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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE CIÊNCIAIS CONTÁBEIS
DAYANA SOARES
GESTÃO FINANCEIRA: ANÁLISE DO GERENCIAMENTO FINANCEIRO E DA
UTILIZAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO
São José
2012
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE CIÊNCIAIS CONTÁBEIS
DAYANA SOARES
GESTÃO FINANCEIRA: ANÁLISE DO GERENCIAMENTO FINANCEIRO E DA
UTILIZAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO
Trabalho elaborado na disciplina de Estágio
III do Curso de Ciências Contábeis do Centro
Universitário Municipal de São José - USJ.
Profª. MSc. Débora Raquel
São José
2012
DAYANA SOARES
GESTÃO FINANCEIRA: ANÁLISE DO GERENCIAMENTO FINANCEIRO E DA
UTILIZAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito parcial para obtenção do grau de
bacharel em Ciências Contábeis do Centro Universitário Municipal de São José – USJ avaliado
pela seguinte banca examinadora:
Orientador: Prof. Débora Raquel Neuenfeld, MSC.
Prof. Marineuza Pieta Citadin, Esp.
Prof. Ednaldo Souza Vilela, MSC.
São José, 25 de junho de 2012.
Dedico este trabalho a todos que contribuíram de
alguma maneira para sua realização e aos meus
pais, Neusa e Carlos Cesar, que foram a base
primordial dessa caminhada.
AGRADECIMENTOS
Por ter sido esta trajetória difícil, porém gratificante, a qual só foi possível diante do apoio,
carinho e compreensão de todos aqui mencionados, fica agora o meu agradecimento.
Agradeço a Deus.
Por me inserir em uma família tão especial. Por ter me dado saúde, oportunidades e sabedoria
para saber aproveitá-las.
Aos meus pais, Neusa e Carlos Cesar, alicerces da minha educação.
Por serem o exemplo de amor, dedicação, trabalho e força. Os méritos de hoje também são seus,
pois seu amor, estímulo e carinho foram as bases desta vitória.
A toda a minha família.
Que sempre me deram força e incentivo necessário para que eu continuasse caminhando.
Aos meus amigos.
Que transmitiram boas energias, além do estímulo, carinho e paciência ao compreenderem minha
ausência.
Aos meus mestres-professores, do passado e do presente.
Pelos ensinamentos de toda a vida, suas instruções e conselhos durante essa trajetória.
E a todos os não citados, mas que de alguma forma participaram desta trajetória e fizeram parte
da minha vida, lembrando que nenhum de nós é tão bom, quanto todos nós juntos.
Muito obrigada!
RESUMO
O presente trabalho tem por finalidade analisar o gerenciamento financeiro e a utilização do fluxo de caixa como instrumento de gestão de uma empresa no ramo da Construção Civil, localizada na Grande Florianópolis, através do conhecimento teórico adquirido durante a vida acadêmica e da vivência dentro da organização. Visa apresentar uma proposta de melhoria na gestão financeira e um modelo de fluxo de caixa mais simplificado e compatível com a organização, através da análise quanto à caracterização da empresa em termos de estrutura organizacional, formas de gerenciamento e objetivos estratégicos. Realizada através da descrição dos sistemas gerenciais, mais especificamente, financeiro e de suprimentos, analisando os pontos fortes e fracos da organização. O presente trabalho propiciou o aprofundamento do conhecimento teórico e prático nos assuntos abordados, ressaltando a importância da contabilidade gerencial, e possibilitando a sugestão de melhorias com a finalidade do desenvolvimento organizacional. Palavras chaves: Gerenciamento Financeiro. Fluxo de Caixa. Contabilidade gerencial.
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 9
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA...................................................................................................... 10
1.2 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................................... 10
1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................................. 12
1.3.1 Objetivo geral ........................................................................................................................... 12
1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................................................ 12
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .......................................................................................... 12
2. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................................... 14
2.1 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS ........................................................................................ 14
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 14
2.3 FORÇA DE TRABALHO ............................................................................................................ 16
2.4 PRINCIPAIS PRODUTOS .......................................................................................................... 17
2.5 PRINCIPAIS CLIENTES E MERCADOS ................................................................................. 17
2.6 PRINCIPAIS FORNECEDORES ............................................................................................... 18
2.7 PROCESSOS DE PRODUÇÃO .................................................................................................. 18
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................................... 19
3.1 CONTABILIDADE GERENCIAL ............................................................................................. 19
3.1.1 Contabilidade gerencial X contabilidade financeira .......................................................... 21
3.2 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA........................................................................................... 23
3.2.1 Planejamento e controle financeiro....................................................................................... 24
3.2.2 Administração do capital de giro .......................................................................................... 26
3.2.3 Administração das disponibilidades ..................................................................................... 27
3.2.4 Administração das contas a receber ..................................................................................... 28
3.2.5 Administração das contas a pagar ........................................................................................ 31
3.2.6 Administração de estoques ....................................................................................................................... 32
3.3 ADMINISTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA ......................................................................... 35
3.4 DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA ...................................................................... 38
3.4.1 Planejamento e elaboração de fluxo de caixa ...................................................................... 39
3.4.2 Métodos de apresentação da demonstração dos fluxos de caixa ...................................... 41
3.4.2.1 Método Direto ......................................................................................................................... 41
3.4.2.2 Método Indireto ...................................................................................................................... 42
3.4.3 Estruturação da demonstração dos fluxos de caixa ........................................................... 42
4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................................. 45
4.1 NÍVEIS DE PESQUISA ............................................................................................................... 45
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ........................................................................................... 46
4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E DA POPULAÇÃO ALVO ............................................................. 47
4.4 COLETA DE DADOS ................................................................................................................. 47
4.5 ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................................. 48
5 ANÁLISE DA PESQUISA ........................................................................................................... 49
5.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO .................................................................. 49
5.2 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO ......................................................................... 49
5.3 ADMINISTRAÇÃO DAS DISPONIBILIDADES .................................................................... 49
5.3.1 Controle dos ingressos e desembolsos ................................................................................... 50
5.3.2 Medidas adotadas para sanar uma possível falta de recursos .......................................... 50
5.3.3 Equilíbrio entre ingressos e desembolsos ............................................................................. 51
4.3.4 Proposta para aperfeiçoamentos na administração das disponibilidades ...................... 51
5.4 ADMINISTRAÇÃO DAS CONTAS A RECEBER .................................................................. 52
5.4.1 Política de crédito..................................................................................................................... 52
5.4.2 Política de cobrança................................................................................................................. 53
5.4.3 Desconto para pagamento à vista .......................................................................................... 53
5.4.4 Controle de contas a receber .................................................................................................. 53
5.4.5 Proposta para aperfeiçoamentos na administração de contas a receber ........................ 53
5.5 ADMINISTRAÇÃO DAS CONTAS A PAGAR....................................................................... 54
5.5.1 Proposta para aperfeiçoamentos na administração de contas a pagar ........................... 56
5.6 ADMINISTRANDO O ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA ................................................... 56
5.6.1 A reposição das matérias-primas .......................................................................................... 57
5.6.2 Política de compras .................................................................................................................. 57
5.6.3 Proposta para aperfeiçoamentos na administração dos estoques .................................... 58
5.7 CONTROLE DE DESPESAS...................................................................................................... 58
5.8 ADMINISTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA .......................................................................... 58
5.8.1 Fluxo de caixa utilizado pela empresa .................................................................................. 59
5.8.2 Proposta de modificações e melhorias no fluxo de caixa ................................................... 63
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................................... 68
7 REFERÊNCIAS ............................................................................................................................. 70
ANEXOS........................................................................................................................................73
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1 INTRODUÇÃO
O número de empresas atuando no mercado da construção civil é significativo,
tornando a concorrência cada vez mais acirrada, exigindo das empresas atuantes, diferenciais
os quais contribuam de modo a se sobressair diante da disputa mercadológica. Para isso, as
empresas precisam estar preparadas, seja através da inovação tecnológica, capacitação
profissional, objetivos estratégicos bem estruturados e de acordo com o modelo de gestão da
organização e não menos importante com uma contabilidade gerencial bem aplicada.
A contabilidade gerencial torna-se uma ferramenta indispensável para a gestão dos
negócios, ou seja, a utilização das informações contábeis na gestão de uma organização é
fundamental. Os gestores atuais, como contadores e administradores, já estão se convencendo
da importância das informações contábeis no gerenciamento e auxílio de funções
organizacionais, tais como, controle administrativo e controle estratégico.
A informação gerencial é uma das fontes de informações para a tomada de decisão e
controle da empresa. Esses sistemas gerenciais produzem informações que ajudam na tomada
de decisão e a aperfeiçoar os processos e desempenhos empresariais.
Com base nas informações e dados contábeis gerenciais, a administração financeira
tem o objetivo de melhorar os resultados apresentados pela organização e, conseqüentemente,
maximizar os lucros. A administração financeira pode ser considerada um conjunto de ações e
procedimentos administrativos que envolvem o planejamento, análise e controle das atividades
financeiras da organização.
Um bom planejamento e controle financeiro são de grande importância para as
empresas que visam o crescimento da organização, e esse planejamento é necessário em todos
os setores das empresas, mas na área financeira pode ser considerado um ponto essencial para
o sucesso.
O fluxo de caixa é um instrumento primordial para empresa que pretende ter um
controle de saídas e entradas de recursos financeiros. A partir do fluxo de caixa projetado é
possível criar uma importante ferramenta de gestão para a tomada de decisão.
A grande importância do gerenciamento do fluxo de caixa é monitorar o equilíbrio
entre entradas e saídas no caixa durante um período determinado, e assim, detectar
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previamente a necessidade de medidas a fim de assegurar que esse equilíbrio seja pleno.
Sendo assim, esse instrumento foca a análise e controle financeiro, e atende aos mais variados
usuários das informações contábeis.
Diante disto, torna-se importante para a organização uma análise quanto aos seus
sistemas gerencias, possibilitando uma avaliação quanto a sua aplicabilidade, resultados e
aspectos a serem melhorados, visando a melhoria do sistema de gestão e como conseqüência
os resultados da empresa.
Neste sentido, o presente trabalho tem o objetivo de propor medidas visando o
aperfeiçoamento do gerenciamento financeiro e da administração do fluxo de caixa de uma
empresa de construção civil na Grande Florianópolis, como forma de contribuir para o
crescimento e aumento da lucratividade da empresa.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
O mercado da construção civil no estado de Santa Catarina, mais especificamente na
Grande Florianópolis está em franco crescimento. Nesse contexto, é necessário que as
empresas tenham um planejamento adequado e estejam bem estruturadas financeiramente para
concorrer dentro desse mercado. Diante disso, apresenta-se o seguinte problema de pesquisa:
quais as medidas que podem ser executadas visando o aperfeiçoamento do gerenciamento
financeiro e da administração do fluxo de caixa de uma empresa de construção civil na Grande
Florianópolis?
1.2 JUSTIFICATIVA
Um bom planejamento e controle financeiro são de grande importância para as
empresas que visam o crescimento da organização dentro do seu mercado competitivo.
Atualmente, existem muitas empresas que têm capacidade e estrutura organizacional para
competir no mercado, no entanto, tem dificuldade de gerir adequadamente os recursos
disponíveis, causando prejuízo a organização. Dessa forma, é imprescindível atribuir medidas
estratégicas para evitar o fracasso das organizações em função de uma má gestão financeira.
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O processo do planejamento financeiro conduz a administração da organização a
controlar as diretrizes definidas, estudando as mudanças e adaptando as metas financeiras
estabelecidas. Assim, poderá o administrador ter maior controle na gestão dos recursos e
visualizar antecipadamente se haverá excesso ou insuficiência de recursos financeiros.
Os planos financeiros e orçamentos fornecem roteiros para atingir os objetivos da empresa. Além disso, esses veículos oferecem uma estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuam como mecanismo de controle estabelecendo um padrão de desempenho contra o qual é possível avaliar os eventos reais. (GITMAN, 1987, p.250).
Neste contexto, esse estudo científico tem o objetivo de propor medidas de
aperfeiçoamento do planejamento estratégico numa organização de médio porte de construção
civil, visando um melhor controle financeiro e uma adequada gestão de capital de giro. Esse
estudo é necessário para atingir objetivos e metas da organização, no intuito de proporcionar
crescimento da empresa, minimizando prejuízos e maximizando o lucro.
O desafio dessa pesquisa cientifica para o acadêmico apresenta-se de maneira relevante
à medida que favorece ampliar os conhecimentos acerca do assunto abordado, permitindo um
melhor entendimento da administração financeira na prática, o que é fundamental para o
acadêmico, pois além da teoria, se faz necessário, à vivência de situações na prática e estudos
científicos aprofundados, para que o acadêmico absorva novos conhecimentos e novas
experiências que poderão ser aplicadas em uma gestão futura.
Por sua vez, é de igual importância para Universidade Municipal de São José – USJ
proporcionar aos discentes esta experiência, além da contribuição nos estudos, pesquisas,
idéias e possíveis soluções que serão apresentadas neste estudo, que ficará a disposição de
todos os acadêmicos da instituição, os quais poderão utilizá-lo a título de conhecimento, para
fins de pesquisas, dentre outras utilidades, enriquecendo desta forma o acervo da biblioteca.
Assim, pode-se considerar a pesquisa cientifica uma grande oportunidade de
crescimento tanto para o acadêmico, que ampliará sua visão de um modo geral dentro da
administração financeira, onde receberá diversas informações importantes que contribuirão
para o desenvolvimento da prática da gestão; da mesma forma, a organização a ser estudada
estará recebendo novas informações, e poderá assim, compreender e entender a crucial
relevância para conduzir os rumos organizacionais e aprimorá-los se for o caso.
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1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Propor medidas visando o aperfeiçoamento do gerenciamento financeiro e da
administração do fluxo de caixa de uma empresa de construção civil na Grande Florianópolis.
1.3.2 Objetivos específicos
Identificar as formas de gerenciamento e controle financeiro da empresa;
Verificar como é executada a administração do fluxo de caixa da organização;
Sugerir medidas estratégicas para a gestão financeira da empresa.
Propor melhorias para a administração do fluxo de caixa da empresa
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
A presente pesquisa cientifica visa demonstrar as práticas da administração
financeira e a utilização do fluxo de caixa dentro de uma organização. Para tal demonstração,
foram organizados por tópicos todos os pontos chaves, proporcionando assim um maior
entendimento da pesquisa.
No segundo capítulo, apresenta-se a caracterização da empresa de forma minuciosa,
sendo possível ter acesso a dados, tais como apresentação do organograma, possibilitando a
identificação dos cargos e suas respectivas funções, bem como a hierarquia dos mesmos, além
dos produtos e serviços desenvolvidos.
No terceiro capítulo, pode-se observar a exposição do referencial teórico, que trata do
assunto que envolve este estudo. Nesse capítulo os conceitos em destaque são: Contabilidade
Gerencial, Administração Financeira, Administração do Fluxo de Caixa e Demonstração dos
Fluxos de Caixa.
Na seqüência, no quarto capítulo, encontram-se os procedimentos metodológicos,
sendo abordados os níveis de pesquisa, delineamento da pesquisa, definição da área e da
população alvo, instrumentos de coleta de dados e análise dos dados levantados.
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No quinto capítulo, apresenta-se a análise e o prognóstico desenvolvido durante o
estudo, bem como sugestões de melhoria a serem analisadas para uma posterior implantação
pela organização.
No sexto capítulo, apresentam-se as considerações finais, as quais evidenciam o
cumprimento ou não dos objetivos da presente pesquisa.
No final, são apresentadas as referências, na qual versa sobre o material bibliográfico
existente, que referenciou o presente trabalho.
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2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A organização estudada trata-se de uma empresa privada do ramo de construção civil,
de médio porte, com sede em Florianópolis/SC, e não terá seu nome divulgado devido ao
assunto abordado, que necessita de sigilo nas informações.
2.1 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
Como já mencionado, trata-se de uma empresa de construção civil, onde o negócio
principal da organização é construir e comercializar imóveis.
A empresa não desenvolveu a criação da missão e visão, porém, possui a política de
qualidade que é bastante estimulada internamente e divulgada externamente. Sendo assim,
para atingir sua visão global, ela investe incessantemente em seu sistema de gestão pela
qualidade como ferramenta propulsora para o seu programa de qualidade total.
Um sistema de qualidade total é uma forma de trabalho, operando em toda a empresa e documentada em procedimentos, integrados de forma técnica e gerencial, para orientar as ações coordenadas da força de trabalho, das maquinas e das informações da empresa nas formas melhores e mais práticas, com a finalidade de assegurar satisfação ao cliente em relação à qualidade e custos compatíveis com essa qualidade. (LACOMBE, HEILBORN, 2003, p.463).
A política da qualidade foi elaborada com os propósitos da empresa e apresenta-se da
seguinte forma: “Executar e Comercializar imóveis que encantem os clientes, através do
investimento na capacitação de nossos colaboradores, na melhoria continua dos processos
produtivos construindo empreendimentos inovadores”.
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A empresa é organizada em vários departamentos, que trabalham de forma
estruturada, a fim de atingir os objetivos determinados pela organização. Além dos funcionários
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DIREÇÃO
GERÊNCIA
COMERCIAL FINANCEIRO ADMINISTRATIVO
ENGENHARIA
COMPRAS OBRAS
RECEPÇÃO
alocados em obra, a empresa conta com a participação de 11 (onze) colaboradores na parte
administrativa, além da direção, que é representada pela proprietária da empresa, que ocupam
os seguintes cargos: Gerente Geral, Assistente Administrativo, Auxiliar Administrativo,
Assistente Financeiro, Comprador (a), Recepcionista, Supervisor de Obra, Encarregado de
Manutenção, Engenheiro (a) Civil (2) e Técnico de Segurança de Trabalho. A hierarquia e os
departamentos existentes na construtora são possíveis de serem identificados no organograma
apresentado na abaixo:
Figura 1: Organograma da organização Fonte: elaborado pela autora, 2011
As principais responsabilidades de cada área da organização são:
Gerência: tem a responsabilidade de gerenciar o escritório da empresa e o setor
financeiro da empresa. Também é o elo de comunicação entre os funcionários e a diretoria;
Departamento Comercial Administrativo: essa área da organização é o principal
contato com a empresa de venda dos produtos, assim como, análise e confecção dos contratos
de venda, dos processos de incorporações, conferências de escrituras, entre outros;
Departamento de Atendimento ao Cliente: responsável pelo contato com os
clientes, atendendo as solicitações, principalmente pós-venda (manutenções);
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Departamento Financeiro: controle e administração do “Contas a pagar”, “Contas
a receber”, faturamento, extratos e cheques, relatórios financeiros, fluxos de caixa; além de
atendimento a clientes e fornecedores;
Departamento de Compras: cotações e todas as compras dentro da organização;
Departamento de Engenharia: supervisão, coordenação e execução de todos os
procedimentos em obra;
2.3 FORÇA DE TRABALHO
Atualmente, a gestão de pessoas é realizada pela Gerente Geral da organização, que
conta com o suporte de um escritório contábil, o qual é contratado para fazer a contabilidade da
organização, além das admissões e rescisões (parte documental) dos colaboradores, sendo que o
contato direto com o colaborador é feito através da gerência e sua assistente imediata.
Os cargos existentes hoje na empresa são: Gerente Geral, Assistente Administrativo,
Auxiliar Administrativo, Assistente Financeiro, Comprador (a), Recepcionista, Supervisor de
Obra, Encarregado de Manutenção, Engenheiro (a) Civil (2) e Técnico de Segurança de Trabalho.
Podemos classificar os cargos acima mencionados por nível de escolaridade:
Nível Superior: Gerente Geral, Assistente Administrativo, e Engenheiros;
Nível Técnico: Técnico de segurança de trabalho;
Nível Médio: Auxiliar administrativo, Assistente financeiro, Comprador (a),
Recepcionista, Supervisor de obra, e Encarregado de manutenção;
Nível Fundamental: grande maioria dos funcionários alocados em obra
(pedreiros, serventes, carpinteiros e outros).
Quando a empresa identifica a necessidade de contratar novos funcionários, é realizada
a divulgação das vagas através de publicações de anúncios em jornais (classificados) ou se utiliza
do relacionamento pessoal (colaboradores comentam da vaga com amigos, clientes, fornecedores,
entre outros). Para contratação, a gerente da empresa realiza uma entrevista na tentativa de
identificar as habilidades e experiência do candidato, bem como o atendimento aos requisitos
necessários exigidos pelo programa de qualidade implantado na organização. Aptidão,
habilidades, competência e responsabilidade são aspectos avaliados de modo mais intenso durante
o período de experiência.
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No setor de produção a mão-de-obra é fornecida por empresa terceirizada (empreiteira
de mão-de-obra contratada) e a seleção dos colaboradores é responsabilidade do empreiteiro,
porém, se algum colaborador não estiver atendendo as expectativas da equipe de engenharia, é
solicitada ao empreiteiro a substituição do colaborador.
No que se refere a melhoria do desempenho dos profissionais, a organização participa
no custeio de 50% (cinqüenta por cento) das despesas relacionadas a cursos e palestras, pois
acredita que especialização, domínio das atividades e conhecimento naquilo que faz é
fundamental, além de contribuir para o crescimento do capital humano, o qual favorece a ambas as
partes além de estar estimulando o desenvolvimento qualitativo e quantitativo de cada
colaborador.
2.4 PRINCIPAIS PRODUTOS
A empresa está envolvida com o processo de produção e/ ou construção de imóveis,
mais especificamente com a construção de condomínios residenciais multi-familiares, estes são
os produtos fim da empresa. Os empreendimentos construídos podem ser classificados como de
médio e de alto padrão construtivo.
2.5 PRINCIPAIS CLIENTES E MERCADOS
A empresa tem uma grande diversidade de clientes, dos quais podemos citar:
estudantes, em virtude da localização dos imóveis, que em geral ficam próximos das
universidades; famílias pequenas e médias, oferecendo imóveis de um, dois e três dormitórios;
e investidores, os quais buscam imóveis para posterior locação e/ ou venda.
Em virtude da exploração da região pelas construtoras, o mercado torna-se bastante
competitivo, já que existem dezenas de empresas atuando no mesmo segmento, ofertando
produtos de padrões semelhantes aos ofertados pela organização estudada.
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2.6 PRINCIPAIS FORNECEDORES
A organização tem como principais fornecedores as empresas de materiais de
construção. No entanto, além dos materiais de construção em geral, a organização utiliza
diversos fornecedores durante o período de construção de um empreendimento, como por
exemplo: engenheiros terceirizados, empresas de terraplanagem, empresas de jardinagem,
móveis e acessórios, etc.
Os fornecedores são selecionados pela qualidade e pelo preço dos produtos e
serviços oferecidos. Inicialmente é feita uma seleção dos fornecedores que oferecem a
qualidade dos produtos e serviços exigida pela organização, que se enquadram dentro dos
padrões de qualidade estabelecidos pelo programa de qualidade da empresa. Logo, é feita a
cotação dos valores, e assim, a escolha é feita pelo fornecedor com o menor preço.
2.7 PROCESSOS DE PRODUÇÃO
Para a construção de um empreendimento faz-se necessário a realização de vários
processos, os principais são: a análise de viabilidade da construção, obtenção das licenças,
contratação de mão-de-obra, aquisição e administração de insumos, acompanhamento e
inspeções dos serviços de construção e entrega efetiva do condomínio. Todo o processo
construtivo exige o envolvimento de todos os cargos, que na grande maioria do tempo,
trabalham em sincronia e numa linha de produção predeterminada.
Com relação ao processo de produção, primeiramente é realizada pela construtora, a
aquisição do terreno o qual terá uma viabilidade para construção, toda a parte burocrática que
envolve elaboração e aprovação dos projetos, incorporação, liberação de alvará e outras
licenças necessárias são realizadas. Posterior a isso, dá-se início aos trabalhos de escavação e
terraplanagem dando início a obra.
O processo de produção ocorre através de uma empreiteira de mão-de-obra que é
contratada pela construtora, segue as orientações e regras estabelecidas pela equipe de
engenharia, que realizam o acompanhamento e a fiscalização dos serviços realizados. O
processo construtivo segue as etapas de estrutura (que envolve a fundação), revestimento e
acabamento.
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3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão abordados conceitos fundamentais da contabilidade gerencial e da
administração financeira com a finalidade de trazer melhorias e crescimento organizacional.
Os conceitos em destaque são: contabilidade gerencial, administração financeira,
administração do fluxo de caixa e demonstração dos fluxos de caixa.
3.1 CONTABILIDADE GERENCIAL
A principal função da contabilidade é gerar informações precisas aos gestores no
processo de tomada de decisão. Conforme Silva (2011), a contabilidade pode ser conceituada
como um grande depósito de informações para a empresa. Ela fornece informações para
sócios, acionistas, quotistas, fornecedores, funcionários, administradores e governo. Alguns
autores classificam a contabilidade em três tipos: Financeira, Gerencial e Fiscal.
A Contabilidade apresenta a linguagem dos negócios. Ao longo da última década, as atividades das empresas têm sofrido mudanças rápidas e têm sido submetidas a muitos desafios [...] A velocidade das mudanças não deverá reduzir-se no futuro, e sua direção é uma grande incógnita. A Contabilidade tenta dar um sentido a tudo isso, medindo os resultados das empresas e agregando essas medidas sob a forma de demonstrações financeiras que os usuários possam entender e interpretar. (STICKNEY, WEIL, 2008, p. 20).
A partir desses conceitos, entramos no assunto principal, pois a ênfase desse capítulo é
a contabilidade gerencial. Em síntese, a contabilidade gerencial é a utilização das informações
contábeis para gerir uma organização, ou seja, uma ferramenta indispensável para a gestão de
negócios. A contabilidade deve ir além de um mero cumprimento da burocracia
governamental, e os gestores atuais já estão se convencendo da importância da utilização das
informações contábeis no gerenciamento das organizações.
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Conforme Atkinson e outros (2000), a informação gerencial contábil auxilia em várias
funções organizacionais, como por exemplo: controle operacional, custeio do produto e do
cliente, controle administrativo e controle estratégico.
Segundo Atkinson e outros (2000), a contabilidade gerencial é um processo de
identificar, mensurar, reportar e analisar as informações econômicas da empresa. A
informação gerencial é uma das fontes primárias de informações para a tomada de decisão e
controle da empresa. Esses sistemas gerenciais produzem informações que ajudam
funcionários, gerentes e executivos a tomar melhores decisões e a aperfeiçoar os processos e
desempenhos de suas empresas.
Crepaldi (2006, p.20) conceitua:
A Contabilidade Gerencial é o ramo da Contabilidade que tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas que auxiliem em suas funções gerenciais. É voltada para a melhor utilização dos recursos econômicos da empresa, através de um adequado controle de insumos efetuado por um sistema de informação gerencial.
Para Atkinson e outros (2000), a contabilidade gerencial pode ser considerado o
processo de produzir informações operacionais e financeiras para funcionários e
administradores.
Dependendo do nível organizacional, a demanda pela informação gerencial é diferente.
Assim, Atkinson e outros (2000) exemplificam que, ao nível operacional, primariamente, a
informação é necessária para controlar e melhorar as operações. À medida que se sobe na
empresa, os gerentes intermediários podem receber informação gerencial contábil com menor
freqüência e maior grau de agregação. Eles a usam para receber sinais de alerta sobre aspectos
operacionais que estão diferentes das expectativas, e também, para ajudá-los na elaboração de
melhores planos e nas decisões. Já os executivos dos mais altos níveis da empresa, utilizam
essa informação para apoiar decisões que têm conseqüências a longo prazo para a empresa.
Atkinson e outros (2000) afirmam “Os contadores gerenciais não podem esperar que
um único conjunto padronizado de relatórios vá atender a todas as necessidades dos
funcionários e dos gerentes”. Assim, é importante que a informação gerencial contábil seja
adequada para cada tipo de cliente.
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É necessário que os contadores gerenciais, segundo Crepaldi (2006), ultrapassem a
informação contábil para serem proativos no fornecimento de dados pertinentes e oportunos
sobre as questões empresariais mais amplas da organização.
O contador gerencial deve esforçar-se para que a administração tenha condições de
tomar as melhores decisões estratégicas a longo prazo. Nesse contexto, Crepaldi (2006, p. 22)
afirma “O desafio é propiciar informações úteis e relevantes que facilitarão encontrar as
respostas certas para questões fundamentais, em toda a empresa, com um enfoque constante
sobre o que deve ser feito de imediato e mais tarde”.
Dentro desse contexto, a contabilidade gerencial tornou-se importante na busca de
informações precisas, oportunas e pertinentes sobre a economia e o desempenho de empresas,
no intuito de alcançar o sucesso organizacional.
3.1.1 Contabilidade Gerencial X Contabilidade Financeira
Muitos autores acreditam que não é fácil distinguir a contabilidade financeira da
contabilidade. Em sentido amplo, segundo Crepaldi (2006), a contabilidade trata da coleta e
interpretação dos fatos econômicos. Crepaldi (2006) afirma “usam-se os termos contabilidade
gerencial para descrever essa atividade dentro da organização e contabilidade financeira
quando a organização presta informações a terceiros”.
A Contabilidade Financeira é o processo de elaboração de demonstrativos financeiros para propósitos externos: pessoal externo à organização, como acionistas, credores e autoridades governamentais. Esse processo é muito influenciado por autoridades que estabelecem padrões, regulamentadores e fiscais, bem como por exigências de auditoria de contadores independentes. (CREPALDI, 2006, p. 20).
Ross (2008), acredita que, em pequenas empresas em especial, os contadores
geralmente são solicitados na tomada de decisão financeira, além de cumprir as obrigações
tradicionais da contabilidade.
A administração financeira, conforme Crepaldi (2206), lida com decisões de
planejamento com o intuito de atingir o objetivo de maximizar a riqueza dos proprietários.
Assim, as finanças estão envolvidas em todos os aspectos da organização, e os gerentes não
podem efetivar suas obrigações sem informações financeiras. Em resumo, a administração
22
financeira trata dos assuntos relacionados à administração das finanças de empresas e
organizações, e tem uma ligação direta com a Administração, Economia e a Contabilidade.
Entretanto, segundo Gitman e Madura (2005), há duas diferenças básicas entre
finanças e contabilidade: a ênfase nos fluxo de caixas e a tomada de decisão. Os contadores
normalmente se utilizam do regime de competência, e dessa forma, reconhecem a receita por
ocasião da venda (tenha o pagamento sido recebido ou não), e reconhece as despesas quando
elas ocorrem. Os gerentes financeiros ressaltam os fluxos de caixas, ou seja, entrada e saída do
caixa, planejando os fluxos necessários para suprir suas obrigações e atingir os objetivos da
empresa. Sendo assim, Gitman e Madura (2005) concluem que “a ênfase básica dos
contadores é nos métodos de regime de competência, e a ênfase básica de gerentes financeiros
é nos métodos de fluxos de caixa”.
Outra diferença importante a ser citada, entre finanças e contabilidade, é com relação à
tomada de decisão. De acordo com Gitman e Madura (2005, p. 237):
Os contadores dedicam a maior parte de sua atenção à coleta e à apresentação de dados financeiros. Os gerentes financeiros avaliam as demonstrações contábeis, desenvolvem dados adicionais e tomam decisões com base em sua avaliação dos retornos e riscos associados. Evidentemente, isso não significa que os contadores nunca tomam decisões ou que os gerentes financeiros nunca reúnem dados. No entanto, os enfoques principais da contabilidade e das finanças são totalmente diferentes.
De acordo com Crepaldi (2006), o conhecimento financeiro auxilia no planejamento,
na tomada de decisões e na solução de problemas. Assim, as finanças, através dos números e
analises, ajudam a desempenhar bem suas funções. Crepaldi (2006) cita que “é preciso
conhecer contabilidade e finanças para entender os relatórios financeiros preparados por
outros segmentos da organização. É preciso saber o que significam os números, ainda que não
tenha como gerá-los”.
Diante desses conceitos, é possível perceber que a contabilidade financeira e a
contabilidade gerencial de uma organização, em geral, estão estreitamente ligadas, apenas com
focos diferentes. Nesse contexto, as informações do contador são fundamentais para a tomada
de decisão do gestor financeiro, sendo que este deve fazer uma análise mais profunda, além
das demonstrações contábeis, para obter um parecer mais preciso da organização com base em
informações confiáveis.
23
3.2 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Conforme citado anteriormente, a administração financeira trata dos assuntos
relacionados à administração das finanças de empresas e organizações. No processo da tomada
de decisões financeiras, é importante compreender o objetivo da administração financeira,
gerando uma base concreta para tomar e avaliar as decisões financeiras.
A administração financeira, conforme Neto e Lima (2011), é um campo de estudo
teórico e prático, objetivando assegurar um melhor e eficiente processo de captação e alocação
de recursos de capital. Nesse cenário, a administração financeira assume uma definição de
maior amplitude, envolvendo a problemática da escassez de recursos, quanto a realidade
operacional e a prática da gestão financeira das empresas.
Pessoas de todas as áreas de responsabilidade dentro da empresa devem interagir com o pessoal de finanças e os procedimentos financeiros para realizar seu trabalho. Para os funcionários da área financeira fazerem previsões e tomarem decisões úteis, eles devem estar dispostos a conversar com indivíduos de outras áreas da empresa. A função de administração financeira pode ser amplamente descrita considerando-se o papel dentro da organização, seu relacionamento com a economia e a contabilidade e as atividades básicas do gerente financeiro. (GITMAN; MADURA, 2005, P.234).
Silva (2011) define: “A administração financeira compreende gerenciar os recursos
financeiros para obter lucros, dessa forma maximiza a riqueza dos acionistas”. No entanto, de
acordo com Ross (2008), a “maximização de lucros talvez seja o objetivo empresarial mais
freqüentemente citado, mais não é um objetivo muito preciso”.
Gitman e Madura (2005), também acreditam que a maximização dos lucros não é um
objetivo razoável, pois falham por várias razões – entre elas – ignora a data dos retornos e
desrespeita o risco.
O objetivo da empresa e, portanto, de todos os gerentes e funcionários é maximizar a riqueza dos proprietários para quem ela está sendo gerenciada. A riqueza dos proprietários é medida pelo preço das ações, que por sua vez se baseia na data dos retornos (fluxos de caixa), em sua magnitude e risco. [...] Observe que o retorno (fluxos de caixa) e o risco são as variáveis-chave de decisão na maximização da riqueza do proprietário. (GITMAN; MADURA, 2005, p. 239).
24
Sendo assim, conforme Silva (2011), o principal objetivo da administração financeira é
de maximizar o valor de mercado do capital dos proprietários.
A crescente complexidade do mundo dos negócios determinou, segundo Neto e Lima
(2011), que o responsável pela área financeira desenvolvesse uma visão do todo da empresa e
de um relacionamento com o ambiente externo.
Com o intuito de se obter um gerenciamento financeiro confiável, é necessário que o
administrador utilize algumas ferramentas para ter embasamento em suas decisões, dentre
elas, analisaremos as principais: Planejamento e controle financeiro; Administração do Capital
de Giro; Administração das disponibilidades; Administração das Contas a receber;
Administração das Contas a pagar; e Administração de estoques.
3.2.1 Planejamento e controle financeiro
Com o objetivo de crescimento organizacional, são de fundamental importância o
gerenciamento e o controle financeiro da organização, evitando assim, o mau uso dos recursos
financeiros disponíveis da empresa. De acordo com Motta (2004), resultados podem ser
definidos, previstos, analisados e avaliados. Dessa forma, para se atingir objetivos, é essencial
um estudo prévio e um bom planejamento financeiro.
Segundo Ross (2007), o planejamento financeiro obriga a empresa a refletir sobre
metas, que na maioria das vezes, é o crescimento da organização. Sendo assim, o
planejamento financeiro estabelece os procedimentos pelo qual as metas financeiras devem ser
atingidas.
O planejamento financeiro estabelece as diretrizes de mudança na empresa. Essas diretrizes devem incluir (1) uma identificação das metas financeiras da empresa, (2) uma analise das diferenças entre tais metas e a situação financeira corrente da empresa e (3) um pronunciamento quanto às providencias necessária para que a empresa atinja suas metas financeiras. Em outras palavras, como foi dito por um dos membros do conselho de administração da GM: “O planejamento é um processo que ajuda a empresa a evitar tropeçar no futuro caminhando pra trás.” (ROSS, WESTERFIELD, JAFFE, 2007, p. 589).
Ross (2008) afirma que “pensar sobre estratégia empresarial sem pensar ao mesmo
tempo sobre estratégia financeira é receita excelente para o desastre.” Por isso, os dirigentes e
25
estrategistas das grandes organizações devem ter uma compreensão clara dos recursos
financeiros para a tomada de decisão.
Podemos definir estratégia como um plano ou uma direção a ser seguida. Assim,
dentro da organização, deve-se planejar e executar dentro das metas traçadas, para que não
haja distorção no caminho a ser seguido pela empresa.
O processo de planejamento financeiro começa com planos financeiros ou estratégias de longo prazo. Estes, por sua vez, orientam a formulação de planos e orçamentos de curto prazo ou operacionais. Em geral, os planos e orçamentos de curto prazo implementam os objetivos estratégicos de longo prazo da empresa. (GITMAN; MADURA, 2005, p.375).
Para Gitman e Madura (2005), é necessário que os gerentes financeiros sejam
eficientes no planejamento financeiro, pois sua eficiência afeta diretamente o sucesso da
empresa no estabelecimento e no cumprimento de objetivos.
Tão importante quanto o planejamento, temos a função de controlar, ou seja, é
necessário controlar todas as ações que são realizadas em prol das metas estabelecidas. De
acordo com Lacombe (2003), planejamento e controle são conhecidos como funções gêmeas
da administração. Isto é, não adianta planejar se não houver controle, e não é possível
controlar se não há planejamento.
De acordo com Certo (2005, p. 6):
Controle é a função da administração por meio da qual os gerentes: 1. Reúnem informações que medem o desempenho recente da empresa. 2. Comparam o desempenho atual com padrões preestabelecidos. 3. Determinam, a partir dessa comparação, se a empresa deve implementar mudanças para alcançar os padrões preestabelecidos.
Diante dessas definições, segundo os autores Lacombe e Heilborn (2003), o controle é
considerado uma das funções do administrador, onde envolve ação, isto é, medidas corretivas
para fazer acontecer o previsto, e caso necessário, fazer mudanças nos planos. Os autores
acima citados também consideram que “o controle abrange a aferição do desempenho em
relação a padrões determinados no planejamento”.
26
Lacombe e Heilborn (2003), definem “a ação corretiva é a etapa do controle voltado
para o futuro; ela é inerente ao controle, pois a palavra controle implica o domínio sobre algo,
isto é, capacidade para impor mudanças. Sem ação corretiva, inexiste esse domínio”.
3.2.2 Administração do Capital de Giro
O estudo do capital de giro é de grande importância para a administração das finanças,
uma vez que essa gestão influencia diretamente no futuro das empresas. Em resumo, o capital
de giro pode ser considerado o recurso utilizado para manter as operações do dia-a-dia da
empresa. No entanto, segundo Ferronato (2011), até “os melhores planos de longo prazo
podem ir por água abaixo se a gerência não cuidar das questões financeiras do dia a dia”.
Capital de giro líquido é a diferença entre ativos circulantes e passivos circulantes. Como as finanças a curto prazo concentram sua atenção no capital de giro líquido, tem-se a impressão de que se trata de um tema de contabilidade. Entretanto, a tomada de decisões a respeito de capital de giro líquido também envolve fluxo de caixa e valor presente líquido. (ROSS, WESTERFIELD, JAFFE, 2007, p. 599).
A administração do capital de giro envolve as decisões de compra e vendas tomadas
pela empresa, assim, como as mais diversas atividades operacionais e financeiras. Ross (2007)
afirma que “a expressão de capital de giro líquido é freqüentemente associada ás tomadas de
decisões financeiras de curto prazo”. Em outra ótica, conforme Matarazzo (2008), é
imprescindível abordar a necessidade de capital de giro da organização para uma análise
econômico-financeira eficiente. Sendo assim, o gerenciamento do capital de giro,
normalmente, alimenta as necessidades de curto prazo da organização, mas se mal
administrada, pode afetar os planos do longo prazo.
Sob a visão de Ferronato (2011):
“[...] uma oportunidade de negócio excelente pode ser literalmente destruída pela administração ineficaz dos ativos e das fontes de financiamento de curto prazo, porque nenhum tema financeiro é isoladamente mais importante para a pequena empresa do que o gerenciamento do ativo e do passivo correntes.”
27
Nessa direção, de acordo com Ferronato (2011), a freqüente falta de capital atrelada
aos problemas de baixa liquidez influencia diretamente no fluxo monetário das pequenas
empresas e é a causa de inúmeros problemas financeiros.
Silva (2011) afirma “... capital de giro líquido (CGL) é a diferença entre o ativo
circulante e o passivo circulante, e significa a folga financeira da empresa”. Nesse contexto,
Silva (2011) acredita que o capital de giro é o recurso necessário pela organização para suprir
suas necessidades operacionais entre a aquisição de matérias-primas e o recebimento pela
venda do produto acabado.
“[...] embora tenha capital circulante positivo, a empresa poderá encontrar dificuldade na quitação de suas obrigações. Isso pode ocorrer porque as dívidas estão vencendo com rapidez maior do que os valores que se transformam em dinheiro. Isto é, os recebimentos da empresa ocorrem de forma mais lenta que os vencimentos das Contas a Pagar.” (SILVA, 2011, p. 139).
O princípio da administração eficiente do capital de giro de uma empresa, segundo
Ferronato (2011), é diminuir o volume dos investimentos em ativos não lucrativos (Duplicatas
a receber e estoques) e maximizar o uso de crédito disponível (Pagamentos recebidos, salários
provisionados, e duplicatas a pagar). Em resumo, podemos considerar que o principal objetivo
da gestão de capital de giro é minimizar o tempo entre o desembolso com a compra de
materiais e o recebimento das vendas.
3.2.3 Administração das disponibilidades
A administração das disponibilidades tem como objetivo principal a determinação das
necessidades de caixa de curto e médio prazo, e os recursos disponíveis para supri-los. Dentro
desse contexto, vamos analisar o conceito de planejamento de caixa ou orçamento de caixa.
O orçamento de caixa é uma ferramenta básica de planejamento financeiro a curto prazo. Permite ao administrador financeiro identificar necessidades (e oportunidades) de financiamento a curto prazo. [...] A idéia por trás do orçamento de caixa é simples: registrar as estimativas de entradas e saídas de caixa. (ROSS, WESTERFIELD, JAFFE, 2007, p. 609).
28
De acordo com Gitman (2005), o orçamento de caixa, em resumo, é uma demonstração
das entradas e saídas no caixa da empresa. Sendo assim, o orçamento de caixa estima o caixa
exigido em curto prazo, e que envolve o planejamento para excedente e escassez de caixa. Os
principais componentes do orçamento de caixa são: recebimento de caixa e desembolsos de
caixa.
Os recebimentos de caixa, por Gitman e Madura (2005), incluem todas as entradas de
caixa em um período financeiro especifico. Os componentes mais comuns dos recebimentos
de caixa são vendas à vista, cobranças de contas a receber e outros rendimentos de caixa.
Outros recebimentos de caixa: Esses são recebimentos de caixa esperados de outras fontes que não as vendas. Juros recebidos, dividendos recebidos, rendimentos da venda de equipamentos, recebimentos da venda de ações e títulos e receitas de aluguel podem aparecer aqui. (GITMAN; MADURA, 2005, p.378).
Gitman e Madura (2005) definem “Os desembolsos de caixa incluem todas as saídas
de caixa efetuadas pela empresa durante um dado período financeiro”, e os mais comuns são
relativos a: compras à vista, pagamentos de títulos, pagamentos de contas a pagar, salários e
ordenados, pagamentos de impostos, pagamentos de juros, entre outros.
3.2.4 Administração das contas a receber
A administração das contas a receber pode ser considerada o período médio de
cobrança. Esse período, conforme Gitman e Madura (2005), é o tempo médio de uma venda a
crédito até que o pagamento se torne um fundo a ser usado pela empresa.
O período médio de cobrança tem duas partes. A primeira delas é o tempo desde a venda até que o cliente envie o pagamento. A segunda é o tempo desde o envio do pagamento até que o depósito seja creditado na conta bancária da empresa. A primeira parte do período médio de cobrança envolve gerenciar o crédito disponível aos clientes da empresa, e a segunda envolve a cobrança e o processamento dos pagamentos. (GITMAN; MADURA, 2005, p.408).
Gitman e Madura (2005) afirmam “O objetivo de gerenciar as contas a receber é cobrá-
las o mais rápido possível sem perder vendas devido à alta pressão das técnicas de cobrança”.
29
Nesse sentido, a fim de atingir esse objetivo, abrange três tópicos: seleção e padrões de
crédito; condições de crédito e monitoramento do crédito.
Quanto à seleção de crédito, segundo Gitman (2005), envolve a aplicação de técnicas
para avaliar a capacidade de crédito do cliente, compará-las aos padrões da empresa, e
determinar se o cliente em questão possui os requisitos mínimos para conceder crédito. Ross e
outros (2007) afirmam que “Ao conceder crédito, uma empresa procura distinguir entre
clientes que pagarão suas contas e clientes que não o farão”.
Na análise do risco de crédito, Neto e Lima (2011) concluem que “Os cinco Cs do
crédito são bastante utilizados pelos analistas para identificar a capacidade de pagamento do
solicitante de um crédito”.
Uma técnica usada para a seleção de crédito é a dos cinco Cs do crédito, que fornecem um sistema para uma análise detalhada de crédito. Devido ao tempo e às despesas envolvidas, esse método de seleção de crédito é usado para solicitações de crédito de alto valor. Os cinco Cs são: (1) Caráter: o registro do solicitante em satisfazer as obrigações anteriores. (2) Capacidade: a capacidade do solicitante de pagar o crédito solicitado, julgada em termos da análise da demonstração financeira concentrada nos fluxos de caixa disponíveis para o pagamento de obrigações. (3) Capital: a dívida do solicitante em relação ao patrimônio líquido. (4) Colateral (garantia): o montante de ativos que o solicitante tem disponíveis para usar como garantia ao crédito. [...]. (5) Condições: condições econômicas atuais, gerais e especificas ao setor e quaisquer condições exclusivas envolvendo uma transação específica. (GITMAN; MADURA; 2005, p. 408).
Gitman e Madura (2005) definem “Condições de crédito são as condições de venda
para clientes que tiveram crédito concedido pela empresa”. Segundo Ross e outros (2007), as
condições de venda dizem respeito ao prazo de concessão de crédito, ao desconto por
pagamento a vista e ao tipo de procedimento de crédito empregado.
O prazo de concessão de crédito, segundo Neto e Lima (2011), refere-se ao período de
tempo que a empresa concede aos seus clientes para pagamento. Evidentemente, o ideal seria
que suas vendas fossem totalmente à vista, no entanto, essa suposição não ocorre na maioria
das empresas.
As condições regulares de crédito de uma empresa são fortemente influenciadas por seu negócio. Por exemplo, uma empresa que venda itens perecíveis terá condições de crédito muito curtas, porque seus itens têm pouco valor de garantia colateral a longo
30
prazo; uma empresa que tenha um negócio sazonal pode adaptar suas condições para atender aos ciclos do setor. (GITMAN; MADURA; 2005, p. 413).
Dentro desse conceito, as condições de crédito variam muito entre as organizações, a
empresa pode estabelecer um padrão de condições, prazos e descontos de acordo com suas
necessidades e negócio. Uma maneira de acelerar as cobranças, sem pressionar os clientes, é
conceder um desconto para pagamentos à vista.
Neto e Lima (2011) comentam que “os descontos financeiros são concedidos tendo em
vista, sobretudo, o incremento das vendas”. Em resumo, o desconto financeiro é um
abatimento no preço de venda para compras pagas à vista ou em curtíssimo prazo.
Podemos considerar que a política de descontos financeiros, conforme Neto e Lima
(2011), afetam importantes variáveis que contribuem na formação do lucro da empresa.
Assim, podem alterar margens de lucros, vendas, inadimplência, entre outros.
Os descontos por pagamento a vista geralmente fazem parte das condições de venda. Um dos motivos pelos quais são oferecidos é o desejo de acelerar os pagamentos pelos clientes. A empresa precisa avaliar este beneficio em relação ao custo do desconto. (ROSS, WESTERFIELD, JAFFE, 2007, p. 639).
Por último, é necessário controlar se os clientes estão pagando de acordo com as
condições estabelecidas anteriormente, ou seja, efetuar um monitoramento do crédito. Neto e
Lima (2011) afirmam “as políticas de cobrança têm por objetivo definirem os vários critérios e
procedimentos possíveis de ser adotados por uma empresa, visando o recebimento, na data de
seus vencimentos, dos diversos valores a receber”.
O atraso nos pagamentos é oneroso para a organização, segundo Gitman e Madura
(2005), prolongando o período médio de cobrança e, assim, aumenta o investimento da
empresa em contas a receber. Gitman e Madura (2005) definem duas técnicas para
monitoramento do crédito: período médio de cobrança e a organização cronológica de contas a
receber. O período médio de cobrança é o número médio de dias para fazer uma venda a
credito.
31
O período médio de cobrança tem dois componentes: (1) o tempo desde a venda até que o cliente coloque o pagamento no correio e (2) o tempo para receber, processar e cobrar o pagamento depois de enviado pelo cliente. [...] Considerando que o tempo de receber, processar e cobrar seja constante, o período médio de cobrança indicará à empresa, em média, quando seus clientes pagam suas contas. (GITMAN; MADURA; 2005, p. 415).
A organização cronológica das contas a receber, segundo Gitman (2005), tem o
objetivo de permitir à empresa identificar problemas. Ela exige que as contas a receber da
empresa estejam divididas, normalmente feitas em base mensal. O resultado é uma
programação que indica as porcentagens do saldo total das contas a receber que está em
processo num determinado período de tempo. De acordo com Ross e outros (2007), o
administrador de crédito deve manter um histórico de pagamento de cada cliente, e efetuar a
cobrança das contas vencidas quando necessário.
Se uma empresa com condições de 30 dias líquidos tem um período médio de cobrança (menos o tempo de recebimento, processamento e cobrança) de 50 dias, a empresa desejará organizar cronologicamente suas contas a receber. Se a maioria das contas tem dois meses, então a empresa tem um problema geral e deve rever suas operações de contas a receber. Se a cronologia mostra que a maioria das contas é cobrada em cerca de 35 dias e algumas contas estão vencidas, então a empresa deve analisar e efetuar a cobrança das contas vencidas. (GITMAN; MADURA; 2005, p. 415).
A grande preocupação da administração de contas a receber, segundo Neto e Lima
(2011), após estabelecer suas políticas de crédito, é manter um eficiente controle sobre o
desempenho de sua carteira de duplicatas a receber. Esse processo deve ser eficiente e
constante na administração financeira da empresa, buscando identificar o nível de atrasos e os
motivos dessa inadimplência, e assim, proceder planos de ação.
3.2.5 Administração das contas a pagar
Conforme Gitman e Madura (2005), a administração do tempo decorrido entre a
compra de matérias-primas e o efetivo pagamento ao fornecedor é o que chamamos de
administração das contas a pagar. A organização tem o objetivo de protelar o pagamento ao
máximo, sem que prejudique seu crédito junto aos fornecedores, ou seja, as contas devem ser
pagas no último dia possível.
32
A aceleração de recebimentos é um dos métodos de gestão de caixa; fazer os pagamentos mais lentamente é um outro método. [...] As técnicas de retardamento de pagamentos visam aumentar os prazos de correio e compensação de cheques. (ROSS, WESTERFIELD, JAFFE, 2007, p. 627).
A empresa deve avaliar sua situação financeira e decidir pela melhor alternativa, pois
ao efetuar um pagamento à vista com descontos, segundo Gitman (2005), ela reduz seu
período médio de pagamento, e talvez, pode exigir um financiamento de curto prazo adicional.
Nesse sentindo, é de grande importância uma análise mais aprofundada dos recursos da
organização para a tomada de decisão.
Para suprir os pagamentos da organização, às vezes, é necessário obter empréstimos de
curto prazo. “As empresas obtêm empréstimos de curto prazo sem garantia de duas fontes
principais, bancos e commercial papers. (...) os commercial papers tendem a estar disponíveis
somente para grandes empresas” afirmam Gitman e Madura (2005).
A maneira mais comum de financiar um déficit temporário é recorrer a um empréstimo bancário sem garantia, a curto prazo. As empresas que usam empréstimos bancários a curto prazo geralmente pedem a seu banco uma linha de crédito condicional ou incondicional. Uma linha incondicional é um esquema que permite à empresa captar até um limite previamente estipulado, sem submeter-se aos procedimentos burocráticos usuais. [...] Linhas condicionais de crédito são acordos formais que geralmente exigem que a empresa pague uma comissão de abertura ao banco. (ROSS, WESTERFIELD, JAFFE, 2007, p. 610).
3.2.6 Administração de estoques
Os estoques, normalmente, representam uma boa parte dos ativos de empresas
comerciais e industriais. Em resumo, conforme Neto e Lima (2011), os estoques podem ser
definidos como materiais, mercadorias ou produtos mantidos fisicamente disponíveis na
empresa, na expectativa de ingressarem no ciclo de produção ou venda de mercadoria.
O controle de estoques é de extrema importância para a administração de uma
organização. O objetivo de administrar os estoques, conforme Gitman e Madura (2005), é de
girá-lo o mais rápido possível, sem perder venda com falta de estoque. Também de acordo
com Gitman e Madura (2005), o gerente financeiro deve “agir como conselheiro ou “vigia”
em questões referentes ao estoque; ele não tem controle direto do estoque, mais contribui para
seu processo de administração.”
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Segundo Silva (2011), os custos com os estoques podem ser recuperados, no entanto,
existem outros tipos de despesas a serem considerados, como por exemplo, armazenagem,
seguros, pessoal, movimentação e processamento.
Na administração de estoques, Neto e Lima (2011) acreditam que a grande ênfase deve
ser atribuída à fixação de políticas de compras e critérios de controle dos estoques. Além
disso, é importante à análise desses ativos como reflexo de uma decisão financeira de
investimento.
Neto e Lima (2011) definem “O estoque de uma empresa é considerado um
investimento em razão de exigir uma imobilização de capital que poderia estar aplicado em
alguma outra alternativa”. Essa análise de investimento é de extrema importância para que a
organização não aplique seu capital em estoque desnecessariamente, é preciso analisar a
necessidade organizacional de estoque e o retorno esperado num determinado momento.
Os investimentos em estoques são a base para a geração de lucros, eles podem trazer um retorno sobre o valor investido muito maior que qualquer outro ativo, quando bem administrados. No entanto, é importante ressaltar que se devem dimensionar os investimentos em estoques de maneira a compatibilizar a capacidade de caixa com os objetivos de venda, já que estoques em excesso absorvem recursos que poderiam ter outro destino, reduzem a capacidade de lucro da empresa, além de gerar custos financeiros, custos de carregamento físico, etc. (SILVA, 2011, p. 54).
Para auxiliar o administrador existem várias técnicas criadas para a efetiva
administração dos estoques nas organizações, e cada organização deve escolher a que melhor
se adapta ao seu ramo de atividade e ao andamento de seu processo produtivo. Para definir
uma política mais adequada de compra dos estoques, Neto e Lima (2011) citam, como uma
das técnicas mais utilizadas, a conhecida curva ABC, que tem uma ênfase especial para os
itens mais representativos em termos de volume.
A curva ABC, segundo Neto e Lima (2011), retrata a representatividade dos elementos
estocados, mediante constatações históricas e certas previsões futuras. O volume físico
demandado e sua participação no total dos investimentos efetuados demonstram a importância
de cada item do estoque na organização analisada. Neto e Lima (2011) exemplificam:
Por exemplo, uma empresa que trabalha com 5.000 itens diferentes, os quais exigem um investimento médio de $ 90,0 milhões, pode descobrir pela técnica da curva ABC, que $
34
72,0 milhões de seus estoques estão investidos em somente 750 itens. Em outras palavras, 15% dos itens estocados são responsáveis por 80% dos investimentos totais, por isso, devem merecer atenção especial em relação aos 85% que participam somente em 20% dos investimentos.
Assim, Neto e Lima (2011) consideram que a grande contribuição da curva ABC é de
selecionar os produtos mais representativos dos estoques, permitindo um melhor planejamento
das compras e reduções nos custos dos investimentos. Neto e Lima (2011) afirmam “O
raciocínio básico da curva ABC é demonstrar que um volume reduzido de bens estocados
pode representar uma elevada proporção nos investimentos em estoques”. Com o intuito de
ilustrar a construção e análise da curva ABC, segue o exemplo abaixo:
Figura 2: Exemplo de Resultado Curva ABC
Fonte: Neto e Lima (2011, p 713)
35
Resumidamente, a construção da curva ABC é feita a partir dos investimentos para
cada item do estoque, calculando as quantidades físicas médias estocadas por seus preços de
aquisição, e normalmente, classificado em categorias A, B e C. Sendo que na categoria A,
enquadram-se os itens que demandem maiores investimentos, e assim, sucessivamente.
. No entanto, conforme Neto e Lima (2011), é necessário ter cuidado com o uso da
curva ABC, pois pode existir elementos essenciais à produção que são pouco representativos
em termos de investimentos. Nesse caso, independente da participação nos investimentos, esse
item deve ser classificado na categoria A. A partir dos resultados obtidos com as análises e
estudos da curva ABC, a administração pode focar sua atenção a um menor número de itens
de estoque, o qual representa a maior parte de seus investimentos.
3.3 ADMINISTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA
O fluxo de caixa é uma questão fundamental em gerenciamento financeiro. Matarazzo
(2008) define “Fluxo significa movimento. Assim, fluxo de caixa pode ser definido como
movimento de caixa”. Em finanças, segundo Ross (2007), o valor da empresa é dado por sua
capacidade de gerar fluxo de caixa financeiro.
A grande importância do gerenciamento do fluxo de caixa é de monitorar o equilíbrio
entre entradas e saídas no caixa durante um período determinado, e assim, detectar
previamente a necessidade de medidas a fim de assegurar que esse equilíbrio seja pleno e que
não faltem recursos para as necessidades de caixa.
Silva (2011) conceitua a Administração do Fluxo de Caixa como “o principal
instrumento da gestão financeira que planeja, controla e analisa as receitas, as despesas e os
investimentos, considerando determinado período projetado”.
Sendo assim, esse instrumento foca a análise e controle financeiro, e atende aos mais
variados usuários das informações contábeis. Com relação ao conceito de Administração do
Fluxo de Caixa, Silva (2011) completa “Pode-se também dizer que consiste numa
representação gráfica (planilha) e cronológica de entradas (ingressos) e saídas (desembolsos)
de recursos monetários, o que permite às empresas executar suas programações financeiras e
operacionais..”.
36
Conforme Silva (2011), a partir da elaboração do fluxo de caixa, é possível controlar
os excedentes e escassez de caixa, e com isso, propor medidas para sanar tais situações. Dessa
forma, é importante que as organizações possuam um sistema confiável de projeção de fluxo
de caixa, e façam o acompanhamento devido.
Silva (2011) afirma que através das demonstrações do fluxo de caixa, podem ser
analisadas as alternativas de investimentos, as possíveis mudanças financeiras ocorridas, as
formas de aplicação do lucro, e também, eventuais reduções no capital de giro.
Os principais objetivos da Demonstração de Fluxo de Caixa, segundo Matarazzo
(2008), são: (1) Verificar alternativas de investimentos; (2) Verificar e controlar as decisões
importantes que são tomadas pela organização, com reflexos monetários; (3) Avaliar as
situações presente e futura do caixa na empresa, influenciando de tal forma, para que não
ocorra uma situação de iliquidez; e (4) Certificar que os excessos momentâneos de caixa estão
sendo devidamente aplicados.
Dentre os vários objetivos do fluxo de caixa, de acordo com Silva (2011), o principal é
ter uma visão geral das entradas e saídas diárias, assim se tem uma visão geral das
disponibilidades, representando o grau de liquidez da empresa.
Para o fluxo de caixa tornar-se referência de gestão, é necessário que seja possível: mensurar o efeito resultante entre as decisões gerenciais e o nível de liquidez; aumentar o horizonte de projeção, conseqüentemente aumentar uma visão futura da empresa; acompanhar os processos vigentes, bem como fazer uma revisão contínua desses processos no caso de eventuais mudanças nos negócios. (SILVA, 2011, p.25).
Conforme Silva (2011), o fluxo de caixa pode ser afetado por diversos fatores internos
e externos. Primeiramente, citamos os fatores internos:
Aumento no prazo de vendas concedido como uma maneira de aumentar a
competitividade ou participação no mercado;
Compras que não estão em linha com as projeções de vendas;
Política salarial incompatível com as receitas e demais despesas operacionais;
Distribuição de lucros incompatíveis com a capacidade de geração de caixa;
Custos financeiros altos originários do nível de endividamento;
Com relação aos fatores externos, Silva (2011) cita:
37
Inflação, elevação do nível de preços e taxas de juros;
Novos concorrentes;
Mudanças na alíquota de impostos;
Diminuição das vendas em decorrência de retração do mercado;
Aumento dos níveis de inadimplência;
Todos os fatores citados acima, podem afetar o fluxo de caixa, ocasionando diferenças
entre o previsto e o realizado, comprometendo a eficácia do sistema e sua liquidez. Com a
intenção de diminuir esses impactos, de acordo com Silva (2011), é necessário que os setores
da organização interajam entre si, para que as decisões tomadas sejam analisadas em conjunto
verificar os possíveis impactos no caixa, e assim preservar os interesses da empresa.
Conclui-se que o fluxo de caixa, como instrumento gerencial, auxilia o processo
decisório da empresa afim de alcançar os resultados pré-estabelecidos.
É importante ressaltar que há diferença entre lucro e caixa. O caixa, segundo Silva
(2011), é o instrumento fundamental para a tomada de decisões financeiras e representa a
“disponibilidade imediata” da organização, ou seja, é diferente do “resultado econômico
contábil”.
O resultado econômico, isto é, lucro ou prejuízo de uma empresa, pode ser diferente do resultado financeiro, que é a geração de caixa. O que se quer dizer é que existe diferença entre lucro e caixa; mesmo que o caixa tenha liquidez, não significa que se tenha lucro no decorrer do tempo. (SILVA, 2011, p. 24).
Segundo Silva (2011), alguns aspectos podem gerar diferenças entre o lucro e o fluxo
de caixa:
1. A não pontualidade das receitas: quando se recebem os atrasos com juros, tais
valores ajustados podem gerar diferenças, caso a taxa de juros cobrada pelos atrasos
seja diferente do custo de oportunidade da empresa;
2. O capital de giro também sofre impacto, pois os tempos de recebimentos e
pagamentos são diferentes. Outro fator ligado ao capital de giro são os estoques, que
também geram diferenças;
3. As provisões afetam a demonstração de resultados, porém não afetam o fluxo de
caixa.
38
4. Receitas geradas, mas não recebidas, como são os casos de investimentos no
mercado financeiro, em que são reconhecidos os juros, porém só serão recebidos no
final do período de investimento.
3.4 DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA
A Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC), segundo Neto e Lima (2011), é a
demonstração que mostra os recebimentos e os pagamentos efetuados pela empresa no caixa, e
também, suas atividades de investimentos e financiamentos.
Em síntese, durante um determinado período, a DFC irá indicar o que ocorreu em
termos de entradas e saídas do caixa. Através da DFC, o gestor financeiro pode obter uma
melhor visão para o planejamento financeiro. Neto e Lima (2011) classificam a DFC como
uma demonstração dinâmica.
Segundo Iudícibus et al (2003), o primeiro objetivo da DFC é de prover informações
relevantes sobre os pagamentos e recebimentos ocorridos em determinado período numa
empresa
Ross et al (2007) acreditam que o Fluxo de Caixa é uma das demonstrações financeiras
mais importantes para administração das finanças de uma empresa, pois ela ajuda a explicar a
variação dos saldos de caixa e aplicações financeiras. “Muitas empresas vão à falência por não
saberem administrar seu fluxo de caixa” afirma Matarazzo (2008).
A demonstração dos fluxos de caixa permite ao gerente financeiro e a outras partes interessadas analisarem o fluxo de caixa da empresa. O gerente pode estar especialmente atento a importantes categorias do fluxo de caixa e a itens individuais de entrada e saída de caixa, para avaliar se houve qualquer desenvolvimento que seja contrário à política financeira da empresa. Além disso, a demonstração pode ser usada para avaliar o progresso em relação a objetivos projetados ou a ineficiências isoladas. Por exemplo, os aumentos das contas a receber ou dos estoques resultantes de importantes saídas de caixa podem indicar problemas de crédito ou de estoque, respectivamente. (GITMAN; MADURA, 2005, p.252).
Do ponto de vista contábil, existe uma demonstração oficial denominada
“demonstração de fluxos de caixa”. A Demonstração do Fluxo de Caixa, segundo Matarazzo
(2008), apesar de ser uma das demonstrações financeiras mais úteis, não era um relatório
39
obrigatório, e por isso, acabava se tornando de uso interno e sua abordagem era quase sempre
esquecida nas obras de Análise de Balanços. No entanto, a partir de 01/01/2008, por força da
Lei 11.638/ 2007, passou a ser um relatório obrigatório pela contabilidade para todas as
sociedades de capital aberto ou com patrimônio líquido superior a R$ 2.000.000,00 (dois
milhões de reais).
Disposições Gerais: Art. 176. Ao fim de cada exercício social, a diretoria fará elaborar, com base na escrituração mercantil da companhia, as seguintes demonstrações financeiras, que deverão exprimir com clareza a situação do patrimônio da companhia e as mutações ocorridas no exercício: I - balanço patrimonial; II - demonstração dos lucros ou prejuízos acumulados; III - demonstração do resultado do exercício; e IV – demonstração dos fluxos de caixa; V – se companhia aberta, demonstração do valor adicionado. [...] § 6o A companhia fechada com patrimônio líquido, na data do balanço, inferior a R$ 2.000.000,00 (dois milhões de reais) não será obrigada à elaboração e publicação da demonstração dos fluxos de caixa. (Lei 11.638/ 2007).
Iudícibus et al (2003) afirmam “A Demonstração de Fluxo de Caixa visa mostrar como
ocorreram as movimentações de disponibilidades em um dado período de tempo”. Em resumo,
segundo Gitman (2005), as demonstrações de fluxos de caixa descrevem efetivamente as
origens e aplicações de recursos um dado período, e são desenvolvidas, utilizando a
demonstração do resultado para o período, aliada aos balanços patrimoniais desse mesmo
período. Conforme citado anteriormente, de acordo com Neto e Lima (2011), a DFC é uma
demonstração dinâmica, no entanto, ela está contida no Balanço Patrimonial, que é uma
demonstração estática.
Apesar de todas as demonstrações financeiras serem importantes, conforme Ferronato
(2011), é fundamental uma atenção especial à compreensão dos fluxos de caixa, porque um
negócio pode ser lucrativo, no entanto, falhar totalmente na geração de fluxos de caixa
positivos.
3.4.1 Planejamento e Elaboração dos Fluxos de Caixa
O planejamento do fluxo de caixa, segundo Silva (2011), é a primeira atividade para
projetar as entradas e saídas da organização. Quanto maior a qualidade das informações no
planejamento e elaboração do fluxo de caixa, maior será confiabilidade nas projeções de caixa,
o que é primordial para a tomada de decisão.
40
Para o planejamento e conseqüente elaboração do fluxo de caixa, muitas vezes, é
necessário a utilização de mapas e planilhas auxiliares para organizar as informações. Silva
(2011) afirma que “mapas e planilhas auxiliares têm como propósito planejar e organizar as
informações que serão inseridas na planilha de fluxo de caixa”. Já a quantidade de mapas e
planilhas auxiliares a serem usados vai depender de cada empresa, variando de acordo com o
tamanho e atividade da organização.
É imprescindível a boa atuação do administrador financeiro no processo de
planejamento e elaboração do fluxo de caixa. Silva (2011) afirma “Os departamentos devem
passar as informações para o administrador financeiro, que as analisará e consolidará no fluxo
de caixa da empresa”. Para que a planilha de fluxo de caixa seja efetivamente um instrumento
de planejamento financeiro é fundamental que o administrador financeiro faça diariamente as
atualizações e ajustes necessários.
Conforme Silva (2011), as projeções de fluxo de caixa devem ser atualizadas com base
em fluxo efetivo, fazendo ajustes, para que se chegue o mais próximo possível do resultado
financeiro efetivo.
Na elaboração, como citado anteriormente, é necessário uma análise sobre a qualidade
da informação antes do lançamento no fluxo de caixa. As informações preliminares para a
elaboração do fluxo de caixa, segundo Silva (2011), devem ser enviadas ao administrador
financeiro pelos diversos departamentos da organização, como de vendas, compras,
administração, estoque, cobrança, entre outros. Tais departamentos devem estar conscientes da
seriedade e da confiabilidade dos dados que estão sendo transmitidos.
Silva (2011) sugere “o fluxo de caixa deve ser projetado dia a dia para os primeiros 30
dias; para o segundo e o terceiro mês, pode ser apresentado por semana ou quinzena; e do
quarto ao sexto mês pode ser apresentado por mês.”
Outro ponto importante, é manter a flexibilidade desse instrumento de trabalho,
considerando as possíveis oscilações que poderão surgir no decorrer do período. É
fundamental que a organização faça a implementação constante do fluxo de caixa, para que
essa ferramenta seja um importante instrumento na gestão financeira em busca dos objetivos e
metas propostos pela organização.
41
3.4.2 Métodos de apresentação da demonstração dos Fluxos de Caixa
Existem dois métodos de apresentação da demonstração dos fluxos de caixa: método
direto e método indireto. Conforme Silva (2011), cabe a empresa escolher um modelo de fluxo
de caixa que melhor atenda a suas necessidades, onde as informações sejam claras e facilitem
a análise das variações entre o planejado e o real.
A seguir, tem-se uma estrutura resumida da DFC pelos dois métodos.
Figura 3: Estrutura da DFC pelos dois métodos
Fonte: Neto e Lima (2011, p 198)
3.4.2.1 Método Direto
O método direto, conforme Neto e Lima (2011), elabora a DFC de acordo com a
movimentação direta ocorrida no caixa da empresa, ou seja, demonstrando todos os itens que
tenham provocado entradas e saídas de caixa.
O método direto explicita as entradas e saídas brutas de dinheiro dos principais componentes das atividades operacionais, como os recebimentos pelas vendas de produtos e serviços e os pagamentos a fornecedores e empregados. O saldo final das operações expressa o volume líquido de caixa provido ou consumido pelas operações durante um período. (Iudícibus et al, 2003, p. 402).
42
Segundo Silva (2011), o método de elaboração do fluxo de caixa mais usado é o
método direto, onde suas principais características são:
É construído a partir das informações de despesas, investimentos e receitas de
caixa projetados e já conhecidos;
Freqüentemente, são utilizados mapas auxiliares para resumir e detalhar as
informações recebidas das diversas áreas da empresa.
3.4.2.2 Método Indireto
O método indireto, segundo Iudícibus et al (2003), faz a conciliação entre o lucro
líquido e o caixa gerado pelas operações. Neto e Lima (2011) definem: “método indireto:
elabora a DFC a partir do resultado, isto é, lucro ou prejuízo, de forma semelhante a DOAR”.
O objetivo da DOAR é mostrar de onde se originam os valores que aumentam o Capital Circulante Líquido da empresa e para onde foram os valores que o diminuíram. Trata-se de um fluxo financeiro que procura ampliar a utilidade das demonstrações contábeis, já que a Demonstração da Mutação Patrimonial fala apenas da evolução do Patrimônio Liquido e a Demonstração do Resultado trata dos fluxos de receitas, despesas, ganhos e perdas do período, e considera inclusive os que não afetam financeiramente o Capital Circulante Liquido da empresa. (NETO; LIMA, 2011, p.197).
Para Iudícibus et al (2003), no método indireto é necessário: (1) remover do lucro
líquido os deferimentos de transações que foram caixa no passado, como gastos antecipados,
crédito tributário etc. e todas as alocações no resultado de eventos que podem ser caixa no
futuro, como as alterações nos saldos das contas a receber e a pagar do período; e (2) remover
do lucro líquido as alocações ao período do consumo de ativos de longo prazo e aqueles itens
cujos efeitos no caixa sejam classificados como atividades de investimento ou financiamento.
3.4.3 Estruturação da demonstração dos Fluxos de Caixa
A demonstração do fluxo de caixa informa os efeitos das atividades operacionais, de
investimento e de financiamento de uma empresa, sobre o fluxo de caixa. Conforme Stickney
e Weil (2008), a informação presente na demonstração ajuda no entendimento de: (1) como as
operações afetam a liquidez; (2) o nível de investimento em imobilizações necessário a dar
43
suporte ao crescimento das operações; e (3) as principais alterações nas fontes de
financiamento da empresa.
Conforme Iudícibus et al (2003), a movimentação das disponibilidades (caixa e
equivalentes-caixa) da empresa deve ser estruturado na DFC em três grupos de atividades: (a)
operacionais; (b) de investimentos; e (c) de financiamento. Assim, a soma algébrica dos
resultados líquidos de cada um desses grupos totaliza a variação de caixa desse período, que
deve ser conciliada com a diferença entre os saldos respectivos das disponibilidades,
constantes no Balanço, entre o início e o fim do período utilizado.
Iudícibus et al (2003) conceituam “Equivalentes-caixa são investimentos de altíssima
liquidez, prontamente conversíveis em uma quantia conhecida de dinheiro e que apresentam
risco insignificante de alteração de valor”.
A preparação da demonstração do fluxo de caixa, segundo Stickney e Weil (2008),
exige a análise das alterações dos saldos das contas de balanço, entre dois balanços
consecutivos, representado pela Equação da Alteração do Saldo de Caixa. Nesse contexto,
Stickney e Weil (2008, p. 200) explicam:
Como um subproduto do sistema de partida dobradas, a alteração do saldo de caixa é igual à soma das alterações dos saldos das demais contas de balanço. A folha de trabalho colunar funciona bem quando a alteração em cada conta afeta apenas uma das três categorias de atividades que a demonstração do fluxo de caixa focaliza: operações, investimentos, financiamento. A folha de trabalho com contas T funciona bem em situações mais complicadas, quando as alterações afetam mais de uma categoria. A folha de trabalho com contas T exige que o analista reconstitua os lançamentos efetuados nas contas outras que não caixa, durante o período. A explicação da alteração dessas contas outras que não caixa também explica a alteração do saldo de caixa.
Neto e Lima (2011) classificam as três categorias da DFC:
Fluxo de Caixa das Operações: relacionado à produção e entrega de bens e serviços.
As entradas de caixa incluem o recebimento a vista de bens e serviços e das contas a
receber; as saídas de caixa envolvem os pagamentos efetuados a fornecedores,
matéria-prima, salários, serviços, impostos, taxas, juros de empréstimos e
financiamentos.
Fluxo de Caixa das Atividades de Financiamento: são operações referentes a
empréstimos e financiamentos. Incluem recebimentos de empréstimos e demais
44
entradas financeiras, e como saída, tem-se os pagamentos de dividendos,
amortizações e bens adquiridos.
Fluxo de Caixa das Atividades de Investimentos: são as atividades referentes a
investimentos que influenciam no aumento ou diminuição dos ativos de longo prazo
utilizados na produção de bens e serviços.
As transações como depreciação, amortização e exaustão são meras reduções de ativos,
conforme Neto e Lima (2011), não afetam o caixa, e por isso, não entram na DFC.
Para exemplificar os procedimentos estudados, segue abaixo, uma Demonstração do
Fluxo de Caixa, pelo método indireto, de uma empresa por um determinado período (4 anos):
Figura 4: Exemplo de Demonstração do Fluxo de Caixa
Fonte: Stickney e Weil (2008, p. 200)
45
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
4.1 NÍVEIS DE PESQUISA
A pesquisa a ser elaborada pode ser classificada como uma pesquisa aplicada, pois visa
obter desenvolvimento de conhecimento específico sobre administração financeira, associado
à aplicação direta dos resultados obtidos, ou seja, espera-se que os estudos influenciem
diretamente nos resultados financeiros da organização de forma positiva.
É oportuno, porém, referir a ênfase que alguns autores dão à distinção entre pesquisa pura e a aplicada. Na pesquisa pura ou básica, o pesquisador tem como meta o saber, buscando satisfazer a uma necessidade intelectual pelo conhecimento. Já na pesquisa aplicada, o investigador é movido pela necessidade de contribuir para fins práticos mais ou menos imediatos, buscando soluções para problemas concretos. (CERVO; BERVIAN, 2002, p.65).
A pesquisa realizada é do tipo exploratória, pois de acordo com Cervo e Bervian
(2002), a pesquisa exploratória tem por objetivo familiarizar-se com o fenômeno, obtendo novos
conceitos e descobrindo novas idéias, envolve o levantamento bibliográfico e a análise de
exemplos. Tais tarefas se conformam nas formatações das pesquisas bibliográficas e nos estudos
de caso.
Caracteriza-se também por ser descritiva, pois segundo Rauen (1999, p.25):
A pesquisa descritiva objetiva conhecer e interpretar a realidade se, nela interferir para modificá-la. Ela está interessada em descobrir e observar fenômenos, procurando descrevê-los, classificá-los e interpretá-los. Além disto, ela pode se interessar pelas relações entre variáveis e, desta forma, aproxima-se das pesquisas experimentais. O formato básico de trabalho é o de levantamento.
Quanto à forma de abordagem do problema, pode-se identificar como qualitativa e
quantitativa. Torna-se uma pesquisa qualitativa pois envolve estudo bibliográfico, coleta dos
dados envolvidos, e aprofundamento sobre o tema de planejamento e controle financeiro e sua
relação no resultado financeiro da organização. No entanto, ao analisar os números financeiros
46
da organização e traçar metas financeiras, objetivando um resultado, observa-se então, a forma
quantitativa da pesquisa.
Na pesquisa qualitativa concebem-se análises mais profundas em relação ao fenômeno que esta sendo estudado. A abordagem qualitativa visa destacar características não observadas por meio de um estudo quantitativo, haja vista a superficialidade deste último. (BEUREN, 2003, p.92).
Quanto à organização da pesquisa esta é bibliográfica, que de acordo com Rauen
(1999) consiste na busca de dados a partir do acervo bibliográfico existente. Trata-se também
de uma pesquisa de campo, pois consiste na busca de informações nos locais aonde elas se
encontram, conforme elas se encontram, ou seja, em todo e qualquer ambiente alvo da
pesquisa.
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
No presente trabalho foi delineado a partir de pesquisas bibliográficas, estudo de caso,
pesquisa documental e pesquisa ação.
Caracteriza-se como uma pesquisa bibliográfica pois abrange a leitura, análise e
interpretação de livros e periódicos, com o objetivo de conhecer as diferentes contribuições
cientificas sobre o tema abordado. Gil (1999) explica que a pesquisa bibliográfica é
desenvolvida mediante material já elaborado, principalmente livros e artigos científicos.
O pesquisa documental refere-se a utilização de documentos como relatórios e controle
de fluxo de caixa da empresa. Segundo Gil (1999), na pesquisa documental vale-se de
materiais que ainda não receberam um tratamento analítico ou podem ser reelaborados de
acordo com os objetos de pesquisa.
A presente pesquisa refere-se a um estudo de caso por ser concentrado em um único
caso, e conseqüentemente aprofundar os conhecimentos na gestão financeira da empresa em
questão.
A pesquisa do tipo estudo de caso caracteriza-se principalmente pelo estudo concentrado de um único caso. Esse estudo é preferido pelos pesquisadores que desejam aprofundar seus conhecimentos a respeito de determinado caso especifico. (CERVO; BERVIAN, 2002, p.84).
47
Esta pesquisa também é uma pesquisa ação pois, segundo Gil (2007) a pesquisa ação
consiste no contato direto entre o investigador e o campo objeto de estudo, envolvendo
delimitação e observação do local, consulta de documentos e levantamento de informações
através das categorias sociais envolvidas na pesquisa.
4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E DA POPULAÇÃO ALVO
A empresa da pesquisa está inserida no mercado da construção civil no estado de Santa
Catarina na cidade de Florianópolis, mercado este que foi considerado um dos principais
suportes econômicos da cidade no início do século XX. Tal mercado apresenta-se como
promissor nesta cidade, pois possui belezas naturais que atraem cada vez mais pessoas
interessadas na aquisição de imóveis estimulando o investimento das construtoras.
Atualmente a construção civil vem crescendo cada vez mais no estado de Santa
Catarina e conta com mais de cem empresas construtoras distribuídas na cidade de
Florianópolis, de acordo com informações obtidas por telefone junto ao Sindicato da
Construção Civil de Florianópolis - SINDUSCON.
A empresa objeto dessa pesquisa é de médio porte e inseriu-se no mercado em agosto
de 2000, tendo seu segmento voltado para a construção de condomínios verticais multi-
familiares. Atualmente aposta nas inovações, visando empreendimentos de alto padrão,
permanecendo na disputa por mais espaço diante da concorrência.
4.4 COLETA DE DADOS
A principal forma de coleta de dados dessa pesquisa cientifica é a leitura de fontes
bibliográficas pertinentes ao tema. De acordo com Cervo e Bervian (2002), para um trabalho
acadêmico de qualidade é imprescindível um levantamento de literatura especializada, leituras,
e tratamentos adequados dos textos selecionados.
A análise documental irá contribuir para a reconstituição da história financeira da
organização, pois existem casos em que é necessário estudar o histórico atual da empresa para
se projetar um plano de ação, e esses devem ser a partir da análise de documentos.
Utilizando-se ainda como técnica de coleta de dados, foi escolhida a observação
participante, pois ajuda o pesquisador na interação com as pessoas de interesse na pesquisa, no
48
próprio ambiente delas. Chizzotti (1991, p.126) aponta que a observação participante é feita por
meio de contato direto do pesquisador com o fenômeno observado, para recolher as ações dos
atores em seu contexto natural, a partir de sua perspectiva e seus pontos de vista.
4.5 ANÁLISE DE DADOS
Para a análise de dados, após estar de posse dos dados necessários, foi desenvolvida a
leitura exploratória acerca dos dados coletados, realizando a organização do material, bem
como sua seleção de acordo com o assunto, e por fim realizar a compreensão e interpretação
dos dados, voltados aos objetivos definidos para a pesquisa. Essa analise será feita mediante as
bibliografias pesquisadas e documentos estudados, bem como, a observação na organização e
possíveis entrevistas dos principais envolvidos.
O processo de analise dos dados deve ocorrer de forma sistematizada. Inicialmente, é recomendável que o pesquisador encontre meios de organizar o material coletado durante a pesquisa e a posterior analise-os com maior profundidade à luz das teorias da metodologia científica. (BEUREN, 2003, p.136)
Kerlinger (apud, BEUREN, 2003, p.353) define o processo de análise como “a
caracterização, ordenação, manipulação, e sumarização de dados”. Trata-se de transformar os
dados brutos em resultados, trabalhando com materiais obtidos através da coleta de dados.
49
5 ANÁLISE DA PESQUISA
5.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO
A empresa possui uma meta financeira de longo prazo. O principal objetivo dessa meta
a longo prazo é atingir um fluxo constante de capital de giro em torno de 5 milhões de reais, e
assim, não ter mais problemas com falta de recursos e despesas financeiras, podendo fazer
investimentos importantes.
Trata-se de uma meta bastante desafiadora. Com a atual situação da empresa não será
fácil atingir tais objetivos. No entanto, através de novos empreendimentos e controles mais
precisos, essa meta poderá ser atingida no longo prazo.
Atualmente, a empresa não tem um controle efetivo das metas propostas. Assim, seria
de extrema importância um controle eficaz e um plano de providencias a ser tomadas para se
alcançar os objetivos traçados pela organização.
5.2 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
A administração do capital de giro na organização é gerida pela gerente administrativo/
financeiro. O gerenciamento deste processo ocorre através das análises de entrada e saída de
recursos, elaboração de fluxo do dia, possibilitando ao gestor uma visão ampla do capital de
giro disponível. Através desse gerenciamento é possível detectar a possível falta de recursos,
para que a organização possa tomar providências na busca de recursos.
5.3 ADMINISTRAÇÃO DAS DISPONIBILIDADES
A gestão das disponibilidades da organização é gerida pela gerente administrativo/
financeiro. O gerenciamento deste processo também ocorre através das análises de entrada e
saída de recursos, elaboração de fluxo mensal, possibilitando uma visão mais clara para o
gestor, de modo que seja possível uma gestão eficaz, afim de controlar todos os ingressos e
desembolsos incorridos.
50
5.3.1 Controle dos ingressos e desembolsos
O controle efetivo dos ingressos e desembolsos é feito através de uma planilha
eletrônica (formulário), o qual tem a função de registrar o fluxo do dia, sem considerar as
contas a receber e a conta bancos. Nesse sentido, podemos equiparar essa função ao controle
de fluxo de caixa.
Nos últimos anos, os ingressos e desembolsos têm aumentado, assim, como o
faturamento da empresa. Os desembolsos considerados pequenos não são programados pela
empresa. Controlar esses “pequenos desembolsos” é de grande importância, pois além de
saber o que realmente é gasto com determinados itens, poderia se identificar algum gasto
excessivo ou saber onde é possível economizar, proporcionando assim, um controle mais
preciso e seguro.
Os desembolsos relacionados à compra de ativos permanentes, como veículos e
imóveis, por exemplo, não são programados formalmente. No entanto, numa programação
formal, seria possível uma análise mais clara da possibilidade de compra desses ativos.
5.3.2 Medidas adotadas para sanar uma possível falta de recursos
O país se encontra numa situação econômica instável, tentando contornar a possível
crise, e isso tem influenciado na economia das empresas, que também estão receosas com o
mercado e algumas com problemas financeiros.
Nesse cenário, a organização que estava num período de ascendência, está passando
um período de indisponibilidade de recursos para suprir suas obrigações financeiras, e com
isso, são adotadas medidas para sanar o problema, como por exemplo, programas de desconto
para vendas à vista, antecipação de cliente, ou ainda, empréstimos ou financiamentos
bancários. Outra forma adotada nesses casos, é tentar uma prorrogação com os credores em
potencial, ganhando um prazo maior do que o acordado na negociação de compra.
Atualmente, a empresa detém, tanto na Caixa Econômica, quanto em outros bancos,
limites de crédito pré-aprovados com valores significativos, para suprir certos problemas
financeiros emergências. Outro recurso, também utilizado pela empresa, é o empréstimo com
desconto de duplicatas.
51
5.3.3 Equilíbrio entre ingressos e desembolsos
Por se tratar de uma empresa de construção civil, ou seja, venda de imóveis
residenciais, o prazo de recebimento das vendas é muito variável. Os clientes fazem o
pagamento de formas bem diferenciadas, com exceção do pagamento do ato, que é uma
exigência da empresa, com um percentual mínimo de 10% sobre o preço de venda. No caso de
venda à vista, a empresa concede descontos para incentivar os clientes.
Da mesma forma, o setor de compras negocia o melhor prazo possível com os
fornecedores. Os pagamentos á vista são efetuados quando o fornecedor oferece um desconto
especial, comparando-se com o preço oferecido a prazo.
A organização tenta, na medida do possível, equilibrar os ingressos e desembolsos,
pois a saúde financeira da organização depende desse equilíbrio. Assim, para auxiliar esse
controle, são elaborados fluxos de caixa que fornecem informações referentes aos recursos que
irão entrar, bem como os que irão sair. Através do fluxo é possível levantar mensalmente o
volume da receita obtida com as vendas dos imóveis e as despesas geradas pela organização.
Para confecção do fluxo, o setor financeiro realiza também um planejamento de gastos
de acordo com o cronograma de obra, elaborado pela engenharia, através do qual é feita uma
planilha de gastos, baseada nas despesas previstas da obra.
As informações da organização estão entrelaçadas num sistema de informação, ou seja,
vendas, estoques e as informações financeiras num único sistema de engenharia, facilitando a
análise para as tomadas de decisão.
5.3.4 Proposta para aperfeiçoamentos na administração das disponibilidades
Controlar as pequenas despesas pode ser o primeiro ponto a ser ajustado pela
organização. Nesse sentido, é necessário fazer, mês a mês, um estudo aprofundado das
despesas realizadas para detectar os possíveis gastos desnecessários.
Na falta de recursos financeiros, a organização utiliza muito dos empréstimos
bancários. Nesse caso, a proposta para diminuir as despesas, é a avaliação dos custos de
empréstimos em relação aos descontos para antecipação dos clientes. Avaliado caso a caso,
podemos optar pela opção mais barata para suprir a falta de recursos. Conceder um desconto,
maior que o adotado normalmente, ao cliente para venda à vista ou para antecipação, a longo
prazo, pode ser mais barato do que contrair um novo empréstimo bancário.
52
Outra medida de aperfeiçoamento, é fazer a programação financeira antecipada da
compra de ativos permanentes, como por exemplo, carros e terrenos. A decisão de compra
deve estar atrelada a programação financeira, evitando assim, que o fluxo de caixa da
organização não tenha que remanejar o caixa disponível, e não tenha disponibilidade para
suprir todos os desembolsos
Conforme citado anteriormente, a programação financeira é de grande importância
para qualquer tomada de decisão pela organização. Para obter uma boa saúde financeira,
evitando assim, dificuldades futuras, é de suma importância a visualização do fluxo de caixa
da organização para que as decisões tomadas estejam dentro das disponibilidades da
organização.
5.4 ADMINISTRAÇÃO DAS CONTAS A RECEBER
A administração das contas a receber é gerida pela assistente financeira da
organização. Esse processo ocorre através das análises de entrada de recursos, a qual tem o
suporte do sistema de informação da organização, viabilizando assim, a administração das
receitas obtidas com as operações, possibilitando a destinação correta, de modo que estas
sejam suficientes para cobrir todos os custos e despesas incorridas e ainda gerar lucros.
5.4.1 Política de crédito
Por se tratar da venda de imóveis em construção, a política de crédito da organização é
bem simples e fácil. Primeiramente, o cliente encaminha, através do corretor de imóveis, uma
proposta de compra, e se estiver dentro das condições aceitas pela construtora, se formula o
contrato de compra e venda para ser assinado entre as partes. Nesse momento, o departamento
comercial consulta a regularidade do CPF (Cadastro de Pessoa Física) dos compradores
perante a Receita Federal.
O processo de compra é bem facilitado, como citado anteriormente, porque os imóveis
em questão, normalmente em construção, somente serão entregues mediante regularidade
financeira.
53
5.4.2 Política de cobrança
Quanto à política de cobrança, os clientes efetuam o pagamento de três formas:
depósito em conta, boleto bancário ou diretamente na sede da construtora. No caso de depósito
em conta ou boleto bancário, são enviados mensalmente aos clientes, o valor corrigido da
parcela ou o boleto anexado via e-mail.
No caso de inadimplência, a primeira medida é a tentativa de negociação amigável
com o cliente, através de e-mails ou telefonemas. Se mesmo assim, o cliente permanecer
inadimplente, é notificado formalmente com correspondência registrada, estipulando um prazo
máximo para regularização. Se o prazo for extrapolado, então, o processo de inadimplência do
cliente é encaminhado ao departamento jurídico terceirizado, para que possa entrar com um
processo judicial de cobrança ou rescisão contratual.
5.4.3 Desconto para pagamento à vista
No momento da negociação da venda, a construtora costuma conceder descontos para
pagamento à vista, que varia em torno de 5% a 10% sobre o valor de tabela.
Para antecipação de parcelas ou reforços pelos clientes, a construtora analisa a
possibilidade de um desconto, levando em consideração o prazo de vencimentos das parcelas
em questão e o fluxo de caixa da organização.
5.4.4 Controle de contas a receber
O controle efetivo das contas a receber é feito através da conferência diária dos
extratos bancários e dos relatórios disponíveis do sistema integrado da organização, o qual tem
a função de demonstrar as contas recebidas, contas a receber e os clientes em inadimplência.
No caso de inadimplência, o departamento financeiro entra no processo de cobrança,
exemplificado anteriormente.
5.4.5 Proposta para aperfeiçoamentos na administração de contas a receber
Como proposta de melhoria na gestão de contas a receber, podemos citar a
padronização de cobrança, ou seja, utilizar apenas o boleto bancário. Assim, seria necessário
optar por um sistema único de geração de boletos bancários que fosse utilizado para todos os
clientes.
54
Os demais processos da gestão de contas a receber podem ser considerados eficazes,
por exemplo, a inadimplência da organização é muito baixa, em torno de 2%, não
necessitando atualmente de implementação no processo.
Quanto à política de crédito, poderíamos citar a implementação de um sistema de
verificação credibilidade do futuro cliente, a consulta ao SERASA por exemplo, no entanto,
como citado anteriormente, o processo de compra é bem facilitado porque os imóveis em
questão somente serão entregues mediante regularidade financeira, assim, essa implementação
não seria urgente, e pode ser avaliada futuramente pela organização.
Dentro dessa gestão, é necessário avaliar o atendimento ao cliente, e melhorar
constantemente. É fundamental que o cliente seja bem atendido, porque o pós-venda da
organização que influência na boa propaganda “boca a boca” e no retorno do cliente à empresa
para futuros negócios.
5.5 ADMINISTRAÇÃO DAS CONTAS A PAGAR
A administração das contas a pagar controla todos os títulos a serem pagos pela
empresa, com o auxilio do sistema integrado de informação da organização, viabilizando
assim, a visualização de relatórios diários dos pagamentos a serem efetuados. Esses títulos
podem ser duplicatas, cheques, adiantamentos, notas fiscais, empréstimos, entre outros.
A inclusão desses títulos no sistema é feitos de duas formas, através do módulo de
Suprimentos (Compras) ou pelo próprio módulo Financeiro. Pelo módulo de Suprimentos, o
lançamento ocorre a partir das notas fiscais de entrada, gerando uma programação ao
financeiro automaticamente. Outros títulos, como por exemplo, faturas de água e luz,
impostos, empréstimos, são lançados diretamente pelo financeiro.
Todos os títulos gerados são lançados com diversas informações agrupadas, permitindo
assim, uma geração de relatórios diferenciados, separando por centro de custo, por fornecedor,
ou até mesmo, insumos (materiais). Dessa forma, esses relatórios são essenciais e uma
importante ferramenta gerencial.
Os pagamentos ocorrem em carteira, por meio de depósitos ou transferências
bancárias, e principalmente pagamentos bancários de duplicatas e contas via internet (internet
banking).
55
É emitido, diariamente, um relatório dos pagamentos a ser realizado no dia, e
confrontado com as duplicatas existentes. Assim, se houver algum pagamento programado no
sistema, sem duplicata, é necessário entrar em contato com o fornecedor e solicitar uma
segunda via da duplicata ou programar um depósito. Da mesma forma, se houver alguma
duplicata sem lançamento no sistema, é necessário consultar o fornecedor e o responsável pelo
departamento de compras da empresa.
As obrigações financeiras de peso podem ser divididas da seguinte maneira:
1. Fornecedores: são pagos na data do vencimento acordado. A empresa apenas propõe
pagamento à vista quando existe a concessão de um desconto considerável (Entre 5% e
10%), e quando, tal pagamento, não ultrapasse as disponibilidades da empresa;
2. Salários e horas-extras: são pagos no quinto dia útil do mês subseqüente ao trabalhado;
3. Impostos e taxas: os impostos da empresa são apurados pelo Lucro Presumido. Assim, os
impostos pagos pela organização, calculados sobre o faturamento, são: IR, PIS, COFINS e
CS. O Imposto de renda é calculado trimestralmente, vencendo no dia 30/31 do mês
subseqüente. Já o PIS e Confins deve ser pago mensalmente, até o dia 25 de cada mês.
Enquanto a Contribuição Social é paga no último dia útil do mês. Atualmente, esses
impostos não estão sendo pagos em dia pela organização;
4. Contribuições Sindicais e Associativas: a Contribuição Sindical é recolhida todo mês de
março, no valor de um dia trabalhado para cada colaborador, e a Contribuição Associativa,
é recolhida em todos os meses, no valor de 1,5% sobre o salário base. Essas contribuições
são descontadas dos colaboradores e pagas pela empresa através de guias. Existe também, a
Contribuição Sindical paga pela empresa, que é calculada de acordo com o capital social, e
vence anualmente, no dia 31 de janeiro;
5. Recolhimento do FGTS: é recolhido todo dia sete de cada mês, quando este for dia útil; ou
no primeiro dia útil anterior, quando o dia sete for sábado, domingo ou feriado, no valor de
8% sobre os proventos do colaborador. Esse recolhimento fica a cargo da empresa e serve
como auxilio ao trabalhador quando o mesmo encontra-se desempregado, sendo possível o
seu saque, conforme prevê a legislação;
6. Recolhimento de INSS: é recolhido todo dia vinte de cada mês, quando este for dia útil; ou
no primeiro dia útil anterior, quando o dia vinte for um sábado, domingo ou feriado, no
valor de 8%, 9% ou 11% sobre os proventos do colaborador, de acordo com a legislação,
56
levando em consideração o salário do funcionário. Esse recolhimento é descontado dos
colaboradores e pago pela empresa através de guias através do sistema bancário, conforme
prevê a legislação;
7. Luz, água, telefone, vigilância, honorários contábeis e advocatícios: os pagamentos são
efetuados de acordo com o vencimento das contas, sendo que cada uma tem sua data
especifica. No entanto, a maioria tem dia 10 de cada mês como data de vencimento, como
por exemplo, água, vigilância, honorários contábeis e advocatícios;
8. Outros pagamentos: existem desembolsos com materiais de limpeza, materiais de
expediente, manutenção, por exemplo, que não são programados. Essas saídas de caixa,
conforme citado anteriormente, no item de controle de desembolsos, necessitam de
projeções, pois quanto mais controlado pelo setor financeiro, melhores serão seus
resultados;
5.5.1 Proposta para aperfeiçoamentos na administração de contas a pagar
Os lançamentos feitos diretamente pelo financeiro (contas de água, luz, impostos, etc)
são efetuados no momento do pagamento. Com o intuito de melhorar a gestão, esses
lançamentos devem ser feitos com maior antecedência, para que os relatórios do sistema de
informação sejam o mais próximos da realidade da organização.
Padronizar as datas das contas – como luz, água e honorários de serviços terceirizados
– é outro ponto a ser melhorado na gestão de contas a pagar, facilitando assim, o controle
dessas contas. Definir uma mesma data, num período de menos desembolso dentro do mês.
Os impostos sobre faturamento (IR, PIS, Confins e CS) e os impostos retidos nas
notas fiscais de fornecedores, principalmente de prestação de serviços, não são pagos em dia,
gerando o acúmulo dessas contas. Uma medida a ser adotada é o planejamento tributário, para
que a longo prazo, essas contas sejam colocadas em dia.
5.6 ADMINISTRAÇÃO DO ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA
A administração dos estoques de matéria-prima é gerida pelo responsável do
departamento de Compras da organização, com a supervisão da Diretoria. Da mesma forma
57
que os demais setores, o departamento de Compras também conta com o auxilio do sistema
integrado de informação para execução da sua função.
5.6.1 A reposição das matérias-primas
A reposição de matéria-prima é feita a partir da solicitação de compra feita pelos
demais funcionários da organização. Para melhor compreensão, no ANEXO A, há o modelo
de ordem de compra (solicitação) utilizada atualmente pela organização.
No caso dos materiais da obra, essa solicitação é feita pelos engenheiros responsáveis
ou pelo supervisor de obra. As demais solicitações, como de material de expediente, podem
ser feito por qualquer funcionário da organização, sendo que a necessidade de compra será
analisada pelo responsável do departamento de Compras.
5.6.2 Política de compras
Após receber a solicitação de compra, o responsável pelo setor, começa o processo de
cotações, que devem ser feitas com no mínimo três empresas. Com as cotações finalizadas, o
departamento define a melhor opção, escolhendo de acordo com o preço e qualidade
oferecidos nos orçamentos. Se o pedido de compra for inferior a R$2.000,00 (dois mil reais), o
responsável do setor assina a ordem de compra e encaminha para o fornecedor. Caso a compra
extrapole o valor, acima mencionado, o departamento de compra encaminha os orçamentos
para uma reunião com a Diretoria, e assim, aprovado por ela, são assinados e encaminhados ao
fornecedor para efetuar a compra.
Quanto aos materiais de menor valor, como material de expediente, após receber as
solicitações dos funcionários, é feito uma avaliação da necessidade e conferência de estoque, e
assim, efetuado a compra dos materiais solicitados.
5.6.3 Proposta para aperfeiçoamentos na administração dos estoques
O principal ponto a ser melhorado na gestão de estoques é analisar a real necessidade
das solicitações, verificando o estoque físico da organização. Nesse sentindo, o sistema de
informação tem melhorado, no entanto, ainda existem falhas, ocorrendo compra de materiais
que existem em estoque.
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Outra questão, seria a avaliação dos prazos entre a solicitação e a utilização pelo
andamento das obras. Assim, não haveria desembolso desnecessário com materiais antes do
tempo, e também, não prejudicar o andamento da obra com a demora de materiais necessários.
Por fim, no momento do fechamento das compras, principalmente de alto valor, é
necessário analisar os prazos de pagamentos, confrontando com as disponibilidades da
organização (Fluxo de Caixa). Por exemplo, um prazo mais curto de pagamento, atrelado a um
bom desconto, num momento de disponibilidade financeira difícil, pode não valer a pena, pois
a organização pode não conseguir cumprir o prazo pré-determinado, e gerar uma situação de
desconforto com o fornecedor. Assim, torna-se imprescindível em qualquer negociação de alto
valor, por parte da Diretoria, uma análise mais profunda do fluxo de caixa da organização.
5.7 CONTROLE DE DESPESAS
O controle das despesas ocorre com projeções mensais. As despesas administrativas
são devidamente distribuídas por centro de custos para posterior apuração dos gastos. As
principais despesas fixas são: água, luz, telefone, salários, vigilância, honorários contábeis e
advocatícios, entre outros.
As despesas com vendas são variáveis, conforme volume de faturamento (vendas). Por
exemplo, o pagamento das comissões é feito de acordo com a venda, após a entrada do crédito
do novo cliente (ATO), e assim, a empresa tem um prazo de no máximo 05 (cinco) dias para
efetuar o pagamento da comissão devida.
5.8 ADMINISTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA
A administração do fluxo de caixa é feito através de relatórios mensais, divididos por
semanas. O setor financeiro encaminha a Diretoria, normalmente numa reunião, o relatório de
fluxo de caixa realizado no mês anterior, e o projetado do mês em exercício e do mês seguinte.
Dessa forma, o setor financeiro e a Diretoria, podem identificar a possível falta de
recursos para suprimento das contas da organização, buscando assim, caso necessário,
recursos de terceiros.
59
5.8.1 Fluxo de Caixa utilizado pela empresa
Atualmente é utilizado pela empresa um mapa auxiliar de caixa para realizar o registro
das movimentações diárias do caixa conforme ilustração a seguir:
Figura 5: Modelo de mapa auxiliar utilizado pela empresa.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
60
A utilidade de um fluxo de caixa bem estruturado é a economia de tempo de analise do
gestor diante da situação financeira da organização. Nesse relatório que existe a união das
informações de todos os controles financeiros existentes no software da empresa. Assim,
explica-se o interesse de propor a implantação do fluxo de caixa que vem a suprir a
necessidade do gestor com o agrupamento das informações de forma uniforme e clara para um
planejamento diário, semanal, mensal e anual da empresa.
O fluxo de caixa semanal é utilizado para realizar o registro dos ingressos de recursos
– clientes, investidores, e vendas à vista – e os desembolsos – fornecedores, salários, impostos,
despesas financeiras – que ocorrem durante a semana.
Diante do mapa auxiliar de caixa foi apurado os desembolsos, conforme sua
distribuição ocorrida no mês de Dezembro/2011, e que seguem representadas no gráfico:
Distribuição de desembolsos de caixa em Dezembro/2011
31%
20%
2%
13%
2%2%
4%
2%
17%
3% 2% 2%
Fornecedores
Empréstimos
Folha Pagamento
Folha Pagamento - OBRAS
Distribuição de Lucros (Sócios)
Despesas Administrativas
Impostos
Honorários Advocaticios/ Contábeis
Empreiteiros (Mão-de-obra)
Publ icidade
Comissões de vendas
Despesas com Manutenções
Gráfico 1: Distribuição de desembolsos de caixa em Dezembro/2011.
Fonte: elaborado pela autora, 2012.
61
Com relação aos desembolsos relevantes ocorridos no mês de dezembro de 2011,
descrevemos:
Fornecedores (31%): todos os fornecedores relevantes, pagos no período citado, com
referência a todas as obras em andamento.
Empréstimos (20%): pagamento de parcelas de empréstimos, empréstimos de desconto
de duplicatas ou juros antecipados de empréstimos contraídos.
Empreiteiros (17%): mão-de-obra terceirizada, como por exemplo, empreiteiro de
pintura, hidráulica, estrutura, desmonte de rocha, entre outros.
Folha de Pagamento – Obras (13%): funcionários diretos alocados nas obras
(engenheiros, supervisor, almoxarife, motorista, mestre de obras, pedreiros, serventes,
carpinteiros, entre outros).
Impostos (4%): Refere-se aos impostos pagos no período apurado, como FGTS e INSS
dos funcionários, além de impostos municipais, como IPTU.
Folha de Pagamento (2%): funcionários do escritório administrativo.
Distribuição de lucros (2%): Retirada de pró-labore pelos sócios.
Despesas administrativas (2%): Despesas administrativas pagas no decorrer do mês,
como por exemplo, seguros, telefone, taxas, material de expediente, segurança,
condomínios dos aptos à venda, internet, combustível, títulos de capitalização, entre outros.
Comissões de venda (2%): Comissões de vendas pagas após o recebimento da entrada
do cliente (ATO) da respectiva venda.
Diante das contas acima apresentadas, podemos identificar uma grande despesa
financeira, ou seja, um percentual significativo do fluxo de caixa é utilizado para suprir o
pagamento de empréstimos (20%) contraídos pela organização. Nesse sentido, é fácil detectar
uma saúde financeira deficiente nesse período, necessitando de medidas corretivas urgentes
afins de melhorar essa situação no longo prazo da organização.
Também a partir do mapa auxiliar de caixa foi apurado os ingressos de recursos
ocorrido no mês de Dezembro/2011, e que sua distribuição seguem representadas no gráfico:
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Distribuição de ingressos de recursos de caixa em Dezembro/2011
11%
13%
4%
72%
Clientes a prazo
Vendas à vista
Entrada (ATO) ref. vendas
Crédito Bancário (Empréstimo)
Gráfico 2: Distribuição de ingressos de recursos em Dezembro/2011.
Fonte: elaborado pela autora, 2012.
Com relação aos ingressos relevantes ocorridos no mês de dezembro de 2011,
descrevemos:
Crédito Bancário – Empréstimos (72%): empréstimo bancário com imóvel em garantia
contraído pela organização para suprir as despesas mensais.
Vendas à vista (13%): venda de imóvel à vista.
Clientes a prazo (11%): recebimentos de todos os clientes.
Entrada (ATO) ref. Vendas (4%): entrada dos clientes nas novas vendas efetuadas no
período descriminado.
Novamente é possível perceber a presença de empréstimos bancários na vida
financeira da organização, aumentando assim, as despesas financeiras. Como citado
anteriormente, esse é um fator a ser melhorado na gestão financeira, pois essas despesas
aumentam o custo total da empresa, e conseqüentemente, diminuem o lucro esperado. No
63
entanto, alguns dos recursos desses empréstimos são utilizados para investimento, como por
exemplo, a compra de um terreno para construção de um novo empreendimento.
5.8.2 Proposta de modificações e melhorias no Fluxo de Caixa
Com a finalidade de criar uma ferramenta prática e de fácil compreensão para auxiliar
o gestor na análise da situação financeira da empresa, a proposta é de elaborar um novo fluxo
de caixa projetado x realizado mais enxuto, que tenha todos os ingressos e desembolsos do
caixa de uma forma mais compacta e simples, agrupando mais as contas.
Essas contas podem ser reduzidas da seguinte forma:
Conforme demonstradas anteriormente, as contas de saída são muito extensas, e
também podem ser reduzidas. Podemos propor as seguintes contas:
64
Essa redução das contas vai facilitar a gestão da organização, no entanto, algumas
contas deverão ser acompanhadas individualmente sempre que necessário. Esse procedimento
é importante para que o gestor tenha uma visão aprofundada de suas principais contas e
verificar os possíveis furos de caixa, como gastos desnecessários e desperdícios.
Além da redução das contas, outra proposta é elaborar um fluxo de caixa anual,
semelhante ao exemplo abaixo, para ser analisado paralelamente aos fluxos mensais.
Figura 6: Modelo de fluxo de caixa anual.
A adoção do fluxo de caixa anual é importante para a gestão financeira da organização
afim de prever e controlar as ações da empresa a longo prazo (1 ano), prevendo possíveis
problemas financeiros ou estimando uma possível sobra de recursos a ser utilizada em um
novo projeto ou negócio. A saúde financeira da organização depende do controle efetivo de
65
tudo que se tem a pagar e a receber, e a partir desse controle, que o empreendedor tem as
informações necessárias para a tomada de decisão.
Assim, depois do estudo e análise do fluxo de caixa utilizado pela organização,
propomos o modelo de fluxo de caixa anual abaixo.
FLUXO DE CAIXA ANUAL
ATIVIDADES PERÍODOS JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL ...
1. ENTRADAS P R D (%) P R D (%) P R D (%) P R D (%) P R D (%)
Rec.vendas à vista Rec.vendas a prazo Recebimento ATO ref. Venda Adiantamento de Cliente Recursos dos Investidores Receitas Financeiras (Empréstimos) Outras Total de entradas 2. SAÍDAS Pgto Compras à vista Fornecedores Comissão de venda Publicidade Despesas Administrativas Honorários Advocáticios/ Contábeis Sócios - Distribuição de lucros Folha de Pagamento - Administração Folha de Pagamento - Obra Mão-de-obra - Diversos Empreiteiros Mão-de-obra - Manutenção Despesas com Manutenções Impostos (Receita/ INSS/ FGTS) Empréstimos Outros Total de saídas 3. ENTRADAS - SAÍDAS (1 - 2) 4. SALDO INICIAL DE CAIXA 5. DISPONIBILIDADE (3 + 4) 6. EMPRÉSTIMOS A CAPTAR 7. APLICAÇÕES FINANCEIRAS 8. AMORTIZAÇÃO DE EMPRÉSTIMOS 9. SALDO FINAL
Figura 7: Proposta de fluxo de caixa anual. Fonte: elaborado pela autora, 2012.
66
O intuito de planejar e controlar o fluxo de caixa anual da organização é de obter uma
saúde financeira estável, proporcionando um capital de giro suficiente ao andamento das
atividades da organização. Com maior capital de giro, e mantendo as contas em dia, existe a
possibilidade de maior negociação com fornecedores e conseqüente redução de preços.
Também apresentamos abaixo, a proposta de fluxo de caixa semanal.
FLUXO DE CAIXA MENSAL - JANEIRO/2012
ATIVIDADES PERÍODOS 1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana
1. ENTRADAS P R D (%) P R D (%) P R D (%) P R D (%)
Rec.vendas à vista Rec.vendas a prazo Recebimento ATO ref. Venda Adiantamento de Cliente Recursos dos Investidores Receitas Financeiras (Empréstimos) Total de entradas 2. SAÍDAS Pgto Compras à vista Fornecedores Comissão de venda Publicidade Despesas Administrativas Honorários Advocáticios/ Contábeis Sócios - Distribuição de lucros Folha de Pagamento - Administração Folha de Pagamento - Obra Mão-de-obra - Diversos Empreiteiros Mão-de-obra - Manutenção Despesas com Manutenções Impostos (Receita/ INSS/ FGTS) Empréstimos Outros Total de saídas 3. ENTRADAS - SAÍDAS (1 - 2) 4. SALDO INICIAL DE CAIXA 5. DISPONIBILIDADE (3 + 4) 6. EMPRÉSTIMOS A CAPTAR 7. APLICAÇÕES FINANCEIRAS 8. AMORTIZAÇÃO DE EMPRÉSTIMOS 9. SALDO FINAL
Figura 8: Proposta de fluxo de caixa semanal. Fonte: elaborado pela autora, 2012.
67
Apesar de existirem muitos modelos de fluxo de caixa semelhantes, a organização
deve melhorar e aprimorar os modelos de acordo com a necessidade da organização, tornando
o fluxo de caixa uma ferramenta individual e exclusiva para cada empresa. Apesar das
propostas sugeridas, essa ferramenta de administração financeira deve ser aperfeiçoada com o
tempo e ser ajustada constantemente para se adequar as necessidades da organização.
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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o resultado desta pesquisa, verificou-se que a organização pode aplicar algumas
medidas, afim de aperfeiçoar sua gestão financeira e a utilização do fluxo de caixa. A
organização já possui uma gestão financeira estruturada, no entanto, é possível melhorar ainda
mais todos os processos executados.
Neste contexto, o objetivo geral deste trabalho foi o de propor medidas visando o
aperfeiçoamento do gerenciamento financeiro e da administração do fluxo de caixa de uma
empresa de construção civil na Grande Florianópolis. Buscando atingir este objetivo, foram
definidos quatro objetivos específicos, sendo eles: identificar as formas de gerenciamento e
controle financeiro da empresa; verificar como é executada a administração do fluxo de caixa da
organização; sugerir medidas estratégicas para a gestão financeira da empresa; propor melhorias
para a administração do fluxo de caixa da empresa.
Com o intuito de cumprir o objetivo relacionado à identificação das formas de
gerenciamento e controle financeiro da empresa, foi realizado o levantamento de dados referente
a pratica da organização contemplando os seguintes itens: planejamento e controle financeiro;
administração do capital de giro; administração das disponibilidades; administração das contas a
receber; administração das contas a pagar; administração do estoque de matéria-prima e controle
de despesas.
Para cumprir o segundo objetivo, que está relacionado à verificação de como é executada
a administração do fluxo de caixa da organização, a pesquisa verificou a forma de como a
empresa vem controlando seu fluxo de caixa, observando os itens do fluxo e a importância de
cada item no orçamento da organização.
Atendendo ao terceiro objetivo, que diz respeito à sugestões de medidas estratégicas para
a gestão financeira da empresa, diante dos dados levantados, foi proposto na pesquisa uma
melhoria na administração das disponibilidades, na administração das contas a receber, na
administração das contas a pagar e na administração dos estoques.
Com relação o último objetivo, o qual diz respeito a propor melhorias para a
administração do fluxo de caixa da empresa, a pesquisa trouxe uma proposta de melhoria,
buscando um modelo mais simplificado das contas e a utilização de um fluxo de caixa anual.
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Conclui-se que este trabalho apresentou um papel importante no sentido de aprofundar o
conhecimento teórico e prático na gestão financeira e na utilização do fluxo de caixa como
instrumento de gestão, possibilitando a identificação dos pontos fortes e fracos e a apresentação
das sugestões de melhorias, os quais ficam como propostas para a organização. Acredita-se que
tais sugestões possibilitarão a organização uma reflexão mais aprofundada sobre suas práticas de
gestão financeira, e que poderão servir de alicerce para possíveis mudanças, proporcionado uma
melhoria e desenvolvimento organizacional.
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Janeiro: Editora Elsevier, 2009.
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Gerencial. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2005 (1ª Reimpressão).
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Financeira: Corporate Finance. São Paulo: Editora Atlas, 2007.
ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JORDAN, Bradford D. Princípios da
Administração Financeira. 2ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2008.
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sobrevivência empresarial. 5ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2011.
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Lei 11.638/2007. Disponível em site www.planalto.gov.br. Acesso em 22. Jun. 2011.
73
ANEXO A – Modelo de Ordem de Compra