distrito ou de Divisão, Técnicos, Encarregados de Sistemas e/ou Setores, Empregados das Unidades


Extraordinária Situacional 2005 Liderança pertinente Partes interessadas Assuntos de caráter emergencial

Poder Concedente

Situacional

2005 Liderança pertinente.

Partes interessadas

Assuntos diversos: estabelecimento de parcerias, convênios, encontro de contas, programação de obras, concessão, renovação de concessão de serviços, e outros.

Sociedade Situacional 2005 Liderança pertinente

Partes interessadas

Interesses de Associações de Bairros, Câmaras, Comitês de Bacia, ONG, SIPAM, Clube de Serviços, COMDEC, CODEMA. Órgãos de Governos

Tabela 1.3 – Reuniões do sistema de liderança.

e) O Conselho de Administração da COPASA e o Conselho Fiscal, eleitos em Assembléia Geral de Acionistas, têm suas atribuições definidas na Lei de Sociedade Anônima. A administração e prestação de contas das ações e resultados alcançados na Organização são submetidas ao Conselho de Administração e à Assembléia Geral, pela Presidência e pela Diretoria Executiva, conforme estabelecido no Estatuto da Empresa e de acordo com o Planejamento Estratégico, nas reuniões, conforme Tabela 1.3.

A COPASA como empresa de capital aberto, desde 2005, está sujeita à fiscalização, normas e portarias da CVM, prestando informações rotineiras, como por exemplo, a divulgação de balanços trimestrais, semestrais e anuais com pareceres de auditores independentes, divulgação de fatos relevantes, atas de Assembléia Geral de Acionistas e do Conselho de Administração, dentre outros, além de cumprir exigências legais, apresentando informações periódicas e eventuais, conforme previsto na Instrução CVM nº 202/93 e na Instrução CVM nº 358/02.

Desde 2006, a disseminação da prestação de contas da DMT ocorre, mensalmente, nas reuniões do Conselho de Administração e nas reuniões da Diretoria Executiva. Anualmente são divulgados o Balanço Patrimonial e o Balanço Social, por meio de jornal de maior circulação no Estado de Minas Gerais e do envio de cópias dos mesmos aos empregados.

1.2 – EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E PROMOÇÃO DA CULTURA DA EXCELÊNCIA

a) A partir de 2003, com a elaboração do Planejamento Estratégico, descrito em 2.1.c, foram definidos os objetivos estratégicos e indicadores de desempenho que propiciaram a uniformidade no gerenciamento e a melhoria nos processos de planejamento e comunicação.

A direção da DMT exerce a liderança adotando uma postura de descentralização, delegando atribuições e dando autonomia ao corpo gerencial e técnico para a tomada de decisão, sempre alinhada aos objetivos estratégicos definidos. O comportamento dos líderes, no exercício da liderança, nas interações com as partes interessadas, identificando suas expectativas e alinhando os interesses, se baliza no cumprimento dos preceitos do código de conduta ética e das normas de procedimento, atuando com responsabilidade socioambiental, o que demonstra seu comprometimento com os valores, crenças e princípios organizacionais, mobilizando as pessoas para o cumprimento e o êxito das estratégias da organização.

A partir de 2007, nas reuniões da DMT, conduzidas pelo Diretor de Operação Metropolitana, com a participação do Superintendente e dos Chefes de Departamento, é ressaltada a importância dos valores, crenças e princípios organizacionais na tomada de decisão. Essa prática é aplicada por todos os gerentes das unidades da DMT junto a sua equipe de trabalho. As reuniões descritas em 1.1.d têm ainda o objetivo de mobilizar a força de trabalho para obter melhores resultados, a fim de cumprir a missão e alcançar a visão de futuro, respeitando os compromissos éticos, apresentados em 1.1.b.

As principais interações do Diretor e/ou gerentes e empregados por ele designados com as partes interessadas estão apresentadas na tabela 1.4:

PARTE INTERESSADA

PRÁTICA FORMA DE INTERAÇÃO

Relacionamento com os clientes

• Acompanhamento e tratamento das reclamações dos clientes por meio do site www.copasa.com.br (fale conosco), mídia, agência, telefone, correspondências, descrito em 3.2.b;

• Disponibilização e distribuição de malas diretas e esclarecimentos aos clientes, 3.1.c. Serviço de Ouvidoria • Recebimento e tratamento de reclamações e denúncias, descrito em 1.1.b.

Clientes

Aplicação de Pesquisa de Opinião Pública • Identificação das necessidades e expectativas dos clientes, descrito em 3.1.b.

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Relacionamento com a sociedade

• Resposta às demandas recebidas e participação em eventos comunitários, descrito em 4.2.b;

• Identificação das necessidades das comunidades por meio de Audiências Públicas, conforme descrito em 4.2.a;

• Reuniões nas câmaras de vereadores. Participação em órgãos ambientais

• Participação sistemática em reuniões de Comitês de Bacia Hidrográficas, no âmbito da DMT, descrito em 4.1.d.

Sociedade

Aplicação de programa de educação ambiental

• Programa Chuá e Programa SIPAM, descritos em 4.1.d.

Relacionamento com prefeituras e câmaras municipais

• Audiências públicas, reuniões, contatos pessoais com representantes do poder concedente e respostas a demandas recebidas.

Poder Concedente

Assunção/ Renovação de Concessões

• Reunião com representantes do poder concedente visando a assumir novos sistemas ou renovar concessões vincendas, por meio da celebração de contratos de programa.

Fornecedores Gerenciamento do Desempenho de Fornecedores de Serviços

• Reuniões para avaliação da situação das obras, descritas em 1.1.d e 7.2.c; • Fiscalização de obras e registro de não conformidades no livro de ocorrência, conforme

descrito em 7.2.c; • Contato pessoal, por telefone, email e carta registrada; • Comunicação aos fornecedores dos resultados e da avaliação do seu desempenho

7.2.c.

Contatos diretos • Sistema de reuniões apresentado em 1.1.d; • Contatos pessoais, telefone e email. Empregados

Pesquisa de Clima Organizacional • Aplicação de formulário padrão, descrita em 6.3.b.

Tabela 1.4 - Formas de interação. Outra forma de interação do Diretor e/ou gerentes e empregados por ele designados, com órgãos

representativos da sociedade, ocorre por meio do atendimento às suas demandas, estão apresentados na tabela 1.5:

SOCIEDADE DEMANDAS

Imprensa Informações sobre investimentos, prestação e transparência nos serviços.

Ministério Público Laudos Técnicos, informações sobre aspectos ambientais, investimentos e endereços de clientes.

SISEMA

SEMAD

Exigência de outorga para captação de água; exigência de outorga para lançamento de esgotos e demais efluentes, tratados ou não, em corpos de água. Exigência de autorização para intervenção ambiental e/ ou supressão vegetal. Exigência da regularização ambiental (licenciamento) para os empreendimentos de médio porte seja ETA, ETE, barragens, interceptores ou outros, de relevância.

Governo do Estado Cumprimento aos Decretos Estaduais que tratam do Regulamento dos Serviços Públicos de Água e Esgoto prestados pela COPASA, que estabelece as normas gerais de tarifação.

Ministério da Saúde Atendimento à Portaria 518/04 do MS; Divulgação da Qualidade da Água Distribuída.

Conselhos de Unidades de Conservação

Cumprimento da legislação ambiental no que toca à Unidade de Conservação onde a COPASA tem representação.

ANEEL Cumprimento à legislação de energia.

Comitês de Bacias Hidrográficas

Cumprimento à legislação ambiental no que toca à bacia hidrográfica onde a COPASA tem representação.

ONG Cumprimento à legislação ambiental.

Prefeituras Cumprimento ao Contrato de Concessão ou Contrato de Programa; Compromisso ético das unidades da DMT.

INT

ER

LO

CU

TO

RE

S

MTE Cumprimento à Lei 6.514/97 e da Portaria 3.214/78 e suas normas regulamentadoras aplicáveis; Cumprimento aos contratos de trabalho.

Tabela 1.5 - Interação da DMT com órgãos representativos.

b) Na DMT, o mapa estratégico apresentado em 2.1.c, contendo a visão, a missão e os objetivos estratégicos, é divulgado diariamente, desde 2003, com apoio da SPIN e SPCA, por meio da Intranet e quadro expositivo em todas as unidades para disseminação à toda força de trabalho. A partir de 2005, o Código de Conduta Ética, contendo os valores, crenças e princípios organizacionais, conforme descrito em 1.1.a, é divulgado a todos os empregados por meio de livreto impresso, sob a coordenação da SPRH, com o apoio dos gerentes das unidades, que prestam esclarecimentos sobre o assunto.

A partir 2006, os gerentes das unidades da DMT, alinhados aos objetivos estratégicos da COPASA, também comunicam os valores e os princípios organizacionais para a força de trabalho, nas reuniões, descritas em 1.1.d em que é ressaltada a importância dos valores e dos princípios organizacionais, visando assegurar o seu entendimento. A DMT utiliza os meios apresentados na Tabela 1.6, para comunicar os valores, crenças e princípios organizacionais às demais partes interessadas relacionadas abaixo:

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PARTES INTERESSADAS

MEIOS DE COMUNICAÇÃO ÁREA RESPONSÁVEL FREQUÊNCIA

Quadro afixado permanentemente Unidades da DMT Contínua Clientes

Site da COPASA SPCA Diária

Acionistas Site da COPASA SPCA Diária Reuniões, Internet e pregões

DVLC, DVLI, Diretorias, Departamentos e Divisões de Expansão e Distritos da DMT

Situacional Fornecedores

Site da COPASA SPCA. Diária Cartilhas e vídeos SPCM, Unidades da DMT Situacional Site da COPASA SPCA Diária Sociedade/

Comunidade Eventos comunitários Unidades da DMT

Situacional

Poder concedente

Reuniões e informativos

SPCA, Unidades da DMT

Situacional

Tabela 1.6 - Comunicação dos valores, crenças e princípios organizacionais às partes interessadas.

Para a avaliação do entendimento sobre valores, crenças e princípios organizacionais da COPASA é realizada a PCO pela DVRH desde 2004, aplicada aos empregados em todas as unidades da DMT, anualmente, conforme descrito em 6.3.b. Nessa pesquisa há questões específicas para verificação do entendimento dos valores, crenças, princípios e diretrizes da COPASA, que são apuradas na dimensão "Conscientização Organizacional". Os gerentes verificam o resultado da pesquisa enviado pela DVRH, analisam e tomam as ações corretivas para assegurar o entendimento dos valores, crenças e princípios pela força de trabalho.

c) Desde 2003, alinhado ao Planejamento Estratégico, são avaliadas e desenvolvidas, nos líderes, as

competências necessárias para o exercício da liderança, de acordo com o PCCS. As competências gerenciais necessárias são divulgadas na COPASA por meio de CP, autorizando a abertura de Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança. Desde a sua instituição, esse processo vem sendo revisto e atualizado pela SPRH, com apoio das demais unidades, para antecipar mudanças que possam influenciar o contexto da seleção para gerentes e também para adequar as alterações realizadas no PCCS, referentes às novas políticas e diretrizes adotadas na COPASA. Através deste processo, a COPASA recebeu o prêmio “Ser Humano 2007”, promovido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos – Seção Minas Gerais, vencedora na categoria Gestão de Pessoas, com o trabalho “Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança na COPASA: Uma Mudança de Paradigma numa Empresa Pública.”

Na COPASA, em 2007, foi criado o Programa Trainee, que anualmente, sob responsabilidade da SPRH, realiza o processo seletivo interno de empregados candidatos ao Programa, de acordo com o perfil e o número de vagas previamente estipulados. O Programa tem como objetivo capacitar empregados, desenvolvendo habilidades e potencialidades no âmbito da gestão empresarial, para o exercício da liderança, proporcionando oportunidades de crescimento profissional e um melhor entendimento do negócio da Empresa, sendo as regras descritas em edital, disponibilizado na Intranet. Após a conclusão da primeira turma, com base no aprendizado proporcionado pela experiência e diretrizes da COPASA, foram propostas alterações, tanto no processo seletivo quanto no desenvolvimento do programa. Sob coordenação da SPRH, o Programa passou a ter um regulamento próprio, aprovado em dezembro/2007, pelo Conselho de Administração da Empresa. O controle é realizado corporativamente pela DVRH, através do cumprimento de cronograma, de forma a garantir o tratamento justo, ético, isonômico e democrático aos empregados e promover a conciliação de expectativas e interesses entre estes e a COPASA, conforme preconiza o PCCS.

Uma metodologia pró-ativa utilizada pela DMT para desenvolvimento de novas lideranças é a participação de empregados como examinadores de premiações da qualidade nos âmbitos regionais e nacionais.

Na DMT, as pessoas com potencial de liderança, formal ou informal, são acompanhadas e avaliadas por seus superiores em suas competências genéricas e habilidades técnicas, que são desenvolvidas mediante treinamento específico, o que é previsto pelo PEC, descrito em 6.2.a, além de treinamentos que buscam a excelência da gestão. Na COPASA, as principais competências desejadas para os líderes, são:

• visão sistêmica organizacional; • comprometimento com os objetivos e metas organizacionais; • espírito empreendedor e pro atividade; • capacidade para estabelecer e prover objetivos; • criatividade, inovação e flexibilidade; • habilidade para: comunicação; relacionamento interpessoal; negociação; formar, desenvolver e liderar equipes;

enfrentar situação de stress; administrar o tempo e o cumprimento de prazos; propor soluções; Iidar com situações novas;

d) Desde a criação da COPASA, os principais padrões de trabalho que orientam a execução adequada das práticas de gestão da Organização são estabelecidos, a partir das necessidades de aprimoramento e registro do conhecimento, que são identificadas pelas lideranças e executores dos processos, em função de alteração da legislação ou inovação tecnológica.

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Para direcionar e orientar o estabelecimento de padrões na COPASA foi definido, em 2003, pelo DPPE, o Sistema de Padronização que é composto de Política, Regulamento, Padrão Gerencial de Processo, Procedimento Operacional e Manual de Treinamento. O sistema tem como premissas básicas a autonomia das unidades na criação dos seus padrões, porém, com pontos em comum relacionados à formatação, buscando a harmonia do conjunto, já que se trata de um sistema único para toda a Empresa. Conforme definido no REG - “Padronização na COPASA” as grandes funções da Empresa foram desdobradas em três níveis sendo elas relacionadas numa matriz de classificação de atividades, onde, para cada atividade, é atribuído um número de identificação. O sistema oferece ainda, uma classificação de tipos de padrões para serem utilizados conforme as necessidades de padronização das práticas de gestão. Com os atributos: tipo, sigla da unidade e atividade, o padrão é codificado pela unidade responsável pela sua emissão, sem necessidade de recorrer à unidade corporativa responsável pelo sistema de padronização. O padrão aprovado é catalogado, controlado e distribuído aos seus usuários, permitindo assim, quando for necessário, a sua pronta recuperação nos arquivos. A prática de padronização na COPASA é constituída das etapas de identificação, criação, controle, treinamento, avaliação e aplicação de padrões, conforme estabelecido no PGP- “Padronização na COPASA”.

O controle da veiculação, desde 2006 é realizado através da “Lista Mestra de Controle e Distribuição de Documentos” e “Lista de Documentos Recebidos e Redistribuídos”, gerenciado pelos controladores de padrões das unidades da DMT.

Os padrões são atualizados sistematicamente, visando o aperfeiçoamento e a melhoria contínua nos resultados dos trabalhos. A freqüência de revisão dos PGP é de 24 meses e dos POP é de 18 meses.

Em 2006, a COPASA implantou um Sistema Integrado de Gestão, descrito em 5.1.a, que incorpora as melhores práticas administrativas para os diversos setores da empresa, de maneira integrada e padronizada por meio dos Scripts dos principais processos, disponibilizados na Intranet para os empregados.

Para outros processos de gerenciamento desenvolvidos na DMT, desde 2000, são utilizadas diariamente as Normas Técnicas elaboradas pela SPAT e Normas de Procedimento elaboradas pelo DPPE, ambas estabelecidas de acordo com os processos e as diretrizes da Empresa. Estas Normas estão disponibilizadas e disseminadas à força de trabalho através da Intranet, com livre acesso.

Desde 2003, o cumprimento dos principais padrões de trabalho é verificado nas unidades da Diretoria, trimestralmente, através do gerenciamento dos resultados, pela análise crítica e pelo alcance das metas, visando atender às estratégias da DMT. Os resultados são comunicados aos setores pertinentes.

Com a implantação do Sistema de Padronização, desde 2006, a efetividade das ações propostas e da aplicação dos padrões de trabalho nas unidades da DMT é verificada pelos gerentes e lideranças formais, que realizam avaliações internas, anuais, quando é verificada a efetividade dos treinamentos para execução do passo a passo dos POP e PGP, de acordo com o REG - “Padronização na COPASA”. Nessas avaliações, as oportunidades de melhorias, treinamento ou redefinição de processos, são identificadas e analisadas nas reuniões do Sistema de Liderança, em que são implementadas ações corretivas, quando necessárias, para adequações dos procedimentos. Os empregados são informados sobre as melhorias, nas reuniões operacionais e setoriais.

Além dos padrões citados no Sistema de Padronização, as unidades da DMT trabalham, continuamente, atendendo: NT, NP, Leis, Decretos e Legislação em vigor, sendo os processos internos avaliados regularmente por Auditorias Internas Corporativas (AUDI e DVDE), Auditorias Externas e Fiscalizações realizadas por Órgãos Públicos, permitindo a avaliação e promovendo o controle das práticas.

O controle é realizado pelas lideranças de cada unidade, com supervisão diária das atividades, cumprimento dos padrões, normas e legislação, além do acompanhamento dos resultados, do alcance de metas e diversas práticas como: controle de qualidade de água, controle de energia elétrica, acompanhamento das rotinas comerciais, dentre outras.

A tabela 1.7 exemplifica métodos de verificação implantados na DMT. PRÁTICAS E PADRÕES

DESCRIÇÃO CONTINUIDADE

Sistemas de Informação e de Trabalho Corporativos

• Verificação automática, pelos empregados, do cumprimento de padrões especificados nos Sistemas de Informação da COPASA, que definem seqüências de operações, de forma a impedir a continuidade dos registros face ao não cumprimento dos padrões. Ex.: SAMA, SIGMA, SICOM, SICOE, HPTA e outros.

• Periodicidade: Contínua • Responsabilidade: Distritos e Divisões

1996

Auditorias Internas Corporativas

• Verificação de cumprimento de normas de procedimentos, nas unidades da DMT por auditores internos da COPASA, com base na rastreabilidade dos processos corporativos.

• Periodicidade: Conforme plano anual de auditoria interna • Responsabilidade: AUDI

2001

Acompanhamento de Calendários e Cronogramas

• Verificação do cumprimento dos calendários e cronogramas, em reuniões citadas em 1.1.d • Periodicidade: específico • Responsabilidade: específico

2001

Avaliação do Sistema de Gestão

• Avaliação interna baseada no modelo de gestão do PNQS. • Periodicidade: Trimestral • Responsabilidade: DVDE

2006

21


SAP

• Com a implementação do SAP, descrito em 5.1.a, foi refinado o controle do cumprimento dos padrões relativos aos processos: Finanças, Logística, Recursos Humanos, Manutenções e Controladoria, passando as etapas a serem controladas pela verificação automática de cumprimento dos padrões pelos empregados, visto que o processo define seqüências de operações de forma a impedir a continuidade dos registros face ao não cumprimento dos padrões.

• Periodicidade: Diária • Responsabilidade: Empregados, de acordo com o perfil.

2006

Tabela 1.7 – Métodos de Verificação

e) A DMT dispõe de práticas e padrões para avaliações e registros de melhorias nos processos gerenciais, que são desenvolvidas a partir de ações de suas unidades, buscando alcançar índices de desempenho superior nos processos, de acordo com a aplicabilidade às rotinas administrativas e operacionais.

Desde 2005, anualmente, a avaliação do sistema de gestão nas unidades é realizada por meio de auditorias internas, alinhadas ao modelo do PNQS Nível I. Buscando o aprimoramento das práticas de gestão e incorporando o aprendizado anterior, em 2006 o processo foi alinhado ao Nível II do PNQS, conforme estabelecido no Regulamento da FNQ e da ABES. Este processo foi informatizado no programa SADGE e passou a ser avaliado trimestralmente por auditores da DVDE. O resultado dessas auditorias é acompanhado pelas unidades, em consonância com as estratégias da organização. Essas auditorias controlam e proporcionam oportunidade de aprendizado, identificação de pontos fortes e fracos, bem como implementação de melhorias no desempenho dos processos e padrões da organização pelas unidades da DMT, sendo discutidos por ocasião dos Encontros de Resultados dos Departamentos conforme programação específica.

Os padrões de trabalho têm prazo de validade de dois anos, sendo avaliados anualmente. Quando é verificada alguma oportunidade de melhoria, a revisão é feita previamente, para aprimorar o processo, conforme descrito em 1.2.d e 7.1.d, com disseminação nos setores pertinentes. Para incorporação de melhores práticas, os empregados da DMT participam de visitas técnicas a outros Departamentos da COPASA, a outras empresas (similares ou não), Workshop, Seminários, Congressos e outros, cujo principal critério de seleção das organizações de referência é a certificação em excelência de gestão. Tal prática exige a confecção de relatórios contendo informações sobre o conhecimento adquirido em visitas e eventos, visando garantir a incorporação de melhores práticas de outras organizações, além de disseminá-los a outras unidades da DMT.

1.3 – ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO

a) Desde 2003, com a elaboração do Planejamento Estratégico, para atender sua Visão e cumprir sua Missão, as unidades da COPASA utilizam informações comparativas dos melhores desempenhos de suas unidades internas e de outras organizações, objetivando analisar seu desempenho operacional e estratégico. Essas informações são fundamentais para validar as metas e apoiar o processo decisório pelas lideranças. As unidades da DMT, alinhadas ao Planejamento Estratégico, utilizam informações comparativas para determinar quais os resultados mais importantes a serem comparados e analisam o desempenho dos processos principais do negócio e processos de apoio, fundamentando-se nos Objetivos Estratégicos e seus respectivos indicadores de desempenho que compõem o SMDI, identificando o seu grau de competitividade no mercado e maturidade para a excelência, descritos no Perfil. A partir de 2006, as unidades da DMT passaram a adotar os critérios relacionados a seguir, para determinar as organizações consideradas referenciais de comparação, anualmente, submete estes referenciais comparativos à análise critica da liderança. Os critérios utilizados para determinar os resultados mais importantes a serem comparados são:

• Os resultados dos indicadores do SMDI, apresentados em 2.2.a; • Os resultados dos indicadores relativos aos critérios de 1 a 7 citados no RG de unidades premiadas no PNQS e

prescritos no GRMD; • Os resultados de indicadores financeiros, e outros índices relevantes para avaliação da performance dos

processos e checagem dos níveis de atendimento aos requisitos das partes interessadas, a exemplo dos indicadores EF1, PA1 citados na tabela 2.3.

• Os resultados de medições internas específicas relacionados aos processos de apoio, gerenciados corporativamente, bem como resultados de indicadores que não possuam referenciais identificados,a exemplo dos indicadores PE1, PE2, PE3, PE4, IPa03a, incluído no GRMD em 2010, não são comparados.

Os critérios utilizados para determinar as organizações consideradas referenciais pertinentes são: • Em se tratando de indicadores do SMDI, são utilizados os resultados das Diretorias Operacionais da COPASA,

considerando similaridade de porte, quando pertinente, e os melhores desempenhos; • Em se tratando de indicadores do SMDI que possuam a mesma base de cálculo de indicadores externos, a

comparação pode ser também realizada externamente; • Em se tratando de indicadores externos, são utilizados como referenciais resultados de unidades e organizações

já premiadas ou certificadas em algum prêmio de qualidade que adote o modelo de gestão da FNQ, tanto no âmbito regional quanto nacional. Os resultados comparáveis pertinentes são selecionados considerando: a) similaridade nos processos, organizações que executam atividades da mesma natureza ou espécie; b)

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similaridade no porte, organizações que possuam características semelhantes de faturamento, quantidade e perfil de clientes, quantidade da força de trabalho, tecnologia e outras; c) referência no mercado e/ou setor de atuação, por meio de premiação, publicação em revistas especializadas, pesquisas de opinião publicadas, ranking de resultados publicados e outros meios similares.

• Considerando a dificuldade para obtenção de informações comparativas externas atualizadas e confiáveis, desde 2009 a DMT adota principalmente como referenciais pertinentes para comparação as médias truncadas de resultados de todas as organizações reconhecidas no PNQS no ano anterior, obtidos dos RG disponibilizados pela ABES ao final de cada ciclo;

b) Em 2003, quando da elaboração do Planejamento Estratégico, descrito em 2.1.c, foi implantado, corporativamente, o SMDI, método que identifica os indicadores referentes ao desempenho dos serviços, produtos e processos principais do negócio e os de apoio, inclusive de gestão, tendo relação direta com os Objetivos Estratégicos da COPASA. Além do SMDI, os regulamentos da GDI e GDG definem os critérios para o estabelecimento de metas, tendo como referência os melhores resultados já obtidos pelas unidades operacionais da COPASA, para cada indicador, ou a referência legal, contemplando as variáveis dos ambientes interno e externo e o atendimento aos principais requisitos das partes interessadas, descritos na Tabela 7.1.

Nas unidades da DMT, desde 2007, trimestralmente, os gerentes nas reuniões do Sistema de Liderança descrito em 1.1.d, avaliam o desempenho por meio dos referenciais comparativos e principais requisitos das partes interessadas visando ao alcance das metas e ao desenvolvimento sustentável da organização, utilizando indicadores relacionados às estratégias e aos processos. Os resultados da DMT e de suas unidades são comparados com os resultados anteriores e com os das organizações consideradas como referenciais comparativos pertinentes, conforme relatado em 1.3.a. Na análise dos resultados são identificadas primeiramente as variáveis do ambiente interno, descritas em 2.1.b, tais como: capacitação de empregados, tecnologias disponíveis, quadro de pessoal, disponibilidade de equipamentos e materiais, obras e problemas operacionais e administrativos, falta de insumos, dentre outras. Em seguida, são identificadas as variáveis do ambiente externo, descritas em 2.1.a, tais como: oportunidade de antecipação de renovação de concessões, identificação de oportunidades para expansão de mercado, situação sócio-econômica da região, ocorrência de períodos de estiagem prolongados, elevação dos custos de insumos e serviços, descontinuidade no fornecimento de energia elétrica, obras de terceiros, e outros.

Na verificação do cumprimento dos objetivos e do sucesso das estratégias, são consideradas as alterações mais significativas no ambiente externo que podem conduzir a mudanças nos objetivos ou nas metas estabelecidas anteriormente. Estas mudanças são sugeridas pelos Chefes dos Departamentos, avalizadas pelo Diretor e, se for o caso, negociadas com a Diretoria Executiva ou com o Conselho de Administração da COPASA. O acompanhamento e o controle desta prática são realizados, utilizando o PGP “Controle do Desempenho Gerencial”, que permite verificar separadamente os indicadores, o que possibilita a identificação de desvios e maior rapidez e eficiência nas tomadas de decisões.

c) Na DMT, desde 2003, em atendimento ao Planejamento Estratégico, a implementação das ações é acompanhada por meio de planos de ação. A partir de 2007, a sistemática foi padronizada e as decisões decorrentes da análise do desempenho passaram a ser acompanhadas em reuniões mensais, de acordo com o PGP “Controle de Desempenho Gerencial”, permitindo verificar a evolução dos indicadores, que são atualizados e disponibilizados pelo DPPE, verificando a execução e a eficácia dos planos de ação, o impacto das ações no desenvolvimento das unidades e o comprometimento do Orçamento Operacional e do Programa de Investimentos. A partir de 2009, como melhoria desta prática foi implantado o monitoramento dos planos de ação por meio do BSC.

O controle é realizado por meio do acompanhamento mensal do cronograma dos planos de ação nas reuniões do sistema de liderança e, em caso de não conformidade, são comunicadas aos setores pertinentes para providências.

Na Tabela 1.8 estão apresentadas as práticas de gestão relativas ao acompanhamento e implementação de ações.

PRÁTICAS DE GESTÃO CONTROLE RESPONSÁVEL FREQUENCIA CONTINUIDADE DISSEMINAÇÃO

Planos de Ação

- Cumprimento dos prazos; - Atendimento aos Objetivos Estratégicos e cronograma dos planos de ação.

- Gerentes das unidades da DMT - Mensal 2003

- Gerentes e lideranças das unidades da DMT.

Análise de Desempenho Gerencial - Indicadores da GDI, GDG e SMDI. - Gerentes das

unidades da DMT - Mensal e Trimestral 2006

- Gerentes e lideranças das unidades da DMT

PMSG - Cumprimento dos prazos e ações previstos no PMSG.

- Gerentes das unidades da DMT

- Mensal 2005 - Gerentes e lideranças das unidades da DMT

Tabela 1.8 - Mecanismos de acompanhamento e implementação de ações.

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2– ESTRATÉGIAS E PLANOS

2222.1 .1 .1 .1 –––– Formulação das EstratégiasFormulação das EstratégiasFormulação das EstratégiasFormulação das Estratégias

2222.2 .2 .2 .2 –––– Implementação das EstratégiasImplementação das EstratégiasImplementação das EstratégiasImplementação das Estratégias

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2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS

2.1 – FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

a) Em 2003, durante a formulação do Planejamento Estratégico 2003/2006 da COPASA, sob a coordenação da DPPE, foram analisadas as características do macro ambiente, abrangendo os aspectos conjunturais das regiões de atuação, tais como sociais, políticos, legais, econômicos e tecnológicos, além dos aspectos relativos à segmentação de mercado para colocação de produtos, mercado de trabalho, mercado financeiro e de capitais. Considerando as propostas da Comissão de Transição do Governo Aécio Neves, foi identificado o que a organização deveria fazer quanto aos aspectos estratégicos e de política institucional, operacionais, administrativos e de investimentos. Foi formatado o “Plano de Ação 2003/2006” da COPASA, onde foram fixadas responsabilidades, prazos para conclusão e as principais etapas a ser executadas, com definição das partes envolvidas e dos indicadores para acompanhamento, o que contou com o esforço coletivo de dirigentes, gerentes, empregados da COPASA e representantes da sociedade. Tal diagnóstico que passou a ser o grande referencial de apoio à formulação das estratégias, possibilitando a definição das ações, foi discutido no 1º Fórum COPASA – “Estratégias para um Novo Tempo”, por meio do qual a COPASA compartilhou com clientes e órgãos afins o seu Planejamento Estratégico, buscando agregar contribuições à estruturação e consolidação desse planejamento.

Este Fórum contou com a participação de Prefeitos das diversas regiões do Estado, Vereadores, Secretários Municipais, Promotores, representantes de instituições financeiras e ligadas ao meio ambiente, Comitês de Bacias Hidrográficas, ONG e órgãos de defesa do consumidor, com atuação direta dos líderes formais da DMT.

Em 2005, foi efetuada a revisão do Planejamento Estratégico, alinhando-o às perspectivas do BSC aumentando de dez para dezenove o número de Objetivos Estratégicos, considerando as seguintes propostas de valor para as partes interessadas: qualidade, continuidade, prazo, agilidade e preço; além da perspectiva de lançamento de ações no mercado, novas percepções das lideranças, variáveis do ambiente externo, características estruturais específicas do setor e do mercado de atuação.

Em 2007, a partir da vigência da Lei 11.445 de 05/01/07, da Deliberação Normativa COPAM – DN 96, do Programa de Governo do Estado, das informações divulgadas pelo Banco Mundial em dezembro de 2006 e do relatório “Cenários Exploratórios de Minas Gerais 2007 – 2023”, elaborado pela SEPLAG, a Empresa, sob a coordenação do DPPE, realizou nova análise do ambiente externo, identificando as ameaças e oportunidades do mercado de atuação. Tais observações foram apresentadas na “Matriz Ambiente de Negócios e Objetivos Estratégicos” da COPASA, permitindo o lançamento do Plano Estratégico 2007 – 2025, com indicação dos cenários de crescimento de curto, médio e longo prazo, que foi disseminado nos níveis gerenciais.

Em 2009, tendo em vista a mudança no cenário externo, a evolução dos indicadores de desempenho da empresa, a operacionalização da agência reguladora e, coincidentemente, a alteração na Direção da Empresa, uma nova revisão do Planejamento Estratégico foi estabelecida, tendo como papel primordial o desenvolvimento da Empresa nos próximos anos, a ser implementada em 2010.

Desta forma, a COPASA repetiu as experiências de 2003 e 2007, abrindo espaço para as contribuições de todo o corpo gerencial da Empresa. O principal fórum de discussão foi um workshop realizado em 12 de dezembro de 2009. Cerca de 200 empregados se dividiram em pequenos comitês para propor melhorias. Foram consideradas neste projeto, as definições do negócio, dos produtos e fornecedores, missão, visão, princípios, crenças, valores, políticas e diretrizes, cenários interno e externo.

Na análise da conjuntura foram considerados, principalmente:

• Fatores Políticos: eleições para Presidente da República, senadores, deputados federais e estaduais e governadores de Estado em 2010; Fortalecimento da posição dos municípios nas negociações das concessões.

• Fatores Econômicos: previsão de crescimento da economia brasileira em torno de 5% em 2010; evolução da taxa de câmbio com tendência de valorização do Dólar ante o Real; inflação próxima de 4,5% ao ano, mas com variações diferenciadas por setores; ampliação das fontes de financiamentos; inexistência de fontes de recursos não onerosos; tendência de redução do consumo médio por economia.

• Fatores Legais: restrições ambientais e de exploração dos recursos hídricos devido à legislação; marco regulatório do setor de saneamento; regulamentação da lei de saneamento; criação da agência reguladora estadual; criação do Conselho Estadual de Saneamento.

• Fatores Sociais: ampliação das camadas “C” e “D” e redução da camada “E” da população; maior organização e mobilização da sociedade; taxa de desemprego ainda situada em um patamar elevado; migração dos clientes de faixa de maior consumo para a de menor consumo.

Foram considerados, também, fatores: demográficos, ecológicos, tecnológicos, culturais, de logística e

infraestrutura. Na DMT, como forma de controle e em consonância com o Planejamento Estratégico, nas reuniões do Sistema

de Liderança, descrita em 1.1.d, é realizada análise considerando as variáveis do ambiente externo, quando são identificadas as ameaças e oportunidades do seu mercado de atuação.

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b) A análise do ambiente interno no âmbito corporativo é realizada simultaneamente à do ambiente externo, utilizando os mesmos procedimentos, bem como a cronologia descrita em 2.1a. Nessa análise foram identificados os pontos fracos e os fortes da COPASA que podem contribuir negativa ou positivamente para a realização da visão de futuro da organização. Também são identificados, os ativos intangíveis de mercado, humanos, de propriedade intelectual e de infraestrutura, que respondem por uma parcela significativa do seu valor.

Desde 2007, os Departamentos e Superintendências da DMT, alinhados aos objetivos estratégicos da COPASA, realizam a análise do ambiente interno e externo, identificando os pontos fortes e fracos em sua área de atuação, considerando as particularidades locais, os objetivos estratégicos, políticas e diretrizes institucionais e o resultado dos indicadores de desempenho.

Os principais pontos fortes e pontos fracos identificados estão apresentados na tabela 2.1. COMPETÊ

NCIAS ASPECTO PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Empregados

Processo seletivo interno para provimento de vagas, inclusive gerenciais; 88,48% de índice de satisfação dos empregados; programa e política de benefícios; multiplicadores e facilitadores de treinamentos internos; Plano de Cargos e Salários próprio; ambiente físico de trabalho adequado; conhecimento técnico e experiência agregada aos padrões de trabalho.

Número expressivo de empregados com possibilidade de desligamento por aposentadoria. Política de Recursos Humanos insuficiente para reposição e retenção de talentos;

Gerenciamento

Sistema de Medição do Desempenho Institucional bem definido que contempla indicadores estratégicos e operacionais; sistema de reuniões para análise de resultados. Referencial de excelência no setor.

Lacunas na gestão de processos

Comunicação Sistema de informação eficaz, rápido e transparente. Dificuldade de entrada de dados on line em alguns sistemas

OR

GA

NIZ

AC

ION

AIS

Desenvolvimento Organizacional

Código de Conduta Ética consolidado; Programa 5S; Planejamento Estratégico definido e consolidado; GDI, GDG e Participação nos Lucros – PL, implantados e refinados (mecanismos de incentivo à produtividade); sistema de padronização corporativo; programas assistenciais para os empregados e seus dependentes; e boa imagem da organização.

-

Orçamento Operacional e Programa de Investimento

Disponibilização de recursos financeiros no início da cada exercício para composição do PI e Orçamento Operacional para atender respectivamente às demandas de implantação ampliação, melhorias e manutenção e conservação dos sistemas. Planejamento estratégico de médio e longo prazo.

Dificuldades de obter suplementação orçamentária, em situações não contempladas no Orçamento Operacional ou Programa de Investimento.

FIN

AN

CE

IRO

S

Comercial

Boa política de cobrança ; Baixa inadimplência. Utilização do SICOM, reconhecido nacionalmente como referência de excelência.

Dificuldade de receber débitos de órgãos públicos. Dificuldades em obter adesão ao serviço de esgotamento sanitário (comercial); Política tarifária;

Infraestrutura

Alto índice de informatização; alto índice de micro e macromedição; frota de veículos adequada às necessidades operacionais e administrativas; agências de atendimento e laboratórios de análises químicas em todos os sistemas.

Distância geográfica considerável entre a sede dos distritos e seus sistemas.

FÍS

ICO

S

Capacidade Produtiva

ETAs dos sistemas adequadas para atender às necessidades da população; insumos suficientes para manter os sistemas de abastecimento de água em funcionamento normal. Disponibilidade de recursos hídricos outorgados superiores à necessidade atual

Baixo índice de tratamento de esgoto. Queda de vazão, devido aos períodos de estiagem prolongada.

Tabela 2.1 – Principais Pontos Fortes e Pontos Fracos.

c) Em 2003, com a necessidade de definir estratégias, a COPASA iniciou uma série de discussões e realizou o 1º Fórum COPASA – “ESTRATÉGIAS PARA UM NOVO TEMPO”, descrito em 2.1.a., institucionalizando seu Planejamento Estratégico, no qual foram definidos os Objetivos, as Diretrizes e Políticas, além da Missão, da Visão e dos Valores da Empresa, considerando os riscos empresariais no processo.

Em 2005, foram realizadas diversas atividades coordenadas pela DPPE, visando aprimorar as estratégias da Organização utilizando a metodologia BSC, que resultou na elaboração do Mapa Estratégico da Corporação, que foi disseminado, pela SPCA e pela SPIN, para as unidades da Empresa. Quando são identificados novos fatos relevantes ou alterações significativas nos ambientes interno e externo, as estratégias são reavaliadas.

Na reavaliação do Planejamento Estratégico, em 2007, a COPASA considerou na estratégia os cenários de crescimento de seu mercado de atuação para o período 2007 – 2025, quando foram definidas as ações a serem implementadas para sua expansão. Os cenários de previsão de crescimento foram desdobrados e disseminados para as Diretorias de Operação e suas unidades.

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Figura 1

Na reavaliação do planejamento estratégico em 2009, conforme descrito em 2.1.a, foi aprovado e apresentado o novo mapa estratégico:

Figura 2 - Aprovado pelo Conselho de Administração em 2010.

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Na análise de ambientes para definição das estratégias, os riscos empresariais mais significativos que possam afetar o negócio são identificados e analisados pelos gerentes da DMT, para posterior elaboração dos planos de ação setoriais, alinhados aos Objetivos Estratégicos, à Missão e à Visão da Corporação.

Nas reuniões do Sistema de Liderança da DMT, descrito em 1.1.d., para acompanhamento das ações e da evolução dos indicadores que contemplam as metas estipuladas pela Corporação, os gerentes monitoram a compatibilidade das estratégias e a necessidade de realinhamento. 2.2 – IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

a) Desde 2003, para acompanhar o resultado dos seus indicadores, a DMT utiliza o SMDI, composto por uma cesta de indicadores voltados para o cumprimento de metas, vinculados aos Objetivos Estratégicos da COPASA. Dessa cesta são extraídos os indicadores que avaliam o desempenho da Diretoria e de suas unidades, servindo de subsídio para a aferição da GDI, GDG e PL.

A COPASA, em 2005, redefiniu suas estratégias, passando o SMDI a ser constituído por 33 indicadores de desempenho. Os resultados, trimestralmente divulgados na Intranet, permitem análise comparativa e o acompanhamento da evolução do desempenho das unidades, no ícone “Planejamento Estratégico/Gestão Estratégica”.

Por determinação da Diretoria Executiva, a COPASA, a partir de 2006, adotou nova sistemática de estabelecimento de metas, a MMDU (Distritos), para GDI e GDG.

Em 2009, objetivando maior competitividade entre as unidades, a COPASA revisou os regulamentos estipulando como meta o MDU - Melhor desempenho da Unidade, conforme descrito na Tabela 2.2.

MÉTODO CONCEITO CRITÉRIO PARA ESTABELECIMENTO DE METAS

RESPONSÁVEL CONTINUIDADE

FREQÜÊNCIA GDI A Gratificação de Desempenho Institucional

(GDI) é concedida em razão do resultado do trabalho coletivo dos empregados de uma determinada unidade. Constitui um sistema de avaliação que possui relação direta com as metas estabelecidas para alcançar os objetivos estratégicos da Organização, sendo seu propósito premiar o empregado de acordo com o resultado efetivo apresentado pelas unidades de trabalho.

As metas são estabelecidas tendo como referência os melhores desempenhos já obtidos pelas respectivas unidades, e, em casos específicos, regulamentação ou uma programação estabelecida.

DPPE Desde 2003 Trimestral

GDG A Gratificação de Desempenho Gerencial (GDG) é concedida aos empregados ocupantes de cargo de confiança formalmente designados nos termos do regulamento do PCCS, em função da apuração de seu desempenho gerencial. É um sistema de avaliação que possui relação direta com as metas estabelecidas para alcançar os objetivos estratégicos da Organização, sendo seu propósito premiar os ocupantes de cargo de confiança, com base no resultado efetivo apresentado por suas unidades de trabalho.

As metas para a GDG são estabelecidas tendo como referência os melhores desempenhos já obtidos pelas respectivas unidades, e, em casos específicos, regulamentação ou uma programação estabelecida.

DPPE Desde 2006 Trimestral

PL Participação nos Lucros (PL) é distribuída para todos os empregados da COPASA que efetivamente contribuíram para geração de lucro no período de apuração, ou seja, que não se encontravam afastados das suas atividades na empresa, por quaisquer motivos.

Aferidas pelo cumprimento de 100% das metas do ROFI, LIEM e REPI.

DPPE Desde 2005 Anual

Tabela 2.2 – Definição das Metas

Alinhadas às estratégias da DMT e aos Objetivos Estratégicos da COPASA, anualmente, as lideranças definem os planos de ação a serem implementados, que são desdobrados para as unidades responsáveis pelos processos principais do negócio e processos de apoio contendo ações específicas e prazos para sua execução, assegurando a coerência das metas e dos planos resultantes com as estratégias.

Os indicadores são definidos com uma estruturação padrão, alinhados aos objetivos estratégicos, além do propósito para o qual foi criado, consolidando a evolução do sistema de medição, e são disseminados para a força de trabalho e partes interessadas pertinentes através da Intranet, quadros de aviso e outros meios.

O controle é realizado através da Matriz de Indicadores de Desempenho, Estruturação do Indicador de Desempenho e do SMDI.

Desde 2003, os gerentes das unidades estabelecem as metas de curto e longo prazo, considerando o histórico de indicadores de desempenho adotados (relevância e tendência) e os respectivos referenciais comparativos que são utilizados para definir as metas, por meio de reuniões que ocorrem anualmente, quando são observados os requisitos das partes interessadas e comparados os resultados atuais da organização com os resultados de outras empresas, de acordo com o PGP “Gerenciamento da Seleção e Uso de Informações Comparativas”.

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Os indicadores estratégicos possuem metas de curto e longo prazo, com universo de alcance até o ano de 2010. Na elaboração do planejamento estratégico corporativo são definidas também metas globais, com o horizonte até 2025.

Os indicadores possuem metas de curto prazo, por refletirem características muito específicas das atividades e rotinas operacionais e administrativas. Em decorrência disso ocorre uma incidência maior de revisão, levando em conta particularidades de cada indicador, desempenhos anteriores e referenciais comparativos.

Desde 2004, a base para o estabelecimento de metas passou a ser as informações comparativas, os melhores resultados obtidos e a média dos melhores desempenhos das unidades utilizando o regulamento da MMDU.

As metas são disseminadas para os empregados, por meio de reuniões setoriais e da Intranet, sendo o controle realizado pelo monitoramento dos resultados disponíveis no armazém de dados consolidados pelo DPPE.

Corporativamente, em 2001 os principais planos de ação foram definidos de acordo com o Gerenciamento por Diretrizes. Na DMT, a partir de 2003, com a implantação do Planejamento Estratégico, anualmente, os gerentes elaboram os planos de ação em consonância com as estratégias da empresa e com as metas estabelecidas, utilizando a ferramenta 5W2H. Os planos de ação são disseminados nas unidades de abrangência e encaminhados aos Departamentos e Superintendências para acompanhamento e controle.

A Tabela 2.3 apresenta os objetivos estratégicos, os principais indicadores e os principais planos de ação com as respectivas metas.

OBJETIVO ESTRATÉGICO PRINCIPAIS INDICADORES

METAS 2010 PLANO DE

AÇÃO

- Otimizar o resultado operacional financeiro

ROFI AREC DOPE INAD EF1

296,52 R$/econ/ano 413,11 R$/econ/ano 135,00 R$/econ/ano

1,09% �

BSC

- Elevar a satisfação dos clientes - Expandir o mercado de atuação da Empresa - Fortalecer a imagem da COPASA

CFAA SACL CFAE EXMA EXME VICO RECA RECE EVRE OPCA OPCE

8,94% �

6,50% 3,72% 9,79% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

BSC

- Melhorar o desempenho gerencial, técnico e operacional - Garantir a qualidade dos produtos e serviços - Atuar com responsabilidade socioambiental

IESA APPA ASDP ANCR PTES CRES RDBO COAB

IDI REPI PA1

112,01 h/1.000hab.

100% 7,80%

272,87 L/lig/dia 70% 42% 60% 100%

>= 0,60 100% �

BSC

GA

RA

NT

IR O

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CIM

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TÁ

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L D

A C

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AS

A

- Fortalecer a cultura da excelência empresarial

LIEM SAGE ADSE PE1 PE2 PE3 PE4

630,08 lig/emp �

>=85% � � � �

BSC

Tabela 2.3 – Principais indicadores, metas, planos de ação.

b) Corporativamente, desde 2003, na DMT, os recursos necessários para o desdobramento das estratégias são elencados e priorizados, anualmente, através do PI e do Orçamento Operacional, sob a coordenação e orientação do DPPE. Os recursos do PI destinam-se ao atendimento das demandas em implantações e/ou ampliações de sistemas de água e/ou esgoto; crescimento vegetativo de água e/ou esgoto; desapropriações de áreas; otimização e/ou melhoria de sistemas, obras e serviços emergenciais, desenvolvimento operacional; contratação de serviços de fiscalização e outros. Esses recursos são oriundos do caixa da empresa e de financiamentos junto ao BNDES, Caixa Econômica Federal (FGTS), venda de ações da COPASA, entre outros, sendo alocadas e coordenadas pela DPG e DFI, acompanhados na DMT pela SPAC.

29


Desde 2003, as despesas operacionais e administrativas que compõem o Orçamento Operacional são garantidas por recursos próprios, com base nos planos de ação e na média histórica das necessidades, consolidadas em cada exercício financeiro, pelo DPPE, após aprovação da Diretoria Executiva.

Quando ocorre a necessidade de realização de despesas não previstas, as unidades viabilizam sua efetivação mediante remanejamento de recursos dentro do orçamento aprovado. No tocante à necessidade de alocar recursos acima do valor aprovado, as unidades viabilizam sua efetivação mediante solicitação ao DPPE e aprovação da Diretoria Executiva.

A partir de 2007, para otimizar o gerenciamento dos recursos, a previsão de utilização é feita com um horizonte de cinco anos para o Programa de Investimento, e de dois anos para o Orçamento Operacional, considerando os riscos empresariais descritos em 1.1.c, a análise de ambientes e os Objetivos Estratégicos, descritos em 2.1.

O controle do Orçamento Operacional e do PI é feito por meio do sistema SAP com atualização online, tendo como objetivo assegurar maior integração, confiabilidade, agilidade e uniformidade das informações. O SAP foi implantado corporativamente, em outubro de 2006, com o objetivo principal de interligar as diversas unidades da Empresa, conforme descrito em 5.1.a, visando atender ao Objetivo Estratégico “Garantir o Crescimento Sustentável da COPASA”. c) Anteriormente, as comunicações eram efetuadas em reuniões nos níveis gerenciais. A partir de 2003, o processo de comunicação das estratégias, metas e planos de ação para implementação das principais decisões, conforme descrito em 1.1.d, vem sendo intensificado para melhorar a qualidade das atividades desenvolvidas e o alcance das metas. Em 2006, este procedimento foi padronizado por meio do PGP “Gerenciamento da Divulgação Visual” que é utilizado como mecanismo de controle.

Os Objetivos Estratégicos da Organização, descritos em 2.1.c, podem ser visualizados no “Mapa Estratégico”, afixado em todas as unidades da DMT. Os mecanismos para atendê-los são disseminados nas reuniões do Sistema de Liderança, conforme descrito em 1.1.d, para reforçar os conceitos e divulgar as estratégias, metas e planos de ação para as pessoas da força de trabalho.

A comunicação das estratégias, das metas e dos planos de ação está sob a responsabilidade dos Chefes de Departamentos, Superintendentes, Gerentes de Distritos, de Divisões e demais lideranças, conforme PGP mencionado.

A disseminação para outras partes interessadas vem sendo feita em reuniões, em eventos sócio-ambientais, nas reuniões da Diretoria Executiva e demais eventos, objetivando estabelecer comprometimento e integração.

A Tabela 2.4 demonstra os principais meios de comunicação das estratégias, das metas e dos planos de ação.

MEIO DE COMUNICAÇÃO PÚBLICO ALVO FREQUÊNCIA RESPONSÁVEL CONTINUIDADE

Quadro de Planejamento Estratégico - Empregados - Diária SPCA 2003

Informativo Interno “Gota D’água” e Cartilhas - Fornecedores, Empregados e Sociedade. - Mensal SPCA 2003

Reuniões do Sistema de Liderança - Empregados e Acionistas. - Mensal DMT 2003

Eventos Externos (Palestras, Encontros, Seminários, e outros.).

- Empregados, Sociedade e Poder Concedente. - Agenda DMT 2003

Quadros de Aviso - Empregados. - Diário Gerentes 2003

Eletrônico (Intranet e Internet) - Empregados, Clientes, Fornecedores, Acionistas, Sociedade e Poder Concedente. - Diária SPCA e SPIN 2003

Tabelas 2.4 - Principais meios de comunicação das estratégias, das metas e dos planos de ação.

d) Desde 2000, o acompanhamento das atividades previstas e do cronograma dos planos de ação é realizado mensalmente pelas lideranças dos setores, que verificam o desenvolvimento das atividades contempladas nos planos de ação 5W2H, se estão “em dia”, “em atraso” ou “concluídas”. Na DMT, após a consolidação do Planejamento Estratégico, a verificação do cumprimento das ações decorrentes dos desdobramentos das estratégias é realizada trimestralmente, desde 2003, nas reuniões do Sistema de Liderança, descritas em 1.1.d, quando são analisados os resultados dos indicadores em relação às metas estabelecidas. Constatados desvios, são definidas novas ações, visando identificar e solucionar as causas. As informações são disseminadas para os setores envolvidos.

A partir de 2005, para controle dos planos de ação, a análise dos indicadores é realizada por meio de Planilha Eletrônica (BSC), estruturada para monitoramento das metas estabelecidas.

Em 2007, para permitir o acompanhamento e a disseminação dos resultados, o DPPE criou o Armazém de Dados, desenvolvido pela SPIN e disponibilizado na rede COPANET, permitindo a importação das informações, com acesso restrito por meio de senhas, conforme descrito em 5.1.c.

30


3 - CLIENTES

3333.1 .1 .1 .1 –––– Imagem e Conhecimento de Mercado Imagem e Conhecimento de Mercado Imagem e Conhecimento de Mercado Imagem e Conhecimento de Mercado

3333.2 .2 .2 .2 –––– Relacionamento com ClientesRelacionamento com ClientesRelacionamento com ClientesRelacionamento com Clientes

31


3 – CLIENTES

3.1 – IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO

a) Na DMT, o mercado de atuação é segmentado corporativamente, conforme legislação vigente, desde 1991. O mercado foi segmentado conforme Decreto Estadual 32.809/91 e classificado nas categorias: residencial, comercial, industrial e pública. O Governo do Estado de Minas Gerais revisa anualmente o decreto, visando o aprimoramento do atendimento à população. Atualmente está em vigor o Decreto Estadual 44.884/2008, de 01/09/2008, que mantém as mesmas categorias, sendo divulgado por meio do Regulamento dos Serviços Públicos de Água e Esgoto Prestados pela COPASA. Esse regulamento é aplicado em todas as unidades da COPASA.

Em 2007, foi elaborado o “Planejamento Estratégico – Cenário de Crescimento 2007 a 2025”, descrito em 2.1.c, em atendimento ao Objetivo Estratégico “Expandir a Atuação no Mercado de Saneamento”. Para controle e gerenciamento do processo foram definidos os indicadores EXME e EXMA, apresentados em 8.2.

O Regulamento dos Serviços Públicos de Água e Esgoto Prestados pela COPASA define que os clientes devem ser agrupados por categoria, conforme Tabela 3.1. Essa prática está disseminada em todas as unidades da COPASA.

CATEGORIA DESCRIÇÃO TIPOS

Residencial Economia para fins de moradia. Casas, sítios, apartamentos e cortiços.

Comercial

Economia ocupada para o exercício de atividade de compra venda prestação de serviço, ou para o exercício de atividade não classificada nas categorias: residencial, industrial ou pública.

Cinemas, hotéis, trailer para comércio/serviço, associações (fins de comércio), padaria (venda/depósito de pão), lojas, banca ou box situados em mercados, shopping, fórum, terminais rodoviários, ferroviários, metroviários, aeroviários, portuários, hospitais privados, escolas privadas, postos de gasolina, escritórios de indústrias/granjas/fazendas, comércio em geral, alfaiataria, cemitério de iniciativa privada, estádios (campos de futebol de clubes ou de iniciativas privadas).

Industrial Economia ocupada para o exercício de atividade classificada como industrial pelo IBGE.

Serralherias, serrarias, gráficas, estamparias, marcenarias, carpintarias, curtumes, confecções, malharias, panificadoras (fabricação de pães ou similares), laticínios, fábrica de próteses, abatedouros/matadouros, coleta e tratamento de esgotos sanitários e outros.

Pública

Economia ocupada por órgãos da Administração Direta do Poder Público, Autarquias e Fundações e Associações de Classes.

Hospitais públicos, asilos, orfanatos, albergues e demais instituições religiosas, organizações civis e políticas, entidades de classe e sindicais, entidades filantrópicas, escolas públicas, templos, igrejas, parques, jardins e praças, casas de saúde pública.

Tabela 3.1 - Agrupamento de clientes.

Tendo em vista que os serviços de água e esgoto são essenciais, todas as pessoas físicas e jurídicas são consideradas clientes-alvo, inclusive os clientes da concorrência, no âmbito da DMT, conforme a NP 98-005/1 - “Cadastro de Clientes”, gerenciada pela SPCM, a qual ainda classifica os clientes-alvo, utilizando os critérios de sua situação de conexão à rede de distribuição e ao seu perfil, da seguinte forma:

SITUAÇÃO DESCRIÇÃO

Reais Clientes que possuem imóveis com ligações de água e ou esgoto conectadas à rede.

Factíveis Clientes que possuem imóveis em logradouros dotados de redes de água e esgoto, mas esses imóveis não se encontram conectados às mesmas. São classificados em factíveis virgens, tamponados e suprimidos.

Potenciais Clientes que possuem imóveis localizados em logradouros desprovidos de redes de água e esgoto. Contratados Clientes que possuem contrato de demanda celebrado com a COPASA, podendo ser de água bruta ou água tratada.

Especiais Clientes que pelas características de suas atividades demandam tratamento diferenciado. Ex.: Hospitais, escolas, órgãos públicos, hotéis e restaurantes.

Normais São todos os clientes que não se enquadram nas definições de contratado e especial e podem ser definitivos ou provisórios. Tabela 3.2 - Perfil dos clientes por situação.

Considerando que a maioria dos clientes da DMT se enquadra no perfil de clientes normais, as práticas de tratamento aos clientes são comuns aos diversos tipos, à exceção da aplicação da política tarifária, que é diferenciada por categoria de clientes, sendo a tarifa de menor valor, aplicada aos clientes residenciais.

Desde 1998, o controle do cadastro dos clientes-alvo é feito por meio do SICOM, e para prevenir inconsistências e manter a atualização, os leituristas dos setores comerciais dos Distritos e da DVCB em Belo Horizonte, diariamente, durante a realização das leituras e entrega de faturas, verificam se os dados cadastrais, constantes dos boletins e coletores de leitura, bem como as faturas, estão de acordo com as características dos imóveis naquele momento. As eventuais divergências constatadas são corrigidas por meio da atualização de cadastro no SICOM. A SPCM, diariamente, emite relatório no SICOM que permite a visualização de inconsistências cadastrais e o controle da atualização do cadastro de clientes.

b) Desde 2004, a identificação das necessidades e expectativas dos clientes em relação aos produtos e serviços, é realizada pela Pesquisa de Opinião Pública, gerenciada pela SPCA.

A partir de 2004, essa prática passou a ser bienal, sendo aplicada em nível de Diretoria, uma vez que as ações de melhorias implementadas possuem um período de maturação e percepção pelos clientes em médio prazo. Em 2008, essa pesquisa passou a ser estratificada até nível de Departamento, buscando identificar as necessidades peculiares dos seus clientes e estabelecer comparações internas. Os resultados aferidos pela pesquisa corporativa estão apresentados em 8.2 e visam o atendimento aos Objetivos Estratégicos – “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Criar Alternativas de Novos Negócios para o Mercado”.

32


O gerenciamento dos resultados e informações dessas pesquisas direciona várias ações e investimentos da empresa. Algumas ações estão descritas na Cartilha “Foco no Cliente”, entre elas: informatização das unidades, melhoria do atendimento virtual, monitoramento dos serviços executados, criação de cartilha de informações básicas aos clientes.

Em 2005, refinou-se a prática de busca das necessidades dos clientes com a implantação das seguintes pesquisas: Dê sua Opinião (espontânea) e Pós-venda (novos clientes).

As pesquisas “Dê sua Opinião”, depositadas nas caixas de sugestões, avaliam o atendimento da COPASA nas agências. São recolhidas e tratadas, mensalmente, pelos setores comerciais dos Distritos e pela DVCB em Belo Horizonte que encaminham as respostas, buscando o atendimento das expectativas dos clientes.

Alinhado ao Objetivo Estratégico – “Melhorar a Prestação dos Serviços de Natureza Continuada”, a pesquisa Pós-venda, coordenada pela DVAM e aplicada pelos setores comerciais dos Distritos e pela DVCB em Belo Horizonte, avalia o grau de satisfação com relação à execução dos serviços prestados aos novos clientes, sendo registrados, diariamente, no SICOM e disponibilizados, mensalmente, a todas as gerências. Os relatórios são utilizados como balizadores para o direcionamento das ações voltadas ao contínuo aperfeiçoamento dos serviços.

A partir de 2003, outra forma de tratamento das necessidades dos clientes passou a ser a aplicação da metodologia do SATI para atendimento às demandas operacionais sob responsabilidade dos Distritos. A DVPD, corporativamente, busca novas soluções tecnológicas, melhorando, sistematicamente, a prestação dos serviços e a busca pela satisfação dos clientes.

As ações e melhorias implementadas, a partir do levantamento das necessidades e expectativas dos clientes, são apresentadas na Tabela 3.3.

NECESSIDADES MÉTODOS PROGRAMAS, AÇÕES E MELHORIAS IMPLEMENTADAS

Qualidade do produto - Água tratada e distribuída

PGP - Tratamento de Água; PGP - Treinamento dos empregados.

Programa de Controle de Qualidade de Água e de Esgoto: estruturação e adequação dos laboratórios, divulgação de informações; Programa de Capacitação de Recursos Humanos, com o treinamento das equipes de Operação de Estação de Tratamento de Água; Ações corretivas necessárias verificadas em reuniões, com o devido repasse de informações e resultados de indicadores, constantes de relatórios; Padronização e sistematização das descargas de rede; Automatização por bombas dosadoras de produtos químicos e aquisição de equipamentos diversos para os laboratórios das ETA.

Regularidade do abastecimento

PGP - Captação e Adução de Água Bruta; PGP - Manutenção de Redes de Água; PGP - Manutenção Eletromecânica.

Programa de Redução de Perdas de Água no Sistema de Distribuição: diretrizes, conceituação, medição e quantificação, causas, métodos de detecção, definição de soluções; Localização de vazamentos não visíveis e fraudes; Cumprimento do Cronograma de Melhoria da Qualidade da Micromedição (hidrômetros); Projetos de Ampliação e Melhoria dos Sistemas de Abastecimento de Água; Substituição e reforço de redes; Inovação no processo de automação: Sistema 3T (telemetria, teleoperação e telesupervisão); Adequações de zonas de abastecimento; Implementação de melhorias nas Estações Elevatórias de Água Tratada.

Preço acessível Sistema Tarifário Comercial (Corporativo).

Parcelamentos de débitos em até 48 vezes e sem entrada (política factível); Tarifa mínima residencial normal – contempla um desconto de 3%; Redução da Tarifa de esgoto de 100% para 60% ou 40% do valor da tarifa de água; Ampliação, para obtenção do benefício da tarifa social da área construída do imóvel, de 40 para 44m² - categoria residencial; Gratuidade na ligação de água aos imóveis contemplados na tarifa social e programas de cunho social; Subvenções sociais para entidades filantrópicas e beneficentes (descontos de 25%); Programa Conta Com Gente implantada em março de2010. Os clientes contratados têm desconto variado de 5% a 21% condicionado a negociação da demanda contratada; Gratuidade e descontos nos prolongamentos de redes equivalentes a 18 metros para cada unidade atendida; Programa de descontos Progressivos com descontos de 10 a 50% sobre o valor da tarifa pública para prefeituras adimplentes.

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Eficácia na coleta e tratamento de esgoto

PGP - Monitoramento do Lançamento de Resíduos no Corpo Receptor; PGP - Monitoramento da Eficiência da ETE; PGP - Coleta de Esgoto; PGP - Tratamento de Esgoto

Redução do odor da ETE através de aplicação de produto específico e plantio de eucaliptos; Adequação dos equipamentos necessários para manutenção de rede; Aquisição de oxímetros para análise de oxigênio dissolvido; Coletas de amostras para análise com objetivo de verificar a eficiência do tratamento do esgoto: Análises ETE: amostras coletadas entre o esgoto afluente (esgoto bruto) e o esgoto efluente (esgoto tratado), monitorado pelo indicador de desempenho RDBO; Análises no corpo receptor: amostras coletadas antes e depois do lançamento do esgoto; Análises no lençol freático: amostras coletadas para comparar o nível de contaminação.

EXPECTATIVAS MÉTODOS PROGRAMAS, AÇÕES E MELHORIAS IMPLEMENTADAS

Qualidade e agilidade na execução dos serviços prestados

PGP - Atendimento a Clientes; PGP - Treinamento dos empregados.

Programa de Capacitação de Recursos Humanos, com treinamento das equipes de Manutenção, Leituristas e Atendentes (além dos treinamentos aplicados nos padrões de trabalho específicos); Reuniões com o repasse de informações e resultados de indicadores constantes dos relatórios corporativos e de pesquisas exploratórias de satisfação de clientes (Pós-venda); Revisão e atualização do cadastro comercial; Controle dos prazos de execução e baixas em ordens de serviços através da utilização do SICOM e seus relatórios; Renovação e adequação da frota de veículos. Aquisição e disponibilização de celulares e outros aparelhos de comunicação para as equipes operacionais; Disponibilização e divulgação do telefone de atendimento nas faturas.

Qualidade do Atendimento a clientes

PGP - Atendimento a Clientes; PGP - Treinamento dos empregados.

Programa de Capacitação de Recursos Humanos, com o treinamento da equipe de Atendimento a Clientes (além dos treinamentos aplicados nos padrões de trabalho específicos); Disponibilização da Cartilha “Informações Básicas ao Cliente”, nas Agências de Atendimento; Disponibilização e divulgação do telefone de atendimento nas faturas; Disponibilização de solicitação de serviços, através da Internet; Programa para ampliar e melhorar o relacionamento com os clientes (Corporativo): modernização e padronização das Agências de Atendimento de maior porte, ampliação dos serviços prestados pela agência virtual, modernização da Home Page, ampliação do financiamento das ligações de água, de 12 para 24 parcelas, e revisão do modelo da fatura; Reuniões com o repasse de informações e resultados de indicadores, constantes dos relatórios corporativos e de pesquisas exploratórias de satisfação de clientes (Dê sua Opinião). Sistema Integrado para Gestão de Atendimento, em fase de implantação na COPASA. Na DMT, instalado em algumas Agências de Belo Horizonte, Ipatinga e Divinópolis.

Tabela 3.3- Necessidades e Expectativas dos Clientes.

c) A divulgação dos produtos, da marca e das ações de melhorias da empresa aos clientes e ao mercado é feita pela DMT em parceria com a SPCA e SPCM, utilizando os meios de comunicação relacionados na Tabela 3.4.

A divulgação por meio da distribuição de folhetos, cartazes, malas diretas e folders é feita nas Agências de Atendimento e na rotina de trabalho. Quando ocorrem melhorias ou inovações, são confeccionadas, previamente, malas diretas e folders específicos informativos desses fatos. O processo de elaboração inicia-se com a apresentação da demanda à DVAM. Todas as mensagens de comunicação divulgadas são validadas, inicialmente, pelas áreas técnicas e de comunicação e, quando necessário, também pela área Jurídica, respaldadas pelo Decreto Estadual nº 44884, de 01/09/08, de modo a assegurar a sua clareza, não criar falsas expectativas e manter a credibilidade.

MEIO RESPONSÁVEL DESCRIÇÃO E EXEMPLOS INÍCIO FREQÜÊNCIA

Jornal, rádio, TV e outdoors

DMT/SPCA Divulgação de ampliações e investimentos nas unidades; Concursos Públicos; Comerciais e anúncios.

Início de operação Condicional a ocorrência

Site na Internet SPCA/SPIN Disponibilização de débitos e histórico de consumo, consulta sobre tarifas, informações sobre a empresa e o meio ambiente, uso racional da água, notícias ligadas à COPASA e ao saneamento, divulgação e acesso a vários serviços; Divulgação dos investimentos; Divulgação do tratamento e da qualidade da água, coleta e tratamento de esgoto;

2002 Permanente

Faturas DMT/SPCA Divulgação dos resultados da qualidade da água, endereço e telefone de contato da agência mais próxima, avisos e mensagens de interesse social.

2006 Mensal

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Agência de Atendimento

DMT/SPCA Disponibilização de material informativo: panfletos informativos e explicativos.

Início de Operação Permanente

Participação em eventos comunitários, Programa Chuá.

DMT/SPCA Distribuição de água através de pipinhas, copos envasados, exibição de vídeos, stand, distribuição de materiais informativos em eventos comemorativos tais como: Dia Mundial do Meio Ambiente e Ecologia, Dia Mundial da Água; Visitas programadas às unidades da empresa, palestras e distribuição de brindes; Parcerias em projetos e atividades com as Secretarias Municipais e entidades representativas (Combate à dengue, Combate à Fome, Natal Solidário, eventos religiosos).

1992, Programa Chuá; 1999, Sistematização Eventos Comunitários

Anual (quando da ocorrência do evento)

Comunicação Visual

SPCA Uso da marca da empresa em: Documentos,bens patrimoniais, conta de água, veículos, reservatórios, captação, materiais disponibilizados para eventos; uniforme dos empregados.

Início de Operação Permanente

Tabela 3.4 - Divulgação dos produtos, marca e serviços. Atendendo ao Objetivo Estratégico – “Fortalecer a Imagem da Empresa”, a DVAM produz e valida essas malas

diretas que orientam os clientes no conhecimento e utilização dos serviços da COPASA. Estão disponíveis nas Agências de Atendimento, tendo por padrão a norma de procedimento NP 82-004/0 - Mala Direta. Essa NP foi revisada, sendo implementadas diversas melhorias para a apresentação e utilização, junto aos clientes.

Algumas das principais malas diretas produzidas e utilizadas estão citadas na Tabela 3.5. MALA DIRETA O QUE DIVULGA QUEM DIVULGA ONDE DIVULGA QUANDO DIVULGA

Água. Como obter a ligação.

Serviço de ligação de água.

Atendimento Agência de Atendimento No ato da solicitação de ligações de água.

Esgoto. Como obter a ligação.

Serviço de ligação de esgoto.

Atendimento Agência de Atendimento No ato da solicitação de ligações de esgoto.

Entupimento de esgoto. Saiba como evitar.

Utilização e cuidados com as instalações de esgoto sanitário.

Atendimento e manutenção

Agência de Atendimento e eventos públicos

Disponível no display do atendimento.

Cuidados essenciais com sua Caixa D’água.

Alertar sobre a necessidade de sua construção e cuidados com sua manutenção.

Atendimento e manutenção

Agência de Atendimento e eventos públicos

Disponível no display de atendimento.

Teste de vazamento. Resultado do teste do vazamento.

Manutenção Imóveis vistoriados Ao realizar teste de vazamento.

Tem Leiturista da COPASA, que sofre pra cachorro.

Dificuldade de leitura, nas residências com cão.

Leiturista Nos imóveis, agências e eventos públicos

Quando a presença do cão atrapalha o serviço.

Converse com a COPASA e volte a ter água tratada.

A disponibilidade da COPASA para negociar.

No ato da supressão da ligação

Nos imóveis factíveis Quando da entrega das contas de água.

Estamos trabalhando para trazer melhorias para você.

Realização de obras, pedindo compreensão à comunidade.

Manutenção Locais de execução de obras.

Antes da execução das obras de melhoria.

COPASA presente na sua vida.

Informações básicas da fatura.

Leiturista Anexada junto à primeira conta de água.

Na entrega da primeira conta de água.

A COPASA INFORMA:

Impossibilidade de executar leitura, serviços operacionais, conta emitida pela média de consumo, pagamento de faturas, dicas para desperdícios e identificação de vazamentos.

Leiturista e equipe de execução de serviços operacionais.

Nos imóveis e agências de atendimento.

No momento de visita ao imóvel.

Tabela 3.5 - Exemplos de Malas Diretas

Outra forma de divulgação é através da participação em seminários anuais de benchmarking e participação em eventos de premiações de excelência, onde a marca é divulgada para o Brasil.

Um dos objetivos do novo slogan “A água de Minas”, que está divulgado nos produtos e serviços, é traduzir para as pessoas um sentimento de orgulho e propriedade para a COPASA, uma empresa pública, de excelência a serviço de todos os mineiros.

Figura 3

Até 1994 De 1995 até 2004

2005 2006

35


d) Desde 2004, a imagem da organização no mercado é avaliada por meio da Pesquisa de Opinião Pública, que é realizada corporativamente pela SPCA. Os resultados refletem a imagem da Empresa no Estado, com periodicidade bianual, conforme citado no item 3.1.b.

As pesquisas são aplicadas por meio de questionários estruturados e padronizados, de acordo com uma metodologia específica, sendo direcionadas aos diversos segmentos de mercado e clientes.

A partir de 2008, como refinamento da prática, os relatórios da Pesquisa de Opinião Pública passaram a ser analisados pelos Chefes dos Departamentos da DMT com suas lideranças, nas reuniões gerenciais. Os Distritos Operacionais acompanham, mensalmente, o número de reclamações procedentes, permitindo o direcionamento das estratégias da empresa, para atender aos Objetivos Estratégicos “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da Empresa”.

O controle da Pesquisa de Opinião Pública é realizado de forma corporativa pela SPCA, e o acompanhamento é realizado na DMT, por meio de gráficos e tratamentos, com a disseminação dos resultados para os setores pertinentes.

Os atributos definidos pela COPASA para caracterizar sua imagem perante os clientes são: 1) “Valores e Diretrizes Gerais” da Empresa, no que tange à preocupação com o meio ambiente e à segurança, confiança e credibilidade dos clientes em relação a produtos e serviços; 2) Prestação de Serviços, no que tange ao atendimento eficaz e eficiente, à competência técnica, à regularidade do abastecimento e aos canais de comunicação disponibilizados pela empresa; 3) Qualidade da Água em relação aos padrões definidos na Portaria 518, do Ministério da Saúde.

3.2 - RELACIONAMENTO COM CLIENTES a) Desde sua criação, a COPASA, sob coordenação das áreas comercial e de comunicação, define os canais de relacionamento com os clientes, considerando eventuais diferenças de perfis, com base em critérios que englobam acessibilidade, abrangência e disponibilidade de recursos. Em 1999, numa ação integrada da SPCM, SPCA e SPAL, foi lançado um manual voltado para a implantação, padronização e dimensionamento das Agências de Atendimento, com base em critérios como “porte das localidades a serem atendidas”, “volume de demandas existentes”, “peculiaridades regionais” e “disponibilidade de recursos”, conforme “NP-090/99 - Manual de Padronização de Agências de Atendimento”, com o objetivo de estabelecer canais eficazes de relacionamento que garantam a satisfação dos clientes.

A partir de 2003, com a elaboração do Planejamento Estratégico, foi lançado um programa para ampliar e melhorar o relacionamento com os clientes, disponibilizado por meio da cartilha “Foco no Cliente”, que implicou na modernização do site da Empresa em 2003, na informatização das localidades operadas, iniciada em 2003 e na implantação de novos canais de relacionamento com os clientes, como a “Ouvidoria” em 2007, o “Fale Conosco” em 2004, a Pesquisa “Pós-Venda a partir de 2006”, a “Agência Virtual”, em 2002.

A disponibilização destes canais, além de atender aos Objetivos Estratégicos “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Garantir a Fidelização dos Nossos Clientes”, permite que eles possam adquirir produtos, fazer reclamações, apresentar sugestões e solicitar informações.

Os canais, apresentados na Tabela 3.6, são divulgados aos clientes por meio das contas de água/esgoto – incluindo a versão braille; malas diretas; notícias na imprensa e no próprio site da Empresa. O controle diário da distribuição das contas de água/esgoto e das malas diretas dá-se, respectivamente, por meio do acompanhamento da execução do calendário de faturamento e de planilhas de controle de estoque, sob a coordenação da SPCM. Já em relação aos canais de relacionamento disponibilizados no site, o controle é de responsabilidade da SPCA, com apoio da SPIN e da SPCM.

CLIENTES-ALVO CANAIS DE RELACIONAMENTO

DESCRIÇÃO

Agência de

Atendimento

Referenciada pelo “Manual de Padronização” específico. O atendimento é feito diretamente nos balcões, por funcionários especializados.

Site (www.copasa.com.br)

A incorporação contínua de novas ferramentas tem incrementado o “auto-atendimento” dos clientes e permitido até mesmo a realização de pesquisas escolares

Ouvidoria

Acesso pelo site da Empresa - Instituída em 2007, com a tarefa de: 1) receber denúncias acerca de assuntos contábeis e de auditoria; 2) atuar como canal de comunicação direta da sociedade com a COPASA; 3) receber e tratar reclamações não atendidas, satisfatoriamente, por outros canais da empresa

Agência Virtual Acesso pelo site da Empresa - Garantia de conforto, segurança e agilidade no encaminhamento de demandas comerciais, pelos clientes. Disponibiliza online parte dos serviços prestados numa Agência de Atendimento

Fale Conosco Acesso pelo site da Empresa - Possibilita o encaminhamento de demandas por email Pesquisa de Opinião Pública

Permite ao cliente avaliar a qualidade dos serviços prestados pela empresa, incluindo preços.

Todos os clientes

Pesquisa “Pós-Venda” Permite ao cliente manifestar sobre a qualidade da execução de novas ligações de água e esgoto

36


Telefone

1. Central de Relacionamento com o Cliente - Em razão do porte das localidades e do volume de demandas por informações e serviços, a empresa pode optar por este tipo de canal de comunicação com o cliente, como no caso das cidades sedes dos Departamentos e algumas cidades da DMT atendidas por um Call Center, via telefone 115.

2. Telefone comercial - Todos os sistemas da COPASA dispõem de um ou mais aparelhos para atendimento telefônico das demandas dos clientes.

Clientes contratados

Negociação direta Consiste na realização de visita ao cliente para negociação de contrato de demanda ou de subvenção.

Tabela 3.6 – Canais de Relacionamento com os Clientes

b) Nas Agências de Atendimento, as solicitações ou reclamações dos clientes, desde 1998, são registradas no SICOM, pelas áreas responsáveis, que geram ordens de serviços específicas. Essas ordens de serviços são disponibilizadas e executadas, conforme prioridades pré-definidas e de acordo com a natureza dos serviços demandados. Após o atendimento, essas OS são baixadas e o sistema atualizado, disponibilizando as informações para as áreas envolvidas - Comercial, Planejamento, Financeira e de Suprimentos, para as devidas providências. O SICOM permite o controle sobre os prazos de execução e/ou previsão para o atendimento, gerando relatórios diários e mensais, consultados pelas equipes e responsáveis das áreas, para acompanhamento dos serviços solicitados e executados.

A partir dos dados registrados no SICOM, a COPASA desenvolve relatórios que indicam os pontos críticos dos processos que geram maior demanda de serviços ou de reclamações dos clientes, como o de “Reclamações Procedentes”, sob a responsabilidade dos setores comerciais dos Distritos, DVCB em Belo Horizonte e DVDC. O controle é realizado através do monitoramento do indicador ICm01, apresentado em 8.2.

Nos Distritos, preventivamente, foram estruturados plantões para os horários extras expediente, feriados e finais de semana, visando garantir o atendimento das demandas prementes - falta d’água, vazamentos de água, refluxos de esgoto, e outras.

O procedimento para a coleta, tratamento e resposta das reclamações, sugestões e solicitações formais e informais apresentadas pelos clientes, é sistematizado conforme PGP - Atendimento a Clientes e PGP - Opiniões e Sugestões de Clientes.

As sugestões e reclamações recebidas são avaliadas, respondidas e/ou implementadas, por meio de: • Pesquisa “Dê a sua Opinião” - disponibilizadas nas Agências de Atendimento, que são respondidas por meio de

carta resposta aos clientes, informando a aplicabilidade ou não da sugestão e procedência da reclamação. Para as sugestões consideradas aplicáveis, são elaborados planos de ação para a sua implementação;

• “Fale Conosco” - através de email, telefone e home page, sendo tratadas pelas unidades responsáveis desde 2004;

• Ouvidoria - por meio de telefone, email e home page, respondidas por meio de carta-resposta aos clientes, gerando mensalmente relatórios de acompanhamento, com seus devidos tratamentos desde 2007. A DMT, antecipando possíveis reclamações dos clientes, utiliza, desde 2003, o indicador ASDP, que mede o

percentual de atendimento de serviços executados após o prazo padrão, conforme períodos pré-determinados na relação de serviços.

Em consonância com o Objetivo Estratégico – “Melhorar a Prestação dos Serviços de Natureza Continuada”, as gerências comunicam as ocorrências operacionais programadas e corretivas, de forma sistematizada, para informação prévia de serviços e manutenções que possam interferir na rotina da população (manutenção de ETA, redes hidráulicas, limpeza de reservatórios, paradas na captação, etc.). Essas informações são disponibilizadas nos veículos de comunicação como rádio e jornais, além de informar as Agências de Atendimento para repasse aos clientes.

Outras formas pró-ativas de atendimento: • Devolução automática dos pagamentos em duplicidade, em faturas mensais de serviços de água e esgoto; • Treinamento específico de Atendimento ao Cliente para os funcionários da área operacional e de leitura.

c) Desde 2004, bianualmente, sob a coordenação da SPCA, é realizada a Pesquisa de Opinião Pública, descrita em 3.1.b, que avalia a satisfação e a insatisfação dos clientes no âmbito da COPASA.

A partir de 2000, diariamente, buscando melhores informações sobre a área de atuação, promoção de ações de melhorias e conhecimento do mercado, passou a ser aplicada pelos Distritos Operacionais da DMT e pela DVCB, sob a coordenação dos gerentes das unidades, a pesquisa realizada de acordo com o formulário “Dê a Sua Opinião”, que foi padronizado em 2007, com a criação do PGP “Dê a Sua Opinião”. A partir de 2005, a identificação da satisfação e insatisfação dos clientes é também realizada, diariamente, por meio de pesquisa conforme o PGP “Pesquisa Pós-Venda de Água e Esgoto”. Os dados colhidos nas pesquisas são registrados no SICOM e disponibilizados mensalmente aos Escritórios e Agências de Atendimento, para análise e aplicação das medidas necessárias. Os gerentes analisam e coordenam o tratamento das informações obtidas, visando corrigir as anomalias. A disseminação das ações para as áreas envolvidas, busca atender aos Objetivos Estratégicos “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da Empresa”. O controle das pesquisas é realizado por meio de reuniões setoriais, quando é verificado o cumprimento dos requisitos previstos nestes PGP.

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Na análise das pesquisas, uma vez identificada a insatisfação do cliente, é gerada a ordem de serviço no SICOM para os casos de não realização total dos serviços solicitados. Nos casos de procedimentos inadequados e encaminhamento de sugestões, são tomadas medidas de melhoria nos processos.

Desde 1998, quando são solicitados novos produtos, nos distritos, na DVCB e DVQM, o atendente acompanha as transações com novos clientes, esclarecendo as normas gerais, prestando orientações específicas e entregando as malas diretas pertinentes, conforme Tabela 3.5.

Os encarregados de sistemas ou programadores de serviços realizam o acompanhamento das transações recentes com novos clientes após a emissão da OS de ligação de água e/ou esgoto, obedecendo a cadeia de serviços até a sua conclusão, respeitando os prazos limites estabelecidos no SICOM.

Diariamente, na análise das pesquisas, uma vez identificada a insatisfação do cliente, é gerada a ordem de serviço no SICOM para os casos de não realização total dos serviços solicitados. Nos casos de procedimentos inadequados e encaminhamento de sugestões, são tomadas medidas de melhoria nos processos. O relatório diário de serviços programados possibilita o monitoramento do atendimento das ordens de serviços geradas que é feito pelos encarregados de sistemas ou programador de serviços.

Visando evitar reclamações oriundas do não entendimento da primeira conta de água, os leituristas ou agentes dos correios entregam malas diretas como “COPASA presente na sua vida” e “Saiba como identificar o vencimento de sua conta", juntamente com a primeira conta de água e ou esgoto, que informa como identificar número de economias, volumes faturados, vencimentos, períodos de leitura e outras informações necessárias ao bom relacionamento com o cliente. Essa prática está disseminada em todos os distritos, DVCB e DVQM, orientada por normas e diretrizes da SPCM e pelo relatório de “Clientes com o Primeiro Faturamento”, disponibilizado pelo SICOM a cada ciclo de faturamento. A disponibilização das malas diretas é controlada pelas unidades mencionadas.

A partir de 2005, o acompanhamento das transações com novos clientes foi aprimorado com a implementação da Pesquisa Pós-venda Água e a Pesquisa Pós-venda Esgoto, feitas após a execução da ligação, sob comando do responsável pelo atendimento, que considera os prazos previstos para a sua execução. Essa pesquisa tem a finalidade de conhecer o grau de satisfação do cliente com os serviços prestados, a fim de atender aos Objetivos Estratégicos "Fortalecer a Imagem da Empresa e "Elevar a Satisfação dos Clientes". As unidades responsáveis pela prática na DMT utilizam formulário padronizado disponibilizado pelo SICOM. Os resultados das pesquisas são consolidados e analisados em relatório específico, demandando ações de correção, se for o caso. Os indicadores de desempenho ISp04 e ISp06, apresentados em 8.5, são utilizados para a análise da eficiência dos serviços de execução das ligações de água e/ou esgoto para os novos clientes.

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4 - SOCIEDADE

4444.1 .1 .1 .1 –––– Responsabilidade SocioambientalResponsabilidade SocioambientalResponsabilidade SocioambientalResponsabilidade Socioambiental

4444.2 .2 .2 .2 –––– Desenvolvimento SocialDesenvolvimento SocialDesenvolvimento SocialDesenvolvimento Social

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4 – SOCIEDADE

4.1 - RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

a) Desde 2003, com a implantação do Planejamento Estratégico, na DMT os aspectos potenciais causadores de impactos ambientais e sociais negativos de produtos, processos e instalações, são identificados e listados pelas unidades, em função de sua cadeia produtiva: bacias hidrográficas, áreas de proteção ambiental, captações, estações de tratamento de água, adutoras, sub-adutoras e redes de macro e micro distribuição de água, interceptores, emissários, redes coletoras e estações de tratamento de esgotos sanitários. Os impactos são avaliados de forma contínua, durante o planejamento das ações operacionais, em reuniões gerenciais e setoriais e/ou trabalhos em campo, utilizando-se: legislação vigente, resultados não conformes dos relatórios mensais, correspondências internas, informações dos processos que geram transtornos, incômodos e reclamações da comunidade. O controle da identificação dos impactos é realizado por meio de acompanhamento dos Planos de Ação.

Os gerentes das unidades da DMT, desde 2005, são responsáveis pela identificação, implantação e acompanhamento das ações necessárias ao tratamento dos aspectos potenciais causadores de impactos ambientais e sociais, durante as atividades com os parceiros, como exemplos: educação ambiental, reuniões com as comunidades, visitas às unidades operacionais, desapropriações e indenizações, outorgas, e outros, avaliando a eficácia dos planejamentos dos serviços operacionais, dos projetos desenvolvidos e das obras em andamento.

As unidades da DMT, em parceria com a SPAM, desde 2005, articulam com o IEF e com outros órgãos estaduais, municipais, não governamentais, ligados ao meio ambiente e Promotorias de Justiça, a identificação de impactos negativos, por meio de vistorias periódicas nas bacias hidrográficas e unidades operacionais. Os resultados das vistorias são registrados em relatórios, onde são descritos os impactos ambientais nos mananciais explorados, nos processos de produção de água tratada, nos processos de tratamento de esgotos sanitários e os decorrentes das intervenções operacionais. Estas ações visam à atualização e o controle constante dos impactos gerados.

Desde 2005, as unidades da DMT atuam em parceria com a SPAT (análise de qualidade de água), SPAM (outorgas), PRJU e SPLC (desapropriações e indenizações), SPAL (vigilância patrimonial, logística e suprimentos), SPCA (atendimento a clientes nas agências e pelo telefone 115 e visitas às unidades operacionais), SPRH (pessoas), fornecedores e prestadores de serviços, para a identificação e tratamento dos impactos sociais e ambientais negativos, por meio de reuniões e relatórios. Estas ações são registradas nos sistemas de informação corporativos, descritos em 5.1.a, atualizando continuamente as informações.

A partir de 2006, nos sistemas operados e nas unidades organizacionais da DMT, como melhoria no processo de identificação de impactos ambientais decorrentes dos serviços, produtos, processos e instalações, foi implementado um mecanismo de levantamento de informações em campo, por meio do PGP - Gestão dos Aspectos Ambientais, visando controlar os aspectos significativos, aperfeiçoar e disseminar seus impactos positivos e eliminar ou minimizar os impactos negativos. O levantamento, realizado anualmente, sob a coordenação das unidades operacionais, subsidia a elaboração dos Planos de Ação. A consolidação dos vários Planos de Ação permite a identificação, o tratamento e o controle dos impactos sociais e ambientais negativos, visando o alinhamento da prática aos Objetivos Estratégicos “Atuar com responsabilidade Social” e “Recuperar e Preservar os Recursos Hídricos e o Meio Ambiente”. As tabelas 4.1 e 4.2 apresentam os principais impactos ambientais e sociais negativos dos produtos, processos e instalações: ASPECTOS POTENCIAIS

CAUSADORES DE IMPACTOS NEGATIVOS

IMPACTO NEGATIVO GERADO

TRATAMENTO DO IMPACTO CONTROLE

- Consumo de água captada em poços profundos e mananciais superficiais.

- Redução de vazão do manancial

- Captação de, no máximo, a vazão outorgada. - Suplementação de vazão necessária com captações complementares.

- Acompanhamento das leituras horárias da vazão captada e volume produzido mensal. - Acompanhamento dos processos de outorgas.

- Execução do Programa de Redução de Perdas, com metas definidas para curto e longo prazo.

- Acompanhamento das ações previstas no PRPA e posicionamento quanto ao atingimento das metas.

- Perda de água. - Desperdício de água e de recursos.

- Campanhas de conscientização por meio de atividades de educação ambiental (Programa Chuá, palestras em escolas, distribuição de mala direta em eventos e difusão através da mídia).

- Acompanhamento do cumprimento da agenda e calendário dos eventos pelo Setor de Ações Comunitárias.

- Descarte de resíduos do tratamento de esgoto sanitário

-Risco de contaminação da água e do solo. -Risco de contaminação das pessoas.

- Destinação do lodo seco para aterros licenciados.

- Acompanhamento do cumprimento do padrão de operação de ETE. - Acompanhamento dos relatórios de retirada e entrega do lodo.

- Lançamento de esgoto sanitário nos corpos d’água.

- Degradação dos corpos d’água.

- Coleta e tratamento do esgoto sanitário. - Atividades de conscientização para uso adequado da infra-estrutura de esgotamento sanitário.

- Acompanhamento da eficiência do tratamento, por meio de análises laboratoriais de rotina do efluente. - Acompanhamento dos resultados das análises realizadas no corpo receptor – Planilha FEAM.

Tabela 4.1: Impactos ambientais negativos

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ASPECTOS POTENCIAIS CAUSADORES DE

IMPACTOS NEGATIVOS

IMPACTO NEGATIVO GERADO TRATAMENTO DO IMPACTO CONTROLE

- Emissão de ruídos nas elevatórias de água e esgoto.

- Poluição sonora - Adequação à legislação, por meio de substituição de equipamentos e adequação de instalações.

- Relatórios de inspeção de unidades – GPM.

- Interrupção do fornecimento de água tratada. - Regularização do abastecimento.

- Acompanhamento mensal da quantidade de economias com intermitência.

- Qualidade da água distribuída.

- Precarização das condições de higiene e qualidade de vida da população. - Atendimento aos padrões de potabilidade. - Monitoramento da qualidade da água.

- Risco de acidentes com empregados e terceiros.

- Acidentes com empregados e terceiros.

- Sinalização de locais de trabalho, manutenção preventiva de veículos e demais ativos envolvidos na prestação de serviço, cumprimento da legislação vigente (código de postura, código civil, legislação trânsito, legislação trabalhista, normas regulamentadoras relativas à prevenção de acidentes, e outros.).

- Acompanhamento mensal dos relatórios da CIPA. - Avaliação dos relatórios de acidentes (CIPA). - Planilha de controle para lançamento dos boletins de não conformidade e demais processos referentes a acidentes com terceiros.

- Extravasamento e refluxo de esgoto.

- Riscos de contaminação de pessoas e do meio ambiente. -Transtornos no trânsito.

- Restabelecimento das condições adequadas de esgotamento sanitário. - Programa de conscientização do uso adequado da infra-estrutura de esgotamento sanitário.

- Acompanhamento dos relatórios de atendimento e do programa de conscientização.

Tabela. 4.2: Impactos sociais negativos

b) Na COPASA, a SPCA coordena diariamente o relacionamento com a imprensa, produz material jornalístico de natureza institucional para inserção na Internet e envio aos veículos de comunicação, com o objetivo de divulgar informações para o ambiente externo, tem como referência o Objetivo Estratégico “Fortalecer a Imagem da Empresa”. Desde 2003, essa prática contempla a definição do assunto a ser divulgado e a avaliação de seu conteúdo pelas partes interessadas. Para isso são realizadas reuniões específicas com empregados, contratados e comunidades vizinhas potencialmente impactadas, objetivando definir diretrizes para coleta de dados e informações, por meio de contatos pessoais, telefônicos ou por email, para elaboração de textos e notícias a serem divulgados no site da empresa, boletins, jornais especiais, cartazes, malas diretas, distribuídos aos órgãos de imprensa e, quando pertinente, em palestras de dirigentes e gestores internos.

Além da utilização da mídia, conforme mencionado, a fim de atender ao Objetivo Estratégico “Atuar com Responsabilidade Social”, os aspectos e impactos socioambientais dos produtos, processos, instalações, políticas, ações e resultados, são comunicados por meio de audiências públicas citadas em 4.2.a e em eventos de cunho social citados em 4.2.b, para promover a transparência nas relações das unidades da DMT com a sociedade e comunidades vizinhas potencialmente impactadas.

Esse procedimento é de responsabilidade dos líderes das unidades da DMT, que atuam desde 2003, seguindo padrões específicos para cada tipo de informação, conforme as tabelas 4.3 e 4.4.

COMUNICAÇÃO DOS IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS

Atividade Impacto Público Alvo Responsável Captação de

água Redução da vazão do lençol subterrâneo e de superfície.

Instituto Mineiro de Gestão das IGAM (via - SPAM).

Gerentes dos Distritos e Divisões

Meio de Comunicação: Envio de CI à SPAM informando a necessidade do aumento da vazão a captar ou outra fonte produtora, conforme NP e Legislação aplicável.

Atividade Impacto Público Alvo Responsável Captação de

água Alteração da qualidade e da quantidade da água dos mananciais.

Defesa civil e comunidades vizinhas ao manancial.


Meio de Comunicação: Metodologia prevista pela SPCA e aplicação das Ações do Plano Contingencial Atividade Impacto Público Alvo Responsável

Tratamento de Água

Risco de acidentes por manuseio de produtos e emissão de pó.

Força de trabalho envolvida.

Membros da CIPA, técnicos químicos e de segurança.

Meio de Comunicação: Comunicação verbal, treinamento de cipista e aplicação de cursos de capacitação para os empregados, placas de advertência.

Atividade Impacto Público Alvo Responsável

Tratamento de Água

Risco de vazamento de clorogás, produtos químicos líquidos.

Corpo de Bombeiros, força de trabalho e a comunidade vizinha


Meio de Comunicação: Comunicação Externa, verbal e placas de advertência Atividade Impacto Público Alvo Responsável

Distribuição de água

Interrupção de fornecimento de água. População atingida. Gerentes dos Distritos e Divisões

Meio de Comunicação: Metodologia prevista pela SPCA.

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Atividade Impacto Público Alvo Responsável Coleta, Operação e Tratamento de Esgotos

Risco de vazamento, odores, descarga de efluentes Força de trabalho, população envolvida e órgãos públicos responsáveis


Meio de Comunicação: Comunicação Externa, verbal e placas de advertência

Tabela 4.3 - Comunicação dos impactos sociais e ambientais.

COMUNICAÇÕES DE INFORMAÇÕES RELATIVAS A RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

Meio de Comunicação

Conteúdo Público Alvo Periodicidade/ Continuidade

Responsável Padrão

Relatório SISÁGUA

Informações sobre a qualidade da água.

FUNASA, Órgãos Municipais e Estaduais de Saúde.

Mensalmente, desde 2004.

Gerentes de Distritos e Divisões

Portaria 518/04 do MS.

Palestras

Desenvolvimento da educação ambiental e apresentação dos processos e serviços.

Comunidades vizinhas, Escolas, entidades de classe.

Situacional desde 1990.

Gerentes de Departamentos, Superintendências, Distritos e Divisões.

PGP – Participação em Atividades de Interesse Comunitário e Preservação Ambiental.

Telefone/Email

Informações sobre o controle do índice pluviométrico dos sistemas.

IGAM. Diária. Técnico Químico dos Distritos e Divisões.

CI da DVHD 858/06

Internet/Site COPASA

- Informações sobre qualidade de água tratada; - Informações sobre sistemas operados (localização, estrutura, funcionamento e problemas ambientais).

Público livre. Disponibilização diária desde 2005.

SPCA NP 2002-015/1 – "Utilização de informações no ambiente web".

Fatura de água

Informações sobre a qualidade da água tratada.

Cliente. Mensal, desde 2005.

SPCM Portaria 518/04 do MS, Decreto Federal 5.440/05.

Balanço Social

Indicadores sociais internos e externos; indicadores ambientais; indicadores do corpo funcional e informações relevantes quanto ao exercício da cidadania empresarial.

-Força de trabalho e acionistas por meio de informativo impresso. -Acessível a todas as partes interessadas por meio da Internet.

Anual, desde 2004.

DVRI. Instruções normativas da CVM/BOVESPA Lei 6404/76.

Distribuição de mala direta, descrito em 3.1.c

Evitar desperdício de água, limpeza da caixa de água, aumento de consumo e outras.

Clientes.

Diariamente, desde 1998.

Agências de Atendimento.

NP 82-004/1 – Mala Direta.

Laudos de análises das ETE e corpos receptores

Resultados das análises feitas nos afluentes e efluentes das ETE e corpos receptores.

FEAM via DVLA Bimestral, desde 2006.


Exigência ambiental do SISEMA.

Tabela 4.4 - Comunicações de informações relativas à responsabilidade social ambiental

c) Na COPASA, desde a sua criação, continuamente, os principais requisitos legais sociais e ambientais são identificados pelos gerentes nos Departamentos Operacionais e analisados pela PRJU com o apoio das unidades da SPAM, SPCM, SPFI e SPLC, de acordo com a especificidade dos processos e em consonância com a Legislação vigente, Normas Técnicas e de Normas de Procedimento, especialmente nos processos relativos às outorgas de água e licenças ambientais para ETA e ETE, no cumprimento da Portaria 518/MS, nas Deliberações Normativas do COPAM (DN 010/86, DN096/06, DN128/08), além de Portarias do Ministério do Trabalho e Cláusulas Contratuais. O tratamento se dá por meio do acompanhamento e controle do trâmite dos processos pelas unidades organizacionais da DMT, por meio SPAM e pela PRJU, com apoio técnico necessário, buscando maior segurança das informações relativas aos processos administrativos e judiciais, observando os Objetivos Estratégicos da Empresa.

O tratamento das pendências ou eventuais sanções é realizado pelas unidades organizacionais da DMT, por meio SPAM e pela PRJU. Nas reuniões do Sistema de Liderança os requisitos identificados e analisados são disseminados e acompanhados. Preventivamente, desde 2004, os empregados da DMT, indicados como prepostos são treinados pela PRJU para representarem a Empresa em audiências, mediante documentação própria.

Visando otimizar o controle e gerenciamento dos processos jurídicos, a partir de 2006, foi implantado pela PRJU o Sistema TEDESCO, alimentado diariamente com as informações sobre os processos, inclusive com as ações desenvolvidas pelos prepostos.

A SPAM, de forma corporativa, controla e gerencia os processos referentes às questões ambientais, disponibilizando as informações através da Intranet.

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Nas unidades da DMT, os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis às questões ambientais são identificados, analisados e tratados mediante orientações técnicas da SPAM e jurídicas da PRJU. d) Na DMT, são promovidas diversas ações, apresentadas na Tabela 4.5, visando o desenvolvimento sustentável e a preservação dos ecossistemas, de acordo com os Objetivos Estratégicos “Recuperar e Conservar os Recursos Hídricos e o Meio Ambiente” e “Atuar com Responsabilidade Social”, descritos em 2.1.c:

PROGRAMA/ ATIVIDADE

PARCEIROS DESCRIÇÃO CONTROLE

PRPA DVEN e unidades da DMT

Desde 2001, é realizado em todos os Distritos e Divisões de Operação e Manutenção. As ações, concebidas por equipe multifuncional nomeada pela Presidência e coordenada pela DVEN incluem: troca de hidrômetros acima de 10 anos, priorização na execução de serviços de manutenção de redes e ramais prediais, priorização na retirada de vazamentos nas redes de maior diâmetro, acompanhamento dos volumes macro e micromedidos e utilização de equipamentos e novas tecnologias para a descoberta de vazamentos não aflorados. O controle da redução de perdas de água é realizado mensalmente, em todos os Distritos, de acordo com as Diretrizes da Política de Redução de Perdas, com o monitoramento dos resultados pelo indicador ANCR apresentado em 8.1 e/ou 8.5 e relatórios do SICOM. Em 2003, as ações foram padronizadas e disseminadas na COPASA, pela publicação do “Programa de Redução de Perdas de Água no Sistema de Distribuição” e ajustadas ao Planejamento Estratégico, em sua revisão de 2005. A evolução dos resultados alcançados pelo ANCR evidencia ganhos no controle de perdas, sendo, inclusive, objeto de exposição para outras Empresas de Saneamento do país, em seminários, congressos e encontros técnicos.

Reuniões das unidades e grupos de trabalho da DMT.

Programa SIPAM

EMATER, IEF, IMA, Prefeituras, Conselhos Comunitários, IBAMA, Ministérios Públicos, ONG, Produtores Rurais, DNIT, voluntários.

Criado em 1989 e reestruturado em 2003 visa promover ações de recuperação de mata ciliar, preservação de nascentes, recuperação de áreas de preservação permanente e controle de processos erosivos, de acordo com a disponibilidade hídrica das cidades participantes do Programa. Também são previstas ações de conscientização para preservação de ecossistemas, por meio de reuniões mensais com a participação de diversos segmentos da sociedade. Coordenado e controlado pela SPAM/DVHD, o programa é de responsabilidade dos Distritos e das Divisões, sendo cumprido conforme descrito na publicação “Programa de Proteção de Mananciais”, na legislação ambiental e nas normas internas. Mensalmente é feito o controle das atividades do Programa SIPAM, por meio de registros nas atas de reunião, cumprimento dos planos de ação e controle de gastos dos recursos alocados. Em 2007, a preservação de mananciais por meio do SIPAM foi revista, e foi priorizada a recuperação de mananciais em estado de degradação mais avançado.

Atas de reunião, controle de gastos

Participação em Comitês de Bacia Hidrográfica

EMATER, CEMIG, Prefeituras, IEF, ONG e ABES

Desde 1998, ocorrem reuniões situacionais, com objetivo de despertar nas pessoas o compromisso com o meio ambiente, despoluição dos mananciais e recuperação das matas ciliares.

Convocações para reuniões

CICE SPGE Desde 2006, a comissão foi criada com o objetivo de assegurar o pagamento apenas da energia realmente consumida, reduzir o preço médio pago pelo consumo e diminuir o gasto energético dos produtos e serviços. Foram criados núcleos responsáveis pela racionalização do uso de energia elétrica para cada Diretoria Operacional e pela definição de roteiros para diagnóstico e auditoria de energéticos, que são a base das metas e indicadores de economia. A DMT aprimorou o processo, instituindo uma CICE em cada Departamento, com reuniões mensais para combater o desperdício por meio de duas vertentes: a administrativa e a operacional. Na área administrativa são propostas ações como: análise de contas, gerenciamento de contratos e negociação com concessionárias, conforme descrito em 7.2.c. dentre as iniciativas operacionais, destacam-se o ajuste de equipamentos, a diminuição da potência dos mesmos e a automação do sistema. O indicador de desempenho IPa04 apresentado em 8.5 é monitorado pelos Distritos e Divisões.

Atas de reunião.

Tabela 4.5 - Ações para o desenvolvimento sustentável e preservação do ecossistema

Ainda, para minimizar perdas de água, o leiturista é orientado a avaliar o consumo do cliente pela média dos últimos seis meses e, caso detecte algum desvio, buscar esclarecer a causa da anomalia, pela pesquisa detalhada no SICOM. Caso a alteração apresentada seja motivada por consumo real (promoção de eventos, construção, enchimento de piscina, aumento do número de moradores ou irrigação de horta ou jardins), o cliente é notificado com Aviso de Consumo Elevado e a conta é faturada pelo consumo real. Se a elevação for motivada por vazamentos, o cliente é notificado, sua conta é faturada automaticamente, mas com volume inferior ao verificado no momento da leitura, e o cliente é orientado a sanar os vazamentos. É importante ressaltar que a constatação da anomalia e as ações desenvolvidas para saná-la são executadas antes da solicitação ou reclamação do cliente, visando reduzir, ao máximo, o desperdício com vazamentos internos e racionalizar o uso da água.

A Tabela 4.6 apresenta programa institucional amplamente disseminado a todas as unidades da DMT, do qual participam desenvolvendo ações de parceria, conscientização e envolvimento de partes interessadas:

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PROGRAMA CHUÁ (DESDE 1992)

Objetivo: Promover parcerias com a comunidade desenvolvendo ações de conscientização ambiental. Público Alvo: Alunos e professores de 5ª série do ensino fundamental. Descrição: • Esse projeto, em sintonia com a grade curricular deste período escolar, atende a rede pública e privada, com visitas às unidades

de tratamento de água das localidades. As visitas são programadas junto às delegacias Regionais de Ensino e escolas, ficando a cargo da COPASA toda logística necessária para sua implementação.

Apresenta-se um vídeo, que mostra as etapas do tratamento da água, alertando, também, para o uso racional da água e a importância da preservação dos recursos hídricos e cuidados com o meio ambiente em geral. Na seqüência, os alunos conferem, na ETA, o processo de tratamento da água. Busca-se uma fixação dos conhecimentos adquiridos através da elaboração de uma cartilha.

• São desenvolvidos trabalhos individuais, nas escolas, com acompanhamento dos professores e, após avaliação de uma banca examinadora, são premiados os três melhores, que passam a concorrer, com os escolhidos em outras cidades, a uma premiação estadual.

• O acompanhamento destas visitas é feito por estagiários, contratados junto a instituições de ensino, com avaliação curricular e entrevista, devidamente capacitados pelos técnicos químicos, quanto ao conteúdo programático do Projeto.

O projeto teve em 2006, um refinamento com a adoção de um software composto de um jogo interativo que permite o reforço do aprendizado sobre meio ambiente e o produto ofertado pela organização.

• Em 2008 o Projeto Chuá foi reformulado pela SPCA, passando a ser denominado Programa Chuá ampliando a abrangência com a inclusão de outros segmentos da sociedade por meio de visitas educativas às ETA, ETE e palestras.

• O indicador IESA, apresentado em 8.3, é utilizado para controle e monitoramento dos resultados do Programa Chuá. Tabela 4.6 – Programa Chuá

As unidades da DMT, desde 2005, continuamente, incentivam e envolvem os empregados a praticar ações socioambientais responsáveis. A sensibilização e conscientização da força de trabalho são obtidas pela participação em palestras, encontros e oficinas sobre o tema, desde o seu planejamento, organização e execução da logística.

Estas ações estimulam as pessoas a contribuir na identificação de aspectos socioambientais na rotina de trabalho, além disso, por exigência legal, os empregados lotados em unidades dentro de áreas de proteção ambiental, são obrigados a manter uma postura ambientalmente correta nos procedimentos operacionais. Citamos ainda, que uma parte da força de trabalho é preparada, anualmente, para participar de brigadas de combate a incêndios florestais, visando preservação dos ecossistemas. Para reforçar e melhorar essa prática, a revisão do PEC, descrita em 6.2.a, possibilitou a inclusão de temas voltados à responsabilidade socioambiental, proporcionando ao quadro efetivo, uma visão abrangente dos processos da Empresa e de seus impactos, além de salientar a importância do conhecimento e de orientar o cumprimento dos padrões de trabalho e da legislação ambiental vigente. Estas ações estimulam a força de trabalho para o exercício da cidadania, para a participação em reuniões de interação com as lideranças comunitárias e programas e projetos de responsabilidade socioambiental.

A DMT preserva áreas de mananciais visando garantir a continuidade do abastecimento público com água de qualidade e a sobrevivência de espécimes da fauna e flora nativas. A política ambiental é divulgada para segmentos da sociedade por meio da participação em campanhas e eventos estratégicos como feiras, seminários, congressos e simpósios, além da distribuição de publicações técnicas e folhetos institucionais. Visando a preservação dos recursos não renováveis e dos ecossistemas, realiza estudos hidrológicos com a finalidade de identificar as disponibilidades hídricas superficiais e subterrâneas, para a definição de fonte de produção dos sistemas de abastecimento de água.

4.2 - DESENVOLVIMENTO SOCIAL

a) Na COPASA, desde a sua criação, as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas às instalações são identificadas, analisadas e utilizadas para definição e melhoria da sua atuação social, continuamente, pelas gerências das unidades por meio de práticas descritas em 1.2.a, que trata da interação com as partes interessadas.

Nas unidades da DMT, a partir de 2003, esta prática foi intensificada visando atender ao Objetivo Estratégico “Atuar com Responsabilidade Social”. A partir de 2004, com a adoção do MEG, são utilizadas outras formas de identificação, tais como: pesquisa das necessidades e expectativas dos clientes, conforme descrito em 3.1.b, e nos levantamentos dos aspectos e impactos sociais, citados em 4.1.a, buscando a geração de produtos e serviços que não causem danos aos usuários e apoiando a sociedade nas demandas relacionadas ao seu desenvolvimento.

A participação de empregados da DMT, nos eventos promovidos pela ABES, ABNT, IQM, CREA, CODEMA, Comitês de Bacia, ONG, Entidades Filantrópicas, Associações de Bairros e outros, é uma fonte de informação permanente para a identificação das necessidades, expectativas da sociedade e também das comunidades vizinhas à Organização.

Em 2005, nos Distritos da DMT foram criadas as equipes de relacionamento com a comunidade, que identificam, gerenciam e controlam a aplicação de medidas que visam o tratamento das necessidades e expectativas da sociedade e comunidades vizinhas, com o apoio das unidades corporativas (SPCA, PRJU, SPCM, DPNN, DPPE, SPFI, SPIN e outras), sendo disseminadas nos setores pertinentes, por meio de reuniões e canais de comunicação formais da Empresa.

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b) A DMT, desde 2003, por meio de suas unidades, visando atender ao Objetivo Estratégico - “Atuar com Responsabilidade Social”, disponibiliza pessoal, material, veículos de apoio, recursos tecnológicos e financeiros, de acordo com as necessidades identificadas em 4.2.a, para atendimento dos projetos sociais relacionados ao desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial. São patrocinados pela COPASA, com a participação da DMT, vários eventos técnicos, culturais, artísticos, sociais e esportivos que proporcionam à comunidade lazer, saúde, entretenimento e conhecimento. A Empresa realiza, desde 2007, junto com o Governo Estadual, o projeto Cena Minas, que incentiva e fortalece as artes cênicas de Minas Gerais, com foco no teatro, dança e circo. Para as artes plásticas, a COPASA mantém uma galeria que expõe durante todo ano trabalhos de conceituados artistas, como também, uma galeria interna para expor os trabalhos dos empregados. A empresa também incentiva projetos musicais e literários. As demandas não programadas são enviadas às unidades por meio de requerimentos e ofícios, que após análise da Gerência e verificação da possibilidade de atendimento, é agendada a sua efetivação. A prática foi sistematizada em 2007, sendo disseminado posteriormente para todas as unidades.

As principais ações sociais estão apresentadas na Tabela 4.7: PROJETO/AÇÃO DESCRIÇÃO

Subvenção a entidades filantrópicas (desde 1984) Conceder, mensalmente, subvenção a Entidades Filantrópicas, sobre o valor da Nota Fiscal Fatura de Serviços, até o limite da demanda contratada.

Negociação com inadimplentes (desde 1984) Parcelamento de débitos de clientes, conforme o Regulamento de Serviços Prestados pela COPASA. Atendimento às necessidades de comunidades rurais e urbanas em situação de calamidade pública ou que ainda não são abastecidas pela COPASA em caminhões pipa.

Distribuição gratuita de água tratada (desde a criação)

Atendimento às necessidades de fornecimento de água para eventos públicos; Para melhorar o atendimento da demanda de água potável distribuída gratuitamente nos grandes eventos comunitários, foram desenvolvidos em 2001 “pipinhas móveis” que proporcionam excelente aceitação popular além da produção e distribuição gratuita de copos d’água a partir de 1997.

Campanha contra a fome e Campanha do Agasalho (desde 1984)

Incentivo à participação dos empregados na arrecadação e distribuição de alimentos e agasalhos a famílias carentes.

Desenvolvimento de atividades de cunho educacional (desde 1984)

Liberação de empregados para palestras, entrevistas e distribuição de material institucional.

PASA (desde 1989) Aborda a prevenção e o tratamento do alcoolismo, tabagismo e outras dependências químicas, que comprometem o relacionamento interpessoal e laboral dos empregados numa perspectiva biopsicossocial voltada para a melhoria da qualidade de vida e recuperação do indivíduo. Em 2007, o programa foi reconhecido regionalmente pela ABRH-MG.

APA (desde 1991) Trabalha na prevenção, promovendo ações informativas, de forma a propiciar ao empregado condições para evitar a contaminação por doenças sexualmente transmissíveis, entre elas a AIDS. Presta assistência ao empregado portador do vírus HIV, doentes de AIDS e seus familiares.

Participação no Programa Chuá (desde 1992) Programa de palestras e visitas às estações de tratamento de água e de esgotos da COPASA.

Comitês de Bacia Hidrográfica (desde 1998) Participação de empregados nos Comitês de Bacias Hidrográficas, que tratam da cobrança e uso racional da água.

PAFA (desde 2000) Oferece orientações médicas, psicológicas e sociais para grupos de adolescentes, filhos de empregados da COPASA.

Aplicação da Tarifa Social (desde 2003)

Beneficio concedido aos clientes da categoria residencial com área construída igual ou inferior a 44 m², com consumo mensal menor ou igual a 15m³/por economia. Essa prática contribui para redução do comprometimento da renda familiar, controlada pelo indicador ISc08 e TASO apresentados em 8.3.

PMQ (desde 2003) Liberação de empregados para atuar como avaliadores e contribuir para o desenvolvimento econômico e social do Estado de Minas Gerais pela disseminação, implantação e premiação de modelos de excelência de gestão, visando aumentar a competitividade das organizações e a qualidade de vida do povo mineiro.

CONFIA 6% (desde 2005) Incentiva os empregados a fazerem doações para o FIA, nos termos do dispositivo legal contido no Estatuto da Criança e do Adolescente e nas leis de incentivos fiscais. A COPASA adianta, em nome do funcionário que quiser fazer a doação, no mês de dezembro de cada ano, o valor a ser destinado ao FIA. O empregado indicará a cidade, entre as que a COPASA opera, para a qual deseja encaminhar a sua doação e a COPASA fará o depósito na conta administrada pelo Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente, de acordo com a indicação do empregado.

Tabela 4.7 – Principais ações sociais da DMT

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Corporativamente, a SPCA, pelos meios institucionais de comunicação interna, Intranet e jornal Gota D’água, divulga, continuamente, eventos e programas de alcance socioambiental a todos os seus empregados, como forma de estimular e envolvê-los em projetos sociais atendendo ao Objetivo Estratégico - “Atuar com Responsabilidade Social”.

A DMT, desde 2003, entendendo a importância das ações sociais para o fortalecimento das comunidades em sua área de atuação, incentiva a participação dos empregados em ações desenvolvidas no campo da responsabilidade socioambiental, por meio de liberação de empregados e pagamentos de suas despesas na participação de reuniões de Comitês de Bacia Hidrográfica, CODEMA e COPAM. Alguns empregados são convidados a participar diretamente da execução dos projetos.

Quando os projetos são apresentados aos empregados, o responsável pela implementação ou apoio discorre sobre o seu alcance social, como forma de estimular e envolver a equipe para a participação nos eventos.

Para projetos de maior abrangência, como o SIPAM e o Programa Chuá, descritos em 4.1, são convidadas outras entidades para firmar parcerias, como IEF, Polícia Militar Florestal, IBAMA, EMATER e outros, geralmente por meio de contatos pessoais e Comunicações Externas, que visam manter uma imagem positiva e responsável, fortalecendo as comunidades em sua área de atuação, na busca da melhoria da qualidade de vida e intensificando o exercício da cidadania. Nesses contatos, enfatiza-se a importância do evento para a sociedade, bem como os benefícios advindos de tal prática, como forma de sensibilizar e envolver estes parceiros nos projetos sociais.

A DMT gerencia, também, convênios com os órgãos públicos e empreendedores, viabilizando a implantação de projetos voltados ao desenvolvimento da Região Metropolitana de Belo Horizonte, tais como:

• Requalificação Urbana e Ambiental do Ribeirão Arrudas na divisa entre Belo Horizonte e Contagem –reassentar 895 famílias, tratamento do fundo de vale, implantação de redes coletoras e interceptores de esgoto, implantação sistema viário e Parque Urbano;

• Programa Vila Viva - urbanização de becos e ruas com a construção de prédios, redes coletoras e interceptores de esgoto sanitário, erradicação das áreas de risco, parques com equipamentos de esporte e lazer, além de oficina profissionalizante;

• Programa DRENURBS- convênio com a PBH que propõe o tratamento integrado dos problemas sanitários, ambientais e sociais nas bacias hidrográficas, com o horizonte de implantação em 25 anos;

• Plano Diretor de Abastecimento de Água da RMBH - elaborado em 1987 e revisado sistematicamente num período máximo de 10 anos, em parceria com o Governo do Estado e Prefeituras envolvidas. As obras previstas garantem a melhoria da infra-estrutura, por meio de remanejamento de adutoras e interceptores, bem como a expansão da cobertura de abastecimento de água, coleta e tratamento de esgoto, proporcionando o atendimento de demandas do crescimento demográfico e garantindo a melhoria da qualidade de vida da população. Entre os principais projetos em implantação citamos: revitalização e ampliação do Sistema Rio das Velhas, implantação das Adutoras Noroeste e Linha Azul, ampliação das Avenidas Antônio Carlos e Cristiano Machado, além do rebaixamento do leito do Ribeirão Arrudas.

Desde 2000, a participação dos empregados em projetos sociais foi sistematizada pelo PGP - Participação em Atividades de Interesse Comunitário e Preservação Ambiental. A participação de empregados em prêmios de gestão (PNQS, PMQ) tem sido prática constante, desde 2000, com melhorias advindas da própria evolução dos critérios de avaliação de cada prêmio e treinamentos oferecidos pela COPASA, propiciando o aprimoramento das práticas socioambientais.

As diversas homenagens recebidas pelos empregados da DMT evidenciam o reconhecimento da Diretoria, por parte da comunidade, no apoio ao desenvolvimento regional.

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5 - INFORMAÇÕES E

CONHECIMENTO

5.1 5.1 5.1 5.1 ---- Informações da Organização Informações da Organização Informações da Organização Informações da Organização

5.2 5.2 5.2 5.2 ---- Ativos IntangíveisAtivos IntangíveisAtivos IntangíveisAtivos Intangíveis e C e C e C e Conhecimento onhecimento onhecimento onhecimento OOOOrganizacionalrganizacionalrganizacionalrganizacional

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5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

5.1 - INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO

a) A identificação das necessidades de informações para apoiar as operações é feita pelos empregados das unidades da DMT, diariamente, durante o gerenciamento dos seus processos, em todos os níveis da organização. Após essa identificação, desde 1999, os gerentes apresentam essas necessidades por meio de CI ou abertura de Nota de Serviço à SPIN que, de acordo com a prioridade, realiza análise em conjunto com os técnicos da unidade para verificar a possibilidade de atendimento que pode incorrer em adequação, desenvolvimento ou aquisição de sistema de informação. Grupos de trabalho e administradores dos sistemas, coordenados pela SPIN, identificam e implementam melhorias contínuas nos sistemas, de acordo com as necessidades encaminhadas e a viabilidade técnica.

Para atender ao Objetivo Estratégico “Buscar o Permanente Desenvolvimento Empresarial”, a DVIE identifica as necessidades de informações para apoiar a tomada de decisões relacionadas ao atendimento aos objetivos estratégicos, desde 2006, para todas as unidades da COPASA são considerados os aspectos técnicos e legais para utilização de novas tecnologias, as mudanças de estratégias, a análise dos processos e dos respectivos resultados que são consolidados e atualizados, mensalmente no SMDI, descrito em 2.2.a, sistema utilizado como apoio à tomada de decisão. A DVIE mantém uma base de dados pré-formatada disponível para atendimento às demandas não rotineiras e para disponibilização de relatório de alertas antecipados.

Na COPASA, desde 1999, os principais sistemas de informação são definidos corporativamente para garantir a execução dos principais processos de produção e de apoio, sendo desenvolvidos, atualizados ou adquiridos pela SPIN, e baseados nas informações obtidas dos setores e grupos de trabalho ou nas manutenções preventivas dos sistemas de informação realizadas pelos técnicos da SPIN. Para definir a forma de atendimento, a gerência da DVSI, desde 1999, promove reuniões com os demandantes com a finalidade de esclarecer dúvidas sobre suas necessidades. Em um segundo momento, acerca das informações levantadas na fase anterior, esta análise resultará na elaboração de escopo de atendimento, no prazo previsto, nos recursos envolvidos e na tecnologia a ser adotada. Baseado nesses aspectos é definido se será utilizada uma solução de mercado ou se a demanda será desenvolvida internamente.

Aprimorando as práticas com base na diretriz de implantar sistemas informatizados de gestão empresarial e de integração das operações da organização, definida no Planejamento Estratégico, descrito em 2.1.c, a COPASA, demonstrando comprometimento com os Objetivos Estratégicos e Visão, implantou em 2006, o SAP, gerenciado pela DVSG que é utilizado por todas as unidades da empresa. Esse sistema possui um banco de dados único que integra as informações de todas as unidades da empresa e consolida as operações do negócio em apenas um ambiente computacional. Esse ambiente contempla os módulos: Finanças e Contabilidade (FI, CO e FM), Suprimentos e Estoque (MM), Empreendimentos (PS), Gestão de Manutenção e Gerência de Frota (PM), Recursos Humanos (HR), destinados a suportar, em tempo real, as transações do negócio. Essa ferramenta tecnológica proporcionou uma revisão dos processos da organização, adequando-os às melhores práticas, que são os modelos-padrão formatados pelos fornecedores mediante experiência adquirida com repetidas implementações em outras empresas e por meio de benchmarking. A principal característica do SAP é que a informação é inserida uma única vez e alimenta todos os programas que a utilizam, efetivando a integração e confiabilidade das informações. O sistema está disponibilizado a todos os empregados por meio do portal SAP. Os gerentes da DVSI e DVSG, desde 2006, possuem as notas do SAP como instrumento de controle da definição, adequação e manutenção dos sistemas de informação, onde, mensalmente, são verificados os registros de acompanhamento desde a abertura da nota até a sua conclusão.

Os principais sistemas de informação utilizados nas unidades da DMT estão apresentados na tabela 5.1 SISTEMA DE

INFORMAÇÃO INÍCIO DEFINIÇÃO FINALIDADE

SIOP, IBO/IBG 1981 Sistema de Informações Operacionais

Possibilitar acompanhamento mensal de dados das unidades nos aspectos físicos, operacionais, econômicos e comerciais. Os dados são coletados diretamente nas unidades operacionais.

Armazém de Dados

1988 Banco de Dados Disponibilizar informações gerenciais e operacionais estratificadas e consolidadas em diversos níveis.

SICOM 1998 Sistema Integrado Comercial Possibilitar acesso on-line ao cadastro de clientes, gerenciamento do atendimento ao público e acompanhamento de informações comerciais.

SICQA 1998 Sistema de Controle de Qualidade de Água

Relatórios mensais para acompanhamento de análises físico-químicas realizadas nas ETA.

SICPA 2002 Sistema de Controle de Produção de Água

Possibilitar consulta on-line de dados das análises de água. Executa a consistência dos dados e apresenta os resultados, além de disponibilizar relatórios das análises. As informações são coletadas no Setor Técnico dos Distritos. Utilizado para tomadas de decisões operacionais.

SICOE 2002 Sistema de Informações para Controle de Energia Elétrica

Possibilitar levantamento de dados como histórico de consumo e valores relativos a despesas com energia elétrica e oportunidades de redução de custos.

INTRANET 2002 Ambiente Web para compartilhamento e divulgações de informações

Possibilitar acompanhamento on-line de informações diversas, resultados, informativos, comunicados, normas de procedimento, relatórios, publicações, protocolos e outros.

SISLOC 2005 Sistema de Cadastro Único de Localidades

Possibilitar inclusão de novas localidades, permitindo aos Distritos lançar e/ou gerar dados para elaboração dos relatórios e coleta de dados para os indicadores.

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SAP 2006 Systems Applications and Products

Interagir com diversas áreas da Empresa e consolidar as operações diárias do negócio em apenas um ambiente computacional. Gera informações relativas a empreendimentos, controladoria, finanças, auto-atendimento (portal), manutenção e gerenciamento de frota, recursos humanos, suprimentos e estoque, destinadas a suportar, em tempo real, as transações do negócio.

SADGE 2005 Sistema de Apoio ao desenvolvimento da Gestão Empresarial

Possibilita avaliar o nível do desempenho do sistema de gestão, em relação aos fundamentos da FNQ, resultando nos percentuais de atendimento aos requisitos.

3T 2008 Telemetria, Telecomando e Tele supervisão

GIS 2008 Sistema de Informações Geográficas

SMSH 2008 Sistema de Modelagem e Simulação Hidráulica

Integram as operações que visam à otimização do abastecimento da RMBH, desenvolvidas pelo COS.

Tabela 5.1 - Principais Sistemas de Informação

A utilização de novas tecnologias de informação para alavancar o negócio, alinhada principalmente, aos Objetivos Estratégicos “Elevar a Satisfação dos Clientes”, “Fortalecer a Imagem da Empresa”, “Otimizar Custos”, e “Garantir o Crescimento Sustentável da COPASA”, a partir de 2003, passou a ser analisada em reuniões anuais das lideranças, baseadas em pesquisas, diretrizes estratégicas, legislação vigente e interação com as partes interessadas.

b) Na COPASA, desde sua criação, as informações impressas são disponibilizadas por meio de rotinas de malotes, controladas por guias de remessa, sob a coordenação das respectivas unidades usuárias, com freqüência diária. A partir de 1995, foi disponibilizada aos usuários dos sistemas de informação, uma rede corporativa de dados, interligando as unidades, denominada COPANET, que funciona ininterruptamente, administrada e controlada pela SPIN. O acesso às informações disponibilizadas é assegurado aos usuários através de um parque computacional (hardwares) e pelos sistemas de informação (softwares). A utilização da COPANET é monitorada, corporativamente, pela SPIN, que verifica a disponibilidade dos sistemas, o tempo de acesso e resposta ao usuário. É disponibilizado, também, o serviço ininterrupto de suporte e resposta a possíveis problemas (Help desk).

Visando facilitar e aprimorar o acesso às informações e atender ao Objetivo Estratégico “Buscar o Permanente Desenvolvimento Empresarial”, a partir de 2003, foram disponibilizados emails para unidades e empregados, agilizando a divulgação das informações. Na Intranet, as informações mais relevantes para os empregados são amplamente divulgadas e destacadas em pop-up (janelas informativas que abrem automaticamente no momento do acesso). Desde 2005, a COPASA mantém uma equipe exclusiva, gerenciada pela DVIP, para constantes atualizações nas páginas da Intranet e Internet, atendendo às suas necessidades e demandas. São utilizados também para disponibilizar informações aos usuários as reuniões, citadas em 1.1.d, e os demais meios citados no PGP – Divulgação das Informações, padronizado em 2009, onde são definidas as informações a serem disponibilizadas, os responsáveis, o público-alvo e a freqüência de cada tipo de informação.

Visando a compatibilização da infraestrutura para disponibilização das informações aos usuários internos e externos, com o crescimento do negócio e as diversas demandas, a organização substitui os equipamentos e aprimora os sistemas de informação de forma preventiva de acordo com o plano de melhoria computacional. São previstos anualmente no PI da DMT, gerenciado pela SPAC, recursos financeiros para aquisição e substituição de equipamentos e sistemas de informática para as unidades.

A satisfação dos usuários das informações no âmbito da DMT é medida por intermédio do indicador IPa09 apresentado em 8.5.

c) Corporativamente, desde 1996, a Política de Segurança das Informações determina a utilização de senhas individuais, alteradas periodicamente, para acesso aos bancos de dados, além de perfis de usuários, análise de tráfego, firewalls, links dedicados, sistemas de detecção de intrusos, antivírus e backup.

Desde 2000, os sistemas de informação na COPASA são gerenciados, garantindo a atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade, de acordo com o Código de Ética, descrito em 1.1.b, NP 77-055-2 – Sistema Disciplinar, com a NP 2000-002/0 - Segurança da Informação e com a NP 2002-015/01 Tratamento de Informações no Ambiente Web, sob a gestão e segurança da SPIN, que é responsável pela tecnologia da informação, infra-estrutura computacional, atualização tecnológica dos programas e aplicativos existentes e com o apoio dos gerentes das unidades da DMT.

Para assegurar a atualização e confidencialidade das informações, para cada programa, os acessos com frequência diária e ou mensal são realizados por usuários credenciados pelos gerentes das unidades, sendo restrito às unidades usuárias, permitindo alimentar os indicadores, conforme descrito em 2.2.a, de forma consistente, avaliando os resultados nas reuniões do Sistema de Liderança, visando atender ao Planejamento Estratégico.

Quanto à integridade das informações, desde 1996, a rede interna da COPASA é monitorada e controlada, continuamente, por técnicos da SPIN, utilizando o programa de controle que gerencia o acesso à rede COPANET. Para evitar a contaminação, os computadores da rede, desde 2000, utilizam sistema antivírus. Corporativamente, a integridade das informações também é garantida pelo acesso restrito aos sistemas e controlada por identificador de acesso.

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Para assegurar a disponibilidade das informações, desde 2004, as unidades da DMT realizam, continuamente, cópias de segurança (backups), executando cópias e restauração. Os backups são gerados pelo próprio sistema, sob a responsabilidade de empregados indicados pelos gerentes das unidades e pela SPIN.

A partir de 2000, testes de restauração dos arquivos gravados são realizados para avaliar danos e garantir a disponibilidade das informações, no caso de perdas. Caso seja detectada alguma não conformidade, um novo backup é realizado. Para a execução do teste de restauração, são selecionados dois arquivos de cada setor, obedecendo ao seguinte critério: o arquivo deverá ter a capacidade mínima de 500 Kb, não podendo ser escolhido mais de uma vez, conforme PGP “Gerenciamento do BACKUP”. Para garantir a preservação dos arquivos, são utilizadas fitas DLT de 4 GB para a execução dos backups e armazenadas separadamente nas unidades de origem. Em 2006, visando melhorar o processo, os servidores foram substituídos e as fitas foram substituídas por outras de 160 GB. Os backups são executados diariamente e as informações são transferidas para unidades de fitas magnéticas e guardadas no CPD. As informações dos bancos de dados corporativos, de maior importância, são encaminhadas ao cofre de segurança, instalado em prédio diferente do CPD. Ainda em 2006, visando elevar o nível de segurança das instalações físicas onde se encontra o cofre, instalado sistema de detecção, alarme e combate a incêndio e evasão.

Aprimorando suas práticas e visando atender aos Objetivos Estratégicos “Otimizar Custos” e “Buscar o Permanente Desenvolvimento Empresarial”, em 2006, a COPASA implantou o sistema SAP, com os perfis de acesso predefinidos, segundo os processos desenvolvidos em cada unidade. Na DMT ocorreu o aprimoramento no COS, com a modernização dos mecanismos de segurança, inclusive, com disponibilização de plano de contingência específico para situações de risco a fim de se evitar queda do sistema de informações e ocasionar problemas relacionados a um dos principais processos produtivos da organização que é o abastecimento de água.

A disseminação da segurança de informações é realizada para os empregados com perfil de acesso aos programas, baseado na NP 2000-002/0 e NP 2002-015/01.

5.2 – ATIVOS INTANGÍVEIS E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

a) Os principais ativos intangíveis da COPASA são aqueles que proporcionam a soma de valores agregados à organização, obtida por meio de ativos que compõem o Capital Humano, Estrutural, Tecnológico e Relativo a Clientes.

Em 2003, com a implementação do Planejamento Estratégico, o DPPE realizou a análise dos ambientes interno e externo, descrito em 2.1, quando foram destacados os principais pontos fortes e identificados os ativos intangíveis. A partir de 2006, foi incluída na pauta da reunião anual referente ao Planejamento Estratégico da DMT, análise própria, visando identificar outros ativos intangíveis, além daqueles identificados pela Empresa.

O conhecimento adquirido pelos empregados da COPASA é considerado como Capital Humano, quando compartilhado, colocado em prática e documentado, de maneira a assegurar sua retenção na Organização e agregar valor aos produtos e serviços da Empresa. O Capital Relativo aos Clientes é composto pela carteira de clientes e pela credibilidade de sua marca. O Capital Estrutural e Tecnológico fundamental para a realização e sucesso do negócio da Empresa, engloba os sistemas de informação e a estrutura tecnológica, aliados ao conhecimento acumulado ao longo dos anos, o que permite que a COPASA seja reconhecida como referencial de excelência no setor de saneamento.

A tabela 5.2 apresenta os principais ativos intangíveis da COPASA, métodos e critérios utilizados para identificação.

ATIVOS INTANGÍVEIS MÉTODOS PARA IDENTIFICAÇÃO CRITÉRIOS

Pesquisa de Opinião Pública. Avaliação do conhecimento e satisfação da comunidade em relação à marca COPASA. Capital Relativo a Clientes

- Marca e carteira de clientes Sistema Integrado Comercial – SICOM. Avaliação da carteira de clientes, com cadastro e controle,

tanto operacional quanto comercial.

Sistema de Padronização da COPASA.

Registro de conhecimento e processos executados pelos empregados por meio de padrões gerenciais e operacionais conforme REG 001 – Padronização na COPASA.

Capital Estrutural - Sistema de Informação

Sistemas informatizados institucionais. Sistemas de informação corporativos, exemplo: SADGE, SICPA, SICOE, SICOM, SAP e outros.

Capital Humano - Técnicos e especialistas

Programa de Educação Corporativa. Formação e desenvolvimento de competências dos empregados.

REG 001 DVDO – Carta Patente, Marca, Programas de Computador e Royalty.

Gerenciamento do processo de obtenção e administração das patentes. Capital Tecnológico

- Patentes Padrões de trabalho e acervo técnico da Biblioteca.

Proteção, aplicação e retenção do conhecimento.

Tabela 5.2: Principais ativos intangíveis e critérios utilizados para identificação

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b) A COPASA, desde a sua criação, promove o desenvolvimento de seus ativos intangíveis, por meio de capacitação e desenvolvimento dos empregados, introdução de novas tecnologias e sistemas de informações e ampliação da carteira de clientes.

Desde 2003, anualmente, com base no LNT, as necessidades de capacitação dos empregados são identificadas e desenvolvidas pelas gerências das unidades da DMT, visando atender ao Objetivo Estratégico “Buscar o Permanente Desenvolvimento de Recursos Humanos”. Em 2007, como melhoria da prática de desenvolvimento e proteção do capital intelectual, as unidades da DMT passaram a utilizar o PEC, descrito em 6.2.a, conforme a NP 2006-007/0 “Participação em Atividades de Educação Corporativa”. A disseminação do PEC ocorre nas reuniões do Sistema de Liderança e para os empregados, por meio de convocação para o treinamento. O acompanhamento e controle são realizados pelos setores de Recursos Humanos e de forma corporativa pela DVED.

São oferecidos subsídios para a realização de cursos de Pós-graduação e MBA aos empregados ocupantes de cargos de Analista de Saneamento. Os trabalhos de metodologia científica desenvolvidos pelos analistas e que sejam aplicáveis ao negócio da Empresa são encaminhados para o acervo da Biblioteca.

A partir de 2003, os processos de desenvolvimento e introdução de novas tecnologias passaram a ser conduzidos e controlados pela SPAT, e os sistemas de informações, pela SPIN. Visando o refinamento dos processos, nas unidades da DMT, as práticas de desenvolvimento de novas tecnologias executam as etapas de:

• Manutenção da “Carteira de Projetos” elaborada a partir dos problemas tecnológicos identificados nas práticas operacionais;

• Convênios com centros tecnológicos e universitários para desenvolvimento dos projetos do portfólio; • Estabelecimento de parcerias com conveniados nas propriedades intelectuais resultantes das pesquisas

realizadas; • Desenvolvimento, quando aplicável, de projetos piloto ou protótipo;

Na COPASA, para a proteção dos ativos intangíveis, o conhecimento crítico que os compõem é traduzido nas Normas Técnicas, descritas ao longo da história da Empresa, sendo atualizadas, organizadas e controladas pela DVPD, sendo a versão mais recente disponibilizada on-line aos empregados por meio da Intranet. Há também o acervo disponibilizado pela Biblioteca corporativa, composta de livros e publicações de interesse geral, específicos do setor de saneamento, além de trabalhos desenvolvidos pelos empregados em cursos de especialização e mestrado, subsidiados pela Empresa.

A COPASA mantém arquivo técnico de projetos ambientais, de abastecimento de água, esgotamento sanitário e instalações administrativas, além de projetos compostos de materiais desenvolvidos para utilização pela Empresa.

Para garantir proteção, os direitos autorais e patentes dos conhecimentos gerados pelos empregados da COPASA são tratados corporativamente, pela DVPD, conforme REG 001 DVDO – Carta Patente, Marca, Programa de Computador e Royalty, que descreve a metodologia de obtenção, gerenciamento e controle de patentes e outros. A COPASA tem patentes industriais, marca e softwares registrados no INPI.

c) O compartilhamento do conhecimento na DMT é realizado nas diversas reuniões e eventos previstos no Sistema de Liderança, nas revisões de padrões, atuação dos grupos de trabalho, treinamentos ministrados por multiplicadores internos, programa Sou + COPASA. A DMT, desde 2000 promove e recebe visitas técnicas de unidades internas e outras empresas, que se tornaram referência em assuntos operacionais e de gestão, o que possibilita a análise crítica de suas práticas, buscando a melhoria contínua do conhecimento.

Parte do conhecimento crítico que compõe os ativos intangíveis da corporação é traduzido nas Normas Técnicas, descritas ao longo da história da empresa, atualizadas, organizadas e controladas pela DVPD, sendo sua última versão disponibilizada on-line a todos os empregados através da Intranet. A COPASA mantém o arquivo técnico de projetos ambientais, de abastecimento de água, esgotamento sanitário e instalações administrativas, possuindo ainda um acervo de projetos padrão.

Existe também o acervo disponibilizado pela Biblioteca Corporativa, fundada em 1979, composto de livros e publicações de interesse geral e específico do setor de saneamento, além de trabalhos desenvolvidos pelos empregados em cursos de especialização e mestrado, subsidiados pela empresa.

Na DMT, além das Normas Técnicas, do Acervo Técnico e da Biblioteca, a partir de 2005 os processos foram descritos de forma padronizada, com a participação dos empregados envolvidos nas atividades, sendo mantidos e protegidos sob a forma de PGP e POP. A partir de 2007, o controle dos PGP e POP passou a ser responsabilidade de empregados indicados pelas Gerências das unidades. O compartilhamento do conhecimento ocorre pela disseminação dos padrões por meio de cópias distribuídas e controladas em cada unidade, e também pelas Normas Técnicas disponíveis na Intranet, visando atender ao Objetivo Estratégico “Buscar o Permanente Desenvolvimento Empresarial”.

Como forma de atrair e reter pessoas consideradas chave para o negócio da COPASA, sob a responsabilidade da SPRH, é aplicado o PCCS e suas políticas de benefícios, descritos respectivamente em 6.1 e 6.3, em cumprimento ao Objetivo Estratégico “Buscar o Permanente Desenvolvimento de Recursos Humanos”. Dentre elas, são destacadas: a progressão salarial, o pagamento de benefícios, PL, subsídios nos cursos de Pós-graduação e MBA dos empregados que atendam aos pré-requisitos estabelecidos pela Empresa.

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A DMT utiliza as práticas corporativas citados na tabela 5.3, para atrair e reter pessoas.

MÉTODOS E OBJETIVOS PARA ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE PESSOAS/CONHECIMENTOS INÍCIO

Benefícios diretos e indiretos oferecidos (atração e retenção). 1973

Contratos de estágio para empregados (atração) 1973

Realização de concursos públicos externos (atração) e seleções internas (desenvolvimento e retenção) 1991

Clima Organizacional favorável (atração e retenção). 1999

Investimentos da empresa em capacitação e possibilidades de crescimento na carreira (atração e retenção). 2003

Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança (retenção) 2003 (revisado em 2008)

Programa Trainee (desenvolvimento e retenção) 2006 (revisado anualmente)

Avaliação de Crescimento por Aprendizagem (desenvolvimento e retenção) 2007

Tabela 5.3 – Práticas de atração e retenção de pessoas/conhecimentos.

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6 – PESSOAS

6666.1 .1 .1 .1 –––– Sistemas de TrabalhoSistemas de TrabalhoSistemas de TrabalhoSistemas de Trabalho

6666.2 .2 .2 .2 –––– Capacitação e DesenvolvimentoCapacitação e DesenvolvimentoCapacitação e DesenvolvimentoCapacitação e Desenvolvimento

6.3 6.3 6.3 6.3 –––– Qualidade de VidaQualidade de VidaQualidade de VidaQualidade de Vida

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6. PESSOAS

6.1 – SISTEMAS DE TRABALHO a) O organograma, apresentado em P5, define a estrutura organizacional da DMT, sendo que a organização do trabalho, sua definição e implementação obedecem ao modelo corporativo descrito no Regulamento do PCCS, instituído em 1987 pela SPRH, aprovado pela Direção e Conselho de Administração da empresa. O plano foi criado como PCS, sendo revisado pela DVCR diversas vezes, com o objetivo de adequá-lo a novas orientações estratégicas, a determinações legais específicas ou a inovações ou melhorias decorrentes do aprendizado do processo.

Como ajustes aos novos tempos, o plano foi aprimorado, acentuando a flexibilidade na alocação das pessoas, sendo criados dois cargos: o de Agente de Saneamento e o de Analista de Saneamento, possibilitando as movimentações funcionais dentro do cargo, conforme atendimento aos requisitos básicos pré-estabelecidos. O Regulamento do PCCS atualizado encontra-se disponível na Intranet, no ícone "Recursos Humanos/Cargos e Salários".

A DVCR, seguindo o PCCS, implementa os cargos e o detalhamento das especialidades a partir das políticas e procedimentos de administração funcional e salarial da empresa, bem como a estrutura geral: perfis de carreira profissional, descrição detalhada das atribuições correlatas aos detalhes de especialidade, habilidades desejadas, sendo que a capacitação requerida para o cargo permite a promoção do aprendizado organizacional pelos empregados, proporcionando agilidade, flexibilidade e dinamismo, e criando condições para melhoria do desempenho das unidades da DMT.

O controle da gestão do PCCS é feito pela DVCR, que verifica a conformidade das movimentações funcionais formalizadas pelos gerentes das unidades da DMT, de acordo com os critérios estabelecidos. A cada solicitação apresentada à DVCR, é feita análise de seu enquadramento à luz dos preceitos do plano, a fim de assegurar tecnicamente o seu cumprimento. O monitoramento dessa prática é feito pelas unidades organizacionais por meio do indicador LIEM, apresentado em 8.4.

Para atender aos Objetivos Estratégicos “Melhorar a Prestação dos Serviços de Natureza Continuada” e “Buscar o Permanente Desenvolvimento de Recursos Humanos”, na DMT, além da estrutura formal, apresentada no organograma, são formados grupos de trabalho temporários compostos por pessoas de diversos setores para o desenvolvimento de trabalhos específicos. Como exemplo, citamos: Combate a Perdas de Água, Controle de Energia Elétrica e Prevenção de Acidente.

Como forma de estimular a cooperação e a comunicação eficaz entre as pessoas e entre as equipes, incluindo toda a força de trabalho, foi implementada a GDI, conforme descrita em 2.2.a, que tem relação direta com os objetivos estratégicos, sob forma de remuneração variável que leva em conta o espírito de equipe, superando critérios de avaliação individual e eliminando vícios de subjetividade, premiando os empregados em equipe de acordo com o resultado obtido por sua unidade de trabalho, chegando até a 10% sobre a remuneração. Outras formas de estimulo à comunicação eficaz entre as pessoas e equipes, estão apresentadas em 1.2.a, na tabela 1.4 - Interação com as partes interessadas.

No próprio PCCS é definido o grau de autonomia dos diversos níveis funcionais por meio das atribuições descritas para cada detalhe de especialidade, visando manter a empresa em pleno funcionamento.

O PEC, descrito em 6.2.a, prevê treinamentos para que os empregados, além de serem capacitados para o exercício do seu detalhe de especialidade, estejam aptos a exercer outras atividades conforme as necessidades da empresa, assegurando resposta rápida em casos de substituições ocasionais e emergenciais.

Para gerenciar e melhorar os processos na DMT, os líderes das suas unidades delegam atribuições aos seus subordinados em reuniões, considerando conhecimento técnico e prático do executor do serviço. Em caso de férias ou afastamento, os líderes designam formalmente os seus substitutos, com o mesmo grau de autonomia do titular.

Além disso, a autonomia dos diversos níveis de pessoas no âmbito da DMT está definida, também, nos padrões de trabalho conforme, sistema de padronização, descrito em 1.2.d, em que estabelece os procedimentos para a execução das tarefas, os responsáveis e as ações necessários para correção de eventuais desvios. b) A seleção e contratação na DMT estão previstas no PCCS, conforme relatado em 6.1.a. Os procedimentos são coordenados pela SPRH e submetidos a auditorias internas e, em seleções externas à auditoria do Estado. Tanto o PCCS quanto as normas de gestão de pessoas, buscam a igualdade de acesso a oportunidades de crescimento pessoal, intelectual e profissional, promovendo o respeito pela diferença e proibindo em seus processos de contratação e movimentação de pessoal: menores de 18 anos, discriminação de raça, crença, idade, sexo, nacionalidade, estado civil ou deficiência de qualquer natureza. Essa garantia de igualdade estimula a participação de minorias.

Desde 2003, por meio de Edital do Processo Seletivo Interno Simplificado, a COPASA privilegia a Seleção Interna utilizando o PGP 001 - DVCR Processo Seletivo Interno.

A COPASA foi uma das vencedoras do Prêmio Ser Humano 2007, na categoria Gestão de Pessoas, com o trabalho “Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança na COPASA – MG: uma mudança de paradigma em uma empresa pública”.

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O regime jurídico dos empregados é o da CLT. Corporativamente, através da realização de concursos públicos, desde 1991, as pessoas são recrutadas, selecionadas e contratadas de acordo com os critérios estabelecidos em editais que estão em conformidade com a legislação vigente, para provimento de postos de trabalhos dos cargos efetivos.

Desde 1997, em atendimento à legislação, os editais de concurso público prevêem 10% dos postos de trabalho vagos, para admissão de portadores de necessidades especiais. Os processos de seleção e contratação de pessoas, apresentados na Tabela 6.1, são informados através de diversos canais de comunicação, entre eles os principais são: Internet, Intranet, Quadros de Aviso e Jornais.

PROCESSOS DESCRIÇÃO

Processo Seletivo Interno Simplificado É um processo de recrutamento e seleção entre os empregados que atendam aos critérios estabelecidos em Comunicado da SPRH, que reúnem as melhores condições técnicas e psicológicas, levando-se em consideração a análise curricular para provimento de postos de trabalho da área solicitante, podendo ou não incorrer em aumento salarial.

Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança A partir de 2003, estabeleceu-se o Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança, sob responsabilidade da SPRH/DVRH, para provimento das vagas existentes em cargos gerenciais em todas as unidades da COPASA, conforme Regulamento. Os requisitos são divulgados por meio de CP, pela Intranet, possibilitando oportunidade de crescimento profissional aos seus empregados. Na DMT, o monitoramento do indicador PE1, apresentado em 8.4, afere o nível de participação dos empregados nesse processo.

Processo Seletivo Interno de Participantes do Programa Trainee

Criado em 2007, processo pelo qual a COPASA seleciona empregados para desenvolver habilidades e potencialidades no âmbito da Gestão Empresarial, proporcionando oportunidades de crescimento profissional e um melhor entendimento do negócio da COPASA, descrito em 1.2.c.

Contratação por prazo determinado Processo pelo qual a COPASA contrata pessoas em situações excepcionais para atender interesse público.

Concurso Público ou Processo Seletivo Público O Concurso Público é realizado por entidade externa. Baseia-se no surgimento de postos de trabalhos, não passíveis de provimento interno e é conduzido pela SPRH, visando geração de cadastro de reservas para suprir vagas que venham a surgir durante a validade do Concurso. A realização de Concurso Público ocorre conforme disposto na Constituição Federal e é submetida à análise e aprovação da Secretaria de Estado da Administração, totalmente isenta de qualquer discriminação, estimulando as minorias. Na DMT, os processos admissionais para as contratações através de Concurso Público são conduzidos por todas as unidades e coordenados pela DVCR, conforme PGP – Admissão de Empregado, visando o preenchimento dos postos.

Absorção de Servidores Públicos Municipais A absorção de servidores públicos municipais ocorre quando a COPASA assume a concessão de serviços de água e/ou esgoto de uma localidade. As vagas criadas para estas cidades são preenchidas conforme cláusulas dos Contratos de Programa e critérios estabelecidos no PCCS, Capítulo V, artigo 26, disponível na Intranet.

Contratação de estagiários O Programa de Estágio Supervisionado visa contribuir na formação profissional de universitários e técnicos de nível médio, que são beneficiados através do pagamento de uma bolsa estágio e da vivência prática das atividades realizadas, promovendo a integração socioeducativa COPASA/escola/estudante.

Tabela 6.1 - Mecanismos de Seleção e Contratação de Pessoas

Na DMT, o empregado recém-admitido recebe do gerente da unidade, as primeiras informações sobre benefícios, direitos e deveres, incluindo o Código de Ética, a fim de assegurar o entendimento dos Valores, Crenças e Princípios Organizacionais. Posteriormente será encaminhado para treinamento, utilizando os padrões gerenciais e procedimentos operacionais relativos à função que irá desempenhar. Antes de vencer o período de noventa dias, o empregado é avaliado por meio da ADEPE, quando se recomenda ou não a sua efetivação. Nos casos em que o empregado recém-admitido apresenta deficiência no exercício de suas funções, antes de se decidir pela sua não efetivação, são feitas tentativas (acompanhamento e treinamento na tarefa), a fim de preservar o empregado na vaga ocupada.

Na DMT a integração dos novos membros da força de trabalho, inclusive os estagiários, é realizada também, desde 1990, através do “Treinamento Introdutório”, com conteúdo voltado à apresentação da empresa e de seus principais processos, dos benefícios, direitos e deveres dos empregados. Em 2003, o programa foi revisado e alinhado ao Objetivo Estratégico “Buscar o Permanente Desenvolvimento de Recursos Humanos”, passando a denominar-se “Treinamento de Integração”, padronizado em 2007. Em 2009, em decorrência das alterações do planejamento estratégico, iniciou-se a atualização da prática, a ser implementada em 2010. As unidades da DMT em conjunto com a DVED são responsáveis por planejar, controlar e disseminar o referido treinamento para os novos membros da força de trabalho, com o auxílio de multiplicadores. A partir de 2006, o registro de participação é feito mediante lista de presença lançada no SAP, descrito em 5.1.a. c) O desempenho das equipes é avaliado trimestralmente, desde 2003, por meio da aferição e análise dos indicadores de desempenho, medidos pelo IDI, que serve de base de cálculo para a GDI, implementada corporativamente de forma

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a estimular o desempenho profissional, conforme descrito em 2.2.a. Os resultados dos indicadores são acompanhados pelos gerentes das unidades da DMT e controlados por grupos de trabalho que propõem ações para melhoria dos resultados.

O desempenho das pessoas é avaliado desde 2006, com a revisão do PCCS, quando foi instituído o Regulamento do “Crescimento por Aprendizagem” que representa o processo de crescimento horizontal ao qual o empregado é submetido semestralmente, desde que alcance desempenho satisfatório nas avaliações que apuram o desempenho das competências individuais e competências profissionais. O processo, coordenado e controlado pela DVCR, proporciona o acesso a um nível imediatamente superior, possibilitando ao empregado o planejamento de seu desenvolvimento na carreira, uma vez que identifica as oportunidades de melhoria. Em 2009, iniciou-se a revisão do Regulamento pela SPRH, motivo pelo qual a prática está suspensa temporariamente.

Ainda como avaliação do desempenho das pessoas, a revisão do Planejamento Estratégico em 2005 culminou com a instituição da gratificação específica para os gerentes das unidades. Estes são avaliados trimestralmente, desde 2006, pela aferição e análise de indicadores de desempenho, cujo alcance de metas serve de base de cálculo para a GDG, que utiliza indicadores aferidos, qualitativa e quantitativamente, retratando o desempenho dos processos por eles gerenciados, conforme descrito em 2.2.a.

A GDI e GDG são acompanhadas e monitoradas pelo DPPE, que gerenciam o sistema de apuração, consolidam e divulgam os resultados, sendo responsáveis também pela revisão anual e aprimoramento dos regulamentos, conforme descrito em 2.2.a.

d) As práticas de remuneração, reconhecimento e incentivo aos empregados, alinhadas aos Objetivos Estratégicos “Buscar o Permanente Desenvolvimento de Recursos Humanos” e “Buscar o Permanente Desenvolvimento Empresarial”, estão descritas na Tabela 6.3, além das citadas no item 6.1.c e Tabela 6.2 abaixo:

MÉTODO DESCRIÇÃO FREQUÊNCIA

Tabela Salarial Atualizada anualmente, conforme acordo coletivo. Define faixas salariais de 1 a 17 para o cargo de agente de saneamento e de 30 a 44 para cargo de analista de saneamento. Define também o nível salarial 1, 2 e 3, evitando assim, disparidade de salários de uma especialidade para outra e permitindo o crescimento dos empregados conforme as diversas disponibilidades de vagas.

Anual

Sou + COPASA Implementado pela DMT no primeiro semestre de 2009, valoriza e incentiva as boas práticas de manutenção, limpeza e segurança dos Sistemas. O programa avalia as unidades, nos aspectos: Segurança, Organização e Urbanização - “SOU”, através da análise do documentário fotográfico e indicadores do SMDI. São premiados os três melhores Sistemas da DMT. Os Sistemas que não alcançarem os resultados esperados, buscam melhorias nos indicadores e na imagem, com elaboração de planos de ação específicos. O programa é acompanhado pelos Departamentos e disseminado a todos os empregados.

Anual

Programa 5S Implantado em 1994, o programa visa identificar e tratar os fatores que afetam o bem estar e o ambiente de trabalho. Com objetivo de torná-lo mais dinâmico, é usada a metodologia de divulgação visual que permite maior envolvimento dos empregados nas avaliações das unidades.

Mensal

Empregado destaque no Mês

Desde 2005, corporativamente, todo mês é homenageado um empregado “destaque do Mês”, em função de seu desempenho e com o objetivo de incentivar outros a elevarem o padrão dos serviços prestados. Como reconhecimento de sua dedicação o empregado recebe integralmente o percentual da GDI, pelo período de um ano, a partir do mês subseqüente ao que ele foi homenageado. A DMT indica os empregados que se destacam em suas atribuições e o processo é conduzido pelo GPRE.

Mensal

PL Aprovada pela Diretoria Colegiada em 2004, em função do lucro líquido anual da COPASA, é concedida desde 2005, distribuída a todos os empregados, vinculada a metas de desempenho institucional, definidas e divulgadas pela Diretoria Colegiada. Compete à SPCP apurar o lucro líquido; à SPFI a previsão financeira; ao DPPE apurar o índice de desempenho institucional e à SPRH processar os cálculos e pagamentos. Em 2008, foi refinada a metodologia de cálculo, para cumprimento à partir de 2009, conforme regulamento disponível na Intranet.

Anual

Tabela 6.2 – Remuneração, Reconhecimento e Incentivo

Outra forma de reconhecimento individual se dá por meio de elogio ao empregado que se destacou na implantação de algum processo ou por sua atuação além de suas atribuições, formalizado pela gerência junto à DVPS. 6.2 – CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

a) Em 2003, foi criado corporativamente o PCRH bienal. Em 2007, transformado em anual, o programa passou a ser denominado Programa de Educação Corporativa, objetivando identificação e levantamento das necessidades de capacitação e desenvolvimento dos empregados, padronizado pela DVED.

A partir de 2006, o LNT, alinhado ao Objetivo Estratégico “Buscar o Permanente Desenvolvimento de Recursos Humanos”, é elaborado, anualmente, por representantes dos Distritos e Divisões, a partir das necessidades de capacitação identificadas por meio de reuniões das lideranças com as equipes, com objetivo de garantir a inter-relação entre a capacitação e o desenvolvimento funcional, possibilitando uma melhor atuação.

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A DVED controla a execução do PEC, as atividades terceirizadas ou desenvolvidas por multiplicadores de treinamento interno. Ao final de cada ano, os analistas da DVED consolidam os resultados, realizam a análise crítica da eficiência e eficácia dos programas e métodos adotados no PEC, atualizam o LNT e, se necessário, propõem alternativas para os programas institucionais, buscando a superação das lacunas identificadas. O planejamento é baseado, também, no PCCS, que permite identificar as necessidades de capacitação individual, certificando o empregado para executar suas atividades com qualidade. O Perfil das Habilidades mínimas da carreira profissional, disponibilizado na Intranet, tem como objetivo estimular o empregado ao auto-desenvolvimento e alcance da carreira imediatamente superior.

b) Na COPASA, desde 2003, a forma de realização dos programas de capacitação e desenvolvimento é concebida corporativamente, conforme descrito em 6.2.a, sob a coordenação da DVED, por meio do LNT para compor o PEC, que está inserido nas diretrizes da política de gestão de pessoas no Planejamento Estratégico da Empresa, especificamente considerando as necessidades da organização e das pessoas.

Na elaboração dos planos de capacitação e desenvolvimento são contemplados temas relacionados à cultura da excelência, necessidades de melhorias de desempenho, estratégias operacionais e à incorporação de novas tecnologias.

A organização estimula o desenvolvimento pessoal e profissional da força de trabalho através do aperfeiçoamento de carreiras, por meio de: disponibilização de cursos técnicos com subsídios, cursos de supletivo e pós-graduação, encontros técnicos, programa trainee, parcerias com organizações, tais como SESI, SENAC, SEST/SENAT, FGV, FDC, Universidades, dentre outros, visando à contratação de eventos e formalização de convênios.

Na DMT, alguns empregados são treinados como facilitadores, atuando no repasse de conhecimentos para realização de programas de capacitação, com o apoio das unidades e da DVED. Os treinamentos nas tarefas são aplicados por empregado da mesma unidade com maior experiência/conhecimento.

Destacam-se dentre os programas relacionados à formação da cultura da excelência, a capacitação de empregados como examinadores de prêmios da qualidade (PNQS, PMQ).

O controle e acompanhamento do PEC são realizados por meio do cumprimento do seu cronograma. A partir de outubro de 2006, com a implantação do SAP, descrito em 5.1.a, as informações relativas aos cursos são lançadas no módulo específico desse sistema, permitindo melhor eficiência no controle da operacionalização do PEC, acessível às unidades.

c) A eficácia do PEC, descrito em 6.2.b é avaliada, desde 2003, pela DVED quanto à sua utilidade para execução do trabalho, tendo como base os objetivos, metas e resultados esperados, visando atender aos Objetivos Estratégicos "Buscar o Permanente Desenvolvimento Empresarial" e “Buscar o Permanente Desenvolvimento de Recursos Humanos". A avaliação da eficácia dos métodos de capacitação e desenvolvimento ocorre por meio da avaliação de reação que é aplicada aos treinandos ao término de cada atividade considerando o conteúdo, a didática, a habilidade do instrutor, a duração da atividade e os recursos instrucionais, o ambiente e os demais recursos utilizados. Além disso, é aplicada a avaliação de aprendizagem no início (pré-teste) e ao término de cada atividade (pós-teste) com o objetivo verificar o grau de absorção das informações repassadas durante o treinamento. Essas avaliações são aplicadas nas unidades da DMT pelo instrutor do evento, em cada curso realizado e analisadas pela DVED com o objetivo de promover melhorias nos próximos cursos conforme as deficiências identificadas.

Desde 2005, nas unidades da DMT, a avaliação dos programas de capacitação passou a ser feita, também, por meio da apuração trimestral dos resultados alcançados nos indicadores de desempenho, pois a evolução positiva dos resultados demonstra que os empregados estão capacitados e com bom domínio das competências para exercer as suas atividades.

6.3 - QUALIDADE DE VIDA

a) Desde 1978, através da DVSS, os perigos relacionados à saúde ocupacional e segurança são identificados e tratados preventivamente a partir dos diagnósticos realizados através de estudos e implementação da Portaria 3214 de 08/06/1978, do Ministério do Trabalho e Emprego, que prevê programas com periodicidade e metodologia específicas.

Os principais programas institucionais voltados para a saúde ocupacional e a segurança no trabalho dos empregados, são o PPRA e o PCMSO. O PPRA identifica, propõe soluções e acompanha situações do trabalho que podem resultar em prejuízo para a saúde do empregado. O PCMSO acompanha a saúde dos empregados, por meio dos exames admissionais, periódicos, demissionais e outros.

Outros programas de ações mais específicas completam a estratégia de manutenção da saúde:

• Grupo de Trabalho em Ergonomia, formado por médicos do trabalho, engenheiros de segurança do trabalho, assistente social, enfermeira do trabalho e psicóloga, da Unidade de Medicina e Segurança do Trabalho que detectam problemas relacionados aos processos e às condições materiais.

• Campanhas mostrando aos empregados a importância da imunização ativa (Hepatite, Tétano, Gripe); • Programas de palestras – palestras diversas sobre Doença Osteo-Muscular Relacionada ao Trabalho,

Perdas Auditivas Induzidas pelo Ruído e Hipertensão Arterial Sistêmica;

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• Programa de Apoio e Prevenção à AIDS; • Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em Relação ao Álcool e às Drogas.

No âmbito da DMT, os integrantes e designados da CIPA se reúnem mensalmente para avaliar o cumprimento das

ações estabelecidas no plano de trabalho e discutir novas situações identificadas. Os membros da CIPA, assim como os empregados designados dos Sistemas, divulgam informações relacionadas à segurança e à saúde no trabalho através dos mapas de riscos, reuniões, quadros de avisos, além de palestras realizadas durante a gestão e na realização da SIPAT. Além disso, os Técnicos de Segurança do Trabalho realizam inspeções e treinamentos, visando a prevenção de acidentes.

A DMT analisa a freqüência e gravidade dos acidentes por meio dos indicadores IPe05 e IPe06, apresentados em 8.4.

b) Na COPASA, desde 2004, para identificação das necessidades e expectativas dos empregados, foi instituída a PCO, realizada anualmente, pela SPRH, por meio de questionário estruturado, que subsidia ações para o desenvolvimento de políticas e programas de pessoal e benefícios.

A SPRH/DVRH realiza o controle, por meio da tabulação de dados e identificação dos fatores agrupados em sete dimensões de estudo (conscientização organizacional, processo de comunicação, qualidade e orientação para a produtividade, relações internas, formas de gestão, variáveis motivacionais e liderança) e divulga os resultados aos gerentes, por meio de relatórios, gráficos e quadros demonstrativos.

As necessidades e expectativas do mercado de trabalho são identificadas, utilizadas e analisadas corporativamente pela SPRH/DVCR por meio de pesquisas salariais externas voltadas para empresas do setor de infraestrutura, principalmente o de saneamento.

c) Desde 2004, os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas, evidenciados

através da PCO, citados em 6.3b, são apresentados por meio de relatórios, gráficos e quadros que são tratados pelas lideranças, que juntamente com os demais membros, identificam as oportunidades de melhorias, elaborando planos de ação e implementando medidas para elevar a satisfação dos empregados.

A DMT vem mantendo, ao longo dos anos, programas e ações que tem por objetivo propiciar condições, presentes e futuras para que seus empregados mantenham uma vida saudável, tanto física quanto emocional. Por serem fatores de bem estar, satisfação e motivação, o Programa de Benefícios tem sido considerado como um dos melhores, e desde sua criação, a organização oferece benefícios que contribuem para manter um bom clima organizacional.

Além do programa de benefícios, descrito na Tabela 6.3, discutido em cada negociação salarial, a DMT se preocupa em informar e alertar os empregados sobre a necessidade de planejar, poupar e ter visão de futuro no trato com o salário. Para isso, o Programa de Educação Financeira Familiar, implantado em 2007, oferece palestras sobre o assunto e o grupo de teatro da COPASA apresenta uma peça que dá destaque às situações cotidianas que envolvem a questão do orçamento familiar.

PROGRAMAS E BENEFÍCIOS PARA A QUALIDADE DE VIDA

OBJETIVOS CRITÉRIOS PARA ATENDIMENTO

PARTICIPAÇÃO DO EMPREGADO

Programa de Saúde “Baixo e Alto Risco” (COPASS SAÚDE)

Conceder subsídios financeiros aos empregados e dependentes, para despesas com consultas médicas, exames laboratoriais, tratamento odontológico e cobertura das despesas com procedimentos médicos de alto risco, reconhecido pela ANS, a partir de 2008.

De acordo com a necessidade, apresentar na entidade credenciada o laudo médico e a autorização do procedimento.

Em média, corresponde a 1,5% da remuneração do empregado.

Programa de Alimentação (vale alimentação ou refeição e cesta básica)

Conceder a todos os empregados vale refeição ou alimentação e cesta básica.

Por meio de cartão, com créditos mensais correspondentes, para os empregados em atividade.

Para os vales refeição ou alimentação, não há participação financeira do empregado. Para a cesta básica: variação conforme a faixa salarial.

Lanche Padrão Garantir a alimentação matinal, sendo um pão com manteiga, um copo de leite com café.

Diariamente a todos empregados em horário pré-fixado.

Não há participação financeira.

Auxílio Educação Incentivo educacional aos empregados e dependentes do ensino fundamental e médio, e para o nível superior somente aos empregados.

Comprovação de matrícula nas escolas e universidades. Pagamento semestral por meio da folha de pagamento.


Auxílio Funeral Prestar assistência social por falecimento do empregado ou dependentes legais

Apresentação de documentos comprobatórios.


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Empréstimo AECO/ PREVIMINAS/Bancos Conveniados

Conceder aos empregados empréstimos com melhores condições de juros e maior número de prestações.

Preenchimento de requerimento e disponibilidade de saldo consignável

Pagamento parcelado em até 48 vezes.

Programa de Assistência Especial

Fornecer ajuda de custo para os empregados e dependentes portadores de deficiência física e/ou mental.

Apresentação de relatórios médicos e comprovantes. Pagamentos mensais


Seguro de Vida em Grupo Garantir o bem estar social e econômico para o grupo familiar (morte por doença, acidente ou invalidez permanente).

Mediante a apresentação de documentos comprobatórios.


Auxílio Creche Auxiliar as empregadas nas despesas de creche de seus filhos até sete anos. Estendido ao empregado que tenha a guarda do filho.

Apresentação de documentos comprobatórios


Tabela 6.3 - Programas e Benefícios para Melhoria da Qualidade de Vida

Além disso, a PCO permite avaliar e tratar se as políticas e programas de pessoal e benefícios estão em concordância com o estabelecido no Planejamento Estratégico, considerando os pontos de alerta citados na Tabela 6.4:

PONTOS DE ALERTA TRATAMENTO ENVOLVIDOS

Promoção e crescimento profissional Avaliação de Crescimento por Aprendizagem; Gerentes, Supervisores e empregados

Processo de liderança Através da Avaliação de Crescimento por Aprendizagem os líderes passaram a discutir com os empregados seus pontos fortes e oportunidades de melhorias.

Gerentes, Supervisores e empregados

Capacitação e desenvolvimento profissional Elaboração do PEC atendendo às demandas dos empregados e da empresa.

Gerentes, Supervisores, líderes de equipes e empregados

Tabela 6.4 - Tratamento da Pesquisa de Clima Organizacional

Outra forma de avaliar a satisfação das pessoas na DMT ocorre por meio de manifestação das mesmas, durante as reuniões do Sistema de Liderança, quando é possibilitado aos empregados se expressarem sobre assuntos que interferem na satisfação, subsidiando as decisões relacionadas à gestão de pessoas. d) A DMT possui benefícios e programas de apoio aos empregados que contribuem para a qualidade de vida dentro e fora do ambiente de trabalho. A garantia de emprego, constante em acordos sindicais, desde 1981, é fonte de tranqüilidade para os empregados, exceto no caso de cometimento de faltas graves. Os empregados possuem e utilizam vários benefícios e programas institucionais, como: a gratificação de férias 90%, superior ao previsto no artigo 7º, item XVII da Constituição Federal (33%), a gratificação de 50% sobre a remuneração aos empregados que completam 25 anos de efetivos serviços prestados à empresa e ainda os descritos na Tabela 6.3 e tratados anualmente nos acordos sindicais.

Instituídos em 1998 e aprimorados continuamente pela SPRH, considerando a disponibilidade da COPASA e as necessidades dos empregados, os programas e benefícios são disseminados continuamente aos empregados por meio de cartilhas, Intranet, Capacitação de Novos Colaboradores e em reuniões. A Tabela 6.3 apresentada em 6.3.c descreve os principais programas e benefícios para a melhoria da qualidade de vida dos empregados e familiares.

Desde sua criação, a COPASA busca assegurar a melhoria da qualidade de vida da força de trabalho, visando atender aos fatores relativos à saúde, lazer, assistência social e financeira, de acordo com os Objetivos Estratégicos. Em 2010, está sendo implementado o programa de distribuição de medicamentos de uso contínuo. A SPRH, com o apoio das unidades, é responsável pelo gerenciamento e controle dos processos, adotando os critérios estabelecidos nas Políticas e Normas institucionais específicas. Os programas e benefícios são disseminados para os empregados por meio de cartilhas, Intranet, Treinamento de Integração e reuniões. Os indicadores PE2, PE3 e PE4, apresentados em 8.4, possibilitam à DMT monitorar a abrangência do programa de benefícios em relação à força de trabalho. A COPASA apresenta estes indicadores no Balanço Social anual.

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7 - PROCESSOS

7.1 7.1 7.1 7.1 –––– Processos Principais do Processos Principais do Processos Principais do Processos Principais do Negócio e Processos de ApoioNegócio e Processos de ApoioNegócio e Processos de ApoioNegócio e Processos de Apoio

7777.2 .2 .2 .2 –––– Processos Relativos a FornecedoresProcessos Relativos a FornecedoresProcessos Relativos a FornecedoresProcessos Relativos a Fornecedores

7777.3 .3 .3 .3 –––– Processos EconômicoProcessos EconômicoProcessos EconômicoProcessos Econômico----FinanceirosFinanceirosFinanceirosFinanceiros

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7 – PROCESSOS

7.1 - PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO a) Visando ao atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas e alinhado, principalmente, aos Objetivos Estratégicos “Elevar a Satisfação dos Clientes”, “Fortalecer a Imagem da Empresa”, “Otimizar Custos”, e “Garantir o Crescimento Sustentável da COPASA”, a partir de 2003, os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos principais do negócio e de apoio são identificados e determinados por suas lideranças, em reuniões anuais de análise crítica e análise ambiental, além dos indicadores correspondentes, pelas diretrizes estratégicas e sua importância para as partes interessadas. São utilizados, também, o Regulamento dos Serviços Públicos de Água e Esgotos prestados pela COPASA, a Portaria 518 do MS, a Deliberação Normativa do COPAM-CERH/01, as Normas Técnicas da ABNT ,a Resolução CONAMA 357, O AMD nº 07/2008, firmado entre MCidades e COPASA e as metas do PPAG – 2009-2012.

Na DMT, de forma corporativa, a partir de 2005 e a cada revisão do Planejamento Estratégico, sendo a última em 2009 e que está sendo implementada em 2010, esses instrumentos consideram as necessidades e expectativas dos clientes e das partes interessadas, alinhados ao Planejamento Estratégico da Empresa, de modo que sejam atendidos os requisitos de desempenho, tanto em quantidade, continuidade, qualidade, prazo, agilidade e preço.

A disseminação é feita por meio do Mapa Estratégico afixado em todos os setores, nas reuniões do Sistema de Liderança e por meio da Intranet. O controle é realizado corporativamente, com base na análise das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas, por meio do monitoramento dos resultados dos indicadores de desempenho e do atendimento a regulamentos, portarias, deliberações e normas pertinentes.

A tabela 7.1 apresenta as necessidades e expectativas das partes interessadas traduzidas em requisitos e níveis de desempenho, atrelados aos indicadores.

PARTE INTERESSADA NECESSIDADES/EXPECTATIVAS REQUISITOS E NÍVEIS DE DESEMPENHO

INDICADORES DOS PROCESSOS

PRINCIPAIS E DE APOIO Bem estar, saúde e segurança Atendimento aos requisitos

regulamentares aplicáveis à Lei 6.514/94 e Portaria 3.214/78 do MTE (PPRA,PCMSO, CIPA, Ergonomia), Planos de Saúde, Benefícios.

SAGE, IPe05, IPe06, PE2, PE3, PE4

Remuneração satisfatória Salário + anuênio + GDI + GDG + PL

IDI

Crescimento e desenvolvimento profissional; reconhecimento e valorização

PCCS, capacitação e desenvolvimento (LNT, PEC), Empregado Destaque do Mês

IPe03a, PE1

Integração e produtividade, cooperação, transparência e comunicação eficaz

Organização do trabalho, grupos de trabalho, sistema de reuniões

LIEM, IPe02, IPe09, IPe11, IPa09

Força de trabalho

Comportamento ético Transparência, justiça, responsabilidade e respeito (CÓDIGO DE CONDUTA ÉTICA)

SAGE >= 69,70%

IPe11 >= 250 lig/empregados

ISc05

Crescimento sustentável com geração de lucro e distribuição de dividendos

Otimizar custos , reduzir perdas , maximizar receitas e arrecadação, retorno dos investimentos

IFn01, IFn02, IFn03 , REPI, IFn05, IFn15, ANCR, INAD, ROFI, AREC, DOPE, EF1

Excelência reconhecida na prestação de serviços e com relação à qualidade do produto

• Atendimento dentro dos prazos definidos

• Produtividade e comprometimento da força de trabalho

• Qualificação de pessoal • Qualificação e seleção de fornecedores (Lei Federal 8.666/93)

• Avaliação de Desempenho dos Prestadores de Serviços

ASDP, LIEM, IPe03a, IPe09, IPe11, IDI, ADSE, ADSEMO, ADSEEQ, ADSERT,ADSEQS, ADSESP

• Satisfação dos Clientes / Imagem positiva no mercado

• Desenvolvimento empresarial/ Eficiência de processos

Eficiência na gestão dos processos organizacionais

SACL, ICm03, ICm04

• Assegurar concessões • Expansão dos serviços de água

e esgoto

Cobertura e expansão do mercado de atuação; manutenção e recuperação de clientes

ICm05, ICm06, EXMA, EXME, CFAA, CFAE, VICO, EVRE, RECA, RECE, OPCA, OPCE, PA1

Sócios / Mantenedores

Atuação com responsabilidade socioambiental

• Portaria 518/04 do MS • DN01/08 COPAM/CERH-MG • Resolução 357/2005 CONAMA • Licenciamentos ambientais

IFn15 <=5%

ANCR � INAD � EF1 �

PTES >=55% EXME <=4,20% CFAE <=8,46% ADSE >=85%

IDI >=0,60 IPe11>=250

lig/emp RDBO >=60% ISp01 >=100%

ISp06 <=240 h/lig ISp13 �

ISp17 <=5% CRES >=42% IPa02 >=95% IPa03 >=95%

APPA, ISp01, ISp02, ISP15, ISp16, ISp17, ISc07, PTES, IESA, RDBO, CRES

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• Qualidade e agilidade na prestação de serviços

• Prontidão para solução de problemas

Atendimento dentro dos prazos estipulados (prazo padrão), força de trabalho qualificada, canais de relacionamento com clientes

ASDP, ISp04, ISp06,ICm01

Qualidade do produto e regularidade do abastecimento de água

Portaria 518/04 do MS ISp01, ISp02, ISp08, ISp09, COAB, ISp15, ISp16 ,ISp17, APPA

Disponibilidade dos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgoto

Altos índices de atendimento no mercado de atuação

PA1, ICm05, ICm06, EXMA, EXME, CFAA, CFAE

Preço acessível / tarifa condizente Sistema tarifário (tarifa social, redução na tarifa de esgoto, tarifa mínima residencial normal, descontos progressivos, subvenções a entidades filantrópicas)

ISc08

Clientes e Mercado

Eficiência dos Sistemas de Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário

Eficiência / eficácia na operação e manutenção dos sistemas

ISp01 >=100% ISp06 <=240 h/lig

ISp13 � ANCR �

IPa02 >=95% IPa03 >=95% PTES >=55%

EXME <=4,20% CFAE <=8,46%

ISp17 <=5%

ISp13, ANCR, IPa02, IPa03, PTES

Coleta e tratamento de esgotos Eficiência das ETE no processo de remoção de carga poluente dos esgotos sanitários Deliberação Normativa COPAM/CERH-MG DN01/ 08 e NT-002/2005 DIMOG/DISAN

PTES , RDBO, CRES

Atuação com responsabilidade socioambiental (compromisso social e proteção ao meio ambiente)

Tarifa social, comportamento ético, áreas de preservação ambiental, programa de educação sanitária e ambiental, redução de perdas, licenças ambientais, coleta e tratamento de esgoto, eficiência na remoção de carga poluente do esgoto coletado

ISc02, ISc04, ISc05, ISc07, ISc08, IESA, PTES, RDBO, CRES, ANCR, IPa04

Sociedade e Poder

Concedente

• Quantidade e qualidade do produto

• Disponibilidade dos sistemas • Regularidade no abastecimento • Agilidade e qualidade na

prestação de serviços • Preço

• Portaria 518/04 do MS • Ampliação dos sistemas • Produção e reservação

compatível com a demanda • Atendimento dentro dos prazos determinados; mão de obra qualificada

• Sistema tarifário

PTES >=55% RDBO >=60% CRES >=42%

IESA � ISp17 <=5%

APPA, ISp01, ISp02,

ISp15, ISp16, ISp17, ISp08, COAB, ISp09, ASDP, PA1

Fornecedores

• Imparcialidade nas condições de licitação

• Concorrência leal e transparente • Cumprimento do contrato • Regularidade na demanda • Pagamento no prazo

• Lei Federal 8.666/93 • Lei Federal 10.520/2002 e Lei Estadual 14.167/2002, regulamentadas por meio dos Decretos Estaduais 42.416/2002 e 42.408/2002. (Pregão)

ADSE >=85%

IPa01, IFr01, IFr02, IFr03, IFr06, ADSE, ADSEMO,

ADSEEQ, ADSESP, ADSERT,

ADSEQS

Tabela 7.1 – Necessidades/Expectativas - Partes Interessadas x Requisitos x Indicadores

b) O desenvolvimento de projetos de processos é feito com base nos Objetivos Estratégicos “Buscar o Permanente desenvolvimento Empresarial” e “Garantir o Crescimento Sustentável da COPASA”, visando ao atendimento às necessidades das partes interessadas e a superação dos requisitos apresentados em 7.1.a. As demandas dos projetos para a implantação ou aperfeiçoamento dos processos são percebidas nas unidades e encaminhadas às lideranças para apresentação nas reuniões onde são avaliadas e aprovadas.

Desde 2003, são realizadas reuniões anuais de análise crítica, quando são identificadas necessidades de promover correções, melhorias e inovações nos processos, incluindo novas demandas de mercado e decisões institucionais, resultando na elaboração dos respectivos projetos. O controle é realizado pelas próprias unidades que desenvolvem os projetos, com o apoio das unidades da DMT, através do monitoramento do resultado dos indicadores de desempenho descritos na Tabela 7.1.

Para os processos principais, os Departamentos demandam a necessidade da contratação de projetos à SPEG, responsável pela contratação, adotando as novas tecnologias disponíveis no setor de saneamento, incluindo as devidas licenças ambientais, que são de responsabilidade da SPAM. Na fase de concepção do projeto, as unidades de expansão da DMT especificam e/ou sugerem inovações ou utilização de novas tecnologias que agreguem valor, acompanhando e coordenando a análise operacional, com o apoio dos Distritos e Divisões. As unidades de expansão e operacionais, juntamente com a SPEG, acompanham o desenvolvimento dos projetos por meio de cronograma físico-financeiro e avaliação das empresas contratadas.

A partir de 2007, as demandas de projetos das unidades operacionais passaram a ser inseridas no SAP, considerando os critérios para aplicação de recursos de investimentos, descritas em 7.3.c, após avaliação prévia da SPEG.

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De forma a assegurar serviços ou produtos isentos de não-conformidades, a elaboração dos projetos de ampliação e melhoria dos processos de abastecimento de água e esgotamento sanitário seguem os padrões e normas técnicas pertinentes e as etapas descritas na Tabela 7.2.

ETAPAS DESCRIÇÃO DETALHADA

Concepção A produção de água tratada consiste na determinação da fonte de produção (superficial ou subterrânea) do sistema de adução, tratamento, reservação, distribuição, bombeamento, levando em consideração a qualidade da água bruta, localidade do manancial, distância do centro de tratamento e de distribuição e toda infra-estrutura necessária. A coleta e tratamento de esgoto consistem na disposição da malha coletora, cujo funcionamento hidráulico deve ser, preferencialmente, por gravidade. A localização das redes interceptoras que margeiam os cursos d’água e a determinação do local apropriado para construção da estação de tratamento de esgoto, devem ser projetadas de forma adequada em relação ao perímetro urbano e ao tipo de tratamento, definido em função da população, localização, capacidade de depuração do corpo receptor e requisitos ambientais.

Projeto Básico A DVPR e DVGC definem o tipo de tecnologia adequada ao desenvolvimento do projeto, levando em consideração o alcance, a abrangência, a otimização operacional e as obrigações ambientais legais, repassando à DVLA, para legalização do licenciamento.

Especificação Técnica As especificações técnicas são elaboradas considerando-se a qualidade dos equipamentos, materiais, serviços e introdução de novas tecnologias, obedecendo sempre a normas externas e internas, tendo como objetivo assegurar a qualidade dos produtos e serviços.

Fiscalização de Obras Durante a execução da obra, técnicos especializados das Divisões de Expansão acompanham a compatibilidade entre o projetado e o que está sendo construído, com autonomia para propor adequações, garantindo o melhor desempenho e o cumprimento do cronograma físico-financeiro, em atendimento às necessidades dos clientes, mercado e sociedade.

Projetos de Pequeno Porte Os Departamentos dispõem de mecanismos para gerenciar e/ou executar projetos de pequeno porte, por meio de visitas a campo, verificando o cumprimento e aplicação das normas pertinentes, utilizando, sempre que possível inovações e novas tecnologias.

Tabela 7.2 - Etapas de elaboração de projetos dos processos principais

Assim como os processos principais, os de apoio, desde 2003, são desenvolvidos com base nas diretrizes estratégicas. Diante da necessidade de implantação ou alteração de um processo, as unidades de apoio da COPASA elaboram e viabilizam o projeto, acompanham os resultados, corrigem desvios, juntamente com as unidades da DMT, conforme descrito na Tabela 7.3:

ETAPAS DESCRIÇÃO

Diagnóstico e Planejamento

Inicia-se com a identificação das demandas das unidades da DMT, quando é realizado o estudo para verificar a viabilidade do investimento, do ponto de vista técnico e econômico. Em seguida é elaborado o cronograma físico-financeiro onde são elencadas as etapas, bem como os responsáveis por sua execução e implantação.

Desenvolvimento de Projeto

As áreas responsáveis estudam a melhor alternativa técnica e desenvolvem o projeto, levando em consideração o alcance, a abrangência, a otimização operacional e legislações pertinentes. As especificações técnicas são elaboradas considerando-se a qualidade dos equipamentos, materiais, serviços e introdução de novas tecnologias, obedecendo às normas externas e internas e a legislação vigente.

Implantação O Projeto pode ser implantado pelas unidades da DMT, pelas unidades corporativas da COPASA ou empresas terceirizadas. O seu êxito depende do cumprimento da especificação e do cronograma físico-financeiro, em atendimento às necessidades descritas na Tabela 7.1.

Avaliação e Ajuste Após a implantação do Projeto, são feitas avaliações sistemáticas e realizados os ajustes necessários, de modo a assegurar produtos e serviços de qualidade e isentos de não-conformidade.

Tabela 7.3 – Etapas para elaboração de projetos dos processos de apoio

Na COPASA e na DMT, desde a sua criação, as formas de desenvolvimento de novos produtos são projetadas pela SPAT, visando incorporar novas tecnologias, inovações e conhecimento técnico para atender aos requisitos e indicadores de desempenho desejados, a fim de adequar-se às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.

c) Desde 2000, na COPASA, os processos principais do negócio e os processos de apoio são controlados com

base nas informações obtidas do IBO/IBG, SIAGO e outros bancos de dados corporativos, disponibilizados pela SPIN, e a partir 2003, alinhado ao Planejamento Estratégico, foram instituídos pelo DPPE, os indicadores de desempenho que compõem o SMDI, descrito em 2.2.a. Na DMT, os processos são controlados pelos gerentes e pelas lideranças das unidades, por meio da análise dos resultados dos indicadores aplicáveis e pelo acompanhamento dos relatórios

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diários, semanais ou mensais, quando são avaliados o desempenho e propostas de melhorias, além do repasse aos setores pertinentes, visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis.

As não conformidades são identificadas pelos empregados responsáveis pela execução dos processos, a partir da avaliação dos resultados dos indicadores de desempenho, bem como do atendimento aos requisitos aplicáveis aos mesmos, conforme descrito na Tabela 7.1. As anomalias detectadas são submetidas à análise e planejamento das ações corretivas nas reuniões do Sistema de Liderança, conforme 1.1.d. As ações corretivas são implementadas por meio do cumprimento do planejamento, de forma a atender aos requisitos aplicáveis aos processos principais e aos processos de apoio, observando as normas internas, padrões de trabalho e legislação pertinente.

Na DMT, a padronização dos processos principais e dos processos de apoio do negócio, descrita em 2.2.d, foi iniciada em 2005, assegurando o atendimento aos requisitos aplicáveis e a melhoria contínua dos mesmos, por meio da capacitação e desenvolvimento em conjunto com a DVED e aplicação correta dos padrões com o apoio da DVDE.

d) Na DMT, alinhado ao Objetivo Estratégico “Buscar o Permanente Desenvolvimento Empresarial”, o estabelecimento de melhorias durante toda a cadeia de produção é focado no atendimento às necessidades das partes interessadas, conforme apresentado em 7.1.a, tendo como meta a busca de resultados adequados e satisfatórios, advindos da avaliação de relatórios gerados e atualizados mensalmente, nos sistemas de informação descritos em 5.1.a.

Nas reuniões do Sistema de Liderança, descritas em 1.1.d, os processos são analisados e definidas as correções e melhorias, para serem implementadas nas respectivas unidades.

Os processos são padronizados e revisados sempre que houver necessidade de melhorias, conforme Sistema de Padronização descrito em 2.2.d.

A DMT, com o suporte da SPAT, empreende diversas atividades de pesquisa e inovação, voltadas para o desenvolvimento tecnológico dos processos de produção e distribuição de água, coleta e tratamento de esgotos e preservação ambiental, dentre os quais se destacam: o combate às perdas de água e de faturamento, o atendimento integrado aos clientes, a informatização das áreas de manutenção e a automação das unidades operacionais. Desenvolve também, pesquisas em diversas áreas, por meio de parcerias com fornecedores de equipamentos e materiais, com instituições de ensino e pesquisa e, também, visitas a empresas e unidades com práticas reconhecidamente bem sucedidas. Quando há a incorporação de novas tecnologias, é realizado treinamento com todos os envolvidos na rotina, visando eliminar problemas na sua implantação. Dentre as inovações prospectadas, que estão em fase de implantação na COPASA, destacam-se:

• Caminhão de recomposição asfáltica, a quente; • Substituição de tubos de FG por mangueiras em poços profundo; • Desidratação de Lodo em UTR e ETE; • Programa SOU + COPASA; • Execução de ligações de água com Micro Vala.

Com o Planejamento Estratégico, em 2003, descrito em 2.1.c, a análise dos processos passou a ser realizada com a participação das unidades da DMT em reuniões trimestrais, possibilitando uma análise crítica eficaz de processos e atendendo ao Objetivo Estratégico “Buscar o Permanente desenvolvimento Empresarial”. Em 2005, o Planejamento Estratégico foi alinhado às perspectivas do BSC. Desta forma, as melhorias e inovações dos processos foram implementadas, com base nas novas demandas de mercado, decisões institucionais e resultados dos indicadores. Constatadas as oportunidades de melhoria de processos, são criados grupos de trabalho, que propõem novos procedimentos para melhoria do desempenho. Além disso, empregados são designados para participar de grupos de trabalho corporativos, congressos, seminários, feiras, encontros técnicos e missão técnica da ABES.

A incorporação de melhores práticas é feita por meio do estudo de relatórios de gestão de outras organizações premiadas, que são disponibilizados por instituições certificadoras. São observadas as médias dos resultados das empresas vencedoras, líderes e vice-líderes do mercado, além de referenciais de excelência de dentro ou fora do setor de atuação. Essa coleta de informações comparativas também é realizada por meio de visitas técnicas de benchmarking a unidades premiadas, encontros técnicos, palestras, congressos. A Tabela 7.4 apresenta algumas melhorias advindas da análise dos processos principais e dos processos de apoio do negócio.

PROCESSO MELHORIA ANO

Gestão de recursos humanos

Implantação do Banco de Intenção de Transferência, onde os empregados interessados podem se cadastrar. Implementação do Programa Trainee, descrito em 1.2.c

2007

Gestão de indicadores Melhorias na Planilha Eletrônica(BSC) descrita em 2.2.d. 2007

Tratamento de esgoto Programa Informatizado de Inspeções Operacionais em ETE.(DPMT) 2007

Tratamento de água Descentralização das Análises de Flúor, Cloro, Turbidez, Cor, pH e bacteriológico para os sistemas. Implantação de novos parâmetros para análises pelo Laboratório Regional e Central.

2007

Recursos Humanos Auto-avaliação e Auditoria do Programa 5S. 2007

Operacional Implantação dos Comitês de Gestão setoriais. 2007

Captação de água bruta

Recuperação de poços profundos com limpeza química, mecânica e hidráulica. 2008

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Tratamento de água Utilização de filtro compacto pressurizado. 2008

Captação de água bruta

Terceirização de manutenção de poços profundos e conjuntos moto bombas. 2008

Operacional Automatização simplificada de captações e tratamento de água. 2008

Gerencial Implantação do SADGE Unidade. 2009

Operacional Contratação de diagnósticos de eficiência energética e hidráulica dos SAA. 2009

Tratamento de esgoto Desodorização de ETE. 2009

Manutenção do SAA e SES

Implementação de tecnologias para detecção de vazamentos de água não visíveis Padronização do diâmetro de 200 mm em rede de esgoto PVC (BH) PMI – Urbanização de Vilas e Favelas (RMBH)

2007 2008 2007

Tratamento de Água

Automação do monitoramento de parâmetros físico-químicos e da aplicação de produtos químicos na ETA de Morro Redondo (BH) Implantação do sistema de flotação na ETA de Vargem das Flores (RMBH)

2008

2008 Monitoramento e Controle Operacional

Implementação do COS (RMBH) Desenvolvimento do Projeto de Automação 3T, SMSH e GIS para o Sistema Integrado de Abastecimento da RMBH. Implementação do Sistema de Automação Local para os SAA Implantação dos Postos Avançados em Vilas e Favelas (BH) Ampliação do Programa Vale-Água (BH)

2007 2008

2008 2007 2007

Distribuição de Água Fortalecimento do PRPA. Implantação da Modelagem e Distribuição Hidráulica do Sistema Integrado de Abastecimento de Água da RMBH Evolução do Parque de Micromedição

2008 2008

2007

Coleta e Transporte de Esgoto

Implantação do Programa Caça Esgoto Implantação do Programa de Monitoramento de Corpos Receptores na RMBH

2007 2008

Tratamento de Esgoto Aquisição de equipamentos para execução de análises (ETE Arrudas) 2007

Clientes Implantação do Serviço de Recepção nas Agências de Atendimento Implantação do Sistema de Atendimento SIGA com Avaliação do Atendimento

2007 2008

Tabela 7.4 – Melhorias nos processos principais e nos processos de apoio do negócio

7.2 - PROCESSOS RELATIVOS A FORNECEDORES

a) Visando o atendimento às necessidades e expectativas dos fornecedores, e alinhado principalmente aos Objetivos Estratégicos “Elevar a Satisfação dos Clientes”, “Fortalecer a Imagem da Empresa”, “Otimizar Custos” e “Garantir o Crescimento Sustentável da COPASA”, são identificadas e analisadas as melhorias das políticas e programas relativos aos fornecedores em reuniões das lideranças da DMT, por meio de pesquisas, acompanhamento de contratos, diretrizes estratégicas, além da legislação vigente. Nas reuniões trimestrais dos Distritos e das Divisões, além da avaliação dos resultados, são analisadas as necessidades de inclusão de novas expectativas dos fornecedores e respectivos indicadores. As informações decorrentes das análises são comunicadas às unidades pertinentes por meio dos mecanismos de correspondências internas e externas e por meio eletrônico.

Os requisitos de fornecimento (preço, prazo, quantidade, especificação técnica e condições gerais de fornecimento) são transmitidos aos fornecedores por meio dos editais de licitação e contratos firmados, elaborados sob responsabilidade da DVLI e SPAL, com apoio da PRJU.

Os fornecedores, para participar de processos de licitação, devem estar com o cadastro junto à COPASA atualizado, atender às especificações técnicas exigidas nos editais e estar em dia com os tributos federais, estaduais e municipais. Os padrões utilizados são: Lei Federal 8.666/93, Lei Estadual 14.167/2002, Decretos Estaduais 42.416/2002 e 42.408/2002 e as leis municipais referentes ao ISSQN. O controle é feito pelas unidades organizacionais da DMT, DVLI e SPAL pela verificação dos documentos exigidos para a prestação de serviços ou aquisição de materiais.

A SPAL, objetivando verificar o atendimento às especificações técnicas contidas no contrato, desde 1998, conforme NP 97-015/0-“Controle de Qualidade de Materiais”, inspeciona os materiais no ato do recebimento, em fábrica ou almoxarifado, por amostragem, seguindo normas técnicas de órgãos nacionais e internacionais e da própria COPASA.

A COPASA analisa a performance dos fornecedores de materiais e serviços considerando seu desempenho no cumprimento dos contratos e repassa essa informação aos mesmos sob a forma de um atestado de capacitação técnica.

Para todos os fornecedores, as unidades da DMT utilizam, desde 1998, o telefone, fax, CE e email como canais de relacionamento, procurando incentivar ações corretivas para desvios detectados, propiciando o desenvolvimento dos fornecedores. Os principais canais de relacionamentos utilizados com os fornecedores são reuniões, ofícios, emails, editais de licitação, Internet e Ouvidoria.

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b) Os fornecedores dos principais materiais e serviços necessários às unidades operacionais (hidrômetros, tubos, conexões, produtos químicos e serviços de engenharia) são qualificados e selecionados de forma corporativa pela SPAL e SPLC, desde 1993, obedecendo a Lei Federal 8.666/93. São classificados em dois tipos: fornecedores de materiais e fornecedores de serviços e obras, e para a definição do fornecedor são aplicadas as seguintes modalidades de compras: Pregão Eletrônico, Presencial, Carta Convite, Tomada de Preços e Concorrência, para as quais é exigida a apresentação do Atestado de Capacidade Técnica.

A SPAL, atendendo ao Objetivo Estratégico “Otimizar a Gestão de Suprimentos”, desde 2006, por meio do SAP, utilizando a Listagem de Classificação de Materiais e Serviços, estabelece os critérios de fornecimento, conforme a natureza e aplicação dos materiais e serviços que compõem as necessidades de contratação.

A cada demanda de contratação, são elaborados editais públicos, em que se estabelecem preventivamente os requisitos necessários para a seleção e qualificação dos fornecedores. A aquiescência é da área jurídica, de forma que os fornecedores que se enquadrarem nos preceitos legais e atenderem às especificações técnicas e comerciais, exigidas no edital, sejam contratados, evitando-se futuras anomalias de processos. Observam-se ainda, critérios de “menor preço” ou “técnica e preço”.

De acordo com a contratação de serviços/materiais, são exigidos qualificação técnica e conhecimentos específicos do pessoal a ser contratado, além da especificação técnica do material a ser utilizado. Nos casos de contratos de serviços e obra, que incluem o fornecimento de materiais e equipamentos pelo contratado, é exigido que os mesmos passem pelo controle de qualidade da COPASA.

A prática foi aprimorada, em julho de 2003, com a adoção do pregão eletrônico e presencial e reformulada em 2007, com a concentração das licitações em Belo Horizonte, garantindo ganhos em termos financeiros, com mais opções de fornecedores nas fases de seleção e qualificação.

Até 2003, os fornecedores encaminhavam à SPAL a documentação necessária ao seu cadastramento, por meio dos Correios. Atualmente, a COPASA possibilita a inscrição no cadastro geral, através da Internet, com o envio posterior da documentação exigida para confirmação dos dados e recebimento da senha de acesso ao Pregão Eletrônico, após a assinatura do Termo de Responsabilidade com firma reconhecida em cartório pelo fornecedor. Após todo o processo de cadastro, os fornecedores recebem o Certificado de Registro Cadastral.

Os fornecedores de materiais e serviços, tais como: materiais de construção, aluguel de equipamentos, serviços de torno e usinagem, materiais de limpeza, descarga de materiais, ativos fixos (móveis e equipamentos), pequenos serviços de engenharia e outros, cuja contratação pelas unidades corporativas se mostre inviável, devido ao baixo valor, são qualificados diante da necessidade de contratação pelas Divisões de Expansão, Divisões de Acompanhamento, Programação e Gestão e Distritos.

Para essa qualificação, obedecem aos preceitos da Lei 8.666/93, prazo e, em situações de necessidade emergencial, pela disponibilidade de entrega. Anteriormente, eram utilizados os formulários PDP (feitos manualmente) e OFM. A partir da implantação do SAP em 2006, as compras passaram a ser feitas, utilizando as transações do módulo Suprimento e Estoque (MM), proporcionando agilidade e inter-relacionamento entre as áreas de contabilidade, financeira, bem como com os fornecedores.

Mensalmente, desde 2002, a DVLI e SPAL emitem relatórios ao Tribunal de Contas do Estado, informando as contratações efetivadas no período, especificando valores, fornecedores, materiais e/ou serviços contratados. As informações são utilizadas no direcionamento de auditorias efetuadas na COPASA, pelo TCE. A AUDI verifica a adequação e conformidade no cumprimento da legislação e das normas de procedimento pertinentes nas licitações e contratações.

Desde 2003, a COPASA, cumprindo diretriz e política estabelecida pelo Governo do Estado de Minas Gerais, estimula a contratação dos fornecedores locais, possibilitando o desenvolvimento dos mesmos, aumentando a arrecadação de tributos, além de facilitar a atuação da fiscalização na erradicação do trabalho infantil, degradante ou forçado, na cadeia de suprimentos.

Desde 1996, o fornecimento de energia elétrica, importante insumo para as unidades operacionais, é regulado pela ANEEL, que estabelece os requisitos que devem ser atendidos pela concessionária de energia elétrica, conforme a Lei Federal 9.427/96. A resolução 456/2000 da ANEEL regula as condições básicas de fornecimento de energia elétrica para os clientes de consumo de baixa, média e alta tensão; estabelece um contrato por adesão entre a unidade consumidora e a empresa de energia elétrica que detém a concessão de fornecimento no local. c) Desde 1998, os fornecedores de materiais são avaliados pela SPAL por meio de verificação do atendimento às especificações técnicas contidas no contrato e inspeção dos materiais, no ato do recebimento, em fábrica ou almoxarifado, conforme NP 97-015/0 - Controle de Qualidade de Materiais. Esta inspeção é feita por amostragem, seguindo normas técnicas de órgãos nacionais e internacionais e da própria COPASA, que dispõe de laboratórios de controle da qualidade de materiais, atendendo ao Objetivo Estratégico “Otimizar a Gestão de Suprimentos”. Os laboratórios são equipados e aptos a realizarem a maior parte dos ensaios físicos e químicos requeridos, ficando o restante acobertado por convênio com o CETEC. Nesse processo, existindo não conformidade, o lote é rejeitado e o fornecedor é notificado, imediatamente, visando o tratamento dos problemas, nos prazos contratuais; caso contrário, o material é encaminhado para a unidade de aplicação. O indicador IFr02, apresentado em 8.6, permite o monitoramento dos fornecedores, quanto à qualidade dos insumos químicos entregues.

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A SPAL analisa o desempenho dos fornecedores, considerando o cumprimento dos contratos, enviando emails automáticos no 10º dia e 15º dia após o prazo de entrega, sendo penalizados com multas contratuais após o 11º dia de atraso, repassando esta informação aos mesmos. O processo é monitorado pelo indicador IFr01, apresentado em 8.6.

Caso persistirem as anomalias é aberto processo de suspensão do cadastro de fornecedores por um período de até dois anos, comunicado por meio de Carta Premonitória e Laudos de Rejeições de materiais. Os fornecedores que apresentam conformidade com relação às exigências e requisitos da empresa recebem o Atestado de Capacidade Técnica - documento necessário para a sua continuidade no quadro de fornecedores da COPASA e para a participação em outras licitações. A SPAL controla todo o processo, desde 1998, observando as exigências da NP 95-012/0 - Acompanhamento e Controle do Fornecimento de Materiais. Com relação aos serviços e obras de engenharia, a DMT, por meio das Divisões e Distritos, gerencia os contratos designando profissionais capacitados, que acompanham e fiscalizam a execução dos serviços.

Os fornecedores de serviços e obras são avaliados pelas Divisões de Expansão e Distritos, desde 2002, por meio do formulário “Avaliação da Empresa Contratada para Execução de Obras e/ou Serviços de Engenharia” conforme NP 2001-006/01 - Contratação de Obras e/ou Serviços de Engenharia, que contém, em seu escopo, as sanções e multas previstas no contrato. A partir de 2006, houve o refinamento da prática por meio do preenchimento de planilha que permite, mensalmente, o acompanhamento e gerenciamento detalhado das obras, possibilitando a avaliação por tipo de serviço, por contrato, por fornecedor e por região. São avaliados aspectos relativos à mão de obra, equipamentos, suprimento, ritmo de trabalho, qualidade dos serviços e segurança.

Os fornecedores são informados sobre o seu desempenho, através de ofício, após cada medição efetuada. Caso não alcancem, no mínimo, 85% de resultado na avaliação, é realizada uma reunião em que serão analisadas as deficiências apuradas pela fiscalização da obra, estimulando-os a atingir desempenhos superiores. As oportunidades de melhorias e os pontos fortes são registrados, bem como os compromissos da contratada, com prazo estipulado para correção dos desvios e melhoria na qualidade dos serviços prestados. A evolução do desempenho dos prestadores de serviços da DMT é avaliada pelo indicador ADSE e suas estratificações apresentados em 8.6.

Os fornecedores de energia elétrica são avaliados, mensalmente, pelas Divisões e Distritos da DMT, por meio do SICOE e contratos de demanda, considerando os requisitos estabelecidos pela ANEEL, previstos no contrato de adesão e a média de consumo, conforme indicador IPa04, apresentado em 8.5. O contrato com a Concessionária estabelece que as unidades operacionais da DMT sejam informadas, previamente, das interrupções programadas no fornecimento de energia. O controle é feito a partir da observância das cláusulas do contrato, sendo os fornecedores informados, por meio de ofícios e emails, quando não há atendimento a estas cláusulas.

d) Desde 1986, os fornecedores são envolvidos e comprometidos por meio dos contratos coordenados pelas unidades da DMT. Os contratos contêm preventivamente cláusulas que traduzem Valores e Princípios da COPASA, referentes ao prazo de execução e qualidade de serviços, atendimento às normas de segurança, uso de EPI, EPC, higiene e saúde, aplicáveis aos seus empregados. Os fornecedores são convidados a participarem de palestras e da SIPAT descrita em 6.3.a.

O envolvimento e comprometimento dos fornecedores visam, também, atender ao Objetivo Estratégico “Atuar com Responsabilidade Social”.

Os contratos também exigem que o prestador de serviço seja responsável pelo cumprimento das disposições legais, especialmente da NR 4, da Portaria 3.214, de 08 de junho de 1978, do Ministério do Trabalho. Essas e demais condições contratuais são controladas por meio da fiscalização e as não conformidades constatadas nos requisitos são prontamente notificadas à contratada, por meio de ofícios e reuniões. Como melhorias do processo, a partir de 2006 são realizadas reuniões com os responsáveis pelas empresas contratadas, no momento da emissão da ordem de serviço inicial, por meio das Divisões e dos Distritos, disseminando os valores e princípios organizacionais (Missão, Visão e Código de Conduta Ética), visando o entendimento e o comprometimento dos profissionais.

7.3 - PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS

a) Os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio da COPASA são gerenciados, corporativamente, pela DFI, com base em informações oriundas das demais unidades da Empresa. O crescimento sustentável, a otimização dos custos, o aumento da geração de caixa, a maximização de receitas e arrecadação e a capacidade de endividamento são os parâmetros da sustentabilidade econômica que são aferidos por meio de indicadores de desempenho econômico-financeiro coerentes com as estratégias da Organização.

Desde 2003, a definição da expectativa dos sócios e da administração para o desempenho econômico e financeiro foi tratada no Planejamento Estratégico e traduzida nos Objetivos Estratégicos da COPASA: “Garantir o Crescimento Sustentável”, “Otimizar Custos”, “Aumentar a Geração de Caixa” e “Maximizar Receitas”.

A direção da COPASA, desde 2005, com a revisão do Planejamento Estratégico, implantou o Programa de Investimento Plurianual, em que os recursos financeiros são aplicados de maneira a sustentar as estratégias. O referido programa tem como objetivo definir as principais metas, orientar para aplicação dos recursos e estabelecer diretrizes gerais para a classificação, enquadramento, hierarquização e seleção das demandas de investimentos. A SPFI é responsável por controlar, desde 2005, o desembolso dos recursos previstos no PI, com base nas documentações processadas e na disponibilidade de recursos financeiros. Como forma de controle, a partir de 2006,

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os empreendimentos passaram a ser gerenciados por meio de transações específicas do SAP, cuja implantação está descrita em 5.1.a, que constitui a base operacional para o planejamento dos custos, receitas e pagamentos, bem como programação de datas e elaboração do orçamento.

No âmbito da DMT, os gerentes das unidades DVCD, DVAL e DVAO são responsáveis pelo acompanhamento e controle diário dos recursos financeiros do PI, além da disseminação às demais gerências. As unidades da DMT, desde 2003, utilizam os indicadores de desempenho do SMDI, e a partir de 2007, passaram a utilizar também os indicadores do GRMD, como parâmetros de desempenho financeiro e operacional, considerando: endividamento, imobilização, liquidez corrente e geral, prazos médios de recebimento, pagamento e renovação de estoques, além do giro do ativo, rentabilidade do patrimônio liquido e crescimento da receita, alinhados aos Objetivos Estratégicos da Organização, conforme Tabela 7.5.

ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO

INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIRO

PROPÓSITO

IFn01- Índice de desempenho financeiro Desempenho Financeiro - Receitas e Despesas

IFn02 - Indicador de água não faturada por volume

ANCR – Água não convertida em receita

Desempenho Financeiro – Perda de Receita

IFn03 - Despesas totais com os serviços por m3 Desempenho Financeiro – Despesas por unidade

REPI – Realização do programa de investimento Desempenho Financeiro – Realização de Investimentos

IFn05 - Margem líquida com depreciação Desempenho Econômico – Margem Líquida

IFn15 – Índice de evasão de receita Desempenho Financeiro – Receitas ou Arrecadação

ROFI - Resultado operacional financeiro

DOPE – Despesa operacional por economia

AREC - Arrecadação por economia

INAD - Inadimplência maior que 90 dias

Otimizar o resultado operacional financeiro

• Garantir o Crescimento Sustentável da COPASA.

• Otimizar o resultado operacional financeiro.

EF1 - Tarifa Média/ m3 Desempenho Financeiro – Faturamento por unidade

Tabela 7.5 – Parâmetros de desempenho financeiro.

b) O modelo tarifário definido pelo Governo do Estado de Minas Gerais e aplicado pela COPASA desde 1974, é o instrumento orientador para assegurar os recursos financeiros para as necessidades operacionais. Para atender ao Objetivo Estratégico “Maximizar Receitas/Arrecadação”, a DMT assegura os recursos financeiros por meio da arrecadação proveniente dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário prestados nas localidades operadas.

A fim de manter o fluxo financeiro equilibrado e atender ao Objetivo Estratégico “Garantir o Crescimento Sustentável da COPASA”, anualmente, é elaborado o orçamento de custeio plurianual das unidades da DMT, sob coordenação da DVEF, conforme descrito em 7.3.d. O acompanhamento diário da execução do orçamento é feito pelas unidades por meio dos relatórios do SAP, confrontando os valores previstos com os realizados, remanejando-os, para atender as necessidades operacionais.

A partir de 2006, com a implantação do SAP, as informações necessárias para a projeção orçamentária passaram a ser lançadas de forma integrada, no módulo CO/FM do SAP. Com o aprimoramento, este sistema permite a visualização geral do orçamento pelas próprias unidades da DMT, com autonomia para remanejar recursos entre diversos itens financeiros, para atender às necessidades operacionais. Ainda possibilita um gerenciamento proativo, alertando os usuários sobre a iminência de saldo insuficiente em algum item financeiro do orçamento de custeio. O controle do orçamento operacional de custeio na DMT é realizado mensalmente pelas suas unidades, por meio de pesquisa no SAP, módulo CO/FM, em que são verificadas as anomalias e tendências.

c) Historicamente, a definição dos recursos financeiros para suportar as estratégias e os planos de ação da empresa é realizada corporativamente, sob demanda. Desde 2003, em função da demanda e com base nos recursos captados junto ao FGTS/CEF, no faturamento referente à prestação de serviços de água e esgoto e nas diretrizes estratégicas da empresa, a DFI é responsável pela coordenação e disponibilização anual dos recursos. Em 2004, houve a expansão da captação de recursos para diversas instituições financeiras (privadas e públicas).

A partir de 2006, com a abertura do capital da empresa, foram captados recursos através da venda de ações (IPO), sendo os mesmos aplicados em investimentos para atender os objetivos estratégicos, com destaque e prioritariamente para a expansão do mercado de atuação.

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A utilização dos recursos é priorizada pela Diretoria Executiva, da qual faz parte a DMT, e referendada pelo Conselho de Administração e/ou pela Assembléia dos Acionistas. Os investimentos são avaliados, pela Diretoria, com base em informações técnicas, operacionais, comerciais, sociais e ambientais, traduzidas em estudos de viabilidade econômico financeira, elaborados pelas unidades da COPASA. Os recursos captados são controlados pela SPFI, por meio do cronograma físico financeiro dos investimentos das obras demandadas, utilizando o SAP.

Os critérios para captação de recursos são: o prazo de financiamento, a taxa de juros, as exigências dos órgãos financiadores e natureza dos recursos voltados para o setor de saneamento e a capacidade de endividamento.

d) Desde 2003, o orçamento operacional (custeio) e de investimento são elaborados anualmente. Conforme descrito em 7.3.b, para elaboração do orçamento operacional, o DPPE disponibiliza projeções de despesas, com base nos gastos efetuados no ano vigente, para que os Departamentos, Superintendências, Divisões e Distritos façam as projeções e adequações às suas necessidades para os próximos exercícios.

Alinhado ao Planejamento Estratégico e coerente com as estratégias da DMT, descritas em 2.1.c, as Divisões e os Distritos estabelecem suas prioridades que determinam a composição do Orçamento Operacional. As informações geradas são consolidadas pelos Departamentos e SPAC, formando o orçamento da DMT para o ano seguinte. Após aprovação do Orçamento Operacional pela Diretoria Executiva, cada Unidade passa a ter autonomia para efetuar os gastos de acordo com os valores previstos e estimados. Em 2005, esta sistemática foi aprimorada e os orçamentos passaram a ser feitos de forma antecipada para o biênio seguinte, com revisões anuais.

O gerenciamento do orçamento operacional é feito por meio de monitoramento mensal dos gastos, pelas Divisões e Distritos. Com a implantação do SAP, em 2006, o controle foi aprimorado com a utilização dos relatórios disponíveis nos módulos CO/FM de acordo com as necessidades, podem ser feitos remanejamentos de recursos entre os diversos itens financeiros.

Para a elaboração do Programa de Investimentos, destinado ao crescimento vegetativo, as implantações, melhorias e ampliações de sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário, envolvendo a aquisição de materiais, serviços e equipamentos. Os Departamentos e a SPAC, desde 2003, visando o atendimento às suas estratégias e planos de ação, apresentam suas demandas, anualmente, à DMT, que consolida e coordena o Programa de Investimentos.

Após aprovação, pela Diretoria Executiva, a SPAC e os Departamentos, acompanham o desenvolvimento da implementação dos empreendimentos, conforme descrito em 2.2.b, baseado na definição das estratégias corporativas para aplicação dos recursos vinculados às necessidades de investimentos, conforme descrito em 7.3.c. Em 2005, esta prática foi aprimorada com o planejamento plurianual dos investimentos.

O gerenciamento do Programa de Investimentos da DMT é feito pela SPAC, por meio de análise dos valores previstos e realizados nos cronogramas dos empreendimentos, identificando os possíveis desvios. Com a implantação do SAP, em 2006, o controle do desempenho do PI foi aprimorado com a utilização dos relatórios disponíveis no módulo FM. De acordo com as necessidades, podem ser feitos remanejamentos de recursos entre empreendimentos.

A partir de 2007, visando maior controle e refinamento do processo, começaram a ser elaborados relatórios de situação, para cumprimento de metas de produção, sendo que o desempenho do Programa de Investimento é monitorado por meio do indicador REPI, apresentado em 8.1, que impacta diretamente na distribuição dos lucros aos empregados, conforme citado na Tabela 6.3. A SPAC disponibiliza aos Departamentos, mensalmente, a planilha e relatórios de situação, para que acompanhem e analisem em reuniões mensais, o desempenho dos investimentos, justificando os desvios e informando as ações tomadas para sanar os problemas de desequilíbrio do PI.

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8 – RESULTADOS

8.1 8.1 8.1 8.1 ---- Resultados E Resultados E Resultados E Resultados Econômicoconômicoconômicoconômico----financeirosfinanceirosfinanceirosfinanceiros

8.2 8.2 8.2 8.2 ---- Resultados R Resultados R Resultados R Resultados Relativos elativos elativos elativos aaaa CCCClientes lientes lientes lientes e ao Me ao Me ao Me ao Mercadoercadoercadoercado

8.38.38.38.3 ---- Resultados Relativos à SResultados Relativos à SResultados Relativos à SResultados Relativos à Sociedadeociedadeociedadeociedade

8.4 8.4 8.4 8.4 ---- Resultados Relativos às P Resultados Relativos às P Resultados Relativos às P Resultados Relativos às Pessoasessoasessoasessoas

8.58.58.58.5 ---- RRRResultados esultados esultados esultados Relativos a Processos Relativos a Processos Relativos a Processos Relativos a Processos

8.6 8.6 8.6 8.6 ---- Resultados R Resultados R Resultados R Resultados Relativos aos elativos aos elativos aos elativos aos FFFFornecedoresornecedoresornecedoresornecedores

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Índice de Desempenho Financeiro RPI - Níveis de Desempenho

IFn01 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 122,83 121,99 123,15 189,66 366,65 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: CAGECE- Oeste :vencedora N.II - Prata, ciclo 2009

Indicador de águas não faturadas por volume RPI - Níveis de Desempenho


% 35,42 34,23 33,99 35,30 22,53 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: COPASA - DSO :vencedora N.II - Ouro, ciclo 2009

Despesas Totais com os Serviços / m3 RPI - Níveis de Desempenho


R$/m³ 1,87 2,04 2,07 1,15 0,12 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: SABESP- ER Sto Amaro :vencedora N.I - Bronze, ciclo 2009

Tendência desfavorável do indicador em função da ausência de reajuste tarifário nos últimos anos, acompanhada pelo incremento das despesas com os serviços.

Realização Programa de Investimento [Estratégico] SIMILAR AO IFn04 RPI - Níveis de Desempenho

REPI 2007 2008 2009 Ref.Int. Líd.Int. RPI

% 120,02 63,51 97,55 97,17 97,55 �

Ref. COPASA DSO(2009) Líder: COPASA DMT(2009)

O indicador possui o mesmo propósito do indicador IFn04 do GRMD, diferindo apenas na unidade de medida empregada, no caso, percentual de realização.A DMT é líder de resultado dentre as Diretorias da COPASA.

Margem Líquida com Depreciação RPI - Níveis de Desempenho


% 22,32 24,45 32,53 27,01 69,00 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: SABESP-MA/Prod. Água vencedora N.II - Prata, ciclo 2009

Índice de Evasão de Receita RPI - Níveis de Desempenho ��


% 4,26 3,38 3,54 2,66 1,21 � <=5,0

Acionistas/Mantenedores: sustentabilidade econômico-financeira. AMD nº 7/2008 firmado entre MCidades e COPASA

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: CORSAN- Canoas :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2009

Água Não Convertida em Receita [Estratégico] IGUAL AO ISp14 RPI - Níveis de Desempenho ��

ANCR 2007 2008 2009 Ref. Líder

L/lig./dia 356,44 338,46 335,55 389,76 152,00 �

Sociedade/Clientes: Regulamento ARSAE, Cap.IV, Art 14, § 1º- Minimizar ocorrência de vazamentos visando preservação ambiental e perdas no sistema. Atendimento evidenciado pela melhoria contínua dos resultados.

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: SABESP- Sup. Planej. Desenv. :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2009

O indicar reflete a eficiência do processo de distribuição de água, no que diz respeito a mensuração da perda de volume e seu consequente impacto na receita.

Inadimplência > que 90 Dias [Estratégico] EQUIVALENTE AO IFn07 RPI - Níveis de Desempenho ��

INAD 2007 2008 2009 Ref.Int. Líd.Int.

% 1,39 1,25 1,25 0,64 0,64 �

Acionistas/Mantenedores: <= 90 dias . AMD nº 7/2008 firmado entre MCidades e COPASA O resultado da DMT em 2009 foi de 59,55 dias de faturamento comprometidos, estando estes considerados no indicador

Ref.: COPASA DSO(2009) Líder: COPASA DSO(2009)

Indicador com o mesmo propósito do IFn07, porém considerando o percentual de faturamento da DMT efetivamente não arrecadado após 90 dias.

Resultado Operacional Financeiro [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho

ROFI 2007 2008 2009 Ref.Int. Líd.Int. RPI

R$/eco/ano 254,15 278,53 276,94 167,56 276,94 �

Ref.: COPASA DSO(2009) Líder: COPASA DMT(2009)

Perda de tendência em função da redução da arrecadação de esgoto (tarifa proporcional). A DMT é líder de resultado dentre as Diretorias da COPASA.

8.1 RESULTADOS ECONÔMICO - FINANCEIROS

71


Arrecadação por Economia [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho AREC 2007 2008 2009 Ref.Int. Líd.Int. RPI

R$/eco/ano 363,73 385,70 390,31 321,19 390,31 �


Despesa Operacional por Economia [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho

DOPE 2007 2008 2009 Ref.Int. Líd.Int. RPI

R$/eco/ano 144,84 150,52 155,55 160,13 155,55 �


AREC e DOPE : Indicadores atrelados ao objetivo estratégico corporativo de otimizar o resultado operacional financeiro. A DMT é líder de resultado nestes indicadores dentre as Diretorias da COPASA.

Tarifa Média por unidade (Água e Esgoto) RPI - Níveis de Desempenho ��

EF1 2007 2008 2009 Ref. Líder

R$/m³ 2,36 2,51 2,57 2,06 2,06 �

Sócios / Mantenedores e Sociedade/Clientes: Tarifa média que possibilite equilíbrio econômico-finenceiro, preservando também os aspectos sociais. Atendimento evidenciado pelo pelo incremento do indicador.

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: SABESP - Norte:vencedora N.III-Platina, ciclo 2009

Indicador cujo propósito é avaliar o desempenho financeiro por meio do monitoramento do faturamento médio por unidade(R$/m3). O resultado da DMT supera o da líder SABESP-Norte, vencedora do Nível III - Troféu Platina em 2009

Índ.Reclamações de Comunicação de Problemas RPI - Níveis de Desempenho

ICm01 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

Recl. / lig. 0,08 0,09 0,09 0,27 0,00 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: CORSAN- Canoas :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2009

Satisfação dos Clientes GERAL [Estratégico] IGUAL AO ICm02 RPI - Níveis de Desempenho

SACL 2004 2006 2008 Ref. Líder RPI

% 82,50 82,70 82,00 80,22 90,90 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: CAESB- Prod. de Água :vencedora N.II-Prata, ciclo 2009

Estratificação SACL - ÁGUA [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho

SACLA 2004 2006 2008 Ref. Líder RPI

% 85,80 87,00 83,00 83,67 83,67 �


Estratificação SACL - SERV. ESGOTO [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho

SACLE 2004 2006 2008 Ref. Líder RPI

% 80,90 81,00 81,00 78,83 81,00 �


Tendência do indicador prejudicada em função da reestruturação da COPASA MG, ocorrida em out/2007, a qual implicou em alteração da área de abrangência das diretorias operacionais. Em função das particularidades das estratificações do indicador, a comparação externa não se faz pertinente, sendo então realizadas internamente com a DSO, diretoria que mais se aproxima em porte a DMT. A DMT é líder em resultado dentre as diretorias operacionais da COPASA.

FATO RELEVANTE IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS

A COPASA se destacou dentre 45 empresas na pesquisa Marcas de Maior prestígio e Reputação de Minas Gerais, realizada pela Idéia Comunicação Empresarial e pelo Grupo Troiano de Branding, entre novembro/2009 e Jan/2010. A pesquisa consultou 3,3 mil pessoas em todas as regiões do Estado, avaliando as marcas em relação a seis atributos: qualidade de produtos e serviço; admiração e confiança, capacidade de inovação, responsabilidade social e ambiental, história e evolução, ambiente de trabalho.A COPASA figurou entre as 10 (dez) melhores empresas em todos os itens,obtendo o 4º lugar no atributo confiança, e o 2º lugar em relação à responsabilidade social.A DMT contribui com 55% para resultados da COPASA.

8.2 RESULTADOS RELATIVOS A CLIENTES E AO MERCADO

72


Favorabilidade da Imagem da Organização - COPASA Observações

ICm03 � 2004 2006 2008

Ranking 2º LUGAR 1º LUGAR 1º LUGAR

Abastecimento Água 8,37 59% 59%

Energia Elétrica 8,47 53% 52%

Coleta Lixo 8,10 35% 37%

Telefonia 7,05 14% 14%

Resposta a pergunta:" Na sua opinião, qual desses serviços funciona melhor?E em 2º lugar?" Obs.: em 2004 foi atribuida nota de 0 a 10, e nos anos seguintes percentual no conjunto 1º e 2º lugar.A DMT obteve a liderança na pesquisa com índice de 59% de favorabilidade. Ainda em 2008, a revista "Isto É Dinheiro" escolheu a COPASA, pelo 4º ano seguido, como a melhor empresa brasileira na prestação de serviços públicos, consolidando portanto posição de liderança no mercado em que atua. A DMT contribui com 55% para os resultados da COPASA .

Líder: COPASA MG (59%) Vice Líder: CIA ENERGIA ELÉTRICA ( 52%)

Índice Conhecimento de Serviços e Produtos RPI - Níveis de Desempenho


% 95,00 100,00 100,00 85,70 100,00 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: COPASA DNT, vencedora N.II-Ouro, ciclo 2009

A DMT compartilha a liderança nesse resultado com a DNT, premiada no ciclo anterior.

Índice de Atendimento Urbano de Água RPI - Níveis de Desempenho


% 97,77 97,50 97,18 95,44 100,00 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: Foz do Cachoeiro :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2009

Índice de Atendimento Urbano de Esgoto Sanitário RPI - Níveis de Desempenho


% 80,66 80,68 83,62 61,56 94,94 �


Percentual Tratamento Esgoto [Estratégico] IGUAL AO ICm07 RPI - Níveis de Desempenho �� PTES 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 49,10 61,50 66,84 50,23 90,40 � >=55,0 Meta 2009 do Plano Plurianual de Ação Governamental -PPAG 2009-2012

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: SANEPAR-Londrina :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2009

O indicador reflete parte das ações da DMT, inserida em contexto de grandes núcleos urbanizados em contínua e muitas vezes desordenada expansão, em prol da redução do passivo ambiental.

Atend. Solicit. Serv. Depois do Prazo [Estratégico] EQUIV. AO ICm10 RPI - Níveis de Desempenho

ASDP 2007 2008 2009 Ref.Int. Líd.Int. RPI

% 12,47 11,30 9,53 2,78 2,78 �


O indicador mede o percentual de serviços de água e esgoto que são atendidos fora do prazo limite para execução. Abrange 31 códigos de serviços cujos prazo de execução padrão são acordados com o cliente por ocasião da sua solicitação. No âmbito da DMT o volume de serviços solicitados é bastante superior aos do interior, implicando muitas vezes em maior grau de dificuldade e complexidade para sua execução.

Operação das 26 sedes com Concessão de Água [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho

OPCA 2007 2008 2009 Ref.Int. Líd.Int. RPI

% 50,00 66,67 66,67 50,00 87,50 �

Ref.: COPASA DSO(2009) Líder: COPASA DNT(2009)

Operação das 85 sedes com Concessão de Esgoto [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho

OPCE 2007 2008 2009 Ref.Int. Líd.Int. RPI

% 16,67 25,00 25,00 30,00 58,73 �


Indicadores estratificados em relação às concessões de água e esgoto na área de abrangência da DMT.

Expansão no Mercado de Água [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho

EXMA 2007 2008 2009 Ref.Int. Líd.Int. RPI

% 3,10 2,71 2,67 3,23 3,68 �


73


Expansão no Mercado de Esgoto [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho ��

EXME 2007 2008 2009 Ref.Int. Líd.Int. RPI

% 4,11 4,86 6,40 19,28 19,28 � <=4,20

Acionistas/Mantenedores: PPAG 2009-2012- expansão atendimento: 58.145 econ. residenciais de esgoto (4,2%). A DMT expandiu 82.708 econ. (6,0%), que estão comtempladas no indicador EXME.


EXMA e EXME: Indicadores estratificados para os serviços de água e esgoto. Os índices de expansão da DMT são menores que os das demais diretorias em função dos já elevados índices de cobertura, principalmente com relação a água, na região de Belo Horizonte e Metropolitana.

Clientes Factíveis de Água [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho

CFAA 2007 2008 2009 Ref.Int. Líd.Int. RPI

% 10,00 10,13 10,22 7,19 7,19 �


Clientes Factíveis de Esgoto [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho ��

CFAE 2007 2008 2009 Ref.Int. Líd.Int. RPI

% 9,87 9,40 7,22 4,81 4,81 �

<=8,46

Acionistas/Mantenedores: expansão de mercado.Meta corporativa DMT/2009, aprovada pelo Conselho de Administração


Indicadores estratificados para os serviços de água e esgoto. Refletem os índices de cobertura às economias de água / esgoto e sua repercussão na arrecadação.

Vida Útil das Concessões [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho

VICO 2007 2008 2009 Ref.Int. Líd.Int. RPI

% 72,74 71,29 70,44 58,00 70,44 �


O indicador considera a vida útil média das concessões, menor que 10 anos, em relação a vida útil média da COPASA. A DMT é líder de desempenho neste indicador frente às demais Diretorias, superando até mesmo o resultado global da COPASA.

Renovação das Concessões de Água [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho

RECA 2007 2008 2009 Ref.Int. Líd.Int. RPI

% 0,00 4,73 25,94 20,36 25,94 �


Renovação das Concessões de Esgoto [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho

RECE 2007 2008 2009 Ref.Int. Líd.Int. RPI

% 0,00 0,00 65,95 0,00 65,95 �


Indicadores estratificados para os serviços de água e esgoto. A DMT é líder de desempenho nestes indicadores frente às demais diretorias, superando até mesmo os resultados globais da COPASA .

Economias Vincendas Renovadas [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho

EVRE 2007 2008 2009 Ref.Int. Líd.Int. RPI

% 0,00 4,31 36,19 16,79 36,19 �


O Indicador mede o percentual de economias de água e esgoto que foram mantidas em decorrência da renovação de concessões (RECA e RECE), impactando portanto na sustentabilidade econômico-financeira do negócio. A DMT é líder de resultado neste indicador dentre as Diretorias operacionais da COPASA.

Indicador de Sanções e Indenizações RPI - Níveis de Desempenho

ISc02 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 0,04 0,08 0,10 0,05 0,00 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: CAGECE-Jaguaribe:vencedora N.I-Bronze, ciclo 2009

Indicador de Mitigação de Impactos Ambientais RPI - Níveis de Desempenho


% 70,58 70,58 72,22 79,81 100,00 �


8.3 RESULTADOS RELATIVOS A SOCIEDADE

74


Incid. Proc. Administrativos Internos julgados como procedentes RPI - Níveis de Desempenho


% 0,02 0,02 0,00 0,00 0,00 �


Incid. Proc. Judic. Receb. julgados procedentes - TOTAL COPASA RPI - Níveis de Desempenho


oc_a/103 ha 0,011 0,009 0,012 0,077 0,040 �


A população atendida na área de abrangência da DMT equivale a aprox. 56% do total COPASA em toda Minas Gerais.O resultado obtido supera o da líder do ciclo PNQS 2009, SANEPAR -Londrina

Índice de Comprometimento de Renda Familiar RPI - Níveis de Desempenho


% 1,37 1,30 1,29 5,30 0,99 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: COPASA - DNT :vencedora N.II-Prata, ciclo 2009

Percentual Tratamento Esgoto [Estratégico] IGUAL AO ISc09 RPI - Níveis de Desempenho ��

PTES 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 49,10 61,50 66,84 59,46 93,26 � >=55,0 Meta 2009 do Plano Plurianual de Ação Governamental -PPAG 2009-2012

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: SANEPAR- Curitiba Sul :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2009



L/lig/dia 356,44 338,46 335,55 389,76 152,00 �

Sociedade : Regulamento ARSAE, Cap.IV, Art 14, § 1º- Minimizar ocorrência de vazamentos visando preservação ambiental e perdas no sistema. Atendimento evidenciado pela melhoria contínua dos resultados.


Carga Poluente Remov. Esg. Coletados [Estratégico] IGUAL AO ISp19 RPI - Níveis de Desempenho ��

CRES 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 41,96 45,34 57,59 53,57 89,70 � >=42,0 Sócios/Mantenedores - Meta 2009 aprovada pelo Conselho de Administração


Índice Abrangência de Educação Sanitária e Ambiental [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho ��

IESA 2007 2008 2009 Ref. Int. Líd.Int.

h/1000hab 101,83 95,42 94,51 141,74 181,43

�

Sociedade: Regulamentação ARSAE - Cap. XXIV, Art. 127 - desenvolvimento, em caráter permanente, de campanhas educativas com vistas a evitar desperdício de água e uso adequado das instalações sanitárias. O programa mantém-se desde 1992.


Indicador específico do Programa CHUÁ, desenvolvido pelas unidades operacionais da Empresa, reflete as ações da DMT em prol da sensibilização da população em relação a educação sanitária e ambiental.A demanda/adesão ao Programa é maior nas regiões do interior do estado de MG.

Ligações por Empregado - DMT [Estratégico] IGUAL AO IPe01 RPI - Níveis de Desempenho

LIEM 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

lig. /empr. 555,71 581,58 600,08 668,62 1141,10 �

Estratificação do LIEM(IPe01) - DPMT [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho LIEM 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

lig. /empr. 658,22 690,81 717,34 668,62 1141,10 �

Estratificação do LIEM(IPe01) - DPLE [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho


lig. /empr. 409,47 419,64 437,51 668,62 1141,10 �

Estratificação do LIEM(IPe01) - DPCO [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho


lig. /empr. 413,01 443,45 446,92 668,62 1141,10 �

Ref. Média premiadas PNQS 2009 Líder: SABESP - Norte :vencedora N.III-Platina,ciclo 2009

8.4 RESULTADOS RELATIVOS A PESSOAS

75


Índice de Criatividade do Pessoal RPI - Níveis de Desempenho

IPe02 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

sug. / emp. 0,005 0,003 0,002 0,040 0,040 �


Índice de Cumprimento Plano de C&D RPI - Níveis de Desempenho

IPe03a 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 66,11 67,03 86,50 - - �

Estratificação do IPE03a - Áreas Operacionais RPI - Níveis de Desempenho

IPe03a 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 63,50 70,26 99,32 - - �

Ref.: Indicador novo no ciclo 2010, sem referencial comparativo que atenda aos critérios descritos em 1.3a

Indicador consolidado em nível corporativo,retrata o volume de horas realizadas de capacitação frente às demandas das unidades por ocasião do LNT e formulação do PEC. A força de trabalho da DMT corresponde a 42% do total da COPASA.

Satisfação Geral Empregados DMT [Estratégico] IGUAL AO IPe04 RPI - Níveis de Desempenho ��

SAGE 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 90,05 91,37 85,43 79,28 96,40 � >69,70

Estratificação do SAGE(IPe04) - DPMT [Estratégico]


% 85,30 86,20 80,30 79,28 96,40 � >69,70

Estratificação do SAGE(IPe04) - DPCO [Estratégico]


% 90,49 91,89 84,98 79,28 96,40 � >69,70

Estratificação do SAGE(IPe04) - DPLE [Estratégico]


% 89,15 91,88 86,93 79,28 96,40 � >69,70

Acionistas/Mantenedores, Força de trabalho: índice superior a média de favorabilidade no mercado de atuação = 69,7%. Pesquisadas 20 empresas de segmentos diversos.

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: SABESP- ER Butantã

Resultados extraídos da Pesquisa de Clima Organizacional - PCO, realizada anualmente a partir de 2006, retratam o índice de favorabilidade geral da satisfação dos empregados através da concordância total ou parcial com a afirmativa: "De uma forma geral, sinto-me satisfeito em trabalhar na COPASA MG". No ano de 2009, visando melhorar a prática, foram introduzidas modificações na elaboração, aplicação e análise dos dados da pesquisa, o que pode ter contribuído para a perda de tendência evidenciada.

Índice de Freqüência de Acidentes DMT RPI - Níveis de Desempenho


ac.*milh./h 27,87 22,55 24,98 12,93 4,00 �


Coeficiente de Gravidade de Acidentes DMT RPI - Níveis de Desempenho


dia*milh_h 77,22 819,62 828,80 273,29 47,13 �

Estratificação IPe06 - DPMT RPI - Níveis de Desempenho


dia*milh_h 71,26 101,44 1206,40 273,29 47,13 �

Estratificação IPe06 - DPLE RPI - Níveis de Desempenho


dia*milh_h 69,05 4186,11 22,91 273,29 47,13 �

Estratificação IPe06 - DPCO RPI - Níveis de Desempenho


dia*milh_h 108,74 85,84 109,29 273,29 47,13 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: COPASA - DNT :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2009

Os resultados desfavoráveis evidenciados em 2008 e 2009 na DMT devem-se a ocorrência de 01 acidente grave, em cada ano, ocorridos no DPLE e DPMT, conforme detalhado nas respectivas estratificações. O resultado da DMT/DPLE supera o da líder do ciclo PNQS 2009.

76


Comprometimento da Força de Trabalho com as Diretrizes - DMT RPI - Níveis de Desempenho


% 86,10 86,90 81,90 78,21 96,00 �

Estratificação do IPe09 - DPMT RPI - Níveis de Desempenho


% 85,30 86,20 80,30 78,21 96,00 �

Estratificação do IPe09 - DPCO RPI - Níveis de Desempenho


% 87,10 88,00 83,10 78,21 96,00 �

Estratificação do IPe09 - DPLE RPI - Níveis de Desempenho


% 88,10 88,40 86,80 78,21 96,00 �


Resultados extraídos da Pesquisa de Clima Organizacional - PCO, realizada anualmente a partir de 2006, que retratam o índice de favorabilidade dos respondentes, em concordância total ou parcial em relação a assertivas omtempladas na dimensão "Conscientização Organizacional". No ano de 2009, visando melhorar a prática, foram introduzidas modificações na elaboração, aplicação e análise dos dados da pesquisa, o que pode ter contribuído para a perda de tendência evidenciada.

Índice de Produtividade de Pessoal Total (Equivalente) RPI - Níveis de Desempenho �� IPe11 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

lig./empr. 403,02 417,11 445,15 1464,05 1464,05 � >=250,0

Estratificação IPe11 - DPMT


lig./empr. 463,16 481,58 518,97 1464,05 1464,05 � >=250,0

Estratificação IPe11 - DPCO


lig./empr. 338,36 354,41 365,59 1464,05 1464,05 � >=250,0

Estratificação IPe11 - DPLE


lig./empr. 310,57 313,31 334,41 1464,05 1464,05 � >=250,0

Acionistas/Mantenedores: produtividade da força de trabalho. Acordo de Melhoria de Desempenho - AMD nº 7/2008 firmado entre MCidades e COPASA

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: CAGECE- Leste :vencedora N.II-Prata, ciclo 2009

Índ. de Participação dos Empregados - Seleção Gerencial RPI - Níveis de Desempenho

PE1 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

cand./vaga 2,00 3,00 3,00 - - �

Ref.: Comparação não aplicável: medição interna visando monitoramento de processo, conf. 1.3a

Concessão de Benefícios - Programa de Assistência Especial RPI - Níveis de Desempenho PE2 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 1,65 1,68 1,79 - - �


Ind. Social Interno - Prog. de Alimentação RPI - Níveis de Desempenho

PE3 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

R$/emp_ano 5.637,36 6.239,65 6.663,52 - - �


Ind.Social Interno - Partic. Prev. Privada em relação a Folha Pgtº Bruta RPI - Níveis de Desempenho PE4 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 3,04 4,00 4,57 - - �


PE2,PE3 e PE4 - Indicadores relevantes para o monitoramento das estratégias voltadas ao atendimento das necessidades e expectativas de acionistas/ mantenedores e força de trabalho ( capacitação e desenvolvimento profissional, reconhecimento, bem-estar e saúde). A força de trabalho da DMT corresponde a aprox. 42% do total COPASA.

77


Ind.Conformidade Quantidade Amostras para Aferição da Água Distribuída RPI - Níveis de Desempenho ��

ISp01 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 133,69 135,10 132,63 173,93 249,39 � >=100

Sociedade/Legislação pertinente:Portaria 518/04 MS - mínimo 100% análises obrigatórias

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: SANEPAR- Curitiba Sul :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2009

Incidência Análises Aferição Qualid. Água Distribuída Fora do Padrão RPI - Níveis de Desempenho


% 1,76 1,23 0,93 1,54 0,09 �


Redução Demanda Bioquímica de Oxigênio [Estratégico] IGUAL AO ISp03 RPI - Níveis de Desempenho ��

RDBO 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 84,80 83,60 84,63 79,05 96,20 �

>=70,0

Sociedade/Legislação pertinente: DN01/2008 COPAM / CERH-MG. Até 60mg/L ou tratamento com eficiência em no mínimo 60% e média anual = ou > 70%


Tempo Médio de Execução da Ligação de Água RPI - Níveis de Desempenho


horas/lig 137,31 313,94 343,29 105,92 6,52 �


Tempo Médio de Execução da Ligação de Esgoto Sanitário RPI - Níveis de Desempenho ��


horas/lig 47,09 79,54 87,65 91,16 31,89 �

<=240,0

Sócios/Mantenedores, Sociedade/Clientes: Atendimento dentro dos prazos estipulados (prazo limite para ligação de esgoto = 10 dias- 240 horas) .


A COPASA/DMT adota critério de prazo limite para execução de todos os serviços gerados.

Incidência de Reclamações sobre Qualidade da Água RPI - Níveis de Desempenho


% 0,13 0,09 0,12 0,65 0,10 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: SANEPAR-Londrina :vencedora N.II - Ouro, ciclo 2009

Perda de tendência em 2009 em razão de períodos chuvosos que acarretaram maior turbidez, conforme demonstrado no indicador ISp16.

Incidência de Reclamações sobre Falta D’água RPI - Níveis de Desempenho


% 5,00 3,77 3,64 8,14 0,30 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: SANEPAR-Londrina :vencedora N.II - Ouro, ciclo 2009

As localidades/municípios que pertencem a área de abrangência da DMT sofrem pouco impacto do abastecimento intermitente crônico ou descontinuidade, conforme evidenciado por meio dos resultados do indicador COAB(ISp11) abaixo. Na sua grande maioria as reclamações de falta d'água decorrem do rompimento de adutoras, o que implica em fechamento de registros para manutenção. Visando reduzir estes índices, a DMT tem buscado recursos junto ao PRPA para substituição de redes.

Atend. Solic. Serv.Depois do Prazo [Estratégico] EQUIV. AO ISp10 RPI - Níveis de Desempenho

ASDP 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 12,47 11,30 9,53 2,78 2,78 �


Indicador mede o percentual de serviços de água e esgoto que são atendidos fora do prazo limite para execução.Comtempla 31 códigos de serviços cujos prazo de execução padrão são acordados com o cliente por ocasião da sua solicitação. No âmbito da DMT o volume de serviços solicitados é bastante superior aos do interior, implicando muitas vezes em maior grau de dificuldade e complexidade para sua execução.

8.5 RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS

78


Continuidade do Abastecimento [Estratégico] SIMILAR AO ISp11 RPI - Níveis de Desempenho

COAB 2007 2008 2009 Ref. Int. Líd.Int. RPI

% 97,57 97,61 98,10 100,00 100,00 �

Ref.: COPASA DSO(2009) Líder: COPASA DNT E DSO(2009)

Indicador avalia o atendimento aos padrões de potabilidade de água determinado pelo Ministério da Saúde no aspecto de continuidade do abastecimento de água, em relação ao número total de localidades onde a COPASA opera o sistema de abastecimento de água.

Incidência de Extravasamentos de Esgoto RPI - Níveis de Desempenho �� ISp13 2007 2008 2009 Ref. Líder

extr/Km 0,87 0,84 0,84 2,69 0,58 �

Sociedade/Clientes: Regulamento ARSAE, Cap.IV, Art 14, § 1º- minimizar ocorrência de vazamentos visando preservação ambiental. Atendimento evidenciado pelos baixos índices e melhoria dos resultados.

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: Foz do Cachoeiro :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2009



L/lig/dia 356,44 338,46 335,55 389,76 152,00 �

Sociedade/Clientes: Regulamento ARSAE, Cap.IV, Art 14, § 1º- Minimizar ocorrência de vazamentos visando preservação ambiental e perdas no sistema. Atendimento evidenciado pela melhoria contínua dos resultados.


O indicador traduz a eficiência do processo de macro e micromedição no que diz respeito a mensuração da perda de volume e seu consequente impacto na receita.

Incidência Análises Cloro Residual Fora do Padrão RPI - Níveis de Desempenho


% 0,32 0,19 0,65 0,91 0,00 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: CAGECE- Oeste :vencedora N.II - Prata, ciclo 2009

Incidência Análises Turbidez Fora do Padrão RPI - Níveis de Desempenho

ISp16 2007 2008 2009 Ref. Int. Líd.Int. RPI

% 1,29 2,36 2,70 7,35 0,00 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: SABESP-MA/Prod. Água :vencedora N.II-Prata, ciclo 2009

Incidência Análises Colifor.Totais Fora do Padrão RPI - Níveis de Desempenho �� ISp17 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 1,98 1,54 1,15 1,03 0,00 � <=5,0 Sociedade/ Legislação pertinente: Portaria 518/04 MS -máximo de 5% das análises FP


Carga Poluente Remov. Esg. Coletados [Estratégico] IGUAL AO ISp19 RPI - Níveis de Desempenho �� CRES 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 41,96 45,34 57,59 53,57 89,70 � >=42,0 Sócios/Mantenedores - Meta 2009 aprovada pelo Conselho de Administração


O indicador mede o resultado de parte dos esforços implementados pela DMT no sentido da melhoria dos recursos hídricos e meio ambiente.

Incid. Anál. fora do padrão para aferição da Qualidade Água Tratada RPI - Níveis de Desempenho


% 0,78 0,95 1,18 1,76 0,01 �


Incidência de Atraso no Pagamento a Fornecedores - Total COPASA RPI - Níveis de Desempenho

IPa01 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 12,84 6,18 3,16 1,23 0,00 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: SABESP - Norte :vencedora N.III-Platina,ciclo 2009"

Índice de Hidrometração RPI - Níveis de Desempenho ��


% 99,72 99,60 99,87 96,52 100,00 �

>=95,0

Acionistas/Mantenedores: sustentabilidade. Acordo de Melhoria de Desempenho - AMD nº 7/2008 firmado entre MCidades e COPASA

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: SABESP- ER Taboão da Serra :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2009

79


Índice de Macromedição RPI - Níveis de Desempenho ��


% 97,26 96,28 95,71 92,38 100,00 �

>=95,0

Acionistas/Mantenedores: sustentabilidade. Acordo de Melhoria de Desempenho - AMD nº 7/2008 firmado entre MCidades e COPASA


Consumo Médio de Energia Elétrica RPI - Níveis de Desempenho


KW/m3 0,90 0,89 0,88 0,58 0,25 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: SABESP - Norte :vencedora N.III-Platina,ciclo 2009"

Satisfação dos usuários de informações - DMT RPI - Níveis de Desempenho


% 81,20 83,90 76,40 80,19 93,00 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: SABESP- ER Taboão da Serra :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2009

Resultados extraídos da Pesquisa de Clima Organizacional - PCO, realizada anualmente a partir de 2006, que retratam o índice de favorabilidade dos respondentes, em concordância total ou parcial em relação a assertivas comtempladas na dimensão "Processo de Comunicação". No ano de 2009 foram introduzidas modificações e melhorias na elaboração, aplicação e análise dos dados da pesquisa.

Índice de Produtividade da Rede de Esgoto RPI - Níveis de Desempenho

PA1 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

lig./Km_r 124,54 126,01 132,24 - - �

Ref.: 27 capitais brasileiras Líder: COPASA / DMT

FATO RELEVANTE PA1 PESQUISA FGV - " A Falta que o Saneamento Faz"

Em 2009, Belo Horizonte foi considerada pela referida pesquisa, realizada pelo Centro de Políticas Sociais da Fundação getúlio Vargas- FGV, a capital brasileira que apresentou o melhor desempenho ao acesso a rede de esgotamento sanitário entre as 27 capitais brasileiras.A COPASA é a empresa de saneamento que detém a concessão de Belo Horizonte, sendo o atendimento à Capital realizado pela DMT/DPMT/SPBH.

Índice de Desempenho Institucional [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho ��

IDI 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

Adimens. 0,84 0,86 0,92 0,95 0,95 prox.1

>=0,60

Sócios/Mantenedores:Desempenho empresarial.IDI unidades >= 0,60 (RPI Conselho de Administração – CRC 103/06 de 04/08/2006_Reg. GDI)


Indicador integrante da base de cálculo da Gratificação de Desempenho Institucional - GDI, avalia o desempenho das unidades em relação ao alcance das metas de um conjunto de indicadores específicos.

Atendimento aos Padrões de Potabilidade de Água [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho APPA 2007 2008 2009 Ref. Int. Líd. Int. RPI

% 81,21 88,26 91,23 97,62 97,65 �


O indicador avalia o atendimento aos padrões de potabilidade de água determinado pelo Ministério da Saúde simuntâneamente nos aspectos de freqüência de amostragem, qualidade da água e continuidade no abastecimento.

Índice de Atraso nas Entregas dos Fornecedores- COPASA RPI - Níveis de Desempenho IFr01 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 13,07 30,76 30,06 18,11 0,00 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: CORSAN - Viamão :vencedora N.I-Bronze, ciclo 2009

O número de fornecimentos/entregas aumentou em 7 vezes de 2007 para 2009, sendo os atrasos ocorridos com relação a insumos não químicos, isoladamente, 94% do total de atrasos.A NP- 95-012/0 - "Acompanhamento e Controle do Fornecimento de Materiais", estabelece diretrizes para tratamento dos desvios com relação ao atraso na entrega de materiais por parte dos fornecedores.A DMT responde por aproximadamente 55% do resultado total da COPASA.

8.6 RESULTADOS RELATIVOS A FORNECEDORES

80


Índ. Insumos químicos entregues Fora de Especificação - COPASA RPI - Níveis de Desempenho

IFr02 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 0,00 0,00 0,03 1,62 0,00 �

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: Unidades da COPASA e SANEPAR-Londrina :vencedoras N.II-Ouro, ciclo 2009

A NP- 97-015/0 - "Controle da Qualidade de Materiais", estabelece diretrizes para tratamento das ocorrências de não conformidade com relação a materiais entregues por fornecedores.

Custo do tratamento da Água RPI - Níveis de Desempenho

IFr06 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

R$/m³ 0,13 0,14 0,14 0,28 0,08 �


Desempenho de Prestadores de Serviço - GERAL [Estratégico] EQUIVALENTE AO IFr07

RPI - Níveis de Desempenho ��

ADSE 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 84,40 86,23 86,33 89,52 100,00 �

>=85,0

Acionistas/Mantenedores: Desempenho e Qualidade da prestação de serviços. NP - 2001-006/1 - Desempenho mínimo aceitável="BOM"

Ref.: Média premiadas PNQS 2009 Líder: Unidades da CAGECE - Norte e Oeste, vencedoras N.II-Prata ciclo 2009 -DE-OBRA [Estratégico] Estratificação ADSE/MÃO-DE-OBRA [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho ��

ADSEMO 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 93,02 93,07 93,12 85,00 93,07 �

>=85,0


Ref.: Norma de Procedimento -NP-2001-006/1 Líder: COPASA - DMT :vencedora N.II-Prata, ciclo 2009

Estratificação Estratificação ADSE/EQUIPAMENTOS [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho ��

ADSEEQ 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 94,62 95,00 95,31 85,00 95,00 �

>=85,0



Estratificação ADSE/SUPRIMENTOS [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho ��

ADSESP 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 95,29 97,20 97,57 85,00 97,20 �

>=85,0



[Estratégico] Estratificação ADSE/RITMO TRABALHO [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho

ADSERT 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 77,59 78,33 78,84 85,00 88,21 �

Ref.: Norma de Procedimento -NP-2001-006/1 Líder: COPASA- DSO :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2009

Estratificação ADSE/QUALID. SERV. [Estratégico] RPI - Níveis de Desempenho

ADSEQS 2007 2008 2009 Ref. Líder RPI

% 74,59 78,36 78,15 85,00 93,68 �

Ref.: Norma de Procedimento -NP-2001-006/1 Líder: COPASA- DSO :vencedora N.II-Ouro, ciclo 2009

ADSE e estratificações: Indicador estratégico cujo propósito é o de avaliar o desempenho de fornecedores de Obras e Serviços em Engenharia. É estratificado visando o adequado gerenciamento do processo, considerando que os aspectos de MÃO-DE-OBRA (peso 0,59), QUALIDADE DOS SERVIÇOS (peso 1,00), RITMO DE TRABALHO (0,41), SUPRIMENTOS (peso 0,38) e EQUIPAMENTOS (peso 0,32), avaliados individualmente, identificam os pontos fortes e pontos fracos no desempenho dos fornecedores. Podemos constatar perda de tendência no indicador ADSE QS , a qual ocorreu em função do aumento em 2009 do número de serviços reprovados pela fiscalização devido a irregularidade de execução. No âmbito da DMT , os resultados destas avaliações subsidiam as unidades na decisão por aditivos, renovações contratuais ou novas contratações.Considerando a especificidade das estratificações, o referencial utilizado é o desempenho mínimo definido pela NP em questão, aliado aos parâmetros de desempenho das demais unidades da COPASA. Para o ADSE GERAL, a comparação com referencial externo se faz pertinente. Internamente a DMT é líder de desempenho nos resultados das estratificações ADSE/SP ,ADSE/EQ e ADSE/MO.

81


GLOSSÁRIO

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Glossário

A ABES Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas ABRH-MG Associação Brasileira de Recursos Humanos ABSE Absenteísmo ADEPE Avaliação de Desempenho no Período de Experiência ADSE Avaliação de Desempenho dos Serviços de Engenharia ADSEEQ Avaliação de Desempenho dos Serviços de Engenharia –

Equipamentos ADSEMO Avaliação de Desempenho dos Serviços de Engenharia – Mão

de Obra ADSEQS Avaliação de Desempenho dos Serviços de Engenharia –

Qualidade dos Serviços ADSERT Avaliação de Desempenho dos Serviços de Engenharia – Ritmo

de Trabalho ADSESP Avaliação de Desempenho dos Serviços de Engenharia –

Suprimentos AECO Associação dos Empregados da COPASA AIDS Síndrome da Imunodeficiência Adquirida ANA Agência Nacional de Águas ANCR Água Não Convertida em Receita ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica ANS Agência Nacional de Saúde APA Programa de Apoio e Prevenção à AIDS APPA Atendimento aos Padrões de Potabilidade de Água AREC Arrecadação por Economia ARSAE Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento ASDP Atendimento de Solicitações de Serviços Depois do Prazo ASO Atestado de Saúde Ocupacional ATPR Assessoria Técnica da Presidência AUDI Auditoria Interna

B BACKUP Cópia de Segurança em Informática BDMG Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais BH Belo Horizonte BID Banco Interamericano de Desenvolvimento BIRD Banco Internacional para a Reconstrução e o Desenvolvimento BITE Banco de Intenção de Transferência BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Social

BOVESPA Bolsa de Valores do Estado de São Paulo BSC Balanced Scorecard

C CBH Comitê de Bacias Hidrográficas CD Compact Disc

CE Comunicação Externa CEF Caixa Econômica Federal CEMIG Empresa Energética de Minas Gerais CERH Conselho Estadual de Recursos Hídricos CETEC Centro Tecnológico de Minas Gerais CFAA Clientes Factíveis de Água CFAE Clientes Factíveis de Esgoto CHECKPOINT Empresa que atua na área de Segurança em Informática CI Comunicação Interna CICE Comissão Interna de Conservação de Energia CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes CLT Consolidação das Leis Trabalhistas COAB Continuidade do Abastecimento

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CODEMA Conselho de Defesa do Meio Ambiente COMAG Empresa Mineira de Água e Esgoto COMDEC Conselho Municipal de Defesa Civil CONAMA Conselho Nacional de Meio Ambiente CONFIA Programa de Incentivo para doações ao Fundo da Infância e da

Adolescência COPAM Conselho de Política Ambiental COPANET Rede de Informática da COPASA COPASA Empresa de Saneamento de Minas Gerais COPASS Plano de Saúde dos Empregados da COPASA COS Centro de Operação de Sistema CP Comunicado da Presidência CPD Centro de Processamento de Dados CRC Comunicado de Resolução do Conselho CRD Comunicados de Resolução da Diretoria CREA Conselho Regional de Engenharia Arquitetura e Agronomia CRES Carga Poluente Removida dos Esgotos Coletados CVM Comissão de Valores Mobiliários

D DFI Diretoria Financeira e de Relação com Investidores DGC Diretoria de Gestão Corporativa DLT Marca de fita de Backup DMA Diretoria de Meio Ambiente e de Novos Negócios DMT Diretoria de Operação Metropolitana DN Deliberação Normativa DNIT Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes DMT Diretoria de Operação Norte DOPE Despesa Operacional por Economia DOU Diário Oficial da União DP Departamento DPCO Departamento Operacional Centro-Oeste DPG Diretoria de Planejamento e Gestão de Empreendimentos DPLE Departamento Operacional Leste DPMT Departamento Operacional da Região Metropolitana DPNE Departamento Operacional Nordeste DPNN Departamento de Novos Negócios DPPE Departamento de Planejamento Estratégico e Desempenho

Empresarial DRMT Diretoria Metropolitana DRS Delegacia Regional de Saúde DMT Diretoria de Operação Sudoeste DST Doenças Sexualmente Transmissíveis DTAB Distrito do Alto Paraopeba DTAP Distrito do Alto Pará DTAS Distrito do Alto São Francisco DTAV Distrito do Alto Rio das Velhas DTCA Distrito do Caratinga DTCN Distrito de Contagem DTLE Distrito de Belo Horizonte Leste DTMP Distrito do Médio Piracicaba DTMV Distrito Médio Rio das Velhas DTNO Distrito de Belo Horizonte Nordeste DTNT Distrito de Belo Horizonte Norte DTOE Distrito de Belo Horizonte Oeste DTPA Distrito do Médio Paraopeba DTRN Distrito de Ribeirão das Neves DTSL Distrito de Belo Horizonte Sul DTSO Distrito de Belo Horizonte Sudoeste DTVA Distrito do Vale do Aço

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DVAL Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Leste DVAM Divisão de Ações Mercadológicas DVAO Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Centro-

Oeste DVAP Divisão de Serviços de Apoio Eletromecânico e Automação DVCB Divisão de Operações Comerciais Belo Horizonte DVCD Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento

Operacional DVCR Divisão de Cargos, Salários e Recrutamento DVDC Divisão de Desenvolvimento Comercial DVDE Divisão de Desenvolvimento Empresarial DVDO Divisão de Apoio, Desenvolvimento e Controle DVDT Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico DVED Divisão de Educação Corporativa DVEF Divisão de Planejamento Econômico e Financeiro DVEL Divisão de Expansão Leste DVEM Divisão de Expansão da Metropolitana DVEN Divisão de Eficiência Energética DVEO Divisão de Expansão Centro-Oeste DVES Divisão Técnica e de Planejamento dos Sistemas de Esgoto DVHD Divisão de Recursos Hídricos DVIE Divisão de Gerenciamento da Informação DVLA Divisão de Licenciamento Ambiental DVLC Divisão de Licitação e Compras DVLI Divisão Licitação de Obras, Serviços e Materiais DVMA Divisão de Macro-Operação de Água DVME Divisão de Macro-Operação de Esgotos DVML Divisão de Operação e Manutenção Leste DVMO Divisão de Macro Operação de Água DVOB Divisão de Expansão de Obras Especiais DVOM Divisão de Operação e Manutenção Centro-Oeste DVPD Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico DVPS Divisão de Administração de Pessoal DVQM Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental

Metropolitano DVRC Divisão de Relacionamento com o Cliente DVRH Divisão de Relações Humanas e Sindicais DVRI Divisão de Relações com Investidores DVRM Divisão de Produção do Rio Manso e Ibirité DVRV Divisão de Produção do Rio das Velhas e Morro Redondo DVSG Divisão de Sistemas de Gestão DVSI Divisão de Soluções em Sistemas de Informações DVSP Divisão de Suprimento DVSS Divisão de Saúde e Segurança do Trabalho DVSV Divisão de Produção Serra Azul e Vargem das Flores DVTE Divisão de Tratamento de Efluentes

E EAAI Economia de Água com Abastecimento Intermitente EMATER Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural EPC Equipamento de Proteção Coletiva EPI Equipamento de Proteção Individual ERP Enterprise Resource Planning – Planejamento de Recursos do

Empreendimento EXMA Expansão no Mercado de Água EXME Expansão no Mercado de Esgoto ETA Estação de Tratamento de Água ETE Estação de Tratamento de Esgoto EVRE Economias Vincendas Renovadas

F

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FDC Fundação Dom Cabral FEAM Fundação Estadual do Meio Ambiente FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviço FGV Fundação Getúlio Vargas FIEMG Federação das Indústrias de Minas Gerais FIREWALL Medida de segurança para proteger endereço eletrônico FNQ Fundação Nacional da Qualidade FRAN Frequência de Análises FUNASA Fundação Nacional de Saúde

G GB Gigabyte (medida de arquivo em bytes) GDG Gratificação de Desempenho Gerencial GDI Gratificação de Desempenho Institucional GIS Sistema de Informações Geográficas GPM Grupo de Planejamento de Manutenção GPRE Gabinete da Presidência GR Guia de Remessa GRMD Guia de Referência de Medição do Desempenho GTE Grupo de Trabalho em

H HIV Vírus da Imunodeficiência Humana HPTA Sistema aplicativo para tratamento de água

I IBAMA Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais

Renováveis. IBG Informações Básicas Gerenciais IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IBO Informações Básicas Operacionais ICEM Índice de Capacitação de Empregados IDG Índice de Desempenho Gerencial IDI Índice de Desempenho Institucional IDSG Índice de Desempenho do Sistema de Gestão IEF Instituto Estadual de Florestas IESA Abrangência de Educação Sanitária e Ambiental IGAM Instituto de Gestão das Águas de Minas Gerais IMA Instituto Mineiro de Agricultura INAD Inadimplência > 90 dias INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial INTERNET Rede de Comunicação Informatizada INTRANET Rede de Comunicação Informatizada no Ambiente Interno da

COPASA IQM Instituto Qualidade Minas ISSQN Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza

L LIEM Ligações por Empregado LNT Levantamento das Necessidades de Treinamento

M MBA Master Bussiness Administration (Curso de Pós-Graduação

Lato Sensu) McAfee Software de Segurança (antivírus) MDU Melhor Desempenho da Unidade MEG Modelo de Excelência em Gestão MG Minas Gerais MMDU Média Ponderada dos Melhores Desempenhos das Unidades MS Ministério da Saúde MTE Ministério do Trabalho e Emprego MTR Manual de Treinamento

N NP Norma de Procedimento

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NR Norma Regulamentadora NT Norma Técnica

O OAB Ordem dos Advogados do Brasil OFM Ordem de Fornecimento de Material ONG Organização Não Governamental OS Ordem de Serviço

P PAE Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e Custo

de Energia PAFA Programa de Atendimento à Família e ao Adolescente PASA Programa de Prevenção e Atendimento ao Dependente

Químico PCCS Plano de Carreiras, Cargos e Salários PCMSO Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional PCO Pesquisa de Clima Organizacional PCRH Programa de Capacitação de Recursos Humanos PCS Plano de Cargos e Salários PDP Pesquisa de Preço PEC Programa de Educação Corporativa PGP Padrão Gerencial de Processos PI Programa de Investimentos PL Participação nos Lucros PMI Programa Multisetorial Integrado PMQ Prêmio Mineiro da Qualidade PMSG Plano de Melhoria do Sistema Gerencial PNQS Prêmio Nacional de Qualidade em Saneamento POL Política POP Procedimento Operacional PPA Programa de Preparação para Aposentadoria PPR Programa de Proteção Respiratória PPRA Programa de Prevenção de Risco Ambiental PRD Proposta de Resolução de Diretoria PREVIMINAS Fundação de Seguridade Social de Minas Gerais PRJU Procuradoria Jurídica PROCON Programa de Orientação e Proteção ao Consumidor PRPA Programa de Redução de Perdas de Água PTES Percentual de Tratamento de Esgoto PVC Policloreto de Vinila

Q QA Qualidade de Água QUAG Qualidade de Água

R RDBO Redução da Demanda Bioquímica de Oxigênio REG Regulamento RELLS Visualização de Relatórios REPI Realização do Programa de Investimento RG Relatório de Gestão RMBH Região metropolitana de Belo Horizonte ROFI Resultado Operacional Financeiro

S SAA Sistema de abastecimento de água SABESP Saneamento Básico do Estado de São Paulo SAC Setor de Ação Comunitária SACL Satisfação dos Clientes SACLA Satisfação dos Clientes – Água SACLE Satisfação dos Clientes – Esgoto SADGE Sistema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão Empresarial SAGE Satisfação Geral dos Empregados

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SAMA Sistema de Administração de Materiais SAP Sistema Integrado de Gestão SATI Sistema de Atendimento Integrado SEDRU Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e Política

Urbana SEGE Secretaria Geral SEMAD Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento

Sustentável SENAC Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial SENAT Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte SEPLAG Secretaria de Planejamento e Gestão de Minas Gerais SES Sistema de Esgotamento Sanitário SESI Serviço Social da Indústria SESMT Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina

do Trabalho SEST Serviço Nacional do Transporte SIACOS Sistema de Informações, Acompanhamento e Controle

Operacional SIAGO Sistema Integrado de Acompanhamento de Gestão Operacional SICAC Sistema Integrado de Controle e Acompanhamento Contábil SICOE Sistema Integrado de Controle de Energia Elétrica SICOM Sistema Integrado Comercial SICPA Sistema Integrado de Controle de Produção de Água SICQA Sistema de Controle da Qualidade de Água SIGA Sistema Integrado para Gestão de Atendimento SIGMA Sistema Gerencial de Manutenção Eletromecânica SILEIM Sistema de Leitura e Impressão Simultânea SIOP Sistema de Informações Operacionais SIPAM Sistema Integrado de Proteção de Mananciais SIPAT Semana Interna de Prevenção a Acidentes do Trabalho SISÁGUA Sistema de Informações de Qualidade de Água SISEMA Sistema Estadual de Meio Ambiente SISLOC Sistema de Cadastro Único de Localidades SISOP Sistema de Informações Consolidadas Operacionais SMDI Sistema de Medição do Desempenho Institucional SMSH Sistema de Modelagem e Simulação Hidráulica SNIS Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento SP Superintendência SPAC Superintendência de Coordenação e Apoio Metropolitana SPAL Superintendência de Apoio Logístico SPAM Superintendência do Meio Ambiente SPAT Superintendência de Apoio Técnico SPBH Superintendência Operacional de Belo Horizonte SPCA Superintendência de Comunicação SPCM Superintendência Comercial SPFI Superintendência Financeira SPGE Superintendência de Gestão de Energia SPIN Superintendência de Informática SPLC Superintendência de Licitações e Estudos de Custos SPMT Superintendência Operacional da Região Metropolitana SPPR Superintendência de Produção e Tratamento de Água SPRH Superintendência de Recursos Humanos SPSE Superintendência de Serviços e Tratamento de Efluentes

T TCE Tribunal de Contas do Estado TEDESCO Sistema Informatizado da Procuradoria Jurídica da COPASA

U UTR Unidade de Tratamento de Resíduos

V

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VICO Vida Útil das Concessões W

WEB (WWW = World Wide Web)

89


ANEXOS

90


FoFoFoFolha de Diagnóstico da Gestão PNQS lha de Diagnóstico da Gestão PNQS lha de Diagnóstico da Gestão PNQS lha de Diagnóstico da Gestão PNQS –––– Nível II Nível II Nível II Nível II

Organização: Diretoria de Operações Metropolitana Organização: Diretoria de Operações Metropolitana Organização: Diretoria de Operações Metropolitana Organização: Diretoria de Operações Metropolitana –––– DMT Data: 26/07/2010 DMT Data: 26/07/2010 DMT Data: 26/07/2010 DMT Data: 26/07/2010

Percentual

Critério Ítem Enfoque Aplicação Aprendizado Integração Pontuação

Máxima Pontuação

Obtida

1.1 100 100 100 100 100 15 15 1.2 100 100 100 100 100 15 15

1.3 100 100 100 100 100 20 20 1

Subtotal 50 50 2.1 100 100 100 100 100 20 20

2.2 100 100 100 100 100 20 20 2

Subtotal 40 40 3.1 100 100 100 100 100 10 10

3.2 100 100 100 100 100 20 20 3

Subtotal 30 30 4.1 100 100 100 100 100 15 15

4.2 100 100 100 100 100 15 15 4

Subtotal 30 30 5.1 100 100 100 100 100 15 15

5.2 100 100 100 100 100 10 10 5

Subtotal 25 25 6.1 100 100 100 100 100 15 15

6.2 100 100 100 100 100 15 15

6.3 100 100 100 100 100 10 10 6

Subtotal 40 40 7.1 100 100 100 100 100 30 30

7.2 100 100 100 100 100 15 15

7.3 100 100 100 100 100 10 10 7

Subtotal 55 55 1 - 7 Total 270 270

Relevância Tendência Nível Atual Resultante Pontuação

Máxima Pontuação

Obtida

8.1 100 100 100 100 50 50

8.2 100 100 100 100 50 50

8.3 100 100 100 100 30 30

8.4 100 100 100 100 30 30

8.5 100 100 100 100 50 50

8.6 100 100 100 100 20 20

8

Subtotal 230 230 TOTAL 500 500

91


PLANO DE MELHORIAS DO SISTEMA GERENCIAL UNIDADE: Diretoria de Operações Metropolitana - DMT DATA:

30/06/2010

META: Aperfeiçoar o Sistema de Gestão

CONTROLE CRITÉRIO

O QUE FAZER QUEM QUANDO ONDE COMO POR QUE DEZ

2010 DEZ 2011

Disseminar a revisão do Planejamento Estratégico para todos os empregados.

Diretor, Chefes dos

Departamentos, Superintendentes

e Gerentes de Distritos e Divisões

03 e 04/2010 Sede das unidades

Apresentando a importância, motivos do Planejamento Estratégico, conteúdo da matriz, método de elaboração e nível de participação.

Visando aperfeiçoar as práticas de Governança Corporativa

ED

Implementar a revisão dos padrões e disseminar melhorias decorrentes do processo de aprendizagem.

Diretor, Chefes dos



03 e 04/2010 Unidades

Estabelecendo cronograma e grupos de trabalho

Visando aperfeiçoar as práticas do Exercício da Liderança e Promoção da Cultura de Excelência

ED

Avaliar o Sistema de Gestão.

Diretor, Chefes dos

Departamentos e Superintendentes

12/2010 DMT

Elaborando diagnóstico do Sistema de Gestão.

Para pontuar o nível de adesão do Sistema de Gestão ao modelo proposto pelo PNQS Nível II.

EA

Efetuar análise crítica do Sistema Gerencial.

Diretor, Chefes dos

Departamentos e Superintendentes

12/2010 DMT

Analisando pontos fortes e oportunidades de melhoria apontados no Relatório de Avaliação PNQS Nível II.

Visando identificar oportunidade de melhoria nas práticas de gestão e nos padrões de trabalho da Unidade.

EA

1

Aperfeiçoar práticas de Gestão e padrões de trabalho.

Chefes dos Departamentos e Superintendentes

12/2010 DMT

Implementando melhorias definidas na análise crítica.

Visando a melhoria contínua do Sistema de Gestão e o alinhamento aos requisitos do PNQS Nível II.

EA

Promover a disseminação, colhendo sugestões/propostas dos empregados para melhoria dos resultados da PCO.

Diretor, Chefes dos



Anual Unidades

Sistematizando a disseminação e coleta das sugestões dos empregados.

Visando a adoção do modelo de gestão do PNQS Nível II.

ED

Comunicar/informar estratégias, metas e planos

Superintendentes


Diariamente

Defesa civil, Corpo

de Bombeiros,

Poder Concedent

e, CONDEC, CODEMA, Comitês de

Bacias

Por meio de participação em reuniões,email , correspondências.

Repasse contínuo de informações, planos e metas para conhecimento.

ED 2

Implantar sistemática de avaliação da satisfação/insatisfação, bem como do tratamento às reclamações e

Gerentes de Distritos e da

DVCB

Até 08/10 Distritos / DVCB

Elaborando, treinando e implantando o PGP “Medição e Gerenciamento

Para obter informações dos clientes e do mercado; medir a satisfação dos clientes; o nível de

ED

92


sugestões dos clientes das categorias Comercial, Industrial e Pública e Contratados.

da Satisfação do Cliente” .

conhecimento dos produtos e serviços; as necessidades, expectativas e imagem da Empresa; identificar oportunidades de melhorias; receber sugestões e reclamações dos clientes.

3

Adequar e padronizar metodologia de aplicação e tratamento da Pesquisa Pós-Venda Água e Esgoto.

Gerentes de Distritos e da

DVCB

Até 07/10 Distritos / DVCB

Padronizando a pesquisa quanto ao enfoque, eficácia e análise/tratamento.

Visando aperfeiçoar as práticas de Relacionamento com Clientes.

ED

4

Sistematizar as práticas de comunicação e conscientização das partes envolvidas para o trabalho voluntário em questões socioambientais.


Até 07/10 Unidades

Promovendo a conscientização da importância das ações voluntárias, bem como incentivando a adoção de pequenas ações no local de trabalho.

Visando envolver a força de trabalho nas ações de Responsabilidade Socioambiental.

ED

Sistematizar a informação de metas e indicadores tendo como referência os valores programados / realizados na DMT.

Gerentes das unidades

Trimestralmen-te Unidades

Por meio de análises em reuniões do sistema de liderança.

Visando a implementação dos planos de ação.

ED

5 Estabelecer critérios para identificação, implantação e análise dos sistemas de informações comparativas.

Gerentes de Departamento e

Superintendentes

Anualmente Unidades

Sistematizando as informações dos resultados do BSC.

Visando o acompanhamento das metas.

EA

Intensificar o repasse dos treinamentos para unidades afins.

Superintendentes e Gerentes de

Divisões e Distritos.

Continuamente Unidades Realizando a capacitação de multiplicadores.

Visando aperfeiçoar as práticas de capacitação e desenvolvimento.

EA

Revisar o programa de Treinamento de Integração.

Gerentes de Departamentos e Superintendentes.

Até 09/2010 Unidades

Revisando o conteúdo do treinamento com apoio da DVED.

Visando aperfeiçoar as práticas dos sistemas de trabalho.

EA 6

Implementar prática de reconhecimento não financeiro.

Gerentes de Departamentos e Superintendentes.

Até 12/2010 Unidades

Adotando prática de reconhecimento não financeiro.

Visando aperfeiçoar as práticas dos sistemas de trabalho.

EA

7

Criar grupos de trabalho com atividades afins nos Departamentos para troca de informações.

Gerentes de Departamentos

Continuamente Departamentos

Elencando as atividades afins.

Visando melhorar os processos e os resultados.

EA

Legenda: EA – Em Andamento ED – Em Dia AT – Atrasado

93


GRMD SMDI PROPÓSITO NOME FÓRMULA UNID. SENTIDO Perfil Aspectos Importantes

IFn04 REPI Mostrar o desempenho do Programa de Investimento pela relação entre o montante produzido e o programado

Realização do Programa de Investimento

% �� A E Será considerado como valor produzido, o valor, atrelado ao Programa de Investimentos, que foi medido no SAP.

IFn07 INAD

Mostrar o percentual do faturamento da empresa efetivamente não arrecadado após o período de 90 dias do vencimento.

Inadimplência > que 90 dias

% �� A E

.Serão considerados também os órgãos públicos, sendo que para os municipais os lançamentos serão consolidados na respectiva localidade e nos demais casos os lançamentos serão consolidados nas unidades responsáveis pela negociação do débito. • Estão contemplados no saldo de contas a receber, débitos a partir de julho de 2003

ICm02 SACL

Mostrar o nível de satisfação dos clientes com as atitudes, a prestação de serviços e a qualidade da água fornecida pela Copasa.

Satisfação dos Clientes

POR MEIO DE PESQUISA percentual(%) �� A E até 2004 - unidade de medida adimensional 2006 em diante - unidade de medida em percentual

ICm07 ISc09

PTES Mostrar o percentual do volume coletado de esgoto que recebe tratamento.

Percentual Tratamento de Esgoto

% �� E

ICm10 ISp10

ASDP Mostrar o percentual de serviços de água e esgoto atendidos depois do prazo estabelecido.

Atendimento de Solicitações de Serviço

Depois do Prazo

% �� A E

• indicador considera somente os seguintes códigos de serviços do Sicom: 148,149,150,315,326,100,101,113,114,115,300,301,104,106, 107,151,302, 303,310,312,319,338,341,309,311,320,321,335,505, 507,514. • Os serviços que tiveram suas OS’s canceladas, não estão computados no indicador. • A tabela de prazo de atendimento dos serviços considerados pelo indicador, foi unificada para todas as localidades operadas. • São considerados fora do prazo, os serviços cuja data da baixa é maior que a data prevista para execução.

ISp14 ANCR Mostrar a quantidade de água não convertida em receita.

Água Não Convertida em Receita

L / lig./dia �� A

O volume total consumido é constituído pelos valores efetivamente medidos nas ligações hidrometradas, acrescido do volume estimado para as não hidrometradas, sendo que para essas se considera a média de consumo das hidrometradas. No caso da localidade possuir baixo percentual de hidrometração ( < 20%), ou seja, dados não suficientes para servir de base para a estimativa do volume consumido, esta estimativa será feita baseada no consumo micromedido do distrito.

TABELA DE DESCRIÇÃO DE INDICADORES EQUIVALENTES AOS DO GRMD

94


GRMD SMDI PROPÓSITO NOME FÓRMULA UNID. SENTIDO Perfil Aspectos Importantes

ISp19 CRES Mostrar a carga de DBO5 removida dos esgotos coletados pela Copasa nas suas unidades de tratamento.

Carga Poluente Removida dos

Esgotos Coletados

% �� E

• A análise do indicador permite avaliar a performance dos Sistema de Esgotamento Sanitário e demonstrar os resultados dos esforços implementados na otimização da sua operação para melhoria dos recursos hídricos e meio ambiente. • No cálculo da vazão de esgoto coletada, o coeficiente de retorno água/esgoto adotado é de 0,80.

IPe01 LIEM Mostrar a produtividade dos empregados próprios em relação ao número de ligações.

Ligações por Empregado

lig.

/empreg. �� A E O número de empregados próprios é composto pelos empregados efetivos, os contratados por prazo determinado, os licenciados por doença e acidente de trabalho, e os empregados cedidos.

IPe04 SAGE Medir a satisfação geral do empregado com os diversos aspectos que influenciam seu trabalho

Índice de Satisfação Geral dos Empregados

POR MEIO DE PESQUISA % �� A E

Índice extraído da Pesquisa de Clima Organizacional corporativa, tendo como referência a concordância / discordância com a afirmativa: "De uma forma geral, sinto-me satisfeito em trabalhar na COPASA MG"

ISp03 RDBO Avaliar a eficiência das estações de tratamento de esgoto em relação à redução de DBO.

Redução da Demanda

Bioquímica de Oxigênio

% �� E

ISp11 COAB

Avaliar o atendimento aos padrões de potabilidade de água determinado pelo Ministério da Saúde no aspecto de continuidade do abastecimento de água, em relação ao número total de localidades onde a COPASA opera o sistema de abastecimento de água, no âmbito considerado.

Continuidade no Abastecimento

% �� A

Abastecimento intermitente crônico ou descontinuidade: Interrupções sistemáticas no fornecimento de água, decorrentes de incompatibilidade entre o sistema abastecedor existente e a demanda, causado por problemas de produção, de pressão na rede, de subdimensionamento das canalizações, etc. A intermitência crônica é um problema solucionado normalmente através de alterações no sistema abastecedor (projeto e obra).

IFR07 ADSE Avaliar o desempenho de fornecedores de Obras e Serviços de Engenharia

Desempenho dos Prestadores de

Serviços

pontuação obtida / pontuação máxima *100

% �� A E

Avaliação realizada considerando aspectos: MÃO-DE-OBRA, QUALIDADE DOS SERVIÇOS, EQUIPAMENTOS, SUPRIMENTOS E RITMO DE TRABALHO. O parâmetro de desempenho mínimo/aceitável encontra-se estabelecido na Norma de Procedimento- NP 2001-006/1

95


SMDI CÓDIGO NOME / DEFINIÇÃO

REPI VTR Valor de investimento produzido acumulado no ano civil

REPI VAP Valor total de investimento programado no ano civil

INAD SCR Saldo de contas a receber com mais de 90 dias de vencimento.

INAD FAT Faturamento no período do saldo de contas a receber com mais de 90 dias de vencimento

PTES VETR Volume medido na entrada da ETE

PTES VECT Volume coletado de esgoto

ASDP SEDP Somatório do número de serviços com realização prevista para o mês de referência e realizados após a data prevista

ASDP SEPR Somatório do número de serviços com realização prevista para o mês de referência

ANCR VAD Somatório do Volume mensal de água distribuído, em litros por dia, nos últimos doze meses.

ANCR VTC Somatório do Volume mensal consumido, em litros por dia, nos últimos doze meses

ANCR NLA Somatório do Número de Ligações Operadas de Água, nos últimos doze meses.

CRES VEST Vazão média mensal de esgoto tratada na ETE (l/s)

CRES CERE Carga média de DBO5 removida na ETE = DBO5 média do afluente – DBO5 média do efluente

CRES VECB Vazão de esgoto coletada na bacia de influência da ETE=(Pop. atendida com o SES x per capita micromedido do SAA x coefic.de retorno água/esgoto)/86400

CRES COEB Carga poluente dos esgotos brutos = DBO5 média do afluente a ETE

LIEM LIG Somatório do número de ligações faturadas de água e esgoto nos últimos doze meses

LIEM EMPR Somatório do número de empregados próprios nos últimos doze meses (não inclui empregados aposentados por invalidez)

RDBO DBOA Valor médio mensal da demanda bioquímica de oxigênio no afluente da ETE

RDBO DBOE Valor médio mensal da demanda bioquímica de oxigênio no efluente da ETE

COAB LAPC Quantidade de localidades que atendem aos padrões de potabilidade de água quanto à continuidade do abastecimento de água.

COAB LOPA Quantidade de localidades onde a COPASA opera o sistema de abastecimento de água, no âmbito considerado.

GLOSSÁRIO DOS INDICADORES EQUIVALENTES AOS DO GRMD

copasa dmt-pnqs n.iivpdf - 2010abes-dn.org.br/pnqs/arquivos/rgs/copasa_metropolitana.pdfsede do...

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