uma proposta de modelo de indicadores para avaliação em ... · 3.3. indicadores de desempenho e...
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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA E PESQUISA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM MESTRADO PROFISSIONAL
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
Uma proposta de modelo de indicadores
para avaliação em educação corporativa
Belo Horizonte - MG
2017
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MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
Uma proposta de modelo de indicadores
para avaliação em educação corporativa
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-graduação em Mestrado Profissional do
Centro Universitário UNA, como requisito
parcial à obtenção do título de Mestre.
Área de concentração: Inovação e Dinâmica
Organizacional
Linha de pesquisa: A Dinâmica
Organizacional, Inovação e Sociedade
Orientador(a): Max Cirino de Mattos
Belo Horizonte
2017
3
"Quando você pode mensurar o que está ensinando, e consegue expressar isso em números,
você realmente sabe alguma coisa sobre o assunto; mas quando você não consegue mensurar,
quando não consegue expressar em números, seu conhecimento é superficial e insatisfatório."
(William Thomson (Lord Kelvin) [1824 – 1907] Físico-matemático e engenheiro britânico)
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por me propiciar os recursos de que necessito
para realizar meus sonhos, com dignidade e ética, para realizar as obras que Ele
definiu para minha missão aqui, pois assim diz o Senhor: "em tudo dai Graças...".
Agradeço a Ele a oportunidade de me formar e poder atuar na minha profissão
de educadora e por meio dela também poder transmitir seus ensinamentos, que
busco ter sempre presente por onde quer que eu vá. Ensinamentos estes que recebi
de meus pais, a quem devo minha criação, exemplo, meus princípios e conduta reta.
Em especial, ao meu pai (in memoria), que me ensinou o valor da educação e do
conhecimento, que ninguém poderá me tirar e o qual posso dividir ao multiplicar.
Como eu gostaria que meu pai estivesse aqui para participar de mais essa vitória.
Agradeço aos meus irmãos, Valéria e Eduardo, pela torcida e admiração que
sentem pelas conquistas da minha vida. Aos meus amados sobrinhos, Denner e
Duda. Duda, sua chegada encheu nossas vidas de luz, amor, esperança.
Pequenina, tão cheia de energia, alegria e ingênua sabedoria. Com a partida do meu
pai, tornou-se, também, nossa força de vida e o feixe de luz na escuridão.
Ao meu marido Paulo, pelo incentivo ilimitado à minha carreira, a paciência em
entender minhas ausências e tantas horas passadas diante do computador sem lhe
dirigir uma palavra se quer e pelas horas de sono roubadas.
Agradeço ao meu orientador, querido professor Max Mattos, que com muita
sabedoria, dedicação e compreensão, conduziu-me com generosidade, carinho,
paciência, discernimento, na elaboração e finalização desse projeto. Minha gratidão!
Agradeço à professora Íris e ao professor Marcelo Bax, por suas valiosas
contribuições no momento da minha qualificação. Aos meus colegas da turma de
Mestrado, principalmente ao Henrique César Rezende e Souza, pelo apoio e
incentivo nas horas em que contestei minha capacidade e pensei em desistir. Seu
apoio foi fundamental!
Por fim, agradeço aos colegas de RH que participaram e contribuíram para a
realização desta pesquisa. Sem vocês não seria possível atingir os objetivos. Em
especial, agradeço à Flávia Oliveira e Valéria Maria da Silva Sousa (Diretora da
ABRH- Associação Brasileira de Recursos Humanos). Meu muito obrigada!
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RESUMO
A presente pesquisa buscou responder à seguinte problemática: que modelo de
indicadores permite avaliar as ações de educação corporativa, possibilitando medir o retorno
do investimento nestas ações? Para tanto, foi utilizada a DSR - Design Science Research -
para o atingimento dos objetivos, por se tratar de um método que possibilita a construção de
artefatos para resolver problemas práticos do contexto da gestão. A partir dos modelos de
Kirkpatrick e Phillips foi proposto um conjunto de indicadores para nortear o trabalho dos
profissionais que atuam com esse processo nas empresas, a identificarem a efetiva
contribuição destas ações e subsidiar a mensuração desse resultado, analisando empresas
de diferentes setores (indústria, alimentação, saúde e financeiro). Os resultados evidenciam
e reforçam que o nível mais aplicado pelas empresas é o nível dos modelos de referência
deste trabalho, ou seja, de Kirkpatrick e Phillips. estudo possibilitou, ainda, a análise quanto
à falta de uma relação direta entre as práticas de gestão de pessoas e as de educação
corporativa, identificando-se que a área de recursos humanos ainda influencia de forma
subjetiva as demais ações da empresa. Outro aspecto analisado é que as práticas das
empresas indicam um caminho para a mensuração, no cuidado ao estabelecer os objetivos
das ações e vinculando-as às estratégias do negócio.
Palavras-chave: educação corporativa; indicadores de desempenho; aprendizagem
organizacional; universidade corporativa.
ABSTRACT The present research sought to answer the following problem: what model of indicators
allows to evaluate the actions of corporate education, making it possible to measure the
return on investment in these actions? For this purpose, the DSR - Design Science Research
- was used to reach the objectives, since it is a method that allows the construction of
artifacts to solve practical problems of the management context. From the Kirkpatrick and
Phillips models, a set of indicators was proposed to guide the work of the professionals who
work with this process in the companies, to identify the effective contribution of these actions
and to support the measurement of this result, analyzing companies from different sectors
(industry, food, health and financial). The results evidence and reinforce that the level most
applied by the companies is the level of reference models of this work, that is, Kirkpatrick and
Phillips. The study also made it possible to analyze the lack of a direct relationship between
the practices of people management and those of corporate education, identifying that the
area of human resources still subjectively influences the other actions of the company.
Another aspect analyzed is that the practices of companies indicate a path to measurement,
care in establishing the objectives of the actions and linking them to the strategies of the
business.
Keywords: corporate education; performance indicators; Organizational learning;
corporate University
6
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................................. 7
LISTA DE QUADROS ............................................................................................................................... 8
LISTA DE TABELAS ................................................................................................................................. 9
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 10
1.1. Justificativa ..................................................................................................................................... 18
1.2. Objetivos ......................................................................................................................................... 20
1.2.1.. Objetivo geral ......................................................................................................................... 20
1.2.1.. Objetivos específicos ............................................................................................................. 20
1.3. Estruturação do Texto ..................................................................................................................... 21
2. METODOLOGIA DE PESQUISA .......................................................................................................... 22
2.1. Caracterização da pesquisa ............................................................................................................ 22
3. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................................................... 30
3.1. Conceito e evolução da educação corporativa .............................................................................. 32
3.2. Uma análise dos modelos de avaliação de resultados em educação corporativa ......................... 38
3.2.1. A escala dos níveis de avaliação de Kirkpatrick ...................................................................... 40
3.2.2. Modelo de Avaliação de Jack Phillips....................................................................................... 45
3.3. Indicadores de desempenho e BSC.......................................... ...................................................... 50
4. RESULTADOS .................................................................................................................................. 62
4.1.Estudo da Empresa Alfa .................................................................................................................. 68
4.2. Estudo da Empresa Exa ................................................................................................................... 75
4.3. Estudo da Empresa Alga .................................................................................................................. 80
4.4. Estudo da Empresa Mega ............................................................................................................... 87
4.5. Análise comparativa entre os modelos de avaliação utilizados pelas empresas estudadas .......... 95
4.6. Proposição de um modelo de indicadores ................................................................................... 100
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................... 106
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................... 109
ANEXOS ............................................................................................................................................. 116
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Resultados em TeD.............................................................................. 15
Figura 2 - Sistema de Educação corporativa ....................................................... 32
Figura 3 - Diferença entre Área de Treinamento e Universidade
Corporativa............................................................................................................
33
Figura 4 - Modelo do Cálculo do ROI de Phillips.................................................. 46
Figura 5 - As quatro perspectivas do Balanced Scorecard e o mapa
estratégico.............................................................................................................
53
Figura 6 - Perspectiva Crescimento e Aprendizado e seus capitais intangíveis . 54
Figura 7 - Competências como fonte de valor para as empresas e indivíduos ... 56
Figura 8 - Valores Alga ........................................................................................ 81
Figura 9 - Organograma da Gerência de RH - Alga............................................. 81
Figura 10 - Modelo estratégico da EC na Alga .................................................... 83
Figura 11 - Metodologia 9 Block ......................................................................... 88
Figura 12 - Estrutura da Escola Executiva ........................................................... 90
Figura 13 - Dimensões para um método de avaliação em educação
corporativa.............................................................................................................
100
Figura 14 - Dimensões de avaliação em educação corporativa proposta x
Perspectivas do BSC............................................................................................
103
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Classes de problemas em pesquisas de negócios........................ 23
Quadro 2 - parâmetros para assegurar o rigor da pesquisa ........................... 24
Quadro 3 - Etapas de condução e pontos a explicitar de uma DSR............... 26
Quadro 4 - Focos do alinhamento entretégico das ações de educação
corporativa.......................................................................................................
36
Quadro 5 - Comparação entre os modelos de avaliação de Kirkpatrick e
Phillips .............................................................................................................
48
Quadro 6 – Perspectivas, temas estratégicos e indicadores .......................... 57
Quadro 7 – Indicadores identificados na literatura pesquisada....................... 62
Quadro 8 - Perspectivas BSC x Indicadores Mapeados.................................. 64
Quadro 9 - Indicadores mapeados x Perspectivas BSC x níveis de
Kirkpatrick (3 e 4) ............................................................................................
65
Quadro 10 - Síntese do estudo da Empresa "Alfa".......................................... 73
Quadro 11 - Síntese do estudo da Empresa "Exa".......................................... 78
Quadro 12 - Síntese do estudo da Empresa "Alga"......................................... 86
Quadro 13 - Síntese do estudo da Empresa "Mega"....................................... 92
Quadro 14 - Análise comparativa entre as empresas estudas: medidas de
avaliação de resultados em educação corporativa..........................................
96
Quadro 15 - Indicadores do Modelo proposto para Avaliação em Educação
Corporativa.......................................................................................................
104
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Indicadores de eficiência e eficácia utilizados pelas
empresas.......................................................................................................
38
Tabela 2 - Estratégias de aprendizagem organizacional e os níveis de
avaliação .......................................................................................................
49
Tabela 3 - Perspectivas do BSC e questões a serem respondidas............... 67
Tabela 4 - Critérios para definição de indicadores segundo Marr (2006)...... 104
10
1- INTRODUÇÃO
As empresas apresentam muitas semelhanças em relação às suas estratégias,
tais como: tecnologia, equipamentos, matérias-primas, ferramentas de gestão e
controle, e um dos aspectos que mais diferenciam uma organização da outra são os
seus recursos humanos – isto é, o Capital Humano, que é a capacidade intelectual e
de relacionamento que pode ser encontrada nas pessoas, sejam elas ocupantes de
cargos gerenciais ou não (PENROSE, 2009).
É crescente a necessidade de as organizações perceberem o desenvolvimento
de pessoas não como um evento pontual, mas um processo contínuo, visto que o
talento das pessoas precisa ser constantemente desenvolvido e fortalecido devido
ao seu valor para a melhoria dos seus produtos e serviços.
Elevar o nível de conhecimento das pessoas contribui ainda, segundo Penrose
(2009), para os processos de mudanças organizacionais e de adaptação ao
ambiente externo e constitui uma oportunidade para que os conhecimentos
individuais apareçam, visto que nos dias atuais o aprender e o saber ganham
destaque para fomentar a inovação nas empresas.
A tecnologia vem transformando a dinâmica das organizações, fazendo com
que as pessoas estejam mais conectadas com outras em localidades mais distantes.
Outra mudança significativa é que os profissionais precisarão desenvolver a
aprendizagem autônoma. E as empresas vão se organizar em torno de uma
arquitetura de negócio que irá estimular a sua renovação a partir do processo de
aprendizagem (DEISER, 2011)
A sobrevivência das organizações está atrelada ao contínuo desenvolvimento
dos seus profissionais. Para Hussein et al (2014) a aprendizagem organizacional
tem efeito direto sobre o desempenho. Os autores consideram ainda que ela está
ancorada em dimensões, que constituem: a aprendizagem contínua, o diálogo e a
pesquisa, o aprendizado em equipe, sistemas estruturados, sistema e conexões,
capacitação da liderança. Contudo, para os autores o desempenho organizacional é
fruto de interações diferentes das partes que compõem a organização, sendo,
portanto, difícil de definir e medir (HUSSEIN et al, 2014, p.300). Esses fatores são
considerados facilitadores do processo de melhoria do desempenho em paralelo à
contribuição aos processos de mudança levando, posteriormente, à melhoria do
desempenho global da organização.
11
Para Bastos e Oliveira (2014) a empresa busca melhorar seu desempenho
para o futuro, para tanto, faz-se necessário identificar indicadores de desempenho
que possam mensurar a melhoria dos resultados decorrente dos investimentos feitos
pelos líderes.
Dessa forma, no contexto de alta competitividade e a busca pela maximização
de resultados, as organizações necessitam de ferramentas de gestão do
desempenho que propiciem a integração entre estratégia, aprendizagem,
competências e indicadores quantitativos e qualitativos (BASTOS e OLIVEIRA,
2014).
Independentemente do setor de atuação, geralmente as organizações buscam
inovação, produtividade e crescimento. Esses fatores dependem da sua capacidade
de transformar conhecimentos em resultados. Drucker (1997) afirma que toda
organização deveria se tornar uma organização de aprendizagem para assegurar
competitividade e crescimento sustentável. Nesse sentido, o conhecimento torna-se
imprescindível para uma estratégia de mercado. Assim como é destacado por Grant
(1996), o conhecimento surge como um recurso estratégico significativo e que pode
alavancar o desenvolvimento e a vantagem competitiva das empresas.
Assim como os profissionais, a organização também necessita aprender
continuamente e aplicar esse conhecimento para gerar inovação e resultados
superiores. Esse processo de aprendizagem auxlia o processo decisório e a
utilização de seus recursos adequadamente, de forma a obter o máximo de seu
rendimento. Penrose (2009, p.16) afirma que "...esse crescimento é essencialmente
um processo evolutivo e está baseado no incremento cumulativo do saber coletivo,
dentro do contexto de uma firma dotada de propósitos".
A capacidade de utilizar os conhecimentos para gerar resultados depende tanto
da capacidade de aplicação desse conhecimento pelos indivíduos, em situações
concretas, como da aquisição de novos conhecimentos necessários e direcionados
pela organização.
Conforme Schwandt e Marquardt (1999, 47): “aprendizagem organizacional
acontece em empresas que estão sempre em transformação, onde grupos e
pessoas se engajam continuamente em novos processos de aprendizagem para
obter e manter vantagem competitiva".
12
Segundo Bastos e Oliveira (2014) as organizações que aprendem também
experimentam a melhoria no desempenho porque o conhecimento disseminado na
organização é útil. Ainda segundo os autores, o conceito de organização de
aprendizagem tem sido associado à inovação e ao desempenho. A educação
corporativa surge, então, para auxiliar a organização a desenvolver as competências
necessárias à sua competitividade (DIAS, 2012).
Tanto a organização como os indivíduos veem uma ligação direta entre
desenvolvimento pessoal e organizacional. Como as práticas de educação
corporativa possuem uma atuação sistêmica, o desenvolvimento do indivíduo
influencia os processos, criando uma cultura de desempenho (AMORIM et al, 2012).
Eboli (2010, p. 44) afirma que
“as práticas de educação corporativa devem favorecer uma atuação
profissional impregnada de personalidade, criando condições para o
desenvolvimento do conhecimento criador e da postura
empreendedora e para o florescimento de líderes eficazes." (EBOLI,
2010 p. 44).
Vale ressaltar que, segundo Schein (2009, p.12-13), a cultura organizacional
pode ser definida como um "conjunto de regras, valores implícitos e padrões
estabelecidos e compartilhados, sendo a parte mais profunda, frequentemente
inconsciente de um grupo." A cultura, de forma geral, é imprescindível para a gestão
empresarial, bem como para definir a forma como as pessoas serão selecionadas,
desenvolvidas, reconhecidas e gerenciadas.
A educação corporativa, nessa perspectiva, pode ser considerada facilitadora
da disseminação e reforço da cultura e do processo de aprendizagem
organizacional, uma vez que promove o alinhamento entre os empregados e os
objetivos organizacionais, ao mesmo tempo em que integra também todas as partes
interessadas.
Para Cruz (2010) a educação corporativa se volta para os objetivos
estratégicos organizacionais e para a formação, em função das variáveis do
mercado, pois a competitividade, aumenta o nível de exigência em relação à
qualificação dos profissionais.
A educação corporativa, portanto, além de ser um processo determinante para
a vantagem competitiva e inovação, passa a ser percebida como uma ação
estratégica geradora de resultados em todos os níveis da organização. Para que ela
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seja tratada realmente como uma estratégia importante no contexto do negócio, é
preciso que se torne parte integrante da cultura organizacional, visto que esta é
responsável por moldar e estimular continuamente o desenvolvimento de
competências essenciais, além de direcionar os padrões comportamentais aceitos,
bem como de definir o jeito de ser e de agir de uma organização. Portanto, a
educação corporativa atua na integração do desenvolvimento de competências com
a complexidade do ambiente organizacional (EBOLI, 2010).
A partir dessas constatações, um número significativo de empresas está
investindo em ações de educação corporativa com o objetivo de atingir e melhorar
seus resultados e suas estratégias, como demonstra uma pesquisa inédita da
Delloite Educação Empresarial, realizada com 126 empresas no Brasil (Deloitte,
2016). O estudo demonstra, também, o nível de maturidade destas empresas, das
quais 28% possuem universidade corporativa. Um número signficativo de empresas
ainda não possuem um sistema estrururado (72%), sendo que mais de um quarto
delas (28%) demonstram interesse em criar uma estrutura desse tipo em um futuro.
O estudo identificou a necessidade de se colocar a educação corporativa em
linha com o negócio das empresas para que essas ações tenham retorno sobre o
investimento realizado. Para alcançar esse objetivo, a pesquisa propõe avaliação de
eficiência por meio de entrevistas com o gestor da equipe; avaliação da reação e
entrevistas e indicadores de performance das operações (DELOITTE, 2016).
Um dos principais desafios da área de recursos humanos continua sendo o de
monitorar e mensurar o impacto das ações educacionais no negócio. A educação
corporativa, como parte integrante da área de recursos humanos, deve estar
alinhada às estratégias da área para permitir um processo de aferição de resultados.
Assim como a organização precisa mensurar seus resultados, a educação
corporativa também deve utilizar métricas que possibilitem avaliar suas ações de
forma alinhada com as estratégias organizacionais, evidenciando seu impacto nos
resultados corporativos. Por isso, a mensuração de resultados torna-se fundamental,
auxiliando na mudança de visão da alta liderança para que perceba e valorize a
educação no contexto dos negócios, influenciando também o processo decisório no
que tange à relevância do investimento em programas de educação corporativa
(ALBUQUERQUE e LACOMBE, 2008).
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De acordo com Kaplan e Norton (1997), o sucesso de uma organização é
medido pelos seus resultados, a partir de um sistema de indicadores, no qual o seu
desempenho é mensurado, considerando as perspectivas de seus clientes, do
mercado, da capacidade de seus empregados, da produtividade, da qualidade e dos
aspectos financeiros.
Entre os modelos discutidos na literatura na área de recursos humanos, no que
tange à mensuração de resultados, destacam-se os de Philips (1991) e Kirkpatrick
(1959), que são utilizados como referência para outros modelos como Goldstein
(1991). Segundo esses modelos, a avaliação é um instrumento para o levantamento
de informações e determinação de valor para as ações de treinamento e
desenvolvimento antes e após sua execução, ou seja, a avaliação de resultados. O
modelo definido por Hamblin (1978) baseia-se no levantamento de informações para
retroalimentar o processo, sendo, portanto, um método de análise processual. O
modelo de Fitz-enz (1995) considera os custos, mudança e impacto como fatores
chave para a avaliação dos resultados de treinamento.
Oskamp (1981) apud, Abbad et. al (2007) destaca dois tipos de avaliação: a
somativa e a formativa. A avaliação formativa avalia os programas durante a sua
realização, focando o processo e assim possibilitando melhorar a sua execução. A
avaliação somativa, por outro lado, analisa principalmente os resultados dos
programas, incluindo o seu acompanhamento, a avaliação de impacto e a eficiência.
O principal objetivo desta avaliação é verificar a contribuição efetiva do programa
para os objetivos propostos inicialmente e os demais efeitos gerados por ele.
Abbad; Andrade e Borges (2007, p.53) preconizam que a avaliação é o
conjunto de ferramentas e métodos, que devem ser aplicados a partir de critérios
específicos para verificar o andamento e os resultados de um programa, em relação
ao que ele havia proposto enquanto objetivos de aprendizado e de resultados a
serem alcançados pelo público-alvo da ação.
Os autores enfatizam que os métodos oriundos de diferentes áreas de estudo,
como a psicologia, administração, ciências, economia e educação, avaliam os
programas de educação com o objetivo de propor melhorias para os mesmos.
Consideram ainda, que o processo de avaliação é diferente para cada programa,
visto que um programa difere do outro, demandando, dessa forma, processos
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avaliativos específicos. Por isso, quem avalia precisa conhecer o método de
avaliação e para qual programa ele melhor se aplica.
Essa percepção dos autores corrobora com as de Phillips (1991) e Kirkpatrick e
Kirkpatrick (2010). Para esses últimos, a dificuldade que algumas organizações
encontram para avaliar seus programas de educação, deve-se, em síntese, à falta
de: conhecimento do processo de avaliação; de cobrança institucional para que a
avaliação seja realizada; visão e acomodação dos profissionais que lidam com esse
tema na área de recursos humanos. Amorim at al (2012) destaca ainda, quanto às
dificuldades, a: complexidade das variáveis envolvidas no processo de mensuração,
em relação ao tempo e à falta de foco claro quanto aos processos estratégicos;
existência de fatores relevantes no processo, como custos e recursos envolvidos;
tendência em perceber a educação corporativa mais pelas questões técnicas que
pela sua contribuição estratégica; outros fatores complicadores envolvidos no
processo como questões comportamentais e políticas.
Alinhado a esses fatores, observa-se que uma das avaliações mais utilizadas
nos projetos de Treinamento e Desenvolvimento é a avaliação de reação, conforme
demonstra pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento (ABTD 2016):
Figura 1 - Resultados em TeD
Fonte: Revista TeD - Inteligência Corporativa - edição especial 2016
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A pesquisa utiliza como referência os quatro níveis de avaliação de Donald
Kirkpatrick, com a inclusão de um quinto nível, o Retorno Sobre o Investimento
(ROI). Constatou-se que os níveis mais analisados são reação e aprendizado: 77%
das ações de treinamento das empresas são avaliadas pela reação dos
participantes ao programa, nas quais são avaliados o programa, a qualidade e a
satisfação dos participantes; e 30% avaliam o aprendizado. A pesquisa mostra ainda
que, em relação ao ano anterior, a avaliação de reação cresceu 17% e a de
aprendizado 43%, e as demais diminuíram (ABTD, 2016).
Dessa forma, há uma preocupação crescente em compreender como as ações
da educação corporativa contribuem para os resultados empresariais, fazendo com
que a área de recursos humanos se torne mais estratégica. Por isso, a mensuração
de resultados torna-se fundamental, auxiliando a transformar a percepção da alta
liderança e influenciando o processo decisório sobre a relevância do investimento
em programas de educação corporativa (ALBUQUERQUE e FISCHER, 2011).
A partir da análise dos modelos de avaliação de treinamento e
desenvolvimento propostos por Phillips (1991) e Kirkpatrick e Kirkpatrick (2010),
percebe-se o avanço desses estudos; contudo há necessidade de verificar se eles
se aplicam também à educação corporativa, bem como estabelecer indicadores que
facilitem sua gestão e análise.
Para Dias (2012), o sistema de educação corporativa deve estar alinhado ao
processo de avaliação em gestão de pessoas. Fischer e Albuquerque (2011)
consideram esta uma preocupação de profissionais de RH. Durante a trajetória da
autora deste trabalho, como profissional de Treinamento, Desenvolvimento e
Educação Corporativa, bem como no papel de Consultora Organizacional, foi
possível perceber essa lacuna nos projetos e ações educativas, cujos programas,
apesar de bem estruturados, não alcançavam uma visão mais estratégica no
contexto do negócio.
Nesse ponto, Dias (2012) destaca que o sistema de educação corporativa é
permeado pela estratégia, corroborando com Oliveira (2011) que relaciona as
práticas de educação corporativa mais às questões de desempenho organizacional,
que aos objetivos da gestão de pessoas.
Diante do exposto, a presente pesquisa se propôs identificar um modelo de
indicadores que possibilite medir o retorno do investimento nas ações educacionais.
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Sendo assim, a pergunta que se coloca é quais os indicadores identificados nos
modelos de referência em treinamento e desenvolvimento disponíves na
literatura que permitem avaliar as ações de educação corporativa,
possibilitando medir o retorno do investimento destas ações?
Esta pesquisa buscou trazer uma contribuição para a evolução dos estudos
nessa área. Para demonstrar a relevância do tema foi realizada a busca em algumas
bases de dados: Google Acadêmico, Cengage, SciELO, Portal Capes, RAC -
Revista de Administração Contemporânea; RAE - Revista de Administração de
Empresas; RAUSP - Revista de Administração da Universidade de São Paulo; RAP -
Revista de Administração Pública; ENANPAD. Foi considerado o período de 2010 a
2016, utilizando-se os seguintes termos: educação corporativa; indicadores de
desempenho; aprendizagem organizacional; universidade corporativa; design
science. Nesses trabalhos, foram identificados alguns indicadores que podem
auxiliar na mensuração dos resultados, contudo sem correlacioná-los com os níveis
dos estudos utilizados como referência neste trabalho: Kirkpatrick e Phillips.
Contudo, serviram de ponto de partida para a estruturação do modelo desenvolvido
como objetivo deste trabalho.
1.1. OBJETIVOS
A partir do contexto sobre avaliação de resultados de educação corporativa, a
seguir são apresentados os objetivos geral e específicos para o desenvolvimento
desta pesquisa:
1.1.1. Objetivo geral
Levantar os indicadores possíveis para um modelo de avaliação do impacto da
educação corporativa, no negócio da empresa, a partir dos indicadores disponíveis
na literatura.
1.1.2. Objetivos específicos
Os objetivos específicos do presente trabalho de pesquisa são:
Levantar os principais indicadores utilizados em estudos recentes sobre o
processo de avaliação de resultados em educação corporativa.
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Comparar os indicadores identificados com os modelos de Avaliação de
Kirkpatrick e Phillips, adotados como modelos de referência neste
trabalho.
Confrontar, a partir das entrevistas realizadas com os profissionais das
empresas estudadas, o modelo proposto.
Identificar as limitações, vantagens e perspectivas de avaliação da
educação corporativa nas empresas estudadas.
Por se tratar de um mestrado profissional foi estruturado um produto técnico. O
produto técnico deriva do levantamento da literatura e constitui-se de um modelo de
indicadores, por meio de orientações de indicadores de referência para a avaliação
no processo de educação corporativa. O produto técnico proposto será utilizado nas
atividades de consultoria da autora.
1.2. JUSTIFICATIVA DE PESQUISA
É papel da educação corporativa, por meio de suas ações, a promoção da
disseminação do conhecimento organizacional para o aprimoramento do
desempenho dos empregados e da geração de inovação para as organizações.
Além disso, ela deve criar oportunidades que auxiliem e conduzam os processos de
mudança e de aprendizado organizacional, de forma sempre conectada à estratégia
do negócio (EBOLI, 2010). A educação corporativa, portanto, tem um papel de
assegurar que esse processo ocorra em todos os níveis organizacionais (DEISER,
2011).
O trabalho buscou estruturar um modelo de indicadores para a avaliação das
ações de educação corporativa, a partir da revisão da literatura, de forma a subsidiar
a tomada de decisão em relação aos investimentos em tais ações e para avaliar o
retorno destas para os resultados do negócio.
Por isso, esse estudo é relevante para a academia, visto que visa dar
prosseguimento à análise dos métodos existentes para a mensuração de resultados
da educação corporativa. Ele também propõe analisar e comparar os métodos
voltados para a busca de solução para um dos temas mais desafiantes para as
organizações, no que tange à gestão de pessoas e seus resultados para o negócio,
constituindo-se em uma diretriz que pode ser aplicada em diferentes contextos.
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Contribui também para a própria teoria, com diretrizes e práticas relacionadas
ao tema, visto que há várias discussões e modelos para a avaliação em
Treinamento e Desenvolvimento, entre eles Goldstein (1991), Hamblin (1978),
Borges e Andrade (2006) e Fitz-enz (1995). Contudo, há poucos estudos em
Educação Corporativa (RUGGIERO, 2015; JUNIOR, DIAS & EBOLI, 2011;
FRANCISCO & VIEIRA, 2012; OLIVA, RAMON & MAZZALI, 2010), com essa
denominação, conforme o levantamento bibliográfico realizado.
Este trabalho amplia as pesquisas sobre o tema, uma vez que os estudos
realizados estão em construção e se limitam, muitas vezes, à análise dos resultados
em treinamento e desenvolvimento (DIAS, 2012).
Sob o ponto de vista organizacional, a problemática é relevante, pois
estimulará e proporcionará reflexão sobre a abrangência da educação corporativa
voltada para resultados e para a formulação e execução do posicionamento
estratégico, possibilitando à empresa um ciclo de renovação, uma vez que propicia
experiências e iniciativas completas para o desenvolvimento das capacidades
inovadoras dos seus profissionais.
Em relação aos profissionais da área de recursos humanos,
especificamente aqueles que lidam com o problema em suas organizações, o tema
é altamente relevante, pois propiciará aos mesmos sustentação e uma proposta
para a medição suas ações, demonstrando aos líderes organizacionais e
stakeholders se realmente os programas estão no caminho certo para proporcionar
transformações, assegurando que a empresa se renove sempre (DEISER, 2011).
Conforme Langhi; Melo e Peterossi, 2013, "há vários motivos que justificam tal
visão: seja pela deficiência por parte da área de desenvolvimento para definição da
real demanda do cliente interno, seja pelo pouco empoderamento desta área nas
discussões com a liderança". Portanto, esse estudo subsidia os profissionais de
recursos humanos com um modelo de indicadores que permita avaliar se as ações
de educação corporativa estão contribuindo e quanto para o alcance dos resultados
e estratégias organizacionais.
Finalmente, para a pesquisadora, tendo em vista a sua trajetória profissional,
que se fundamenta essencialmente na atuação em projetos de Educação
Corporativa, a pesquisa possibilitará ampliar o conhecimento da área, dando
sustentação à prática de consultoria organizacional e ao desenvolvimento de ações
20
educacionais para as empresas, demonstrando o valor destas ações e justificando a
sua contratação.
Além disso, é possível oferecer essa ferramenta como um recurso
complementar a projetos empresariais como uma forma de diferenciação de
mercado, visto que possuir um modelo de indicadores de avaliação dos resultados
dos projetos e programas de educação corporativa maximizará o investimento em
educação e é uma forma de gerar uma proposta de valor aos produtos e serviços
ofertados.
1.3. ESTRUTURA DO TEXTO
Este trabalho está estruturado da seguinte forma: este Capítulo apresentou a
importância do tema estudado, objetivos do estudo e justificativas para a sua
realização. O Capítulo dois apresenta os procedimentos metodológicos, a partir das
diretrizes do método Design Science Research (DSR), cujo objetivo é a construção
de artefatos para a prescrição de soluções para problemas práticos do contexto da
gestão (DRESCH, LACERDA e JUNIO, 2015).
O Capítulo seguinte apresenta o referencial teórico, ou seja, a revisão dos
termos que orientam esta pesquisa, que se fundamentam em: educação corporativa,
indicadores de desempenho e BSC e modelos de avaliação de resultados em
treinamento e educação corporativa, a partir da apresentação do conceito e
evolução histórica, seguida de uma revisão da literatura.
Os capítulos quarto e quinto apresentam a análise dos resultados dos estudos
das empresas, o modelo de educação corporativa, os indicadores utilizados,
realizando-se a análise comparativa com os indicadores mapeados na literatura, e
as considerações finais, respectivamente. Nas considerações finais, são apontadas
as principais análises e conclusões a partir dos estudos realizados, as limitações do
trabalho e sugestões para continuidade e validação dos dados.
21
2. METODOLOGIA
Neste capítulo, serão apresentados a caracterização da pesquisa, métodos e
modelo adotado, especificando a população e amostra, técnica de coleta e a
estratégia de tratamentos dos dados.
2.1 Caracterização da pesquisa
A Design Science (DS) visa preencher uma lacuna deixada pelas pesquisas
tradicionais, tendo como objetivo perceber de que forma um conhecimento pode ser
projetado para as diferentes situações da realidade, além de analisar sua aplicação.
Assim, de acordo com Dresch, Lacerda e Junior (2015), a DS é a ciência que busca
desenvolver soluções para resolver os problemas e contribuir para uma melhor
atuação dos indivíduos tanto dentro como fora do ambiente organizacional.
Ainda de acordo com os autores (p. 67)
a design science é a base epistemológica quando se trata de um
estudo do que é artificial. A design science research, por sua vez, é o
método que fundamenta e operacionaliza a condução da pesquisa
quando o objetivo a ser alcançado é um artefato ou uma prescrição
(DRESCH; LACERDA & JUNIOR, 2015, p.67).
Esta pesquisa foi realizada a partir do método Design Science Research
(DSR), cujo objetivo é a construção de artefatos para a prescrição de soluções para
problemas práticos do contexto da gestão (DRESCH, LACERDA e JUNIO, 2015).
Conforme os autores, o método também contribui para potencializar a relevância da
pesquisa e reduzir a distância entre teoria e prática. Nesse sentido, a DS preocupa-
se essencialmente com o conhecimento que poderá ser utilizado para gerar
soluções.
Para isso, dois conceitos são essenciais na DSR: artefatos e classes de
problema. O artefato diz respeito a "tudo aquilo que é artificial, não natural, ou seja,
que foi construído ou manipulado pelo homem; atuando como uma interface entre os
ambiente interno e externo à organização" (SIMON, 1996). Para cumprir as diretrizes
da DRS, faz-se necessário que o artefato além de implementado deverá atender aos
objetivos propostos e que o conhecimento que ele propiciou seja compartilhado
(DRESCH; LACERDA; JUNIOR 2015).
Conforme Bax (2013, p.4), a DSR envolve "construir, investigar, validar e
avaliar artefatos, tais como construtos, arcabouços, modelos, métodos e instâncias
de sistema de informações, a fim de resolver novos problemas práticos”. Dresch;
22
Lacerda; Junior (2015) estabelecem os seguintes tipos de artefatos, conforme sua
similaridade: constructos, modelos, métodos, instanciações e design propositions.
Nessa pesquisa foi utilizado o modelo.
Dresch; Lacerda; Junior (2015, p.105) estruturou uma classe de problemas
relacionados ao contexto de negócios. Conforme Dresch; Lacerda e Junior (2015,
p.104)
as classes permitem que os artefatos e por consequência, suas
soluções não sejam apenas uma resposta pontual a cerca de um
problema em determinado contexto, mas que o conhecimento gerado
em um contexto específico, quando generalizado, possa ser
enquadrado em determinada classe de problemas para ser acessado
por outros pesquisadores ou organizações que apresentem
problemas similares. (DRESCH, LACERDA e JUNIOR, 2015, p.104).
De acordo com a proposta de Dresch, Lacerd e Junior (2015, p. 105), as
classes de problemas foram divididas em dois tipos, conforme Quadro 1 a seguir:
Quadro 1 - Classes de problemas em pesquisas de negócios
Classes de problemas relacionadas
ao conhecimento tipo 1
Classes de problemas relacionadas ao
conhecimento do tipo 2
Modelagem e melhoria de processo
Metodologia BPM
Relação e integração de processos
Implantação de processos
Automação e padronização de processos
Implantação de sistemas Relação com o cliente e serviços Indicadores e medidas de desempenho Sistemas de informação Cadeia de suprimentos e abastecimento Terceirização /outsourcing Gestão do conhecimento Organização da produção Custos e investimentos Fluxo e gestão da informação Gestão da mudança
Riscos Governança Melhoras práticas Cultura organizacional Competências Motivação Inovação
Fonte: Dresch; Lacerda; Junior 2015, p.105 adaptado de Veit (2013)
De acordo com as classes de problemas especificadas no quadro anterior
(DRESCH; LACERDA; JUNIOR 2015b), identificou-se para este trabalho a classe
indicadores e medidas de desempenho.
A metodologia Design Science Research determina que a pesquisa deve ser
conduzida pela aplicação de métodos rigorosos, tanto na construção quanto na
23
avaliação do artefato. Na presente pesquisa, buscou-se seguir as diretrizes
propostas por Dresch; Lacerda; Junior (2015, p.138) conforme descrito no quadro 2,
a seguir:
Quadro 2: parâmetros para assegurar o rigor da pesquisa
Parâmetro Descrição do Parâmetro Abordagem neste trabalho
Problema da
Pesquisa
O problema deve ser relevante, contribuir
para a redução da lacuna entre teoria e
prática e contribuir para o avanço do
conhecimento.
De acordo com Bax (2013), "questões de
conhecimento podem ser respondidas
pela aplicação do conhecimento a
partir da base de conhecimento ou
fazendo pesquisa original, usando a
análise conceitual ou métodos empíricos,
tais como experimentos, estudos de caso,
pesquisa de campo ou de modelagem e
simulação." (BAX, 2013, p.9).
Sendo o conhecimento e o
aprendizado elementos
intangíveis, o que se buscou foi
um modelo de indicadores que
permita avaliar as ações de
educação corporativa,
possibilitando medir o retorno do
investimento nestas ações.
O problema foi analisado a partir
dos modelos de avaliação
propostos por Phillips (1991) e
Kirkpatrick e Kirkpatrick (2010).
Produtos da
pesquisa
Deve ser criado um artefato.
Devem ser também desenvolvidas
soluções para um mundo real, que devem
ser satisfatórias ao problema pesquisado.
Para Zaidan (2015), "as pesquisas
utilizando a DSR devem produzir um
artefato viável na forma de um constructo,
modelo, método ou instanciação."
O artefato proposto foi o modelo
de indicadores para a avaliação
de resultados em educação
corporativa.
Avaliação do
artefato
O artefato deve ser avaliado por meio de
técnicas e ferramentas adequados e sua
utilidade ser rigorasamente apresentada
por meio da avaliação.
A validação do artefato se deu por
meio de entrevistas com
profissionais responsáveis pelo
processo de educação corporativa
nas empresas estudadas. Isso
tem relação com meu comentário
nos objetivos.
Generalização das
soluções
As soluções propostas para o problema
devem ser generalizáveis para uma
classe de problemas.
Zaidan (2015) considera que " Os
fundamentos do design devem ser claros
e verificáveis, com adição à base de
conhecimento atual ou aplicando
conhecimentos de novas maneiras aos já
existentes. Uma pesquisa conduzida pela
DSR deve prover contribuições nas áreas
específicas dos artefatos desenvolvidos."
A pesquisa contribui com a
ampliação do tema avaliação de
resultados em educação
corporativa, tendo em vista que as
pesquisas atuais focam mais em
resultados dos treinamentos e
ações de desenvolvimentos das
empresas. Além de possibilitar a
aplicação do conhecimento em
situações similares.
continua...
24
Continuação...
Parâmetro Descrição do Parâmetro Abordagem neste trabalho
Rigor na condução
do método
Todas as etapas do método devem ser
seguidas e as atividades previstas e
realizadas pelo pesquisador devem ser
documentadas em um projeto de
pesquisa. Zaidan (2015) complementa
que os "métodos rigorosos devem ser
aplicados nas pesquisas que utilizam a
DSR, tanto na construção, quanto na
avaliação dos artefatos."
A construção do artefato
considerou os indicadores
levantados na pesquisa
bibliográfica realizada, nos
indicadores propostos no BSC e
no modelo dos métodos de
Phillips (1991) e Kirkpatrick e
Kirkpatrick (2010) e comparado à
prática das empresas analisadas.
Fonte: adaptado Dresch; Lacerda; Junior 2015; Zaidan, 2015
Para o desenvolvimento da pesquisa, foram aplicadas as etapas de condução
definidas por Lacerda at al (2013), descritas no quadro 3:
Quadro 3 - Etapas de condução e pontos a explicitar de uma DSR:
Etapa Saída DRS Pontos a explicitar
Conscientização Proposta Evidenciar a situação problema
Explicitar o ambiente externo e seus principais pontos de
interface com o artefato
Explicitar as métricas e os critérios para aceitação da
solução (quando não for possível uma solução ótima)
Explicitar os atores que se interessaram pelo artefato
Explicitar as classes de problemas, os artefatos
existentes e suas limitações
Sugestões Tentativa Explicitar as premissas e requisitos para a construção do
artefato
Registrar todas as tentativas de desenvolvimento do
artefato
Sugestões Tentativa Registrar as razões que fundamentaram a exclusão da
tentativa de artefato do desenvolvimento
Verificar as possíveis implicações éticas da aplicação do
artefato
Desenvolvimento Artefato Justificar a escolha das ferramentas para o
desenvolvimento do artefato
Explicitar os componentes do artefato e as relações
causais que geram o efeito desejado para que o artefato
realize seus objetivos
Explicitar as formas pelas quais o artefato pode ser
testado
continua...
25
continuação
Etapa Saída DRS Pontos a explicitar
Avaliação Medidas de
desempenho
Explicitar, em detalhes, os mecanismos de avaliação do
artefato
Evidenciar os resultados do artefato em relação às
métricas inicialmente projetadas
No caso de avaliações qualitativas do artefato, explicitar
as partes envolvidas e as limitações de viéis
Evidenciar o que funciou dentro do previsto e os ajustes
necessários no artefato
Conclusão Resultados Sintetizar as principais aprendizagens em todas as fases
do projeto
Justificar a contribuição do trabalho para a classe de
problema em questão.
Fonte: Lacerda at al (2013)
A primeira etapa, refere-se à conscientização, foi abordada na introdução,
onde foi apresentada a dificuldade em relação ao processo de mensuração de
resultados em educação corporativa. Identificado o problema, é necessário analisar
como ele repercute nos diferentes contextos (DRESH at al, 2013).
Preocupados em justificar o investimento em educação corporativa, os
gestores responsáveis por esse processo nas empresas buscam um mecanismo
para demonstrar que as ações de aprendizagem têm um reflexo nos resultados, ao
elevar o nível de competência individual e da organização.
Tanto as organizações como os profissionais da área de gestão de pessoas
buscam uma forma de evidenciar a contribuição das ações educativas para os
resultados do negócio, inovação e competitividade organizacional. Define-se, então,
o público-alvo para o modelo de indicadores proposto. A principal interface do
artefato com o ambiente externo é o próprio ambiente competitivo no qual as
empresas estão inseridas.
Na etapa de sugestões, pensou-se, inicialmente, em propor indicadores a
partir da vivência prática, no entanto, essa idéia foi descartada, tendo em vista a
falta de exemplos de projetos que aplicaram tais indicadores. Manson (2006) apud
Dresh at al (2013). Esta etapa considera sugestões as possibilidades de artefatos
para a solução de problemas. Sendo, assim, optou-se pela análise de indicadores
apontados na literatura.
Nesse ponto, foi realizada a pesquisa bibliográfica para identificar as
referências sobre os possíveis indicadores que poderiam ser utilizados para a
26
mensuração de resultados das ações de educação corporativa, destacando-se os
modelos propostos de Donald Kirkpatrick e Jack Phillips, comparando-os aos
indicadores também propostos no BSC, de acordo com as suas perspectivas.
A partir do entendimento do problema, isto é, de sua conscientização, a DSR
propõe construir e avaliar artefatos que possam ser aplicados como solução a um
problema, reduzindo a distância entre teoria e prática. Por isso, esse método está
voltado para a solução de problemas de forma satisfatória. Contudo, é válido
ressaltar que deve-se buscar soluções viáveis, uma vez que a tentativa de se
identificar ou criar uma solução que seja ótima, pode ser inviável implementá-la
(DRESH at al, 2013).
A seguir, passou-se ao processo de desenvolvimento do artefato, que é
composto pelas seguintes subcamadas: viabilidade, utilidade, representação e a
construção do artefato. A viabilidade busca assegurar que o artefato pode ser
implementado, considerando os requisitos para sua aplicabilidade. A utilidade visa
demonstrar porque foi escolhido e seus benefícios para os atores envolvidos. A
representação tem como objetivo definir qual o melhor formato para o artefato para
garantir uma comunicação efetiva com quem irá utilizá-lo e a construção permite
analisar como ocorrerá sua implementação.
O tipo de artefato identificado, dentre os possíveis citados pela DSR, foi o
Modelo. Um modelo, conforme March e Smith (1995) "é um conjunto de proposições
ou declarações que expressam as relações entre os constructos". Em DSR, o
modelo representa o problema e solução, no entanto, precisa ter utilidade no
contexto de sua aplicação, por isso, pode ser percebido como uma representação da
realidade.
Para desenvolver o artefato proposto neste trabalho, isto é, um modelo de
indicadores de avaliação em educação corporativa, foram comparados os
indicadores mapeados na literatura pesquisada com os indicadores propostos no
BSC e, desta análise, identificou-se os indicadores para o modelo proposto,
considerando as diretrizes do modelo de Donald Kirkpatrick e Jack Phillips.
Na etapa avaliação, o modelo proposto foi comparado com os relatos das
entrevistas realizadas com os gestores de educação corporativa das empresas
pesquisadas, em relação ao critério ou metodologia adotada pela empresa para
mensurar suas ações educacionais.O roteiro utilizado para orientar essas análises
27
foi baseado em Dias (2012) e consta no Anexo II. Para cada empresa estudada
foram levantadas as seguintes informações: caracterização da empresa; gestão de
pessoas; educação corporativa - contexto; síntese. As empresas foram contatadas
por email (Anexo I) e as entrevistas foram realizadas via telefone e ou skype.
A partir das respostas e análise das práticas das empresas pesquisadas,
responde-se também ao quarto objetivo específico: identificar as limitações,
vantagens e perspectivas de avaliação de educação corporativa nas empresas
estudadas. Essa limitação, já vastamente apresentada na introdução do trabalho,
contempla a dificuldade de se isolar os fatores das ações de educação corporativa e
demais ações da organização, que impactam diretamente no desempenho. Os
estudos realizados refletem essas restrições, contudo, destacam as iniciativas das
empresas em contornar tais dificuldades, sem entretanto, apresentar com clareza
em que consiste suas práticas.
Em relação ao uso do artefato, ele está voltado para a implementação em uma
situação real. Esta camada se subdivide em execução de um piloto e liberação para
implementação. O piloto permite corrigir possíveis falhas para aprimorá-lo. Esse
ponto é uma limitação da pesquisa, visto que a mesma não se propôs a
implementar, mas estruturar um modelo de indicadores.
Finalmente, na conclusão, foram levantados os principais aprendizados
durante a execução desta pesquisa, servindo de base para outros estudos e
eventualmente para os profissionais de recursos humanos, e também para
academia, a partir da divulgação do artigo, que se encontra em fase de elaboração.
28
3. REFERENCIAL TEÓRICO
Para estudar o tema proposto, faz-se necessário conhecer alguns conceitos e
trabalhos anteriores. Este capítulo traz um balanço sobre a evolução do termo
educação corporativa no Brasil, bem como uma reflexão sobre a contribuição da
educação corporativa para o processo de desenvolvimento de pessoas e de
competências ligado às estratégias e resultados organizacionais.
Para tanto, é descrito o desenvolvimento do conceito e a importância do seu
alinhamento às estratégias. Assim, o referencial teórico está fundamentado nos
seguintes tópicos: o conceito e a evolução da educação corporativa, indicadores de
desempenho e BSC e avaliação de resultados em educação corporativa. De acordo
com a DSR, é preciso pesquisar os artefatos existentes, reaproveitando o
conhecimento gerado anteriormente.
3.1. Conceito e evolução da educação corporativa
É possível encontrar os primeiros registros ou a utilização do termo educação
corporativa em meados da década de 1950 e geralmente é associado ou é aplicado
como sinônimo de universidade corporativa (EBOLI, 2002).
O marco do surgimento do tema educação corporativa deve-se a dois
lançamentos, em 1999: livro de Jeanne Meister (pesquisadora de Havard) -
Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades
corporativas e, no Brasil, a obra organizada por Marisa Eboli at al (2010), intitulada
Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI, uma
coletânea de autores sobre o tema. Optou-se pelo uso dessas referências ao longo
desta revisão dada a sua importância para o tema no Brasil.
Conforme exposto por Eboli (2002; 2004), a evolução de um sistema de
treinamento para o sistema de educação corporativa ocorre a partir do
desenvolvimento das competências necessárias para a viabilização das estratégias,
promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente vinculado aos
propósitos, valores e objetivos organizacionais. Eboli (2010) considera a educação
corporativa como:
"um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de
pessoas com base em competências, devendo portanto instalar e
desenvolver nos colaboradores (internos e externos) as competências
29
consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio,
promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente
vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais."
(EBOLI, 2010, p.153).
Para Meister (1999), a educação corporativa compreende um conjunto de
projetos voltados aos objetivos e estratégias organizacionais, que visa
"institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua, proporcionando o
desenvolvimento das competências vinculadas às estratégias empresariais”
(MEISTER, 1999).
Segundo a autora, existem cinco forças globais que sustentam o modelo de
educação corporativa:
a) a origem da educação por processos, em função do movimento de
gestão da qualidade e a capacidade de responder tempestivamente às
adversidades do ambiente empresarial;
b) o surgimento da gestão do conhecimento - o advento e a consolidação
da economia do conhecimento, como base para a geração de riquezas
em níveis individual, empresarial ou nacional;
c) o volume de informações e do conhecimento e sua obsolescência -
sentido de urgência e prazo de validade do conhecimento;
d) o foco na educação pelo e para o trabalho e não mais para o emprego e;
e) a mudança no foco da educação geral para global - necessidade de
formar pessoas com perfil de competências global.
Ainda segundo Meister (1999), a educação corporativa vai além de um
processo, pois se trata de uma ação em desenvolvimento que visa a consecução
das estratégias corporativas. Além disso representa um laboratório de aprendizagem
e uma ferramenta de educação permanente. Dessa forma, para a autora a educação
corporativa corresponde a um sistema de desenvolvimento de pessoas,
fundamentado na gestão por competências, responsável também por alinhar o
processo de desenvolvimento individual às estratégias da empresa. A figura 2
apresenta a integração desse sistema às diferentes partes do negócio:
30
Figura 2 - Sistema de Educação corporativa
Fonte: FLEURY, 2002 pag. 193
Conforme demonstrado, um sistema de educação corporativa privilegia o
desenvolvimento da inteligência empresarial, contribuindo para alavancar a
competitividade da organização, tem forte ênfase no desenvolvimento de pessoas,
relacionando-se a um modelo de competências e formação de lideranças para
sustentar o modelo e serem exemplos na sua gestão e apoiadores na avaliação do
sistema de educação.
Um outro conceito que surge no contexto de Educação Corporativa é o de
Universidade Corporativa. Meister (1999) define universidade corporativa como "um
guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes,
fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da
organização." Nesse sentido, percebe-se uma diferenciação no sistema educacional
da organização, que além de seus profissionais internos passa a contemplar
também outras partes interessadas como fornecedores, comunidade e até clientes.
As universidades corporativas assumem uma função mais estratégica nas
organizações. Compreende uma ação estruturada que congrega as demais ações e
projetos de Educação corporativa, com foco no desenvolvimento contínuo das
31
competências dos profissionais da organização e toda sua cadeia de valor (EBOLI,
2002). A Universidade Corporativa evidencia-se como uma mudança significativa em
relação à área de Treinamento e Desenvolvimento tradicional (MEISTER, 1999),
como pode ser percebida na figura a seguir:
Figura 3. Diferença entre Área de Treinamento e Universidade Corporativa
Fonte: Adaptado de MEISTER (1999, p. 23) e Eboli (2004) pela autora
Em geral, algumas áreas ou centros de treinamento atuam mais como
"recebedores de pedidos", agindo de forma passiva em relação aos clientes internos
da organização e suas necessidades de treinamento e desenvolvimento e sem
estabelecer uma relação direta com as estratégias empresariais ou com as
necessidades do negócio. Já as universidades corporativas vêem as ações de
treinamento como um processo contínuo, reestruturando o ambiente de
aprendizagem organizacional para que atue de forma mais estratégia e proativa e,
principalmente, estabeleça uma forma de mensuração em primeiro lugar. Meister
(1999) sintetiza: "Considere o modelo de universidade corporativa um processo, e
não necessariamente um espaço físico." (MEISTER, 1999, p.29).
32
Para Eboli (2002), os termos têm sido utilizados como sinônimos, mas na visão
de Vargas e Abbad (2006), universidade corporativa é um termo restrito, pois refere-
se à uma unidade educacional:
Embora os dois conceitos - educação corporativa e
universidade corporativa - tenham entrado de forma concomitante no
ambiente organizacional, observa-se que universidade corporativa é
um termo muito restrito, principalmente porque nem toda organização
precisa ou vai criar esse tipo de unidade educacional em sua
estrutura. (VARGAS e ABBAD, 2006, p.150)
Contudo, os autores confirmam que alguns dos conceitos e princípios aplicados
à universidade corporativa podem ser aplicados em qualquer organização.
Na visão de Allen e McGee (2004), apesar de o termo universidade corporativa
estar relacionado às ações educacionais por natureza, o mais importante nesse
conceito é a relação destas com a estratégica organizacional para serem
consideradas de fato estratégicas. Já para Meister (1999), a adoção do termo
universidade corporativa é mais adequada para evidenciar o desenho dos projetos
educacionais da organização:
o mais importante é que elas queriam usar a metáfora da
universidade corporativa para criar a imagem da grande finalidade da
iniciativa: promoter aos participantes e a seus patrocinadores que a
universidade corporativa irá prepará-los para o sucesso no trabalho
atual e na carreira futura. (MEISTER, 1999, p. 21-22)
Na Europa, segundo Renaud-Coulon (2002 apud ALLEN MCGEE, 2004) o
ritmo do surgimento das universidades corporativas é acelerado, porém o termo não
é aplicado, sendo substituído por academia e universidade, quando há certificação.
Verifica-se que não há um consenso sobre a aplicação do termo. Eboli (2004),
entretanto, considera que o surgimento das Universidades Corporativas trouxe à
tona uma nova modalidade de educação corporativa.
A partir de estudos voltados para as práticas de educação corporativa, Eboli
(2010) considera que tais práticas favorecem uma ação sistêmica e o
desenvolvimento do indivíduo para elevar o seu grau de maturidade, por meio do
autoconhecimento e o acúmulo de competências, permitindo que a organização
também amplie o seu próprio portfólio de competências.
Nesse aspecto, uma das questões mais desafiadoras é a medição de
resultados a partir de ações da educação corporativa, pois em algumas
organizações os executivos condicionam a aprovação dos investimentos
necessários à mensuração de resultados (EBOLI, 2010).
33
A autora afirma que há estudos suficientes que demonstram a importância e a
contribuição efetiva da educação corporativa, que quando possui um gerenciamento
adequado de suas ações, evidenciam sim resultados e vêm ganhando mais
destaque que outras ações da área de RH. Para a autora é fundamental que as
organizações desenvolvam seus profissionais e competências para serem mais
competitivas e apresentarem melhores resultados nos negócios.
Oliva (2010) esclarece, nesse aspecto, que a educação corporativa a
motivação dos programas educacionais deve ser o planejamento estratégico e que
os participantes tenham um foco voltado para a melhoria dos resultados.
Antunes Vieira e Francisco (2012) consideram que a educação corporativa
apresenta uma perspectiva mais ampla e que é inerente à mesma o aumento de
competência básicas de trabalho. Porém, um desafio que se apresenta é o de criar
uma cultura e uma mudança de atitude das pessoas envolvidas nesse processo e
que o envolvimento dos líderes e gestores da organização é crucial nesse processo.
De acordo com Eboli (2010) a principal finalidade de um sistema de educação
corporativa é promover o "desenvolvimento e a instalação das competências
empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de
negócios". (EBOLI,, 2010, p.151). Isso acontece de forma sistemática, estratégica e
com ações contínuas. Nesse aspecto, Eboli compactua com Penrose (2009) sobre a
importância das competências para o crescimento organizacional.
Conforme Eboli (2004), um sistema de educação corporativa é sustentado em
sete princípios. Estes princípios apresentam um método para a implementação, mas
também para a análise de projetos de educação corporativa. Esses principios são:
• 1- Competitividade: Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de gestão de
pessoas as estratégias do negócio e implantação de um modelo de gestão
por competências.
• 2- Perpetuidade: Veículo de disseminação da cultura empresarial e
responsabilização da liderança pelo processo de aprendizagem.
• 3- Conectividade: Implantar a educação inclusiva (público interno e externo),
bem como implantar o modelo de Gestão do Conhecimento.
• 4- Disponibilidade: Implantar múltiplas formas e modalidades de
aprendizagem.
34
• 5- Cidadania: Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais;
estimular a formação de atores sociais dentro e fora da empresa e construção
social do conhecimento organizacional.
• 6- Parcerias: As parcerias podem ser internas e externas. Internas –
Responsabilizar líderes pelo processo de aprendizagem e participação nos
programas. Externas – com o governo, instituições de ensino e a sociedade.
• 7- Sustentabilidade: Tornar-se um centro de agregação de resultados para o
negócio; Implantar sistema métrico para avaliar os resultados obtidos e criar
mecanismos que favoreçam a auto-sustentabilidade financeira do sistema.
Desse modo, esse sistema deve considerar o desenvolvimento de um modelo
de negócio que sustente a construção de um programa, sua estrutura, formas de
financiamento, ou seja, deve-se priorizar a implementação de um modelo que visa a
autosustentabilidade.
Eboli (2004) afirma que esses princípios são a base para uma análise
qualitativa para um processo bem-sucedido de educação corporativa, visto que são
eles que possibilitarão a elaboração de um plano estratégico consolidado e de
qualidade. Principalmente, destacando-se o princípio 1 - competitividade - que tem
por finalidade elevar a vantagem competitiva empresarial por meio de infraestrutura,
desenvolvimento e promoção das competências críticas, organizacionais e humanas
(EBOLI, 2004).
A estrutura de educação corporativa perdurou por um bom tempo ligada à área
de treinamento e desenvolvimento, desvinculando-se assim das estratégias da
empresa. Esse fato comprometeu sua eficácia para suprir as necessidades de um
mundo em constante evolução (EBOLI, 2004).
A autora sugere, ainda, que os resultados das ações educacionais estejam
voltados para o atendimento da estratégia, que irá favorecer destaque no mercado,
a partir da disseminação e sedimentação de uma cultura de aprendizagem e do
alinhamento entre o desenvolvimento dos talentos humanos com as estratégias
organizacionais (EBOLI, 2010). Nesse sentido, o quadro 4 apresenta os principais
focos de alinhamento estratégico e as ações educativas:
35
Quadro 4 - Focos do alinhamento entretégico das ações de educação
corporativa
VARIÁVEL DESCRIÇÃO
Reforço do conceito de
educação corporativa
Ações educacionais associadas para atingir objetivos
estratégicos e obter vantagem competitiva.
Ações educacionais desdobradas a partir do mapeamento de
competências.
Ações educacionais como ferramenta de disseminação da
cultura.
Ações educacionais refletem princípios e valores vigentes.
Orientação para a gestão
Ações educacionais direcionadas para a melhoria da
qualidade dos processos e da gestão.
Ações educacionais direcionadas para o desenvolvimento da
inovação na organização e para o intraempreendedorismo.
Fonte: adaptado de Eboli (2010, p.155) pela autora
Para Eboli (2010) um sistema de educação corporativa, a partir do modelo de
competências críticas do negócio, deve alinhar as ações educativas à estratégia.
Dessa forma, irá apoiar a competitividade empresarial e a disseminação da cultura
organizacional, dos seus valores e princípios, sendo esse o principal fator de
diferenciação entre a área de Treinamento e Desenvolvimento (TeD) tradicional e
educação corporativa.
Sérgio Ruggiero (2015) considera, portanto, que o principal fator é "maximizar o
potencial intelectual das pessoas nas organizações e fazer com que trabalhem de
forma eficaz e competente".
É nesse sentido que o papel da educação corporativa e das iniciativas de
desenvolvimento devem ir além de apenas propagar conhecimentos ou implementar
treinamentos que não contribuam para a geração de valor. Ele deve ser o de
produzir mudanças, por meio de ações significativas e processos de aprendizagem
sempre alinhados à estratégia do negócio. Por isso, a importância de um sistema de
avaliação que permita rever as estratégias de Educação Corporativa, bem como
consolidá-las, a partir da demonstração de seus resultados efetivos no negócio.
36
3.2. Uma análise dos modelos de avaliação de resultados em
educação corporativa
O setor de recursos humanos tem passado por grandes transformações nos
últimos anos, configurando-se em uma área mais estratégica para buscar uma maior
contribuição das pessoas da organização. Isso possibilitou à área ser percebida
como parte integrante do negócio, pois entende que os resultados só podem vir de
pessoas capacitadas (ORLICKAS, 2012).
Segundo Langhi; Melo e Peterossi (2013) a preocupação com a avaliação de
resultados em treinamento advém da preocupação das empresas em assegurar a
transferência do aprendizado para o contexto de trabalho, bem como discutir seus
efeitos e a sustentabilidade de tais ações. A liderança é essencial nesse aspecto,
pois é ela quem observa e valida os resultados na prática, a partir do aumento da
performance dos participantes.
Albuquerque e Dias (2014), a partir de estudos realizados em empresas,
compilaram seus resultados em dois grupos, baseados no Modelo de Produtividade
de Allen e McGee (2004): eficiência e eficácia. A eficácia é medida a partir dos
resultados alcançados com os programas. E a eficiência avalia as estratégias de
educação. As organizações pesquisadas pelos autores utilizam os seguintes
indicadores, conforme tabela a seguir:
Tabela 1 - Indicadores de eficiência e eficácia utilizados pelas empresas:
EFICÁCIA EFICIÊNCIA
Reação Metodologias de
aprendizagem
Aprendizagem Custos diretos Logística; hospedagem;
Aplicação observação da liderança Custos indiretos Remuneração da equipe
dedicada à educação
corporativa
Processos Indicadores operacionais,
indicadores de
qualidade,indicadores de
gestão de pessoas
Avaliação dos
procedimentos
educacionais
Conteúdos de
treinamento
Cultura Disseminação da cultura
Objetivos Alcance dos objetivos
traçados no planejamento
estratégico
Fonte: Adaptado de Albuquerque e Dias, 2014 pela autora
37
Os estudos de Antunes Vieira e Francisco (2012) demonstraram que, após a
implementação da educação corporativa, algumas das empresas pesquisadas
apresentaram resultados em diferentes componentes organizacionais também
apontaram que o desenvolvimento das competências é uma das preocupações
desse grupo. Alguns indicadores que podem ser extraídos desses autores estão no
quadro apresentado ao final desta seção.
Segundo Kaplan e Norton (1997) uma das mudanças mais significativas
ocorridas na gestão de pessoas foi a transformação no papel dos empregados de
uma organização. Isso representa que a estes profissionais foi atribuído um valor
Assim, o próprio sistema de avaliação de desempenho demandou uma
mudança e exigiu uma integração entre os instrumentos de gestão de pessoas e os
processos de gestão organizacional. Essa mudança na mensuração do desempenho
teve como principal característica a inclusão das pessoas no centro desta análise.
Essa mesma lógica de desempenho é levada para a análise dos programas
educacionais, apresentando diferenças significativas na concepção tradicional de
treinamento e desenvolvimento e, consequentemente, reforçar-se a necessidade de
se identificar e gerenciar os resultados da educação corporativa, pelas
organizações.
A avaliação é um dos elementos dos programas de treinamento, sendo a última
etapa do desenho instrucional das ações educativas e representa o terceiro
elemento da abordagem de educação corporativa, de acordo com Borges e Andrade
(1996).1
Entretanto, Langhi; Melo e Peterossi (2013) consideram um desafio para as
organizações o processo de avaliação, pois acreditam que o objetivo a ser atingido
pelo programa de treinamento depende de sua natureza, da direção e oportunidades
do negócio, desafios, ambiente interno e externo e o perfil dos seus profissionais.
Macedo (2007) analisa que as variáveis relacionadas à motivação e à cognição
possibilitam explicar com mais clareza o impacto do treinamento por determinarem a
intenção do indivíduo em aplicar o seu conhecimento apreendido no trabalho. Em
relação às variáveis organizacionais, as mais relevantes são: clima, qualidade de
1 apud MACEDO, Ricardo Baiocchi de. Modelo de avaliação de impacto da aprendizagem no nível de
resultados organizacionais: preditores relacionados ao indivíduo e ao contexto organizacional. Tese de
Doutorado. Brasilia, 2007.
38
vida no trabalho, trabalho desafiador e percepção de gestão de desempenho. Para o
autor há uma convergência entre as variáveis individuais e as organizacionais para a
mensuração dos resultados.
Mishra e Bhaskar (2010) também consideram esse ponto fundamental para
acelerar o processo de aprendizagem, isto é, para que os indivíduos aprendam
efetivamente a organização precisa convergir estrutura, cultura, modelos mentais e
incentivar o envolvimento dos funcionários.
Por isso, retomando Langhi; Melo e Peterossi (2013), um processo de
avaliação, para ser eficaz, deve considerar não somente a ação em si, mas os
resultados a serem alcançados e as expectativas de todos os envolvidos.
3.2.1- A escala dos níveis de avaliação de Kirkpatrick
Nível 1 - Reação ou satifação
O nível 1 é denominado de avaliação de reação ou satisfação e é o nível mais
utilizado em avaliações de treinamento e desenvolvimento. Nesse nível é importante
medir a satisfação dos participantes, pois as diretrizes para esta avaliação é
identificar o que poderia ser melhorado no programa ou ação de treinamento e
desenvolvimento. Se algum dos itens de avaliação do programa, tais como: instrutor,
infra-estrutura, material didático, local de realização, carga horária, material de
apoio, não estiver de acordo com o esperado, deve-se alterá-lo, objetivando a
melhoria.
Nesse sentido, a avaliação do nível 1, Reação, é importante porque: primeiro,
os participantes são os clientes das ações e para os gestores e profissionais da área
é um feedback e se forem negativas não será bem visto pelas lideranças. O
segundo fator é que os participantes querem que suas opiniões sejam valorizadas e
consideradas, assim caso não tenha esse espaço, podem entender justamente o
contrário, que sua opinião é dispensável ou já é conhecida.
O autor recomenda esse tipo de avaliação tanto para os programas internos
como externos e devem ser estimulados os comentários livres, para que os
participantes possam adicionar sua opinião a respeito do que os itens pré-fixados
não contemplam. Contudo, o autor também reforça que esse é apenas o início do
39
processo de avaliação, visto que gostar ou não dos treinamentos não assegura que
os participantes tenham efetivado aprendido algo e ainda, que tenha aplicado pós-
treinamento.
Nível 2 - Aprendizagem
Como visto no nível 1, um grupo de participantes satisfeitos não significa,
necessariamente, que o conteúdo foi aprendido. Dessa forma, o autor enfatiza que a
aplicabilidade ou aspecto prático seja mais enfatizado, isto é venha antes do gostar
ou não do evento de treinamento. O aspecto P, vem do método Prático, Interativo e
Agradável (Pratical, Interactive and Enjoyable, PIE, na sigla em inglês).
Em geral, programas de treinamento apresentam três objetivos possíveis:
aquisição de conhecimentos que serão aplicados no trabalho;
desenvolvimento de novas habilidades e ou aprimoramento de
aptidões;e
mudanças de comportamentos.
Avaliação do aprendizado é importante, pois o comportamento só mudará
(Nível 3) se um dos objetivos especificados for atingido. Essa avaliação é mais difícil
e mais demorada que a de Nível 1. O Nível 2 mede o que foi compreendido e
absorvido pelos participantes, sem considerar o comportamento, que será avaliado
no próximo nível.
Para medir o aprendizado, deve-se fazer uma aferição antes e depois do
treinamento, que avalia o que foi adquirido que não era sabido antes do treinamento,
ou seja, irá avaliar o ganho de conhecimento. Para isso, o autor sugere algumas
diretrizes para essa análise: utilizar, sempre que possível, o grupo de controle,
avaliar o conhecimento, habilidades, atitudes, antes e após o treinamento. Neste
caso, pode ser aplicado um teste, escrito ou on-line, para avaliar as mudanças no
conhecimento e atitudes e a avaliação de desempenho para avaliar o
desenvolvimento de habilidades. Outras ações são: simulações, testes objetivos,
análises de habilidades e tarefas, se possível, avaliar 100% do grupo.
Os resultados obtidos com essa avaliação, por meio de qualquer instrumento,
indicam a eficácia do treinamento, demonstrando os pontos fortes e fracos dos
programas e ações e mudanças que devem ser feitas.
40
Pesquisas da Revista TeD - Inteligência Corporativa - edição especial 2016,
indicam que menos da metada das empresas (30%) faz avaliações de aprendizado,
confirmando as análises do autor, por vários motivos, como: falta de recursos e
profissionais com conhecimento sobre como realizar este tipo de avaliação, o tempo
necessário para sua realização e/ ou porque não consideram esse nível importante.
Kirkpatrick (2010) recomenda, ainda, não pular esse nível e ir direto para o
nível 3 ou 4, pois, segundo ele, para alcançar a mudança de comportamento e os
resultados, os participantes precisam, antes, adquirir conhecimentos, habilidades e
atitudes. Por isso, é necessário avaliar o aprendizado para confirmar se os objetivos
foram atingidos.
Nível 3 - Mudança de comportamento
A avaliação deste nível busca identificar o que mudou no comportamento do
participante após o treinamento. Kirkpatrick (2010) destaca que, como no nível
aprendizado, deve-se registrar o comportamento antes e após o treinamento. Jim
Kirkpatrick define o nível 3 como o "elo perdido", pois ele se perde entre os níveis 2
e 4. Considera ainda que, três aspectos devem ser considerados: primeiro - a
aquisição de conhecimentos e habilidades só irá gerar valor para empresa se forem
aplicados no seu trabalho, ou seja, se ocorrer a transferência do aprendizado para a
prática, gerando melhorias.
Segundo aspecto, esta avaliação permite identificar onde ocorreu a falha se foi
por um treinamento ineficaz ou por falta de suporte e acompanhamento. Esses
pontos devem ser abordados na avaliação junto aos participantes. E o terceiro
aspecto defende que não se pode ir direto ao nível 4 - resultado - sem criar uma
cadeia de evidências,
Diferentemente da reação, cuja a satisfação acontece imediatamente após o
treinamento, no nível 3 devem ser utilizadas outras variáveis e fatores. Esse aspecto
o torna mais difícil e demorado que os níveis anteriores. Por isso, algumas
premissas devem ser apresentadas: se possível, utilizar um grupo de controle; deve-
se ter um tempo para que o comportamento seja aplicado; se possível, avaliar antes
e após o treinamento; utilizar diferentes métodos (avaliação do líder, pares,
autoavaliação, observação em campo, testes, entrevistas) que podem se adaptar
aos recursos e os próprios critérios da empresa. Apenas aproximadamente 9,8%
41
das empresas, segundo a pesquisa da Revista TeD (20106) realizam a avaliação do
nível 3 (aplicabilidade ou mudança de comportamento).
Nível 4 - Resultados
O último nível da escala de Kirkpatrick consiste em se avaliar os resultados
obtidos a partir dos programas e ações de treinamento, e é o mais importante na
visão dos stakeholders. Nesse sentido, são eles que devem definir as expectativas
em relação aos programas, ou seja, estabelecem os objetivos finais, o que deve ser
realizado de forma diferente após o treinamento.
Após a definição das expectativas, devem ser definidos os indicadores
específicos que evidenciam se esses objetivos foram alcançados. Kirkpatrick define
esse método como Retorno sobre Expectativas ou Return on expectation, ROE, em
inglês. A análise do ROE abarca a visão de responsabilidade social corporativa e
consiste na avaliação no impacto das ações de educação corporativa nos
stakeholders da organização. Por estar voltado para o contexto fora da organização
essa avaliação é considerada pelo filho de Kirkpatrick como o nível 6.
Alguns dos indicadores do nivel 4 podem ser traduzidos em: melhoria na
qualidade, maior satisfação do cliente, aumento da produtividade ou redução de
acidentes. Em outros programas podem ser: melhorar o comprometimento dos
empregados, acelerar o tempo de aprendizado e consequentemente o de execução,
reduzir custos, aumentar a participação nomercado e a receita.
As diretrizes para implementação desse nível são parecidas com as dos níveis
1, 2 e 3, que são: aplicar o grupo de controle, se possível; dar um tempo para que os
resultados sejam atingidos; se possível, fazer avaliação antes e depois; repetir a
avaliação periodicamente; relacionar com o ROE; buscar indícios se não houver
como confirmar. O nível 4 é avaliado por apenas 4,9% das empresas pesquisadas
pela Revista TeD.
O autor reforça, ainda, a necessidade de se incluir a análise de intangíveis e
seus benefícios em qualquer modelo de mensuração, visando fornecer subsídios
para o nível 4 no que tange ao valor do treinamento ou programa.
Os níveis de Kirkpatrick apresentam uma dificuldade implícita que é de transpor
o nível 2 e aplicar efetivamente o nível 3, sendo este um dos maiores desafios das
42
áras de recursos humanos. Percebe-se um obstáculo real que é o da progressão
dos níveis.
No entanto, Kirkpatrick (2009) considera que "a parceria empresarial, e não a
entrega de programas de treinamento, é o segredo para resultados positivos" (p.5).
Na visão do autor, a melhoria no desempenho não pode ser atribuída apenas ao
treinamento. Para ser efetivo, o treinamento precisa de parceiros do negócio antes e
após sua realização.
Após implementada a solução, é importante coletar dados quantitativos e
qualitativos relevantes para garantir que as variáveis necessárias ao nível 3 e os
indicadores principais do nível 4 estejam de acordo com a missão empresarial.
Nesse sentido, é fundamental que haja uma valiação contínua, principalmente
visando identificar as mudanças pós-treinamento e os resultados que foram
alcançados a partir de sua realização. E se, ainda, permanecem as mesmas
condições no ambiente interno à organização e no seu mercado, pode-se atribuir os
resultados alcançados às ações de capacitação e desenvolvimento. Nesse ponto,
Jack Phillips acrescenta mais um nível na escala de Kirkpatrick.
3.2.2- O Modelo de Avaliação de Jack Phillips
O modelo de Phillips (2001) destaca a importância da mudança de atitude da
organização e principalmente da área de recursos humanos, que deverá
desenvolver suas ações com foco em resultados. O autor inovou ao implementar o
quinto nível - o ROI - retorno do investimento em treinamento.
O modelo de Phillips surge a partir da avaliação do Modelo de Kirkpatrick,
analisando o nível 4, percebe a possibilidade de acrescentar mais um nível, o qual
gerará um grande impacto para as organizações: o retorno do investimento.
A Metodologia de ROI, como é conhecido o método de Phillips, consiste em
uma abordagem sistemática e gradual para a avaliação de programas de
treinamento. Ela aplica um modelo baseado em processo, estrutura de cinco níveis e
padrões operacionais para capturar métricas de desempenho que vão desde à
análise de satisfação simples ao impacto financeiro.
Dessa forma, a metodologia permite a coleta de dados apropriados para
descrever o desempenho de diferentes iniciativas e tipos de programas. Isso permite
que a Metodologia de ROI gere tanto dados qualitativos como quantitativos,
43
fornecendo mecanismos para se isolar os efeitos das ações de treinamento de
outras ações organizacionais. Os resultados oriundos da metodologia resultam em
medidas e relatórios que são aceitos por executivos financeiros e pelas
interessadas.
Esta Metodologia fornece, além da capacidade de avaliar o desempenho do
programa, a possibilidade de melhorar a estruturação de ações de treinamento e
desenvolvimento para otimizar o seu impacto e baseia-se em 5 níveis:
Nível 1 - Reação e ação planejada
Nível 2 - Aprendizagem
Nível 3 - Aplicação e implementação
Nível 4 - Impacto (Tangíveis e Intangíveis)
Nível 5 - Retorno sobre Investimento
Os níveis 1 a 4 pouco diferem dos 4 níveis de Kirkpatrick. Vale destacar que no
nível 1 de Phillips, além de medir a satisfação ou reação dos participantes, é feito o
planejamento da aplicação do aprendizado. O seu complemento mais significativo,
entretanto, refere-se ao nível 5 - o ROI. Seus principais benefícios, são descritos em:
1. Melhorar os Projetos de Treinamento
2. Demonstrar valor dos programas e ações para os stakeholders
3. Realizar investimento em treinamento de forma mais segura
4. Possuir um ROI de Previsão do retorno das ações
5. Alinhar as ações com negócios da empresa
Em sua metodologia, Phillips estabelece quatro estágios para sua aplicação,
conforme demonstrado na figura 4 a seguir:
44
Figura 4 - Modelo do Cálculo do ROI de Phillips
Fonte: http://roiinstitute.net/wp-content/uploads/2013/04/Binder1_Page_1.jpg - acessado em
20.08.2015
O processo se inicia com o desenvolvimento dos objetivos do programa de
avaliação, o plano de como será realizada, definem-se os inputs, os dados base e os
seus indicadores, além de se definir papéis e responsabilidades de cada parte
envolvida. Para se evitar os custos que um processo de mensuração requer, bem
como o tempo demandado para sua execução, esses pontos devem ser claramente
definidos.
Na coleta de dados, os 4 níveis da escala de Kirkpatrick são levantados
durante a implementação do programa e após sua implementação, sendo os níveis
1 e 2 (reação e aprendizagem, respectivamente) coletados durante a implementação
e os níveis 3 e 4 (aplicação e impacto) após a sua implementação. Os dados podem
ser quantitativos, como redução do desperdício, aumento de unidades vendidas,
redução de horas de equipamentos parados; ou qualitativos, como satisfação no
trabalho, engajamento dos empregados. O nível 5 é calculado após o levantamento
dos dados dos níveis 1 a 4.
Phillips apresenta, além dos métodos já conhecidos para coletar os dados
(como questionários, check lists, pesquisas de atitude, testes e entrevistas), dois
outros métodos: por grupos de foco e por observação. Nos grupos de foco, um
pequeno grupo de discussão é orientado por um facilitador. Na observação, é
realizado um acompanhamento dos participantes antes e após o programa para
identificar mudanças em seu comportamento. A observação pode se dar por meio de
um check list, gravação (vídeo ou áudio) ou registro de comportamentos. No caso de
treinamentos de vendas, é comum utilizar o método do cliente oculto.
45
A fase de análise de dados apresenta o ponto chave de todo o processo.
Kirkpatrick (2010) denominou esse item como separação das variáveis. O método de
Phillips considera os fatores externos juntamente com os resultados do treinamento,
isolando os efeitos do treinamento e convertendo os dados para valor monetário.
Os mecanismos para se isolar as variáveis que podem intervir no resultado do
treinamento já foram mencionados, tais como: grupos de controles, avaliar antes e
após a execução do treinamento, previsão de análise de tendências, além da
avaliação dos superiores imediatos dos participantes e a avaliação do cliente.
Após se isolar as informações, deve-se separar os dados físicos dos não
(PALMEIRA, 2004). Deve-se, ainda, dar foco a uma unidade para se definir o valor
de cada unidade.
Os dados físicos são mais fáceis de serem convertidos em valores monetários,
como vendas de produtos, produtividade. Já os dados não físicos podem ou não ser
convertidos (PALMEIRA, 2004). Phillips aponta algumas estratégias confiáveis para
validação dos dados não-físicos, como: opinião de especialistas internos ou externos
à organização, estudos externos, estimativas dos participantes, gerentes ou equipe
de recursos humanos. Para tanto, é fundamental manter-se um histórico.
Após a conversão dos dados e o cálculo dos custos, o ROI é calculado,
utilizando a fórmula a seguir2:
Aquilo que não for convertido em valor monetário é considerado benefício
intangível.
Ao final do processo, os resultados devem ser comunicados, de acordo com o
perfil do público-alvo das informações. Para os responsáveis pelas ações, os
relatórios devem ser mais amplos e completos, fornecendo dados para a melhoria
dos programas e para os clientes das ações, informações mais sucintas,
demonstrando seus resultados para o negócio.
Além do cuidado com a forma, faz-se necessário considerar também: o que
será comunicado, quando, em qual canal e quem comunicará.
2 PHILLIPS, J. (1997) apud PALMEIRA, Cristina Gomes. ROI de treinamento: dicas de como mensurar o
resultado financeiro das suas ações de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004, p. 26
46
O quadro 5 a seguir demonstra a comparação entre os dois modelos,
evidenciando os principais pontos de diferença:
Quadro 5 - Comparação entre os modelos de avaliação de Kirkpatrick e Phillips
NÍVEIS MODELO DE KIRKPATRICK:
OS 4 NÍVEIS
MODELO DE PHILLIPS:
MODELO ROI
1 REAÇÃO
Observação das reações positivas dos
participantes
REAÇÃO, SATISFAÇÃO E AÇÃO
PLANEJADA
Reação sobre o programa, incluindo o
valor percebido.
2 APRENDIZADO
Avaliação do nível de compreensão do
conhecimento com base no
envolvimento dos participantes.
APRENDIZADO
Aprendizado com conteúdo e
materiais, incluindo a segurança
na utilização do que foi aprendido.
3 COMPORTAMENTO
Medição da transferência do
aprendizado.
APLICAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
Aplicação do aprendizado adquirido no
ambiente de trabalho, incluindo o
progresso na implementação.
4 RESULTADO
Análise dos resultados em relação aos
objetivos iniciais, incluindo a avaliação
do treinamento e do reforço posterior a
ele.
IMPACTO
Consequências do uso do
aprendizado adquirido nos
indicadores do negócio.
5 - RETORNO SOBRE INVESTIMENTO
– ROI
Comparação dos benefícios do
programa em relação aos custos
de investimento.
Fonte: adaptado de Pocket Learning AfferoLab 2015.
Muitas organizações desejam utilizar o quinto nível – Retorno Sobre
Investimento – proposto por Phillips, porém, consideram-no difícil de ser mensurado
e alcançado. Algumas empresas conseguem chegar a esse quinto nível, menos de
2% das empresas pesquisadas chegam a esse nível.
Phillips, Phillips e Hodges (2004) estruturaram uma tabela, cruzando diferentes
estratégias para se avaliar os programas, com os respectivos níveis de avaliação
recomendados, do 1 ao 5, conforme descritoso anteriormente. Veja na tabela 2, a
seguir, esse metodo:
47
Tabela 2: Estratégias de aprendizagem organizacional e os níveis de avaliação
Fonte: PHILLIPS, Jack J.; PHILLIPS, Patricia Pulliam; HODGES, Tony Krucky.
Making Training Evaluation Work. Alexandria: ASTD Press, 2004, p.87
A tabela 2 evidencia que para cada treinamento existe um foco (estratégia),
portanto, essa análise favorece a identificação do tipo de nível de avaliação a ser
utilizado, trazendo maior assertividade para a área de recursos humanos.
3.3. Indicadores de desempenho e BSC
O levantamento de indicadores considera que deve ser medido o que
efetivamente gera valor, tanto para a execução da estratégia como para o cliente,
caso contrário será apenas desperdício de recursos.
Alguns autores (Fitz-Enz, 1995; KAPLAN e NORTON, 1999; BECKER at al,
2001, 2005; THOMPSON e STRICKLAND, 2003), apresentam boas práticas para
identificar um conjunto adequado de indicadores:
relação de causa e efeito;
reunião de dados;
transformação de dados em informação;
revisão do modelo periodicamente;
48
ações baseadas em dados;
avaliação dos resultados.
O Metrics Guidebook (2016) destaca oito fatores que um bom indicador deve
ter:
1. valor para o cliente ou representar um atributo essencial para a satisfação
do cliente.
2. indicar os atingimentos das metas e objetivos organizacionais .
3. ser simples, compreensível, lógico e reproduzível.
4. mostrar uma tendência, não só uma imagem ou um ponto específico.
5. estar claramente definido.
6. a coleta de dados não deve ser muito cara
7. permitir uma resposta rápida a problemas.
8. fornecer informações para impulsionar as ações apropriadas.
Para Fitz-Enz (1995) as práticas de RH tem relação direta com o negócio, a
partir de um Balanced Socorecard (BSC).
O BSC é uma ferramenta de gestão e de execução utilizada por organizações
privadas e públicas para mensurar o desempenho a partir de uma visão global e
estratégica da empresa (KAPLAN e NORTON, 1999), em função das mudanças
significativas ocorridas no ambiente externo e interno, rompendo com os padrões
vigentes de um padrão mais clássico e engessado.
Tais mudanças foram direcionadas em função do aumento da concorrência, da
globalização, da integração dos processos organizacionais, da necessidade de
produtos mais competitivos, da valorização do capital intelectual, dentre outras.
Para Becker et al (2001) e Beatty et al (2005), apesar de o BSC orientar-se
para aspectos da organização como um todo, também possui fatores que se aplicam
mais especificamente às pessoas. Contudo, os autores consideram que os
scorecards relacionados aos recursos humanos seriam ferramentas diferentes e
complementares ao BSC, porém voltados para a mensuração de resultados.
O BSC aplica uma tradução mais clara da estratégia da empresa em um
conjunto de medidas de desempenho, considerando quatro perspectivas: financeira;
processos internos; cliente e aprendizagem e crescimento, definindo:
49
Perspectiva financeira - contempla o crescimento e a receita, a melhoria da
produtividade, redução de custos, além de definir os recursos para definir a
estratégia de investimentos da organização.
Perspectiva clientes - a empresa define o mercado e o segmento de clientes
específicos nos quais deseja competir, alinhando as medidas à satisfação dos
clientes, a fidelidade, captação e lucro. Além disso, a empresa deve definir uma
proposta de valor para o segmento escolhido.
Perspectiva processos internos - definir os processos críticos da
organização, buscando atingir a excelência e identificar oportunidades de melhoria
para a satisfação de clientes e atender os objetivos dos acionistas.
Perspectiva aprendizagem e crescimento - trata do capital humano, das
capacidades das pessoas, do portfólio de competências, os quais são essenciais
para a competitividade da organização.
Assim, essas quatro perspectivas, nas quais se baseiam o BSC, possibilitam o
alinhamento do desempenho organizacional ao desempenho das pessoas,
contribuindo para a gestão dos talentos, da seguinte forma:
fornecendo insumos para a construção de indicadores claros de
desempenho mensuráveis e orientados para as quatro perspectivas do
processo;
condições favoráveis para que os gestores possam gerenciar as equipes
na consecução dos indicadores de desempenho organizacional;
vinculação do processo de recompensa ao desempenho organizacional;
elevação do nível de satisfação dos empregados como reflexo da atuação
gerencial;
reconhecimento da contribuição do indivíduo na melhoria dos processos
organizacionais.
Na visão de Dias; Eboli e Junior (2013) o BSC atua ainda como um sistema de
controle estratégico, cujos benefícios para a organização são: clarificação e
alinhamento da estratégia e metas; revisões periódicas; obtenção de feedback para
o aprendizado e aprimoramento dos objetivos.
50
Antes de implementar um BSC, a organização precisa de uma base
estratégica. Essa base, na maioria das empresas, é composta por3:
missão, visão, valores;
diagnóstico do ambiente interno e externo;
formulação estratégica;
mapa estratégico;
implementação da estratégia;
controle estratégico.
Como a estratégia é um conceito recorrente na aplicação do modelo, é
importante definir o que de fato representa. Para Thompson e Strickland (2003),
estratégia representa:
um conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que
os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa
(...) é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da
organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir
os objetivos de desempenho. (THOMPSON e STRICKLAND, 2003, p.
11).
Mintzberg e Quinn (2001, p.26) definem estratégia como "um modelo ou plano
que integra os objetivos, políticas e as ações sequenciais de uma organização, em
um todo integrado." Meirelles e Gonçalves apud Martins at al (2010, p.14) definem a
estratégia como "disciplina da administração que se ocupa da adequação da
organização ao seu ambiente."
Os diferentes conceitos permitem estabelecer uma conexão entre os elementos
que o sustentam, no qual percebe-se a estratégia como um mecanismo de
alinhamento das variáveis organizacionais ao seu meio interno e externo, visando
executar suas ações para atingir os resultados propostos.
A partir dessa perspectiva, Kaplan e Norton (1999) consideram que um modelo
baseado em controle contábil não permite uma análise da execução da estratégia,
por isso, ampliaram essa visão para a mensuração do desempenho também por sua
forma mais fácil de comunicação e implementação estratégica (KAPLAN e
NORTON, 1999). Os autores propõem, ainda, que para o BSC traduzir a estratégia
3 MARTINS, Tomas at al. Incrementando a estratégia uma abordagem do balanced scorecard. Ed.
Intersaberes
51
empresarial é fundamental uma relação de causa e efeito entre as suas perspectivas
e entre estas e o mapa estratégico da organização, como apresentado na figura a
seguir:
Figura 5: As quatro perspectivas do Balanced Scorecard e o mapa estratégico.
Fonte: Kaplan; Norton, 1999, 2004.
Como visto na figura 5, as perspectivas do BSC relacionam entre si e também
se integram ao mapa estratégico da organização, demonstrando uma relação de
causa e efeito entre as suas variáveis. As suas medidas chave, ou seja, os aspectos
financeiros e clientes, dependem diretamente dos resultados produzidos pelas
pessoas da empresa, representados na perspectiva aprendizado e crescimento,
que direciona o processo de inovação, em alguns casos.
O BSC incorpora os ativos intangíveis, o que não existia no modelo contábil.
Kaplan e Norton (2000,p.12) ao abordarem os ativos intangíveis, exemplificam os
mesmos como: "relacionamentos com os clientes, produtos e serviços inovadores,
tecnologia da informação e banco de dados, vão além de capacidades, habilidades e
motivação dos empregados". Nestes elementos, encontram-se novas oportunidades
de se obter vantagem competitiva a partir do conhecimento das pessoas.
52
O balanced scorecard, por meio da perspectiva aprendizado e crescimento,
contribui fortemente para o aprimoramento das capacidades dos indivíduos,
considerando uma definição clara de objetivos e indicadores que norteiam o
aprendizado e o crescimento na organização (KALLAS, 2003). Kaplan e Norton
(1997) definem, neste ponto, tais medidas com base em três categorias:
capacidade dos funcionários - mudanças nos processos de trabalho e novas
tecnologias exigem constante aprendizado por parte do trabalhador, bem como
provocou mudanças nos perfis de competência;
capacidade dos sistemas de informação - a eficácia do desempenho
organizacional depende diretamente de como as informações sobre os clientes, os
processos internos e as decisões financeiras são disseminadas na organização;
motivação, empowerment e alinhamento - o nível de motivação e o perfil de
competências aumentam a possibilidade de envolvimento e comprometimento com
os resultados do negócio.
A perspectiva aprendizado e crescimento, portanto, amplia a visão estratégica
para investimentos que pensem o futuro da organização, visando alcançar os
resultados no longo prazo. Esses resultados dependem de investimento em infra-
estrutura, pessoal, sistemas, processos internos. As pessoas, desde que
devidamente capacitadas e motivadas, representam boa base dos ativos intangíveis
da empresa. Dessa forma, o BSC propõe o conceito de aprendizagem estratégica,
como forma de viabilizar o desenvolvimento das competências organizacionais.
Essa relação pode ser percebida na figura a seguir:
53
Figura 6 - Perspectiva Crescimento e Aprendizado e seus capitais intangíveis
Fonte: MARTINS, Tomas at al. Incrementando a estratégia uma abordagem do balanced
scorecard. Ed. Intersaberes, p. 30, 2010.
De acordo com a figura 6, percebe-se que a perspectiva aprendizado e
crescimento é composta pelos ativos intangíveis, formados pelo conjuto resultante
do Capital Humano, Capital Intelectual e o Capital Organizacional. Base estas que
estão fortemente relacionadas à função das competências estabelecida por Penrose
(2009) e Eboli (2010), ou seja, o aprendizado estratégico visa desenvolver as
competências organizacionais e dos profissionais que atuam diretamente na
implementação da estratégia.
Por isso, a área de recursos humanos tem passado por mudanças que
valorizam seu papel na organização para além dos processos de recrutamento e
seleção, manutenção de pessoas, folha de pagamento, avaliação e desligamento,
para uma valorização do capital intelectual, por meio de ações de desenvolvimento
organizacional para a geração de valor ao ativo intangível (MARTINS at al, 2010).
Nesse ponto, a gestão estratégica de pessoas deve estabelecer uma parceria
com as demais áreas da empresa para a consecução de seus objetivos e a
54
construção de uma organização mais competitiva, atuando nas fraquezas
diagnosticadas na análise do seu ambiente interno.
O movimento de desenvolver competências para gerar valor para as
organizações e as pessoas, pode ser sintetizado na figura 6 a seguir:
Figura 7 - Competências como fonte de valor para as empresas e indivíduos
Fonte: MARTINS, Tomas at al. Incrementando a estratégia uma abordagem do balanced
scorecard. Ed. Intersaberes, p. 70
A nova gestão de pessoas tem como foco o desenvolvimento das
competências para alavancar os resultados dos indivíduos e da organização, para
que esta última consiga responder às mudanças do ambiente externo e minimize as
fraquezas, mediante diagnóstico realizado.
Fitz-Enz (1995) as práticas de recursos humanos têm impacto nos resultados
do negócio. No entanto, esses resultados são muito difusos, variando de acordo com
a população-amostra e as medidas utilizadas.
De acordo com Martins at al (2010, p.72), a gestão estratégica de pessoas visa
preparar a organização para alcançar sua visão, por meio de uma equipe fortemente
capacitada para a tomada de decisão, possibilitando ainda a retenção dos talentos.
55
Após analisarem as empresas que utilizavam o modelo, Kaplan e Norton
(2001) perceberam um padrão comum entre essas empresas, como um sistema de
gestão integrado, a partir de cinco princípios aplicados a essas organizações:
Liderança - importância de os líderes atuarem em conformidade com a missão
e visão empresarial.
Estratégia em operações - após definida a estratégia, ela deve ser
desdobrada e ser inserida no dia a dia da organização, por meio do mapa
estratégico, indicadores, metas e projetos.
Sinergia - a estratégia desdobrada deve auxiliar na otimização dos recursos
através da cadeia de valor.
Estratégia como tarefa de todos - a estratégia deve ser amplamente
divulgada para que todos compreendam o seu papel no alcance das mesmas,
procurando estabelecer um vínculo entre suas ações e os resultados. Inclusive, as
estratéias podem ser atreladas a programas de remuneração variável.
Estratégia contínua - as estratégias devem ser percebidas como um processo
de aprendizagem contínua, através das análises e discussões quanto aos resultados
apresentados e as lições aprendidas na sua execução, sempre vinculando o BSC e
o orçamento organizacional.
No Quadro 6, a seguir, são apresentados possíveis indicadores para cada
perspectiva do BSC:
56
Quadro 6 – Perspectivas, temas estratégicos e indicadores
PERSPECTIVA TEMAS ESTRATÉGICOS
INDICADOR OU MEDIDA
FINANCEIRA
Aumento e Mix de Receita
Aumento da taxa de vendas por segmento;
% de receita gerado pelos produtos, serviços e clientes da empresa;
Fatia de clientes e contas-alvo;
Vendas cruzadas;
% da receita gerado por novas aplicações;
Lucratividade por clientes e linhas de produtos;
% de clientes não lucrativos.
Redução de Custos e aumento de produtividade
Receita/funcionário;
Custos versus custos dos concorrentes;
Taxas de redução de custos;
Despesas indiretas (percentual de vendas);
Custos unitários (por unidade de produção, por transação).
Utilização de Ativos
Investimento (percentual de vendas);
Índices de capital de giro (ciclo de caixa a caixa);
Retorno sobre o Capital empregado por categoria-chave de ativo;
Taxa de utlização do ativo.
CLIENTES
Participação de mercado
Proporção de negócios em um determinado mercado
Proporção de negócios por clientes;
Proporção de negócios por valores gastos ou volume unitário vendido.
Retenção de clientes
Retenção;
Manutenção de relacionamento contínuo com os clientes.
Captação de Clientes
Força de atração;
Conquistas de novos clientes ou negócios.
Satisfação de clientes
Nível de satisfação dos clientes, de acordo com a proposta de valor.
Lucratividade de Clientes
Lucro líquido de cliente ou dos segmentos de negócio (após dedução das despesas necessárias à sustentação).
PROCESSOS INTERNOS
Inovação
Percentual de vendas gerados por novos produtos;
Lançamento de novos produtos versus concorrentes;
Capacidade técnica do processo de produção;
Lucro operacional sobre custo de desenvolvimento;
% do volume de produção com sucesso para cada subprocesso;
tempo de ciclo para cada subprocesso;
Introdução de novos produtos.
Operação
Tempo de ciclo;
Tempo de armazenamento inicial, final e em processo;
taxa de defeito em perdas por milhão (por processo);
desperdício;
Custo de cada subprocesso.
Serviço de Pós-venda
Tempo do ciclo: da solicitação do cliente até a resolução final;
% de solicitações atendidas com uma visita;
Custo dos recursos utilizados.
continua...
57
continuação...
PERSPECTIVA TEMAS
ESTRATÉGICOS
INDICADOR OU MEDIDA
PROCESSOS INTERNOS
Inovação
Percentual de vendas gerados por novos produtos;
Lançamento de novos produtos versus concorrentes;
Capacidade técnica do processo de produção;
Lucro operacional sobre custo de desenvolvimento;
% do volume de produção com sucesso para cada subprocesso;
Tempo de ciclo para cada subprocesso;
Introdução de novos produtos.
Operação
Tempo de ciclo;
Tempo de armazenamento inicial, final e em processo;
Taxa de defeito em perdas por milhão (por processo);
Desperdício;
Custo de cada subprocesso.
Serviço de Pós-
venda
Tempo do ciclo: da solicitação do cliente até a resolução final;
% de solicitações atendidas com uma visita;
Custo dos recursos utilizados.
APRENDIZADO
E
CRESCIMENTO
Capacidade dos
funcionários
Satisfação dos funcionários;
Retenção dos funcionários;
Produtividade por funcionário;
Lucratividade por funcionário.
Capacidade das
informações
internas
Índice de cobertura de informações estratégicas;
% de processos que oferecem retorno em tempo real sobre qualidade, tempo e custo;
% de funcionários que lidam detidamente com clientes e têm acesso online às informações referentes a eles.
Motivação,
empowerment, e
alinhamento
Número de sugestões por funcionários;
Número de sugestões por funcionário implementada;
Taxa de melhorias efetivas nos processos críticos;
Pesquisa interna sobre desenvolvimento de equipes;
Nível de ganhos compartilhados;
% de planos de negócios desenvolvidos pelas equipes;
% de todos os projetos com participação do cliente nos ganhos;
% de projetos com incentivos individuais de equipes, vinculados ao sucesso do projeto.
Fonte: adaptado de Kallas (2003).
Um processo de gestão baseado no BSC requer a participação de todos na
organização e deve estar estruturado nos seguintes elementos básicos: a missão, a
visão, os papéis chave da organização, os fatores críticos de sucesso, os objetivos,
os indicadores de desempenho do negócio, as metas e as iniciativas de melhoria e
os valores organizacionais. Desta forma, é possível identificar quais as expectativas
de desempenho que agregam valor ao negócio, integrando-as aos fatores de
desempenho organizacional e humano.
58
Entretanto, Amorim at al (2012) observam que existem dificuldades em se
avaliar os resultados de investimentos em educação corporativa, em função das
variáveis envolvidas, bem como estabelecer o período para sua realização. A
mesma visão tem Ceribeli; Ceribeli e Góes (2015) que destacam também: 1) o
tempo e o esforço demandado para tal função e 2) a dificuldade de se isolar os
efeitos das ações de treinamento.
Abbad; Damasceno e Meneses (2012) apontam a necessidade de o
profissional de treinamento dividir a responsabilidade do planejamento e
mensuração de resultados das ações educativas, com os especialistas da
organização para auxiliar nos indicadores que serão, futuramente utilizados. Os
autores reforçam essa necessidade em função da abrangência da avaliação da
efetividade, a qual demanda mudanças em processos de trabalho, produtivivade,
clima e cultura organizacional.
Os principais fatores que contribuem para a dificuldade de mensuração, na
concepção de Amorim at al, são:
a falta de identificação de foco mais claro dos processos estratégicos;
existência de fatores relevantes críticos no processo, como custos e
recursos envolvidos; tendência de se tratar a educação corporativa mais
pelos seus aspectos técnicos que a partir de uma visão estratégica e
integrada (AMORIM at al, 2012, p.3).
Por isso, ainda segundo os autores, não existe uma única forma de se medir os
resultados em aprendizagem, visto que para eles esse é um processo diretamente
ligado a fatores comportamentais. Para os autores tais indicadores poderiam ser
encaixados de acordo com as perspectivas do BSC, principalmente na perspectiva
Aprendizado e Crescimento. Além disso, também propõem que indicadores
específicos possam ser utilizados, tais como: taxas de retorno, variações no lucro,
mudanças nas habilidades e competências humanas e possíveis variações no
salário das pessoas da organização que passaram por ações de educação
corporativa.
Para Dias; Eboli e Junior (2013), ainda existe um vasto campo para utilização
do BSC nas áreas de educação corporativa e de recursos humanos e que a sua não
utilização pode comprometer a avaliação dos resultados da área, pois o BSC é uma
importante ferramenta para a definição e comunicação da estratégia.
59
A relação com o BSC, segundo os autores, é válida principalmente para o Nível
4 – que está diretamente relacionado aos indicadores e componentes do BSC – e
também para o Nível 5, que contempla os indicadores financeiros, que se encontram
na perspectiva superior do BSC.
De acordo com Falconi (2009) há uma interação entre os indicadores na
estrutura organizacional, estabelecendo uma relação de causa e efeito. Conforme já
citado por Kaplan e Norton (2004) que estabelece também uma relação entre as
perspectivas do BSC.
60
4. RESULTADOS
Este capítulo se inicia com a apresentação dos indicadores mapeados nos
estudos e a estruturação do modelo, a partir destes indicadores, atendendo ao
exposto no primeiro objetivo específico que buscou identificar os principais
indicadores utilizados em estudos recentes sobre o processo de avaliação de
resultados em educação corporativa. Nesse sentido, os indicadores levantados na
literatura, são apresentados no quadro 7, a seguir:
Quadro 7 - Indicadores identificados na literatura pesquisada
AUTOR INDICADORES IDENTIFICADOS
ABBAD, Gardênia; DAMASCENO, Sônia Maria Souza; MENESES, Pedro Paulo Murce (2007)
Melhoria de processos;
Produtividade;
Clima organizacional;
Cultura organizacional.
ALLEN, M.; MCGEE,
P.(2004).
Satisfação dos funcionários.
Crescimento organizacional.
Lucratividade.
Produtividade.
AMORIM, Wilson Aparecido C. at al. (2012).
Satisfação dos indivíduos com o treinamento;
Melhoria do conhecimento ou aumento de habilidades;
melhoria nos salários;
Menor rotatividade;
Redução de desperdício na produção;
Redução de desperdício de tempo;
Aumento de vendas;
Redução de custos;
Aumento de lucros;
Retorno sobre o investimento (ROI).
ANTUNES VIEIRA,
Fábio Henrique;
FRANCISCO,
Antônio Carlos de.
(2012).
Melhoria do desempenho dos profissionais de nível operacional e tático;
Elevação da competência individual;
Aumento da competitividade da organização;
Aumento do capital intelectual da organização;
Conscientização da cidadania corporativa (missão, visão, valores);
Facilitação do alcance das metas.
BASTOS, Marcellus
Rodrigues;
OLIVEIRA, Ualison
Rébula de. (2014).
A partir das perspectivas do BSC:
Lucro sobre o capital empregado no aprendizado e conhecimento;
Economia no trabalho realizado (realizar os processos uma vez somente);
Satisfação e credibilidade do cliente;
Aumento no número de clientes e de vendas;
Melhoria de respostas e processos internos;
Tempo de entrega do Produto;
Difusão de colaboração e dialogo de decisões;
Geração confiança e pró-atividade;
investir em treinamento e cursos.
continua...
61
continuação
AUTOR INDICADORES IDENTIFICADOS
CERIBELI, Ananda Cândido; CERIBELI, Harrison Bachion e GÓES, Thiago Alves.(2015).
Utilidade percebida pelos participantes.
Conhecimento adquirido pós-treinamento.
Resultados obtidos em nível individual de desempenho.
Resultados globais de desempenho.
FITZ-ENZ (1995). Receita
Lucro
Unidade produzida
Custo por empregado
Receita por empregado
Volume de negócios
Lucro por empregado
Retenção de aprendizagem
Absenteísmo
LANGHI; MELO e PETEROSSI (2013).
Redução de custos;
Redução de acidentes;
Redução de rotatividade;
Aumento de vendas;
Aumento do lucro;
Aumento do retorno do investimento (ROI)
Fonte: elaborado pela autora
Na literatura pesquisada não foi identificado, de forma estruturada, um conjunto
de indicadores listados para subsidiar a avaliação em EC e com as orientações
quanto à sua aplicação. Assim, após a análise dos indicadores identificados, os
mesmos foram agrupados por afinidade e comparados aos indicadores definidos
para cada pespectiva do BSC, conforme exposto no referencial. Nesse sentido, foi
estabelecida uma correlação, entre as perspectivas do BSC, apresentadas no
referencial teórico, e os indicadores levantados que se encaixam cada uma delas,
conforme pode ser visto no quadro 8:
62
Quadro 8 - Perspectivas BSC x Indicadores Mapeados
Fonte: elaborado pela autora
Em relação ao segundo objetivo específico, comparar os indicadores
identificados com os modelos de Avaliação de Kirkpatrick e Phillips, adotados como
modelos de referência neste trabalho, a partir da convergência das variáveis
identificadas e analisadas, verificou-se um alinhamento entre elas. Contudo, optou-
se pelas variáveis do Modelo de Kirkpatrick (2010), visto que o Modelo de Phillips
acrescenta um quinto nível (ROI), o qual possui fórmula específicca, conforme
demonstrado no item 3.2.2. do referencial teórico.
A partir dos critérios definidos anteriormente, o Quadro 9, a seguir, apresenta a
correlação estabelecida entre os indicadores mapeados na literatura, a sua
combinação com as perspectivas do BSC e com os níveis 3 e 4 de Kirkpatrick.
63
Quadro 9 - Indicadores mapeados x Perspectivas BSC x níveis de
Kirkpatrick (3 e 4):
Fonte: elaborado pela autora
O Nível 3 - conforme apresentado no referencial teórico - busca aferir que
habilidades e conhecimentos foram adquiridos e transferidos para o dia a dia do
participante, para gerar melhorias. Consoante com Deiser (2011):
Nesta nova perspectiva, a aprendizagem constante está
intimamente ligada ao processo de criação, formulação e execução
do posicionamento estratégico. Ou seja, a aprendizagem não é
somente uma ação de alinhamento e correção, e sim causadora da
mudança. Nesse sentido, ela é consequência direta do impacto que
este mundo complexo ocasiona. Se tudo muda no mercado, as
organizações precisam aprender constantemente (DEISER, 2011, p.
14).
O Nível 4 - resultados - busca avaliar se os resultados obtidos foram
resultantes ou impactados pelas ações de aprendizagem ou se contribuiu para os
objetivos da organização.
64
Portanto, Kirkpatrick (2010) estabelece uma relação direta entre a mudança do
coportamento e o resultado gerado.
De acordo com o Quadro 9, pode-se perceber quais indicadores impactam no
negócio. A relação foi estabelecida a partir das perspectivas do BSC, pois elas
permitem que se tenha uma visão sistêmica da organização, uma vez que retrata os
principais eixos responsáveis pelos resultados do negócio, conforme demonstrado
na Tabela 3:
Tabela 3 - Perspectivas do BSC e questões a serem respondidas
Perspectivas do
BSC
Questões a serem respondidas Medidas Gerais
Financeiro "para sermos bem-sucedidos
financeiramente, coo devemos
aparecer para nossos acionistas?"
Retorno sobre o investimento e
valor econômico adicionado.
Clientes "para atingir nossa visão, como
devemos aparecer para nossos
clientes?"
Satisfação, fidelização,
participação de mercado.
Processos internos "para satisfazer nossos acionistas
e clientes, em que processos de
negócio devemos ser excelentes?"
Qualidade, tempo deresposta,
custo e introdução de novos
produtos.
Aprendizado e
crescimento
"para atingir nossa visão, como
deveremos sustentar nossa
capacidade de mudar e melhorar?"
Satisfação dos empregados e
disponibilidade dos sistemas
de informação.
Fonte: KAPLAN e NORTON, 1997 apud EBOLI et al, 2010, p. 324
Dessa forma, foram identificados os objetivos e iniciativas que representam o
foco das organizações e de que forma os indicadores são classificados de acordo
com esses fatores e a relevância dos mesmos no resultado final do negócio.
A seguir são apresentados os resultados relacionados à etapa Avaliação do
método da DSR, a partir das entrevistas realizadas com profissionais responsáveis
pelo sistema de educação corporativa, em 4 organizações: uma da área de saúde,
uma do setor financeiro, uma do setor alimentício e uma da indústria. A análise dos
dados foi realizada por meio de comparações envolvendo a prática das empresas e
os indicadores identificados e analisados, utilizando como referência o roteiro
constante do Anexo I, deste trabalho, que contemplam perguntas relacionadas ao
sistema ou método de avaliação de resultados em educação corporativa (questões
65
11 a 14). Como as questões propostas neste roteiro são abertas, permite maior
abrangência nas respostas dos entrevistados, bem como aprofundar em
determinada questão ou tema. Buscou-se, ainda, verificar as limitações, vantagens e
perspectivas de avaliação da educação corporativa nestas empresas, cuja análise é
apresentada a seguir. Para garantir o sigilo das empresas participantes da pesquisa,
foram adotadas as seguintes nomenclaturas: a primeira empresa - do setor
financeiro - é identificada por "Alfa"; a segunda empresa - do setor de saúde - é
identificado por - "Exa"; a terceira do ramo de processamento de aves, suínos,
massas e vegetais - "Alga" - e a última empresa - do setor da indústria - "Mega".
4.1. Estudo da Empresa "ALFA"
Esta pesquisa foi conduzida em uma organização do segmento financeiro. A
solicitação para realização da pesquisa foi encaminhada, por email, para a Gerente
de Educação da Empresa, no dia 10 de agosto de 2016. A resposta foi recebida
quinze dias após o envio, solicitando mais informações, as quais foram enviadas
para a empresa no dia 29 de agosto de 2016. A resposta da empresa, aceitando
participar da pesquisa, no dia 12 de setembro de 2016. A entrevista por telefone foi
realizada no dia 23 de setembro de 2016.
4.1.1. Caracterização da Empresa "ALFA"
A Empresa foi criada na década de 1940, no interior de Minas Gerais, e em
2000 expandiu sua atuação. A Empresa ocupa a 8ª posição em relação às demais
empresas do setor. Tem sede em Minas Gerais e uma rede com mais de 200 pontos
de atendimento. Atua tanto com crédito, financiamento e investimentos, como
também em serviços e negócios imobiliários.
A Empresa tem como missão:
"gerar soluções financeiras, com diferencial no relacionamento e atendimento a
seus clientes. E sua proposta de valor é prestar soluções financeiras com
simplicidade, eficácia e relações estreitas."
O quadro de funcionários atual da empresa é composto por 3010
colaboradores, sendo 2757 funcionários, 137 estagiários e 116 jovens aprendizes.
66
4.1.2- Gestão de Pessoas
A área de Gestão de Pessoas da Empresa é denominada de Capital Humano,
conforme descrito pelo entrevistado:
"A área de Capital Humano é composta por 31 colaboradores alocados em
uma gerência, que é dividida em quatro coordenações: Operações de RH
(folha de pagamento, relações sindicais, ponto eletrônico, rescisão e justiça
do trabalho), Remuneração e Recompensas (plano de cargos e salários,
remunerações variáveis, pesquisas salariais, benefícios, estrutura
organizacional, orçamento de RH), Planejamento e Desenvolvimento de
Pessoas (Captação, Treinamento e Desenvolvimento, programa de estágio,
PCD, jovem aprendiz, acompanhamento do BSC da gerência, gestão do
clima, carreira e sucessão) Segurança e Saúde do Trabalho e Informações
Gerenciais (Segurança e saúde do trabalho, informações gerenciais de
pessoas)."(Gerente de EC)
A gestão de pessoas é realizada pela área funcional, denominada de Capital
Humano, e pelo gestores de área. Estes recebem total apoio da área para
exercerem efetivamente seu papel de gestores de pessoas.
Em relação ao planejamento estratégico, utiliza o Balanced Scorecard (BSC),
como ferramenta de gestão estratégica, conforme mencionado na sequência:
"Para traduzir, alinhar e executar a sua estratégia em todos os níveis
organizacionais, a empresa escolheu a metodologia Balanced Scorecard
(BSC). A ferramenta baseia-se em Mapas Estratégicos, que em apenas uma
página, abordam as diretrizes que norteiam a organização, considerando
não apenas os aspectos financeiros (resultados), como também os não
financeiros (clientes, processos e pessoas e tecnologia). Trata-se de uma
visão de curto, médio e longo prazos." (Gerente de EC).
Percebe-se, no relato acima, que as perspectivas estão equilibradas,
apresentando uma visão de interdependência entre os fatores analisados. E está em
consonância com Kaplan e Norton (1999), que propõem uma relação de causa e
efeito entre as perspectivas do BSC e também com o mapa estratégico empresarial,
para que ele possa traduzir a estratégia empresarial. O desdobramento de metas é
feito por meio do estabelecimento de metas em todos os níveis da organização. As
metas não foram informadas pela organização.
67
4.1.3- Educação Corporativa - Contexto
O sistema de educação corporativa da Instituição é Coordenado pela área de
Planejamento e Desenvolvimento de Pessoas: "conta com a parceria das áreas
internas, fornecedores externos, ferramenta de treinamento à distância e
treinamentos presenciais internos e externos."
A educação corporativa visa atender aos objetivos propostos pela área de
Gestão de Pessoas, em sua essência:
"Implementar ações que possam contribuir para o crescimento dos
profissionais e a melhoria dos processos de gestão de pessoas e,
consequentemente, para o crescimento da organização, a partir das
demandas diagnosticadas na pesquisa de clima, demanda das áreas clientes
e ações necessárias para o aprimoramento dos serviços e ferramentas
disponibilizados pela área. " (Gerente de EC).
Contudo, percebe-se que os objetivos não estão estabelecidos formalmente.
Apesar disso, as ações descritas pelo entrevistado atendem ao exposto por Meister
(1999) e Eboli (2010).
As ações são planejadas com base no mapa do BSC e também com base no
PDI - Plano de Desenvolvimento Individual - dos profissionais da empresa:
"O planejamento anual das atividades de Educação Corporativa é definido a
partir do Plano Diretor do Capital Humano, do Plano de Desenvolvimento
Individual dos funcionários (PDI), do BSC da área e seus indicadores, bem
como, apoiado nas diretrizes estratégicas do Mercantil do Brasil. Toda a
estratégia do Banco é amplamente divulgada em vários canais, como: Mapa
Estratégico do MB, Convenções Estratégicas com a participação de todas as
lideranças, reuniões estratégicas para definição de metas e indicadores do
BSC, dentre outros." (Gerente de EC).
Em relação ao alinhamento da EC à Gestão de Pessoas e ao modelo de
gestão, o entrevistado aponta que:
"Os treinamentos à distância e presenciais, internos e externos, são
estruturados e oferecidos de acordo com a gestão estratégica e dentro do
conceito de Universidade Corporativa. Dessa forma, as ações de
treinamento e desenvolvimento procuram focar a organização para o
aprendizado, utilizando o conhecimento como vantagem competitiva. O
objetivo é oferecer ações que possam proporcionar conhecimento e novas
soluções e propostas para o negócio. " (Gerente de EC).
68
Nesse aspecto, nota-se a relação da EC às estratégias do negócio, atendendo
à percpectiva de que a EC é facilitadora da execução da estratégia organizacional
(EBOLI, 2010). Para atender a esse propósito, são utilizadas algumas práticas,
dentre elas:
"As atividades de Educação Corporativa, são planejadas e executadas para
garantir que o colaborador esteja preparado para a execução das diretrizes
estratégicas, transformando-as em ação e resultados para a organização.
Todas as atividades de desenvolvimento estão diretamente relacionadas às
competências requeridas para os cargos, pelos profissionais e para que a
organização realize sua missão, atinja os resultados pretendidos e conquiste
também seu desenvolvimento sustentável.
Programa Fortalecendo Líderes – Treinamento e Desenvolvimento
Programa de desenvolvimento contínuo de suas lideranças, denominado
Fortalecendo Líderes. Através deste programa, a Instituição procura alinhar
todos os líderes nas competências gerenciais.
O Programa Formação, que são treinadas competências técnicas, que
contribuem para o desenvolvimento dos profissionais de nível
analista/técnico, de acordo com o negócio do MB e das diversas áreas de
atuação.
O Programa InFormação, voltado para o desenvolvimento pessoal e
profissional de estagiários e escriturários que, por meio de palestras
mensais, são trabalhados temas relacionados ao negócio e postura
profissional, sob a ótica da versatilidade." (Gerente de EC).
Para entender um pouco mais sobre o funcionamento da EC na Instituição, foi
solicitado ao entrevistado que descrevesse seus macro-processos, que foram
descritos da seguinte forma:
"Treinamentos à distância (Estação do Conhecimento), localizado na
intranet da Empresa. O ensino à distância é fundamental na rotina da
Empresa, pois a sua premissa é que o funcionário possa aprender a
qualquer hora, dentro do seu ambiente e jornada de trabalho. Todos os
funcionários e estagiários têm acesso aos cursos oferecidos no “Catálogo de
Cursos” da plataforma; mas para direcioná-los, eles têm trilhas específicas
de Ambientação, Competências Essenciais, Técnicas e Gerenciais, que são
elaboradas de acordo com o cargo ou área, visando melhor desempenho e
atuação. O ambiente dá acesso a artigos, fóruns, chats, comunidades,
dentre outros recursos.
69
Os treinamentos presenciais externos são oferecidos com o objetivo de
desenvolvimento das competências técnicas, em sua maioria, seja para
capacitação, reciclagem e/ou atualização de conteúdo, e possibilitam a
troca de experiência com o mercado e captação de novas tendências.
Os treinamentos presenciais internos são oferecidos com o objetivo de
capacitar e/ou desenvolver as competências técnicas, essenciais e
gerenciais definidas pela instituição. São priorizados os treinamentos
presenciais para o desenvolvimento das competências gerenciais, além dos
programas de capacitação profissional para os funcionários das áreas
comercial e administrativa de agências." (Gerente de EC).
De acordo com a resposta da área, existe uma confusão entre os conceitos de
macro-processos e modalidades de treinamento. E devido ao uso da terminologia
treinamento, reforça a visão de que o processo de EC na Instituição ainda não está
consolidado. Nesse aspecto, foi perguntado ao entrevistado se há diferenças entre
Treinamento e Desenvolvimento; Educação corporativa e Universidade Corporativa
e o porquê de tais diferenças. Nesse sentido, obteve-se a seguinte resposta:
"A Gestão de Desenvolvimento e Formação tem como foco o
desenvolvimento das competências gerenciais, essenciais e técnicas
estabelecidas para cada cargo. O Ciclo de Desenvolvimento desse modelo
compreende quatro etapas a ser percorrido pelo funcionário:
Comprometimento – compreender suas necessidades de capacitação e se
comprometer com o seu desenvolvimento; Formação – adquirir as
competências necessárias a partir de treinamentos realizados; Aplicação –
colocar em prática o aprendizado na realização das atividades cotidianas;
Exemplo – tornar-se referência em relação a determinada competência."
(Gerente de EC).
A organização considera relevante o desenvolvimento de competências e a sua
prática no dia a dia do profissional. Retomando, nesse ponto, Kirkpatrick (2010),
para que haja a efetiva mudança de comportamento, deve-se registrar o mesmo
antes e após realizado o treinamento. A aquisição de conhecimentos e habilidades
só irá gerar valor para empresa se forem aplicados no seu trabalho, ou seja, se
ocorrer a transferência do aprendizado para a prática, gerando melhorias. No
entanto, nessa questão, a ênfase está em treinamento e desenvolvimento não no
processo de Educação Corporativa. A transferência de aprendizado depende
fundamentalmente da liderança cobrar e acompanhar na prática, que é um ponto
falho nas organizações. A liderança envolve-se pouco, quando envolve. Não há
70
também uma cobrança por parte da alta direção. Além disso, o treinamento na
maioria das vezes é elaborado sem considerar as reais lacunas de conhecimento e
de habilidade dos participantes, isto é, o que precisa fazer diferente após a
realização do mesmo. A falta de clareza neste item dificultará sua transposição para
a realidade prática.
Kirkpatrick (2010) afirma que a mudança de comportamento se dará com a
aplicação do que foi adquirido, durante o treinamento. Para tanto, o autor analisa
que para que isso efetivamente aconteça é necessário um reforço externo, ou seja,
um apoio para a transferência e o reforço intrínseco, que estimula a motivação
interna. Em relação ao processo de transferência, o entrevistado esclarece que, "os
treinamentos são definidos de acordo com o perfil de atuação do participante, tornando a aplicação
ou comportamento esperado, parte das atividades diárias." (Gerente de EC).
A transferência ocorre com o apoio das lideranças e da área de Capital
Humano. O envolvimento dos líderes nas ações educativas é reforçado por meio da
inserção desse papel na competência de gestão, conforme evidenciado:
"O Desenvolvimento de Pessoas faz parte das competências gerenciais, dessa forma, os
gestores estão diretamente envolvidos no acompanhamento da equipe, monitorando os
resultados gerados e atuando para aplicação dos conhecimentos gerados em treinamentos
formais e através feedbacks efetivos." (Gerente de EC).
Em relação aos indicadores, o entrevistado destaca que: "Os indicadores dos
projetos não podem ser analisados isoladamente, dificultando a análise do impacto específico de
uma ação de treinamento sobre o resultado gerado." (Gerente de EC).
Essa questão exemplifica o exposto por Ceribeli; Ceribeli e Góes (2015) que
destacam dois aspectos para tal dificuldade: 1) o tempo e o esforço demandado
para tal função e 2) a dificuldade de se isolar os efeitos das ações de treinamento.
4.1.4- Síntese do estudo da Empresa Alfa
A empresa Alfa (nome fictício), é uma organização do segmento financeiro,
com forte ênfase na geração de resultados, na agilidade, pragmatismo e foco no
cliente. Por isso, as estratégias organizacionais têm como objetivo principal
proporcionar conhecimento e gerar novas soluções para o negócio. Para atender a
esse objetivo, o foco do processo é o desenvolvimento de competências chave do
negócio, visto que todas as ações têm foco estratégico e visa o crescimento da
organização.
71
O modelo aplicado não possui um sistema de avaliação específico, sendo esta
uma limitação, visto que a empresa considera ser difícil de analisar isoladamente a
análise do impacto específico de uma ação de treinamento sobre o resultado
gerado. Contudo, o entrevistado destaca que todas as ações são vinculadas às
estratégias da empresa. A seguir, a síntese desse estudo é apresentada no Quadro
10, com os principais pontos comparados ao sistema de educação corporativa.
Quadro 10 - Síntese do estudo da Empresa "Alfa"
Fatores analisados Práticas Empresa "Alfa"
Objetivos da EC Desenvolver as competências chave
Alinhamento com os objetivos organizacionais
As ações são estabelecidas com foco estratégico, tendo em vista o crescimento da Empresa e do negócio.
Alinhamento com as estratégias de Gestão de Pessoas
Com base no Plano Diretor do Capital Humano, a partir do PDI (plano de desenvolvimento individual) , no modelo de competências e na descrição de cargos.
Alinhamento ao modelo de Gestão Empresarial
A referência é a gestão estratégica, o BSC e seus indicadores, bem como as diretrizes da instituição.
Práticas Treinamentos internos e externos e à distância.
Envolvimento da liderança É uma das atribuições da competência de gestão do líder, que deve acompanhar, monitorar e avaliar também o retorno das ações, oferecendo suporte para a transferência do aprendizado.
Avaliação Reação: foco no instrutor, metodologia e organização.
Aprendizado: para alguns treinamentos técnicos.
Avaliação e feedback do líder.
Indicadores de negócio Não apresentado
Fonte: elaborado pela autora
A ferramenta utilizada pela organização para alinhar as práticas de gestão de
pessoas às ações educativas é o Plano de Desenvolvimento Individual. Na empresa,
os objetivos são estabelecidos no mapa estratégico, a partir da metodologia BSC, e
desdobrados para as demais áreas. Esse é o norte para todo o planejamento das
72
ações. As estratégias são divulgadas em diferentes canais, como: convenções de
vendas, reuniões com as lideranças para análise de indicadores e metas.
Um outro aspecto importante do modelo é a busca por desenvolver uma
organização de aprendizado. O estímulo à aprendizagem contínua é um dos
aspectos característicos da Educação Corporativa (EBOLI, 2010; MEISTER, 1999).
Como prática da promoção de aprendizagem contínua, destacam-se os
treinamentos internos, participação em eventos externos, cursos à distância.
As limitações do modelo estão relacionadas ao próprio processo de avaliação,
no que tange a identificar as reais contribuições advindas do processo de análise
das demandas a partir do negócio e o alinhamento aos projetos da organização. O
que pode não ser um limitador, mas uma demonstração do alinhamento com o
negócio, que é um dos princípios da educação corporativa de acordo com Eboli
(2010).
4.2. Estudo da Empresa "EXA"
Esta pesquisa foi conduzida em uma organização do setor de saúde. A
solicitação para realização da pesquisa foi encaminhada, por email, para a Gerente
de Recursos da Empresa, no dia 10 de agosto de 2016. A Gerente de RH
encaminhou a solicitação para o Gerente da Universidade Corporativa da Empresa,
com Sede em Brasília. A resposta da empresa, aceitando participar da pesquisa, no
dia 17 de janeiro de 2017. A entrevista foi agendada para o dia 03 de fevereiro de
2017, via skype. Contudo, a ferramenta apresentou algumas falhas e por isso,
optou-se por finalizar a entrevista por telefone no mesmo dia.
4.2.1. Caracterização da Empresa "EXA"
A Empresa tem 32 anos de atuação no setor. Figura entre as dez melhores
empresas para trabalhar no Brasil, segundo o ranking da Great Place to Work
Institute (GPTW), Revista Exame - Você S/A e Valor Carreira (2013, 2014, 2015 e
2016).
Missão: "Serviços de Saúde com Excelência."
A Empresa possui 200 unidades de atendimento, que contam com
aproximadamente 3700 profissionais. Atualmente, realiza mais de 35 milhões de
exames e atende 3,5 milhões clientes por ano. A Empresa possui um Instituto, um
73
Núcleo de Inovação, um Núcelo de Apoio à Pesquisa e uma Universidade
Corporativa.
4.2.2- Gestão de Pessoas
A Área de Gestão de Pessoas possui práticas voltadas para o princípio do
desenvolvimento pessoal, familiar e profissional. A Empresa valoriza a participação
da família em várias ações.
Dentre as práticas da área estão: qualificação profissional e plano de carreira;
com oferta de benefícios diferenciados. O pacote de benefícios diferenciados está
baseado nos seguintes pilares: DESENVOLVER, DESAFIAR, RECONHECER,
RECOMPENSAR E COMEMORAR. Entre os benefícios oferecidos ao colaborador
estão: inscrições em competições e treinamento da equipe de corridas; a utilização
do Espaço Bem-Viver (um estúdio com equipamentos para ginástica); a oferta de
bolsas de estudo de 25% a 80% para graduação, MBAs, mestrados e doutorados; o
auxílio-casamento; o auxílio-enxoval para o bebê; o auxílio para material escolar; o
auxílio-funeral; o Dia da Noiva; parcerias com escolas, creches e universidades; o
Programa de Educação Financeira; a premiação por tempo de casa; e a participação
nos resultados.
Há uma preocupação na formação de novos e potenciais gestores na
compreensão do seu papel nas estratégias e resultados empresariais. Desde 2009 a
Empresa aplica a Avaliação de Desempenho, no modelo 360º, em consonância com
a sua política de valorização dos talentos internos. Essa prática é evidenciada nos
números: cerca de 99% dos cargos de liderança foram preenchidos por
colaboradores desenvolvidos internamente.
4.2.3- Educação Corporativa - Contexto
A Educação Corporativa foi implementada na organização, em 2010, por meio
da Universidade Corporativa. A Universidade possui estrutura própria, está ligada à
Diretoria de Estratégias e conta com 24 profissionais, que atuam diretamente nas
estratégias, desenho e execução das atividades. Dentre as especialidades,
encontram-se: 4 psicólogos, 2 pedagogos, 2 design instrucionais, 6 técnicos de
audiovisuais, 2 auxiliares, 1 biomédico; 1 técnico de pesquisa, 1 Gerente; 5
facilitadores de aprendizagem. Atualmente, está em revisão de suas estratégias,
74
sendo que 3 Academias estão rodando: A Academia de Liderança; Academia de
Cultura e Academia de Negócios.
Os macros-processos da Universidade Corporativa envolvem: "alinhamento
das demandas; desenho dos programas; administração da plataforma de EaD e
execução dos projetos." (Gerente de EC). Em relação à percepção dos profissionais da empresa sobre as diferenças
entre treinamento, desenvolvimento e educação corporativa (universidade
corporativa), o Gerente de Educação entende que: "a maioria das pessoas não sabe
essa diferenciação. Percebem como treinamento, até porque a maioria das ações é
por meio de EaD." (Gerente de EC).
O alinhamento das estratégias da Universidade ao Modelo de Gestão de
Pessoas não acontece de forma direta. Nesse ponto, o Gerente de Educação
comenta: "acaba que tem um reflexo das práticas e políticas de Gestão de Pessoas
em algumas ações, no entanto, acredito que o alinhamento acontece por meio dos
comitês para calibragem das indicações das prioridades educacionais e de
pessoas." (Gerente de EC).
Sobre o alinhamento aos objetivos do negócio, foi mais enfático:
"Como a Universidade está debaixo do guarda-chuva da Diretoria de
Estratégia, o alinhamento é total. Ainda mais que contamos com um
profissional que atua tanto na Assessoria desta Diretoria como no
direcionamento das ações da Universidade. Portanto, tudo que é
desenvolvido na Universidade é um desdobramento do negócio. A
Universidade existe para atender à expansão da Empresa." (Gerente de EC.)
Para Eboli (2010), as ações e programas de Educação Corporativa devem
estar alinhados às estratégias do Negócio. Assim, a educação corporativa será um
suporte para a vantagem competitiva da organização. Dessa forma, o Gerente
pontua, ainda que:
"o alinhamento das ações ao planejamento estratégico é real e traz uma
proximidade significativa com as demais áreas do negócio, que participam
ativamente da elaboração e validação dos conteúdos didáticos e isso facilita
a atuação da Universidade nos projetos de relevância que geram resultados
para a organização." (Gerente de EC).
75
Em relação às práticas de educação corporativa, o Gerente destaca os cursos
à distância, como foco principal, o desenvolvimento contínuo da liderança e o
fortalecimento da cultura.
Para atender ao princípio de que as soluções de aprendizagem devem ser
significativas e contextualizadas, a Universidade utiliza a metodologia 70-20-10.
Essa metodologia reforça que as ações devem basear-se em 70% de práticas - 20%
de aprendizagem por meio de grupos e 10% somente ações sistematizadas de sala
de aula.
4.2.4- Síntese do estudo da Empresa "Exa"
A Empresa percebe a educação corporativa como uma função estratégica para
o contexto, assumindo uma posição de destaque e diferente da área de Gestão de
Pessoas, que é mais um recurso para que as ações da área de EC aconteçam
conforme o planejamento. É tarefa da área de Gestão de Pessoas traduzir as ações
e alinhá-las às práticas da área. A área de Gestão de Pessoas participa, ainda, do
comitê de análise de programas e de resultados.
A educação corporativa é considerada pela empresa, uma estratégia para
fomentar a inovação e auxiliar no processo de mudança da organização,
proporcionando o envolvimento dos líderes em todas as etapas de estruturação de
projetos, programas e ações, bem como na avaliação dos resultados. O quadro 11,
a seguir, expõe a síntese do estudo da Empresa "Exa".
76
Quadro 11 - Síntese do estudo da Empresa "Exa"
Fatores analisados Práticas Empresa "Exa"
Objetivos da EC Atender os projetos de expansão.
Alinhamento com os objetivos
organizacionais
A partir das direrizes da Diretoria de
Estratégias.
Alinhamento com as estratégias de
Gestão de Pessoas
Ocorre por meio dos comitês de alinhamento.
Alinhamento ao modelo de Gestão
Empresarial
A Universidade está inserida na estratégia da
Empresa.
Práticas Treinamentos e-learning e práticos;
desenvolvimento da liderança e da cultura
corporativa, com foco em inovação.
Envolvimento da liderança A liderança atua na definição e validação dos
conteúdos que serão desenvolvidos para as
ações educativas.
Avaliação Reação: foco no instrutor, metodologia e
organização.
Aprendizado: para alguns treinamentos
técnicos.
Avaliação e feedback do líder.
Indicadores de negócio Não apresentado
Fonte : elaborado pela autora
A empresa demonstra também dificuldade no estabelecimento de indicadores.
O Gerente informou que a proposta, dentro do projeto de revisão, é estabelecer
indicadores para cada Academia. Apesar de não mencionar quais indicadores, citou
que no ano anterior foram realizadas aproximadamente 100 mil horas de
treinamento.
O desenho da Universidade seguiu o modelo proposto por Eboli (2010) e
contou com a consultoria da FIA-FEA USP para o desenho do projeto. No entanto, a
avaliação e a estratégia de governança não foram implantadas. A avaliação tende a
seguir a metodologia de Kirkpatrick. Destaca também que nessa revisão da
Universidade, as ações educacionais serão ampliadas para a modalidade de ensino
à distância, assim como espera ampliar a aplicação de metodologias inovadoras,
que permitam treinar um número maior de pessoas, em menor tempo e custo.
Um ponto de destaque é a parceria entre a Universidade e as lideranças, na
estruturação das ações e no processo de avaliação. Pedir apoio às áreas, por sua
expertise é um fator de sucesso: "o conhecimento está com o gestor. Ele conhece as
77
especificidades da sua área e do negócio e o que precisa, nada mais natural do que
contar com esses especialistas de negócios na concepção e estruturação das ações
educacionais." (Gerente de EC).
Contudo, a gestão não pensa em estruturar um processo de Governança
incluindo esses líderes na coordenação do processo.
4.3. Estudo da Empresa Alga
Esta pesquisa foi realizada com a Coordenadora de Educação Corporativa da
Alga no dia 10 de fevereiro de 2017, por email.
4.3.1- Caracterização da Empresa
A ALGA é uma das dez maiores empresas do ramo de processamento de
aves, suínos, massas e vegetais. A Empresa tem 47 anos de mercado e atualmente
possui aproximadamente 8.000 empregados diretos e 60.000 indiretos. Tem sede
em Belo Horizonte e possui 5 unidades industriais e 12 unidades produtivas. A
identidade corporativa é descrita a seguir:
Missão: Oferecer praticidade no preparo para o consumo de alimentos
em todos os tipos de mesa, com produtos diferenciados e de qualidade,
atuando com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente.
Visão: Ser referência em praticidade com produtos diferenciados.
Valores:
78
Figura 8 - Valores Alga
Fonte: Área de Educação Corporativa Alga
4.3.2- Gestão de Pessoas
A estrutura da Gerência de Recursos Humanos está representada no organograma a seguir:
Figura 9 - Organograma da Gerência de RH - Alga
Fonte: Área de Educação Corporativa Alga
79
A área de Educação Corporativa é uma Coordenação, que está inserida na
Gerência de RH. A A área de Recursos Humanos tem como uma de suas
prioridades garantir que o Capital Humano alavanque o negócio, por meio das
seguintes estratégias:
atrair, reter e desenvolver talentos
Estreitar relacionamento com as diretorias e partes interessadas
estreitar relacionamentos e desenvolver equipes de terceiros
integrar os empregados à estratégia da empresa
promover solução cultural
promover o bem-estar dos empregados na empresa e na sociedade.
4.3.3- Educação Corporativa - Contexto
A Educação Corporativa foi implantada, oficialmente, em 2017. Para isso,
foram desenhados alguns macro-processos para garantir assertividade:
Alinhamento de técnicas e competências desejáveis ao posto de
trabalho;
Desenvolvimento pessoal de equipes;
Práticas de gestão do conhecimento;
Disseminação de conhecimentos através do capital humano sobre o
negócio da empresa.
Também foi realizado um levantamento das principais necessidades dos
colaboradores da empresa para se definir as estratégias e os cursos de maior
relevância. A figura 10 demonstra a estrutura da Educação Corporativa e suas
escolas:
80
Figura 10 - Modelo estratégico da EC na Alga
Fonte: EC - Alga
Sobre os objetivos da Educação Corporativa na Empresa, a Coordenadora
define como: "Trabalhar uma cultura de aprendizagem contínua de seus
colaboradores, clientes, fornecedores e comunidade, proporcionando a aquisição de
novas competências vinculadas às estratégias da organização." (Coordenadora de
EC).
De acordo com os objetivos apresentados, o modelo de Educação Corporativa
da Empresa abrange toda cadeia do negócio, como fornecedores e a comunidade,
atendendo o princípio da conectividade que é atender tanto o público interno como o
externo. Além disso, retrata o exposto por Deiser (2011), que preconiza a atuação
da educação corporativa em tudo que a organização se predispõe a realizar, isto é,
para o autor a educação corporativa deve permear tudo em uma organização.
Sobre a disseminação do conceito da Educação Corporativa e as diferenças
entre ela e treinamento e desenvolvimento, a coordenadora define:
"Entendemos que as diferenças entre os processos mencionados são:
Treinamentos refere-se a intervenções pontuais e repasse de
conhecimento. Já o desenvolvimento refere-se a construção do
conhecimento a partir das intervenções de médio a longo prazo
possibilitando também a mudança de comportamento. A empresa passa a
81
adotar programas de educação mais amplos, que alcançam todos os
colaboradores da empresa, criando-se, com isso, uma cultura
organizacional." (Coordenadora de EC).
Essa percepção evidencia o foco da educação corporativa que é o de promover
a aprendizagem organizacional em detrimento da individual.
O alinhamento das estratégias educacionais aos modelos de gestão de
pessoas e empresarial é explicado pela coordenadora:
"Alinhando com a gestão de pessoas por meio de as suas práticas, incluindo
treinamento, desenvolvimento e educação à estratégia organizacional, pois
tais práticas se tornam críticas para a viabilização desta, de forma que a
mensuração de resultados também se torna relevante ao medir o
desempenho de seus recursos humanos. Pode-se dizer, portanto, que o
foco da avaliação deve estar relacionado ao desempenho, ou seja, aos
resultados na gestão empresarial." (Coordenadora de EC).
As ações buscam, portanto, promover a elevação do desempenho, de forma
estratégica, assim como atingir os objetivos da organização: "O alinhamento entre a
ações educacionais e os objetivos do negócio se baseia no desenvolvimento
contínuo da força de trabalho para atingir os objetivos estratégicos da empresa."
(Coordenadora de EC). Portanto, a empresa está alinhada com o pressuposto da
educação corporativa estabelecido por Eboli (2004), o qual define que as ações de
educação corporativa devem refletir as necessidades e estratégias do negócio.
4.3.4- Síntese do estudo da Empresa Alga
A empresa prioriza o desdobramento do planejamento estratégico para orientar
as ações da área de Gestão de Pessoas, que é responsável pelo processo de
educação corporativa. As ações de EC, por sua vez, devem atender as
necessidades do negócio e estas definem os conteúdos de aprendizagem que irão
compor o portfólio das ações. A equipe de consultoria interna, por sua vez, é
responsável por auxiliar as lideranças na transferência do aprendizado para o
trabalho e também no processo de avaliação.
82
O processo de avaliação utiliza como referência o modelo de Kirkpatrick,
alinhado aos indicadores de negócio. Os resultados são enviados aos gestores para
que façam suas considerações e sugestões de melhoria. O quadro 12, a seguir,
apresenta a síntese do estudo da Empresa Alga:
Quadro 12 - Síntese do estudo da Empresa Alga
Fatores analisados Práticas Empresa Alga
Objetivos da EC Trabalhar a cultura de aprendizagem dos
colaboradores, clientes, fornecedores e
comunidade e desenvolvimento de
competências estratégicas do negócio.
Alinhamento com os objetivos
organizacionais
Desenvolver profissionais para o alcance dos
objetivos estratégicos.
Alinhamento com as estratégias de
Gestão de Pessoas
Ocorre por meio da conciliação das práticas de
RH com as ações educativas.
Alinhamento ao modelo de Gestão
Empresarial
Por meio do desdobramento das estratégias
do negócio.
Práticas Adoção das escolas de negócio
Envolvimento da liderança Participam da construção de todo o processo
dos projetos de EC, levantando as
necessidades, participando dos treinamentos e
acompanhando os resultados na área.
Avaliação Avaliação de Reação: Satisfação em relação
ao treinamento;
Avaliação anterior ao treinamento: análise das
necessidades;
Avaliação durante o treinamento: análise das
necessidades e aplicação de medidas
corretivas;
Avaliação após o treinamento: mensuração da
aprendizagem aplicada no cotidiano de
trabalho.
Indicadores de negócio Aumento de rendimentos;
Economias de tempo;
Melhora da qualidade;
Redução de erro;
Indicadores de qualidade;
Redução de Custo dentre outros
Fonte: elaborado pela autora
O levantamento das demandas educacionais é feito por meio do LNT. O
modelo adota 2 tipos de LNT: Uma referente aos treinamentos obrigatórios e outra
83
referente ao levantamento que o gestor faz na sua equipe. Depois de preenchidas,
todas as LNTS são encaminhadas para a EC.
Concomitantemente, o planejamento estratégico é desdobrado e as ações de
RH são definidas com base nos objetivos que estão relacionados à gestão de
pessoas. Dessa forma, as ações de educação corporativa são base para o alcance
do resultado do negócio.
Os participantes são avaliados no seu desempenho para comprovar a
aplicabilidade do aprendizado no seu dia a dia com o acompanhamento da
liderança, que deverá também realizar feedbacks de retorno e orientações quando
necessárias, com o apoio da equipe de EC.
A principal limitação descrita pela Coordenação de EC é transformar os
resultados em números, por meio de metodologias e ferramentas que possam ser
aplicadas para este fim.
4.4. Estudo da Empresa "Mega"
A Empresa Mega foi a última a ser incluída na pesquisa. A entrevista foi
realizada no dia 24 de fevereiro de 2017, por telefone, com a Gerente Corporativa.
4.4.1- Caracterização da Empresa
A Empresa "Mega" é uma organização centenária, líder em seu segmento, com
atuação internacional. Atualmente, tem cerca de 20.000 empregados no mundo, em
suas operações. Possui um forte sistema de gestão para acompanhamento de seus
resultados.
Missão: "gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e sociedade,
atuando na indústria de forma sustentável."
Visão: "ser global e referência nos negócios onde atua".
Valores:
Ter a preferência do cliente
Segurança das pessoas acima de tudo
Pessoas realizadas, comprometidas e realizadas
Excelência com simplicidade
Foco em resultados
Integridade com todos os públicos
84
Sustentabilidade econômica, social e ambiental.
4.4.2- Gestão de Pessoas
A Empresa possui um estruturado programa de gestão de carreira, adotando o
modelo em Y de carreira. As oportunidades internas são, preferencialmente,
preenchidas com profissionais da própria empresa. Para isso, conta com
ferramentas inovadoras de gestão de talentos: mapeamento 360º; avaliação de
desempenho, alinhado ao plano de desenvolvimento; gestão de talentos, por meio
de análise de pessoas com a aplicação da metodologia nine block:
Figura 11 - Metodologia 9 Block
Fonte: área de Gestão de Pessoas da Empresa
A análise é suportada pelo Comitê de Desenvolvimento de Pessoas, que
estabelece as seguintes diretrizes:
Fórum de decisão colegiada e acompanhamento dos temas de Carreira;
Valida o Mapa de Sucessão e Potenciais;
Define e acompanha ações de desenvolvimento para buscar prontidão
destes sucessores e potenciais (Capacitação Avançada, Job Rotation,
Projeto Desafio, etc);
Indica ações de retenção;
Toma decisões quanto a admissões, promoções, desligamentos e
transferências.
85
4.4.3- Educação Corporativa - Contexto
A Empresa possui um processo de desenvolvimento e considera a Educação
Corporativa parte da estratégia do negócio. No entanto, não há um sistema
estruturado ou modelo de EC definido.
A educação corporativa é uma estratégia para fomentar a aprendizagem,
portanto, está inserida na sua filosofia: "as ações educacionais reforçam o nosso
jeito de ser e de fazer. Não é formal, ela acontece no dia a dia, como a gestão."
(Gerente Corporativa).
O relato da Gestora Corporativa retrata o momento atual da Empresa, que está
passando por uma transformação cultural. A disseminação da cultura é um dos
principais objetivos da EC (EBOLI, 2010; MEISTER, 1999). Esse processo de
transformação cultural, passa também por implementar uma nova cultura de
simplicidade e de menos controle. Com isso, em relação à metodologia, ela
considera não representar essa nova cultura, que se pauta pela confiança nos
profissionais da Empresa. "a mensuração não é cobrada porque já entendemos e
valorizamos a importância do processo de desenvolvimento para as estratégias do
negócio. E também porque trabalhamos com a confiança e na simplicidade, para ser
menos burocrático." (Gerente Corporativa).
Com relação às diferenças entre treinamento, desenvolvimento e educação
coporativa, ela entende que são conceitos bem claros e disseminados: "hoje, se faz
menos treinamento e mais educação corporativa, por meio de ações on the job,
informais e ela visa atender os atributos chave para o processo de transformação
cultural para guiar o "como fazer" na organização." (Gerente Corporativa). As práticas de educação da empresa são planejadas em cada unidade
empresarial. Apesar da autonomia, elas devem considerar contudo:
Matrizes de capacitação;
planos de desenvolvimento (oriundos da avaliação de desempenho)
necessidades do negócio.
O Plano de Desenvolvimento (PD) é uma ferramenta que especifica todas as
ações de qualificação que contribuirão para a obtenção de melhores resultados no
trabalho. Além disso, serve como acelerador do desenvolvimento individual e, por
essa razão, deverá ser construído em conjunto com o gestor, anualmente, e
revisado sempre que necessário.
86
Para a definição do PD, deve ser considerado o feedback advindo da reunião
com o gestor e ainda devem ser utilizados todos os instrumentos de avaliação:
planejamento e avaliação de desempenho (PAD);
mapeamento de competências 360º (resultados individuais e guia de
desenvolvimento disponível na ferramenta).
avaliação executiva;
histórico de aspirações.
Na elaboração do PD, após definição das oportunidades de melhoria, podem
ser contempladas ações que oportunizem:
Capacitação e desenvolvimento: são cursos, programas, seminários,
palestras, visitas técnicas (benckmark) e estágios que possam garantir o
aprimoramento e melhoria no desempenho do colaborador.
Desafios: são ações desafiadoras que oportunizam o desenvolvimento na
prática. Devem ocorrer de forma planejada, com áreas de responsabilidade,
aumento de escopo de atuação, como por exemplo: condução de projetos, tarefas
interfuncionais, participação em grupos de trabalho de projetos estratégicos,
pesquisa de novos temas e práticas, novos negócios, etc.
Coaching: deve-se planejar com o gestor imediato qual a sistemática que será
utilizada para o processo de Coaching. O processo deve focar no desenvolvimento
de oportunidades evidenciadas pelos instrumentos de avaliação anteriormente
referidos.
Para os líderes, a Empresa desenvolve a Educação Executiva, que está
organizada, conforme apresenta a figura 12, a seguir:
87
Figura 12 - Estrutura da Escola Executiva
Fonte: EC - Empresa Mega
A Educação Executiva oferece capacitação aos colaboradores envolvidos na
cadeia do Negócio, por meio de conteúdos e metodologias de excelência,
apendizado permanente, multiplicação de conhecimentos e dos valoresda
Organização. Tem como objetivos:
alinhar e comprometer os líderes com a estratégia da Empresa;
desafiar os líderes para atingir e superar seus resultados;
criar mindset global;
formar líderes capazes de desenvolver novos líderes;
promover atitude que leve à transformação constante e à inovação.
88
4.4.4- Síntese do estudo da Empresa Mega
A Empresa Alfa não possui um sistema formal que integra as ações de
educação corporativa às práticas de gestão de pessoas, mas compreende que uma
influencia a outra, assegurando o desenvolvimento e o conhecimento necessários às
suas operações. Pode-se perceber esse fator em Deiser (2011), que descreve
como um dos principais objetivos das organizações, o de assegurar que seus
profissionais conheçam seu negócio e estejam atuando conforme deefinido em suas
estratégias.
A avaliação de resultados é percebida como consequência das ações
realizadas de forma consistente e totalmente vinculada às estratégias do negócio,
visto que a formação e o desenvolvimento fazem parte da filosofia da organização,
que compreende um movimento que integra o desenvolvimento dos indivíduos, o
desenvolvimento organizacional e a gestão do desempenho. Em consonância com
Deiser (2011), a aprendizagem vista como um processo deve permear tudo em uma
organização, ela deve ser estimulada nas relações pessoais, nas atividades em
equipe, nas iniciativas empresariais, nos espaços físicos.
A Empresa possui ferramentas inovadoras para o acompanhamento e
promoção do desenvolvimento das pessoas, de forma integrada e compartilhada
com a gestão do negócio, ou seja, é papel do líder imediato a execução e prática
destas ferramentas. No quadro 13 está a síntese do estudo da Empresa Mega.
89
Quadro 13 - Síntese do estudo da Empresa Mega
Fatores analisados Práticas Empresa Mega
Objetivos da EC Atender às necessidades do negócio, reforçar
e disseminar a cultura.
Alinhamento aos objetivos do negócio Desdobramento dos objetivos estratégicos.
Alinhamento com as estratégias de
Gestão de Pessoas
Não há uma separação entre gestão de
pessoas e EC.
Alinhamento ao modelo de Gestão
Empresarial
Por meio do Modelo de Competências de
Gestão.
Práticas Desenvolvimento on the job e
acompanhamento de profissionais
especialistas. Treinamentos externos e
internos.Plataforma "Skilss" com vídeos.
Práticas específicas de cada Unidade.
Coaching. Desafios. Cursos. Palestras.
Estágios e visitas técnicas.
Envolvimento da liderança Participam da definição das prioridades.
Avaliação Avaliação de Reação: para alguns
treinamentos obrigatórios (online).
Avaliação de aprendizagem: para os
treinamentos obrigatórios.
Indicadores de negócio Redução de Índices de acidentes
Produtividade
Volume de produção
EVA/EBTIDA
Redução de custos de produção
Garantia de Entrega
K-giro (gestão do estoque)
Fonte: elaborado pela autora
Entre as ferramentas utilizadas pela Empresa, vale destacar o Mapeamento de
Competências 360º, que é o instrumento utilizado para medir o grau de adesão dos
colaboradores ao modelo de competências de gestão definido.
O modelo de competências da Empresa garante um alinhamento à estratégia e
aspirações do Negócio. Através dele garantem-se melhores resultados à Empresa e
perpetuam-se padrões de comportamento em consonância com os Valores e a
Cultura Empresarial. O resultado do Mapeamento é utilizado para identificar
oportunidades de desenvolvimento individual e organizacional.
A EC da Empresa é desenvolvida pelo Centro de Expertise que, no entanto,
não tem profissionais dedicados exclusivamente a esse processo, mas são
90
profissionais que têm uma atuação multifuncional na organização, assumindo o
"centro do desenvolvimento organizacional" e o desenvolvimento de pessoas.
Cada vez mais a Empresa acredita que não são as ações formais as mais
indicadas e que trarão os melhores resultados, mas as ações voltadas para a
prática, on the job, por meio da utilização da metodologia 70-20-10. Além disso,
adota o modelo de convite e não de convocação, isto é, as pessoas são chamadas a
participar e vai quem se importa. As práticas mais utilizadas são os "bate-papo", por
meio do qual são discutidos problemas do dia a dia da gestão e percepção dos
envolvidos para a solução mais adequada. A plataforma Skills, utilizada pela
empresa, fornece os insumos para essas discussões.
Destaca-se, ainda, a avaliação de resultados em EC, que é feita
especificamente com a pesquisa anual da cultura, que avalia como a organização
está em relação a cada um dos atributos. A avaliação de reação é realizada A
organização entende que os resultados estão na busca do desempenho
organizacional e na visão da empresa.
O Modelo da Empresa apresenta semelhanças com o conceito proposto por
Meister (1999) de que a aprendizagem acontece em qualquer lugar, não
necessitando de estrutura ou espaço físico para ser denominada educação
corporativa.
4.5- Análise comparativa entre os modelos de avaliação utilizados pelas
empresas estudadas
Os estudos proporcionaram identificar elementos importantes da teoria
pesquisada, em relação aos aspectos da avaliação de resultados em educação
corporativa.
As organizações estudadas atendem prioritariamente o público interno, com
exceção da Alga que também ampliou as ações para seus fornecedores, clientes e
comunidades. A formação dos stakeholders compreende uma das ações destacadas
por diversos autores, principalmente Meister (1999) e Eboli (2004, 2010).
O estudo apontou um alinhamento entre as empresas no tocante à promoção
da aprendizagem, de forma contínua, e a utilização de práticas educacionais
diversificadas, destacando-se as práticas das Empresas Exa e Mega em relação ao
uso de metodologias que priorizam a prática e o on the job, como a metodologia
91
70.20.10. A aprendizagem contínua é um dos aspectos que fazem parte do conceito
de educação corporativa (MEISTER, 1999; EBOLI, 2004, 2010).
As práticas mais adotadas pelas empresas são treinamentos internos e
externos, e cursos à distância, sendo esta última uma forte tendência de
crescimento nas empresas. A Empresa Exa aponta que, futuramente e com a
revisão do modelo de Universidade Corporativa, irá priorizar a educação à distância.
Entretanto, não foi explicitado o estímulo ao autodesenvolvimento, que também é
uma característica das ações em educação corporativa. Por outro lado, a Empresa
Mega incentiva a exposição de problemas como uma forma de gerar aprendizado,
estabelecendo relação com Deiser (2011): a aprendizagem prática, vinculada às
necessidades do negócio, é uma estratégia efetiva para aprender a lidar com
situações complexas.
A avaliação dos resultados em educação corporativa requer, na maioria das
vezes, análise de indicadores do negócio, de acordo com o alinhamento entre as
ações educativas e as estratégias do negóco. O quadro 14 sintetiza a análise da
metodologia de mensuração dos resultados, praticada pelas empresas estudadas.
Quadro 14 - Análise comparativa entre as empresas estudas: medidas de avaliação de resultados em educação corporativa
Fatores Analisados
Empresa "Alfa"
Empresa "Exa"
Empresa Alga Empresa "Mega"
Avaliação de
resultados
Nao realizado Não realizado em
revisão
Por meio do
desdobramento
do planejameto
estratégico
Por meio do
desempenho
individual e
organizacional
Aplicação dos níveis
de Kirkpatrick
1 e 2 1 e 2 Os 4 níveis 1 e 2
(treinamentos
obrigatórios)
Alinhamento aos
objetivos do negócio
As ações são
estabelecidas
com foco
estratégico, tendo
em vista o
crescimento da
Empresa e do
negócio
A partir das
direrizes da
Diretoria de
Estratégias
Desenvolver
profissionais para
o alcance dos
objetivos
estratégicos
Desdobramento
dos objetivos
estratégicos
continua...
92
continuação
Fatores Analisados Empresa "Alfa" Empresa "Exa" Empresa Alga Empresa
"Mega"
Indicadores de
negócio
Não informado Não utilizado
(pretende inserir
na revisãodo
projeto das
Academias -
estabelecendo
indicadores por
Academia)
Aumento de
rendimentos;
Economias de
tempo;
Melhora da
qualidade;
Redução de erro;
Indicadores de
qualidade;
Redução de
Custo dentre
outros
Redução de
Índices de
acidentes
Produtividade
Volume de
produção
EVA/EBTIDA
Redução de
custos de
produção
Garantia de
Entrega
K-giro (gestão do
estoque)
Fonte: elaborado pela autora
As empresas utilizam a parceria interna com as áreas do negócio, tornando os
gestores co-responsáveis pela efetividade das ações educacionais. Para Mundim e
Ricardo (2004, p. 107) "a prática desse princípio deve estar baseada em uma forte
valorização da liderança educadora. O gestor deve ser reaconhecido pela empresa
ao exercitar seu papel de líder educador, para o qual deve receber toda a
qualificação necessária." As empresas estudadas envolvem as lideranças na
definição, avaliação e acompanhamento das ações educativas, reforçando a prática
das parcerias um dos princípios do sistema de educação corporativa proposto por
Eboli (2004).
O alinhamento às estratégias de negócio foi apontado por todas as empresas
pesquisadas. Sendo que um dos objetivos da EC apresentado é o de auxiliar no
alcande dos resultados da organização, provendo "oportunidades de aprendizagem
que deem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio
(MEISTER, 1999).
As empresas também utilizam o modelo de competência como base para as
ações, isto é, interligando aprendizagem às necessidades do negócio. Nesse
aspecto, o desenvolvimento das pessoas está voltado para o desenvolvimento e
aprimoramento das competências consideradas críticas para o desempenho
organizacional e para o cumprimento das estratégias de negócio. (MEISTER, 1999).
93
Para Eboli (2004), "fomentar o desenvolvimento e a instalação das competências
empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias
de negócios" é a principal finalidade de um sistema de educação corporativa.
No que tange à implantação de um método de mensuração para avaliar os
resultados das ações de educação corporativa, percebe-se que este é ainda um
ponto obscuro e crítico. Uma das empresas (Alfa) apontou a dificuldade de
estabelecer uma relação de causa e efeito e especificar a contribuição concreta das
ações, de forma isolada de outras ações da empresa. Isso confirma o exposto na
literatura apresentada neste trabalho.
Apesar de já se perceber clareza quanto a quais indicadores podem ser
utilizados para essa análise, somente uma das empresas demonstrou realizar esse
alinhamento com as lideranças na fase de estruturação das ações.
Ao se analisar as práticas, de forma geral, uma em especial chama a atenção
(empresa Mega), por considerar que o fato da importância da aprendizagem para a
vantagem competitiva e a confiança nas relações internas, a necessidade de
mensurar as ações não é um componente da gestão.
Em relação à utilização dos níveis de Kirkpatrick (2010), o nível 1 - avaliação
de reação - é utilizado mais no sentido de melhoria das ações e de aprendizado para
assegurar a segurança no desempenho das tarefas no posto de trabalho. Já que a
segurança é um dos valores prioritários da Empresa. Além disso, a Empresa
estabelece uma relação direta com os indicadores do negócio, pois acredita que
melhorando o desenvolvimento do indivíduo este terá reflexo no desempenho
individual e consequentemente no desempenho da organização, estabelecendo
portanto, uma relação de causa e efeito.
A integração das práticas de RH e do sistema de educação corportiva é
percebida como essencial para a promoção de uma cultura de aprendizagem
(MEISTER, 1999; EBOLI, 2004), sob a perspectiva de uma gestão estratégica de
pessoas. Somente a Empresa "Exa" demonstrou não estabelecer esse alinhamento
e nem avalia como fundamental. Define apenas a prática de comitê como a forma de
relacionar as ações e é nesse momento em que a área de recursos humanos é
chamada a contribuir.
Considerando que algumas das empresas apresentaram indicadores do
negócio, na prática, o que se percebe é ainda a dificuldade de aplicar a metodologia
94
proposta por Kirkpatrick (2010), principalmente nos níveis 3 e 4. Da mesma forma, o
nível 1 de avaliação de Kirkpatrick (2010), apresenta como a mais utilizada,
confirmando a tendência das pesquisas, conforme apresentado no Capítulo 1.
Entretanto, a consciência da necessidade de se avaliar resultados a partir da
perspectiva do negócio está consolidada. Porém, é fundamental que esteja
sustentada na concepção de que as pessoas na organização assumem o real
diferencial competitivo (EBOLI, 2010).
Simons (2000) apud Eboli (2010) considera que o processo de educação
corporativa será melhor gerenciado por meio dos mecanismos que medem o
desempenho da organização. Um dos mecanismos pode ser o uso do BSC, que
estabelece uma relação de causa e efeito apresentada em um mapa estratégico e
reforça o valor das pessoas para o negócio, na perspectiva de aprendizado e
crescimento, como fator chave para a sua sustentação e dos resultados.
Apesar de a disseminação da cultura corporativa ser um dos principais
objetivos da EC (EBOLI, 2004), não há prática efetiva nesse sentido, a não ser a
descrita pela Empresa Mega, que avalia o quanto a organização atende aos
atributos da cultura, por meio de sua prática e de uma pesquisa anual, a qual avalia
o quanto a empresa avançou em relação à aplicabilidade de cada um desses
atributos.
As vantagens dos mecanismos utilizados pelas empresas concentram-se na
busca pela agilidade em se fazer a avaliação de resultados e pelo alinhamento das
ações às suas estratégias. Contudo, existem limitações nesses modelos, visto que
não são estabelecidas as devidas relações entre as ações educacionais e melhorias
percebidas no negócio ou não foram claramente identificadas pelos respondentes.
Uma tendência que se apresenta é a redução da avaliação e o reforço da
aprendizagem por meio de metodologias que privilegiem as trocas e a prática, no dia
a dia, em detrimento a ações formais e sistematizadas. Outra limitação, é a
comunicação dos resultados. Somente uma empresa demonstrou informar as áreas
sobre as ações e seus resultados, enviando às áreas clientes das ações
implementadas, o consolidado das avaliações (de reação) dos programas dos quais
tenha participado.
95
5- CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir da análise das teorias sobre métodos de avaliação de resultados,
principalmente Kirkpatrick (2010) níveis 3 e 4, propõe-se um modelo de indicadores
para avaliação em educação corporativa, uma vez que os modelos focam em
treinamento.
O modelo tem como base a premissa de que a educação corporativa deve
proporcionar melhoria em fatores como: processos, promover o crescimento das
pessoas na organização, desenvolver as competências necessárias ao negócio e
para promover seus resultados, de acordo com a literatura (EBOLI, 2004; 2010;
MEISTER, 1999; KIRKPATRICK, 2010; KAPLAN e NORTON, 1999, PENROSE,
2009). Nesse sentido, as variáveis identificadas na literatura foram comparadas às
perspectivas do BSC, uma vez que esse método considera indicadores financeiros e
não financeiros, que se originam no planejamento estratégico, estabelecendo uma
relação de causa e efeito entre o alcance das metas e o desempenho
organizacional, que se sustenta na perspectiva aprendizado e crescimento, na qual
estão indicadores relacionados à capacidade das pessoas (KAPLAN e NORTON,
2004).
Uma vez que o que se busca é demonstrar a contribuição das ações de
educação corporativa para os resultados do negócio, por meio de indicadores, o
modelo de indicadores proposto para a avaliação de resultados em educação
corporativa, contempla as seguintes dimensões: negócio, gestão estratégica de
pessoas; produtividade; rotina (como processos), ilustrado na figura 13, a seguir:
96
Figura 13 - Dimensões para um método de avaliação em educação corporativa
Fonte: elaborado pela autora.
A dimensão Negócio avalia a estratégia e o direcionamento da organização.
Ela contempla: os desafios e objetivos estratégicos, as competências, os principais
indicadores do negócio e a visão do cliente. Essa dimensão se relaciona com as
perspectivas financeira e clientes do BSC. A perspectiva financeira reflete as
consequências econômicas das ações realizadas, apesar de ela contemplar também
a produtividade, a variável produtividade foi tratada como uma dimensão que será
explicada posteriormente. Já a perspectiva cliente está ligada à visão do negócio
como um todo e como as ações interagem para a entrega de valor para o cliente,
definindo indicadores de satisfação, bem como de participação no mercado e
aquisição de novos clientes, e atuando sobre os resultados apresentados por este
indicador.
Visto que o desempenho organizacional passa pela mudança de foco no
gerenciamento das pessoas nas organizações, a dimensão Pessoas demonstra
como o sistema de avaliação de desempenho está atrelado ao aprimoramento das
97
competências. Essa dimensão está relacionada à perspectiva aprendizado e
crescimento do BSC. A a perspectiva aprendizado e crescimento é composta pelos
ativos intangíveis, formados pelo conjuto do Capital Humano, Capital Intelectual e o
Capital Organizacional. Base estas que estão fortemente relacionadas à função das
competências estabelecida por Penrose (2009) e Eboli (2010), ou seja, o
aprendizado estratégico visa desenvolver as competências organizacionais e dos
profissionais que atuam diretamente na implementação da estratégia. Sendo assim,
esta dimensão contempla as competências organizacionais e humanas, que são
críticas para o negócio, o fomento à aprendizagem contínua, a gestão do
conhecimento, a qualidade da liderança e a cultura, pela sua relevância na
consecução dos resultados e nos processos de mudança.
A dimensão rotina agrupa os elementos de natureza processual, isto é, está
diretamente relacionada aos aspectos de métodos de trabalho para assegurar a
entrega dos objetivos da organização. Ela se vincula à perspectiva processos do
BSC, pois por meio dos processos a empresa pode identificar atividades críticas
para a realização dos objetivos propostos, bem como definir sua proposta de valor
para o cliente, visando atraí-lo e fidelizá-lo. Nesse sentido, contempla processos de
trabalho, melhoria de processos, qualidade, tempo de resposta, custos.
Foi utilizada a variável rotina ao invés de processos com o objetivo de se
reforçar a transferência do aprendizado para o dia a dia do profissional, de acordo
com Deiser (2011), as iniciativas educacionais bem sucedidas são aquelas que
colocam os indivíduos como centro das soluções dos problemas rotineiros da
organização, bem como aquelas que possibilitam envolvê-los nos processos
alinhados ao negócio, considerando sua contribuição efetiva, possibilitando que um
novo comportamento se instale definitivamente na cultura de uma empresa.
E por fim, a dimensão produtividade, a qual se relaciona com a perspectiva
Aprendizado e Crescimento do BSC. Poderá ser entendida também como uma
dimensão complementar ao BSC, por abordar ferramentas de capital humano
diferentes daquelas abordadas na perspectiva aprendizado e crescimento, como por
exemplo, clima, gestão do conhecimento, liderança. Nesse sentido, visa atender à
diferenciação proposta por Becker et al (2001) apud Eboli et al (2010, p.314), o qual,
segundo os autores, deve haver uma diferenciação entre os scorecards de recursos
humanos e de capital humano. Esta dimensão, portanto, possibilita criar condições
98
que apoiam o crescimento das pessoas como base para o desempenho
organizacional, que contemplam o desempenho individual, fatores motivacionais,
como o clima organizacional, e a prática efetiva da meritocracia. Para Boog (2006), o
aprendizado só ocorre se há aplicação prática do que foi apreendido pelo
participante da ação formativa. Leme (2005) considera, ainda, a necessidade de um
processo de avaliação de desempenho que subsidiará as ações de educação
corporativa vinculadas ao desenvolvimento das competências do negócio. A
avaliação de desempenho possibilita medir o efeito das ações nos resultados,
considerando a contribuição efetiva de cada profissional frente aos resultados
projetados e os indicadores de produtividade.
A figura 14 sintetiza a correlação entre as dimensões e as perspectivas do
BSC:
Figura 14 - Dimensões de avaliação em educação corporativa proposta x Perspectivas do
BSC
Fonte: elaborado pela autora
99
Cada uma dessas dimensões fornece elementos importantes para subsidiar a
mensuração de resultados em educação corporativa. Ressaltando que, a
mensuração de resultados está atrelada aos níveis 3 e 4 de Kirkpatrick (2010),
considerando os fatores relacionados tanto ao indivíduo como à organização,
conforme Penrose (2009) e Eboli (2010), ou seja, o aprendizado estratégico visa
desenvolver as competências organizacionais e dos profissionais que atuam
diretamente na implementação da estratégia.
Assim, chegou-se à síntese do Modelo de Indicadores para Avaliação em
Educação Corporativa, apresentada no quadro 15:
Quadro 15 - Indicadores do Modelo proposto para Avaliação em Educação Corporativa
Fonte: adaptado de Milioni (2005), pela autora
Os indicadores propostos no quadro 15, seguiu o recomandado por Marr
(2006) apud Eboli et al (2010), em relação aos critérios que os indicadores devem
seguir. Esses critérios estão relacionados na Tabela 4.
100
Tabela 4 - Critérios para definição de indicadores segundo Marr (2006)
Item O que é / para que serve
Nome Nome claro do indicador
Referência estratégica Identificação de qual elemento estratégico está sendo relacionado (por exemplo: um recurso especifico, uma competência, um dos resultados esperados).
Propósito Descrição do propósito principal a que se presta o indicador.
Método de coleta de dados Breve descrição de como os dados são coletados (fórmula, escala, fonte de dados, frequência, entrada de dados - quem coleta e atualiza).
Responsabilidade Identificação da pessoa ou área responsável pelo que é mensurado.
Metas Identificação de metas, benchmarks ou desafios.
Reporte Identificação dos públicos e acesso a eles, frequência de publicação, formato (numérico, gráfico, texto) e workflows (processos) e notificação (mensagens).
Prazo para revisão Identificação da validade do indicador ou do prazo para revisão.
Custo estimado Estimativa do custo da introdução e manutenção do indicador.
Nível de confiabilidade Identificação da acurácia do indicador (normalmente mais alta quanto mais importante o indicador é).
Fonte: MARR, 2006 apud EBOLI et al, 2010, p. 322
É importante ressaltar que os indicadores devem estar integrados e alinhados
às diretrizes estabelecidas pela estratégia da empresa, bem como possibilitar a
relação entre os diferentes níveis de indicadores e as áreas organizacionais.
Assim, o modelo proposto visa contribuir para a prática das organizações, no
que tange à avaliação de resultados. De acordo com Kaplan e Norton (1999), a partir
das metas definidas para a perspectiva de aprendizado e crescimento é possível
alcançar os objetivos propostos para as demais perspectivas. Contudo apresenta
limitações na comprovação da relação entre esta perspectiva e as demais. Indica-se,
portanto, a realização de estudos posteriores que possibilitem a sua real
aplicabilidade, testando sua efetividade nas empresas aqui estudadas.
101
Nos últimos anos, a área de recursos humanos se projetou no cenário
corporativo como essencial para a execução da estratégia organizacional. O Capital
Humano se tornou um dos principais elementos de diferenciação das empresas e
propulsor da inovação. Por isso, é cada vez mais nítida a necessidade de avaliar e
gerenciar o seu desempenho, identificando possíveis lacunas de competências que
são críticas para o sucesso da organização.
Nesse contexto, a educação corporativa surge como uma estratégia de
capacitação para o atingimento dos resultados organizacionais, por meio do
desenvolvimento e aprimoramento das competências, disseminação e reforço da
cultura Tais propósitos, também apontados pelos entrevistados, reforçam as
características com o modelo de educação corporativa, propostas por Eboli (2010).
Um dos maiores desafios da educação corporativa é ser efetiva na proposição
de ações e indicadores que possam demonstrar a sua real contribuição para os
resultados e a competitividade empresarial. Este estudo partiu desse pressuposto e
buscou desenvolver um modelo de indicadores que auxilie as organizações na
avaliação dos resultados em educação corporativa.
O estudo conseguiu responder à pergunta de pesquisa, a partir da relação
encontrada na literatura e nas análises das empresas participantes, identificando,
portanto, alguns indicadores e estabelecendo uma relação entre eles e os modelos
de gestão das empresas. Esta relação considera o levantamento das expectativas
de desempenho, que agregam valor ao negócio, integrando tais expectativas aos
fatores de desempenho organizacional e humano.
O referencial teórico possibilitou levantar as variáveis analisadas nesse estudo
e verificar de que forma a educação corporativa é um mecanismo de gestão para
auxiliar a organização a desenvolver as competências necessárias para a sua
competitividade. Neste item, ela pode ser considerada um facilitador do processo de
aprendizagem organizacional uma vez que promove o alinhamento entre os
empregados e os objetivos organizacionais. Ao mesmo tempo, integra as demais
partes interessadas, apoiando a transformação da estratégia empresarial em ações
concretas. Foram analisados, ainda, os diferentes métodos de avaliação de
resultados em treinamento e desenvolvimento, buscando identificar, por meio das
pesquisas nas empresas, sua aplicação nos processos de educação corporativa.
102
Para responder à pergunta de pesquisa, foram propostos quatro objetivos
específicos. O primeiro buscou levantar os principais indicadores utilizados em
estudos recentes sobre o processo de avaliação de resultados em educação
corporativa. Foi possível levantar alguns dados empíricos na revisão de literatura,
com exceção da avaliação da cultura e sua disseminação para todos na organização
e a criação de uma cultura de aprendizagem e seu reforço contínuo.
Foram pesquisadas quatro empresas: a primeira empresa - do setor financeiro
- é identificada por "Alfa"; a segunda empresa - do setor de saúde - é identificado por
- "Exa"; a terceira do ramo de processamento de aves, suínos, massas e vegetais -
"Alga" - e a última empresa - do setor da indústria - "Mega", a fim de averiguar na
prática as medidas utilizadas para mensuração de resultados de ações educacionais
nas organizações, o uso efetivo dos métodos de Kirkpatrick e Philips, conforme
quadro 16 comparativo das análises das empresas, a seguir:
QUADRO 16 - Análise comparativa entre as empresas estudas: medidas de avaliação de resultados em educação corporativa
Fonte: elaborado pela autora
Das empresas estudadas, apenas uma aplica os 4 níveis de avaliação proposto
por Kirkpatrick (2010), mas não estabelece uma relação clara destes níveis com os
seus indicadores de resultados do negócio. Estes indicadores são vinculados a partir
do desdobramento das estratégias corporativas no processo de planejamento
103
estratégico empresarial. Uma das empresas relatou que não possui um processo de
avaliação específico de suas ações de educação corporativa. Entende que a
mensuração de resultados faz parte de sua filosofia e é inerente ao modelo de
gestão empresarial e ao papel dos líderes da organização.
. Vale ressaltar a dificuldade de se obter empresas para a realização da
pesquisa. As áreas de recursos humanos não percebem o ganho da participação
nesse tipo de trabalho para um retorno diagnóstico preciso de suas ações,
inviabilizando, o estudo científico no mercado brasileiro, diferentemente do que
acontece em outros países. Buscou-se várias empresas, sendo destas foram obtidas
quatro respostas de aceitação para participação nesta pesquisa de mestrado.
O segundo objetivo buscou comparar os indicadores identificados com os
modelos de Avaliação de Kirkpatrick (2010) e Phillips (2001; 2004), adotados como
modelos de referência neste trabalho. Os indicadores identificados na pesquisa
foram agrupados e comparados aos os níveis de avaliação citados por estes autores
e também às perspectivas do BSC, em específico a perspectiva aprendizado e
crescimento. O uso do BSC pautou-se no fato de que algumas das empresas
estudadas utilizam o BSC como modelo referência para o desdobramento das suas
estratégias, como pode ser demonstrado no quadro 17 a seguir:
QUADRO 17: Indicadores mapeados x Perspectivas BSC x níveis de Kirkpatrick (3 e 4):
Fonte: adaptado de Miolioni (2005) e Kallas (2003) pela autora
104
Alguns dos indicadores listados no nivel 4 de Kirkpatrick (2010) podem ser
traduzidos nos indicadores de: melhoria na qualidade; maior satisfação do cliente;
aumento da produtividade ou redução de acidentes. Ou ainda: melhoria no
comprometimento dos empregados, aceleração do aprendizado e
consequentemente de execução; redução de custos, aumento da participação no
mercado e da receita. O BSC foi utilizado principalmente pela sua perspectiva
aprendizado e crescimento, que incentiva o estabelecimento de ações específicas
para o aprimoramento das capacidades dos indivíduos, a partir da definição de
objetivos e indicadores que norteiam o aprendizado e o crescimento na organização.
As suas medidas chave, ou seja, os aspectos financeiros e clientes, dependem
diretamente dos resultados produzidos pelas pessoas da empresa, representados
na perspectiva aprendizado e crescimento, que direciona o processo de
inovação, em alguns casos, como foi visto. Além disso, incorpora os ativos
intangíveis. Nestes elementos, encontram-se novas oportunidades de se obter
vantagem competitiva a partir do conhecimento das pessoas.
Por fim, o terceiro e último objetivo, buscou identificar as limitações, vantagens
e perspectivas de avaliação da educação corporativa nas empresas estudadas.
Esse objetivo foi alcançado, visto que as empresas apresentaram seu modelo de
educação e como abordam o tema avaliação, demonstrando as dificuldades e sua
própria concepção a respeito do que é realmente viável em relação ao tema,
conforme quadro 18 a seguir.
QUADRO 18 - Vantagens e limitações dos modelos praticados nas empresas estudadas
105
Fonte: elaborado pela autora
Como vantagens, pode-se citar a parceria com as áreas internas, na
concepção e avaliação das ações, bem como o suporte do líder e da própria área de
recursos humanos à transferência do aprendizado. E, ainda, o alinhamento das
ações educacionais às estratégias do negócio e a busca destas empresas em tornar
quantitiva suas análises em relação aos resultados destas ações. As limitações
referem-se, basicamente, à falta de clareza quanto à relação de causa e efeito das
ações educativas e seus impactos no negócio, as premissas para sustentar a
avaliação, a falta de maturidade na análise dos resultados a partir dos indicadores
do negócio. Além disso, a falta de um processo de comunicação para os líderes,
posterior às análises de resultados. Esse procedimento é adotado por um empresa
(ver ANEXO III) e outra empresa relatou que esta comunicação somente é realizada
quando existem falhas, como por exemplo, acidentes de trabalho. Outra limitação
refere-se à não identificação de indicadores relacionados à: gestão do
conhecimento; produtividade; rotina de trabalho, conforme demonstrado no roteiro
de entrevista.
As empresas apontam, ainda, como tendência: o uso cada vez maior da
tecnologia para cursos à distância e metodologias que favoreçam a prática
educativa, por meio da troca de conhecimentos e experientes dos participantes e de
106
ações relacionadas ao dia a dia de trabalho. Quanto à avaliação, demonstram uma
tendência à simplicidade e menos controle de dados e ou resultados.
Outros fatores puderam ser levantados, por meio dos estudos:
A prática ainda da avaliação de reação para analisar a satisfação; instrutores e
identificar pontos de melhoria nas ações. E a avaliação de aprendizagem para
treinamentos específicos. A transferência do aprendizado, um ponto crítico para
mudança no comportamento e geração de resultados efetivos, foi citada por todas
as empresas, a partir da parceria com as lideranças e da responsabilização destes
pelo acompanhamento, avaliação e feedback aos participantes das ações.
Concluindo, esse estudo permitiu perceber que não é fácil medir os resultados,
mas é possível a partir de uma definição clara do que se pretende com a ação
educacional, como ela está relacionada com o contexto do negócio e as estratégias
empresariais, permitindo um conhecimento mais amplo das estratégias da
organização e uma visão sistêmica da área de gestão organizacional. É fundamental
identificar os indicadores de medida no momento em que a ação é identificada, ou
seja, na sua origem. Os objetivos de tais ações devem refletir os objetivos de
negócio e o processo deve ser acompanhado a fim de se fazer os ajustes
necessários para assegurar o alcance dos objetivos.
As métricas de aprendizado foram traduzidas em um modelo a partir de uma
relação de indicadores, baseada nas variáveis levantadas por meio da revisão da
literatura e pesquisa nas empresas. Esse modelo pressupõe 4 dimensões chave da
organização e essencial para o alcance de seus resultados: a dimensão negócios, a
dimensão pessoas, a dimensão rotina e a dimensão produtividade, pressupondo
uma perspectiva orientada para a mensuração dos resultados em educação
corporativa relacionada à estratégia organizacional.
As limitações dessa pesquisa referem-se à falta de base para cálculo dos
indicadores, ou seja, uma descrição detalhada da sua forma de operacionalização.
Como recomendação para estudos futuros, será muito relevante a aplicação do
modelo de indicadores nas empresas participantes deste estudo e em outras
empresas para testar sua generalização. E também, a realização de estudos
quantitativos que busquem testar as variáveis propostas no modelo.
107
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115
ANEXOS
ANEXO I - Modelo de solicitação de participação na pesquisa
ANEXO II - Roteiro de entrevista com Gestores de Educação Corporativa
ANEXO III - Modelo de relatório de Avaliação de Reação
116
ANEXO I
AUTORIZAÇÃO PARA PARTICIPAÇÃO NA PESQUISA
Prezado(a) Sr.(a),
Meu nome é Elaine Andrade dos Santos, aluna do Mestrado do Programa de Pós-
graduação em Administração do Faculdade UNA. Sou consultora de desenvolvimento
organizacional, com 20 anos de vivência em organizações, atuando com projetos de
Educação Corporativa e Universidade Corporativa. Sou Diretora Executiva da ABRH-MG -
Associação Brasileira de Recursos Humanos. Como requisito para o desenvolvimento da
minha dissertação de mestrado, na linha de pesquisa Dinâmica Organizacional, Inovação e
Sociedade, solicito autorização desta empresa para realizar minha pesquisa na área de
Educação Corporativa, com o tema: Um modelo de indicadores para avaliação em
Educação Corporativa.
A pesquisa tem por objetivo propor um modelo de indicadores para a avaliação do retorno
da educação corporativa a partir dos indicadores disponíveis na literatura.
Só serão informados dados da empresa, com a expressa autorização da mesma. Caso
contrário, será mantido todo sigilo e cuidados necessários à preservação da organização.
A pesquisa é um processo fundamental para o avanço das práticas corporativas, bem como
para a inovação e estruturação de metodologias que possam auxiliar as organizações numa
gestão mais efetiva de pessoas, visando melhorias de processos, geração de inovação e
melhores resultados.
Comprometo-me a enviar uma cópia da minha dissertação, bem como das publicações
científicas oriundas da pesquisa.
Agradeço-lhe antecipadamente o apoio na realização desse sonho.
Atenciosamente,
Elaine Andrade dos Santos
Coordenadora de pós-graduação UNA Contagem
Consultora Organizacional e de Desenvolvimento
Ms Coach de Carreira
117
ANEXO II
ROTEIRO DE ENTREVISTA
GESTOR(A) DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA4
Entrevistado(a):
Cargo:
Data:
1. Fale um pouco sobre a empresa (missão, visão, valores, modelo de gestão
empresarial e de pessoas), estrutura organizacional e da área de RH e
número de empregados.
2. Como a empresa pensa os processos: TeD; Educação corporativa (EC) e
Universidade Corporativa? Há diferenças? Por quê?
3. Quais são os objetivos da EC na organização?
4. De que forma está estruturado o sistema de EC na organização (estrutura
pessoal; parcerias internas / externas; ferramentas)?
5. Quais são os macro-processos de EC na organização? Descreva-os.
6. Quais são os principais programas, ações, focos de capacitação da EC na
organização? Como essas ações são definidas?
4 adaptado de DIAS, Carolina Aparecida de Freitas. Avaliação de Resultados em Educação corporativa:
um estudo com as organizações que se destacam em gestão de pessoas. Dissertação (Mestrado) -
Universidade de São Paulo, 2012. Orientador Lindolfo Galvão de Albuquerque.
Foram unificados os questionários de Roteiro de Entrevista do Gestor de Educação corporativa e Gestor
de Educação corporativa e Responsável pela avaliação em educação corporativa, por se entender tratar de um
mesmo processo . Algumas questões também foram ajustadas para o contexto desta pesquisa, com foco na
proposição de um modelo de indicadores.
118
7. A empresa utiliza LNT - levantamento de necessidades de treinamento?
Como é feito?
8. Como ocorre o alinhamento entre EC e a Gestão de Pessoas? E entre a EC
e o modelo de gestão empresarial?
9. Como ocorre o alinhamento entre ações educacionais e objetivos
organizacionais?
10. Quais indicadores são utilizados para medir as ações e projetos da EC?
11. Quais são os principais indicadores do negócio?
12. Existem indicadores para: Gestão do conhecimento; Competências
organizacionais; eficiência; gestão da rotina; gestão da produtividade; visão
do cliente; participação de mercado?
13. De que forma as ações de EC contribuem para a melhoria desses
indicadores?
14. Como os indicadores de negócio se correlacionam com os indicadores de
gestão da educação corporativa?
15. Como os gestores são envolvidos na avaliação de resultados em projetos e
ações de educação corporativa?
16. Como o participante é cobrado para aplicar o conhecimento apreendido por
meio das ações de EC?
17. É oferecido algum tipo de suporte à transferência do aprendizado para o dia a
dia do participante? Que suportes são oferecidos?
119
18. Quais as principais dificuldades encontratadas na avaliação de resultado e de
retorno das ações e projetos em educação corporativa? De que forma essas
dificuldades são sanadas?
19. Pode anexar algum modelo de relatório dos resultados apresentados à
organização em relação aos projetos e ações em educação corporativa?
20. Pode anexar algum modelo de avaliação de programas e ações de educação
corporativa da Empresa?
120
ANEXO III
Modelo de Relatório de Avaliação ALGA