1-metodologia desenvolvimento bsc - 2016

8/19/2019 1-Metodologia Desenvolvimento BSC - 2016

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Metodologia de desenvolvimento de BSC

© Elsa Cardoso, Fevere iro 2016 1

Metodologia de desenvolvimento deBALANCED SCORECARDS

Elsa Cardoso

Escola de Tecnologias e ArquitecturaDepartamento de Ciências e Tecnologias de Informação

mail: [email protected]


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BALANCED SCORECARD1. Enquadramento e Evolução


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Balanced Scorecard: Enquadramento

Foi criado em 1992 por:

Resultou da experiência prática dos autores em várias empresas comsistemas de medição de desempenho

Robert Kaplan

Baker Foundation Professor na Harvard Business SchoolChairman do Balanced Scorecard Collaborative

David NortonConsultor, Fundador e Director de Palladium

Palladium comprou o Balanced Scorecard Collaborative em2007


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Fonte: Balanced Scorecard Institute Airbus A380.Fonte: www.airbus.com


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PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVAPROCESSOS INTERNOS

PERSPECTIVA

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

PERSPECTIVACLIENTE

PerformancePassada

NegócioHoje

Performance

Futura

VisãoExterna

VisãoInterna

Fonte: (Cardoso, 2011)


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“ Over the last 10 years, companies have not just been investing in tangible assets

such as property and equipment. They have also been investing in the skills of their

people and in information. These are the keys to success in today ’s competitive

environment.”

Robert Kaplan“The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”, 1996

Muitas empresas adoptaram o BSC com sucesso: empresas privadascom fins lucrativos, empresas públicas e organizações sem fins lucrativos

Balanced Scorecard Collaborative instituiu o Hall of Fame paradistinguir as empresas que ao utilizar o BSC atingiram ganhos deperformance excepcionais, de acordo com 5 Princípios das organizações

com foco na estratégia


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Balanced Scorecard: Hall of Fame 2009


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!"##"$%&' )"## *+ ,"'- +*. /0-1&2%34 52."2-46 ®

© 2013 Palladium Group, Inc.


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Balanced Scorecard: Hall of Fame 2015

• A lista de vencedores do Hall of Fame de 2015 inclui:• Bursagaz (Turkish natural gas distributor)• CHRISTUS Health (US-based healthcare provider)• Club America (football team in Mexico)• DeFacto (Turkish clothing retailer)

• Portuguese Navy• Renault Australia

Fonte: www.thepalladiumgroup.com/knowledge/palladium-announces-2015-hall-of-fame-for-executing-strategy


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“What gets measured gets done.”

“ If you don’t measure results, you can’t tell success from failure,you can’t claim success or reward it, and you may be rewardingfailure.”

“ If you can’t recognize success, you can’t learn from it; if youcan’t recognize failure, you can’t correct it.”

“If you can’t measure it, you can’t manage it and improve it!”



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Howard Rohm, author of

Building and implementing a Balanced Scorecard:

Nine steps to success

“It’s about managementand change first; measurementand technology are second.”



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“Our Iceberg is Melting”

John Kotter and Holger Rathgeber, 2005


“Make sure there is a powerful groupguiding the change – one withleadership skills, credibility,communications ability, authority,

analytic skills, and a sense of urgency”


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O BSC começou por ser um Sistema de Medição de Desempenho, traduzindo aestratégia da empresa num conjunto “balanceado” de indicadores financeiros enão-financeiros, usados para:

! comunicar a estratégia

! construir alinhamento organizacional

! permitir uma tomada de decisão mais informada

! promover a gestão do desempenho

! prioritizar a alocação de recursos

Balanced Scorecard: Evolução

Sistema de Mediçãode

Desempenho

Sistema de GestãoEstratégica

Sistema deComunicação e de

Execução da

Estratégia


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BSC:Evolução

© Elsa Cardoso



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BSC Tipo I – Sistema de Medição de Desempenho

BSC Tipo III – Sistema de Gestão Estratégico que implementa a estratégiapela comunicação (a todos os níveis da organização), planos de acção eincentivos

BSC Tipo II – Sistema Estratégico de Medição de Desempenho que

descreve a estratégia utilizando relações de causa-efeito;

Três etapas de evolução correspondem às fases típicas de umprocesso de implementação de um BSC:

Fonte: (Speckbacher et al., 2003)

Balanced Scorecard: Evolução3 Tipologias

Sistema de Mediçãode

Desempenho

Sistema de GestãoEstratégica

Sistema deComunicação e de

Execução daEstratégia


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The Execution Premium Process


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“ A execução da estratégia é mais importante do que aformulação da estratégia”.

Fonte: (Kaplan e Norton, 2000)

“Não é possível medir algo que não se consegue descrever!”

Não há uma forma genérica aceite para descrever a estratégia+

= A estratégia não é gerida!

Balanced Scorecard: Motivação


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Balanced Scorecard: Abordagem


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Balanced Scorecard: Abordagem“ As organizações devem fazer da execução estratégica uma competência central

da sua actividade, estabelecendo um programa de gestão de performance que

coloque a estratégia no centro do processo”. (Kaplan e Norton, 2000)

Fonte: (Norton, 2006)


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BSC: 5 Princípios da OrganizaçãoFocada na Estratégia


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Mapaestratégico


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Framework dequantificação


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Balanced Scorecard: Elementos

Missão, visão e valores

Temas Estratégicos

Objectivos Estratégicos

Indicadores de Desempenho (métricas)

PerspectivasMapa Estratégico

Metas (Targets)

Iniciativas


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BSC: Missão, visão e valores

Missão: define a razão pela qual a organização existe

Visão: descreve a posição futura que a organização pretende

alcançar (tem uma definição mais exigente no contexto do BSC)

Valores: são as crenças e princípios orientadores da organização


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BSC: Temas Estratégicos

Permitem decompor a definição da visão, com o objectivo de

estruturar a frameworkde quantificação

Podem ser definidos horizontalmente (por pespectiva) ou

verticalmente (cruzando várias perspectivas), sendo esta última aforma mais recente e eficaz para a definição dos temas.


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BSC: Objectivos Estratégicos

Declaração concisa e quantificávelque descreve o que a

organização tem que fazer bem para implementar a sua estratégia

São os pilares (buildingblocks)da estratégia, i.e., são os

componentes que vão decompor a estratégia em termos operacionais

Devem começarpor um verbo e motivar umaacção

Desenvolver novosprodutos

Manter arentabilidade Reduzir custos Melhorar arelação comos clientes


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BSC: Indicadores de Desempenho

Instrumentos de medida da evolução dos objectivosestratégicos

São métricas agregadas – Key Performance Indicators(KPIs)

Dois tipos:

Traduzem a consequência deacções previamente realizadas(componente histórica)

Indicadores de resultado

– Lagging Indicators

Indicadores de acção

– Leading Indicators ou Performance Drivers

Conduzem a resultados(componente de previsão)

You can’t managesomething that youcan’t describe!


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BSC: Indicadores de Desempenho

Fonte: (Niven, 2005)


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BSC: Perspectivas

Proposta inicial de Kaplan e Norton contempla 4 perspectivas:

Financeira, Cliente, Processos Internos, Aprendizagem eCrescimento

Podem ser renomeadas

Podem ser acrescentadas mais perspectivas ao modelo base, deacordo com o tipo de negócio, modelo de negócio e clientes alvo

Não devem ser mais do que seis...

Keep it simple!!


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BSC: Mapa Estratégico

Modelo usado para descrever a estratégia

Demonstra como a organização pretende criar valor

A posição relativa das perspectivasé diferente consoante o sector de

actividade da organização:Sector Público e Organizações sem fins lucrativos

Sector Privado


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BSC: Mapa estratégico

! Perspectiva Clientes é a mais importante, enão a Financeira

! A organização deverá escolher os seusclientes alvo (quem quer servir) e de queforma poderá satisfazer as necessidades

desses clientes


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BSC: Mapa estratégico


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BSC: Metas (targets)

São os resultados que deverão ser alcançados nos indicadores dedesempenho

São quantitativas e relacionadas com um intervalo temporal(exemplo: < 5 dias; 1º Trimestre 2018)

Devem ser realistas, mas motivadoras


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BSC: Iniciativas

São projectos estratégicos a desenvolver para alcançar as metas(targets) propostas para os indicadores de desempenho

As iniciativas têm sempre uma componente estratégica, pelo quedeve ser definido quais os objectivose indicadores estratégicos quevão ser influenciados pelas acções realizadas no âmbito da iniciativa.

Uma iniciativa pode ter impacto em mais do que um indicador dedesempenho


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O Balanced Scorecard traduz-se numa framework que permite relacionar objectivos estratégicos de longo prazo

com targets, iniciativas e responsabilização de curto prazo; i.e., permite traduzir a estratégia em termosoperacionais

BSC: abordagem integradora


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BALANCED SCORECARD2. Metodologia de Desenvolvimento


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Balanced Scorecard: Metodologia dedesenvolvimento



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Fase 1: Planeamento



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Compromisso da gestão com o projecto BSC

! Pretende-se comprometer os gestores para uma gestão orientada por objectivos ecom base na avaliação de desempenho.

! O desafio colocado aos gestores é passarem de um modelo de gestão mais estáticode cumprimento e controlo para um modelo baseado na responsabilização da

performance

! Pretende-se obter uma gestão mais flexível, preventiva e com enfoque positivo,baseada na:

! orientação por objectivos

! responsabilização dos colaboradores

! acompanhamento do cliente

Implica uma mudança cultural significativa!

Passo 1.1: Garantir o patrocínio esuporte da liderança executiva


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Fase 1: Planeamento



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Aspectos relevantes a considerar na formação da equipa do BSC

! Importante considerar as seguintes competências nos elementos da equipa do BSC:

! Analíticas – com capacidade de estruturar e criar modelos

! Visionárias;

! Agentes de mudança

! Conhecedoras do negócio

! Face aos papeis enunciados, os elementos mais indicados para fazerem parte da

equipa do BSC são os:

! Especialistas funcionais – com conhecimentos de modelos

! Especialistas de negócio – com fortes conhecimentos da organização e do sector do negócio

! Especialistas informáticos – com competências na criação e desenvolvimento de soluções

Passo 1.3: Seleccionar e constituiruma equipa para o BSC


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BSC Team

! If the scorecard is to be more than a short-term project, the organisationmust acquire permanent BSC “skills”, e.g., strategy mapping, buildingscorecards, working with measures, and knowing how to use the BSCas a learning mechanism

! The authority and ownership of the BSC reside with the executivemanagement and cannot be devolved to lower level teams, however theongoing management of the scorecard process can be delegated



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BSC Team

! Cross-functional team (e.g., including IT, HR, Finance and Commercialpeople)

! Each scorecard team member, apart from their organisational functionalskills, needs to understand change management, communication,

measurement and needs to be credible in the organisation. This is amajor challenge since the ones that fulfil these requirements aregenerally the people already assigned to other initiatives



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BSC Team Responsibilities

! There must be a scorecard champion responsible for the coordination of allstakeholders, resources and consultants;

! There has to be someone with an education responsibility to facilitate thedissemination of knowledge and technology throughout the organisation;

! There has to be a strategy responsibility: people who are doing the front-endwork of developing and translating the strategy into an operational framework;

! There has to be a measurement and resource responsibility to make surethe measures get created in the right way.

Fonte: (Creelman e Makhijani, 2005)

BSC T l d ibiliti


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BSC Team roles and responsibilities



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Fase 2: Desenho



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Passo 2.1: Síntese da Formulação daEstratégiaFase de Desenho


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Passo 2.1: Síntese da formulação daestratégia

(a) Desenvolver uma análise estratégica da organização(externa, interna, SWOT)

(b) Definir missão, visão e valores

(c) Clarificar e/ou definir a estratégia a implementar


Passo 2 1: (a) Desenvolver uma análise estratégica


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Identificação dos problemas da organização (Análise SWOT)

! Analisar as Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades da organização nasseguintes áreas:

! Clientes

! Financeira

! Competição

! Colaboradores

! Infra-estrutura

! Serviços e mercados

Obter uma visão global do estado actual

da organizaçãoe percepcionar o seu potencial futuro

Oportunidades

Pontos Fortes

Ameaças

Pontos Fracos

Positivo

Interno

Negativo

ExternoSWOT = Strenghts/Weaknesses;

Opportunities/Threats)

Passo 2.1: (a) Desenvolver uma análise estratégicada organização (externa, interna, SWOT)


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Passo 2.1: (b) Missão, visão e valores


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! O que faz? : O motivo para qual foi criada;

! O que valoriza? : nas suas acções, fazendo a ligação aos valores;

! Para quem? : Os seus destinatários

O que faz? O que valoriza? Para quem?

Definição de Missão

!

A declaração de missão é uma afirmação breve (geralmente uma ou duas frases) quedefine a razão pela qual a organização existe

! A missão deve estar alinhada com os valores da organização

! Deve ser definida com base nas actividades fundamentais que a organização desenvolvee não com base nos produtos oferecidos

! Responde às perguntas:


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Definição de Visão

!

Descrição do que a empresa se quer tornar no futuro e tem um papelcentral na formulação da estratégia

! Define os objectivos a médio e longo prazo (entre 3 e 10 anos) daorganização

! Deve ser orientada para o mercado e expressar de que forma aempresa quer ser entendida pelo mundo

! Deve ser concisa, inspiradora mas realista


D fi i ã d Vi ã K l N t


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Definição de Visão – Kaplan e Norton2008

!

Kaplan e Norton em 2008 refinaram o conceito de visão, enfatizandoa necessidade de quantificar as aspirações futuras da organização

! Tem três componentes essenciais:! Objectivo alargado (stretch goal)

! Definição do nicho

! Horizonte temporal

! A declaração da visão para uma instituição pública ou sem finslucrativos deveria definir um objectivo alargado relacionado com amissão


D fi i ã d Vi ã K l N t


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!

Exemplo: Universidade de Leeds (no Reino Unido)“Em 2015, a nossa distinta capacidade de integrar investigação,bolsas e educação de excelência mundial ter-nos-á garantido umlugar entre as 50 melhores universidades do mundo”

Definição de Visão – Kaplan e Norton2008

!

Três componentes:


! Objectivo alargado: estar classificada entre as 50 melhoresuniversidades

! Nicho: integrar investigação, bolsas e educação

! Horizonte temporal:em 2015


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Missão vs. Visão


O que valoriza?


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! Os valores de uma organização estipulam a sua atitude,comportamento e carácter

! Representam crenças incutidas na organização e que podem servisíveis no dia-a-dia da organização através do comportamento doscolaboradores

Definição de Valores



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! A definição de missão, visão e valores é crítica num projecto de BSC,dado que se trata de uma ferramenta de comunicação que deveenvolver toda a organização

! Os valores expressam a identidade da organização, pelo que são umelemento importante num projecto de BSC

! Os colaboradores devem sentir que o BSC reflecte a suaorganização, pelo que pode ser muito útil usar de forma criativa osvalores no mapa estratégico

Missão, visão e valores - conclusão


Passo 2 1 (c) Clarificar e/o definir a


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Passo 2.1: (c) Clarificar e/ou definir aestratégia a implementar

! Processo cíclico de análise, formulação, implementação e controlo daorganização para atingir a visão

! Deve ser um processo visto preferencialmente em círculo de forma a permitirdetectar mudanças que justifiquem a reformulação da estratégia

! Alternativas ou caminhos com que a empresa se depara e sobre os quais deveoptar para a obtenção da visão

Estratégia vs Estratégias

Estratégia

Estratégias

Passo 2 1: (c) Clarificar e/ou definir a


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! Inicialmente o trabalho de Kaplan and Norton (2004a) estava alinhado com avisão de Porter sobre a formulação da estratégia:

! Mais recentemente, os autores consideram-se:

“agnostic with respect to the various strategic approaches, operational improvementmethods, and risk-management tools,”

! Reconhecendo que:

“most visible strategy formulation approaches focus on customers. Porter’scompetitive advantage framework emphasizes selecting a focus on market andcustomer segments and deciding whether to win in that focused segment with eithera low-cost or a differentiated strategy,” (Kaplan and Norton, 2008b, p.54).

Passo 2 1: (c) Clarificar e/ou definir a


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Passo 2.2: Definir a Proposta de Valor Fase de Desenho

Passo 2 2: Definir a proposta de valor


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Passo 2.2: Definir a proposta de valorpara o cliente

! É a decisão central no desenho de um scorecard

! Independentemente da abordagem seguida para a formulação daestratégia, o resultado terá que ser mapeado numa proposta de valorpara o cliente

! Conceito introduzido por Treacy e Wiersema em 1993

Proposta de valor para o cliente


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Proposta de valor para o cliente(disciplinas de valor) segundo (Treacy

& Wiersema, 1993)



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Proposta de valor para o cliente(disciplinas de valor)

Fonte: Adaptado (Kaplan, 2003)



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Fonte: (Kaplan, 2003)

Passo 2 2: Definir a proposta de valor


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Passo 2.2: Definir a proposta de valorpara o cliente

! As organizações devem optar por uma proposta de valor (PV)dominante, garantindo o nível mínimo de performance da indústrianas outras duas PV

! Mapeamento com as estratégias genéricas (Porter):

Proposta de Valor Estratégia Genérica

Liderança pelo produto(Best Product - melhorproduto )

Diferenciação – pelos atributos do produto/serviço

Intimidade com o cliente(Best Total Solution –melhor solução total )

Diferenciação – pelo nível de relacionamento com ocliente (personalização do produto/serviço àsnecessidades do cliente)

Excelência operacional

(Best Buy – melhorcompra )

Baixo custo – factor determinante para o cliente é o

preço (melhor preço para uma determinada qualidade)


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Diferentes mapas estratégicos

consoante a proposta de valor para ocliente

TEMPLATES DE MAPASESTRATÉGICOS


Excelência operacional – best total cost


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Liderança pelo produto – best product


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Intimidade com o cliente – best total solution


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! Em termos de atributos de produto/serviço pode fazer-se a ligação às

oito dimensões da qualidade identificadas por Garvin (1984):! Desempenho

! Atributos (features)

! Durabilidade

! Segurança de funcionalidade/ fiabilidade

! Conformidade

! Assistência/ manutenção (serviceabili ty)

! Estética/ atractividade

! Qualidade esperada (perceived quali ty)

! A qualidade é uma aposta estratégica!


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! Em síntese, para determinar a proposta de valor é necessário

responder às seguintes questões:! Quem são os nossos clientes alvo?

! Como é que nos propomos gerar valor para esses clientes?

! O que faz com que os nossos clientes escolham comprar os nossosprodutos/serviços e não os da concorrência?

! Na descrição da proposta de valor é importante identificar osfactores diferenciadores do produto/serviço em termos de:atributos do produto/serviço, nível de relacionamento, marca.

Proposta de valor para o cliente:


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Proposta de valor para o cliente:factores diferenciadores

Factoresdiferenciadores

Como criar valorpara o cliente?

Proposta de valor para o cliente:


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Proposta de valor para o cliente:factores diferenciadores

Factoresdiferenciadores

Análises internae externa

• Análise SWOT• Análise da

atractividade daindústria (5 forçasde Porter)

Estratégia BlueOcean

Business Model

Canvas

Como criar valorpara o cliente?

Proposta de valor para o cliente: input


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Proposta de valor para o cliente: inputde uma Estratégia Blue Ocean

! Para a identificação dosfactores diferenciadoresdo produto/serviço podeser útil utilizar aabordagem de BlueOcean strategy, em

particular:! a Four Actions

Framework

! e os 3-níveis de não-clientes (3-Tiers ofnoncustomers)

Fonte: [Kim & Mauborgne, 2005]

Proposta de valor para o cliente: input


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Proposta de valor para o cliente: inputde uma Estratégia Blue Ocean

Fonte: http://www.blueoceanstrategy.com/concepts/bos-tools/3-tiers-of-noncustomers/

Desenho da proposta de valor: input


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Desenho da proposta de valor: inputdo Business Model Canvas

Desenho da proposta de valor: input


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Desenho da proposta de valor: inputdo Business Model Canvas

Value proposition canvas


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Passo 2.3: Definir Temas EstratégicosFase de Desenho

P 2 3 D fi i T E t té i


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Passo 2.3: Definir Temas Estratégicos


! Os temas estratégicos são as grandes áreas de enfoque estratégicodo negócio que permitem decompor ou operacionalizar a visão

! Os temas permitem segmentar a visão em componentes que podemser avaliadas separadamente

! Tipicamente definem-se 3 a 5 temas estratégicos (Rohm 2001;Kaplan and Norton 2008b)



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! A definição do conceito de tema estratégico permanece inalterada,contudo a sua aplicação prática sofreu alterações ao longo do tempo

! Inicialmente, os temas estratégicos estavam associados àperspectiva de processos internos (Kaplan and Norton 2000a),reflectindo a visão dos gestores de topo relativamente às actividades

críticas que teriam que ser desenvolvidas internamente para garantiro cumprimentos dos resultados estratégicos

! Utilização de temas horizontais

, definindo um tema para cadaperspectiva, i.e., uma frase que sintetiza a intenção estratégica globalde cada perspectiva.

Exemplo temas estratégicos


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.

g

Passo 2 3 Definir Temas Estratégicos


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! As recentes recomendações de Kaplan e Norton sugerem a definiçãode temas verticais

cruzando as diferentes perspectivas doscorecard (Kaplan and Norton 2006b; Kaplan and Norton 2008b).

! Actualmente, a definição dos temas estratégicos está profundamenteligada à implementação de um scorecard corporativo

Os temas estratégicos são usados para identificar e comunicar as sinergiascorporativas, fonte da criação de valor a nível corporativo, nas diferentes

perspectivas (Kaplan and Norton 2006b).

Exemplo temas estratégicos


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.


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Passo 2.4: Seleccionar Perspectivas eObjectivos EstratégicosFase de Desenho

Passo 2.4: Seleccionar perspectivas e objectivos


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Objectives in the financial perspective“How do we add value for customers whilecontrolling costs?”

Fonte: (Kaplan, 2003)

estratégicos



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Objectives in the customer perspective“Whom do we define as our customers? How do

we create value for our customers?”

estratégicos

Fonte: (Kaplan e Norton, 1996c)



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Objectives in the customer perspective

estratégicos



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estratégicos

Fonte: (Kaplan e Norton, 1996b)

Objectives in the internal process perspective“To satisfy our customers and financial donors while meeting

budgetary constraints, at which business processes must we excel?”

Passo 2.4: Seleccionar perspectivas e objectivosé


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estratégicos

Fonte: (Kaplan e Norton, 1996c)

Objectives in the learning and growth perspective““To achieve our vision, how must our organisation

learn and improve?”

Passo 2.4: Boas práticas


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Passo 2.5: Desenho do Mapa EstratégicoFase de Desenho

Passo 2.5: Desenho do mapa


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estratégico

!

Propósito: Comunicar a estratégia! Desenho das relações de causa-efeito

Passo 2.5: Desenho do mapa estratégico


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Relações de Causa-Efeito


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Relações de Causa-Efeito


Relações de Causa e Efeito: Dos and


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Don’ts


Exemplo: California State University San Marcos case study


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Exemplo: Dofasco case study (Pangarkar and Kirkwood, 2009, p.300)


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i s i o n

By 2015 our distinctive ability to integrate world-class research, scholarship and

Exemplo: University of Leeds


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V i

P u r p o s e

S t a k e h o l d e r

s

& p a r t n e r s

K e y t h e

m e s

S t r a t e g i c e n a b l e r s

V a l u e s

…deliver outstandinglearning and teachingfrom academics atthe cutting edge ofknowledge

…produce exceptionalgraduates who becomethe leaders of tomorrow

…provide a stimulatingenvironment thatsupports personaldevelopment

…provide lifelongmembership ofa network andcommunity thatcontinually adds value

…be recognisedfor its vibrant,diverse, internationalcommunity and culture

...sustain a reputationfor delivery andprofessionalism

…produceleading-edge researchwith impact

Enhance our standing as an

international university

Embed internationalisation intoour activities

Create sustainable recruitment of high qualityinternational students

Develop and maintain high qualityinternational strategic partnerships

Achieve an influential world-

leading research profile

Deliver international excellence in all ourareas of research, with defined peaks ofworld-leading performance

Ambitiously grow our market shareof research income

Inspire our students to

develop their full potential

Deliver an exceptional studentexperience centred on inspirational learningand teaching

Recruit and support high quality studentsfrom all backgrounds

Increase our impact on

a local to global scale

Innovate to create impact fromacademic excellence

Work with business, public andthird-sector partners to create social

and economic benefit

Influence society, public policyand culture

As a research-intensive international university with a strong enduring reputation we strive to:

| create, advance and disseminate knowledge | develop outstanding graduates and scholars |to make a major impact upon global society

Our stakeholders – including our staff, students, alumni, external sponsors and partners – expect the University of Leeds to

Provide a sustainable environment withfirst-class facilities

Secure a safe and healthy workplace andpromote organisational wellbeing

Deliver effective, efficient andstandardised processes

Deliver strategic academic development

education will have secured us a place among the top 50 universities in the world.

Manage risk, costs andresources to deliver ourstrategic priorities

Align academic andfinancial sustainability inall faculties and schools

Grow and diversify sourcesof profitable income toinvest in our future

Enhance our leadershipand managementcapability

Build and maintainworld-class performance,engaging all our staff in

our strategy and values

Proactively attract,support and develop highquality staff

A sustainable, effective and efficient organisation

Financial sustainability

Translate excellence in research and scholarship into learning opportunities for s tudents

Deliver a postgraduate research experience that attracts the world’s best students

Academic excellenceCommunity

Inclusiveness

Integrity

Professionalism

Valuing and developing all our staff

Exemplo: UPlanIT case study (Roseira et al., 2008)


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Passo 2.6: Definição de IndicadoresFase de Desenho

Passo 2.6: Definição de indicadores


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!

Os indicadores vão reduzir a ambiguidade inerente à definição dosobjectivos estratégicos

! Os indicadores de desempenho de um BSC são métricas com umelevado nível de agregação, que avaliam quantitativamente odesempenho do negócio face aos objectivos estabelecidos.

! Também denominados Key performance indicators (KPI), poistipicamente são usados para medir os aspectos cruciais daorganização, que são críticos para o cumprimento da estratégia



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Passo 2.6: Definição de indicadores! Os KPI são sempre métricas agregadas. Estas métricas permitem aferir o

‘estado geral’ da organização quando agrupados num conjunto de KPIrepresentados num scorecard

http://www.pblscorecard.com/healthcare-scorecard-example/



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Passo 2.6: Definição de indicadores! Outros exemplos de scorecards

http://blogs.msdn.com/b/bidirectional/archive/2006/05/15/598055.aspx



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Algumas características fundamentais:

! Medir correctamente o objectivo

! Fiabilidade da informação (origem credível)

! Apuramento do resultado do indicador não deve ser muito consumidor de temponem caro

! Simplicidade – quanto mais simples o indicador, maior será o nível de aceitaçãopor parte dos seus responsáveis e mais eficazmente será a estratégia explicada oucomunicada

! Acessibilidadeda informação – a informação para o cálculo do indicador não deveser de difícil acesso

! Abranger um intervalode tempo identificado

! Ter um responsável designado capaz de actuar sobre o indicador

! Ter uma unidade de medida identificadaFonte: Caldeira, 2010



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ç

Indicadores LAG(de resultado)

Indicadores LEAD(de acção, ou indução)



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ç

! Têm por objectivoexplicar como foram alcançados os resultados (medidos pelosindicadores de resultado)

! Referem-se a factores que impulsionam o desempenho dos indicadores deresultado. Por exemplo: Tempo, qualidade, preço, nº de processos, etc.

! São quase sempre indicadores de curto prazo e geralmente suportam osindicadores de resultado dos objectivos das perspectivas de Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento

Indicadores de Acção (LEAD)

Passo 2.6: Indicadores – boas práticas


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p


! Construir uma matriz de objectivos vs indicadores paraidentificar mais facilmente erros comuns e situaçõesunbalanced

! Exemplos:(1) um indicador definido igual ao objectivo

(2) um objectivo medido por 6 indicadores

(3) um objectivo sem um indicador associado

! Regra simples: ter aproximadamente 1.5 indicadores emmédia por objectivo no BSC.

Airbus A380.Fonte: www.airbus.com



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p




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p

Definição de templates de indicadores



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p

! Também denominadas fichas de indicadores

! Registam todas as características fundamentais de cada indicador, que sãorelevantes para a compreensão e análise do indicador (em particular como oindicador ajuda na análise da performance do objectivo estratégico)

! Contém toda a metadata de desenho dos indicadores que permite a sua

implementação num sistema de Business Intelligence sem subjectividade! A informação contida nos templates deve ser adaptadas às necessidades de cada

projecto de BSC

Definição de templates dos indicadores:



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p





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p

Fonte: adaptado de um projecto da Novabase




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Fonte: adaptado de um projecto da Novabase




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Fonte: (Caldeira, 2010, pp. 82-83)



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Fonte: (Caldeira, 2010, pp. 82-83)

Performance review


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Passo 2.6: Indicadores – definição demetas (targets)


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metas (targets)



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metas (targets)

! Um target representa um nível desejado de performance para umindicador de desempenho, que deve ser atingido num determinadointervalo de tempo.

!

Os thresholds representam os limites superiores e inferiores deperformance aceitável para cada target, num determinado período

! TARGET = valor + instante de tempo



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metas (targets)

! A definição de targets é um processo difícil!

! Os targets devem:! ser realistas;

!

devem constituir um desafio, mas não ao ponto de desencorajar oscolaboradores da organização

! mas não devem ser fáceis de atingir, para não criar complacência naorganização

Fonte: (Eckerson, 2006, p.214)



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! Kaplan and Norton (2008b, p.86), discuss two methods to facilitatetarget setting linked with the definition of strategic themes and the visionstatement (which now involves the definition of a stretch goal).

! The proposed methods are:

(1) split the overall value gap into targets for each strategic theme;

(2) set targets within each theme based on the cause-an-effectlogic of the strategy map

metas (targets)



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Passo 2.7: Definição de Iniciativas

Fase de Desenho

Passo 2.7: Definição de iniciativas


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!

As iniciativas são projectos chave implementados para garantir que ostargets estabelecidos para os indicadores são atingidos

! Podem ser projectos identificados de forma preventiva ou reactiva face aodesempenho dos indicadores

! Não é necessário, nem viável, identificar iniciativas para todos osindicadores do BSC. Uma iniciativa pode ter impacto em mais do que umindicador, a diferentes níveis de desdobramento do scorecard

Passo 2.7: Definição de iniciativas –boas práticas


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boas práticas

!

Alinhar o planeamento das iniciativas estratégicascom o orçamento anual

! Definir um responsável (owner ) pela execução dainiciativa – accountability

! Associar uma prioridade à iniciativa com base emcritérios claros


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Passo 2.8: Desdobramento do scorecard

Fase de Desenho


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! Também denominado

cascading

! Faz a ligação da estratégiada organização(corporativa) à estratégiadas unidades de negócio,

departamentos ... até aoscolaboradores

Fonte: (David Norton 2006)



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! É um processo muito importante dado que:

! Motiva motiva os gestores intermédios a usar o seuconhecimento do negócio para traduzir asestratégias de alto nível em acções operacionaisnas suas unidades de negócio

!

Promove o alinhamento organizacional em torno daestratégia, de modo a que todos trabalhem para umpropósito comum: o de atingir a visão

! Fomenta uma mudança cultural ao ligar acompensação (sistema de incentivos) aocumprimento dos objectivos estratégicos Alinhamento



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! O processo de desdobramento cria sinergia. Deve pois ser baseadonum entendimento claro do “papel corporativo”.

!

O Balanced Scorecard alinha as prioridades ao longo da organização

“CorporateRole”

OrganizationDerivedValue(Synergy)

Scorecard Cascade

CustomerDerivedValue

Fonte: (David Norton 2006)

Passo 2.8: Desdobramento do scorecard:boas práticas


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! Iniciar o processo com um plano de comunicação forte e disponibilizar ainformação do BSC às várias unidades de negócio e colaboradores! É importante relizar acções de formação para que os colaboradores aprendam os

conceitos do BSC

! Planear como cativar/motivar os colaboradores para o processo do BSC

! Fazer com que sejam os colaboradores a desenvolver os seus própriosscorecards e que sejam eles a liderar o processo

boas práticas

Passo 2.8: Desdobramento do scorecard:boas práticas


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! O número de indicadores varia de acordo com o nível do scorecard

boas práticas

CASCADING THROUGH STRATEGIC THEMESSource: pp. 132-135

Theme-based strategy map at Canadian Blood Services


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CASCADING THROUGH STRATEGIC THEMESSource: pp. 132-135

Canadian Blood Services:


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Every division uses the same common architecture for its strategy map


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BALANCED SCORECARD3. Conclusão

Da Visão ao Plano de Acções


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Airbus A380.Fonte: www.airbus.com



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g


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1 1 Top leadership committed

2. TRANSLATE STRATEGY TOOPERATIONAL TERMS

1. MOBILIZE CHANGE THROUGHEXECUTIVE LEADERSHIP


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5.1 BSC reporting system established

5.2 Strategy review meetings conducted

5.3 Planning, budgeting, and strategy integrated

5.4 HR and IT planning linked to strat egy

5.5 Process management linked to strategy

5.6 Knowledge sharing linked to strat egy

5.7 Strategy Management Off ice

established

Fonte: (Kaplan e Norton, 20 00)

1.1 Top leadership committed

1.2 Case for change clearly articulated

1.3 Leadership team engaged

1.4 Vision and strategy clarified

1.5 New way of managing unders tood

1.6 Program manager identified

5. GOVERN TO MAKE STRATEGY ACONTINUAL PROCESS

3.1 Corporate role defined

3.2 Corporate – SBUs aligned

3.3 SBU – Support units aligned

3.4 SBU – External Partners aligned

3.5 Board of directors aligned

2.1 Strategy map developed

2.2 Balanced Scorecard created

2.3 Targets established

2.4 Initiatives rationalized

2.5 Accountability ass igned

4.1 Strategy awareness created

4.2 Personal goals aligned

4.3 Personal incentives aligned

4.4 Competency development aligned

4. MOTIVATE TO MAKESTRATEGY EVERYONE’S JOB

STRATEGY-FOCUSED

ORGANIZATION

BESTPRACTICES 5.1 BSC reporting system established

5.2 Strategy review meetings conducted 5.3 Planning, budgeting, and strategy integrated

5.4 HR and IT planning linked to strat egy

5.5 Process management linked to strategy

5.6 Knowledge sharing linked to strat egy

5.7 Strategy Management Off ice

established

The Execution Premium Process


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The closed-loopManagement Systemlinking Strategy and


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linking Strategy andOperations:

synthesis of best

practices

Source: [Kaplan & Norton, 2008]


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( OSM = Office o f Strategy Management )

Referências


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• CALDEIRA , J. 2010.Comunicar Eficazmente a Informação de Gestão. Editora Almedina, Portugal• CARDOSO, E. 2011. Performance and Quality Management of Higher Education Programmes. PhD thesis, ISCTE-IUL• CREELMAN, J. & MAKHIJANI, N. 2005. Mastering Business in Asia – Succeeding with the Balanced Scorecard,Singapure, John Wiley & Sons (Asia).• ECKERSON, W. 2006. Performance Dashboards: measuring, monitoring, and managing your business, New Jersey, US,John Wiley & Sons, Inc.• KAPLAN, R. 2003. Articulating Your Strategy through the Structure of Strategy Maps and Scorecards. BalancedScorecard Collaborative.• KAPLAN, R. & NORTON, D. 1996b. Linking the Balanced Scorecard to Strategy. Cal ifornia Management Review, 39, 53-79.• KAPLAN, R. & NORTON, D. 1996c. The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, Boston, US, HarvardBusiness School Press.• KAPLAN, R. & NORTON, D. 2000a. Strategy-focused Organization: How Balanced Scorecard Thrive in the New Business

Environment, Boston, US, Harvard Business School Press.• KAPLAN, R. & NORTON, D. 2000b. Having Trouble wi th Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review, 78, 167-176.• KAPLAN, R. & NORTON, D. 2004a. Strategy Maps – Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes., Boston, US,Harvard Business School Press.• KAPLAN, R. & NORTON, D. 2006a. Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, Boston,US, Harvard Business School Press.• KAPLAN, R. & NORTON, D. 2006b. How to Implement a New Strategy Without Disrupting Your Organization. HarvardBusiness Review, 84, 100-109.• KAPLAN, R. & NORTON, D. 2008b. The Execution Premium – Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage,

Boston, US, Harvard Business School Press.

Referências


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• ROSEIRA, F., TIAGO, M. & BRITO, P. 2008. UPlanIT - Balanced Scorecard final project of the Decision SupportSystems II course (Undergraduate programme in Informatics and Management, 2007/2008). Lisbon, Portugal: ISCTE-IUL.• TREACY, M. & WIERSEMA, F. 1993. Customer Intimacy and Other Value Discipl ines. Harvard Business Review, 73,84-93.

1-metodologia desenvolvimento bsc - 2016

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