tomada de decisão

Tomada de Decisão

Abordagem •  Porque tomada de decisão é um processo social;

•  Porque a intuição e a análise influenciam a tomada de decisão;

•  Estilo pessoal para tomada de decisão organizacional.

Por que tomar decisão é

importante?

O Peso da decisão Nenhum fator tem tanto impacto

no desempenho de uma empresa

quanto a capacidade de seus

executivos de decidir em meio às

incertezas. Essa é a conclusão de

uma pesquisa com 10.000 grandes

companhias do Brasil e do mundo.

36% Capacidade de

decidir em meio às incertezas

34% Ativos tangíveis e intangíveis que

a empresa já tem

30% País e setor em que a empresa

atua

Fonte: Accenture e FGV (Exame 40 anos – ed. 889)

Decisões De negócios

Tomada de decisão:

o que é? De forma simples, é uma escolha

entre alternativas ou

possibilidades, com o objetivo de

equacionar e resolver problemas e/ou

aproveitar oportunidades;

Essa escolha se traduz numa ação

de alocação de recursos,

que é reversível apenas à custa de

desperdício de recursos

Decisões de Qualidade

Resultados de Qualidade

Queremos aumentar a chance de obter resultados de qualidade

Problema dentro de

um contexto

Estilos do decisor decisão

Depende de: •  Escolha otimizada de: recursos e energia investida; •  Processos, pessoas; •  Balanço entre a análise e a intuição; •  Uso correto das ferramentas de apoio

Uma decisão de qualidade e A obtenção de bons resultados

Informações, antes mesmo do processo decisório:

•  Qual é o contexto da tomada de decisão

•  As questões-chave que precisam ser formuladas para a

definição do processo de decisão

•  Considerar a percepção de risco do decisor

Decidir como decidir

•  Certeza Risco Incerteza

Ambiente de tomada de decisão

•  Operacional Estratégico

Nível organizacional

•  Não complexas Complexas

Tipo de decisão

Contexto e tomada de decisão

Exemplo de (algumas) ferramentas:

SWOT; PEST; Delphi; análise de stakeholders

•  Certeza Risco Incerteza

Ambiente de tomada de decisão

Diferentes técnicas ajudam a

considerar a incerteza.

Por exemplo: planejamento

por cenários.


Análise SWOT

§  COMO FUNCIONA: Envolve monitoramento interno e externo a uma organização, projeto ou indivíduo ou indivíduo.

§  QUAL O USO: Mais usado em planejamento estratégico e também para avaliar projetos ou iniciaKvas.

§  O QUE É: SWOT é uma ferramenta para idenKficar suas Forças (Strengths) eFraquezas (Weaknesses) e estudar quaisquer Oportunidades (Opportuni:es) e Ameaças (Threats) .No Brasil usamos o termo FOFA( Forças, Oportunidades, Fragilidades E Ameaças)

Matriz SWOT

Análise SWOT: os passos

Ambiente interno: Competências CorporaKvas, Forças e Fragilidades 1

Ambiente externo: Oportunidades e Ameaças 2

S Strength

W Weaknesses

O OpportuniDes

T Threats

3

SWOT Análise Exemplo

§  Boa imagem de marca §  Excelente qualidade de produto/serviço

§  Baixo custo §  Parcerias com fornecedores §  Distribuição nacional §  Lider de mercado §  Tecnologia própria e única no mercado

W Weaknesses/ Fragilidades

O OpportuniDes/ Oportunidades

T Threats/ Ameaças

S Strength/ Forças


§  Falhas na comunicação dos objeKvos estratégicos

§  Baixo invesKmento em comunicação §  Distribuição limitada §  Problemas operacionais: perdas altas de processo; falta de procedimentos padronizados

§  Custos altos §  Falta de programa de formação dos colaboradores

§  O

OpportuniDes T

Threats

S Strength

WWeaknesses/ Fragilidades


§  Crescimento do mercado §  Abertura de novos mercados para produtos existentes

§  Concorrentes enfrentam dificuldades §  Novas tecnologias §  Aumento do poder aquisiKvo dos consumidores

§  Redução de regulamentação

O OpportuniDes/ Oportunidades

T Threats

S Strength

W Weaknesses


§  Recessão econômica § Mercado estável § Mercado em declínio §  Novas tecnologias §  Barreiras alfandegárias §  Aumento da regulamentação

T Threats/ Ameaças

S Strength

W Weaknesses

O OpportuniDes

•  Operacional Estratégico

Nível organizacional

•  Erros não tão caros;

•  Resposta do resultado

em pouco tempo;

•  Fonte de conhecimento

são as pessoas

envolvidas

•  Erros incorrem em alto

custo;

•  Envolve muitos recursos;

•  Quando os resultados surgem

já é muito tarde para

mudar;

•  As fontes de conhecimento

são especializadas.


•  Quando vale a pena o esforço de análise

•  Vale a pena o uso de ferramentas – para modelagem e

estruturação do processo de tomada de decisão

•  É necessário a decomposição:

•  Dividir em partes para facilitar a análise;

•  Partes: objeKvos, alternaKvas, incertezas, etc.

•  Recomposição:

•  Integrar as partes para obter uma solução final

Decisões complexas

Por experiência:

fazendo você

mesmo

Por experiência:

aprendendo

com os outros

Intuição: baseada no informal, na

especulação, em processos

inconscientes.

Análise: envolve estudo das partes e

entendimento do todo

Como aprendemos a decidir ?

intuiDvo analíDco IntuiDvo e analíDco

Decisão baseada nos

conhecimentos e experiências anteriores e processos

inconscientes.

Decisão baseada na análise e na

lógica.

Processo de tomada de decisão

IntuiDva AnalíDca IntuiDva e analíDca

Abordagem intuitiva e analítica

•  Gera aprendizagem;

•  Gera comprometimento e motivação para a ação proposta;

•  Aloca, eficaz e eficientemente, recursos na definição e construção

de alternativas.

Processo de tomada de decisão

Heurística: "Estratégia informal, intuitiva e especulativa que às vezes, conduz

a uma solução eficaz de um problema, outras não.” *

Pontos Positivos:

•  Aceleram nossos processos internos

de julgamento e ação

•  Simplificam a realidade

•  Fundamentam nossas direções e

escolhas

Pontos negativos

•  Muitas vezes são difíceis de perceber e

portando difíceis de mudar

•  Os julgamentos podem ser tendenciosos

•  Podemos não enxergar riscos

A Intuição

* Fonte: Robert Stenberg: Psicologia cognitiva, 2012. pag 523

•  A nossa racionalidade é limitada (Bounded Rationalit)y:

– O ser humano é “quase-racional”, processador

imperfeito de informações

– Soluções “ótimas” (racionalidade) são improváveis

•  Complexidade, Incerteza, restrições de tempo e custo

interferem na tomada de decisão

O que sabemos...

• Relacionamento entre os “eus” –  O “analítico” planeja, pode ser muito conservador, averso ao

risco; –  O “intuitivo” quer fazer, realizar, experimentar e pode sinalizar

ao “analítico” o valor dos critérios emocionais e da própria intuição;

• Como conseguir o equilíbrio entre o analítico e o intuitivo: –  Melhorar sempre o entendimento do contexto; –  Refletir sobre o aprendizado das experiências; –  Ser disciplinado no uso de ferramentas.

Conflito entre intuição e análise

Pensar sobre:

•  Como ocorrem as decisões na realidade – psicologia, sociologia,

antropologia ...

•  Como deveriam ocorrer – economia, matemática, métodos ...

•  “Que conclusões podemos tomar a partir das informações

disponíveis” – decisões de qualidade;

•  Como tomar melhor decisões: requer julgamentos pessoais e

abertura para a aprendizagem.

No processo decisório

•  Ancoragem: dar valor desproporcional para

informações recebidas em primeiro lugar

•  Status quo: os resultados favorecem as

alternativas que perpetuam a situação existente

• Memória: o que lembramos primeiro influencia

julgamentos e percepções

•  Excesso de confiança: ter uma visão irrealista da

exatidão de suas decisões

•  Envolvimento emocional: otimismo ou

pessimismo irrealista

Viezes (algumas armadilhas)

Para mudar um

padrão de

pensamento você

precisa fazer um

(grande) esforço

consciente.

ENTENDER O PROBLEMA: O QUE SABEMOS, O QUE

PODEMOS E PORQUÊ : O

OBJETIVO DESEJADO

GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS EM

RELAÇÃO AO PROBLEMA

IMPACTO DAS ALTERNATIVAS: PRIORIZAÇÃO; RISCOS, ETC..

ALOCAÇÃO DE RECURSO EM

UMA ALTERNATIVA

AÇÃO DECORRENTE DA

TOMADA DE DECISÃO.

Alocação de

recursos

ESTRUTURAÇÃO DO PROBLEMA

GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS

AVALIAÇÃO DAS CONSEQUÊNCIAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO

Fases de preparação Ação

Processo decisório – um modelo

•  Guiar toda a reflexão para esclarecer explicitamente os

objetivos e criar alternativas;

•  Reduzir os viezes;

•  Deve considerar:

–  As alternativas e a alocação de recurso;

–  Decisão em grupo e influência;

–  Objetivos interligados, a incerteza e o risco.

No processo decisório



OBJETIVO DESEJADO





UMA ALTERNATIVA


TOMADA DE DECISÃO.

Alocação de

recursos





Processo decisório

Os Objetivos

•  A razão da tomada de decisão: o motivo pelo qual você toma uma decisão;

•  Base para a avaliação das alternativas, ajudam a compor os critérios de avaliação. –  Ex: busca oferta de emprego fora do país

•  Objetivos: qualidade de vida da família; desenvolvimento profissional; contribuição para a empresa.

•  Pergunte-se: o que quero conseguir com essa decisão?

•  Em função de uma redução de demanda de produtos da sua

organização, consideramos duas estratégias diferentes de redução de

6000 postos de trabalho, para compensar essas perdas. As melhores

estimativas para os efeitos dessas duas estratégias são:

•  Estratégia A: serão salvos 2.000 postos.

•  Estratégia B: existe uma probabilidade de 1/3 que 6.000 postos serão

salvos e 2/3 que nenhum posto será salvo.

Qual estratégia você prefere? Estratégia A

Estratégia B

O problema 1

•  Em função de uma redução de demanda de produtos da sua organização,

consideramos duas estratégias diferentes de redução 6000 postos de

trabalho, para compensar essas perdas. As melhores estimativas para os

efeitos dessas duas estratégias são:

•  Estratégia C: 4.000 postos serão perdidos.

•  Estratégia D: existe uma probabilidade de 2/3 que 6.000 serão perdidos e

de 1/3 que nenhum posto será perdido.

Qual estratégia você prefere? Estratégia C

Estratégia D

O problema 2

•  Um grupo de 152 estudantes deveriam imaginar que deveriam se preparar para uma epidemia que poderia matar 600 pessoas. Eles só poderiam escolher uma alternativa entre dois programas de combate á epidemia:

–  Programa A que salvaria 200 pessoas. –  Programa B com probabilidade de :

–  1/3 salvar todas as 600 vidas e

–  2/3 nenhuma se salvar

72% preferiram o programa A

Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981

Como o problema é apresentado 1

•  Num segundo teste, outros 155 estudantes deveriam imaginar que deveriam se preparar para uma epidemia que poderia matar 600 pessoas. Eles só poderiam escolher uma alternativa entre dois programas de combate á epidemia:

–  Programa C que 400 pessoas morreriam. –  Programa D com probabilidade de :

–  1/3 ninguém morre e

–  2/3 morreriam todas as pessoas

78% preferiram o programa D

Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981

Como o problema é apresentado 2

•  Programa A – garante salvar

200 pessoas;

•  (Resultado = 200 pessoas

vivem)

•  Programa B – tem 1/3 de

chances de salvar todas 600, e

2/3 de chances de não salvar

ninguém.

•  (Resultado = 1/3 600 pessoas,

ou 2/3 zero)

Vamos comparar

•  Programa C – 400 pessoas

morreriam;

•  (Resultado = 200 pessoas

vivem)

•  Programa D – tem 1/3

ninguém morre, e 2/3

morrem todas as pessoas

•  (Resultado = 1/3 600

pessoas, ou 2/3 zero)

•  Programas A e B: estruturação positiva do problema (salvar = ganhos)

•  Programas C e D: estruturação negativa do problema (morte = perdas)

–  Indivíduos tratam riscos referentes a ganhos percebidos (Programas A e B) diferentemente de riscos referentes a perdas percebidas (Programas C e D);

–  As pessoas avaliam recompensas e perdas em relação a um ponto de referência neutro, e esse ponto de referência depende da estruturação da informação

Estruturação do problema

A forma como se define o problema orienta a decisão

• como atender as reclamações mais rapidamente? –  ou como eliminar as reclamações? –  por que essas reclamações acontecem?

• você vai se transferir para outra cidade

–  Que apartamento escolher? Aluguel, compra, guarda-móveis

–  Em que cidade devo morar?

“Uma decisão razoável para um problema bem definido

é melhor que uma solução excelente para o problema errado.“

Hammond

•  Vicente é casado há 25 anos, tem duas filhas: uma adulta e outra ainda criança, uma carreira estável em uma multinacional da área de química pesada.

•  Trabalha na empresa há 20 anos e ocupa uma posição de gestor. É, há 2 anos, diretor comercial, responsável pela região Sudeste do Brasil.

•  Conhece profundamente os produtos e o mercado, tem excelente relacionamento com os clientes e uma boa visão do segmento de química pesada.

•  Vicente não está totalmente realizado. Na verdade, não se identifica com a cultura da empresa e produtos. Seu sonho é trabalhar com artes, num ritmo mais calmo, fora dos grandes centros.

•  Vem amadurecendo essa ideia e conversado com a família a respeito.

Exercício

Vamos assumir que o problema e objetivo do

Vicente seja:

– ENCONTRAR UMA SOLUÇÃO DE

TRABALHO QUE GARANTA A MANUTENÇÃO

DE PADRÃO DE VIDA SATISFATÓRIO E

REALIZAÇÃO PESSOAL.

Qual o problema e objetivo?

Os critérios para decisão

•  O Vicente pensou em: –  Remuneração no 1.o ano –  Remuneração no 2.o ano –  Benefícios –  Local/ ambiente de trabalho –  Identificação pessoal com o tema



OBJETIVO DESEJADO





UMA ALTERNATIVA


TOMADA DE DECISÃO.

Alocação de

recursos





Processo decisório

Diagrama de árvore é uma ferramenta para quebrar uma questão em partes menores ou para mostrar causa e efeito.

OUTRA CONSEQUÊNCIA

OUTRA CONSEQUÊNCIA

OUTRA CONSEQUÊNCIA

Nível 1 Nível 2 Nível 3

Problema/ decisão a tomar.

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

consequência

consequência

consequência

consequência

consequência

consequência

consequência

consequência

consequência

Diagrama de árvore

O Problema do Vicente Alternativas

Encontrar uma solução de trabalho

Emprego diretor comercial em multinacional de bens de consumo

Emprego de diretor em uma incubadora de venda de obras de arte via ecommerce

Negócio próprio de agenciamento de músicos brasileiros famosos

Alternativas



OBJETIVO DESEJADO





UMA ALTERNATIVA


TOMADA DE DECISÃO.

Alocação de

recursos





Processo decisório

Os riscos correspondem a eventos incertos, que

podem não ser necessariamente ruins, mas que

seguramente afetam a solução proposta.

Qualificando os riscos:

•  Probabilidade: chance de ocorrência do risco;

•  Impacto: medida do que está em jogo

considerando que o risco se manifestou.

Riscos

Critérios de avaliação

Emprego diretor comercial em multinacional de bens de consumo

Emprego de diretor em uma incubadora de venda de obras de arte via ecommerce

Negócio próprio de agenciamento de músicos brasileiros famosos

Remuneração no 1.o ano

R$ 240.000,00 R$ 120.000,00 Não significativa (alta probabilidade)

Remuneração no 2.o ano

R$ 240.000,00 + bônus

R$ 120.000,00 mais participação no negócio

De R$ 0 a algo ao redor de R$ 300.000,00

Benefícios Pacote premium da empresa

Básicos Nenhum

Local/ ambiente de trabalho

São Paulo e capitais brasileiras, em ambiente de corporação

Campinas, com viagens a São Paulo e onde ocorrem eventos de arte

Próximo a São Paulo, com possibilidade de trabalhar em casa

Identificação pessoal com o tema

Nenhuma em especial

Interessante, mas obras de arte não é seu tema preferido

É o seu sonho

Vicente: alternativas e consequências



OBJETIVO DESEJADO





UMA ALTERNATIVA


TOMADA DE DECISÃO.

Alocação de

recursos





Processo decisório

Decisão

Ação – Passo a Passo

Riscos Objetivos

O quê Quem Onde Quando Por quê Como

Plano de ação

Estilos do Decisor

•  Individual vs grupo? •  Aprender fazendo,

com os outros, usando a intuição ou estudando a situação?

Estilos de tomada de decisão

Pessoas e grupos diferentes…

aprendem de forma diferente!

Você toma as decisões sozinho e anuncia ou “vende” para o grupo. Você pode usar seu conhecimento na coleta de informação de um grupo ou de outras pessoas - que você julga relevante ao problema .

Você apresenta o problema para as pessoas individualmente, escuta as sugestões e então toma sua decisão.

Você apresenta o problema para um grupo de pessoas em uma reunião, escuta as sugestões e então toma sua decisão.

Você apresenta o problema em uma reunião. Você atua como facilitador, definindo o problema que tem que ser resolvido e os limites que devem ser utilizados para a tomada de decisão. Seu objetivo é obter concordância sobre a decisão. Acima de tudo, você toma cuidado para que suas ideias não tenham maior peso que outras, simplesmente baseado na sua posição.

Você permite que o grupo tome decisões, dentro de determinado limite. O grupo se encarrega da identificação e diagnóstico dos problemas, desenvolvendo alternativas para resolvê-los e decidindo sobre uma ou mais soluções possíveis. Seu papel principal é atrás da cena, providenciando informações e encorajamento.

Decide Consulta indivíduos Consulta o grupo

Facilita Delega

Fonte: Osland, Joyce; Kolb, David. Organizational behavior. Pg 463

Estilos na tomada de decisão

•  Procure adquirir experiência e conhecimento

específico

•  Evite as armadilhas, reconhecendo que elas

existem e não caia nelas!

•  Use a criatividade e quebre suas regras mentais

•  ... Estabeleça disciplina na tomada de

decisão: siga um roteiro!

Mensagem final

Referências

•  Livro Principal: •  Hammond, John S. Decisões Inteligentes. Trad. Marcelo Filardi Ferreira. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004. •  Livros Complementares: •  Bazerman, Max H. Processo decisório. Trad. Daniel Vieira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. •  Davenport, Thomas H. Inteligência analítica nos negócios: como usar a análise de informações

para obter resultados superiores. Trad. Ana Beatriz Rodrigues. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. •  Finkelstein, Sydney. Por que executivos inteligentes falham. São Paulo: MBooks, 2007. •  Gladwell, Malcolm. A decisão num piscar de olhos. Trad. Nivandlo Montigelli Jr. Rio de Janeiro:

Rocco, 2055. •  Manville, B.; Davenport, T. As melhores decisões são sempre difíceis. Trad. Leonardo

Abramowicz. Rio de Janeiro: Campus, 2012. •  Oih, Abraham Sin (coord). Tomada de decisão nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2011. •  Sites: •  TED: http://www.ted.com , destaque para: Sheena Iyengar: How to make choosing easier.

(inglês com legendas). •  Youtube: http://www.youtube.com, destaque para Stanford Online: Strategic Decision and Risk

Management (inglês) •  Harvard Bussiness: http://hbswk.hbs.edu/topics/decisionmaking.html : seleção de artigos

relacionados com tomada de decisão (inglês)

Muito Sucesso e

Muito Obrigada!

tomada de decisão

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