11 pecados do bsc

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 111 p

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11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard.

-Como criar organizações verdadeiramente flexíveis e descentralizadas, baseadas nos princípios do Beyond Budgeting.

metamanagement group>


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dPara começar.

• O BSC, afinal, é do bem ou é do mal?

• Por que, então, o BSC é tão susceptível ao mal uso?

• Pecados capitais ou “Melhores Práticas”?


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11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -

Pecado 1

“Usar o BSC para fortalecer a cultura de “comando e controle” –ao invés de descentralizar radicalmente, com uso do BSC.”


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dOs princípios de sucesso identificados em ‘In Search of Excellence’

1. Inclinação para agir.

2. Proximidade com o cliente

3. Autonomia e empreendedorismo

4. Produtividade através das Pessoas

5. Approach “hands-on”, voltado à criação de valor

6. Fique com o que você sabe fazer

7. Forma simples, quadro enxuto de funcionários

8. Propriedades simultaneamente “soltas e apertadas”

In Search of Excellence, Tom Peters and Robert H Waterman jr., 1982

Decentralização

e autonomia

Tom Peters, 1990


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dOs fatores chave de sucesso (FCS) de hoje requerem ‘liberação’!

Era da informação

1980 1990 2000 2010 2020 2030

Fatores Críticos de SucessoAltamente competitivo, imprevisível

Respostas rápidasRespostas rápidas

Melhores equipesMelhores equipes

InovaçãoInovação

Excelência operacionalExcelência operacional

Intimidade com os clientesIntimidade com os clientes

Comportamento éticoComportamento ético

Mudança descontinuadaMudança descontinuada

Funcionários exigentesFuncionários exigentes

Ciclos de vida curtosCiclos de vida curtos

Preços em declínioPreços em declínio

Clientes desleaisClientes desleais

TransparênciaTransparência

Velo

cida

de d

a m

udan

ça


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dMas as nossas organizações são ‘prisões’, …

Problemas

• Centralizados demais• Hierárquicos demais• Funcionalmente divididos demais • Burocráticos demais• Focados demais em controle• Voltados para dentro demais • Lentos demais• ...

Elasconflitamcom os

nossos FCS


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Contrato de desempenho“Fixo”

• Período [Fixo]

• Meta [Fixo]

• Recompensa [Fixo]

• Plano [Fixo]

• Recursos [Fixo]

• Coordenação [Fixo]

• Controle [Fixo]

• Acordo via [negociação]

• Assinado por [Ger./Dir.]

Ciclo de controle gerencial

OrçamentoOrçamento

EstratégiaEstratégia

Ciclo de aprendizagem estratégica

Plano AnualPlano Anual

ControleControle

…nossos processos são ‘camisas de força’.

Contrato de desempenho

“fixo”

Contrato de desempenho

“fixo”

Elesconflitamcom os

nossos FCS


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dO nosso modelo inteiro de gestão constringe o desempenho

Exemplos de desalinhamento

• Atrasos pelo processo anual de planejamento

• Inovação asfixiada pela burocracia central

• Mentalidade orçamentária: ‘gaste ou perca’

• Incentivos criam orientação de curto prazo

• Motivação é extrínseca, não intrínseca

• Individualismo causa comportamentos disfuncionais e até anti-éticos

Fatores de sucesso

• Resposta rápida

• Inovação

• Excelência operacional

• Intimidade com o cliente

• Melhores pessoas

• Comportamento ético

• Desempenho financeiro• Desempenho financeiro • Desempenho financeiro inferior

Quando a pressão aumenta, os problemas pioram!Quando a pressão aumenta, os problemas pioram!


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Controlelocal

Este modelo mina o funcionamento das nossas ferramentas ‘modernas’

Sistemas ERP e Data Warehouses

RollingForecasts

Customerrelationshipmanagement

Activity-basedManagement

Benchmarking

BalancedScorecard

Cria múltiplos contratos fixos

de desempenho

Controlecentral

Foca no final do ano e distorce

informação

Des-enfatizacomparações

externas

Suporta estra-tégia de ‘fazer

& vender’

Fornece infor-mação para a

hierarquia

Suporta metas de

curto prazo

Economicvalue added

Suporta tomada central

de decisões

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging11 p

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dO BSC pode ser utilizado no contexto de dois modelos totalmente diferentes de gestão – dentro do modelo tradicional e dentro do modelo novo, emergente e gestão

Adaptativo

Rededevolvida

Processosadaptativos

Descentralizaçãoradical

Descentralizaçãoradical

Processosadapta-

tivos

Processofixo

Tradicional

Controlehierárquico

EstratégiaEstratégia

ControleControle

Contratofixo de

desempenho

Contratofixo de

desempenho


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Pecado 2

“Enxergar o BSC como mais uma ferramenta –ao invés de usar o potencial dele para sustentar uma mudança transformacional e criar um entendimento novo da estratégia”


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dAlgumas palavras sobre a estratégia dentro de uma organização.

• Estratégico não é a mesma coisa como „de longo prazo“. Dizer isso é um clichê, um preconceito perigoso! Estratégia é nem de curto nem de longo prazo!

• Estratégia tem a ver com aquilo que uma organização é e o que ela quer se tornar, e então visa alinhar todos os comportamentos e táticas utilizadas –o „como-chegar-lá“ – o o desejado estado final ou objetivo.

• Estratégia então é uma referencia e uma moldura, dentro da qual todas as decisões referente á natureza e orientação do negócio são tomadas.


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“Nas empresas onde se fala de planejamento estratégico, normalmente não existe nenhuma das duas coisas.”

Alan Weiss

“Planejamento flexível – o reflexo de uma esperança em vão, mais do que uma realidade prática”

Henry Mintzberg

Um sistema de planejamento “permite o executivo dormir ‘mais em paz’, mesmo que ele não funcione de verdade”

Geert Hofstede

“Criar alinhamento rígido na direção errada (baseado em planos) deixa uma empresa vulnerável aos imprevistos do mercado; departamentosformais de planejamento podem apenas facilitar jogos políticos.”

Henry Mintzberg

Armadilhas do Planejamento Estratégico


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Planejamento estratégico/visionário/transformacional

Planejamento como “programação” versus planejamento como desenvolvimento de ações estratégicas

Planejamento orçamentário/tático/incremental

Realidade atual da organização

Realidade atual da organização

Futuro como atualidade “melhorada”

Futuro como atualidade “melhorada”

Passado da organização

Passado da organização

Idéia visionária do futuroda organização

Idéia visionária do futuroda organização

• Visão da situação atual domina as ações• Otimização parcial e melhoria “linear”• Desenvolvimento: via programação/orçamento

• Visão do futuro domina as ações• Idéia macro; consideração de cenários alternativos• Desenvolvimento: via metas de médio e longo prazo

Fonte: Niels Pflaeging


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dPor que as organizações falham em tirar o máximo proveito dos seus programas de Balanced Scorecard?

Uso errado

Uso correto

Sem usar

1. Sem suporte da alta gerência(realizado somente pelo nível médio de gestão; processo extenso de desenvolvimento)

2. Scorecard não vinculado com estratégia(sem mapa estratégico – somente KPIs em 4 perspectivas; principalmente medidas financeiras; realizado como projetos de TI; realizado somente para remuneração)

3. Scorecard não vinculado com processos de gestão (mobilizar, traduzir, alinhar, motivar, governar)

Fonte: Horváth & Partners (2003)


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Pecado 3

“Implementar o Balanced Scorecard... e liderar da mesma forma de antes -ao invés de mudar o estilo de liderança e tornar estratégia e decisão algo da responsabilidade de todos.”


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dComo deveríamos liderar e gerenciar hoje em dia?

1

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dComo é que os diferentes estilos de liderança se comparam?

1. Decreto autoritário

2. Micro-gestão

3. Liderança visionária

Ø O Balanced Scorecard é capaz de contribuir para cada um destes estilos de liderança…

Source: John P. Kotter, Leading Change, HBSP 1996, p. 68


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Pecado 4

“Acrescentar o processo de scorecarding ao modelo de gestão, sem eliminar outros processos e rituais da organização –ao invés de utilizá-lo para realinhar o modelo o modelo inteiro de gestão.”


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Descentralização• Teamwork• Empowerment• Delegação vs coordenação• Organização por projetos• Divisionalização• ...

Planejamento e controle• Rolling Forecasting• Better Budgeting• Sistemas de informação• Sistemas de indicadores• Balanced Scorecard• ...

Modelos de gestão estratégica• CRM• Value Based Management/EVA• Balanced Scorecard • Benchmarking• Gestão de intangíveis• Corporate Governance• ...

Gestão de recursos/custos• Activity Based Costing• Reengenharia• Serviços compartilhados• Outsourcing• Down-/Rightsizing• Lean Management• ...

As ultimas décadas trouxeram uma série de conceitos. Mas as iniciativas isoladas nos 4 quesitos fundamentais de melhoria não trouxeram os benefícios esperados.



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Opções, visando os conflitos e as incoerências entre processos de gestão:

1. Limitar utilização do Scorecard > Risco: Scorecards viram orçamentos paralelos

2. Quebrar as barreiras > Beyond Budgeting

Opções, visando os conflitos e as incoerências entre processos de gestão:

1. Limitar utilização do Scorecard > Risco: Scorecards viram orçamentos paralelos

2. Quebrar as barreiras > Beyond Budgeting

Barreiras da utilização do Balanced Scorecard, dentro do modelo tradicional de gestão

Orçamento fixa metas incoerentes

(conflito com função financeira)

Orçamento fixa metas incoerentes

(conflito com função financeira)

Sistemas de incentivo e remuneração criam incentivos incoerentes(conflito com gestão de RH)

Sistemas de incentivo e remuneração criam incentivos incoerentes(conflito com gestão de RH)

Tendência de centralização dos pro-cessos em vez de Empowerment estraté-gico (conflito com liderança/ger. média)

Tendência de centralização dos pro-cessos em vez de Empowerment estraté-gico (conflito com liderança/ger. média)

Reporting/Sist. de indicadores incoerente/sem foco, reporting adicional local (conflito com áreas operacionais)

Reporting/Sist. de indicadores incoerente/sem foco, reporting adicional local (conflito com áreas operacionais)

Balanced Scorecards


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Planos de ação (Medidas com responsáveis e definição de prazo)

Planos de ação (Medidas com responsáveis e definição de prazo)

Visão/missãoVisão/missão

Medição (Sistema de indicadores multi-dimensional)

Medição (Sistema de indicadores multi-dimensional)

EstratégiasEstratégias

Strategy Map(Elaboração de metas e sistema de

indicadores)

Strategy Map(Elaboração de metas e sistema de

indicadores)

Processo anual ou conforme necessi-

dade

Reviewsmensais

Projetos estratégicos (gestão integrada de iniciativas/projetos)

Projetos estratégicos (gestão integrada de iniciativas/projetos) Custo

Qualidade

Valor ao cliente

TempoAgregaçãoAgregação

DeduçãoDedução

Diagramascausa-efeito

FinanziellePerspektive

Lern-/Entwicklgs.-Perspektive

Markt-Perspektive

Prozess-Perspektive

p.ex. Scorecards

Balanced Scorecard como processo de gestão “estratégia para ação”



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Pecado 5

“Desdobrar metas e indicadores verticalmente –ao invés de desenvolver um sistema de poucos indicadores, adequados para cada nível da organização.”


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d“Shareholder Value” não é estratégia! –Henry Mintzberg sobre Shareholder Value

“Shareholder value is an antisocial dogma that has no place in a democratic society. Period. It breeds a society of exploitation – of people as well as of institutions. It is bad for business because it undermines its respect and credibility. Look at the Enrons, the Andersons, and all that followed.Of course, shareholder value is not promoted as selfishness. Rather, it is claimed to be a “rising tide” that lifts all boats. In that convenient twist of dogma, selfishness becomes altruistic.”

Fonte: Managers not MBAs, Henry Mintzberg, 2004, p. 154


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dExtrato da hierarquia de Value Drivers de um produtor de bens de consumo

FreeCash-Flow

FreeCash-Flow

Contas a receber

Contas a receber

Contas a pagar

Contas a pagar

Adições ao ativo fixo

Adições ao ativo fixo

ImpostosImpostos

Receita BrutaReceita Bruta

Deduções dereceita

Deduções dereceita

Custo variávelCusto variável

Custo fixoCusto fixo

? ativos? ativos

? workingcapital

? workingcapital

PreçoPreço

Volume devendas

Volume devendas

Custo materialCusto

material

Ø Preço mercado

Ø Preço mercado

Preço relativo produto i

Preço relativo produto i

Market shareProduto i

Market shareProduto i

Volume demercado

Volume demercado

Posição ciclo de vida produto i

Posição ciclo de vida produto i

...

...

Intensidade de concorrência

Intensidade de concorrência

Crescimento de mercado

Crescimento de mercado

Atividades no ponto de vendas

Atividades no ponto de vendas

Custo vendas e transação

Custo vendas e transação

# Outlets(Points of Sale)

# Outlets(Points of Sale)

Ø Receito por Outlet(Point of Sale)

Ø Receito por Outlet(Point of Sale)Atratividade de

preçopara cliente

Atratividade de preço

para cliente

Custo de transporte/ unidade

Custo de transporte/ unidade

Custo embalagem/ unidade

Custo embalagem/ unidade

custo Key-Account-Marketing

custo Key-Account-Marketing

Custo administraçãogeral

Custo administraçãogeral

Custo produção/ unidade

Custo produção/ unidade

...

...

...

...


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dPorque precisamos dos indicadores-chave de desempenho (KPI)?

• Para construir um sistema unificado de informação aos gestão –que providencia controles compreensíveis em todos os níveis da organização

• Para ter uma imagem móvel do desempenho –que nos mostra resultados históricos, informação projetada e qualquer tipo de “gap” frente às metas

• Para separar sinais importantes de ruído

• Para providenciar constantemente controles externos “frente à realidade”,através da comparação de desempenho com pares

• Para permitir às equipes agir com autonomiae auto-regular o seu desempenho

• Para coordenar dinamicamente a interação entre diferentes áreas (serviços compartilhados, mercados internos etc.)

• Para permitir aos altos executivos gerenciar por exceção,não por comando ou micro-gerenciamento!


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d“Melhores práticas” no uso de KPIs

• Mantenha poucos KPIs e relevantes ao nível da organização (max. de 15-18 num BSC) – e reduza o número constantemente!

• Somente 5 ou 6 KPIs explicam 80% do valor criado numa empresa – é preciso buscar explicações além dos números!

• Assegure que as equipes locais estão envolvidas em derivar os KPIs – não as desenvolve centralmente!

• Continue testando KPIs; as melhores muitas vezes não são intuitivas!• Relate KPIs em sintonia com a velocidade da ação que possa ser tomada,

não com a capacidade de gerarlas!• Não torne as metas KPI demasiadamente específicas; níveis de tolerância

são necessárias!• Foque em responsabilidade – somente considere as coisas que possam ser

mudadas ou influenciadas por indivíduos ou equipes!• KPIs devem ser práticos; recompensa não deve ser atrelada aos KPIs que

são difíceis de se medir (p.ex. relatórios de satisfação de clientes)


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Pecado 6

“Desdobrar o BSC até o indivíduo –ao invés de estimular colaboração e aprendizado organizacional.”


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dAlgumas teses sobre individuo, desempenho e medição.

“Não existe desempenho individual, dentro de uma organização”

“Mesmo se o desempenho individual existisse de fato, então com certeza não sería possivel medir-lo”

“Somente é possível medir coisas triviais.”

“97% das coisas não dá para medir. Mas gastamos 97% do nosso tempo medindo os 3% restantes.”



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Pecado 7

“Usar o BSC para criar e acompanhar metas fixas de desempenho –ao invés de erradicar a cultura do “contrato de desempenho fixo””


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dA pirâmide dos contratos de desempenho


(2) Os contratos orçamentários de desempenho com os executivos

(1) O contrato fixo de “lucro” com os investidores


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dMedição relativa de desempenho, voltada ao desempenho do mercado –em comparação com metas fixas e absolutas

Metas absolutas

Compe-tidormais

impor-tante(28%)

Compe-tidormais

impor-tante(28%)

Mercado(25%)

Mercado(25%)

Plano(15%)

Plano(15%)

Real(21%)

Real(21%)

• Leitura na comparação Plano-Real: Plano superado em 6%! > avaliação positiva

• ROCE da média do mercado e do competidor superiores ao próprio desempenho ficam desconsiderados!

Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%)

[Ø do mercadoesperado: 13%]

Plano

comparação:plano-real.

Realizado

Metas relativas, adaptativas

Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)

Compe-tidormais

impor-tante(28%)

Compe-tidormais

impor-tante(28%)

Mercado(25%)

Mercado(25%)

Meta: „ROCE em % acima

da média do mercado” Real

(21%)

Real(21%)

• Leitura na comparação Meta-Real:Desempenho 4% abaixo do mercado! > avaliação negativa

• Premissas absolutas no momento do planejamento não importam

• Metas sempre ficam atuais e relevantes!

[independente da Ø do mercado]

Plano Realizado

comparação:mercado-real.


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dMetas relativas com tabelas de liga em Svenska Handelsbanken

Banco com BancoReturn on Equity (RoE)

1. Banco D 31%2. Banco J 24%3. Banco I 20%4. Banco B 18%5. Banco E 15%6. Banco F 13%7. Banco C 12%8. Banco H 10%9. Banco G 8%10. Banco A (2%)

Banco com BancoReturn on Equity (RoE)

1. Banco D 31%2. Banco J 24%3. Banco I 20%4. Banco B 18%5. Banco E 15%6. Banco F 13%7. Banco C 12%8. Banco H 10%9. Banco G 8%10. Banco A (2%)

Região com Região Return on Assets (RoA) etc.

1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)

Região com Região Return on Assets (RoA) etc.

1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)

Filial com FilialCusto/Receita e outros

1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%

Filial com FilialCusto/Receita e outros

1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%

Gerente com GerenteCusto/Receita e outros

1. Gerente G 24%2. Gerente I 29%3. Gerente J 35%4. Gerente A 37%5. Gerente H 40%6. Gerente C 45%7. Gerente F 55%8. Gerente E 67%9. Gerente D 78%10. Gerente B 99%

Gerente com GerenteCusto/Receita e outros

1. Gerente G 24%2. Gerente I 29%3. Gerente J 35%4. Gerente A 37%5. Gerente H 40%6. Gerente C 45%7. Gerente F 55%8. Gerente E 67%9. Gerente D 78%10. Gerente B 99%

A fonte últimativa da dinâmica do modelo é a competição com mercado externo e concorrentes!

A fonte últimativa da dinâmica do modelo é a competição com mercado externo e concorrentes!

„Cascata” estratégica

Contribuição de resultado ou valor


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dAvaliar desempenho de forma dinâmica

As referências da gestão de desempenho precisam mudar.


• Versus plano Através do tempo• Períodos anteriores• Progresso frente ao atingimento de

metas de médio-prazo (2-3 anos)

• Foco interno Foco externo:• Pares internos• Competidores• Benchmarks/Stretch

• Foco anual Foco trimestral ou conforme preciso

• Medição financeira Indicadores-chave


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dUtilizando KPIs, comparações externas (Benchmarks) e metas “stretch” -três formas diferentes de visualização...

KPI 2

nós

nossa unidade B

nossa unidade A

Competidor2

Competidor1

KPI 1

Visão estática ou de “snapshot”

nós

nossa unidade B

nossa unidade A

Competidor 1

Visão contínua ou de tendências

Rankings (“tabelas de liga”)

Empresa KPI

Competidor A 31%Competidor E 24%Competidor C 20%Nós 18%Competidor B 13%Competidor D 12%Competidor G 10%Competidor F 8%


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Pecado 8

“Atrelar a remuneração variável ao BSC –ao invés de manter os sistemas de remuneração separados da medição e avaliação do desempenho.”


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dMitos sobre compensação

“We found no systemic pattern linking executive compensation to the process of going from Good to Great.”

Collins, From Good to Great, 2001

“Individual incentive pay, in reality, undermines performance – of both the individual and the organization.”

Pfeffer, Six Dangerous Myths about Pay, HBR 1998

“Spending time and energy trying to “motivate” people is a waste of effort... The key is not to de-motivate them.”

Collins, From Good to Great, 2001



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dPerfis de remuneração na gestão baseada em orçamentos e no modelo baseado em resultados

Bônusvariável

„teto”

Limitede bônus

Meta (100%)

80% dameta

120% da meta

Salário base

Desemp. em% da meta

Salário eBônus

(1) Prática comum: Perfil típico de remuneração por desempenho com meta fixa

Resultadorealizado

Meta relativa #1

Metarelativa #2

Desemp. em % da meta

Salário e Bônus

(1) “Best Practice”: Perfil de remuneração por resultado com metas relativas

Bônus realizado independentemente da meta (ou do orçamento) > Planejamentoe gestão de desempenho semincentivo para manipulação

Fonte: Jensen (2001), pág. 11/15

“transferir resultados adicionais para

próximo período”

“diminuir resultado mais ainda”

“Antecipar resultado do próximo período”

Limite de bônus


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dA diferença fundamental na visão do sistema de gestão de desempenho e o sistema de avaliação de desempenho

Visão da gestão de desempenho moderna(aqui: com Balanced Scorecard): • “Equilibrada”, holística, multidimensional e voltada ao futuro (indicadores de

previsão e de retrovisão)• Reconhece interligações de causa-efeito• Todos os níveis da organização (grupo, unidade de negócio, departamento,

processo, time etc.)

Visão do sistema de remuneração:• Voltado aos resultados realizados• Voltado às finanças• Resultado de grupo/unidade de negócio

FinanceiroFinanceiro

InovaçãoInovação

ClientesClientesProcessosProcessosResultados

hoje!

Resultadosontem!

Resultadosamanhã!


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dPrincípios gerais do desenho de sistemas de remuneração no modelo Beyond Budgeting

1. Remunerar por resultado (eventualmente relativo aos benchmarks externos), nunca relativo aos planos ou às metas absolutas.

2. Praticar remuneração pelo desempenho do grupo ou do time, não pelo desempenho individual (p.ex. incentivos por divisão/unidade/negócio ou baseados no sucesso do grupo como um todo).

3. Pregar simplicidade do sistema, em vez de complexidade.

4. Não recompensar desempenho de curto prazo, mas a criação sustentável de valor;

5. Evitar utilização de indicadores intermediários, muitas vezes difíceis de medir, na remuneração (por exemplo qualidade, satisfação de clientes).

6. Incluir o máximo de pessoas no sistema de remuneração variável, tornando o sistema justo e inclusivo

7. Usar a linguagem da participação nos resultados, não a filosofia de “incentivos”.

8. Incluir mecanismos adicionais para aumentar a orientação de longo prazo.

Ø Distanciando-se de formas convencionais de “pagar por mérito”, uma organização pode criar um sistema mais simples, transparente e objetivo de recompensa


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d


Pecado 9

“Submeter os BSCs à estrutura organizacional funcional existente –ao invés de criar centros de responsabilidade e equipes auto-gerenciadas.”


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dEntre centralização e descentralização –Criar organizações verdadeiramente descentralizados, com mercados internos e equipes auto-gerenciadas

centralização

matriz

UNs

UNs

UNs

UNs

UNs

Nos anos 80:• Descentralização das

unidades de negócio (UNs)

descentralização “tradicional”

matriz

UNs

UNs

UNs

UNs

UNs

Conseqüências:• Desenvolvimento negativo• Construção de “impérios”

locais autônomos• Redundâncias nos

processos

Shared Services

matriz

UNsUNs UNs UNs UNs

centrosde serv.comp.

Nos anos 90:• Tentativa de unir vantagens

da centralização e da descentralização

• Concentração de tarefas nos centros de serviço


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d

1 único Profit Centre

Um case: Organização centralizada (ilustração)

CEO

Execução de projetoscomplexos de clientes

Tecnologia Vendas

Escpecialistas

Consultoria

Outros Projetos

Grupo

São Paulo

Rio de Janeiro

Belo HorizonteBelo Horizonte

São Paulo

Rio de Janeiro

P&D


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d

Vários Profit Centres com responsabilidade integral

Grupo

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Um case: Organização descentralizada (ilustração)


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dBenefícios da descentralização

• Liderança: Tempo para cuidar de assuntos de mais longo prazo

• Empreendedorismo: muitos líderes, foco no mercado

• Organização adaptável: Equipes focando em clientes

• Self management: responsabilidade pessoal

• Comunicação melhor: Estrutura mais plana, equipes menores, foco nos processos

• Melhoria contínua: Medição relativa e liberdade para agir


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dMudança em liderança e organização: conceitos e ferramentas

• Organização por Business Units

• Criação de muitos ProfitCenters

• Tornar áreas internas em Centros de Serviços compartilhados (SharedServices), com responsabilidade de resultado

• Criar mecanismos de mercados internos

• Gestão de projetos/Gestãomulti-projeto

• Gestão de processos/Activity-Based Management

• ...

AdaptativoTradicional


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Pecado 10

“Alinhar Balanced Scorecard e os processos tradicionais de planejamento orçamentário –ao invés de abolir os orçamentos. De vez.”


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dCase: Como a petroquímica Borealis mudou o modelo de gestão e reduziu os custos em 30%, em 3 anos

• Melhoria relativa, impulsionada por definição de metas tipo “benchmark” de médio prazo (“Se outros conseguem, por que a gente não pode?”)

• Unidades de negócio (BUs) tem liberdade de definir a estratégia para atingir metas

• Iniciativas alinhadas com estratégia

• Sem mentalidade orçamentária para proteger os custos

• Tudo mundo envolvido em monitoramento

• Informação aberta e transparente

• Contabilidade por atividade identifica desperdício

• Inovação contínua

• Focado em satisfazer o cliente


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Rolling Forecast• 5 trimestres para frente• Consolidado, poucos

detalhes• Sem vínculo ao ger. de

desempenho

Balanced Scorecard• Indicadores financeiros/

não-financeiros

Fonte: Borealis, 2001

Case: Borealis – separando a gestão de desempenho das projeções financeiras

Orçamento financeiro

Gestão de desempenho mais “ampla”/ mais estratégica

Projeções melhores, utilizando menos recursos

De: Para:

Outras funçõesdo planejamento orçamentário


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Controlando custo fixo• ABM/custeio de produtos• Custeio por cliente

ou processo• Melhoria no entendimento

de custo

Gerenc. de Investimentos• Reporting de tendências e

5 trim. para frente• Decisões descentralizadas,

“case by case”• Molduras quando necessário

Rolling Forecast• atualização trimestral• 5 trimestres para frente• sem vínculo ao ger. de

desempenho

Balanced Scorecard• Indicadores financeiros/

não-financeiros• Vínculo com estratégia• Objetivos fin. relativos ao mercado

Fonte: Borealis, 2001

Planejamento:Forecast anual

Def. de objetivos fin. & medição

Entendim. limitado de custos

Alocação anual de recursos

Orçamento

Case: a petroquímica dinamarquesa Borealis iniciou em 1997 o processo de implementação do Beyond Budgeting, substituindo sucessivamente a ferramenta “orçamento”.


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dA proposta de Beyond Budgeting: Para inovar na área de gerenciamento de desempenho e planejamento corporativo é precisouma solução radical.

Fonte: extrato do prefixo de Hope/Fraser, “Beyond Budgeting”, Harvard Business School Press, 2003

“Beyond Budgeting não é meramente uma idéia negativa que rejeita o planejamento orçamentário. Em vez disso, é uma idéia positiva que usa a abolição do orçamento como gatilho para melhorar o processo inteiro de gestão. Abolir o orçamento força uma investigação mais profunda e mais ampla de como as organizações deveriam ser gerenciadas.”

Charles T. Horngren, Littlefield Professor of Accounting, Emeritus, Stanford University


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Pecado 11

“Continuar com a ilusão que é possível prever e controlar ... -ao invés de mudar os paradigmas de gestão - radicalmente.”


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dO problema fundamental é a gestão através de contratos de desempenho fixo

Fonte: BBRT

Contratos de desempenho

fixo

Contratos de desempenho

fixo

Metas negociadas

Incentivos definidos

antecipadamente

Contratos anuais

e orçamentos

Alocação préviade recursos

Alocações fixas de custos erecursos centrais

Controlede variações fixo

fixo

Ø Modelo de gestão de “prever e controlar”: usa um conjunto de planos anuais e fixos, tipicamente gerados através de um processo de negociação e vinculado, de forma determinista, com remuneração

fixo

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dA solução é um outro modelo de gestão: dinâmico e adaptável!

Fonte: BBRT

Processos dinâmicosde gestão

Processos dinâmicosde gestão

Metas aspiracionais

Recompensacomo participação

no sucesso

Planejamentocontínuo

Recursos“conforme demanda”

Coordenaçãodinâmica

Múltiplas medidasrelativas e “dinâmicas” livre

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Ø Modelo de gestão de “sentir e responder”: usa um conjunto de processos que ajudam aos negócios para se adaptar constantemente aos ambientes em mudança e onde a medida chave de desempenho é o sucesso competitivo’

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dCriar organizações adaptáveis

"O segredo do sucesso não é prever o futuro, é criar uma organização que prosperará em um futuro que não pode ser previsto."

Michael Hammer


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Fonte: www.bbrt.org

• ABB • ABC Technologies • ACCO Europe• ACNeilsen• Accenture• Alstom• American Express• Anheuser Busch• Archstone Consulting• Armstrong-Laing• Andersen • Ascom• Barclays Bank • BT Group • Burmah Castrol• BG Transco• Boots The Chemists• Cadbury Schweppes• Charles Schwab• CIBC• CIMA • CITB • Clariant International

• Cognos• Coors Brewers• CorVu• Diageo• De Beers• Deutsche Bank • Deloitte & Touche ERS • DHL • eNiklas• Ernst & Young • EBRD • Halifax• Hammond Suddards• HON Comp.• Housing Associations• HP Bulmer • Hyperion• IBM-BCServices• Interbrew UK • International Finance• Johnsonville Sausage• Kingfisher• KPMG Consulting

• Mars Confectionery• Port of Tyne Authority • MasterCard• Maxager• Mencap• National Power • Navigant Consulting • Novartis• Omgeo LLC • Parker Hannifin• Pentland Group • proDacapo• Royal Mail• Rugby Group • Sainsbury's

Supermarkets• SAS Performance

Management • Schneider Electric • Scottish Enterprise• Siemens• Sight Savers Intl. • SKF

• Southco• Standard Life • Statoil• Stratature• T-Online• Texas Instruments • Thames Water • The World Bank • ThinkFast Consulting • Time Warner Telecom• TPG • UBS AG • United Engineering

Forgings• Valmet Corporation• Unilever• US Analytics• Wachovia Corp• Welsh Devel. Agency• West Bromwich

Building Society• Wright Williams&Kelly• ...

Membros do Beyond Budgeting Round Table entre 1998 e 2005


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dPioneiros da gestão “Beyond Budgeting” –empresas de diferentes indústrias, tamanhos e países.

• Ahlsell, Suécia, Varejo• Aldi, Alemanha, Varejo• American Express, USA, Serviços Fin.• Borealis, Dinamarca, Petroquímica• Charles Schwab, EUA, Serviços Fin.• CIBC, Canadá, Banco• Coors, EUA (divisão UK), Cervejaria• Datasul, Brasil, Software• Dell, Tecnologia, EUA• Fortis, Bélgica (divisão EUA), Seguros• Groupe Bull, Francia, Computadores• Guardian Industries, USA, Ind. de vidros• Hilti, Suiza, Ferramentais• IKEA, Suécia, Ind. e varejo de Móveis• Leyland Trucks, Inglaterra, Indústria de

caminhões• Norsk Hydro, Noruega, Energia• Philips, Holanda, diversificado

• Rhodia, Francia, Especialidades químicas• Schneider Electric, Francia, Engenharia• Semco, Brasil, Serviços• SKF, Suécia, Autopeças• Sight Savers Int´l, Inglaterra, Caridade• Southwest, EUA, Linhas Aéreas• Svenska Handelsbanken, Suécia, Banco• Sydney Water, Austrália, Setor público• Tomkins plc, Inglaterra, Autopeças• Toyota, Japão, Ind. de automóveis• UBS, Suíça, Banco• Unilever, Inglaterra/Holanda, Ind. de bens

de consumo• Volvo Cars, Suécia, Ind. de automóveis• Wachovia, EUA, Banco• The World Bank, EUA, Setor público• ...


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dO 1o passo para agir: experimente o diagnóstico on-line do BBRT, para avaliar a sua organização, frente ao modelo de gestão Beyond Budgeting: www.beyondbudgeting.org

http://www.beyondbudgeting.org


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dAlgumas fontes para pesquisa em Beyond Budgeting

Pesquisa em português:• Newsletter/Website “Beyond Budgeting no Brasil”:

www.beyondbudgeting.com.br• Livro “Beyond Budgeting”, de Niels Pflaeging,

Editora Atlas, com lançamento previsto o 2o semestrede 2005

Próximos eventos sobre Beyond Budgeting:• 5.7.2005: “Governança de TI” - seminário com palestra

"Beyond Budgeting e a abolição dos orçamentos”, Brasília, organizado pelo IDG

• 26.7.2005: “Beyond Budgeting” – seminário de 1 dia, São Paulo, organizado pela H&B Treinamentos e o BBRT

• 10.8.2005: “Beyond Budgeting – um modelo de gestão para o século 21”, palestra em evento “happy hour” IBCG e IBEF, Porto Alegre

http://www.metamanagementgroup.com


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Email: [email protected]

Web: www.metamanagementgroup.com

BBRT via Web: www.bbrt.orgDiagnóstico: www.beyondbudgeting.org

Contato com Niels Pflaeging & BBRT

metamanagement group>

mailto:[email protected]

http://www.metamanagementgroup.com

http://www.bbrt.org

http://www.beyondbudgeting.org

11 pecados do bsc

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