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IDA IDIEDECISÃO

115 AT IV A

O executivo de negócios é por profissão um tomador de decisão. A incerteza é sua oponente.Superá-la é sua missão.

John McDonald

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Após estudar o Capítulo 4, você deverá saber:

1. Os tipos de decisões que encontrará enquanto administrador.2. Como tomar decisões "racionais".3. As armadilhas a evitar quando se toma decisões.4. Os prós e contras de se utilizar uma equipe para tomar decisões,5. Os procedimentos a seguir ao liderar tomadas de decisões em equipe.6. Como encorajar decisões criativas.7. Como tomar decisões numa crise.

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ESTABELECENDO o CONTENTO

Decisões CorajosasEm 1994, a Industry Week denominou as decisões

a seguir como sendo as mais corajosas tomadas por líde-res de negócios nos EUA no ano anterior:

i» A Chrysler decidiu encarar de frente os fabricantesde carros japoneses ao produzir o Néon, um modelosubcompacto com fornecimento e construção reali-zados nos EUA a um preço abaixo de $ 10.000. Ne-nhum outro fabricante de automóveis americanoousou fazer isso.

si Jack Smith, da General Motors, deixou Wall Streetfuriosa por não adotar uma posição mais dura coma força de trabalho. Enquanto os investidores queri-am custos trabalhistas mais baixos, Smith quis umaforça de trabalho que estivesse mais a favor da em-presa do que contra ela.

m John Sculley deixou a Apple Computer para dirigiruma empresa menor, mais nova e empreendedora, aSpectrum Technologies. A Apple era urn nome con-solidado e Sculley era sinónimo disso, enquanto sua

nova empresa estava atolada em ações legais e nun-ca tenha tido lucros em dez anos.

m A TCI e a Bell Atlantic anunciaram a fusão das duasempresas, que representam dois setores industriaisdistintos, no primeiro gigante das comunicaçõesinterativas. A fusão auxiliará a construir uma infra-estrutura de informação por todo o país. A questãoé, poderão eles obter sucesso?

* Com as cheias do rio Mississippí, John Craig inter-rompeu a produção em sua fábrica de fornos em St.Louis, colocando seu trabalho sob prontidão, por-que outras pessoas viam tal providência como des-necessária ou prematura. Eles não acreditavam queuma inundação atingiria a cidade, mas John sim.Ele e seu pessoal iniciaram uma operação para sal-vamento da planta, gastando $ 3,5 milhões na pré-paração para a inundação.

Fonte: VARESPEJ, M. A. Gutsy dccisions of 1993. Industry Week, p.26-40, 7 Feb. 1994.

As decisões descritas em Estabelecendo o Contex-to são semelhantes a outras importantes decisões emnegócios. Os riscos são altos, as dúvidas persistem e, comfrequência, não há um modo racional para se chegar àsrespostas "certas". No caso da fábrica de fornos de St.Louis, a decisão de John Craig foi acertada: os alaga-mentos do Mississippi ocorreram uma semana após aparada e as precauções salvaram o negócio, Mas a fusãoda TCI com a Bell Atlantic não prosperou e John Sculleydeixou a Spectrum após alguns meses,

Na CNN, o presidente Tom Johnsontoma decisões críticas a cada um oudois minutos o dia todo, enquanto estáfrente a frente com repórteres, editorese outros. Produtores executivos podemtomar uma centena de decisões duran-te urn show ao vivo de uma hora. E es-

sas decisões instantâneas têm um impacto duradouro.Não é um trabalho para uma pessoa indecisa ou melin-drosa. Como diz o vice-presidente da CNN: "Ninguémvai dizer a você o que fazer. Depende de você descobriro que deve ser feito e fazê-lo. Sempre adote o caminhoproativo. Peça opiniões, é claro, mas não fiquesentado(a) esperando por uma ordem."1

1. PETERS, T. Liberation management. New York : Alfred A. Knopf,1992.

Decisões. Se não se consegue toma-las, não se podeser um administrador eficaz. Este capítulo discute os ti-pos de decisões que os administradores enfrentam, comosão tomadas e como deveriam ser tomadas.

CARACTERÍSTICAS DAS DECISÕESADMINISTRATIVAS

Os administradores enfrentam problemas constan-temente. Alguns problemas requerem decisões relativa-mente simples; outros, parecem esmagadores. Algunsdemandam ação imediata, enquanto outros levam me-ses, ou mesmo anos para se desdobrarem.

Na realidade, os administradores muitas vezes ig-noram os problemas. Por muitas razões, evitam agir.2Primeiramente, os administradores não estão certos arespeito de quanto tempo, energia ou dificuldades seescondem atrás de um problema. Em segundo lugar,envolver-se é arriscado: lidar com um problema semconseguir resolvê-lo satisfatoriamente pode prejudicaros registros da carreira do administrador. Em terceiro,pelo fato de os problemas poderem ser tão descon-

2, McCALL, M., KAPLAN, R. Whatever it takes: decision makers atwork. Englewood Cliffs. N.J. ; Prenuce Hall. 1985.

FIGURA 4.1

Características dasdecisõesadministrativas.

eertantes, é mais fácil postergá-los ou ocupar-se com ati-vidades que exigem menos.

É importante entender porque a tomada de deci-são pode ser tão desafiadora. A Figura 4.1 ilustra váriascaracterísticas das decisões administrativas que contri-buem para sua dificuldade e pressão. A maioria das de-cisões administrativas carecem de estrutura e ensejamrisco, incerteza e conflito.

AUSÊNCIA DE ESTRUTURA

Ausência de estrutura é o estado usual das ques-tões na tomada de decisões administrativas.3 Emboraalgumas decisões sejam rotineiras e bem definidas, namaioria delas não há um procedimento automático aseguir. Os problemas costumam ser singulares edesestruturados, deixando o tomador de decisões incer-to quanto como proceder.

Uma conhecida distinção que ilustra esse ponto éentre decisões programadas e não programadas. Deci-sões programadas foram encontradas e tomadas an-tes. Elas têm respostas objetivamente corretas e podemser resolvidas pela utilização de regras, políticas ou re-sultados de computações numéricas simples. Diante deuma decisão programada, existe um procedimento ouuma estrutura clara para se chegar ao resultado correto.Por exemplo, se um proprietário de um pequeno negó-cio precisa decidir sobre a quantia total dos contrache-ques a serem pagos a seus empregados, ele pode utilizaruma calculadora - e se essa quantia estiver errada, osempregados têm como comprovar o erro. A Tabela 4.1oferece alguns outros exemplos.

Se a maioria das decisões fossem programadas, avida dos administradores seria muito mais fácil. Mas osadministradores tipicamente se defrontam com deci-sões não programadas: decisões novas, singularese complexas que não possuem resultados exatos. Exis-tem muitas soluções possíveis, todas elas envolvendo

ganhos e perdas. O tomador de decisão deve criar ouimpor um método para a tomada de decisões; não existeuma estrutura predeterminada em que se basear. Con-forme a Tabela 4.1 sugere, as decisões importantes e di-fíceis tendem a ser não programadas e demandam abor-dagens criativas.

INCERTEZA E Risco

Se se possui toda a informação necessária e se podeprever com precisão as consequências das ações, está-seoperando sob condições de certeza,11 Mas certeza per-feita é algo raro. Para decisões administrativas impor-tantes e não programadas, a incerteza é a regra.

Incerteza significa que o administrador não pos-sui informação suficiente para conhecer as consequên-cias de diferentes ações. Os tornadores de decisão pode-rão ter opiniões firmes - podem estar seguros de si mes-mos - mas ainda estarão operando sob condições de in-certeza se lhes faltam informações pertinentes e se nãopodem estimar a probabilidade dos diferentes resulta-dos de suas ações.

Quando se estima a probalidade de várias conse-quências, mas ainda não se sabe com certeza o que iráacontecer, está-se diante de risco. Risco existe quandoa probabilidade de uma ação ser bem-sucedida é menorque 100%. Se a decisão for errada, poder-se-á perderdinheiro, tempo, reputação ou outros ativos importan-tes.

CONFLITO

Decisões importantes são ainda mais difíceis porcausa do conflito que os administradores enfrentam. O

3. BASS, B. Organizacional decision making. Homewood, III.: RichardD. Irwin, 1983.

4. MARCH, J. Bounded rarionality; ârnbiguíty, and the engineeringof choice. Bell Journal of Economia 9, p. 587-608, 1978.

Tabela 4.1

Tipos de decisões.Tipo de problema ,

Procedimento

Exemplos

..Frequentes, repetitivos, rotineiros,,-pouca incerteza envolvendo asrelações de causa e efeito

Dependência de políticas, regras eprocedimentos definidos

Empresa: reordenação periódica dosestoques

Saúde: procedimentos para admissãode pacientes

Empresa: diversificação para novosprodutos e mercados

Singulares, desejstruturados, muita. incerteza envolvendo as relações decausa e efeito

Necessidade de criatividade, intuição,tolerância à ambiguidade, e soluçõescriativas para problemas

Universidade: média de pontosnecessária para uma. boa posiçãoacadémica

Governo; sistema de recompensaspara promoção de.empregados doEstado ,; .

Universidade; construção de novosrecursos didáticos para as salas deaula

Saúde; compra de um equipamento Governo: reorganização de agências,experimental governamentais.

Fonte: G1BSON, J,, IVANCEVICH; J:, DOMNELLY JR, J. Organizations. 5. ed. Plano, Tex,: BPli-1985.

conflito, que existe quando os administradores preci-sam considerar pressões contrárias de diferentes fontes,ocorrem em dois níveis.

Primeiramente, os tomadores de decisão individu-ais experimentam um conflito psicológico quando váriasopções são atrativas, ou quando nenhuma das opções éatrativa. Por exemplo, uma administradora pode ter dedecidir quem deverá dispensar, quando não quer dispen-sar ninguém. Ou então, ela poderá ter três candidatospromissores para apenas uma posição - e aceitar um sig-nifica rejeitar os outros dois.

Segundo, conflitos surgem entre indivíduos e gru-pos. O díretor financeiro argumenta em favor de se au-mentar o endividamento a longo prazo para financiaruma aquisição. Entretanto, o CEO prefere minimizaresse endividamento e encontrar os fundos necessáriosde outra maneira. O departamento de marketing quermais linhas de produtos para vender a seus consumido-res e os engenheiros querem produtos de alta qualidade.Mas o pessoal da produção quer baixar os custos tendopartidas de produção de menos produtos mais longas esem modificações. A administração quer reforçar algu-mas regras de trabalho rígidas, enquanto a força de tra-balho quer maior liberdade nos regulamentos. Como sepode ver, poucas decisões são unânimes e descompro-missadas.

estágios. Conforme a Figura 4.2 ilustra, os tomadores dedecisão devem (1) identificar e diagnosticar o proble-ma, (2) elaborar soluções alternativas, (3) avaliar asalternativas, (4) fazer a escolha, (5) implementar a de-cisão e (6) avaliar a decisão.

IDENTIFICAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA

O primeiro estágio no processo decisório é reco-nhecer que existe um problema a ser resolvido. Tipica-mente, um administrador percebe algumas discrepân-cias entre o estado atual (o modo como as coisas estão)e o estado desejado (o modo como as coisas deveriamestar). Essas discrepâncias - digamos, no desempenhode uma organização ou departamento - podem ser de-tectadas comparando-se o desempenho atual e (1) o de-sempenho passado, (2) o desempenho amai de outrasorganizações ou departamentos, (3) o desempenho fu-turo esperado, conforme determinado em planos e pre-visões.5

Reconhecer que o problema existe é apenas o co-meço do estágio. O tomador de decisão deve tambémquerer fazer algo a respeito e deve acreditar que os re-cursos e habilidades para resolver o problema existem.6Então, o tomador de decisão deve averiguar mais pro-

ESTÁGIOS DA TOMADA DE DECISÃO

Diante desses desafios, como são tomadas as boasdecisões? O processo decisório ideal deve seguir por seis

5. McCALL, M., KAPLAN, R. Op. cit.6. MacCRIMMON, K., 1AYLOR, R. Decision making and problem

solving. In: Dunnet te , M. D, Handbook of industria! andorganizanonal psychology. Chicago : Rand McNally, 1976.

Identificação e diagnosticodo, problema

Geração de ,soluções1 alternativas

FIGURA 4.2 Os estágios da tomada de decisão.

fundamente e tentar diagnosticar a verdadeira causa queos sintomas do problema revelaram.

Por exemplo, um gerente de vendas sabe que asvendas caíram drasticamente. Se ele fosse deixar a em-presa em pouco tempo, ou se ele acreditasse que a que-da nas vendas se deve à economia (a respeito do que elenão pode fazer nada), não executaria nenhuma açãosubsequente. Mas se fosse para ele tentar resolver o pro-blema, não deveria automaticamente repreender suaequipe de vendas, contratar mais vendedores ou aumen-tar o orçamento de propaganda. Deve analisar por queas vendas estão baixas e então desenvolver uma soluçãoadequada a sua análise. Perguntar por que a si mesmo eaos outros é essencial para entender o verdadeiro pro-blema.

ELABORAÇÃO DE SOLUÇÕES ALTERNATIVAS

No segundo estágio, o diagnóstico do problemaestá ligado ao desenvolvimento de cursos de ação alter-nativos direcionados a sua solução. Os administradoresgeram pelo menos algumas soluções alternativas combase em experiências passadas.7

As soluções variam desde prontas atéaquelas feitas sob medida.8 Ostomadores de decisão que buscam so-luções prontas utilizam ideias queviram ou tentaram anteriormente ouseguem as recomendações de outraspessoas que enfrentaram problemas se-

melhantes. Soluções sob medida, por outro lado,devem ser projetadas para problemas específicos. Essatécnica requer uma combinação de ideias em soluçõesnovas e criativas. Por exempio, o walkman da Sony foicriado pela combinação de dois produtos existentes: osfones de ouvidos e os gravadores.0 Técnicas para aumen-tar a criatividade serão discutidas mais adiante neste ca-pítulo.

Escolher uma alternativa pronta é muito mais fácildo que projetar uma decisão sob medida. Por essa razão,a maioria dos tomadores de decisão utilizam uma abor-dagem de alternativa pronta, algumas vezes mesmoquando ela é inadequada. Se essa abordagem falha naobtenção de uma solução aceitável, começa o trabalhomais difícil de se imaginar uma solução única. Para deci-sões importantes e irreversíveis, devem ser devenvolvi-das alternativas sob medida porque elas têm maischances de conduzir a soluções de maior qualidade.10

AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS

O terceiro estágio envolve a determinação do va-lor ou da adequação das alternativas geradas. Qual solu-ção será a melhor?

Muito frequentemente as alternativas são avalia-das com pouca reflexão ou lógica. Depois que Walter PChrysler morreu, os advogados da Chrysler algumas ve-zes contataram a alma de Walter P para pedir conselhos.Um advogado desculpava-se e saía de uma reunião, iaao escritório da Chrysler, fechava a porta e as cortinas einvocava o espírito de!e. Então, esse advogado retornavaà reunião e revelava seus achados, que os executivos daChrysler utilizavam para tomar a decisão final."

As alternativas obviamente devem ser avaliadascom mais cuidado do que nesse exemplo. É fundamen-tal nesse processo prever as consequências que poderãoocorrer se as várias opções forem efetivadas.

Os administradores devem considerar diversos ti-pos de consequências. Obviamente, devem tentar pre-

GETTYS, C-, FISHER, S. Hypothesis plausibility and hypothesesgenerarion. Organizational Bchavior and Human Performance 24,p. 93-110, 1979.

ALEXANDER, E. R. The design of alternativos in Organizationalcontexts: a pilot study. Administrative Science Quartcrly 24, p.382-404, 1979.NAYAK, P, KETTERINGHAM, J. Breakthroughs. New York: RawsonAssociates, 1986.

10. ABELSON, R-, LÊVI, A. Decision making and decision theory. In:LINDZEY, G., ARONSON, E. The handbook of social psychology. 3.cd. New York : Random House, 1985,OTOOLE, J. Vanguard managemen[: redesigning the corporatcfuture. Garden City, N.Y. : Doubleday, 1985.

9.

11.

95

Qual será a paisagem económica do ano 2000? Qual-quer coisa pode acontecer, é claro, ruas a maioria dosfuturólogos espera um entre os quatro cenários a seguir:

1. A última metade dos anos 90 verá um boom económi-co em escala total. O desemprego será muito menor eo crescimento anual médio será de 5 a 6%. O governodos EUA investirá fortemente em alta tecnologia deinformação, nos setores ambiental e de transportes e. opaís será muito mais forte que seus concorrentes glo-bais. Os consumidores usufruirão de um poder de com-pra aumentado e a onda de inovações tecnológicas im-.pelirá o crescimento da economia. .

2. O restante dos anos 90 mostrará uma economia mode-:radamente forte. O crescimento anual será entre 2 e3%. Os EUA saem de uma recessão com empresas maiseficientes e flexíveis, embora a demografia mostre quemenos pessoas estão adentrando a força de trabalho èassim o crescimento na produtividade será modesto.

3. Uma perspectiva mais pessimista é a de que os últimosanos da década de 90 serão caracterizados por ne-nhum crescimento económico, desemprego crescentee recessão. As causas potenciais dessa economia emconflito incluem os gastos excessivos do governo, faltade habilidade para controlar o déficit do orçamento,políticos sectários, taxas de juros mais altas e guerrano comércio global.

4. Um cenário ainda pior inclui depressão global, desem-prego em massa e agitação social generalizada. As cau-sas possíveis incluem revoltas no exterior,'na and®»União Soviética ou no.Oriente Médio,, a inabilidadedos EUA em competir internacionalmente e.o aumen-to do fosso, económico entre ricos e pobres.

Fonte: LABICH, K. Four possible futures. Fortune, p. 40-48; 25Jan.1993.

1 .

ver esses efeitos em mensurações financeiras ou em ou-tras formas de desempenho. Mas existem outras conse-quências menos claras a considerar.12 Decisões abrem umprecedente; esse precedente será uma ajuda ou um obs-táculo no futuro? Além disso, o sucesso ou fracasso dadecisão irá para os registros daqueles envolvidos no pro-cesso decisório.

Deve-se retornar às metas originais. Quais metascada alternativa atende ou deixa de atender? Quais al-ternativas são mais aceitáveis para o tomador de deci-são e para outros públicos interessados? Se várias alter-nativas podem resolver o problema, qual delas pode serimplementada ao custo mais baixo? Se nenhuma das al-ternativas atende às metas, talvez se possa combinarduas ou mais entre as melhores.

É claro que o futuro não pode ser previsto comacurácia perfeita. Mas algumas vezes os tomadores dedecisão podem criar garantias contra um futuro incertopela consideração das consequências potenciais de mui-tos cenários diferentes. Podem então elaborar planos decontingência - cursos de ação alternativos que podemser implementados com base no modo como o futuro sedesenvolve.

É claro que nem todos esses cenários ocorrerão;um deles provavelmente será mais exato que os demais.Seu papel é porovocar perguntas do tipo "e se" para ostomadores de decisão e apontar a necessidade de estarpreparado e de desenvolver planos de contingência.

Que cenário está ocorrendo enquanto o leitor estálendo este trecho? Quais são os eventos importantes equais as principais tendências? Como o leitor está se pre-parando para a próxima década.

12. McCAU,, M., KAPLAN, R. Op. cit.

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FAZER A ESCOLHA

Uma vez que se tenha considerado asconsequências das opções, é o momento de se tomaradecisão. Conceitos importantes nesse estágiomaximização, satisfação e otimização.13

Maximizar é tomar a melhor Ôoá.possível. A decisão de maximizaçãosulta nas mais positivas conseqíãiêe no mínimo de consequênciasvás. Em outras palavras, a maximizaçresulta no máximo benefício aocusto, com o maior retorno esperado.

maximização requer uma busca ampla para que senhã urna gama completa de alternativas que possamavaliadas e comparadas cuidadosamente, para então se!escolher a melhor.

Satisfazer é escolher a primeira opçãomente aceitável ou adequada; a escolha parece attcgiirjuma meta ou cri té rio-alvo. Quando se satisfaz,ra-se a solução obtida com as metas e não com OUEWBBalternativas de solução. A satisfação significa que aca por alternativas termina quando se encontra ameira que resolva o problema. Normalmente, as pessoa^não gastam tempo ou energia para reunir informaçãiifcompleta. Em vez disso, é tomada uma decisão conveente com base em informações prontamente disponívA satisfação por vezes é o resultado de preguiça; ouvezes, não existe outra opção porque o tempo é curto, í

13. Idem.

'.

míormaçao não está disponível ou outras limitações que(tomam impossível a maximização.

Suponha-se a compra de um novo equipamento eque a meta seja evitar gastar excessivamente. Estar-se-iamaximizando se todas as opções fossem checadas bemcomo seus preços e se compraria a opção mais barataque atendesse aos requisitos de desempenho. Mas estar-se-ia satisfazendo se se comprasse o primeiro equipa-mento que estivesse dentro do orçamento estabelecido,deixando-se de procurar opções mais baratas.

Otimização é um tipo de maximização que sig-nifica que se atingiu o melhor equilíbrio possível entrevárias metas. Talvez, na compra do equipamento se es-teja interessado tanto em qualidade e durabilidadequanto em preço. Então, em vez de se comprar a peça deequipamento mais barata que funcione, compra-se aque-la com a melhor combinação de atributos, embora possahaver opções que são melhores no critério preço e ou-tras que são melhores nos critérios qualidade e durabili-dade,

A mesma ideia se aplica ao atingimento de metasde negócios: uma estratégia de marketing poderiamaximizar vendas, enquanto diferentes estratégias po-deriam maximizar os lucros ou a participação de merca-do. Uma estratégia de otimízação é aquela que alcança omelhor balanço entre as três metas.

IMPLEMENTAÇÃO DA DECISÃO

O processo decisório não termina quando uma es-colha é feita. A alternativa escolhida precisa ser imple-mentada. Algumas vezes as pessoas envolvidas na esco-lha devem efetuá-las. Em outras ocasiões, delegam a res-ponsabilidade pela implementação a outras pes-soas, como no caso de uma equipe administrativa quemodifica uma política ou procedimentos operacionais epossui supervisores de primeira linha para levar a mu-dança adiante.

Aqueles que implementam a decisão devem enten-der a escolha e porque foi feita. Devem também estarcompromissados com o sucesso da implementação. Essasnecessidades podem ser atendidas pelo envolvimentodessas pessoas desde os primeiros estágios do processode implementação. Na Steelcase, o maior fabricantemundial de móveis para escritório, novos conceitos sãosubmetidos simultaneamente a minucioso exame doprojeto, engenharia e marketing.H Isso contrasta comuma abordagem em que os projetistas projetam e o con-ceito é posteriormente encaminhado para outros depar-tamentos para a implantação. Nesses casos, é menos pro-vável que haja o entendimento e o comprometimento detodos os departamentos.

Os administradores devem planejar a implemen-tação cuidadosamente, Um planejamento adequado re-quer vários passos:15

1. Determinar como as coisas estarão quando a deci-são for totalmente operacional.

2. Ordenar cronologicamente, talvez com um diagra-ma do fluxo, os passos necessários para se chegar auma decisão totalmente operacional.

3. Listar os recursos e advidades necessários para im-plementar cada passo.

4. Estimar o tempo necessário para cada passo.5. Atribuir a responsabilidade por cada passo para in-

divíduos específicos.

AVALIAÇÃO DAS DECISÕES

O estágio final do processo decisório é a avaliaçãoda decisão. Isso significa coletar informações sobre quãobem a decisão está operando. As metas quantificáveis -20% de crescimento nas vendas, 80% de redução de aci-dentes, 100% de entregas dento do prazo - podem serestabelecidas mesmo antes de a solução do problemaser efetuada. Então, dados objetivos podem ser coletadospara se determinar criteriosamente o sucesso (ou fracas-so) da decisão.

A avaliação da decisão é útil se o feedback é positi-vo ou negativo. Um feedback que sugere que a decisãoestá funcionando implica que a decisão deve ser conti-nuada e talvez aplicada por toda a organização. Umfeedback negativo, que indica fracasso, significa que ou(1) a implementação requer mais tempo, recursos, es-forços ou reflexão, ou (2) que a decisão é ruim.

Se a decisão mostra-se inadequada, deve voltar àprancheta de rascunhos. O processo retorna ao primeiroestágio, preferivelmente com mais informação, novassugestões e uma abordagem que procure eliminar os er-ros cometidos na primeira vez.

A MELHOR DECISÃO

Corno os administradores podem saber se toma-ram a melhor decisão? Uma abordagem é esperar atéque apareçam os resultados. Mas e se a decisão foi to-mada mas não foi implementada? Embora nada possagarantir a "melhor" decisão, os administradores devempelo menos estar confiantes de que seguiram procedi-mentos adequados para se chegar à melhor decisão sobas circunstâncias. Isso significa que os tomadores de de-cisão devem estar bastante vigilantes ao tomar a deci-

14. STEIN, M. B. Teaching Steelcase to dance. New York Times Maga-zine, p. 22 ss, l Apr. 1990.

15. SIEBOLD, D. Making meetings moresucccssfuI.Jot/rnd/o/BusinessCommLtnicatioii 16, p, 3-20, Summer 1979.

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PORQUE os NEÒÓCIÒS FRACASSAM

Por que as empresas vão à falência? De acordo com arevista Inc., a razão mais comum nada tem. a ver com pro-dutos, conhecimento de mercado ou empenho. O que mataas empresas é o julgamento ruim na alta cúpula. Quandoum empreendedor decide iniciar um negócio, coloca todo oseu coração nele, mas falha ao usar a cabeça.

as Este é um átimo produto ou é o quê? Se você adora oproduto, ou se ele é engenhoso, não significa que eleatenda a uma necessidade de mercado.

m Que grande negócio! É simples - e barato - para iniciarimediatamente. Isso pode ser verdadeiro, mas se forverdadeiro para você, também o será para seus con-correntes. E aconselhável descobrir um modo de sermelhor que os outros.

iffl Minhas previsões são conservadoras. Você pode pensarque é possível fazer seu plano funcionar porque fezprevisões cautelosas. Mas é melhor ter planos de con-tingência para o caso de seus planos darem errado.Uma regra de bolso é que os iniciantes demoram odobro do tempo ou necessitam três vezes o dinheiroprevisto pelos fundadores. As projeções de venda qua-se nunca são atingidas.

» Com todo esse dinheiro para trabalhar, não podemos er-rar. É difícil ter de contar os centavos. Mas dinheiro em

excesso poderá favorecer decisões arriscadas ou irre-fletidas e você perderá o controle dos custos.

Por sorte, nosso maior cliente é a General Motors (ouXerox, ou IBM) Tradicionalmente, muitos administra-dores adorariam estar nessa posição.'Hoje em dia, émelhor eles estarem preparados para o caso de repen-tinamente perderem seu maior cliente - isso aconteceo tempo todo.Meu pessoal não tem medo de mim. Eles me dizem o quepensam o dia todo. Eles poderão estar dizendo aquiloque acham que você quer ouvir. Você precisa de infor-mações honestas e válidas e de conselheiros confiáveis.Essas coisas não acorrem a você automaticamente.Você terá de esforçar-se para consegui-las.Na verdade, nossos números importantes nunca estive-ram melhores. Não ignore os sinais de problemas; nãopense que os problemas são temporários. Procure sem-1

pré os sinais de problemas e aja imediatamente a res-peito.

Fonte: POSNER, B. G. Why companics fail. Inc.Junc 1993,

p. 102-106,

são. A vigilância ocorre quando os tomadores de deci-são cuidadosa e conscientemente executam todos os seisestágios de uma tomada de decisão, incluindo prepara-rem-se para a implantação e a avaliação.!fl

Mesmo se os administradores refletirem sobre es-sas atividades decisórias e concluírem que foram execu-tadas conscientemente, ainda não irão saber se a deci-são funcionará; afinal, nada pode garantir um bom re-sultado. Mas eles irão saber que fizeram o máximo paratomar a decisão mais racional.

Muitas das causas de fracassos nos negócios des-critas a seguir são resultado de vigilância inadequada.Devem ser consideradas como armadilhas de decisão.Se alguém pensar de alguma das maneiras seguintes,estará tomando decisões ruins.

BARREIRAS À TOMADA DE DECISÃO EFICAZ

A vigilância e a execução sequencial do processodecisório de seis estágios constituem mais a exceção doque a regra no processo decisório empresarial. As deci-sões reais são influenciadas por vieses psicológicos, pres-sões de tempo e realidades sociais.

16. JANIS, I., MANN, L.Decision rrmking. New York : Free Press, 1977;BASS, B. Op. cit.

VIESES PSICOLÓGICOS

Os tomadores de decisão estão longe de serem ob-jetivos no modo como coletam, avaliam e utilizam infor-mações para tomar a decisão final. As pessoas têm viesesque interferem na racionalidade objetiva. Os exemplosque se seguem representam apenas alguns entre muitosvieses subjetivos documentados.17

A ilusão de controle é uma crença segundo aqual alguém pode influenciar eventos mesmo quandoesse alguém não tem nenhum controle sobre o que iráacontecer. Fazer apostas é um bom exemplo: algumaspessoas acreditam que possuem o dom de ganhar os jo-gos, embora a maioria das pessoas, na maior parte dotempo, não possa. Nos negócios, essa confiança excessi-va pode conduzir ao fracasso porque o tomador de deci-são ignora os riscos e falha ao avaliar objetivamente aschances de sucesso.

Efeitos de estruturação se referem a como osproblemas ou alternativas de decisão são verbalizados.Num exemplo, alguns administradores mostraram-se in-clinados a investir mais dinheiro ern um curso de açãocuja chance de ser lucrativo era de 70% do que em outro

17. NISBEíTT, R., ROSS, L. Hitman inference: srrategies andshorccomings. Englfwood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, 1980.

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FIGURA 4.3

Visitas ao dentista(consequências acurto e a longoprazo).

Fonte: Extraído cleírHro-duction to modern behavior-ism. 2. ed., de HowardRachlin. Copyright ? 1970,1976. W E Freeman andCompany. Utilizado compermissão.

Tempo •

n$ue possuía 30% de chance de se ter prejuízo.ia As esco-lías eram equivalentes com relação a suas chances desixesso; o modo como essas opções foram estruturadasé que determinou a escolha dos administradores. Por-fcaiito, a estruturação pode exercer uma influência ina-áiequada e irracional nas decisões das pessoas.

uma exceção do que uma regra quando empresas ameri-canas sacrificam o valor presente para investir no futuro- como no caso da Weyerhaeuser, que incorreu em enor-mes custos de reflorestamento que só conduzirão a re-sultados daqui a sessenta anos.

Com frequência, os administradoresdescontam o futuro. Isto é, na ava-liação de alternativas, eles dão maispeso a custos e benefícios de curto pra-zo do que de longo prazo. Considere-sea decisão sobre consultar ou não o den-tista para um check-up (ver Figura 4.3).

, A escolha ir ao dentista apresenta custos financeiros decurto prazo, ansiedade e talvez dor física. A escolha denão ir imporá custos ainda maiores e dor mais aguda seos problemas dentários piorarem. Qual seria a alternati-va escolhida? Muitas pessoas decidem evitar os custosée'curto prazo não consultando o dentista regularmen-te, mas acabam enfrentando muito mais dor no longoprazo.

O mesmo viés se aplica a estudantes que não estu-dam, vigilantes do peso que comem sobremesas às es-condidas ou "pulam" exercícios de rotina e a pessoas quetrabalham e tiram a tarde para jogar golfe. Pode tam-bém afetar administradores que hesitam ern investir emprogramas de pesquisa e desenvolvimento que só pos-sam pagar-se no futuro. Em todos esses casos, a evitaçaode custos ou o desejo de se obter retornos, ambos nocurto prazo, resultam em consequências negativas a lon-go prazo.

Os japoneses têm sido elogiados pela atenção quedevotam a considerações de longo prazo. Parece ser mais

18. BATEMAN, T., ZEITHAML, C. The psychological context of strategicdecisions: a model and convergem; experimental findings.StrategicManagement Journal 10, p. 59-74, 1989.

PRESSÕES DE TEMPO

No atual ambiente de negócios que semodifica rapidamente o destaque estáem atuar rapidamente e em manter oritmo. As decisões de negócios tomadasmais conscientemente podem tornar-seirrelevantes e até desastrosas se os ad-ministradores demorarem muito para

toma-las.

Como podern os administradores tomar decisõesrapidamente? Algumas tendências naturais, ao menosentre os norte-americanos, seriam restringir análises(sem estar muito vigilante), suprimir conflitos e tomardecisões por si mesmos sem consultar outros adminis-tradores.19 Essas estragégias poderiam aumentar a velo-cidade da tomada de decisão, mas reduzem a qualidadeda decisão. Podem os administradores sob pressão detempo tomarem decisões no momento adequado e dealta qualidade?

Um recente estudo de processos de tomada de de-cisões em empresas de microcomputadores - um setorde alta tecnologia e ritmo rápido - mostrou algumas di-ferenças importantes entre empresas que agem lenta-mente20 e empresas que agem rapidamente. As empre-

19. ADLER, N. International dimensions of organizational behavioi:Boston : Kent, 1990.

20. EISENHARDT, K. M. Speed and strategic choice: how managersaccelerate decision making. Califórnia Management Review 32, p,39-54, Spring 1990.

Tabela 4.2

Prós e contras de seutilizar grupos paratomar decisões.

1; ; Maior conjunto, de informações •2. Maiores perspectivas é abordagens;

3. . Estimulação intelectual4. As pessoas.entendem a decisão

5. As pessoas são.compromissadas .com a decisão

l Uma pessoa'domina2. • Satisfação •.

3. Pensamento grupai4. Deslocamento de metas'

sãs que agem rapidamente obtiveram vantagens compe-titivas significativas - e não sacrificaram a qualidade desuas decisões.

Quais táticas que essas empresas utilizam? Primei-ro, em vez de se basearem em planejamento de longoprazo e em informações futurísticas, focalizam em infor-mações em tempo real: informações atuais obtidas compouco ou nenhum atraso. Por exemplo, eles monitorammais constantemente as mensurações de operações diá-rias, como o trabalho em processo, do que checam peri-odicamente os indicadores construídos a partir da con-tabilidade, por exemplo, a lucratividade.

Segundo, eles envolvem as pessoas de modo maiseficaz e eficiente no processo de tomada de decisão. Ba-seiam-se fortemente em peritos confiáveis, que oferecembons conselhos e confiança para agir rapidamente ape-sar da incerteza. Eles também adotam uma visãorealística do conflito: avaliam opiniões diferentes massabem que se as desavenças não forem resolvidas o exe-cutivo principal fará a escolha final. Em contraste, asempresas que agem lentamente são travadas pelo con-flito. Assim como as empresas que agem rapidamente,elas buscam consenso, mas quando as diferenças persis-tem, não conseguem chegar a uma decisão.

REALIDADES SOCIAIS

Assim como a descrição da tomada de decisões nosetor de micro computado r es indica, muitas decisões sãotomadas mais por um grupo do que por um administra-dor individualmente. Nas empresas que agem lentamen-te, os fatores interpessoais fazem com que a eficácia datomada de decisão diminua. Mesmo um administradoragindo sozinho deve prestar contas para seu chefe e paraoutros, devendo considerar as preferências e reações demuitas pessoas. As decisões administrativas importantessão marcadas por conflito entre as partes interessadas.Assim, muitas decisões são o resultado de interaçoes so-ciais, de barganhas e de se fazer política.

O restante deste capítulo focaliza o contexto socialdas decisões incluindo a tomada de decisão por grupos eas realidades da tornada de decisão em organizações.

TOMADA DE DECISÃO EM GRUPOS

Por vezes, um administrador acha necessário con-vocar um grupo para tomar uma decisão importante.Equipes de trabalho contínuas tomam decisões juntas

constantemente. Os administradores,por essa razão, devem entender comoos grupos e as equipes operam e comoutilizá-los para melhorar a tomada dedecisão. Para essa discussão, será utili-zado o termo "grupo". Aprender-se-ámais a respeito de como as equipes fun-cionam mais adiante neste livro.

A filosofia básica por trás da utilização de um gru-po para tomar decisões é expressa pelo adágio popular"duas cabeças pensam melhor que uma". Mas será essaafirmação realmente válida? Sim, potencialmente, ela é.

Se existe tempo suficiente disponível, os gruposnormalmente tomam decisões de mais alta qualidade doque a maioria dos indivíduos atuando sozinhos. Entre-tanto, os grupos frequentemente são inferiores ao me-lhor indivíduo.21 A qualidade da atuação do grupo de-pende da eficácia com que ele capitaliza as vantagenspotenciais e minimiza os problemas potenciais de se uti-lizar um grupo. A Tabela 4.2 resume essas questões.

VANTAGENS POTENCIAIS DE SE UTILIZAR UMGRUPO

Se outras pessoas têm algo a contribuir, a utiliza-ção de grupos para se tomar decisões oferece pelo me-nos cinco vantagens potenciais.22

21. HILL, G. W Group vcrsus individual performance: are n + l headsbetter than l? Psychological Bulletin 91, p. 517-539, 1982.

22, MAIER, N. R. li Assets and liabilities in group problem solving;th e need for an mtegrative function. Psychological Review 74, p.239-249, 1967.

1. Há mais informação disponível quando váriaspessoas estão tomando uma decisão. Se um membro nãocorahece todos os fatos ou não tem a perícia adequada,

im outro membro poderá ter.

2. Um maior número de perspectivas das ques-;., ou diferentes abordagens para se resolver um pro-

Sfema estarão disponíveis. O problema pode ser novopaira um membro do grupo, mas familiar para outro. OuíQtão o grupo pode precisar considerar outros pontos•àe vista - financeiro, legal, de marketing, de recursosiomanos e assim por diante - para chegar a uma solu-ção ótima.

3. Discussões em grupo fornecem oportunidadescsara estimulação intelectual. Podem fazer as pessoas pen-sarem e soltarem muito mais a criatividade do que seriapossível numa tomada de decisão individual.

Essas três vantagens potenciais de se utilizar umgrupo aumentam a chance de uma decisão com melho-res informações e de maior qualidade ser tomada. Dessaíònna, os administradores devem envolver pessoas comconhecimentos, experiências e perspectivas diferentes eprover o acesso às informações não apenas àqueles quepensam como eles.

4. As pessoas que participam de uma discussãoem grupo têm mais chance de entender porque a decisãofoi tomada. Eles terão ouvido os argumentos relevantesque embasaram tanto a alternativa escolhida como asrejeitadas.

5. Tipicamente, as discussões em grupo condu-zem a um alto nível de comprometimento com a decisão.Contribuir para a solução proposta traduz-se em alta mo-tívação que assegura o sucesso de sua implementação.

Essas duas últimas vantagens aumentam as chan-ces de as decisões serem executadas com eficácia. Poressa razão, os administradores devem envolver nas deli-berações as pessoas que serão responsáveis pela imple-snentação da decisão tão cedo quanto possível.

PROBLEMAS POTENCIAIS DE SE UTILIZAR UMGRUPO

Algo pode dar errado quando grupos tomam deci-sões. Muitos dos problemas potenciais envolvem o pro-cesso por meio do qual os membros do grupo interagemuns com os outros.23

1. Algumas vezes um membro do grupo dominaa discussão. Quando isso ocorre - por exemplo, quantoam(a) líder forte deixa claro quais são suas preferências- o resultado será o mesmo se essa pessoa tomar a deci-são sozinha. A dominância individual têm duas desvan-tagens. Primeiramente, a pessoa dominante não neces-

sariamente tem as opiniões mais válidas, podendo inclu-sive ter as piores ideias. Em segundo lugar, se as prefe-rências dessa pessoa conduzirem a uma boa decisão,reunir-se em grupo terá sido uma perda de tempo paratodos os outros.

2. É mais provável ocorrer a satisfação em gru-pos. A maioria das pessoas não gosta de reuniões e fa-zem o possível para terminá-las. Isso pode incluir a críti-ca aos membros do grupo que querem continuar bus-cando alternativas novas e melhores. O resultado é umadecisão satisfatória em vez de uma decisão maximizadaou otimizada.

3. A pressão para se evitar desacordos pode con-duzir a um fenómeno chamado pensamento grupai. Opensamento grupai ocorre quando as pessoas esco-lhem não discordar ou levantar objeções porque nãoquerem quebrar um espírito de equipe positivo. Algunsgrupos gostam de pensar em uníssono, não toleram dis-sidências e lutam para manter a cordialidade. Esses gru-pos são exageradamente confiantes, complacentes e ex-cessivamente afeitos ao risco. A pressão para concordarcom a solução preferida pelo grupo sufoca a criatividadee os demais comportamentos característicos de uma to-mada de decisão vigilante.

4. O deslocamento de metas ocorre com frequên-cia em grupos. O objetivo dos membros do grupo deve-ria ser chegar à melhor solução possível para o proble-ma. Mas quando ocorre o deslocamento de metas,novas metas surgem para substituir as originais, É co-mum que dois ou mais membros do grupo tenham opi-niões diferentes e apresentem seus casos conflitantes.Tentativas de persuasão racional se transformam em dis-cordâncias acaloradas. A nova meta acaba vencendo adiscussão. Salvar a própria pele e derrubar a ideia deoutra pessoa torna-se mais importante do que resolver oproblema.

Os administradores eficazes prestam atenção aoprocesso grupai detidamente; administram-no cuidado-samente. As seções seguintes e capítulos posteriores for-necem sugestões para a administração eficaz de reu-niões em grupo.

ADMINISTRAÇÃO DA TOMADA DE DECISÃO EMGRUPO

A Figura 4.4 ilustra os requisitos para uma admi-nistração eficaz de uma tomada de decisão em grupo:(1) um estilo de liderança apropriado; (2) a utilizaçãoconstrutiva de díscordâncias e conflitos; e (3) a intensi-ficação da criatividade.

ESTILO DE LIDERANÇA

O líder de urn grupo de tomada de decisão devetentar minimizar os problemas relacionados ao proces-

101

'••'í

FIGURA 4.4

Administração detornada de decisão emgrupo.

•Liderança' ,''..'•,;'•!,'-1.';.Evlta.dbmiriáçãõ'"

• ... ; aceitação por exaustão'..4,/R'ecòrda metas' : •>• '•'.' -J

Tomada de decisãoem grupo eficaz

-Criatividade,1

2. Evita críticas./. 3; Esgota ideias .4, Combina "ideias

Conflito, construtivo. :•,.,. 1. Esclarece 'diferenças, . ' legítimas .' " ' ; ' • . : ' v.2;!Bela'tivo à tarefa' ••-• *

-;3,'Impessoal.-.-;"'•., 4. Advogado .do diabo ;,

só. Ele deve evitar ter o domínio da discussão ou permi-tir que qualquer outra pessoa domine. Isso significa esti-mular os membros do grupo menos falantes, para arejarsuas opiniões e sugestões e perguntar sobre pontos devista dissidentes.

Ao mesmo tempo, o líder não deve permitir que ogrupo pressione as pessoas em direçao ao conformismo.O líder deve estar alerta para os perigos de pensamentogrupai e satisfação. E também, ela ou ele deve estar aten-to às indicações de que os membros do grupo estão per-dendo o objetívo principal de vista: encontrar a melhorsolução possível para o problema.

Isso implica dois pontos. Primeiro, em não perdero problema de vista. Segundo, em tomar uma decisão!Tenha-se em mente que as empresas de computadoresque agem lentamente ficavam paralisadas quando osmembros do grupo não conseguiam chegar num acordo.

CONFLITO CONSTRUTIVO

A concordância total e consistente entre os mem-bros do grupo pode ser destrutiva. Pode conduzir ao pen-samento grupai, a soluções não criativas e a uma perdade todo o conhecimento e diversidade de pontos de vistaque os indivíduos trazem para o grupo. Desse modo,uma certa intensidade de conflito construtivo deve exis-tir. Algumas empresas, incluindo a Sun Microsystems,Xerox, Compaq e United Parcel Service, executam ativi-dades para assegurar que o conflito e o debate aconte-çam em suas equipes de administração.2*1

É claro que o conflito será destrutivo se o resultadofor emotividade, rancor e deslocamento de metas. O con-flito será construtivo, por outro lado, se for utilizadopara estimular diferenças de opinião legítimas e desen-volver melhores ideias e soluções para os problemas.Assim, o conflito deve ser mais relacionado à tarefa doque pessoal.

O conflito pode surgir de uma discordância verda-deira, aparecendo num ambiente de trabalho aberto eparticipativo, ou pode ser criado por meio de processosestruturados.25 Duas técnicas que programam intencio-nalmente o conflito no processo decisório são: advoga-do do diabo e método dialético.

O advogado do diabo tem o trabalho de criti-car as ideias. O líder do grupo pode formalmente desig-nar pessoas para desempenharem esse papel. Requererque as pessoas apresentem argumentos contrários pode-rá diminuir as inibições relativas à discordância e tornaro conflito menos pessoal e emocional.

Uma alternativa ao advogado do diabo é adialética. A dialética vai um passo além do advogadodo diabo por requerer um debate estruturado entre doiscursos de ação conflitantes.26 A filosofia da dialética ori-gina-se de Platão e Aristóteles, que defendiam asintetização dos pontos de vista conflitantes numa tese enuma antítese. Debates estruturados entre planos e con-tra-planos podem ser úteis antes de se tomar uma deci-são estratégica. Por exemplo, uma equipe pode ser a fa-vor da aquisição de uma empresa, enquanto outra equi-pe defende a não aquisição.

24. COSIER, R., SCHWENK, C. Agreement and thinking alike: 25. Idem.ingredients for poor decisions. The Executiva, p. 69-74, Feb. 1990. 26. Idem.

ENCORAJAMENTO DA CRIATIVIDADE

Conforme já foi visto, as soluções prontas para umproblema podem ser inadequadas ou não estarem dis-poníveis. Nesses casos são necessárias soluções sob me-dida. Isso significa que o grupo deve ser criativo na ge-ração de ideias.

Alguns dizem estar-se vivendo em meioà próxima grande revolução nos negó-cios; a "revolução criativa".27 Havendotranscendido as revoluções agrícola, in-dustrial e da informação, a unidade devalor mais fundamental na revoluçãocriativa é a ideia. Criatividade é mais

do que apenas uma opção; é essencial à sobrevivência.Permitir às pessoas serem criativas pode ser uma das res-ponsabilidades mais importantes e desafiadoras dos ad-ministradores

Alguém poderia estar dizendo a si mesrno: "Nãosou criativo pois não sou artista ou músico." Mas essapessoa tem o potencial de ser criativa de incontáveismaneiras. Faz-se alguma coisa criativa se: (1) se traz algonovo à existência (criação); (2) se reúne duas coisasanteriormente não relacionadas (síntese); (3) se melho-ra alguma coisa ou se encontra para ela uma nova apli-cação (modificação). Não é necessário ser um génio naescola também - Thomas Edison e Albert Einstein nãoeram exatarnente bons estudantes. E nem é necessárioque algo modifique o mundo para ser criativo; as "pe-quenas coisas" que ocorrem nos negócios podem sem-pre ser executadas de maneiras novas e criativas queadicionam valor ao produto e ao consumidor.

Como é que "se fica" criativo?28 Primeiro, é precisoreconhecer as infinitas "pequenas" oportunidades de sercriativo. Segundo, é preciso reconhecer que se pode con-seguir tentando. E terceiro, deve-se obter recursos sufi-cientes, incluindo oportunidades, equipamentos, infor-mação e fundos.

Como se pode "extrair" a criatividade de outraspessoas?2'; É preciso dar aos esforços criativos o créditoque merecem e não punir os fracassos criativos. Deve-setambém estimular e desafiar as pessoas intelectualmen-te, alérn de dar-lhes alguma liberdade criativa. Deve-sefornecer prazos finais, mas também tempo suficientepara que explorem ideias diferentes. É preciso colocaros funcionários em contato com os consumidores edeixá-los movimentar as ideias. Deve-se protegê-los deadministradores que exigem retornos imediatos, que não

27. KNOWLTON, C. How Disney keeps lhe rnagic going, Fortune, p.115-132, 4 Dec. 1989.

28. LABERRE, P The creative revolution. Indiistry Week, p. 12-19, 16May 1994.

29. ANDERSON, J. V Weirder than fiction: the reality and myths ofcreativity, Acadernyof Management Executive, p. 40-47, Nov. 1992.

entendem a importância das contribuições criativas ouque tentam obter sucesso com a ideia alheia. E talvez omais importante em tudo isso, cada um deve lutar paraser criativo consigo mesmo, servindo desse modo comoexemplo.

Uma técnica comumente utilizada é o brain-storming. No brainstorming-, os membros de um gru-po geram quantas ideias puderem sobre um dado pro-blema. À medida que as ideias são apresentadas, sãocolocadas em painéis de modo que todos possam lê-las eas pessoas possam utilizar essas ideias como blocos deconstrução. O grupo é estimulado a dizer qualquer coisaque lhes venha à mente, exceto uma coisa: nenhuma crí-tica às outras pessoas ou as suas ideias é permitida. Essaregra foi vioíada na Walt Disney Company quando, numasessão de brainstorming para o projeto da EuroDisneyland, dois arquitetos discutiram, se empurrarame quase terminaram aos socos.;!0

No ambiente próprio do brainstorming - livre decríticas ~, as pessoas menos inibidas mais provavelmen-te verbalizarão suas ideias incomuns, criativas ou mes-mo loucas. Quando as pessoas esgotarem suas ideias,uma longa lista de alternativas terá sido gerada. Somen-te então o grupo passará ao estágio de avaliação. Nesseponto, muitas ideias diferentes podem ser consideradas,modificadas ou combinadas ern uma solução sob medi-da e criativa para o problema.

REALIDADES ORGANIZACIONAIS

Para entender a tornada de decisão nas organiza-ções, um administrador deve considerar um númeroadicional de conceitos e processos, incluindo (1) as limi-tações que os tomadores de decisão enfrentam; (2) ne-gociação e política; e (3) tomada de decisão em umacrise.

LIMITAÇÕES DOS TOMADORES DE DECISÃO

As organizações - ou, mais propriamente, as pes-soas que tornam decisões importantes - não podem fa-zer o que querem. Elas enfrentam várias limitações -financeiras, legais, de mercado, humanas e organiza-cionais - que inibem certas açoes. O mercado financeiroou de bens de consumo podem tornar um novo e caronegócio inviável. Restrições legais podem limitar os ti-pos de atividades de negócios internacionais em queuma empresa pode participar. Sindicatos trabalhistaspodem conseguir derrotar o contrato proposto pela ad-ministração, contratos podem frustrar certas açoes ad-

30. FARNHAM, A. How to nurture creative sparks.í-brtune, p. 94-100,10 Jan. 1994; AMABILE, T. M, A model of creativity and innovanonín organizadons. In: STRAW, B., CUMMINGS, L. Research andorganizational bchavior. v. 10, p. 123-168, 1988.

ministrativas e os administradores e investidores podembloquear uma tentativa de aquisição.

Além disso, as considerações éticas devem ser ela-boradas com muito cuidado. Haverá muitas oportunida-des para se refletir sobre questões éticas no Capítulo 6.Os tomadores de decisão devem considerar a ética e aspreferências de muitos grupos de elementos - as reali-dades da vida nas organizações.

NEGOCIAÇÃO E POLÍTICA

Os tomadores de decisão frequente-mente precisam negociar, barganhar ouestabelecer um compromisso. Algumasdecisões devem ser negociadas comgrupos externos à organização, como ogoverno local, grupos de consumidoresou grupos ambientais. Mesmo dentro

das organizações, muitas decisões são negociadas entremuitas pessoas.

Suponha-se que alguém na empresa tenha umagrande ideia que irá fornecer um serviço revolucionáriopara os clientes de um banco. Não será possível colocaressa ideia em prática imediatamente. Será precisovendê-la para as pessoas que podem dar o sinal verde etambém para aqueles que ajudarão no desenvolvimentodo projeto. Pode-se começar convencendo o chefe ime-diato do mérito da ideia. Em seguida, essa pessoa e seuchefe terão de discuti-la com o vice-presidente. Depois,será preciso vendê-la ao presidente. Em cada um dessesestágios, será preciso escutar a opinião dessas pessoas emuitas vezes incorporar sugestões ao conceito original.Ern resumo, será preciso negociar uma proposta aceitá-vel por todos.

O fato de que decisões frequentemente são negoci-adas implica que elas são políticas; isto é, elas galvani-zam as preferências de grupos e indivíduos concorren-tes. A decisão que é melhor em termos objetivos poderáser malsucedida porque indivíduos poderosos pressio-nam por suas alternativas preferidas.

Considere-se uma empresa que segue uma estraté-gia de crescimento por aquisições. Essa atívidade consti-tui o jogo de poder favorito de uma poderosa coalizãode executivos. Esses executivos podem preferir fazermais uma aquisição mesmo que sua empresa realmenteprecise focalizar seus esforços no fortalecimento de suasoperações internas. Decisões de aumento de salários,promoções e orçamentarias poderão também ser toma-das (e criticadas) segundo condicionantes políticos.

A maioria dos administradores aceitam essas reali-dades políticas e as consideram um desafio básico davida organizacional.31 Uma perspectiva como essa é pro-

vavelmente mais útil para a administração eficaz do pro-cesso decisório do que uma visão de política nas organi-zações como algo ruim ou desnecessário. Para cada de-cisão importante que se quer influenciar, é essencialidentificar e dispor do apoio de pessoas poderosas ou degrupos de interesse.

TOMADA DE DECISÃO EM UMA CRISE

Em situações de crise, os administrado-res tomam algumas decisões sob gran-de pressão.:ií Um consumidor VIP* amea-çaria cancelar seu contrato se a empre-sa responsável não colocasse suas linhasde computação operando em uma hora.Uma greve ousada fecha uma fábrica.

Pessoas são mortas ou feridas em um acidente aéreo ouem uma explosão na mina de uma empresa. Que açõesse deve implementar? Seja o que for decidido, deve serfeito rapidamente.

Há algumas crises recentes famosas: Tylenol, ThreeMile Island, Bhopal, o lançamento da Challenger no es-paço, o Exxon Valdez. Um vazamento de gás da UnionCarbide em Bophal, índia, matou milhares de pessoas;muitas pessoas foram mortas por envenenamento decianeto no produto lyienol, da Johnson & Johnson. Con-forme está mostrado na Tabela 4.3, as duas empresaslidaram com suas crises de maneiras bem diferentes. Apartir desse dia, a J&J passou a ser conhecida por lidareficazmente com a crise, conforme está resumido na ta-bela.

Comumente, uma crise torna um processo de to-mada de decisão eficaz menos provável. A pressão psi-cológica e a falta de tempo fazem os tomadores de deci-são pensarem em termos simplistas, deixarem de consi-derar um número adequado de alternativas e ignoraremas implicações de suas ações a longo prazo.

Algumas crises podem ser prevenidas pelo esclare-cimento dos valores corporativos e das responsabilida-des sociais e pela monitorização do comportamento daspessoas e de sua conduta ética. Esse assunto será abor-dado novamente no Capítulo 6.

A Tabela 4.4 lista algumas racionalizações comunsque fazem com que as empresas não se preparem ade-quadamente para administrar crises. Administradoreseficazes não permitem que essas evasões os impeçam dese preparar adequadamente para as crises.

31. JACKSON, J. E., SCHANTZ, W. T. Crisis management lessons: whenpush shoved Nike. Business Horizoris, p. 27-35, Jan./Feb. 1993.

32. PEARSON, C. M., MITROFR I. I. From crisis prone to crisipreparecl: a fi-imework for crisis management. The Academy aManagement Executive, p, 48-59, Feb. 1993,

* Abreviatura de Very Importam Person, utilizado para designaalguém muito importante (NT).

104

-,.'

.Deixou de identificar como crise a percepçãopública de que a empresa era uma assassinanegligente e descuidada.

Nenhum planejamento antes da reação;

O CEO foi imediatamente para a índia parainspecionar os danos causados.

Todos os executivos foram envolvidos

Não estabeleceu metas

• ' •" •

Ação: Controle dos danos/obstrução.Manteve-se distante.Adulterou condições de segurança.Porta-vòzes desinformados.

Adotou mentalidade de esconderijo.

Continuam os problemas crónicos;

Baixa confiança pública.Processo custoso.

Nenhum plano forma! para crises foi criado.

Identificou como crise a percepção pública de que oTylenol era perigoso e que a J&J não tinha ocontrole.

Planejaram antes de reagir;O CEO designou um executivo para comandaruma equipe da crise.O restante da empresa foi envolvido apenasnuma base de "necessário saber".

Estabeleceu metas para:Interromper as mortes.Descobrir o motivo das mortes.

Proporcionar assistência ás vítimas.Restaurar a credibilidade do Tylenol.

Açâo; Forneceu informações completas.

Trabalhou com as autoridades.Tirou o Tyienol de circulação (custo no primeiro'ano:,$ 150 milhões.Utilizou um programa de marheling intenso.

Relançou o Tylenol com uma embalagem àprova de adulteração.

Crise resolvida:

Confiança pública alta.

As vendas estão altas novamente.Plano para crises muito bem documentado.

Tabela 4.3

Dois desastres.

•y

Não estamos em crise.Gerenciamento de crise é um luxo que não podemos pagar. ., •Podemos lidar com uma crise.

Se ocorrer uma crise importante, alguém nos socorrerá . :

Os acidentes são o custo dos negóciosA maioria das crises são devidas a falhas de pessoas ruins; por isso, não há muita coisa que possamos fazer

para preveni-las.i: jfipeíias os executivos precisam estar cientes de nossos planos para crises; por que amedrontar nossos empre-

gados ou os membros da comunidade?somos durões o bastante para reagir a uma crise de modo objetlvo e racional.

«asa mais importante na administração de uma crise é proteger a boa imagem da organização por meio derelações públicas e de campanhas publicitárias.

B»:i;' ferie: Resumido a partir de PEARSON, C. M., MITROFF, I.!. From crísis prone to crisis prepared; a framework for crisis

management. The Executive, p. 48-59, Feb, 1993.

TABELA 4.4

Premissas incorretas:Como não lidar com aadministração de umacrise.

1O5

Um plano eficaz para a administração de crises(AC) deve incluir os seguintes elementos:33

1. AçÕes estratégicas, como integrar a AC no planeja-mento estratégico e nas políticas oficiais.

2. AçÕes técnicas e estruturais, como a criação de umaequipe para a AC e destinação de orçamento para aAC.

3. Ações de avaliação e diagnóstico, do tipo conduzirauditorias de ameaças e responsabilidades, de im-pacto ambiental e estabelecer sistemas de rastrea-mento para se obter sinais de perigo antecipada-mente.

4. Ações de comunicação, como treinamento para lidarcom a mídia, com as comunidades locais e com ofi-ciais da polícia e do governo.

5. AçÕes psicológicas e culturais, como mostrar um fortecompromisso corporativo com a AC e fornecer trei-namento e aconselhamento psicológico referentesaos impactos humanos e emocionais das crises.

Por fim, é imperativo que a administração estejacapacitada a responder às seguintes questões:3'1

M Que tipos de crises a empresa poderia enfrentar?• A empresa pode detectar uma crise em seus estágios

iniciais?

n Como administrar uma crise, se ocorrer uma?• Como a empresa pode se beneficiar de uma crise,

após eia haver passado?

A última questão ressalta um ponto importante:uma crise administrada eficazmente pode trazer benefí-cios. Tanto antigos como novos problemas podem serresolvidos, podem aparecer novas estratégias e vanta-gens competitivas e pode emergir uma mudança JXBBOÍ-vá. E, se alguém entrar em cena e administrar bem *crise, ter-se-á um herói.

TERMOS-CHAVES

advogado do diabo, 102

brainstorming, 103certeza, 93

conflito, 93decisões não programadas, 93decisões programadas, 93descontar o futuro, 99deslocamento de metas, 101dialética, 102efeitos de estruturação, 98

ilusão de controle, 98incerteza, 93maximização, 96otimização, 97pensamento grupai, 101risco, 93satisfação, 96soluções prontas, 95soluções sob medida, 95vigilância, 98

RESUMO DOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Agora que você estudou o Capítulo 4, você devesaber:

conflito. Ainda assim, espera-se que os administradorestomem decisões racionais face a todos esses desafios.

Os tipos de decisões que encontrará enquantoadminis trado r

As decisões administrativas mais importantes sãomal estruturadas e caracterizadas peia incerteza, risco e

Como tomar decisões "racionais"O processo de tomada de decisão ideal envolve seis

estágios. O primeiro, identificação e diagnóstico do pro-blema, requer o reconhecimento da discrepância entre o

33. MEYERS, G., HOLUSHA, J. When ti hits thefan: rnanaging thenine crises ofbusiness Boston : Houghton Mifflin, 1986.

106

34. McCALL, M-, KAPLAN, R. Op. cit.

estado atual e o estado desejado e depois investigar maisprofundamente, além dos sintomas superficiais, paradescobrir as causas subjacentes do problema. O segun-do estágio, elaboração de soluções alternativas, requer aadoção de decisões prontas ou a construção de soluçõessob medida. O terceiro, avaliação de alternativas, se des-tina a prever as consequências de diferentes alternati-vas, algumas vezes por meio da construção de cenáriosa respeito do futuro. Quarto, a solução é escolhida; asolução poderá maximizada, satisfeita ou othnizada.Quinto, os tomadores de decisão a implementam; issorequer um planejamento mais cuidadoso do que normal-mente acontece. Finalmente, os tomadores de decisãodevem avaliar quão bem a decisão está operando. Issorequer a reunião de informações válidas e objetivas so-bre o impacto que a decisão está tendo. Se a evidênciasugere que o problema não está sendo resolvido, ou umadecisão melhor ou uma melhor implementação deve serdesenvolvida.

As armadilhas a evitar quando se toma deci-sões

Limitações situacionais e humanas conduzem amaioria dos tomadores de decisão mais à satisfação doque à maximização. Víeses psicológicos, pressões de tem-po e realidades sociais da vida organizacional podemdificultar a execução sequencial e racional dos seis está-gios da tomada de decisão. Entretanto, a vigilância e oentendimento de corno administrar grupos de tomadade decisão bem como das limitações da organização irãomelhorar o processo e resultar em decisões melhores.

contras de se utilizar uma equipe paradecisões

'••' As vantagens incluem: mais informação, perspec-ifes e abordagens trazidas para se resolver o problema;estimulação intelectual; maior entendimento de todos a".KEpetto da decisão final; e um maior comprometimento

a decisão uma vez tomada. Os perigos ou desvanta-

gens potenciais dos grupos ou equipes envolvem a do-minação individual das discussões, satisfação, pensa-mento grupai e deslocamento de metas,

Os procedimentos a seguir na liderança de to-madas de decisão em equipe

Líderes eficazes em grupos ou equipes de tomadade decisões evitam dominar a discussão; encorajam ascontribuições das pessoas; evitam o pensamento grupaie satisfação; mantém a focalização nas metas do grupo.Eles encorajam o conflito construtivo por meio das abor-dagens advogado do diabo e dialética, apresentando oslados opostos de uma questão ou de soluções para umproblema. Também encorajam a criatividade por meiode uma série de técnicas.

Como encorajar decisões criativas

Quando são necessárias decisões criativas, os líde-res devem dar o exemplo sendo eles mesmos criativos.Devem reconhecer o número quase infinito de pequenasoportunidades para a criatividade e ter confiança emsuas próprias habilidades criativas. Podem inspirar acriatividade em outras pessoas estimulando a liberdadecriativa e recompensando a criatividade em vez de puniros fracassos criativos. Devem encorajar a interação comconsumidores, estimular a discussão e proteger as pes-soas de administradores que possam minar os processoscriativos. Brainstonning é uma das mais populares técni-cas para geração de ideias criativas.

Como tomar decisões numa crise

Condições de crise tornam as tomadas de decisõesboas e eficazes mais difícil. Entretanto, também é possí-vel administrar crises. A estratégia para a administraçãode crises deve ser desenvolvida antecipadamente e osmecanismos colocados de prontidão para que, em casode crise, os tomadores de decisão estarem preparados.

A sessão Estabelecendo o contexto ressaltou algu-mas decisões corajosas. Que outras decisões dessetipo você leu a respeito ultimamente? Você acha queessas decisões foram corretas? Sim ou não, por que?Identifique algumas decisões audaciosas/corajosasque você tenha tomado. Por que você tomou essasdecisões? Como elas se desenrolaram? Em retros-pectiva, o que você aprendeu com elas?Releia o "Cenários económicos para o ano 2000".Discuta as questões levantadas após essa sessão.

4. Reexamine a Figura 4.3. Que outras decisões vocêse poderia analisar em termos de consequências acurto prazo X longo prazo?

5. Recorde-se de uma decisão recente que você tenhatido dificuldade em tomar Descreva a situação em ter-mos de características de decisões administrativas.

6. Você acha que os administradores podem utilizar atecnologia dos computadores para melhorar aracionalidade de suas decisões? Por que (e como?)ou por que não?

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Você acha que quando os administradores tomamdecisões eles seguem os passos para tomada de de-cisão apresentados neste capítulo? Que passos estãomais propensos a ser negligenciados ou receberatenção inadequada? O que as pessoas podem fazerpara se assegurarem de que estão realizando um tra-balho mais aperfeiçoado?Discuta a vantagens e desvantagens potenciais de seutilizar uma equipe ou grupo para tomar decisões.Dê exemplos de sua própria experiência.Suponha que você é o CEO de uma grandecorporação e um dos tanques de óleo de sua empre-

CASO DE CONCLUSÃO

sã tenha estourado, despejando milhões de litros deóleo num rio que desagua no oceano. O que vocêdeveria fazer para administrar a crise?

10. Reveja as premissas incorretas descritas na Tabela4.4. Por que essas premissas surgem e o que podeser feito para eliminar esses vieses?

11. Identifique alguns problemas que você quer resol-ver. Faça um brainstorming com outras pessoas paraobter um conjunto de soluções criativas.

Decisões Ruins na Euro DisneyDois anos depois de a Walt Disney Co. haver aber-

to seu novo parque na França, a Euro Disney estava per-dendo $ l milhão por dia, apesar dos mais de um milhãode visitantes mensais. O que estava errado?

A Disney era muito ambiciosa e fez vários cálculosestratégicos e financeiros errados. Contraíram muitosempréstimos no momento em que as taxas de juros co-meçaram a subir. Eles assumiram que o crescimento domercado imobiliário continuaria, permitindo que ven-dessem algumas propriedades para amortizar seus débi-tos. Cometeram erros no parque em si, incluindo exces-so de custos, instituição de política não alcoólica (numpaís em que uma taça de vinho no almoço é o padrão),pouquíssimos banheiros e uma suposição errada de queos franceses não apreciariam café da manhã nos restau-rantes dos hotéis.

A empresa responsabilizou seus problemas à seve-ra recessão europeia, às altas taxas de juros e à desvalo-rização de diversas moedas em relação ao franco fran-cês. E também se indispôs com as pessoas com quemteria de trabalhar. A Disney achava que sabia mais e im-pôs o tempo todo sua vontade aos outros. "Eles estavamcertos de que sempre funcionaria porque eles eram aDisney", disse um oficial de construção francês. Os exe-cutivos europeus da Disney sentiam que estavam em se-gundo plano em relação aos executivos corporativos,

A empresa demonstrou seu excesso de confiançade muitas maneiras. Os executivos gabaram-se de poderprever os padrões de vida futuros em Paris; eles previ-ram que as pessoas se mudariam para o leste, perto daEuro Disney Eles acreditavam que poderiam modificarhábitos europeus. Por exemplo, os europeus são rnaisresistentes os americanos a permitir que seus filhos fal-tem às aulas, além de preferirem férias longas a curtas.A Disney acreditava que poderia modificar essas prefe-rências.

"Havia uma tendência a acreditar que qualquercoisa que eles fizessem seria um sucesso", disse o últimoexecutivo da Disney. Eles acreditavam que o que pudes-sem fazer na Flórida, poderia ser feito na França. A arro-gância percebida e uma imprensa crítica desmoraliza-ram a força de trabalho e, no início, mantiveram os visi-tantes afastados.

O financiamento arriscado da Euro Disney baseou-se num cenário altamente otimista com pequena mar-gem de eiró. Quando os críticos disseram que sua estru-tura financeira estava longe de atuar em benefício pró-prio, a atitude da Disney foi a de que, o pensamentocuidadoso do velho mundo europeu não poderia com-preender o estilo americano de financiamento pelo mer-cado livre.

Finalmente, o parque teve tantos visitantes quantofoi projetado. Mas os custos eram muito altos e o ambi-ente económico mudou. Para cobrir os custos, o preçoda entrada para o parque foi fixado em $ 42,45, maiscaro que nos EUA. Mas a Disney falhou por não perceberos indícios da depressão europeia. Disse um executivo:"Entre oglamoure a pressão da abertura e a intensidadedo projeto em si, não conseguimos perceber que umagrande recessão estava chegando."

Míchael Eisner, presidente da Disney, prometeutornar a Euro Disney o projeto mais generoso de todosos tempos. Ele era obcecado por manter a reputação dequalidade da Disney, mas foi muito além do orçamentopara fazer coisas que os críticos consideraram frívolas.

Quando as coisas ficaram muito ruins, a Disneyameaçou fechar o parque, mas negociou novos arranjosfinanceiros favoráveis à última hora. A crise parecia re-solvida, ao menos temporariamente. Entretanto, muitosobservadores sustentaram que a Euro Disney não estavarealmente correndo o risco de fechar as portas - muitacoisa estava em jogo, para a empresa, seus credores e o

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£G?vemo francês, que inicialmente forneceu ruas e redesdte trilhos para o parque e R$ 750 milhões em emprésti-mos a taxas abaixo do mercado. Os preços caíram e al-guns custos foram reduzidos por uma nova administra-ção. Porém, serão necessários mais desenvolvimentos erom segundo parque temático para que a Disney se recu-

;ESTOESQuantas decisões podem ser contadas nesse caso?Quais outras você acha que precisariam ser tomadasnum empreendimento tão ambicioso?

2. Quais os princípios vistos nesse capítulo que se podedestacar nesse caso? Quais os erros se pode obser-var nos executivos da Disney?

3. Conhecendo-se os resultados, o que a Disney pode-ria ter feito de maneira diferente?

4. Quais os passos a Disney adotou para resolver a cri-se?

5. Como está o desempenho da Euro Disney atualmen-te? E por quê?

Fonte: Gumbel, P, Ttimer, R. Fans like Euro Disney, but its parcnifsgoof weigh the park down. The Wall Street Journal, p. Al, A12, 10 Mar.1994.

4*1 Escalada competitiva: O leilão dedinheiro

Oto j e ti vo

Explorar os efeitos da competição numa tomadauBe decisão

lestruções

Passo 1: 5 minutos. O instrutor fará o papel de leiloeiro.Neste leilão, o instrutor leiloará notas de $1,00 (o ins-trutor informará se o dinheiro será real ou imaginário).Todos os alunos poderão participar ao mesmo tempo.

As regras para este leilão são ligeiramente diferen-tes daquelas de um leilão normal. Nesta versão, a pessoaque der o mais alto lance e a que der o segundo mais altoMnce pagarão seus últimos lances, embora a nota deS 1,00 seja dada apenas para o lance mais alto. Por exem-plo, se o arrematador A der um lance de 15 centavos e oarrematador B der um'lance de 10 centavos e não hou-ver nenhum lance subsequente, A pagará 15 e receberáa nota de $ 1,00, enquanto B pagará 10 e não receberánada. O leiloeiro perderia 75 centavos pela nota deS 1,00 vendida.

As apostas serão feitas em múltiplos de cinco cen-tavos. A nota de $ 1,00 será vendida quando não houvermais lances. Se duas pessoas derem lances no mesmovalor ao mesmo tempo, a disputa será resolvida em fa-vor do arrematador que estiver fisicamente mais pertodo leiloeiro. Em cada rodada, não deverá haver conversas«areeiro para se fazer apostas.

Passo 2: 15 minutos. O instrutor (leiloeiro) leiloará cinconotas de $ 1,00 individualmente para a classe. Cada es-tudante poderá dar lances num esforço para ganhar anota de $ 1,00. Poderão ser feitas anotações das apostase dos vencedores na folha de exercício que se segue.

Questões para discussão

1. Quem ganhou mais dinheiro neste exercício ~ umdos arrematadores ou o leiloeiro? Por quê?

2. A medida que o leilão prossegue, os arrematadoresforam se tornando mais competitivos ou mais coo-perativos? Por quê?

3. Dois arrematadores alguma vez pagaram mais pelodinheiro sendo leiloado do que o valor do dinheiroem si? Explique como e porque isso aconteceu.

4. Você se envolveu nos lances? Por quê?

a. Se você se envolveu, quais foram suas motiva-ções para isso? Você atingiu seus objetívos?

b. Se não, por que não se envolveu? Em sua opi-nião, quais eram os objetivos daqueles que seenvolveram?

5. Os alunos disseram coisas para os outros durante asapostas para influenciar suas ações? O que foi dito ecorno isso influenciou a atividade?

FOLHA DE EXERCÍCO DO LEILÃO DE $ 1,00

Quantia paga peloarrematador vencedor

Quantia paga pelosegundo arrematador

Total pago por estanota de $ 1,OO

1a nota de $ 1,00

2a nota de S 1,003a nota de $ 1,00

4a nota de $ 1,00

5a nota de S 1,00

Fonte: Extraído de LEWICKI, R. Experienc.es in management and organúsationaí behavior. New York : JohnWilcy & Sons, 1991. p. 91-92, 27-28 e 225-227. impresso com a permissão de John Wiley 8e Sons, Inc.

4.2 Reunião de grupo para resolução deproblemas na Agência Comunitária

ObjetivoPor meio da dramatização de uma reunião entre o

presidente e seus subordinados, compreender as inte-rações existentes na tomada de decisões em grupo.

Instruções1. Reunir folhas de papel para cada personagem e ins-

truções para os observadores.2. Coloque uma mesa na frente da sala com cinco ca-

deiras em volta, de modo que os participantes pos-sam falar confortavelmente e ter seus rostos visíveispara os observadores.

3. Ler as instruções e o elenco de personagens.4. Cinco estudantes devem ser escolhidos para fazer o

papel dos cinco personagens. Todos os outros estu-dantes atuarão corno observadores. Os participan-tes estudarão os papéis. Todos devem interpretarseus papéis sem utilizar a descrição dos persona-gens.

5. Os observadores lêem as respectivas instruções.

6. Quando todos estiverem prontos, John Cabot entraem seu escritório, senta-se à mesa junto aos outros ea cena começa. A reunião se dará em 20 minutos. Areunião é conduzida até seu final a menos que sedesenvolva urna discussão e não haja nenhum pro-gresso evidente após dez ou quinze minutos de con-flito.

Questões para discussão1. Descreva o comportamento do grupo. O que cada

membro disse e fez?2. Avalie a eficácia da tomada de decisão em grupo.3. Existiu algum problema de liderança, poder, moti-

vação, comunicação ou percepção?4. Como a eficácia do grupo poderia ser aumentada?

Introdução

A Agência Comunitária é um exercício de dra-matização entre o presidente do conselho de uma enti-dade de serviço social e quatro de seus subordinadosCada personagem é desenhado para recriar a realidadede uma reunião de negócios. Cada personagem participara da reunião com uma perspectiva singular sobre ungrande problema que a entidade enfrenta bem como aigumas impressões pessoais dos outros personagens desenvolvidas em muitos anos nos negócios e em entidadês sociais.

O elenco de personagens

John Cabot, o presidente, foi a principal força pçtrás da formação da Agência Comunitária, uma entidide multiserviços. A Agência emprega 50 pessoas e dirante 19 anos de operações tem usufruído da melh<relação com clientes, da melhor folha de serviços e cmelhor reputação em relação a outras entidades locaipor causa da alta qualidade de seus serviços a um cusmoderado para uma entidade que obtém fundos. Recetemente, entretanto, as concorrentes começaram a sperar a Agência Comunitária, resultando num declínde contratos. John Cabot está empenhando todos os iforços possíveis para manter a Agência confortavelmete em primeiro lugar.

Ron Smith, diretor da Agência, reporta-se diremente a Cabot. Ele conseguiu essa posição ao ajucCabot desde o início da agência, há 19 anos.

Joan Svveet, chefe de serviços a clientes, reportaa Smith. Trabalha na Agência há 12 anos, tendo tra'lhado antes na HEW, como oficial de contratos.

Tom Lynch, chefe de ligações com a comunidareporta-se a Joan Sweet. Ele foi para a Agência Comitária por um pedido de Sweet, tendo trabalhado comna HEW anteriormente.

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Jane Cox, chefe de assistência social, também tra-balha para Joan Sweet. Cox foi promovida para esta po-sição há dois anos. Antes disso, Jane submeteu-se a um

ano num programa de treinamento depois de receberseu diploma em uma grande universidade urbana.

A REUNIÃO DE HOJE

John Cabot agendou a reunião com esses quatroadministradores para resolver alguns problemas queapareceram no cumprimento da agenda de serviços eDOS requisitos para para os contratos. Cabot deve tomariim avião para Washington em meia hora; ele tem umencontro para negociar um contrato-chave que repre-senta boa parte do futuro da Agência Comunitária. Ele

tem apenas 20 minutos para reunir-se com seus admi-nistradores e ainda tomar o avião. Cabot acha que éabsolutamente crucial para o futuro da agência obter ocontrato com Washington.

CASO INTEGRÁTIVO

Tampa Pump & Valve CompanyA Tampa Pump & Valve Company é uma subsidiá-

ria da Florida Chemical & Equipment Corporation. Suasoperações têm sido muito bem-sucedidas. Iniciou comHID investimento de capital de um pouco menos de$ 750.000, pouco depois do final da Segunda GuerraMundial. Hoje, seu investimento de capital ultrapassa osS 65 milhões. A Tampa Pump & Valve Company tem ump-édio de escritório recém-construído e uma planta paraíabricação e montagem. Há dois pontos de venda, umem Tampa e outro em Jacksonvílle.

A empresa, com exceção da alta administração,aíualmente está assessorada por 50 engenheiros e 32técnicos. Aproximadamente 1.000 pessoas estão empre-gadas no departamento de produção e trabalham emdois turnos de 40 horas por semana.

Joe O'Malley é o superintendente geral e está nocomando da produção. Todas as linhas de válvulas, debombas e os componentes que não são comprados sãofabricados e montados no departamento de produçãoâe acordo com especificações de trabalho e de projeto.Os produtos são transportados para vários locais segun-do as encomendas, ou são estocados nos dois depósitosda empresa, um em Jacksonvílie e outro em Tampa.

A divisão de pesquisa e desenvolvimento, atual-mente sob a direção de Tom Everts cresceu de dois para30 engenheiros e 12 técnicos e pessoal de projeto. Emparte por causa do grande interesse do administradorda fábrica, 10% dos lucros da empresa são alocados empesquisa e desenvolvimento. A divisão de pesquisa de-senvolveu recentemente um inibidor de ferrugem maisbarato e de maior duração que o fabricado anterior-mente.

Além de ser o controller, Bill Marshall é o conse-lheiro geral da fábrica. Uma assessoria de dois procura-dores e três assistentes legais que se reportam direta-

a ele, assim como o contador-chefe e sua equipe.

O departamento de contabilidade emprega aproximada-mente 15 pessoas.

O departamento de Relações industriais e empre-go, comandado por A. C. Cushwell, tem uma equipe demais ou menos 15 pessoas. Um total de 82 empregadostrabalham no departamento de marketing, que é coman-dado por James Barber.

O administrador da fábrica, John Manners, sofreuum ataque cardíaco agudo em 12 de abril e morreu. Poressa época, Ríchard West foi transferido da OrlandoPump and Valve Plant, uma subsidiária ligeiramentemenor da Florida Chemical & Equipment Corporation,para preencher a posição.

Instruções

Hoje é domingo, 14 de abril. Richard West acaboude entrar no escritório, pela primeira vez, às 18h45.Deve sair a tempo de pegar o voo das 22hOO para Cara-cas, Venezuela, para participar de uma reunião impor-tante. Não voltará antes do próximo domingo, dia 22 deabril. Sua secretária é Pearl Powell, que anteriormentesecretariou John Manners, antes que ele morresse.

Todo esse material, no final deste caso, foi deixadoem seu escaninho. Você assumirá o papel de RichardWest, examinará todo o pacote, agindo do modo queachar mais apropriado em cada item. Anote cada açãoque você gostaria de implementar., incluindo os memo-randos para sua secretária, para você mesmo e assimpor diante. Esses lembretes podem estar em forma derascunhos.

Lembre-se; O dia é domingo, 14 de abril, às 18h45.Você não pode requisitar a assistência de ninguém. Vocêdeverá trabalhar com o material que estiver à mão. Você esta-rá fora do escritório a partir de 21h45 desta noite até odia 22 de abril. Esteja certo de anotar cada ação em lem-bretes, cartas, planos de reunião e assim por diante.

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Memorandos a serem utilizadas no Casointegra-tivo Tampa Pump & Valve Company

Utilize os memorandos que se seguem para com-pletar o Caso Integrativo Tampa Pump & Valve Company.

Esse tipo de exercício o ajudará a testar e a desenvolversuas habilidades de tomada de decisões administrativas.

Fonte: DUTTON, R. E., SHERMAN, R- C. The Tampa Pump & ValveCompany. In: WHITE, D. D., VROMAN H. W. Action in organizations.Boston : Allyn & Bacon, 1978. p. 441-449.

7/abrilCOMUNICAÇÃO INTERNAPARA: John MannersDE: A. C. Cushwell, Relações industriais e emprego.ASSUNTO: Programa de testes

Recentemente você sugeriu que instituíssemos um programa de testes para contratar secretárias e escriturá-rios. Aqui vão algumas sugestões de testes e outros critérios que poderíamos considerar. Você tem mais algumasugestão sobre outros tipos de testes ou outros procedimentos de contratação que poderíamos querer examinarantes de finalizar o programa?

(1) Escriturários(a) Exame de escriturários (inclui men-

surações de aptidões ortográficas,aritméticas, de alfabetização e gené-ricas.

(b) Teste de datilografia(c) Idade até 40

(2) Secretárias(a) Exame de escriturário(b) Teste de datilografia(c) Inventário de habilidades de taqui-

grafia (por cadastro)(d) Diploma de 22 grau(e) Idade até 40 anos

A. C. Cushwell

PESSOALl O/abril

COMUNICAÇÃO INTERNAPARA: John MannersDE: A. C. Cushwell, Relações industriais e emprego.ASSUNTO: Frank Batt

Fiquei sabendo, "pela rádio peão" e por fontes seguras, que Frank Batt tem pesquisado por aí e recebeu umaoferta de trabalho que ele deverá responder na próxima semana. Não acredito que mais alguém saiba dissoainda. Apenas aconteceu de eu saber. Foi oferecido a ele um salário maior do que poderíamos pagar a ele combase na atual política de cargos e salários. Como você sabe, Batt está há pouco tempo na empresa e já estáfazendo mais coisas que outros colegas no mesmo posto. Isso apresenta um problema que precisa serequacionado. Receio que tenha mencionado a possibilidade de uma situação como essa justo quando vocêacabou de instituir o plano, em novembro último. Talvez precisemos reconsiderar alguns dos aspectos de seuplano antes de fazermos as ofertas aos graduados do meio do ano.Sei que você e Everts acham que Frank é um dos mais competentes profissionais em pesquisa e desenvolvimen-to e achei que você gostaria de saber disso antes de adotar qualquer ação.

A. C. Cushwell

l O/abrilCOMUNICAÇÃO INTERNAPARA: John MannersDE: Bill MarshallASSUNTO: Demissão de Robert Roberts, empregado #6897

Este é um sumário de minhas razões para demitir Robert Roberts. Como você sabe, o Sr. Roberts foi contratadocomo assistente legal em 4 de março de 19xx. Por quase dois anos, ele tem trabalhado conosco em períodointegral e estudado Direito à noite. Ele tem sido uma fonte de irritação constante para aqueles que trabalhamjunto a ele. O problema, de um modo geral, tem sido o de extrapolar sua autoridade. Ele tem-se envolvidoconstantemente em controvérsias com a assessoria legal sobre problemas que achamos que ele não está ade-quadamente preparado para lidar e que não são de sua alçada, por não envolverem suas atribuições de traba-lho. Em geral ele tem realizado um born trabalho no que lhe foi designado, mas boa parte da assessoria achaque ele não está amando com força total, pois parece que ele tem muito tempo livre, que tem sido gasto nacantina ou em conversas com outras pessoas no departamento. O incidente que causou sua demissão teve lugarmais ou menos três dias antes. Ele foi designado a contatar um certo grupo sobre um contrato pendente. Tudoo que ele deveria fazer era assegurar a aposição das assinaturas do outro grupo O procurador que estavalidando com o contrato por nossa empresa neste caso em particular era George Slavin. O Sr. Roberts, como nãopoderia deixar de ser, em vez de simplesmente assegurar a aposição das assinaturas, discutiu o contrato com ogrupo de fora, recomendou mudanças e em geral contrariou tanto os procedimentos que todo o contrato estásendo questionado. Após o cliente contatar George, ele imediatamente discutiu a ocorrência comigo e achamosque este incidente é sério o suficiente para justificar o desligamento.

Bill

õ/abrilCOMUNICAÇÃO INTERNA

PARA: John Manners

DE: James BarberASSUNTO: Promoção de vendas do inibidor de ferrugem

Como você sabe, estamos nos movimentando em nossa campanha para promover o inibidor de ferrugem.Gostaria de ter sua permissão para instituir um concurso entre nossos representantes de venda com umaviagem para o Havaí para o representante de venda que vender o máximo volume de dólares nos próximos seismeses. Quero que o prémio seja bom o suficiente para interessar a força de vendas.

Jim

9/abrilCOMUNICAÇÃO INTERNAPARA: John MannersDE: Bill Marshall

ASSUNTO: Requerimentos para o orçamento anual

Estamos atrasados na apresentação de nossa proposta de orçamento para a Florida Chemical & EquipmentCompany para o próximo ano fiscai porque que o relatório de P&D ainda não chegou. Todos os outros chefes dedepartamento têm apresentados bons orçamentos que, se aprovados, poderão facilitar imensamente o corte decustos para o próximo ano. Você poderia fazer algo para tornar o processo mais rápido?

Bill Marshall

6/abril

COMUNICAÇÃO INTERNA

PARA: John Manners

DE: Bill Marshall

ASSUNTO: Intervalos para o café

Esta manhã contei o tempo de 40 minutos que um grupo de pessoas levou esperando na fila e tomando seuscafés. Essas pessoas eram, em sua maioria, dos departamentos de produção e de pesquisa. Sou capaz de contro-lar isso em meu departamento e acho que você deveria notar que esse assunto é responsabilidade também doschefes de outros departamentos. Estimo que o volume de perdas seja de 125.000 homens/hora (aproximada-mente $ 550.000) por ano.

Bill

9/abrilCOMUNICAÇÃO INTERNA

PARA: John Manners

DE: Tom Everts

ASSUNTO: AlocaçÕes de pesquisa

Este departamento tem sido bem-sucedido no desenvolvimento de um método eficiente para extrair certoscomponentes básicos de escória e outros subprodutos que são atualmente classificados como perdas por umgrande número de fábricas químicas nesta área.

É minha recomendação que esta empresa siga cada passo necessário para desenvolver comercialmente estemétodo de extração. Levei este assunto à atenção de Bill Marshall em duas ocasiões diferentes, solicitando queos fundos necessários fossem alocados para desenvolver totalmente este programa. Fui informado por ele nasduas vezes que tais fundos não poderiam ser disponibilizados dentro do próximo ano fiscal. Ele também nosaconselhou a desestimular a pesquisa na área química, uma vez que isso seria uma duplicação de funçõesdesnecessária em função das fábricas de Orlando e Lake City.

Em minha opinião, esta empresa deveria capitalizar sua posição vantajosa agora, antes que nossos concorren-tes estejam habilitados a aperfeiçoar um método similar.

O que foi exposto acima é para sua consideração e recomendações.

Tom EvertsMr. O. J. Thompson, Vice-presidente

Pesquisa e Desenvolvimento

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COMUNICAÇÃO INTERNAPARA: John Manners

DE: Joe O'MalleyASSUNTO: Taxa de pagamento para os homens que trabalharam no U.S. National Day of Mourning (Dia

Nacional do Luto)

Foi necessário que eu colocasse sete homens da manutenção na última segunda apesar de sua ordem de quedeveríamos observar o National Day of Mourning em função da morte súbita do presidente Harris.

A questão que surgiu é como esses homens deveriam ser pagos: se de acordo com as horas trabalhadas ou sepelo dobro desse valor, como é costumeiro nos feriados. Também tive 40 pessoas em férias durante esse perío-do. Normalmente, quando urn feriado legal caí durante as férias, eles recebem um dia extra. Como esta é umasituação incomum, não estou certo a respeito de como lidar com ela e gostaria de ouvir sua recomendação.

Joe

AMERICAN FEDERATION OF FOUNDARY WORKERS

Local 801

Tampa, Florida6/abril

Sr. John MannersTampa Pump & Valve CompanyTampa, Florida 33601

Prezado Senhor:

Em várias ocasiões recentes, notei que V. Sá. e sua assessoria utilizaram o jornal de sua empresa como umveículo para minar a presente administração sindical.Além disso, circulou uma série de boletins da supervisão destinados a fazer com que o pessoal da supervisãoinfluenciasse o pensamento dos membros do sindicato na próxima eleição sindical. Estou também ciente de seu"apoio" a Jessie Sims e a outros que têm sido mais do que simpáticos à empresa.

Como V Sá. sabe, um comportamento como o que eu descrevi está violando diretamente a Seção 101, Subseção9 (a) do Labor-Management Relations Act, bem como é uma violação do artigo 21 de nosso contrato com suaempresa. Estou certo de que V Sá. está ciente também do impacto negativo que pagar uma multa por práticasadministrativas desleais poderia ter em eleições e negociações futuras.

Acredito que uma ação como essa não será necessária e que VSa. tomará providências para evitar qualquerdiscriminação adicional contra esta administração,

Atenciosamente,

R. L. Loper, PresidentA.EEW, Local 801

RLLjgcc: Mr. A. C. Cushwell

1Í.5

IO/abrilCOMUNICAÇÃO INTERNA

PARA: John MannersDE: Joe O'Malley

ASSUNTO: Controle de Qualidade

O departamento de marketing nos tem pressionado a aumentar a produção nos próximos dois meses de modoque as entregas prometidas possam ser feitas. No presente momento não podemos aumentar a produção semcorrer algum risco em termos de qualidade. O problema é que o marketing não checa conosco antes de noscomprometerem com datas de entrega específicas. Este problema surgiu antes, mas nada foi feito. Poderíamosnos reunir proximamente para discutir a situação?

Joe

MlNICASOS

'ATAQUE DE SURPRESA" A EMPREGADOSLítson Cotton Yarn Manufacturíng Company, loca-

lizada em Murray, New Jersey, decidiu, por causa de umaumento nos custos trabalhistas, a realocar sua fábricaem Fairlee, uma comunidade do sudoeste, de 4.200 ha-bitantes. A construção da fábrica foi iniciada e um escri-tório de recursos humanos foi aberto no escritório esta-dual de empregos, em Fairlee.

Por causa de práticas ineficazes de RH, nos trêsoutros moinhos têxteis, localizados num raio de 80 qui-lómetros a Litson., estava recebendo pedidos de empre-go de alguns dos mais hábeis e treinados operadores têx-teis no Estado. Após receber pedidos de aproximada-mente 500 pessoas, foi oferecido emprego a 260 candi-datos e candidatas. Esses empregados foram colocadosimediatamente na folha de pagamento com instruçõesde esperar até a instalação do maquinário, o que deveriaocorrer nas seis semanas seguintes.

Os administradores das outras três empresas têx-teis, confrontados com os pedidos de demissão de seusempregados mais eficientes e bem treinados, abordaramos administradores da Litson com a reclamação de quesua força de trabalho estava sendo "atacada". Registra-ram um protesto veemente para que essas práticas ces-sassem e exigiram um cancelamento imediato das 260pessoas contratadas pela Litson.

Os administradores da Litson discutiram as consi-derações éticas e morais envolvidas no oferecimento deemprego para as 260 pessoas. A Litson claramente havia

encontrado um mercado de trabalho comprimido emFairlee e a administração achou que se os duzentos esessenta empregados fossem dispensados, a empresaenfrentaria o cancelamento de seus planos e grandesperdas relativas à construção. A administração da Litsontambém sentiu-se comprometida com os duzentos e ses-senta empregados que deixaram seus empregos anterio-res em favor da empresa.

O dilema estava constituído quando o administra-dor de uma fábrica da comunidade lembrou à Litson quesua fábrica fazia parte de uma cadeia nacional que erasuprida com os fios de algodão da Litson. Ele sugeriaque as tentativas da Litson de continuar a fabricação emFairlee poderia resultar no cancelamento de encomen-das e da possível perda de 18% de participação de mer-cado. Também foi sugerido aos administradores daLitson que as ações impetradas pela cadeia têxtil nacio-nal poderia resultar no cancelamento de encomendas deoutras empresas têxteis. O presidente da Litson convo-cou uma reunião urgente com seus subordinados imedi-atos para (1) decidir o que fazer a respeito da situaçãoem Fairlee, (2) formular uma política escrita indicandoa posição da Litson em relação ao "ataque" aos empre-gados e (3) desenvolver um plano para implementar apolítica.

Fonte; CHAMPION, J., JAMES, J. Criticai incidcnts in management:dccision and policy issues. 6. ed. Burr Ridge, III. : Richard D. Irwin,1988.

ADMINISTRAÇÃO EFICAZO Dr. Sam Perkins, graduado pela Harvard

Uníversity Colíege of Medicine, tinha uma experiênciaprática privada em medicina interna de 12 anos. Há 14meses, ele foi persuadido pelo governo de Massachusettsa desistir de sua prática privada para ser o diretor daState Division Human Services.

Após um ano como diretor, Perkins reconheceu quetinha feito pequeno progresso na redução da considerá-vel ineficiência da divisão. A moral e a eficácia dos em-pregados pareciam estar ainda mais baixas do que quan-do ele assumiu essa posição. Ele percebeu que seu trei-namento anterior era de natureza clínica, com poucaexposição a técnicas de administração eficazes. Perkinsdecidiu pesquisar a literatura sobre o tema administra-ção que estivesse disponível numa universidade local.

Perkins logo percebeu que os estudiosos de admi-nistração estavam divididos na questão sobre o que cons-titui uma administração eficaz. Alguns acreditam que aspessoas nascem com certos traços de personalidade quefazem deles administradores eficazes. Outros acreditamque um administrador pode aprender a ser eficaz tra-tando seus subordinados com uma abordagem pessoal eatenciosa e considerando de modo particular suas ne-cessidades de condições de trabalho favoráveis. Outrosainda enfatizam a importância de desenvolver um estilode administração caracterizado tanto por abordagensautoritárias como por abordagens democráticas ou en-tão do tipo laissez-faire. Perkins ficou ainda mais confu-so quando soube que um número cada vez maior de es-tudiosos afirmam que a administração eficaz é contin-gência! a cada situação.

Como a universidade estadual era localizada pro-ximamente, Perkins contatou o reitor dessa escola deadministração. O reitor apresentou-o ao diretor do cen-tro de administração da escola, Professor Joel McCann.As discussões entre Perkins e McCann resultaram emuma tentativa de acordo em que o centro de administra-ção organizaria uma série de sessões de treinamentopara a State Division of Human Services. Antes de acor-darem quanto ao preço da conferência sobre adminis-tração, Perkins solicitou que McCann preparasse umaproposta refletindo suas opiniões sobre as seguintesquestões:

1. Corno a questão sobre o que constitui uma adminis-tração eficaz será respondida durante a conferên-cia?

2. Qual será o conteúdo específico da conferência?3. Quem serão os instrutores?4. Qual será a duração da conferência?5. Como a eficácia da conferência será mensurada?6. Que políticas deveria a State Division of Human

Services adotar em relação a quem deveriam ser osparticipantes da conferência e como eles deveriamser selecíonados? Qual é a melhor maneira de seimplementar essas políticas?

Fonte: CHAMPION, J., JAMES, J. Criticai incidtnts in matiagemeiti:decision and policy issucs. 6. ed. Burr Ridge, III. : Richard D, Irwin,1989.

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