UNIVERSIDADE DO MINHO Escola de Economia e Gesto

O Balanced Scorecard e a sua aplicao s instituies de ensino superior pblico

Dissertao de Mestrado em Contabilidade e Auditoria

Orientada por: Professor Doutor Joo Baptista da Costa Carvalho

Apresentada por: Nuno Adriano Baptista Ribeiro

Braga, 2005

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Resumo

A gesto de uma organizao, na actualidade, por si s um grande desafio. Os sistemas tradicionais de informao para a gesto no permitem responder a esse desafio, dado que apresentam vrias debilidades e insuficincias.

O Balanced Scorecard poder ento ser um instrumento de gesto estratgica imprescindvel. A formulao dos objectivos, das iniciativas estratgicas, das metas e dos indicadores, pelas quatro perspectivas e considerando as relaes causa-efeito entre elas, permite uma gesto mais consentnea com a nova realidade.

A utilizao do Balanced Scorecard j uma realidade em vrias organizaes da administrao pblica de todo o mundo. Algumas, consideram que este instrumento permite melhorar o planeamento estratgico e consequentemente cumprir a misso.

As instituies de ensino superior pblico, que regra geral possuem uma fraca cultura de gesto estratgica, tm tambm a possibilidade de, atravs da utilizao do Balanced Scorecard, melhorar o seu desempenho. Desta forma, e considerando que, nestas instituies no normal a sua utilizao, verifica-se a necessidade de desenvolver um modelo, com as necessrias adaptaes, que permita a comunicao, clarificao e gesto da estratgia.

Neste trabalho, aps uma reviso de literatura, desenvolveu-se o Balanced Scorecard para a Escola Superior de Tecnologia e de Gesto de Bragana, pois verificou-se, atravs da anlise dos resultados do estudo emprico, que existia uma fraca cultura estratgica. Neste sentido, definiram-se os objectivos estratgicos e os indicadores para as diferentes perspectivas (cliente, social, processos internos, aprendizagem e crescimento e responsabilidade financeira e oramental), considerando as relaes de causa-efeito entre elas. Apresentaram-se tambm as aces estratgicas, que permitiro cumprir a sua misso. O modelo criado, com as cinco perspectivas, centra a gesto estratgica da instituio no aluno (cliente), relega para segundo plano a perspectiva de responsabilidade financeira e oramental e destaca o seu impacto social.

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Abstract

Nowadays managing an organization is a considerable challenge. Traditional management information systems do not provide an appropriate response to such a challenge as they contain numerous weak points and deficiencies.

The Balance Scorecard can thus be an indispensable strategic management tool. Identification of objectives, strategic initiatives, goals and indicators, through all four perspectives and taking into account their cause-effect relation, allows for a kind of management that is more in tune with the new reality.

Usage of the Balanced Scorecard is already a fact in many Public Administration management organizations all over the world. Some of those organizations believe this tool enables them to improve strategic planning and fulfilment of their mission.

State higher education institutions, by norm stage of poor strategic management culture, can now improve their performance by using Balanced Scorecard. Due to the fact that this practice is not common in these institutions, it becomes necessary to design a model that includes the necessary adaptations in order to allow communication, clarification and management of the strategy.

In this document, and after a literature revision, a model Balanced Scorecard was developed for the Escola Superior de Tecnologia e de Gesto de Bragana, since it was verified that the existing strategic culture was rather poor. With this in mind, strategic objectives and indicators were set out for the different perspectives (client, social, internal processes, learning and growth, and financial and budgetary responsibility), taking into account their cause-effect relation. Strategic actions geared towards mission accomplishment were also presented. The conceived model containing all five perspectives, concentrates the strategic management of the institution on the student (client), and relegates the financial and budgetary perspective to second level while highlighting its social impact.

iii

Agradecimentos

A realizao desta dissertao de mestrado apenas foi possvel com o apoio e

colaborao de algumas pessoas e entidades, a quem quero expressar o meu

agradecimento.

Especialmente gostaria de agradecer aos que mais directamente me dispensaram

a sua ateno:

Ao Professor Doutor Joo Baptista da Costa Carvalho, orientador desta

dissertao, pelo incentivo e apoio manifestados, pela orientao e superviso, bem

como pela disponibilidade que sempre manifestou.

Aos docentes, funcionrios, alunos e diversos servios da ESTiG que permitiram a

realizao do estudo emprico.

Aos amigos e colegas pelo incentivo e compreenso que sempre expressaram.

Por ltimo, um agradecimento especial minha famlia.

iv

ndice

Introduo ..................................................................................................................... 1

PARTE I - Enquadramento Terico.............................................................................. 4

Captulo I - O Balanced Scorecard .............................................................................. 4

1.1. Dos sistemas tradicionais de informao para a gesto at ao Balanced Scorecard ...................................................................................................................... 4

1.1.1. Insuficincias dos sistemas tradicionais ............................................................ 4 1.1.2. Necessidades actuais de informao ................................................................ 9

1.2. Conceitos bsicos sobre o Balanced Scorecard ............................................... 15 1.3. Princpios do Balanced Scorecard ..................................................................... 22

1.3.1. Relaes de causa-efeito .................................................................................23 1.3.2. Os resultados e os indutores de desempenho..................................................23 1.3.3. Relaes com os objectivos financeiros ...........................................................24

1.4. Objectivos do Balanced Scorecard .................................................................... 25 1.4.1. Traduo e clarificao da viso e da estratgia ..............................................26 1.4.2. Comunicao e ligao dos objectivos e indicadores estratgicos...................27 1.4.3. Planificao e estabelecimento de objectivos e alinhamento das iniciativas estratgicas................................................................................................................28 1.4.4. Aumentar o feedback e aprendizagem estratgica...........................................29

1.5. As perspectivas do Balanced Scorecard ........................................................... 31 1.5.1. Perspectiva financeira ......................................................................................34 1.5.2. Perspectiva do cliente ......................................................................................44 1.5.3. Perspectiva dos processos internos .................................................................51 1.5.4. Perspectiva de aprendizagem e crescimento ...................................................57

1.6. As relaes de causa-efeito entre as diferentes perspectivas ......................... 65 1.7. Metodologia para a elaborao do Balanced Scorecard................................... 71

1.7.1. Processo de construo do Balanced Scorecard .............................................73 1.7.2. Outros processos de construo do Balanced Scorecard ................................79

1.8. Dificuldades na implementao do Balanced Scorecard.................................. 84 1.9. O Balanced Scorecard e a gesto estratgica ................................................... 86

1.9.1. A gesto estratgica.........................................................................................86 1.9.2. Dificuldades na implementao da estratgia ..................................................93

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1.9.3. O Balanced Scorecard e a eliminao das dificuldades na implementao da estratgia ...................................................................................................................97

Captulo II - O Balanced Scorecard para a Administrao Pblica - Aplicao s Instituies de Ensino Superior Pblico................................................................. 109

2.1. Definio e estrutura do sector pblico em Portugal...................................... 109 2.2. Caracterizao da Administrao Pblica ....................................................... 112 2.3. A nova gesto pblica ....................................................................................... 115 2.4. Aplicao do Balanced Scorecard Administrao Pblica.......................... 120

2.4.1. Alteraes no Balanced Scorecard original ....................................................121 2.4.2. Dificuldades no desenvolvimento de um Balanced Scorecard para a Administrao Pblica..............................................................................................129 2.4.3. Balanced Scorecard no Sector Pblico - Alguns exemplos ............................131

2.5. Aplicao do Balanced Scorecard s instituies de ensino superior pblico....................................................................................................................... 135

2.5.1. As perspectivas - Alteraes ao modelo original ............................................136 2.5.2. Alguns casos de sucesso ...............................................................................141

PARTE II - Aplicao do Balanced Scorecard ESTiG .......................................... 149

Captulo III - Definio do Balanced Scorecard para a ESTiG ............................... 149

3.1. Caracterizao da ESTiG .................................................................................. 149 3.1.1. Misso institucional ........................................................................................149 3.1.2. Estrutura organizativa.....................................................................................153

3.2. Planeamento estratgico na ESTiG ................................................................. 154 3.2.1. Misso............................................................................................................154 3.2.2. Viso estratgica............................................................................................155

3.3. Criao do Balanced Scorecard para a ESTiG................................................. 158 3.3.1. Criao de um marco organizativo .................................................................160 3.3.2. Definio dos princpios estratgicos .............................................................169 3.3.3. Desenvolvimento do Balanced Scorecard ......................................................172

3.3.3.1. Definio das perspectivas ...............................................................................173 3.3.3.2. Definio de objectivos estratgicos ...............................................................183 3.3.3.3. Definio das relaes de causa-efeito..........................................................200 3.3.3.4. Desenvolvimento dos indicadores ...................................................................203 3.3.3.5. Definio de valores para os objectivos .........................................................214

vi

3.3.3.6. Especificao das aces estratgicas ..........................................................218 3.3.4. Gesto da implementao..............................................................................229 3.3.5. Garantir uma aplicao contnua do Balanced Scorecard ..............................231

Captulo IV - Estudo Emprico.................................................................................. 233

4.1. Justificao do estudo emprico....................................................................... 233 4.2. Objectivos do estudo emprico ......................................................................... 234 4.3. Definio e caracterizao da populao......................................................... 235 4.4. Desenvolvimento e aplicao do questionrio ................................................ 236 4.5. Anlise e tratamento dos dados ....................................................................... 238

4.5.1. Caracterizao da amostra ............................................................................238 4.5.2. A gesto estratgica na ESTiG ......................................................................241 4.5.3. Indicadores para o Balanced Scorecard .........................................................252

Concluses e consideraes finais......................................................................... 258

Bibliografia ................................................................................................................ 263

Anexo ........................................................................................................................ 278

vii

ndice de Figuras

Figura 1.1. O Balanced Scorecard...............................................................................18 Figura 1.2. Objectivos do Balanced Scorecard ............................................................26 Figura 1.3. Indicadores centrais da perspectiva do cliente...........................................45 Figura 1.4. Ofertas de valor para os clientes ...............................................................50 Figura 1.5. Perspectiva dos processos internos - Modelo da Cadeia de valor .............53 Figura 1.6. Estrutura dos indicadores da perspectiva de aprendizagem e crescimento ..................................................................................................................60 Figura 1.7. Relaes de causa-efeito ..........................................................................66 Figura 1.8. Modelo de Horvth e Partners para a implementao de um Balanced Scorecard ..................................................................................................................83 Figura 1.9. Modelo de gesto estratgica ....................................................................87 Figura 1.10. Relao entre o processo de formulao e reviso da estratgia e o processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard ..................................................90 Figura 1.11. Princpios de uma organizao que se baseie na estratgia...................92 Figura 1.12. Dificuldades na implementao da estratgia .........................................94 Figura 2.1. Modelo de Balanced Scorecard para a Administrao Pblica ................123 Figura 2.2. Balanced Scorecard para o sector pblico...............................................124 Figura 2.3. Perspectivas financeira e do cliente para as instituies do sector pblico...............................................................................................................127 Figura 2.4. Balanced Scorecard para o sector pblico com cinco perspectivas .........128 Figura 2.5. Uso do Balanced Scorecard para medir a misso do Texas State Auditors Office.............................................................................................................131 Figura 2.6. Balanced Scorecard do Duke Children Hospital.......................................133 Figura 2.7. Mapa estratgico da cidade de Charlotte.................................................135 Figura 2.8. Perspectiva social no Balanced Scorecard ..............................................138 Figura 2.9. Objectivos estratgicos e as relaes de causa-efeito - Universidade Federal do Cear .........................................................................................................146 Figura 2.10. Viso e objectivos da University of Califrnia........................................148 Figura 3.1. Vectores estratgicos de uma instituio de ensino superior ...................155 Figura 3.2. A viso da ESTiG - relaes causa-efeito................................................158

viii

Figura 3.3. Balanced Scorecard da ESTiG ................................................................182 Figura 3.4. Matriz para a escolha de objectivos.........................................................185 Figura 3.5. Os objectivos estratgicos da ESTiG e as relaes causa-efeito.............202 Figura 4.1. Cultura estratgica da ESTiG ..................................................................241 Figura 4.2. Orientaes estratgicas da ESTiG .........................................................243 Figura 4.3. Mecanismos de acompanhamento e evaliao da estratgia ..................251

ix

ndice de Quadros

Quadro 1.1. O indicador e os temas financeiros estratgicos........................................38 Quadro 1.2. Esquema de documentao para cadeias de causa/efeito. .......................70 Quadro 1.3. Passos para a construo do Balanced Scorecard....................................81 Quadro 2.1. Estrutura do Sector Pblico .....................................................................110 Quadro 2.2. Indicadores da perspectiva dos utilizadores - Biblioteca da Universitat Pompeu Fabra .............................................................................................................143 Quadro 2.3. Indicadores da perspectiva econmico-financeira - Biblioteca da Universitat Pompeu Fabra .............................................................................................................143 Quadro 2.4. Indicadores da perspectiva dos processos internos - Biblioteca da Universitat Pompeu Fabra ...........................................................................................144 Quadro 2.5. Indicadores da perspectiva dos recursos humanos - Biblioteca da Universitat Pompeu Fabra ...........................................................................................144 Quadro 3.1. Investigao cientfica na ESTiG .............................................................153 Quadro 3.2. Cronograma do projecto de implementao do Balanced Scorecard na ESTiG ....................................................................................................164 Quadro 3.3. Documentao dos objectivos estratgicos da perspectiva da responsabilidade financeira e oramental ....................................................................188 Quadro 3.4. Documentao dos objectivos estratgicos da perspectiva do cliente .....190 Quadro 3.5. Documentao dos objectivos estratgicos da perspectiva social ...........193 Quadro 3.6. Documentao dos objectivos estratgicos da perspectiva dos processos internos.......................................................................................................196 Quadro 3.7. Documentao dos objectivos estratgicos da perspectiva de aprendizagem e crescimento .......................................................................................198 Quadro 3.8. Matriz multi-critrios dos indicadores para a perspectiva de responsabilidade financeira e oramental ....................................................................207 Quadro 3.9. Matriz multi-critrios dos indicadores para a perspectiva do cliente.........208 Quadro 3.10. Matriz multi-critrios dos indicadores para a perspectiva social .............209 Quadro 3.11. Matriz multi-critrios dos indicadores para a perspectiva dos processos internos.......................................................................................................210 Quadro 3.12. Matriz multi-critrios dos indicadores para a perspectiva de aprendizagem e crescimento .......................................................................................211 Quadro 3.13. Resumo dos indicadores para os objectivos estratgicos: Perspectiva de responsabilidade financeira e oramental ....................................................................212

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Quadro 3.14. Resumo dos indicadores para os objectivos estratgicos: Perspectiva do cliente ..............................................................................................212 Quadro 3.15. Resumo dos indicadores para os objectivos estratgicos: Perspectiva social ........................................................................................................213 Quadro 3.16. Resumo dos indicadores para os objectivos estratgicos: Perspectiva dos processos internos.......................................................................................................213 Quadro 3.17. Resumo dos indicadores para os objectivos estratgicos: Perspectiva de aprendizagem e crescimento .......................................................................................214 Quadro 3.18. Definio de valores para os indicadores: perspectiva de responsabilidade financeira e oramental ....................................................................216 Quadro 3.19. Definio de valores para os indicadores: perspectiva do cliente ..........216 Quadro 3.20. Definio de valores para os indicadores: perspectiva social ................217 Quadro 3.21. Definio de valores para os indicadores: perspectiva dos processos internos.......................................................................................................217 Quadro 3.22. Definio de valores para os indicadores: perspectiva de aprendizagem e crescimento .....................................................................................218 Quadro 3.23. Matriz aces estratgicas/objectivos estratgicos................................221 Quadro 3.24. Acompanhamento da execuo do Balanced Scorecard: perspectiva de responsabilidade financeira e oramental ....................................................................224 Quadro 3.25. Acompanhamento da execuo do Balanced Scorecard: perspectiva do cliente ..................................................................................................225 Quadro 3.26. Acompanhamento da execuo do Balanced Scorecard: perspectiva social .......................................................................................................226 Quadro 3.27. Acompanhamento da execuo do Balanced Scorecard: perspectiva dos processos internos.......................................................................................................227 Quadro 3.28. Acompanhamento da execuo do Balanced Scorecard: perspectiva de aprendizagem e crescimento .......................................................................................228 Quadro 4.1. Respostas dos docentes por categoria profissional .................................239 Quadro 4.2. Respostas dos funcionrios por grupo profissional..................................239 Quadro 4.3. Respostas dos alunos por curso..............................................................240 Quadro 4.4. Cultura estratgica da ESTiG versus Docentes/Funcionrios..................242 Quadro 4.5. Cultura estratgica da ESTiG versus Habilitaes acadmica dos docentes .............................................................................................243 Quadro 4.6. Orientaes estratgicas da ESTiG versus Habilitaes acadmica dos docentes .............................................................................................244

xi

Quadro 4.7. Cultura estratgica na ESTiG versus Orientaes estratgicas da ESTiG versus Docentes/Funcionrios .....................................................................................245 Quadro 4.8. Cultura estratgica na ESTiG versus Orientaes estratgicas da ESTiG versus Habilitaes acadmicas dos docentes ............................................................246 Quadro 4.9. Misso da ESTiG.....................................................................................247 Quadro 4.10. Anlise da Varincia One-Way Anova - Misso versus Docentes/Funcionrios/Alunos.....................................................................................248 Quadro 4.11. Viso da ESTiG ....................................................................................249 Quadro 4.12. Anlise da Varincia One-Way Anova - Viso versus Docentes/Funcionrios/Alunos.....................................................................................250 Quadro 4.13. Mecanismos de acompanhamento e evoluo da estratgia versus Docentes/Funcionrios ................................................................................................252 Quadro 4.14. Mdias dos indicadores ........................................................................253 Quadro 4.15. Anlise da Varincia One-Way Anova - Indicadores cientficos versus Docentes/Funcionrios/Alunos.....................................................................................254 Quadro 4.16. Anlise da Varincia One-Way Anova - Indicadores cientficos versus Habilitaes acadmicas dos docentes .......................................................................256 Quadro 4.17. Anlise da Varincia One-Way Anova - Indicadores de insero dos alunos na vida activa versus Ano do curso ..................................................................257

xii

Abreviaturas

ABC - Activity Based Cost

AECA - Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas

BSC - Balanced Scorecard

CRP - Constituio da Repblica Portuguesa

EFQM - European Foundation of Quality Management

ESTiG - Escola Superior de Tecnologia e de Gesto de Bragana

EVA - Economic Value Added

GPRA - Government Performance and Results Act

I & D - Investigao e Desenvolvimento

IPB - Instituto Politcnico de Bragana

TI - Tecnologias de informao

OCDE - Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico

PPBS - Program Planning and Budgeting System

PRODEP - Programa de Desenvolvimento Educativo para Portugal

RCTS - Rede Cincia e Tecnologia Sociedade

ROCE - Retorno do capital investido

ROE - Retorno dos capitais prprios

SPA - Sector Pblico Administrativo

SPE - Sector Pblico Empresarial

SPSS - Statistical Package for Social Sciences

SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

VAL - Valor actualizado lquido

1

Introduo

Os sistemas tradicionais de informao para a gesto padecem, segundo vrios

autores (Kiyan, 2001; Kaplan e Norton, 1997; Norreklit, 2000, Headley, 1998, etc.) de vrias debilidades e insuficincias.

O fraco relacionamento com os objectivos estratgicos, no permite fazer uma clarificao, comunicao e avaliao das estratgias, factor preponderante para o xito

das organizaes da actualidade.

Os indicadores financeiros e de curto prazo so insuficientes para medir o

desempenho das organizaes, pois relevam demasiado as aces de natureza

histrica (Norreklit, 2000 e Kaplan e Norton, 2001a). Garcia Surez e rias Alvarez (2000) acrescentam ainda que esses indicadores no contemplam a anlise de vrios activos, que cada vez mais contribuem para a manuteno de uma vantagem

competitiva.

Por outro lado, o facto das organizaes terem de sobreviver num mercado cada

vez mais competitivo e globalizado, com novas caractersticas do meio operacional,

como so por exemplo a inovao, a qualificao dos funcionrios e as relaes com os

clientes, obriga a que estas revejam os seus sistemas de informao para a gesto. No caso concreto da Administrao Pblica, frequentemente designada de

burocrtica, baseada em princpios tais como a uniformidade, impessoalidade e

formalismo, encontra-se tambm perante novos desafios estratgicos, originados por

uma globalizao na actividade social e por uma maior exigncia dos cidados.

A complexidade crescente, em que a Administrao Pblica est envolta, obriga a

uma melhoria contnua da eficincia, eficcia e economia (Amat Salas e Soldevila Garcia, 1999). Kudo (2003) refere que esse objectivo apenas ser conseguido com inovao, criatividade e com modelos de gesto estratgica.

2

Os factores apresentados justificam a necessidade de implementao de novos sistemas de avaliao de desempenho nas organizaes. Na Administrao Pblica, e

considerando os novos desafios a que est sujeita, bem como a fraca cultura de avaliao do desempenho, essa necessidade ainda mais imperiosa.

Neste contexto, o Balanced Scorecard, que comeou a ser utilizado como um

sistema de avaliao de desempenho, ser na actualidade, uma pedra angular dos

sistemas de gesto de uma organizao.

O Balanced Scorecard ser ento fundamental pois permite gerir a estratgia, bem

como clarific-la e comunic-la. Possibilita ainda que uma organizao defina o caminho

que pretende seguir, bem como assegurar-se de que no se desvia dele.

Esta ferramenta, aplicada s instituies de ensino superior pblico, propicia a

traduo da viso e da estratgia, num conjunto de medidas de desempenho, que ajudam ao seu funcionamento.

Face ao exposto, considera-se importante desenvolver um trabalho de

investigao, cujo principal objectivo ser desenvolver um Balanced Scorecard para uma instituio de ensino superior, neste caso especfico para a Escola Superior de

Tecnologia e de Gesto de Bragana (ESTiG), tentando demonstrar que pode funcionar como uma ferramenta de clarificao, comunicao e gesto da estratgia.

Esta dissertao est estruturada em quatro captulos, conforme se apresenta de

seguida.

No primeiro captulo faz-se uma abordagem terica ao Balanced Scorecard,

apresentando os seus princpios, os principais objectivos e a forma como pode funcionar como uma ferramenta de clarificao, comunicao e gesto da estratgia.

No segundo captulo apresenta-se a aplicao do Balanced Scorecard

Administrao Pblica mais especificamente s instituies de ensino superior pblico.

Procura-se destacar as diferenas e alteraes que o modelo ter de apresentar,

comparativamente com o modelo empresarial.

3

O desenvolvimento de um modelo de Balanced Scorecard para a ESTiG, bem

como a forma como deve ser implementado, ser apresentada no terceiro captulo.

Pretende-se que o modelo desenvolvido constitua uma base de trabalho credvel e

rigorosa, que incentive a sua utilizao e implementao.

O ltimo captulo apresenta os resultados do estudo emprico realizado na ESTiG.

So apresentados os resultados que permitem conhecer a sua cultura estratgica, bem

como os que permitem seleccionar os indicadores para o Balanced Scorecard.

Por fim, efectuada uma sntese das principais concluses. Apresentam-se

tambm as principais limitaes do estudo e as recomendaes para investigao

futura.

4

PARTE I - Enquadramento Terico

Captulo I

O Balanced Scorecard

1.1. Dos sistemas tradicionais de informao para a gesto at ao Balanced

Scorecard

Os sistemas tradicionais de informao para a gesto, utilizados pelas

organizaes, so variados: sistema de indicadores, Tableaux de Bord, sistema de

contabilidade analtica, sistema de contabilidade financeira, etc..

Segundo Kiyan (2001), a generalidade dos sistemas tradicionais baseia-se na preocupao de medir a eficincia operacional e na gesto orientada por uma viso

contabilstica e financeira.

No cabendo no mbito deste estudo a anlise dos sistemas tradicionais de

informao para a gesto, sero apenas estudadas, de seguida, as principais limitaes

dos mesmos, bem como as necessidades actuais de informao para a gesto.

1.1.1. Insuficincias dos sistemas tradicionais

Os sistemas tradicionais de informao para a gesto apresentam algumas

debilidades. Na ptica de Kiyan (2001), as principais insuficincias desses sistemas so:

5

excessiva importncia dada eficincia; viso fragmentada; fraco relacionamento com

os objectivos estratgicos; excessiva nfase nos resultados; demasiada importncia dos resultados financeiros; realce nos resultados de curto prazo; dificuldade de obteno de

informao em tempo til; nvel de agregao global e imputao de custos indirectos.

Para Garca Suarez e Arias Alvarez (2000), os sistemas tradicionais caracterizam-se essencialmente por: natureza financeira de carcter quantitativo; orientao de curto

prazo; comunicao ascendente e informao limitada ao interior da organizao.

i - Excessiva importncia dada eficincia

Segundo Skinner (1986), a eliminao de perdas e ineficincias no suficiente para recuperar a sade competitiva de uma organizao.

Nos dias de hoje, melhorar a eficincia dos processos pode no ser sinnimo de manuteno da vantagem competitiva. Assim, ser necessrio encontrar novas formas

de competir, num mercado cada vez mais turbulento e competitivo. Ser ento

fundamental, segundo Kiyan (2001), apostar em processos novos, tais como, rapidez de entrega, fidelizao, segurana, disponibilidade de produtos personalizados, etc..

ii - Viso fragmentada

As organizaes com estruturas organizativas cada vez mais complexas, no tm

uma informao global sobre o desempenho da organizao. Ser ento normal que a

informao seja utilizada apenas pelos responsveis funcionais, que tm sistemas de informao prprios (Kiyan, 2001). Desta forma, verifica-se que os vrios responsveis funcionais no sabem quais as consequncias da sua actuao nas restantes funes,

facto que pode originar problemas na consecuo dos objectivos estratgicos. Assim, para Amat Salas e Dowds (1998) os sistemas tradicionais de informao

carecem de integrao, dado que os diversos indicadores no esto relacionados entre

si, nem tm relaes de causa-efeito definidas de forma clara.

6

Esta viso fragmentada no permite vincular os objectivos estratgicos com os objectivos individuais ou departamentais. Aparisi Caudeli e Ripoll Feliu (2000) referem que desta forma no se promove um processo de motivao individual nem a sua

identificao com a organizao.

Os factos anteriores contribuem para que, nos sistemas tradicionais de informao

no exista uma relao entre os vrios indicadores, no estando clarificadas as relaes

existentes entre eles (Camaleo Simon, 1998 e Amat Salas e Soldevila Garcia, 1999).

iii - Fraco relacionamento com os objectivos estratgicos

Os sistemas tradicionais no contemplam a estratgia da organizao (Aparisi Caudeli e Ripoll Feliu, 2000). Este facto faz com que os planos estratgicos permaneam inalterados nas aces do dia-a-dia das organizaes (Norreklit, 2000). Assim, poder existir um desfasamento entre as estratgias inicialmente definidas e as

necessidades actuais para a sua implementao.

Para Kaplan e Norton (1997), os sistemas actuais de gesto, baseados essencialmente no modelo financeiro tradicional e do custo histrico, conduzem a uma

incoerncia entre a formulao e a implementao da estratgia.

iv - Excessiva nfase nos resultados

A utilizao excessiva de medidas financeiras e de curto prazo pressupe uma

anlise dos resultados, sem que se conheam as causas dos mesmos.

Os sistemas tradicionais no utilizam com frequncia medidas de desempenho,

que permitam acompanhar a implementao da estratgia. Estas medidas permitem

corrigir actuaes menos conseguidas ou alteradas pelo desenvolvimento de novas

estratgias.

A excessiva nfase nos resultados dificulta a implementao de medidas

correctivas, o que pode comprometer a actuao da organizao. Uma gesto

7

retrospectiva no se coaduna com as novas exigncias de um mercado cada vez mais

globalizado e competitivo.

v - Demasiada importncia dos resultados financeiros

Como referem Mart (1999), Headley (1998), Aparisi Caudeli e Ripoll Feliu (2000), Salgueiro (2001) e Moore et al. (2001) atribuda demasiada importncia aos aspectos contabilsticos e financeiros, facto que faz com que exista uma grande preocupao

apenas com aces passadas.

Tambm Kaplan e Norton (2001a), Norreklit (2000), Fernndez (2002) e Dvila (1999) afirmam que as crticas sobre as medidas financeiras se baseiam essencialmente na sua natureza histrica, pois apenas so reveladas aces do passado e nada sobre

alertas futuros. As medidas financeiras no do nfase aos elementos que originaro

bons ou maus resultados vindouros.

Para alm disso, a contabilidade financeira no permite que sejam registados importantes activos das organizaes, nas suas demonstraes financeiras, como

sendo o conhecimento e a criatividade das pessoas, as marcas, etc. (Storey, 2002; Headley, 1998; Norreklit, 2000 e Martnez Ramos, 2003). Tambm Garcia Surez e Arias Alvarez (2000) assinalam que no contempla variveis que podem contribuir para a manuteno da vantagem competitiva da organizao. Como exemplo, Blanco Dopico

et al. (2001) e Salgueiro (2001) referem que no so relevados, ou se o so, de forma incompleta, elementos intangveis importantssimos na actual era do conhecimento.

Silveira da Rocha et al. (2001) so da opinio de que as medidas financeiras so inadequadas para medir, orientar e avaliar os processos de gerao de valor futuro.

Carvalho e Azevedo (2001) e Alves (2004) reforam ainda a ideia de que as organizaes da era da informao tm de gerir os activos de natureza intangvel como

factores crticos de sucesso, nomeadamente a qualidade dos produtos e servios, a

motivao e a competncia dos empregados, a capacidade de resposta e eficincia dos

8

processos internos e a satisfao e fidelizao dos clientes. Martnez Ramos (2003), tambm partilha desta opinio, considerando que o xito das organizaes passa pela

inovao, qualidade, flexibilidade, prazos de entrega ou produtividade.

De acordo com Kaplan e Norton (1997), o sistema tradicional da contabilidade financeira tem muitas dificuldades em atribuir um valor a vrios activos, tais como:

alteraes nos produtos; motivao e flexibilidade dos empregados; fidelizao dos

clientes; bases de dados e sistemas de informao. Acrescentam ainda que o xito

competitivo das organizaes ter de se basear em muitos destes aspectos.

Os sistemas tradicionais de medio fundamentam-se essencialmente na funo

financeira, limitando-se a especificar as aces que se pretende que cada funcionrio

elabore, avaliando posteriormente se estas foram ou no executadas.

Kaplan e Norton (2001b) afirmam que o Balanced Scorecard, uma das solues para esta debilidade, permite descrever as estratgias de criao de valor considerando

activos tangveis e intangveis.

Dvila (1999) refora essa ideia, afirmando que os indicadores financeiros sero uma consequncia do desenvolvimento dos indicadores no financeiros e no um fim

em si mesmo.

vi - Realce nos resultados de curto prazo

Segundo Headley (1998) e Aparisi Caudeli e Ripoll Feliu (2000), os sistemas tradicionais tm uma obsesso com o curto prazo, pelo que apenas se pretende cumprir

a execuo do oramento do exerccio. Deste modo, na opinio de Norreklit (2000), podem existir gestores que se recusam a investir em aces de aprendizagem e

crescimento, pois no originam resultados de curto prazo. Martnez Ramos (2003) da opinio que esta aposta pode fomentar aces que, melhorando os indicadores

financeiros, podem comprometer os resultados futuros. Cabal e Arellano (2001)

9

acrescentam que este facto pode levar adopo de medidas que limitam a capacidade

para acrescentar valor no longo prazo.

Algumas organizaes evitam fazer investimentos em investigao,

desenvolvimento, programas de motivao e estudo dos mercados, que so

fundamentais para o desenvolvimento organizacional, pois estes no tm uma

rentabilidade de curto prazo (Olve et al., 2000 e Martnez Ramos, 2003).

vii - Comunicao ascendente

Para Garca Surez e rias Alvarez (2000), a comunicao ascendente tem como objectivo informar os nveis superiores sobre a actuao dos seus subordinados. Assim, exageradamente recolhida informao sobre: problemas e excepes; actuao dos

subordinados; queixas, problemas e sugestes; informao financeira e contabilstica.

A comunicao ascendente apenas permite avaliar e controlar posteriori,

medindo-se apenas o resultado da actuao da gesto do passado. Desta forma, no se

fomenta um processo de aprendizagem e crescimento, que ser fundamental para a

reviso de estratgias.

Este tipo de comunicao dever ser complementado com a descendente, pois

assim ser possvel: transmitir a misso, estratgias e objectivos; comunicar instrues para a implementao dessas estratgias e objectivos; transmitir polticas e procedimentos; avaliar e corrigir as aces e criar uma viso estratgica.

1.1.2. Necessidades actuais de informao

As organizaes da actualidade tm de sobreviver num mercado cada vez mais

competitivo e globalizado. Este facto origina alteraes nos processos de informao e

de gesto, conforme se observar neste ponto.

10

i - Novas caractersticas do meio operacional

Segundo Kaplan e Norton (1997) as organizaes do presente, designadas da era da informao, tm o seu funcionamento baseado num conjunto amplo de hipteses: funes cruzadas; relao com os clientes e fornecedores; segmentao dos clientes;

escala global; inovao e qualificao dos empregados.

Na era industrial as organizaes conseguiam vantagem competitiva atravs da

especializao funcional, como sendo fabricao, compras, marketing, etc..

As relaes que mantinham com os clientes e os fornecedores eram feitas em p

de igualdade, no existindo um relacionamento cordial entre a organizao e os

mesmos.

Os produtos e servios que ofereciam no tinham em considerao as

necessidades dos clientes. As organizaes apenas se preocupavam em oferecer

produtos com preos baixos para satisfazer as necessidades bsicas dos clientes.

As fronteiras nacionais funcionavam como uma barreira entrada de empresas

estrangeiras, eventualmente muito mais eficientes e com outro tipo de produtos.

No que se refere inovao, em virtude dos ciclos de vida dos produtos serem

geralmente grandes, as organizaes inovavam pouco e mantinham os seus produtos

no mercado.

Quanto aos empregados eram distinguidos tendo por base as funes que

desempenhavam, no lhe sendo atribudas possibilidades de acrescentar valor aos

produtos. No eram relevadas a criatividade e as sugestes dos empregados, tendo

eles apenas de cumprir com a funo que lhes estava atribuda.

Para Kaplan e Norton (1997) as organizaes da era da informao apresentam alteraes considerveis, comeando pelo funcionamento atravs de processos

integrados, onde se cruzam diversas funes. Assim, Betancourt (1999) refere que tero de combinar os benefcios da especializao funcional com a velocidade, eficincia e

qualidade dos processos integrados.

11

Estas organizaes tm uma grande preocupao com os clientes e fornecedores,

pois existe uma integrao dos processos de aprovisionamento e produo, o que

permite que as operaes apenas comecem aquando do pedido do cliente. Este facto

permite que se obtenham melhorias nos custos, na qualidade, no tempo de resposta,

etc.. A opinio dos clientes, quanto s caractersticas dos produtos e servios,

fundamental, pois actualmente ser preponderante a diferenciao dos produtos e no

apenas os preos baixos.

A globalizao faz com que as organizaes tenham de se preocupar com a

concorrncia de empresas de todo o mundo, bem como em ter produtos para oferecer a

clientes dos quatro cantos do planeta. De acordo com Betancourt (1999), os investimentos para os novos produtos e servios podem exigir que as empresas tenham

clientes em todo o mundo, por forma a proporcionarem rendimentos adequados.

A grande evoluo tecnolgica origina ciclos de vida dos produtos muito curtos,

pelo que as organizaes tm que se antecipar s necessidades dos clientes,

oferecendo os que melhor satisfazem as suas necessidades (Kaplan e Norton, 1997). Nas empresas de hoje verifica-se a necessidade de antecipao em relao s necessidades futuras dos clientes. Desta forma, Betancourt (1999) considera que para este efeito tm de ser oferecidos produtos radicalmente novos e tm de se utilizar, de

forma rpida, as novas tecnologias dos produtos, em eficientes processos de

funcionamento e de prestao de servios.

Na era da informao, os empregados tm que criar valor, pelo que investir no

conhecimento de cada um, permite fomentar o xito da organizao. A qualificao dos

empregados ter de ser uma aposta, pois as suas capacidades sero um aspecto

fundamental, muitas vezes o garante desse xito.

Tal como refere Kaplan e Norton (1997) as organizaes tentam adaptar-se ao novo meio competitivo atravs do desenvolvimento de diversas alternativas: gesto da

qualidade total, just in time, reduo de custos, desenho de organizaes orientadas

12

para o cliente, gesto de custos baseada nas actividades, atribuio de poder aos

empregados e processos de reengenharia.

Dadas as insuficincias dos tradicionais sistemas de medio do desempenho,

foram vrios os gestores e investigadores que tentaram encontrar solues. Alguns

davam demasiada ateno s medidas financeiras. Outros, pelo contrrio, atribuam

pouca ateno a estas medidas, argumentando que so consequncia das medidas

operativas. Assim, recomendam a melhoria das medidas operativas, tais como o tempo

do ciclo dos produtos e a percentagem de defeituosos. Nenhuma destas atitudes parece

vlida, pois no ser necessrio utilizar as medidas financeiras em detrimento das

operativas ou vice-versa. Deste modo, seria importante encontrar um sistema que

tentasse o equilbrio entre as medidas financeiras e as operativas.

Perante um ambiente de incerteza, ser necessrio ter uma ferramenta de gesto

que facilite a transio para uma gesto estratgica, orientada permanentemente para a

viso da empresa. Essa ferramenta deve fomentar a participao dos funcionrios e

relacion-la com o cliente, dando nfase excelncia dos processos, tentando obter

bons resultados financeiros (Betancourt, 1999).

ii - Factores de mudana

As novas caractersticas do meio operacional, apresentadas no ponto anterior,

originam alteraes nos sistemas de informao e de gesto, o que permite uma

adequao da gesto.

Para alm desses aspectos, Neely (1998) assinala que a crescente mudana do cenrio mundial exige que as organizaes revejam os seus sistemas de informao para a gesto. Assim, refere que os principais aspectos que originam essa reviso so:

Mudana da natureza do trabalho - A diminuio do peso dos custos de mo-

de-obra directa nos custos industriais originou uma distoro na forma de

imputar os custos indirectos;

13

Aumento da concorrncia - Este aumento faz com que as organizaes

tenham que diminuir os seus custos e se preocupem mais com o aumento de

valor para o cliente;

Iniciativas especficas de melhoria - A crescente competitividade faz com que

as organizaes tenham que introduzir actividades que melhorem a eficcia do

negcio. So ento introduzidas novas filosofias de gesto, programas de

qualidade, processos de reengenharia, etc.;

Prmios nacionais e internacionais de qualidade;

Mudanas das funes organizacionais - Por exemplo, os gestores de recursos

humanos necessitam de informao que no lhes era fornecida pela

contabilidade financeira;

Maior necessidade de informao por parte dos Stakeholders;

Potencialidades das tecnologias de informao - As novas tecnologias de

informao potenciam a capacidade de anlise de dados bem como a sua

apresentao.

Ser ento fundamental criar sistemas que respondam a estas alteraes e que

acima de tudo, potenciem uma viso estratgica na forma de gerir as organizaes.

iii - Caractersticas para os actuais sistemas de informao para a gesto

Para Kiyan (2001) os novos sistemas devero ter um carcter dinmico de forma a: serem capazes de incorporar as constantes mudanas, tanto internas como externas;

possibilitarem a reviso dos objectivos estratgicos e garantirem o alinhamento estratgico.

Na ptica de Garca Surez e Arias Alvarez (2000) e de Alves (2004) os novos sistemas devem incluir tanto indicadores financeiros como no financeiros e devem

tambm estar orientados para o longo prazo.

14

Garca Surez (2000) refere que os novos sistemas devem permitir uma coordenao entre o curto e o longo prazo, entre a actividade do dia a dia e a misso da

organizao.

A transcendncia do papel de controlo outra das caractersticas apresentadas

por Kiyan (2001). Assim este autor defende que os sistemas devem manter o papel de controlo, para alm do acompanhamento e avaliao do desempenho da estratgia e

sua execuo.

Garca Surez e Arias Alvarez (2000) referem ainda que deve ser permitida a comunicao descendente com o objectivo de transmitir aos nveis hierrquicos inferiores a cultura estratgica da organizao.

Os novos sistemas devem ainda incluir uma dimenso humana e organizacional.

Para Kiyan (2001) ser importante que as organizaes tenham uma nova viso em relao ao factor humano, pois este ser fundamental no desenvolvimento de vantagens

competitivas.

A criao de uma viso integrada da organizao constitui, nos dias de hoje, um dos mais importantes passos na gesto do desempenho global da organizao (Kiyan, 2001). Assim, os novos sistemas devem promover e desenvolver essa viso, tentando fazer com que os objectivos individuais ou departamentais estejam vinculados aos objectivos estratgicos globais. Para Amat Salas e Soldevila Garcia (1999) verifica-se a necessidade de criar relaes entre os diversos indicadores, que permitam identificar as

causas e os efeitos que influenciam os factores chave de sucesso de uma organizao.

Segundo Kaplan e Norton (1997) os novos sistemas devem funcionar como um instrumento que permita a clarificao e a traduo da estratgia; um feedback

estratgico de aprendizagem; a planificao e estabelecimento dos objectivos e uma comunicao e vinculao estratgicas.

15

Existem ainda outras caractersticas apresentadas por vrios autores, entre as

quais se destacam: medio de novas dimenses competitivas e incluso de informao

interna e externa (Kiyan, 2001 e Garca Surez e Arias Alvarez, 2000). Nestes novos sistemas de informao est inserido o designado Balanced

Scorecard, que segundo Fernndez (2002) dever incorporar os seguintes elementos: objectivos estratgicos, indicadores e os seus valores, iniciativas estratgicas, recursos e responsveis.

1.2. Conceitos bsicos sobre o Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard teve a sua origem num estudo realizado durante o ano de

1990, o qual tinha por base mostrar que a medio da actuao empresarial, assente na

contabilidade financeira, era uma forma que estava bastante obsoleta.

Os participantes no estudo tinham uma convico forte de que a medio dos

resultados, assente em aspectos financeiros, estava a diminuir a capacidade das

empresas de criar valor econmico futuro. Segundo Betancourt (1999), muitos gestores aperceberam-se de que indicadores como o resultado lquido ou o resultado por aco

davam sinais errados quando se pretendiam incorporar, na anlise, actividades como a

inovao ou melhorias contnuas.

Nesse estudo, que foi coordenado pelo ento Director Geral da Nolan Norton,

David Norton e onde Robert Kaplan participou como assessor acadmico, intervieram

uma dezena de empresas1.

Em 1992 foi publicado, na Harvard Business Review, um artigo que continha as

principais concluses do estudo, intitulado Balanced Scorecard, Measures that Drive

Performance 2.

1 Algumas das empresas que participaram no estudo foram: Apple Computer, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard,

Shell Canad, etc. 2 KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. (1992). The Balanced Scorecard, Measures that Drive Performance. Harvard

Business Review, Volume 70 n. 1, pp. 71-79.

16

As empresas comearam a implementar o Balanced Scorecard e a utiliz-lo como

instrumento de acompanhamento da estratgia, pelo que em 1993 Kaplan e Norton

publicaram um novo artigo sobre a evoluo do Balanced Scorecard, na mesma revista.

Esse artigo intitulado Putting the Balanced Scorecard to Work3 descrevia a importncia

de eleger indicadores alicerados no xito estratgico.

Segundo Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard permite no s clarificar e comunicar a estratgia como tambm geri-la.

A evoluo do Balanced Scorecard fez com este fosse utilizado como um sistema

de gesto estratgica, pelo que em 1996, Kaplan e Norton, publicam outro artigo na

mesma revista intitulado Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management

System4. Assim, o Balanced Scorecard pode converter-se na pedra angular dos

sistemas de gesto de uma organizao.

Depois desta evoluo do conceito do Balanced Scorecard, apresentada por

Kaplan e Norton (1997), so vrios os investigadores e gestores que tm elaborado estudos sobre esta matria. Deste modo e tal como se ver de seguida so vrias as

definies e consideraes sobre o Balanced Scorecard.

Para Ramos e Gonalves (2002), o Balanced Scorecard mostra onde se deve competir, que clientes conquistar e o que necessrio fazer para criar valor para os

mesmos. Segundo os mesmos autores uma ferramenta que fornece s organizaes

uma viso mais clara da economia interna e externa.

Para Olve et al. (2000), o Balanced Scorecard um mtodo que permite, a uma organizao definir o caminho a seguir, assegurando que no se desvia do mesmo.

Nesta linha de pensamento, Josep Huertas et al. (2001) assinala que o mtodo que permite definir o caminho que uma organizao deve seguir para gerar um equilbrio

integrado das decises estratgicas.

3 KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. (1993). Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review,

Volume 71, n. 5, pp. 134-147. 4 KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.

Harvard Business Review, Volume 74 , n. 1, pp.75-85.

17

Como referem Kaplan e Norton (1997), Headley (1998), Aparisi Caudeli e Ripoll Feliu (2000), Camaleo Simn (2000), Rocha e Selig (2001), Protti (2002) e Negre e Vivas Urieta (2003), o Balanced Scorecard reflecte o equilbrio entre objectivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores histricos e

previsionais e entre perspectivas de actuao externas e internas. A utilizao de

medidas no financeiras no nova pois segundo Norreklit (2000) foi utilizada pela General Electric j nos anos cinquenta. Tambm Dvila (1999) assinala que no incio do sculo XX, algumas empresas inovadoras j utilizavam sistemas de controlo que combinavam indicadores financeiros e no financeiros. No entanto, o Balanced

Scorecard distingue-se deles, pois qualquer medida seleccionada deve ser um elemento

da cadeia de relaes de causa-efeito, que permita comunicar o significado da

estratgia da organizao (Kaplan e Norton, 1997 e Rocha, 2000). Segundo Gago Rodrguez e Feijo Souto (2000) o Balanced Scorecard ser uma

estrutura informativa formada por indicadores, financeiros e no financeiros, cuja finalidade obter dados coerentes, coordenados e de carcter multidimensional.

O Balanced Scorecard pretende unir o controlo operacional de curto prazo com a

viso e a estratgia de longo prazo (Olve et al., 2000). Kaplan e Norton (1997) referem ainda, que o Balanced Scorecard inclui um

conjunto de medidas que do uma viso rpida e global da actividade empresarial, onde esto includas as medidas financeiras, complementadas com medidas operacionais.

Assim, as medidas financeiras permitem expressar os resultados das aces tomadas e

as operacionais representar medidas como a satisfao do cliente, melhoria dos

processos internos, as actividades internas e de inovao e a melhoria da organizao.

O Balanced Scorecard centra-se nas perspectivas especficas relacionadas com a

unidade de negcio, o que permite eliminar a miscelnea dos mltiplos e desarticulados

indicadores (Betancourt, 1999).

18

O Balanced Scorecard permite a anlise da actividade empresarial tendo por base

quatro perspectivas: financeira; do cliente; dos processos internos e da aprendizagem e

crescimento (Figura 1.1.). Estas perspectivas devem dar resposta s seguintes questes (Kaplan e Norton, 1997; Hanson e Towle, 2000; Hoque e James, 2000 e Malmi, 2001):

- Como nos vem os accionistas?

- Como nos vem os clientes?

- Em que devemos sobressair?

- Podemos prosseguir de forma a melhorar e acrescentar valor?

Figura 1.1. O Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (1996b: 76)

O Balanced Scorecard reduz ao mnimo a sobrecarga de informao, reduzindo ao

essencial o nmero de medidas utilizadas, o que obriga o gestor a concentrar a sua

ateno num conjunto de factores fundamentais para o negcio, possibilitando ainda a satisfao de vrias necessidades dos gestores.

Em primeiro lugar, permite que um nico instrumento de gesto possa reunir vrios

elementos, aparentemente dispares, de um plano de actividades empresarial, o que

permite: orientao para o cliente; reduzir o tempo de resposta; melhorar a qualidade;

19

promover trabalho em equipa; diminuir o tempo de lanamento de novos produtos e

gerir com base numa viso de longo prazo.

Por outro lado, o Balanced Scorecard possibilita que sejam estudadas e acompanhadas todas as medidas importantes, tentando analisar se a melhoria de uma

rea influenciou negativa ou positivamente outra. Este aspecto ser conseguido atravs

da definio de relaes de causa-efeito.

Segundo Norreklit (2000), Revuelta Prez e Ask (2001) e Silva da Rosa e Msih et al. (2001) o Balanced Scorecard permite clarificar e simplificar a viso, permitindo aos gestores concretiz-la em processos mais operativos.

Para Gendron (1997) o Balanced Scorecard permite articular a estratgia e acompanhar o desenvolvimento dos objectivos estabelecidos, bem como traduzir a estratgia de longo prazo em objectivos especficos para as vrias reas de uma organizao.

J Negre e Vivas Urieta (2003) referem que se trata de um conjunto de indicadores estratgicos e de gesto, que permite analisar a ligao entre a misso-viso, a mdio e

longo prazo e os objectivos operativos a curto prazo. O Balanced Scorecard deve traduzir a estratgia de uma empresa em objectivos

especficos, passveis de serem medidos (Bourguignon et al., 2004). Segundo Amat Salas e Soldevila Garcia (1999) deve traduzir a estratgia e a

misso de uma organizao num conjunto de indicadores que informem sobre a consecuo dos objectivos.

Fernndez (2002), por seu lado, refere que o Balanced Scorecard um sistema de gesto estratgica que ajuda a comunicar e a implementar a estratgia da organizao. Pretende-se que o Balanced Scorecard faa chegar s pessoas a viso da organizao.

Tambm Rocha e Selig (2001) e Oyon e Mooraj (2001) mencionam que o Balanced Scorecard mais do que um sistema de medio do desempenho. Para estes

20

autores ser um sistema de gesto que para alm de controlar os resultados da

organizao, permite a identificao dos processos estratgicos.

De acordo com Amat Salas et al. (2001), o Balanced Scorecard para alm de informar, contribui para a formulao da estratgia e sua comunicao. Permite ainda

vincular os objectivos da organizao com os dos empregados, motivar e formar todos os agentes, melhorar continuamente e redesenhar a estratgia.

Vivas Urieta (1998), Amat Salas e Dowds (1998), Amat Salas e Soldevila Garcia (1999) e Msih et al. (2001) defendem que o Balanced Scorecard algo mais que um conjunto de indicadores desordenados, que informam sobre a evoluo dos aspectos mais relevantes da empresa.

Sintetizando, verifica-se que as caractersticas mais importantes do Balanced

Scorecard so:

Traduzir os objectivos e a estratgia de uma organizao em indicadores informativos sobre a forma de alcanar os objectivos, bem como sobre as causas que provocam os resultados obtidos (Camaleo Simon, 1998; Amat Salas e Soldevila Garcia, 1999 e Mora Corral e Vivas Urieta, 2001);

Adoptar uma perspectiva global, dado que combina objectivos de curto e longo prazo; indicadores monetrios e no monetrios e informao prospectiva com

retrospectiva (Amat Salas e Dowds, 1998);

Permitir uma comunicao e reviso constante da estratgia (Camaleo Simon, 1998 e Amat Salas e Soldevila Garcia, 1999);

Possibilitar aos gestores a construo de indicadores, tendo por base a

estratgia da organizao (Amat Salas e Dowds, 1998);

Permitir que os objectivos dos empregados sejam coerentes com os da organizao (Camaleo Simon, 1998 e Amat Salas e Soldevila Garcia, 1999);

Funcionar como um sistema integrado de comunicao, motivao e formao

(Camaleo Simon, 2000 e Amat Salas e Soldevila Garcia, 1999);

21

Estruturar os indicadores de acordo com as seguintes perspectivas: financeira,

do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento (Amat Salas e Dowds, 1998);

Intervir na perspectiva de aprendizagem e crescimento de modo a obter

melhorias nos processos internos. Esta melhoria permitir obter clientes mais

satisfeitos, o que originar melhores resultados financeiros (Amat Salas e Dowds, 1998);

Definir os factores chave de sucesso para cada perspectiva bem como os

indicadores e as relaes de causa-efeito entre eles. (Amat Salas e Dowds, 1998).

Carvalho e Azevedo (2001) consideram que o Balanced Scorecard dever basear-se nas seguintes caractersticas:

Transformar a misso e a estratgia em objectivos e indicadores organizados em quatro perspectivas;

Permitir uma estrutura e uma linguagem de comunicao da misso e da

estratgia;

Informar os empregados sobre as causas do xito presente e futuro, atravs da

utilizao de indicadores;

Utilizar os indutores de actuao para justificar a consecuo dos objectivos financeiros;

Complementar os indicadores de actuao passada com os indutores de

actuao futura.

O Balanced Scorecard pretende traduzir a estratgia de uma organizao em

indicadores que permitam avaliar a consecuo dos objectivos bem como as causas que provocam desvios.

Segundo Madeira (2000), o Balanced Scorecard permite a transposio da misso e da estratgia em objectivos e medidas tangveis, possibilitando a existncia de uma

22

comunicao da misso a toda a organizao (Amat Salas e Dowds, 1998). Para que a estratgia chegue a todos o Balanced Scorecard pode utilizar trs elementos:

Comunicao de baixo para cima e de cima para baixo;

Fixao de objectivos;

Vinculao dos objectivos com os incentivos. Na ptica de Amat Salas e Dowds (1998), Kaplan e Norton (1997), Headley (1998)

Aparisi Caudeli e Ripoll Feliu (2000), o Balanced Scorecard informa e ajuda na formulao da estratgia, na sua comunicao, na definio de objectivos dos empregados e da organizao, na motivao e formao dos colaboradores e na

melhoria contnua da estratgia. Funciona tambm como uma ferramenta de

comunicao atravs do conhecimento, da estratgia e da forma como podem ser

alcanados os objectivos e as metas (Betancourt, 1999). O Balanced Scorecard ter de conjugar indicadores financeiros e no financeiros,

de forma a que sejam transmitidos a todos os nveis hierrquicos da organizao (Rolph, 1999; Kaplan Norton, 1997; Hanson e Towle, 2000; Malmi, 2001 e Ahn, 2001).

Fundamental a viso de Aguil Batllori (1998) pois defende que no sendo a soluo de todos os males das organizaes, o Balanced Scorecard possibilita

melhorias nos processos que consideram estratgicos, atravs da construo das

relaes de causa-efeito entre os objectivos e os indicadores.

1.3. Princpios do Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard deve traduzir a estratgia de uma organizao em

objectivos e medidas concretas. Segundo Kaplan e Norton (1997), a forma como este objectivo pode ser conseguido assenta em trs princpios fundamentais:

As relaes de causa-efeito;

Os resultados e os indutores de desempenho; e

A relao com os objectivos financeiros.

23

1.3.1. Relaes de causa-efeito

As relaes de causa-efeito so um aspecto central no Balanced Scorecard

(Norreklit, 2000 e Mooraj et al., 2004). Segundo Dvila (1999), so o motor de um modelo de negcio.

Norreklit (2000) acrescenta, no entanto, que uma das dificuldades do Balanced Scorecard vincular as medidas das quatro perspectivas numa relao causal.

Kaplan e Norton (1996a) afirmam que os objectivos estratgicos no financeiros no devem consistir apenas num conjunto arbitrrio de medidas, mas sim numa combinao de medidas financeiras e no financeiras.

As relaes de causa-efeito so essenciais, pois como refere Norreklit (2000), com base nas medidas das reas no financeiras verifica-se a possibilidade de fazer

prognsticos para as medidas financeiras futuras.

Como referem DLima (s/d) e Giollo (2002) a estratgia um conjunto de relaes hipotticas de causa-efeito. Neste sentido, O sistema de medio deve estabelecer de

forma explcita as relaes (hipteses), entre os objectivos (e medidas) nas diversas perspectivas, com o intuito de poderem ser geridas e validadas. (Kaplan e Norton, 1997: 44).

As relaes de causa-efeito so de extrema importncia no Balanced Scorecard,

pelo que se aprofundar o seu estudo no ponto 1.6..

1.3.2. Os resultados e os indutores de desempenho

No Balanced Scorecard deve existir uma conjugao de indicadores de resultados (lagging indicators) e de indutores de desempenho ou de actuao (leading indicators) (Southern, 2002; Rivera e Senz, 2001; Figueiredo, 2002 e Epstein e Manzoni, 1998). Caso no se verifique essa conjugao, ser difcil comunicar a forma como se atingiram os resultados e traduzir informao pontual sobre o xito da estratgia.

24

Os indicadores de resultados ou de ocorrncia podem ser rentabilidade, quota de

mercado, satisfao do cliente, reteno do cliente e capacidade dos empregados

(Kaplan e Norton, 1997 e Sousa e Rodrigues, 2002). Os indutores de actuao ou de tendncia podem levar a melhorias operativas de

curto prazo, mas no percepo de se essas melhorias aumentam o valor para os

clientes e, posteriormente, a actuao financeira. Segundo Graham (2001) e Davis e Albright (2004), os indicadores de actuao no so financeiros. Kaplan e Norton (1997) referem que sero especficos para uma unidade de negcio e devem reflectir a

singularidade da sua estratgia. Como exemplo ser a rentabilidade de um segmento de

mercado em que a unidade de negcio pretende competir, tendo por base os processos

internos e a formao e crescimento.

Esta conjugao extremamente importante pois, tal como apresenta Giollo (2002), os indicadores de resultado sem os indutores de desempenho no comunicam a forma como os resultados devem ser atingidos, nem indicam antecipadamente se a

estratgia est a ser bem sucedida. Por outro lado, os indicadores de desempenho sem

os de resultado podem permitir que a unidade de negcio obtenha melhorias

operacionais de curto prazo, mas no revelam se as mesmas se traduziram num melhor

desempenho financeiro.

A traduo da estratgia, de uma unidade de negcio, dever ser feita por um

conjunto de indicadores, que definam os objectivos estratgicos de longo prazo e os mecanismos para alcanar esses objectivos (Kaplan e Norton, 1997). Neste sentido, Banker et al. (2004a) assinalam que um aspecto fundamental no Balanced Scorecard a relao entre os indicadores de desempenho e os objectivos estratgicos.

1.3.3. Relaes com os objectivos financeiros

Segundo Giollo (2002), as organizaes dos nossos dias preocupam-se bastante com temas como a qualidade, satisfao das necessidades dos clientes, inovao e

25

delegao de competncias. No entanto, Kaplan e Norton (1997) acrescentam que esses temas podem contribuir para uma melhor actuao das organizaes, mas que

no podem ser considerados fins em si mesmos.

Kaplan e Norton (1997) referem a existncia de crticos que defendem que os objectivos financeiros deveriam ser eliminados, pois sero uma consequncia do aumento da satisfao dos clientes, da melhoria da qualidade e dos processos de

reengenharia. No entanto, na opinio dos mesmos autores, nem todas as organizaes

so capazes de transformar as melhorias dos aspectos focados atrs em resultados

financeiros aceitveis. Essas melhorias apenas beneficiam as organizaes quando

podem ser traduzidas num aumento das vendas, em menores custos operacionais ou

numa melhor utilizao dos activos.

O Balanced Scorecard dever dar grande nfase aos resultados, especialmente os

financeiros, tais como recuperao do capital (Giollo, 2002). Este aspecto crucial, pelo que devero existir preocupaes no relacionamento de projectos de qualidade, reengenharia e delegao de competncias, com os resultados que interferem

directamente com os clientes e com os resultados financeiros. Dever ainda relacionar

as trajectrias causais de todas as medidas do Balanced Scorecard com os objectivos financeiros.

Para Kaplan e Norton Em ltima instncia, os caminhos causais de todos os

indicadores de um Balanced Scorecard devem estar vinculados com os objectivos financeiros. (1997: 164).

1.4. Objectivos do Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard pode ser utilizado como um sistema de gesto para a

implementao da estratgia. Os principais objectivos subjacentes a esse sistema so: traduo e clarificao da viso e da estratgia; comunicao e ligao dos objectivos e indicadores estratgicos; planificao e estabelecimento de objectivos e alinhamento

26

das iniciativas estratgicas e aumento do feedback e aprendizagem estratgica (Kaplan e Norton, 1997).

Tambm Kanji e Moura e S (2002) referem que o Balanced Scorecard mais que um sistema de medidas de desempenho, pois envolve quatro processos: planeamento

do negcio, feedback e aprendizagem, clarificao e traduo da viso e a comunicao

e alinhamento.

Figura 1.2. Objectivos do Balanced Scorecard

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997: 211)

1.4.1. Traduo e clarificao da viso e da estratgia

A traduo da estratgia de uma unidade de negcio em objectivos estratgicos especficos ser o primeiro passo do processo do Balanced Scorecard (Giollo, 2002; Olson e Slater, 2002 e Inamdar et al., 2002). Para Moore et al. (2001), a estratgia e a

Clarificao e traduo da viso e

da estratgia

Feedback e aprendizagem

estratgica

Comunicao e ligao

Planeamento e fixao de objectivos

Balanced Scorecard

- Estabelecimento e aceitao dos objectivos - Identificao clara das iniciticas estratgicas - Investimentos determinados pela estratgia - Oramentos anuais relacionados com os planos de longo prazo

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- Estratgia como ponto de referncia para todo o processo de gesto - Viso partilhada como base para a aprendizagem estratgica

27

viso so o centro do Balanced Scorecard. Esse processo deve ainda clarificar os

objectivos estratgicos e identificar os poucos indutores dos mesmos (Figueiredo, 2002). Segundo Madeira (2000), a clarificao da estratgia, obtida pelo consenso, tem

como principal factor a circunstncia da estratgia servir de referncia para todas as

actividades do processo de gesto. Negre e Vivas Urieta (2003) e Mora Corral e Vivas Urieta (2001) referem que o Balanced Scorecard converte a estratgia em aco.

Para Kaplan e Norton (1997) nem sempre a equipa de gestores alcana o consenso total sobre a importncia relativa dos seus objectivos estratgicos. Para Carvalho e Azevedo (2001), este facto pode ser originado por aspectos como a histria funcional e a cultura da organizao. O Balanced Scorecard torna esta falta de

consenso mais visvel, contribui tambm para a soluo da mesma. O facto de ser

desenvolvido por um grupo de gestores de topo, que funciona em equipa, deve

proporcionar um modelo desdobrado e especfico do negcio, para o qual todos possam

contribuir (Kaplan e Norton, 1997). Na opinio de Madeira (2000), a criao de uma viso partilhada fundamental

para uma aprendizagem estratgica e contnua.

Assim, os objectivos do Balanced Scorecard convertem-se numa responsabilidade conjunta da equipa de gestores de topo, permitindo servir de marco organizativo para um grande conjunto de processos importantes de gesto, baseados numa equipa. Deve existir consenso e trabalho na equipa dos gestores de topo, no devendo ser

considerada a sua experincia funcional (Kaplan e Norton, 1997).

1.4.2. Comunicao e ligao dos objectivos e indicadores estratgicos

A comunicao dos objectivos e indicadores estratgicos deve ser feita atravs de newsletters, quadros de aviso, vdeos, bem como por via electrnica com computadores

a funcionar em rede (Rocha, 2000). Essa comunicao, segundo Oyon e Mooraj (2001); Figueiredo (2002) e Giollo (2002) deve mostrar a todos os funcionrios os objectivos

28

crticos que devem ser alcanados para que a estratgia da organizao seja atingida. Muitas organizaes decompem os indicadores estratgicos de alto nvel em medies

operativas especficas. Desta forma, os empregados que conhecem e compreendem os

objectivos e indicadores de alto nvel, podem estabelecer objectivos locais que contribuam para a consecuo global da estratgia. Permite ainda, segundo Niven

(2003), que os empregados tenham oportunidade de discutir os conceitos bsicos implcitos na estratgia, aprender com os resultados inesperados e dialogar sobre

alteraes futuras.

O Balanced Scorecard facilita o dilogo entre os responsveis e os gestores de

topo das vrias unidades, e no s relativamente aos objectivos financeiros. Permite-o tambm em relao formulao e implementao da estratgia (Kaplan e Norton, 1997).

No final do processo de comunicao e ligao, todos os agentes da organizao

devem conhecer e perceber os objectivos de longo prazo, bem como a estratgia para os atingir.

1.4.3. Planificao e estabelecimento de objectivos e alinhamento das iniciativas estratgicas

O Balanced Scorecard causar um maior impacto se tentar conduzir a mudanas

na organizao. Os objectivos para os indicadores devem ser estabelecidos para um perodo de trs a cinco anos, e caso sejam alcanados, transformaro a organizao (Figueiredo, 2002).

Mora Corral e Vivas Urieta (2001) afirmam que a utilizao do Balanced Scorecard obriga a coordenar as tarefas de planificao com a estratgia. Malina e Selto (2001) acrescentam que promove o alinhamento estratgico e motiva a obteno de resultados

positivos.

29

Para que os objectivos financeiros sejam atingidos, Giollo (2002) defende que devem ser identificados objectivos de extenso para os clientes, processos internos e objectivos de aprendizagem e crescimento. Depois de estarem estabelecidos objectivos para os indicadores dessas perspectivas, os gestores podem alinhar as suas iniciativas

estratgicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para alcanar avanos

preponderantes para a continuidade da organizao.

O Balanced Scorecard permite ainda que uma organizao integre a sua

planificao estratgica com o processo de elaborao de oramentos (Kaplan e Norton, 1997).

Carvalho e Azevedo (2001) e Giollo (2002) acrescentam que o processo de planificao e gesto da definio de objectivos, permite organizao: quantificar os resultados de longo prazo que pretende obter; identificar mecanismos e fornecer

recursos para que os resultados sejam alcanados; estabelecer referncias de curto prazo para os indicadores financeiros e no financeiros.

1.4.4. Aumentar o feedback e aprendizagem estratgica

Giollo (2002) afirma que o Balanced Scorecard deve ser integrado num processo de formao estratgica. Segundo Kaplan e Norton (1997), este aspecto o mais inovador e mais importante em todo o processo de gesto baseado no Balanced

Scorecard.

Hoje em dia, as organizaes necessitam de um instrumento que permita vigiar e ajustar a implementao das suas estratgias, e se necessrio, fazer alteraes fundamentais nas mesmas. Para Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard poder cumprir esse papel. Assim, dever obter-se informao sobre se a unidade de negcio

est a conseguir atingir os seus objectivos, relativamente aos seus clientes, processos e motivao interna, empregados, sistemas e procedimentos, bem como s

consequncias financeiras

30

O processo de formao estratgica comea na clarificao de uma viso que seja compartilhada por toda a organizao. Desta forma, o processo linear de

estabelecimento de uma viso e da estratgia, deve ser comunicado a todos os agentes

da organizao, bem como relacionado com a implementao de iniciativas e de aces

para conseguir obter os objectivos estratgicos de longo prazo. Estes aspectos so o exemplo de um feedback de um s elo (Kaplan e Norton, 1997). Este tipo de feedback, segundo Giollo (2002), pressupe que os objectivos fixados inicialmente continuam vlidos e que para os alcanar basta corrigir as aces que se desviaram deles.

No entanto, nas empresas da era da informao, as estratgias no so to

lineares e estveis. Este facto faz com que os gestores tenham que receber um

feedback sobre estratgias mais complicadas. Como os ambientes competitivos mudam

com maior frequncia, surgem novas estratgias de capitalizao de oportunidades ou

de ultrapassagem das ameaas, que no foram previstas aquando da elaborao do

plano estratgico (Kaplan e Norton, 1997). Para Vega Garca (1998) so tomadas decises estratgicas todos os dias, todavia tero de ser feitas alteraes a essas

estratgias tendo por base a actuao da organizao.

As organizaes necessitam de dispor de um feedback sobre a viabilidade e o

xito da estratgia definida, isto , necessitam de um processo de formao de duplo

elo. Neste processo, as bases fundamentais que levaram formulao de uma

estratgia, devem ser questionadas, por forma a verificar se ainda esto vlidas (Kaplan e Norton, 1997). Giollo (2002) assinala que o processo de aprendizagem de duplo elo considera que as premissas iniciais podem no ser obrigatoriamente correctas ou

podem j ter mudado. Mora Corral e Vivas Urieta (2001), Camaleo Simn (2000), Negre e Vivas Urieta

(2003) e Revuelta Prez e Ask (2001) defendem que a utilizao do Balanced Scorecard contribui para a redefinio permanente da estratgia. Blanco Dopico et al. (2001)

31

acrescentam que contribui para uma aprendizagem estratgica tanto ao nvel

organizacional como individual.

O Balanced Scorecard dever basear-se numa srie de relaes de causa-efeito,

originadas pela estratgia, incluindo estimativas do tempo de resposta e importncia das

relaes entre os indicadores. Este procedimento permite que as revises peridicas e a

vigilncia da actuao possa comprovar as hipteses iniciais (Kaplan e Norton, 1997). O processo de formao estratgica alimenta o prximo processo estratgico e de

viso, em que os objectivos das diversas perspectivas estejam revistos (Kaplan e Norton, 1997). Na ptica de Martn Felipe (1998) o Balanced Scorecard deve funcionar como uma ferramenta de mudana, ao proporcionar as medidas que ajudem a desenvolver um novo comportamento. Gumbus et al. (2003) partilham desta opinio e referem que dever ser uma ferramenta estratgica de longo prazo que suporte a

mudana.

1.5. As perspectivas do Balanced Scorecard

As perspectivas e a relao entre elas permitem que se possa intervir em vrias

dimenses, tentando melhorar o desempenho da organizao (Banker et al., 2004b). Tal como foi apresentado, Kaplan e Norton (1997) baseiam o Balanced Scorecard

em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de

aprendizagem e crescimento. Os mesmos autores acrescentam que as quatro

perspectivas so apenas um modelo e no um teorema matemtico. Ser ento normal

acrescentar uma ou mais perspectivas, dependendo de vrias circunstncias do sector e

da estratgia da organizao.

Dada a abertura que os autores do Balanced Scorecard deixaram em relao ao

nmero de perspectivas, so vrios os autores que fazem consideraes sobre esse

aspecto. Assim, o nmero de perspectivas frequentemente questionado, o que tem

levado algumas organizaes a aumentar o seu nmero.

32

Num estudo elaborado por Malmi (2001) a dezassete organizaes da rea metropolitana de Helsnquia na Finlndia, concluiu-se que quinze se limitam a utilizar

quatro perspectivas, o que significativo.

Dvila (1999) defende que as perspectivas mais comuns do Balanced Scorecard so as apresentadas por Kaplan e Norton mas no constituem uma condio necessria

para que o modelo funcione.

DeBusk et al. (2003) e Rocha (2000) referem que o que poder levar necessidade de criar novas perspectivas sero as estratgias ou o sector em que a

organizao se encontra. Neste sentido, e tendo por base a orientao estratgica,

Silveira da Rocha et al. (2001) apresentam uma proposta com as seguintes perspectivas: econmica/financeira, ambiental, processos e poltico-social.

De acordo com Olve et al. (2000), a definio das perspectivas deve ser feita tendo por base a lgica organizacional, devendo existir uma inter relao entre elas.

Tambm Fernndez (2002) defende que as perspectivas podem ser adaptadas s necessidades de cada organizao. Necessidades que podem ser originadas por

particularidades das organizaes ou do seu sector ou pela prpria cultura da mesma.

Quinlivan (2000) partilha desta opinio e refere que a escolha das perspectivas depende da organizao e do que ela considera crtico para o sucesso.

Figueiredo (2002) tambm defende esta ideia e refere que as circunstncias do sector e a estratgia da unidade de negcios ditaro a necessidade de acrescentar uma

ou mais perspectivas complementares.

Fernndez (2002) afirma que o Balanced Scorecard pode ter mais de quatro perspectivas, no entanto refere que pouco comum encontrar mais de seis.

Niven (2003) chama ateno que no devem ser criadas perspectivas isoladas, que no se relacionem entre si. Na circunstncia das mesmas serem criadas, no

devem fazer parte do Balanced Scorecard.

33

O mesmo autor assinala que a eleio das perspectivas deve permitir contar a

histria da estratgia e criar uma vantagem competitiva para a organizao. Acrescenta

que as quatro perspectivas so suficientes, no entanto se a organizao considerar

fundamental pode acrescentar uma quinta, por exemplo a dos fornecedores.

No seguimento deste raciocnio, Miranda et al. (2001) consideram que ser importante considerar o fornecedor na formulao da estratgia e consequentemente no

sistema de medio de desempenho da organizao. Neste contexto, apresentam uma

proposta onde incluem a perspectiva do fornecedor, argumentam que para algumas

organizaes o relacionamento com os fornecedores to ou mais importante que o

relacionamento com os clientes.

Martn Felipe (1998), director geral de Lilly, S.A,. apresenta o Balanced Scorecard utilizado pela sua empresa e afirma que se baseia em cinco dimenses: accionistas,

clientes, empregados, produtos e capacidades crticas.

Malmi (2001) refere no seu estudo que duas das organizaes analisadas acrescentam uma quinta perspectiva que se relaciona com os empregados. O autor no

apresenta as razes pelas quais acrescentou essa perspectiva ao modelo proposto por

Kaplan e Norton, no entanto e tendo em considerao os indicadores que apresenta,

apenas divide a perspectiva interna em duas: do produto e capacidades crticas. Na

perspectiva do produto utiliza trs parmetros: inovao, eficcia e percentagem das

vendas dos produtos patenteados com mais de cinco anos em relao ao total das

vendas. Na perspectiva das capacidades crticas apresenta a eficincia, ciclo de vida.

Dvila (1999) da opinio que pode ser interessante considerar uma perspectiva do ambiente competitivo, que permita o acompanhamento da dinmica dos

concorrentes.

Como se pode verificar, podem ser feitas vrias alteraes nas perspectivas

apresentadas por Kaplan e Norton, no entanto neste estudo sero apenas analisadas as

propostas por esses autores, dado serem a base do modelo.

34

1.5.1. Perspectiva financeira

Esta perspectiva tem como objectivo responder s expectativas dos accionistas (Negre e Vivas Urieta, 2003; Mora Corral e Vivas Urieta, 2001). Estar centrada na criao de valor para os accionistas, atravs de altos ndices de rendimento e garantia

de crescimento e manuteno do negcio (Betancourt, 1999). De acordo com Alonso Mollar (2004), as medidas financeiras indicam se a

estratgia, sua implementao e sua execuo esto a contribuir para a criao de

valor.

Para Olve et al. (2000) e Amaratunga e Baldry (2000) esta perspectiva deve mostrar os resultados das decises estratgicas tomadas nas restantes perspectivas.

Assim, segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard deve narrar a histria da estratgia, comeando pelos objectivos financeiros de longo prazo e relacionando-os com as aces desenvolvidas no mbito dos clientes, dos processos

internos e da aprendizagem e crescimento. Para Gago Rodrguez e Feijo Souto (2000), os objectivos estabelecidos e as medidas utilizadas pelas restantes perspectivas, tero uma repercusso directa ou indirecta nos objectivos e medidas da perspectiva financeira.

Giollo (2002), Figueiredo (2002) e Rocha (2000) descrevem que as medidas e objectivos financeiros tm um papel duplo: devem definir a actuao financeira qu