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TRABALHANDO COM EQUIPES EM REDES EMPREENDEDORAS INDEPENDENTES

Uma Rede de Empreendedoras Independentes pode ser

definida, numa abordagem simples, como sendo um

conjunto de seres que interagem com forças de

intensidades não uniformes no tempo, de modo a

produzir um resultado.

Fernando Antonio Dal Piero1

Resumo

Nosso objetivo principal ao escrever e publicar esse artigo é apresentar métodos e ferramentas capazes

de permitir avaliar a recepção dos benefícios derivados da Atividade Empreendedora em Vendas Diretas,

em uma indústria de Cosméticos. Pretende-se que as interpretações dos instrumentos avaliativos

contribuam para assegurar o contínuo envolvimento, o compromisso e a dinâmica de reconhecimento

por desempenho de todas as pessoas na rede. Iniciamos aclarando definições sobre liderança, equipe,

sistemas, redes de pessoas e avançamos tecendo considerações sobre METODOLOGIAS, AMBIENTE e

CONCEITOS associados ao objetivo pretendido.

Avançamos mais procurando demostrar que o mundo será das equipes e devemos construir um novo

paradigma - que exclua o individualismo - e ceda lugar a coletividade e a participação. – Dal Piero, abril

de 1998.

O MUNDO SERÁ DAS EQUIPES DAQUELES QUE SUPERAREM IDEOLOGIAS E

COMPORTAMENTOS DO TIPO EU GANHO E VOCÊ PERDE. TODOS DEVEM GANHAR

– Dal Piero, abril de 1998.

Nossa expectativa é contribuir para que mais de 1.800 pessoas – líderes empreendedoras independentes

– consigam extrair critérios avaliativos de destaque para que cada qual “sinta” o momento - se de mudar

ou não – e mais, mensure os custos da mudança em valores monetizados e não monetizados.

Introdução

O sistema de negócios desenvolvido por meio de rede empreendedora independente – excelente por

natureza e conceito – pode ser pouco valorizado e mesmo a energia despendida na elaboração das

regras, conceitos e procedimentos pode tornar-se inútil se não existir um planejamento sistêmico que

possibilite ampliar a compressão do “fenômeno humano” gerado no momento em que pessoas se unem

em uma equipe.

Temos percebido que as pessoas no mundo moderno se unem em uma rede – equipe de

empreendedoras – sob a égide do antigo paradigma individualista. Muitas redes têm como participantes

pessoas reunidas apenas, e tão somente, em função da complexidade relacionada à tarefa de Produzir

Resultados, desde bens e serviços ou para potencializar ações de cunho político e social.

Por reconhecermos que a sociedade sempre valorizou e privilegiou o individualismo e assim, as

possibilidades de engajamento efetivo de pessoas numa rede de Resultados – como prefiro tratar – se

torna tarefa complexa ousamos escrever sobre o tema.

1 Professor Doutor presidente no Instituto Internacional de Tecnologia e Informação Científica (OSCIP IITIC) http://www.iitic.org.br/ - e-mail: dalpiero@iitic.org.br

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Avaliações Contextuais e Proposições

Entendemos ser imperativo refazer valores culturais, as crenças e os mitos que estiverem voltados para o

individualismo. Da mesma forma torna-se imperativo o aprendizado e a propagação de novos modelos de

relacionamento, premiação, reconhecimentos, práticas grupais, regras de convivência, compartilhamento

e participação. Tudo isto implica no estabelecimento de um permanente estado de mudanças, tanto de

natureza cultural, como alterando, substancialmente, as estruturas e formas de trabalho e

redirecionamento de ações. Exige necessidade de um planejamento detalhado, contemplando não

apenas todas as etapas deste processo, mas que considere também, as várias dimensões envolvidas, no

que se refere a estilo de LIDERANÇA, METODOLOGIA a ser utilizada, ao AMBIENTE no qual se irá trabalhar

e o CONCEITO a ser assimilado.

No que diz respeito à liderança entendemos ser a sua principal tarefa funcional estimular o

compartilhamento, a sinergia e a interdependência das pessoas que compõem a organização (rede), pois

assim amplia as possibilidades de êxito não só pelo esforço que passa a ser compartilhado como pela

redução dos atritos naturais.

Infelizmente a realidade é bem diferente. O que se observa analisando comportamento de lideranças,

especialmente em redes independentes de alto desempenho é a pouca preocupação em fazer com que

todas as pessoas sintam-se parte de um sistema maior, obtendo-se, em conseqüência, um processo

sinérgico e por que não dizer, orgânico. Na verdade, temos constatado exatamente o contrário, sendo

bastante grande a quantidade de lideres que procuram dar a impressão de terem adotado uma nova

filosofia de organização e trabalho, baseada em novos princípios ou com objetivos derivados de

reengenharia tributária e/ou administrativa apenas com a finalidade de parecerem estar atentas às novas

tendências. Evidentemente, tais atitudes não trazem boas resultados, fazendo com que uma iniciativa, e

mesmo a pessoa na liderança - que poderia ser bem sucedida –, torne-se totalmente desacreditada.

Entendemos, e os nossos estudos dão indícios positivos para esse entendimento que para reduzir o

descrédito e de fato potencializar resultados por meio de equipes de trabalho independentes todas as

etapas dos processos, sejam de recrutamento, seja de comercialização e de apropriação de

reconhecimentos (prêmios) ou de retenção devem ser precedidas da realização de estudos mais

aprofundados, com a finalidade de se determinar se o sistema está atualizado (relevante e pertinente)

com relações a valores e momentos - pressupostos das pessoas - a ser engajadas nas futuras equipes.

Dessa forma é possível definir se existem necessidades de ajustes, o porquê, e como e o que mudar.

Esse autor, baseado em Scholtes (1995) recomenda a observação de dois pré-requisitos básicos, criação e

o desenvolvimento das equipes independentes com um enfoque sistêmico.

1. As equipes devem se constituir num sistema de maneira a gerar resultados que se possa medir e

distribuir mais do que o potencial de seus integrantes atuando e distribuindo isoladamente.

2. As equipes devem dar suporte aos seus membros e aos clientes, aos sistemas e às melhorias,

evidenciando que as mesmas devem atuar num ambiente cujo enfoque não mais seja o indivíduo,

a hierarquia e o controle, mas a interdependência, os clientes, os sistemas e as melhorias.

As duas recomendações, embora pareçam evidentes, são freqüentemente esquecidas. Especificamente

no tocante a segunda recomendação sabemos que o crescimento das pessoas e das equipes se torna

evidente quando cada “sistema”, além de ocupar-se de suas atividades internas, mantenha-se também

atenta ao ambiente externo, procurando relacionar-se eficazmente com outros, de modo a possibilitar o

estabelecimento da interdependência e contribuir para o fortalecimento geral e a redução de atritos. É a

interdependência que estimula a sensação de que as pessoas em uma equipe conseguem mais do que em

grupos ou isoladamente.

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Para alcançar os resultados pretendidos são três as dimensões que podemos trabalhar: METODOLOGIA,

AMBIENTE e o CONCEITO propriamente dito. A interface dessas dimensões pode ser vista no diagrama 1

mostrado na página seguinte.

Da dimensão “Ambiente e Metodologia” emanam as divergências de ordem conceitual. Quando nos

referimos às dimensões Metodologia e Conceito, a intersecção representa as divergências de ordem

ambiental e, por último, quando nos referimos às dimensões Ambiente e Conceito, a intersecção

representa as divergências de ordem metodológica.

É sob a dimensão CONCEITO que são trabalhados aspectos relativos à valorização das pessoas, no que se

refere à busca da unidade do ser humano, de modo a que ele tenha condições de exercitar, sempre e

simultaneamente, o cérebro, as mãos e o coração, visando conseguir um perfeito alinhamento de seus

propósitos com sua forma de atuação. Para isso, torna-se necessário que ele esteja ciente e integrado

sobre o que faz, respeitando-se as peculiaridades de áreas, negócios e pessoas.

Na dimensão CONCEITO estudam-se aspectos relacionados com vistas a buscar uma maior compreensão

de mecanismos ligados às mudanças internas da liderança, do processo de aprendizado, visão sistêmica e

a criatividade.

Quando atuando nessa dimensão, freqüentemente utilizam-se perguntas do tipo: O que você quer?,

Com quem você quer falar? Porque você veio aqui?, O que é certo?, O que é errado?

É na dimensão conceito que se trabalha as pessoas numa equipe para melhor atribuírem e reconheceram

a liderança legítima para receber reconhecimentos e prêmios pelo desempenho individual somado ao

coletivo.

Na dimensão AMBIENTE, mergulhamos no domínio dos sentimentos, com o objetivo de saber como as

pessoas estão se sentindo, havendo uma grande preocupação em agrada-las e fazer com que se sintam à

vontade. Desse modo, a ênfase está em desenvolver e melhorar o relacionamento interpessoal,

procurando observar as pessoas e contribuindo afetivamente para que elas realizem coisas. Cuidar do

ambiente é, basicamente, cuidar do relacionamento afetivo.

Nesse aspecto, algumas das perguntas mais utilizadas são: Como vai você? Você está bem? Precisa de

alguma coisa? O que eu poderia fazer por você? De que maneira eu poderia contribuir para tornar mais

fácil o seu trabalho? Aqui a palavra de ordem é: EU ME COMPROMETO para realizar o seu sucesso.

Diagrama representativo inter-relações e dimensões de atividades em equipes

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Na dimensão METODOLOGIA, a atuação é direcionada para a maneira de realizar as coisas. A ênfase está

no fazer, tendo por principio que há um tempo certo para tudo. A metodologia, quando corretamente

utilizada, constitui-se em excelente saneador do AMBIENTE, fazendo as emoções voltar-se para os

objetivos, ao invés de retornarem para os aspectos subjetivos das relações interpessoais.

Sugerimos a elaboração de perguntas derivadas daquelas que indicamos a seguir para trabalhar esta

dimensão: Está tudo de acordo com as regras? Os procedimentos estão sendo seguidos? O processo

utilizado é o mais adequado? É interessante observar que essas dimensões assumem diferentes formas

de interpretação. Por exemplo, na visão dos japoneses, esses três pilares são trabalhados no sentido de

expressar o prazer e a satisfação proporcionados na execução de uma tarefa ou atividade profissional.

Aqui se trabalha VALORES, ÉTICA E BEM COMUM.

Sempre haverá a clássica pergunta: em qual dessas três dimensões devemos trabalhar primeiro?

Entendemos que em qualquer que seja o status que se encontra o “clima de liderança” a avaliação que se

faz dos resultados e dos reconhecimentos não existe uma ordem de prioridade ou mesmo um critério

rígido que imponha um único caminho ou forma de atuação. O ideal é que todas essas dimensões sejam

trabalhadas simultaneamente, de maneira a manter o equilíbrio das ações.

Ao se trabalhar o AMBIENTE, é importante entender a cultura vigente no grupo – eventual equipe. Com

esse propósito, torna-se fundamental verificar se essa cultura é adequada ao modelo de gerenciamento

pretendido e quais seriam as mudanças necessárias. Além disso, faz-se necessário saber se o sistema de

gerenciamento adotado é autoritário ou participativo e se é favorável às atividades das equipes.

Todos esses aspectos devem ser criteriosamente estudados, avaliados e praticados de modo a evitar-se

que, após um grande esforço de toda a liderança para o atingimento das metas, concluir-se que o

caminho adotado não foi o mais adequado. O correto entendimento da cultura vigente e efetivamente

praticada evitará este tipo de contratempo, além de possibilitar que outras medidas propostas caiam no

descrédito ou que boas idéias venham a ser desperdiçadas.

A busca da METODOLOGIA mais adequada compreende o desenvolvimento e a implementação de um

planejamento envolvendo todas as fases que serão trabalhadas, a determinação da Missão, da Visão, dos

objetivos a serem alcançados conscientização para e os meios utilizados para as mudanças a serem

efetuadas.

Neste aspecto, a fórmula desenvolvida por Gleicher/Little pode fornecer-nos algumas respostas bastante

interessantes. Segundo esses autores, para que aconteça a mudança, é necessário compreender o modo

como alguns fatores influem na velocidade com que ela ocorrerá.

Adaptamos a equação para uma escala de 0 a 10 onde dez é bom ou alto e zero péssimo ou baixo.

Se o produto destes três fatores é maior do que R = Resistência, então a mudança é possível. Como IA, CF,

e SPP são multiplicados, se qualquer um está ausente ou é baixo, então o produto será baixa e, portanto,

não é capaz de ultrapassar a resistência. Assim sendo, se uma equipe está insatisfeita em nível 8, tem um

nível de conveniência de 2 e tem um resultado de primeiros passos de 1 e percebe que o risco de mudar é

10 o VM (custo da mudança) e possível de ser assumido. Veja legenda da fórmula na nota de fim.i

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Sabemos que a mudança não ocorre, necessariamente, de um momento para o outro, como num passe

de mágica. Por isso, ela precisa ser constantemente estimulada, para que todos possam ter tempo para

se envolver e se comprometer com ela.

Um dos fatores relevantes e que muito contribui positivamente, é o indicador de Conveniência Futura

representada pelo “como a coisa ficará depois de implementada a mudança”. Uma vez levada em conta a

situação antes da mudança, devemos pensar sobre como ela ficará posteriormente, de modo a que

tenhamos condições de avaliar se valerá ou não a pena, o esforço e o considerável dispêndio de energia.

Um modo prático de reforçar favoravelmente este fator é através da divulgação dos exemplos e casos de

sucesso. As pessoas tendem a ser bastante céticas e cuidadosas com aquilo que não conseguem

vislumbrar e uma maneira eficiente e que ajuda a quebrar resistências é leva-las para conhecer alguns

exemplos bem sucedidos. Isto fará com que elas se identifiquem com a situação e venham a se envolver

no processo naturalmente.

O terceiro fator que influencia positivamente o processo de mudança é aquele representado pelo

“Sucesso dos Primeiros Passos”.

Um método bastante eficaz, que faz com que todas s pessoas permaneçam firmes na caminhada, é

começar com pequenos avanços e pactos, de modo a possibilitar que os envolvidos cresçam e adquiram

confiança e experiência, evitando assim, possíveis erros ou fracassos que possam vir a comprometer ou

retardar o projeto.

Outra forma para aumentar a “Velocidade da Mudança” é através da redução do Risco advindo da

mudança para uma nova situação. Ela possibilita que, a todo instante, sejam feitos questionamentos que

possibilitem encontrar algumas possíveis formas de se reduzir este risco. Para isso, sem dúvida, o

planejamento detalhado de todo o processo torna-se fundamental, de maneira que se possa conhecer

todas as variáveis envolvidas e as ações que se fazem necessárias para reforçar os aspectos positivos.

Para finalizar esse artigo preciso enfatizar que: mais do que mudar, o importante é compreender o que

está por vir, de modo a perceber o momento adequado para participar, deixando-se envolver pelas novas

formas de atuação propostas e compartilhando as experiências adquiridas ao longo do caminho.

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Referencias

A BÍBLIA SAGRADA (1988) - Sdo Paulo, Ave Maria, 62a ed., 1988.

Beckhard, R 1969 Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading, MA.

Dannemiller, K. D., and Jacobs, R. W. (1992). Changing the way organizations change: A revolution of

common sense. The Journal Of Applied Behavioral Science, 28(4), 480-498.

Jacobs, R. W. (1994). Real-time strategic change: How to involve an entire organization in fast and far-

reaching change. San Francisco: Berrett-Koehler.

MATOS, F. G. (1983) COMO OBTER A COOPERAÇÃO ESPONTÂNEA DA EQUIPE - Programa de

Desenvolvimento Gerencial a Distância - CEDEG-Centro de Ensino e Desenvolvimento Gerencial, 1983.

Wheatley, M. J., Tannebaum, R., Yardley, P. Y., and Quade, K. (2003). Organization development at work:

conversations on the values, applications, and future of OD. San Francisco: John Wiley & Sons.

Nota de fim

i VM - Velocidade da Mudança ou vontade demonstrada em realizar a VM mudança. Representa a

velocidade com que a mudança acontece.

IA se refere ao seu nível de insatisfação com a situação em que se encontram. Este fator reflete,

basicamente, o que está realmente incomodando, ou melhor, o quanto a(s) pessoa(s) se sente(m)

incomodada(s).

CF - Conveniência Futura. Representa a percepção que as pessoas têm a respeito da conveniência de se

efetuar a mudança, isto CF é, o grau de compreensão, relativamente às perspectivas de como ficará a

situação após processada a mudança. Se as perspectivas forem boas ou interessantes, o peso desse fator

cresce proporcionalmente.

SPP - Sucesso dos Primeiros Passos. Esse fator está diretamente SPP relacionado com os trabalhos bem

sucedidos, e os bons resultados já alcançados.

R - Risco da Mudança. Evidencia qual é a percepção que o R indivíduo ou a organização tem à respeito do

risco decorrente da mudança.