A TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO COMO MODELO DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Fabiana Letícia Pereira Alves Universidade Federal de Santa Maria - PPGEP Campus Universitário – Fone: (55) 220 8442 - Santa Maria/RS – CEP: 97105-900 Rudimar Antunes da Rocha, Prof. Dr. PPGEP/UFSM. ABSTRACT The instability and the competitiveness had made with that the organizations if adapted to this new ambient context. Some companies are used, still today, of the classic model for the development of its activities and choice of its strategies. The study used as base for this article was developed in the restaurant of the McDonald's Company of the Santa Maria city – RS., and it had as main merit the valuation of the Classic Theory of the Management as efficient model of management of the classified organizations as mechanist. Key words: Classic Theory - Strategy - Mechanist Organizations 1 INTRODUÇÃO

A grande competitividade entre as organizações fez com que se desenvolvessem mudanças estratégicas com vistas à adaptação ao novo cenário empresarial. O tema de pesquisa surgiu como forma de sanar a curiosidade sobre uma empresa que se mantém sólida no mercado, oferecendo um produto padrão em todo o mundo utilizando o estilo clássico de administração, tão criticado e analisado atualmente. O tema escolhido foi a Teoria Clássica da Administração como modelo de estratégia empresarial: o caso da Companhia McDonald’s

Este trabalho tem como objetivo geral apresentar a Teoria Clássica da Administração como modelo para o processo de determinação das estratégias empresariais, utilizando-se de exemplo a Companhia McDonald’s. Em termos específicos pretende-se, também, apresentar a histórica do pensamento administrativo na Teoria Clássica da Administração, identificando na mesma um modelo de estratégia empresarial para organizações que possuem padrões pré-estabelecidos e alta especialização das rotinas e verificar pontos positivos e negativos oriundos da aplicação do modelo mecanicista através da análise de dados históricos da empresa e de observações feitas no local. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO –EMPÍRICA 2.1 O atual cenário das organizações

As organizações passam por constantes evoluções, processos de mudanças e desenvolvimento. Diz-se que o campo da administração tornou-se global e que isto exige uma forma mais dinâmica e acelerada de conduzir os processos de gestão. As mudanças sofridas pelas organizações são reflexo da mutabilidade vivida pela sociedade em geral, salientadas por Cohen (2000) nos seguintes dados: (a) nos estados Unidos cerca de 26 milhões de pessoas mudam de emprego a cada ano e 42 milhões de pessoas mudam de casa, um terço delas saindo da cidade; (b) na Inglaterra e nos Estados Unidos, um em cada dois casamentos termina em divórcio, no Brasil, um em cada quatro; (c) filhos fora do casamento representam 25% de todos os nascimentos na Suécia e cerca de 50% entre

negros americanos; (d) a lista dos 400 americanos mais ricos listados na Revista Forbes, costuma ter 10% de novos integrantes anualmente.

O impacto das transformações não pode ser deixado de lado pelas organizações que buscam a competitividade. Robbins (2000) considera a globalização e o avanço tecnológico como as principais causas deste acelerado processo. O surgimento de companhias de atuação internacional, tais como Coca-Cola, Fiat, Ford, IBM, impôs uma nova noção de mercado, onde as barreiras que delineavam os estados acabaram sendo jogadas por terra, dando condições ao surgimento de um novo ambiente corporativo.

As maiores transformações de caráter macroambiental apresentadas por Cohen (2000) são: que o ambiente passou de aconchegante para competitivo e de local para global, que as empresas não competem mais com similares, mas com empresas totalmente diferentes, que as fronteiras industriais, antes claras, são agora incertas, que no lugar da estabilidade, entrou a volatitilidade, e que a integração vertical cede lugar aos especialistas. Neste ambiente de tanta incerteza, as organizações estão apostando mais em seus profissionais, exigindo pessoas com perfil determinado, flexíveis, com visão de negócio e com capacidade de reagir rapidamente às mudanças. 2.2 A Teoria Clássica da Administração

O cenário da época inspirou a criação de uma Ciência da Administração, que tornasse as organizações mais eficientes e definisse “a melhor maneira” para um trabalho ser realizado. A principal idéia dos autores desta teoria é a de que a administração é um processo de planejamento, direção e controle.

Frederick Winslow Taylor, considerado o Pai da Administração Científica, começou seus estudos partindo do pressuposto de que os trabalhadores da época produziam apenas um terço de suas possibilidades. Por isso, dispôs-se a corrigir esta situação aplicando o método científico a trabalhos no “chão de fábrica”. Procurou criar uma revolução mental entre os trabalhadores e a administração da organização, definindo diretrizes claras para melhorar a eficiência da produção. São palavras de Taylor (1970, p. 30):

“A Administração Científica tem, por seus fundamentos, a certeza de que os verdadeiros interesses de ambos, empregador e empregado, são um, único e mesmo: de que a prosperidade do empregador não pode existir, por muitos anos, se não for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa, e de que é preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja – altos salários – e ao empregador também o que ele realmente almeja – baixo custo de produção.”

Os estudos de Taylor podem ser divididos em dois períodos distintos. O primeiro período corresponde à época de publicação do seu livro Shop Management (Administração de Oficinas), onde ele aponta técnicas de racionalização do trabalho do operário através do estudo de tempos e movimentos, procurando eliminar desperdícios e melhorar a qualidade dos produtos, através da diminuição de métodos empíricos utilizados nos sistemas de produção da época.

De acordo com Taylor (1970) era preciso encontrar trabalhadores hábeis em fazer o mesmo trabalho que seria analisado, estudar o ciclo das operações e os movimentos que cada um empregava, eliminar os movimentos falhos, lentos ou inúteis e depois afastar os movimentos desnecessários para realizá-los mais rapidamente e com os melhores instrumentos. Este estudo trouxe numerosas vantagens de racionalização de métodos de trabalho e fixação de tempos padrões, entre elas, eliminou movimentos inúteis e substituiu por outros mais eficazes, tornou mais eficiente a seleção e o treinamento de pessoal, melhorou o rendimento da produção, distribuiu uniformemente o trabalho e calculou com maior precisão o custo unitário de cada produto.

O segundo período de Taylor ocorre com a publicação do livro The Principles of Scientific Management (Princípios da Administração Científica). A obra trata da enumeração de princípios para gerenciamento, distribuídos em planejamento, preparo, controle e execução. Taylor evidencia a necessidade do estudo científico da administração para o alcance da eficiência na produtividade.

A Administração Científica de Taylor no ambiente de trabalho aumentou a produtividade, enquanto acelerou a substituição de habilidades especializadas por trabalhadores não qualificados. Mas nem todas as idéias de Taylor são absolutamente praticáveis, resultando em várias críticas sobre sua visão estreita do indivíduo, despersonalização do homem no trabalho, ansiedade criada pela expectativa de não cumprir os padrões estabelecidos e a alta especialização da tarefa, que provoca a desumanização do sistema de produção, destrói iniciativas individuais e inibe a criatividade. Taylor dizia aos trabalhadores: “Não se espera que vocês pensem. Há outras pessoas por perto pagas para pensar”.

Na acepção de Mariotti (1996), o objetivo da gerência científica ou taylorismo era a racionalização do trabalho, de tal modo que um máximo de procedimentos poderia ser executado num mínimo de tempo e com a maior economia possível de movimentos. Entretanto, sua prática ignorava algumas dimensões do ser humano, ou seja, o corpo transformado em máquina, justificaria a definição do homem como “uma coisa que faz”. O taylorismo reduz o corpo a gestos, tirando do trabalho a criatividade e o sentido.

Após os estudos de Taylor surgiu um novo enfoque dentro da Escola Clássica, que sugere uma forma ideal de estrutura organizacional e também classifica as atividades administrativas. Seu precursor foi Henri Fayol que desenvolveu seu trabalho em todos os níveis organizacionais e não apenas no “chão de fábrica”. Ele provou a aplicabilidade de seus princípios usando-os nas áreas governamentais e em outras áreas da organização. Ele também acreditava que uma boa administração dependia de um melhor treinamento de seus administradores.

Foram desenvolvidas por Fayol (1960) as cinco funções básicas do ato de administrar, que são: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

No sentido de estruturar melhor os conhecimentos da administração e fazer com que sua teoria fosse mais bem entendida e aplicada, Fayol elaborou suas próprias leis universais que constituem a Bíblia a ser seguida por todos da empresa. Esses princípios guardam algumas semelhanças por aqueles definidos por Taylor, o que dá entender que Fayol absorveu algumas de suas idéias. (Kwasnicka, 1989). De acordo com Fayol (1960), os princípios da Teoria Clássica da Administração que ele propôs são os seguintes: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação do interesse particular ao interesse geral, remuneração do pessoal, centralização, hierarquia, ordem, eqüidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e união do pessoal. O uso destes princípios originou um tipo de organização com cargos precisamente definidos e organizados de maneira hierárquica através de linhas de comando ou de comunicação altamente detalhadas.

Tanto Fayol quanto Taylor criaram sistemas de administração e publicaram em suas obras as autoridades máximas sobre o assunto nelas tratados. Segundo Silva (1987), o que Fayol e Taylor criaram representa uma dilatação das fronteiras da capacidade humana para descobrir, mobilizar, combinar e coordenar recursos físicos e intelectuais, modo de ver, processos de trabalho, em benefício da solução dos problemas de que depende o aumento do bem-estar de cada homem, em cada comunidade.

2.3 As organizações mecanicistas A rotinização faz parte da operação das organizações modernas. Algumas

organizações operam 24 horas por dia, todos os dias do ano e um turno de trabalho consegue substituir o outro de forma metódica e ininterrupta.

De acordo com Morgan (1996), as organizações planejadas e operadas como se fossem máquinas são chamadas de burocracias. A maior contribuição à Teoria da Burocracia foi feita pelo sociólogo alemão Max Weber que observou os paralelos entre e mecanização da indústria e a proliferação das formas burocráticas de organização, concluindo que as formas burocráticas rotinizam os processos de administração exatamente como a máquina rotiniza a produção. A essência da mecanização baseia-se em reduzir procedimentos complexos a conjuntos de movimentos separados que podem ser mecanicamente reproduzidos à vontade.

A Teoria Clássica da administração também enfatiza aspectos mecanicistas. Os teóricos clássicos quando projetaram a organização a pensaram como uma máquina, onde a mesma é concebida por partes, com cargos altamente definidos, padrões de autoridade e alta resistência, subordinação, onde tudo deve funcionar perfeitamente sendo seguidos tais padrões.

Ainda na concepção de Morgan (1996), algumas organizações têm um sucesso espetacular usando o modelo mecanicista, como por exemplo, a cadeia de hambúrgueres McDonald’s, conseguiu estabelecer sólida reputação de excelente desempenho na indústria de refeições rápidas. A empresa mecanizou todos os seus pontos de franquia em todo o mundo, de tal maneira que cada um destes pontos pode produzir um produto uniforme.

O tipo mecanicista de administrar funciona bem em ambientes estáveis, quando se produz sempre o mesmo produto com tarefas contínuas e, principalmente, quando há a submissão das pessoas aos processos planejados.

Os enfoques mecanicistas também possuem algumas limitações como a de criar formas organizacionais que têm grande dificuldade de lidar com mudanças, recair num tipo de burocracia sem significado e indesejável e levar a um efeito desumanizante sobre os empregados, especialmente aqueles posicionados em níveis mais baixos da hierarquia organizacional. Também não são planejados para inovação e sim, para atingir objetivos predeterminados. Procedimentos padronizados são incapazes de lidar com circunstâncias novas, necessitando de exaustivas reuniões para modificações e alterações de procedimentos. (Morgan, 1996)

Existem ainda as conseqüências humanas deste tipo de organização. O enfoque mecanicista tende a limitar, em lugar de ativar o desenvolvimento das capacidades humanas, modelando os seres humanos para servirem aos requisitos da organização mecanicista em lugar de construir a organização em torno dos seus pontos fortes e potenciais. Com isso, os empregados perdem oportunidades de crescimento pessoal e as organizações perdem contribuições criativas e inteligentes que a maioria dos empregados é capaz de fazer, se fossem dadas as devidas oportunidades. 3 METODOLOGIA

A pesquisa caracteriza-se pelo estudo de caso de caráter exploratório

descritivo. A empresa escolhida para o estudo de caso foi o restaurante McDonald’s da cidade de Santa Maria – RS.

Quanto à coleta dos dados utilizou-se a pesquisa documental. A fonte de coleta de dados está restrita a documentos, constituindo o que se denomina de fontes primárias. Para viabilizar esta pesquisa foram utilizados relatórios, manuais, livros de treinamento e pesquisa de satisfação com os gerentes realizada pela empresa no ano de 2000.

Os dados apresentados foram retirados da pesquisa realizada em abril de 2000, com os gerentes do restaurante de Santa Maria – RS. Esta pesquisa é organizada, desenvolvida e tabulada por uma empresa terceirizada, a I. R. I, e depois distribuída pelas Regionais as quais os restaurantes pertencem. Devido a sigilo e normas da empresa, não foi possível ter acesso ao questionário de pesquisa e nem mesmo anexa-lo no referido trabalho. Os dados utilizados são provenientes dos resultados recebidos pelo restaurante de Santa Maria – RS, na forma como foram enviados.

Além da pesquisa documental, foi utilizada a observação direta para a obtenção dos resultados. As observações foram feitas no ambiente real, registrando os dados à medida que ocorriam, espontaneamente. Já a análise dos dados foi realizada de duas formas: descritiva, através da organização dos dados em tabelas e quadros e de forma qualitativa, onde se interpretou os dados coletados através da observação direta. 4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Os dados são desenvolvidos de acordo com os itens mais relevantes sobre a

empresa, de modo a cumprir com os objetivos propostos na introdução do referido trabalho. Serão analisadas as estratégias da Companhia McDonald’s, estrutura organizacional, filosofia de treinamento e avaliação de desempenho e carreira e desenvolvimento profissional.

4.1 Estratégias da Companhia McDonald’s para o ano 2000

A obstinação do fundador Ray Kroc em oferecer lanches com o mesmo padrão de qualidade, atendimento e limpeza o levou a criar a sigla QSL&V (qualidade, serviço, limpeza e justo valor), que sintetiza os conceitos perseguidos até hoje pela organização que ele construiu.

A cada começo de ano são traçados objetivos de valorização e consolidação da marca. As ações da empresa para o ano 2000 foram centradas em três estratégias básicas: experiência única, gente e eficiência. Todas as estratégias são transformadas em táticas, que cada restaurante deve seguir e tem objetivos fixos a cumprir. O objetivo maior sempre é a excelência nos produtos e serviços e a satisfação total do cliente.

4.2 Estrutura organizacional

O organograma da empresa é traçado por uma estrutura altamente verticalizada, com divisão de responsabilidades e supervisão direta, o que confirma seu estilo mecanicista de administração. Esta forma rígida leva a uma racionalidade, na qual as pessoas são valorizadas pela sua habilidade de se encaixarem e contribuírem para a operação eficiente da estrutura previamente estabelecida.

As maiores decisões, definições de estratégias e resolução de problemas complexos só ocorrem nos níveis hierárquicos mais altos. O maior nível e, conseqüentemente, de maior responsabilidade por parte de cada restaurante é o do gerente operador, que pode ser um funcionário selecionado pela empresa ou, em casos de franquia, na pessoa do próprio franqueado, que centraliza todas as decisões mais importantes.

O controle das operações dos restaurantes do Brasil é dividido por regiões, cada uma contendo escritórios e departamentos onde estão os consultores de áreas, como no caso, treinamento, recursos humanos, operações e também os consultores de campo, que são os que visitam os restaurantes e realizam avaliações periódicas no desempenho de cada um. Algumas ações não podem ser tomadas dentro do restaurante, e sim, por parte dos escritórios regionais.

4.3 Filosofia de treinamento e avaliação de desempenho

Todas as pessoas que são selecionadas para o McDonald’s passam por um período de treinamento pré-estabelecido e de acordo com o cargo a ocupar.

O funcionário que entra na empresa para o cargo de atendente recebe acompanhamento de um treinador. A fim de obter melhores resultados com o treinamento, foi adotado um método de treinamento composto de 4 etapas que são: preparar, apresentar, praticar e apresentar.Todas estas etapas demonstram a fidelidade do uso de princípios clássicos no treinamento dos funcionários, de modo que assegura a hierarquia, a disciplina, a autoridade e responsabilidade e a especialização no cargo.

Para os demais cargos da empresa, o funcionário recebe um programa para o seu treinamento, como se fosse um manual, que será preenchido por ele e acompanhado pelo seu superior imediato a fim de que as programações sejam cumpridas diariamente e o treinamento seja terminado no prazo estipulado, como mostra o quadro 1, a seguir:

CARGO NOME DO PROGRAMA DURAÇÃO Treinador Programa de Treinamento de Treinador – PTT 9 semanas Coordenador de Equipe

Programa de Desenvolvimento de Coordenador de Equipe – PDCE

12 semanas

Assistente de Marketing

Programa de Desenvolvimento de Assistente de Marketing – PDAM

12 semanas

Gerente 2o Assistente

Programa de Desenvolvimento Gerencial: Volume 1 – PDG I

13 semanas

QUADRO 1: Programas de Treinamento Estes programas de treinamento servem como um guia para o funcionário

durante o processo e também como uma forma de se avaliar o seu desempenho enquanto treinados. É obrigatório o preenchimento dos manuais e o desenvolvimento prático das atividades propostas.

Ainda em termos de treinamento, O Brasil conta com a Universidade do Hambúrguer (HU), que está situada ao lado do escritório central da empresa, em Alphaville – SP. A HU forma pessoal especializado, através de treinamentos e cursos de reciclagem para gerentes e franqueados do Sistema. Além de garantir menores custos com para a atividade de treinamento, o centro permite que todo o know how de administração do negócio seja perpetuado de acordo com as características próprias da cultura do mercado brasileiro. A HU possui laboratórios, onde são testados e desenvolvidos novos produtos e também ampla biblioteca. O desafio da HU é respeitar o desejo dos clientes e através de inovação e criatividade estar em dia com as novas tendências.

Durante o treinamento inicial o funcionário passa por avaliações do seu desempenho através da lista de verificação (LV) de cada estação em que o mesmo recebeu treinamento. O funcionário deverá tirar nota acima de 90% em todas as LV’s para estar apto a assumir a área correspondente. Quem tira as LV’s sempre é o superior imediato.

As LV’s não ocorrem somente no treinamento inicial. Todos os funcionários passam por avaliações constantes, inclusive os gerentes, é o que se chama de LV contínua. O objetivo sempre é tirar nota acima de 90% e ser discutidos os pontos positivos e a melhorar na área em que estava atuando.

Através de observações constatou-se que a aplicação de LV’s gera ansiedade e expectativa em qualquer funcionário, pois o mesmo sabe que não pode fazer nenhum procedimento fora do padrão ou mesmo, esquecer de algum, por mais simples que seja. Esta é a maneira mais notável de ver que todas as tarefas devem ser mecanizadas e seguidas passo a passo como exige o padrão.

4.5 Carreira e desenvolvimento profissional A Companhia McDonald’s oferece condições para que todos os seus

funcionários possam ter uma grande carreira dentro da empresa. Sempre que abre uma vaga para um cargo acima de atendente é dada prioridade para o recrutamento interno, pois é vantajoso dar chance a quem já conhece todos os padrões da empresa.

De acordo com o Manual do Funcionário, para a contratação de um atendente e sua afinidade com o perfil desejado pela McDonald’s são definidas algumas competências necessárias, tais como: foco no cliente, influência, flexibilidade, padrão de trabalho, busca de excelência, trabalho em equipe, habilidade interpessoal, desenvolvimento de pessoas e autoconfiança. O funcionário que tem desempenho progressivo nestas habilidades é forte candidato a ser promovido. A McDonald’s não exige experiência anterior, pois espera desenvolver em cada funcionário a especialização nos processos e procedimentos da empresa.

Através de observações constatou-se que em algumas promoções, principalmente nos níveis hierárquicos mais baixos, como é o caso dos treinadores e coordenadores de equipe, foram levadas em conta apenas as habilidades técnicas, de cumprimento de padrões e de bom atendimento ao público. Como alguns são promovidos com a idade na média dos 18 anos, às vezes, não se encontram preparados para assumir uma equipe em termos de liderança e autonomia, o que gera até mesmo em abuso de autoridade e frustração por parte de quem está sendo liderado.

Já no nível mais alto, como é o caso dos gerentes 2os assistentes, lhes são exigidas maiores habilidades para poder lidar diariamente com uma equipe formada de adolescentes, que necessitam cumprir todas as suas ordens e todos os padrões pré-estabelecidos. Também lhes são mais restritas e exigentes as formas de ascensão profissional e menores os incentivos.

Ainda existem outros aspectos que podem ser considerados com referência à carreira e desenvolvimento profissional. Utilizando-se como base os resultado gerais da pesquisa de satisfação realizada pela empresa com os gerentes sobre estes itens, pode-se observar o que mostra a tabela 1, a seguir:

Satisfação satisfeito (%) insatisfeito (%) Com as perspectivas de crescimento profissional que o McDonald’s oferece

75 25

Com o treinamento que a empresa oferece para que você desempenhe bem seu trabalho

75 25

Com o desafio profissional que seu trabalho lhe proporciona

87.5 12.5

Com o retorno que o seu superior imediato lhe proporciona sobre seu desempenho

62.5 37.5

TABELA 1: Resultados gerais sobre carreira e desenvolvimento profissional De acordo com os resultados da tabela acima, pode-se observar que o nível de

satisfação dos gerentes com a carreira e desenvolvimento é relativamente alto. Mas há chance de se buscar a excelência a partir dos 25% que não estão satisfeitos com a perspectiva de crescimento profissional e os outros 25% que estão insatisfeitos com o seu treinamento. O maior problema encontrado é o feedback, que fica um pouco esquecido em meio a tantas exigências quanto a normas e padrões. Estes 37.5% insatisfeitos com o retorno, não sabem seus pontos fortes e fracos na função que exercem, dificultando a melhoria contínua e o aperfeiçoamento. 5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Chegando-se ao final do referido trabalho, convém relembrar os objetivos propostos anteriormente, a fim de se obter as devidas conclusões.

Quando se apresenta a Teoria Clássica da administração e suas peculiares características, enquadramos perfeitamente a Companhia McDonald’s no referido modelo. Seu sucesso frente ao público se deve, basicamente, pelos padrões propostos, pelo serviço oferecido de maneira igual em todos os cantos do mundo e pela imagem que obteve como padrão de referência em refeições rápidas de qualidade através da disseminação de sua filosofia de trabalho. O cliente externo compara constantemente o serviço, a qualidade dos produtos e a rapidez no atendimento porque sabe que ele pode cobrar e reclamar quando se sentir lesado.

Observa-se, também, que as organizações mecanicistas se adaptam melhor em alguns tipos de empresas, principalmente as que desenvolvem tarefas contínuas num ambiente estável: é o caso da McDonald’s. Todos os dias, a qualquer hora que um restaurante estiver aberto, os produtos devem ser feitos com o mesmo padrão de qualidade, higiene e limpeza.

A rigidez do sistema leva a algumas formas impostas de autoridade, pouca autonomia para decisões e controle cerrado aos processos e procedimentos pré-estabelecidos por parte dos restaurantes. Como se viu anteriormente, as decisões e inovações não ocorrem dentro do nível de execução, como é o caso dos restaurantes.

A pesquisa e desenvolvimento buscam realmente o que o cliente quer. Com a nova onda de reeducação alimentar e qualidade de vida, os hambúrgueres e batatas fritas são criticados fortemente. O lançamento da campanha do verão 2000/2001 trouxe uma novidade para a empresa: implantou saladas naturais no seu cardápio É uma forma de mostrar que apesar do padrão é possível mudar e se adequar às novas exigências dos consumidores.

Por fim, pode-se concluir que se a empresa continuar adotando medidas de crescimento e inovação, adequando seus produtos às necessidades dos clientes, operando com uma equipe que se adapta às normas da empresa e vê na mesma, uma chance de crescer é possível que a mesma continue ocupando lugar de destaque no ramo de fast food nacional e mundial. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO. Introdução à teoria geral da administração. 2. ed., São Paulo: McGraw Hill do Brasil, 1980. COHEN, David. Nada será como antes. Você S.A., São Paulo: Abril, n.20, p. 42-47, fev. 2000. FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1960. KWASNICKA, Eunice Lacava. Teoria geral da administração: uma síntese. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1989. MCDONALD’S COMÉRCIO DE ALIMENTOS LTDA. Manual do funcionário. São Paulo: 1997. MARIOTTI, Humberto. Organizações de aprendizagem: educação continuada e a empresa do futuro. São Paulo: Atlas, 1996. MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. ROBBINS, Stephen P. Administração – mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000 SILVA, Benedicto. Taylor & Fayol. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 1987. TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. 7.ed. São Paulo: Atlas, 1970.