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RAC-Eletrônica, Curitiba, v. 2, n. 2, art. 4, p. 218-233, Maio/Ago. 2008

Supply ChainSupply ChainSupply ChainSupply Chain, Satisfação dos Clientes e o Custo dos Inventários: , Satisfação dos Clientes e o Custo dos Inventários: , Satisfação dos Clientes e o Custo dos Inventários: , Satisfação dos Clientes e o Custo dos Inventários: um Modelo para Otimizaçãoum Modelo para Otimizaçãoum Modelo para Otimizaçãoum Modelo para Otimização

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Martim Francisco de Oliveira e Silva * Mestre em Administração de Empresas pela PUC/RJ, Rio de Janeiro/RJ, Brasil.

Hélène Bertrand

Ph.D. pela Kennedy Western University, Estados Unidos. Professora do Departamento de Administração da PUC-Rio, Rio de Janeiro/RJ, Brasil.

*Endereço: Martim Francisco de Oliveira e Silva Rua Brasília, 94 / apto 101, Rio de Janeiro/RJ, 22620-390. E-mail: [email protected]

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Supply Chain, Satisfação dos Clientes e o Custo dos Inventários: um Modelo para Otimização

RAC-Eletrônica, Curitiba, v. 2, n. 2, art. 4, p. 218-233, Maio/Ago. 2008 www.anpad.org.br/rac-e

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RRRRESUMOESUMOESUMOESUMO A estimativa das previsões de vendas de novo produto ou mesmo de produto estabelecido no mercado é tema multidisciplinar nas empresas, pois possui interfaces com diversas áreas da organização. No artigo é desenvolvido um modelo matemático que indica para uma dada exatidão das estimativas de vendas, para os custos de oportunidade associados com a perda de receita, devido à falta de produtos para vendas e para um determinado custo dos inventários, qual o nível ótimo de serviço a ser proporcionado aos clientes, visando tanto à sua satisfação, como à maximização da rentabilidade de uma determinada empresa. Os resultados indicam os benefícios que podem ser obtidos por empresas que implementem programas de melhorias nos processos de previsão de vendas, bem como a importância da flexibilidade das políticas de inventários, em ambientes de flutuações de taxas de juros. As conclusões associam os benefícios econômicos que uma melhor informação sobre a demanda de mercado pode proporcionar para aumentar a satisfação dos clientes e reduzir o custo do capital empregado em estoques, contribuindo para integrar os resultados de desempenho de diferentes áreas funcionais de uma organização, como: Supply Chain, Marketing e Finanças. Palavras-chave: supply chain; previsão de vendas; serviço ao cliente; custos de inventários. AAAABSTRACTBSTRACTBSTRACTBSTRACT Forecasting sales for a new or even an established product involves a multidisciplinary approach on the part of firms, as it requires interfaces with different areas of the organization. This article seeks to develop a mathematical model which indicates the optimal level of service needed to satisfy a firm’s customers and maximize its profitability for any given accuracy of sales estimates, opportunity costs associated with loss of revenue due to a lack of products for sale and a determined inventory cost. The results indicate the benefits that can be obtained by companies when they implement better sales forecasting processes and the importance, in a fluctuating interest rate environment, of preserving flexibility in the management of inventories and customers’ expectations. Conclusions are also presented regarding the economic benefits of better information regarding market demand, and its role in enhancing customer satisfaction and reducing the amount of capital invested in stocks, contributing to integrate different organizational areas such as Supply Chain, Marketing and Finance. Key words: supply chain; sales forecasts; customer service; inventory costs.

Martim Francisco de Oliveira e Silva, Hélène Bertrand


220

IIIINTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃO

Com a competição por mercados cada vez mais intensa, a redução do ciclo de vida dos produtos, o aumento das expectativas dos clientes por melhor serviço e os avanços tecnológicos em comunicações e transportes, consolidou-se o conceito de Supply Chain. Supply Chain, semelhante ao de Rede Logística, busca integrar fornecedores, centros de manufatura, armazéns, centros de distribuição, distribuidores, varejo e os clientes finais (Simchi-Levi, Kaminsky, & Simchi-Levi, 2000). Supply Chain preocupa-se então com a satisfação dos clientes, por meio da disponibilidade de produtos, conforme as práticas dos mercados, por meio das movimentações de matérias-primas, produtos em elaboração e produtos terminados.

Assim, as organizações que adotam os conceitos de Supply Chain, estão preocupadas em maximizar o valor total gerado para os clientes, ao mesmo tempo que otimizam a rentabilidade das suas operações. Entre as dimensões de valor criado para os clientes está o do nível de serviço proporcionado para estes e que se traduz em sua satisfação. Entre os mais relevantes fatores para otimizar a rentabilidade das organizações está o custo dos inventários.

A questão do serviço ao cliente é tratada de maneira diferente pelas funções de Marketing e Supply Chain (Dubelaar, Chow, & Larson, 2001). O serviço ao cliente, sob o ponto de vista de Supply Chain, refere-se mais às atividades destinadas a criar utilidade de lugar, tempo e forma. Sob o ponto de vista de Marketing, o serviço ao cliente possui maior abrangência, enfocando não apenas as utilidades de lugar, tempo e forma, mas também a de posse, em termos de conhecimento do produto e de mecanismo de troca, baseado em preços ou mesmo serviços de assistência técnica (Emerson & Grimm, 1996), visando aumentar a satisfação e a fidelidade dos compradores.

Para conseguir alcançar a satisfação dos clientes e otimizar a rentabilidade de uma empresa, adequado gerenciamento dos inventários é necessário (Blatherwick, 1996), de maneira a equilibrar os seus custos com os benefícios de um melhor nível de serviço aos seus compradores, consistentemente com as práticas do mercado em que a empresa opera.

Uma das mais efetivas ferramentas para minimizar o custo dos inventários e otimizar o serviço ao cliente é aumentar a precisão das previsões de vendas. Neste artigo, destaca-se o componente do serviço ao cliente mais associado à questão dos inventários, que é a disponibilidade do produto para o cliente no momento em que a demanda se materializa, ou seja, quando ele procura um bem para aquisição. O artigo trata dos benefícios esperados com a melhoria da qualidade das previsões de vendas.

Ele inicia com a descrição do referencial teórico e da metodologia adotada, que foi seguida de uma simulação para um caso hipotético de empresa brasileira. Os resultados decorrentes da mudança de margens brutas de lucratividade e dos custos dos inventários, na simulação, são enumerados, destacando-se as implicações do aumento da qualidade das previsões de vendas para a redução dos custos totais da empresa e a melhoria do serviço ao cliente.

Como o mais relevante componente do custo dos inventários é o custo do capital e o Brasil é um país que historicamente possui uma das taxas de juros mais elevadas do mundo, o estudo apresenta importância especial para as empresas brasileiras.



221

RRRREFERENCIAL EFERENCIAL EFERENCIAL EFERENCIAL TTTTEÓRICOEÓRICOEÓRICOEÓRICO Serviço ao ClienteServiço ao ClienteServiço ao ClienteServiço ao Cliente

A área de Supply Chain vem ganhando importância desde os anos 80, como resultado, por um lado, das melhorias ocorridas com o seguinte elenco: sistemas de informação, meios de comunicação e transportes e, por outro, com o aumento das expectativas dos consumidores por um nível de serviço cada vez melhor. A definição de Supply Chain proporcionada por Simchi-Levi et al. (2000, p. 1) inclui estas questões:

Supply Chain é o conjunto de técnicas destinadas a integrar fornecedores, fabricantes, armazéns e varejistas, para produzir e distribuir produtos na quantidade, local e momentos corretos, minimizando os custos de todo o sistema, e satisfazendo as necessidades dos clientes.

Trata-se, portanto de atividade que busca definir, para os seus inventários, o que, onde, quando e quanto devem ser alocados em cada elo de uma cadeia de suprimentos. Para tanto, há conflitos a serem minimizados, entre eles: custos de manufatura e custos de inventários; custos de transportes e custos de inventários; custos de transporte e prazos de entrega aos clientes e, finalmente, o custo do inventário e o nível de serviço ao cliente.

A questão do serviço ao cliente também aparece no centro das preocupações da área, relacionando-se com a sua satisfação e lealdade (Innis & La Londe, 1994) que, por sua vez, influencia a participação de mercado das empresas (Daugherty, Stank, & Ellinger, 1998) e o desempenho da organização (Dresner & Xu, 1995). Embora a lealdade dos clientes possa ser alcançada a partir de outras variáveis de um programa de marketing, como a identidade das marcas, a estratégia de preços, os atributos dos produtos ou mesmo a intensidade da competição, o serviço ao cliente também pode contribuir para maior satisfação e fidelidade dos consumidores.

No entanto, para aumentar a receita de vendas e os lucros decorrentes de maior disponibilidade de produtos para os clientes, uma empresa pode precisar construir e manter elevado nível de inventários, o que representa uma redução de seus lucros. Há, portanto, um trade-off entre os níveis de serviço ao cliente e de inventários, que pode ser otimizado com o auxílio de técnicas quantitativas.

Serviço ao cliente é termo muito amplo, possuindo significados diferentes de uma empresa para outra, ou mesmo para vendedores e compradores. Ele envolve toda uma filosofia corporativa e as correspondentes atitudes em atividades como processamento de pedidos, faturamento e serviço pós-vendas, (Kisperska-Moron, 1996), sendo um elo importante entre as áreas de Supply Chain e Marketing (Langley & Holcomb, 1992). Sob o ponto de vista de Supply Chain, o serviço ao cliente possui quatro principais aspectos (Kisperska-Moron, 1996, p. 149):

. Disponibilidade do produto – que representa a habilidade que o fornecedor possui para satisfazer a necessidade de entrega de um item, em tempo aceitável para o cliente.

. Prazo de entrega – significando o tempo despendido entre o recebimento de um pedido e o momento da entrega final do produto ao cliente.

. Confiabilidade – que é a capacidade de um fornecedor manter seu compromisso em relação a uma data prometida.

. Precisão das quantidades e dos produtos solicitados – que significam a habilidade do fornecedor entregar a qualidade do item solicitado na quantidade necessária para o cliente.



222

Foi enfocado neste artigo, o elemento do serviço ao cliente mais diretamente relacionado ao nível de inventários de produtos, que é a disponibilidade do produto para o cliente no momento em que a demanda se materializa, ou seja, quando ele procura um produto para compra. InventáriosInventáriosInventáriosInventários

Uma das principais definições de inventários é a de que eles são bens que estão em locais de armazenagem, plantas de fabricação ou equipamentos de transporte, podendo consistir em produtos prontos para venda, partes, trabalhos em progresso ou matérias-primas e que servem para identificar operações sucessivas em processo de manufatura e distribuição de um produto (Fogarty, Blackstone, & Hoffmann, 1991).

As principais razões para a existência de inventários são: a necessidade de melhorar o serviço ao cliente, reduzir custos ao permitir economias de produção, compras e de transportes, compensar variações na demanda em diversos pontos de uma cadeia de suprimentos e se antecipar a problemas como greves, desastres naturais, atrasos nas entregas dos fornecedores e elevações não previstas na demanda de mercado (Ballou, 1992).

As críticas aos inventários apóiam-se no desperdício de capital que eles representam, uma vez que este poderia ser empregado em outros projetos que permitissem o aumento da competitividade e da produtividade da empresa.

Formular políticas de inventários requer o conhecimento da sua função nos negócios da organização, pois eles possuem papel importante em uma estratégia competitiva (Bowersox & Closs, 1996). Se a estratégia de uma empresa requer elevado nível de rapidez de resposta às necessidades de mercado, alocar grande quantidade de inventário próxima aos consumidores pode ser imperativo do negócio, especialmente quando os clientes possuem elevado poder aquisitivo (Chopra & Meindl, 2001). Os clientes estão se acostumando a não esperar pelos produtos de que eles precisam. Se estes não estão em estoque ou não estão disponíveis em prazos curtos, eles vão procurá-los nos competidores. Conseqüentemente, as suas necessidades precisam ser antecipadas; a maioria das operações de produção ou distribuição precisam estar prontas antes que os pedidos dos clientes cheguem (Lines, 1996). Estimativas de VendasEstimativas de VendasEstimativas de VendasEstimativas de Vendas

Um importante instrumento para melhorar o serviço ao cliente em termos de disponibilidade de produtos para venda e reduzir o custo dos inventários é o aumento da precisão das previsões de vendas da empresa, o que possibilita que a organização possua seus inventários posicionados em uma cadeia de suprimentos, no local, momento e quantidade corretos.

Previsão de vendas é projeção ou estimativa do volume ou número de unidades que serão provavelmente vendidas, por local, cliente e período de tempo (Bowersox & Closs, 1996). Obter informações para efetuar as previsões de vendas pode envolver o uso de sofisticadas técnicas para estimar a demanda futura ou as condições do mercado (Chopra & Meindl, 2001). Esta estimativa de vendas não é uma responsabilidade única da área de Supply Chain, sendo mais freqüentemente compartilhada com as áreas de marketing, de planejamento econômico ou com outro grupo especial (Ballou, 1992). Portanto, para alcançar sucesso com as previsões de vendas, é necessário forte comprometimento da força de vendas (Alhadeff, 2004), visto que gerá-las não é uma da sua prioridade (Petersen, 2003).

As características principais das previsões de vendas são (Chopra & Meindl, 2001):

. Elas estão sempre incorretas, devendo incluir um valor esperado e uma medida de erro de sua estimativa.



223

. Previsões de longo prazo são menos precisas do que as de curto prazo, ou seja, previsões de longo prazo possuem desvios (erros) entre as previsões e as demandas reais e seus correspondentes desvios-padrão, maiores do que nas previsões de curto prazo.

. Previsões agregadas são mais precisas do que previsões desagregadas, ou seja, as previsões agregadas tendem a possuir desvios menores (erros) entre as previsões e as demandas reais e seus correspondentes desvios-padrão, do que nas previsões desagregadas.

As técnicas de previsão podem ser qualitativas ou quantitativas. As técnicas qualitativas usam metodologia não matemática, baseando-se em julgamentos, intuição e fatores subjetivos. As principais técnicas usadas nesta categoria são: a pesquisa de mercado, painel Delphi, analogias históricas e estimativas gerenciais. As técnicas quantitativas podem ser subdivididas em intrínsecas ou extrínsecas. As técnicas intrínsecas envolvem a manipulação matemática do histórico da demanda de um item, por meio de séries temporais; os métodos extrínsecos fazem uma previsão ao relacionar a demanda de um item aos dados de outro item, grupo de itens ou fatores externos, tais como as condições gerais da economia (Fogarty et al., 1991), por meio de modelos causais.

As técnicas qualitativas possuem a vantagem de incorporar informações mais atualizadas a respeito de mudanças recentes no ambiente que podem afetar as previsões, como: as ações da concorrência, alianças entre competidores ou mudanças nas preferências dos consumidores; portanto um bom sistema de informação, voltado para a análise dos movimentos competitivos, é importante fator para a melhoria da exatidão das previsões baseadas em técnicas qualitativas. As técnicas quantitativas para previsões de vendas possuem como vantagem a sua objetividade, consistência e capacidade de lidar com grandes quantidades de dados; entretanto estas dependem da qualidade dos dados em que se baseiam.

Uma metodologia ideal, destinada a aumentar a precisão das previsões de vendas, deveria incorporar as vantagens dos dois tipos de técnicas (Sanders & Ritzman, 2004), ao incluir dados quantitativos e qualitativos, de maneira a influenciar favoravelmente os resultados da empresa. Isto ocorre, porque, à medida que a precisão da previsão de vendas aumenta, a empresa pode reduzir os seus inventários que foram construídos para equilibrar as variações de demanda, mantendo o mesmo nível de serviço aos clientes; aumentar o nível de serviço aos clientes para um mesmo nível de inventários, ou mesmo simultaneamente reduzir os inventários e melhorar o nível de serviço aos clientes. MMMMETODOLOGIAETODOLOGIAETODOLOGIAETODOLOGIA

Foi construído um modelo que se destina a proporcionar uma visão integrada da estimativa de vendas, aliando-se os conceitos de serviço ao cliente e de custos financeiros. Nesse, a precisão da estimativa de vendas é descrita pela distribuição histórica de seus erros, por meio do desvio médio aritmético entre as previsões e as vendas reais de uma carteira de produtos de uma empresa e o seu correspondente desvio-padrão. O nível de inventário é obtido por meio do intervalo de confiança da variação aceitável para as previsões de vendas, que se relaciona ao nível de serviço que os clientes irão obter, sendo feito um ajuste matemático para incluir apenas as vendas perdidas (valores superiores ao intervalo de confiança), nos cálculos. Quando as vendas reais estiverem acima de um desvio médio esperado entre as previsões e as vendas reais, ajustado pela volatilidade (ou desvio-padrão) destes desvios, receitas de vendas serão perdidas. O custo destas oportunidades de vendas perdidas se relaciona ao lucro marginal das receitas, o qual pode ser obtido a partir da margem bruta de vendas. A otimização ocorre quando o incremento no nível de inventários ocasiona um aumento de lucros resultante das vendas adicionais obtidas, que é inferior ao custo marginal de agregar mais estoques. O modelo matemático será descrito na próxima seção, sendo seguido pela simulação efetuada para o caso de uma empresa hipotética brasileira.



224

O ModeloO ModeloO ModeloO Modelo

No modelo, os desvios entre as previsões de vendas e as vendas reais possuem uma distribuição que é considerada normal, possuindo uma média X e um desvio padrão S.

Assim, o nível de serviço ao cliente dependerá de que as vendas reais da empresa fiquem em um intervalo de confiança que não supere o valor obtido pela fórmula:

Vendas = Vp* (1+ X + t S) (1)

Onde Vp é a estimativa de vendas, X é o desvio médio (%) entre as previsões de vendas e as vendas reais, S é o desvio padrão (%), ou a volatilidade destes desvios entre as vendas reais e as vendas planejadas e t é o valor estatístico que delimita a proporção das vendas que ficarão dentro de um intervalo aceitável de variação. Assim, para um nível de serviço de 99,5%, uma proporção de 0,5% das vendas reais será perdida devido à falta de estoques para satisfazer a demanda dos clientes. Este nível de serviço é proporcionado pelos inventários, que se destinam a atuar como um amortecedor para tais flutuações entre as estimativas de vendas e as vendas reais.

No modelo, os inventários possuem dois objetivos:

(1) Devem permitir reduzir as perdas de lucros decorrentes de vendas superiores às previsões, ou, em outras palavras, reduzir o custo de oportunidade de perda de vendas, que é dado por:

CPVA = % Ls . V . MB (2)

Onde CPVA é o custo anual da perda de vendas, Ls é a proporção da perda de vendas em que a empresa incorre quando os inventários não são suficientes para atender uma venda superior à planejada, V são as vendas anuais e MB é a margem bruta das vendas.

(2) Devem possuir um custo mínimo para a empresa, que pode ser expresso por:

CIA = I . ( V/360 . (1-MB)) . CI (3)

Onde CIA é o custo anual dos inventários em unidades monetárias, I é o valor dos inventários em dias de estoque e CI é o custo do investimento em inventários, em % ao ano.

Assim, a empresa deve perseguir uma estratégia que integre os objetivos das funções de Marketing e Finanças, minimizando o custo total das oportunidades de vendas perdidas e dos inventários, o qual é dado pela soma das funções (2) e (3), ou, CPVA + CIA.

Foi construído um modelo de simulação em planilhas eletrônicas que visava representar e esclarecer o comportamento das relações existentes entre as variáveis descritas anteriormente em ampla diversidade de situações para uma empresa hipotética brasileira. A utilização de planilhas eletrônicas para fazer as simulações deveu-se à sua ampla disponibilidade, facilidade de uso e validação, bem como ao seu baixo custo.

O modelo de simulação buscou associar as variáveis estatísticas habitualmente relacionadas a uma distribuição normal de valores, como a média e o desvio-padrão, com um indicador de desempenho bastante utilizado nas empresas para medir a qualidade do processo de previsão de vendas, que é o desvio médio entre as vendas projetadas e realizadas. Além dessas, foram incluídas no modelo, para as análises, outras variáveis habitualmente presentes nos estudos da área de Supply Chain, como: o nível de inventário em dias, o custo dos inventários, o nível de serviço proporcionado aos clientes e os custos da perda de vendas, que dependem da margem bruta obtida pela empresa em suas atividades comerciais (Ballou, 1992; Bowersox & Closs, 1996; Simchi-Levy et al., 2000).

A empresa hipotética atua em um mercado que possui as seguintes características:



225

. A dimensão do serviço ao cliente não é influenciada pelos prazos de entrega, mas apenas pela disponibilidade ou não do produto, quando a demanda se materializa.

. O mercado possui apenas um competidor; portanto as vendas perdidas pela empresa não influenciam a lealdade dos clientes, quando as suas demandas não são atendidas.

. As vendas perdidas não são recuperadas no próximo período; no entanto não há riscos de obsolescência de produtos.

. As vendas não possuem influências sazonais.

. Os produtos são vendidos em um ambiente do tipo make-to-stock, ou seja, eles devem estar disponíveis para venda no momento em que a demanda se materializa.

O modelo possui as seguintes simplificações:

. A distribuição dos desvios entre as vendas reais e as vendas estimadas é normal.

. Os inventários existem apenas para suportar variações na demanda dos clientes da empresa.

. Os erros ocorridos entre as estimativas de vendas e as vendas reais ocorrem com a mesma probabilidade em produtos de altas e baixas margens brutas na carteira de produtos da empresa vendedora.

. Os produtos são admitidos nos estoques e vendidos apenas uma vez por mês.

Tais condições são similares aos de alguns produtos vendidos ao consumidor final, em condições de monopólio; por exemplo, por empresas varejistas.

As características da empresa estão descritas a seguir.

V = R$ 500.000.000,00/ano (Vendas anuais)

MB = 50% (Margem bruta)

X = 10% (Desvio médio entre as vendas reais e as previsões)

S = 30% (Desvio padrão dos desvios médios entre as vendas reais e as previsões)

CI = 21 % a.a. (Custo anual dos inventários)

Os valores descritos foram escolhidos para serem representativos de empresas brasileiras de porte médio, em termos de vendas anuais, que possuem custos de capital próximos a 20% a.a., atuantes no setor de varejo, que desfrutam de margens brutas na faixa dos 50%, bem como comercializam predominantemente produtos em estágio de maturidade em seus ciclos de vida.

Foram então simulados os níveis ótimos de serviço ao cliente, considerado como a proporção entre o número de produtos disponíveis para vendas e o número de produtos procurados pelos clientes; inventários I e custos totais anuais dos inventários CPVA + CIA, em função dos desvios médios entre as estimativas de vendas e as vendas reais X, da volatilidade destes desvios S, das variações de margem bruta e do custo dos inventários CI. Os resultados estão indicados na seção seguinte. As SimulaçõesAs SimulaçõesAs SimulaçõesAs Simulações

As simulações foram efetuadas em planilhas eletrônicas, com o uso de ferramentas de programação linear, visando otimizar o nível de serviço ao cliente, inventários e os custos totais, ao variar os valores do: Desvio (X), Volatilidade (S), Margem Bruta (MB) e Custo dos Inventários (CI). Os resultados estão listados nas seções seguintes.



226

Desvio Médio (X)

Quando os desvios (ou erros) entre as estimativas e as vendas reais se elevam, tanto o nível ótimo de inventários como o custo total aumentam, como se demonstra nas Figuras 1 e 2 a seguir, para manter o nível de serviços aproximadamente constante.

Figura 1: Inventário x Desvio nas Previsões

Para as condições da simulação, cada 1% de redução nos erros das previsões permite a redução do custo total anual em cerca de R$ 43.750/ano.

Figura 2: Custo Total x Desvio nas Previsões

Volatilidade (S)

A melhoria de um processo de previsão de vendas deve objetivar tanto a redução dos desvios médios, como a diminuição do desvio-padrão destes desvios, ou seja, com a volatilidade destes erros. Ao serem simulados o comportamento do nível ótimo dos inventários e dos conseqüentes custos totais, observou-se que ambos aumentam com a elevação da Volatilidade. Ver a seguir nas Figuras 3 e 4.



227

Figura 3: Inventário x Volatilidade

0

10

20

30

40

5060

70

80

90

100

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Volatilidade do desvio na Previsão de Vendas (%)

Inve

ntár

io (d

ias)

Figura 4: Custo Total x Volatilidade

-

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

14.000.000

16.000.000

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Volatilidade do erro nas previsões (%)

Cus

to T

otal

(R

$)

O nível de serviço ótimo não variou muito na simulação, situando-se acima de 99,5%, devido ao efeito da elevação no nível dos inventários. Importante destacar como tanto os inventários como os custos totais se comportam de maneira bem mais elástica com a volatilidade dos erros das previsões do que com os erros nas previsões em si. Para os dados da simulação, cada 1% de redução no valor da volatilidade reduz os custos totais anuais da empresa hipotética em R$ 115.000. Margem Bruta (MB)

Quando a Margem Bruta aumenta, o nível ótimo de inventários e de serviços também deve aumentar, como mostrado nas Figuras 5 e 6 a seguir, ou seja, a empresa deve disponibilizar mais estoques para atender à demanda, devido ao mais elevado custo de oportunidade em que ela incorre, ao sacrificar oportunidades de vendas, quando as margens são maiores, como no caso de lojas de produtos de luxo. Por outro lado, para as vendas de produtos com baixas margens, os inventários devem manter-se em menores níveis, como no caso dos supermercados, gerenciando-se as expectativas dos clientes por meio da oferta de substitutos próximos, por exemplo. Adicionalmente, à medida que as margens brutas se elevam, os custos totais se reduzem, o que ocorre principalmente



228

devido à redução nos custos dos inventários, que representam parcela decrescente das vendas anuais, o que é demonstrado na Figura 7. A simulação indicou que um aumento de 1% na margem bruta permite reduzir os custos anuais totais em cerca de R$ 142.000 / ano.

Figura 5: Serviço x Margem Bruta

90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%

100%101%

5% 15% 25% 35% 45% 55% 65% 75%

Margem Bruta

Ser

viço

Figura 6: Inventário x Margem Bruta

0

10

20

30

40

50

60

70

5% 15% 25% 35% 45% 55% 65% 75%

Margem Bruta (%)

Inve

ntár

io (

dias

)



229

Figura 7: Custo Total x Margem Bruta

-

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

14.000.000

16.000.000

5% 25% 45% 65%

Margem Bruta (%)

Cus

to T

otal

(R

$)

Custo Anual dos Inventários (CI)

À medida que o custo anual dos inventários aumenta, tanto o nível ótimo de serviços como o de inventários deve reduzir-se, o que está indicado nas Figuras 8 e 9, seguintes:

Figura 8: Serviço x Custo do Inventário

99,4%

99,5%

99,6%

99,7%

99,8%

99,9%

100,0%

6% 11% 16% 21% 26% 31% 36%

Custo do Inventário (% a.a.)

Ser

viço

ao

clie

nte

(%)



230

Figura 9: Inventário x Custo do Inventário

50

52

54

56

58

60

62

6% 11% 16% 21% 26% 31% 36%

Custo do Inventário (% a.a.)

Inve

ntár

io (

dias

)

Quando o custo dos inventários se eleva, o nível de serviços ótimo se reduz (como está demonstrado na Figura 8), o que, por sua vez, aumenta também o custo de oportunidade das vendas perdidas; portanto os custos totais se elevam tanto por causa do incremento no custo dos inventários, como pelo aumento do custo de oportunidade das vendas perdidas. Ver na Figura 10 o resultado desta simulação, que mostra os resultados desta simulação em três linhas, de cima para baixo, com custos totais anuais, custos dos inventários e custos de perda de vendas.

Figura 10: Custo Total x Custo do Inventário

-

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

14.000.000

16.000.000

18.000.000

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Custo do Inventário (%)

Cus

to T

otal

(R

$)

A simulação indicou que uma redução de 1% no custo anual do inventário permite reduzir os custos totais em aproximadamente R$ 397.000 por ano, quantificando o efeito das variações do custo de capital no exemplo, uma vez que o custo dos juros se adiciona a outros custos, como, por exemplo, a obsolescência e a armazenagem, para compor o custo anual dos inventários.



231

DDDDISCUSSÃO DOS ISCUSSÃO DOS ISCUSSÃO DOS ISCUSSÃO DOS RRRRESESESESULTADOSULTADOSULTADOSULTADOS

Os resultados obtidos na simulação indicam que investir em melhorias nos processos de previsão de vendas pode trazer significativos benefícios. No exemplo, cada 1% de redução no erro das previsões de vendas permite uma economia anual da ordem de R$ 43.000/ano e cada 1% de redução na volatilidade destes erros permite uma economia ainda mais significativa, de R$ 115.000/ano, ou seja, para a empresa hipotética, descrita na simulação, reduzir os erros nas previsões de vendas em dez pontos percentuais pode reduzir seus custos totais em 0,09% das vendas anuais. Da mesma maneira, reduzir a volatilidade destes desvios também em dez pontos percentuais pode diminuir os custos totais em aproximadamente 0,23% das vendas anuais da empresa descrita. Portanto, para empresas com baixas margens de lucratividade, um esforço para aumentar a precisão das previsões de vendas deve proporcionar atraentes retornos.

Adicionalmente, o modelo apontou os benefícios que a melhoria das margens de lucratividade pode proporcionar para a redução dos custos totais, ao mostrar que, para os dados do exemplo hipotético, a cada 1% de aumento de margem bruta, o custo da perda de vendas adicionada aos custos dos inventários se reduzia em R$ 142.000/ano, ou, aproximadamente 0,03% do valor das vendas anuais. Tal benefício não é habitualmente considerado nas decisões relacionadas ao aumento das margens de produtos, que normalmente se concentram no seu efeito direto do aumento da diferença entre a receita de vendas e o custo dos produtos vendidos.

A influência que o aumento do custo dos inventários produz nos custos totais mostrou a importância de se preservar a flexibilidade na gestão dos inventários e a expectativa dos clientes, em ambiente de flutuação de taxas de juros. Além disto, a gerência financeira deve buscar persistentemente a redução do custo de capital da empresa, o mais importante elemento do custo dos inventários, de maneira a reduzir os custos anuais totais. Na simulação, cada 1% de aumento no custo dos inventários, ou no custo de capital, significava uma elevação dos custos totais em R$ 397.000/ano, ou, aproximadamente 0,08% das vendas anuais da empresa. CCCCONCLUSÕES E ONCLUSÕES E ONCLUSÕES E ONCLUSÕES E SSSSUGESTÕES PARA UGESTÕES PARA UGESTÕES PARA UGESTÕES PARA NNNNOVAS OVAS OVAS OVAS PPPPESQUISASESQUISASESQUISASESQUISAS

A melhoria das estimativas das previsões de vendas, tema freqüentemente negligenciado tanto pelos estudos acadêmicos como pelas organizações, pode trazer benefícios significativos ao integrar os resultados do desempenho de diversas áreas funcionais de uma empresa, como foi mostrado pela simulação do modelo, que buscou minimizar os custos dos inventários ao mesmo tempo que procurava maximizar o serviço ao cliente.

O modelo desenvolvido mostrou a importância da redução dos erros nas previsões de vendas, indicando que a volatilidade destes pode desempenhar papel ainda mais importante do que os desvios absolutos nos resultados econômicos das empresas.

Os instrumentos para melhorar a qualidade das previsões de vendas e reduzir os inventários são amplamente conhecidos e podem ser adotados no contexto da busca de maiores eficiências operacionais pelas organizações. As empresas que buscam melhorar seus processos de previsão de vendas podem adotar diversas ferramentas, entre elas: investimentos em pesquisas de mercado que permitam conhecer melhor o comportamento do consumidor, sistemas de inteligência sobre a concorrência, modelos mais sofisticados de previsão de demanda e instrumentos colaborativos para determinação de estimativas de vendas com os clientes, como o Collaborative Planning and Forecasting Replenishment [CPFR]. Para se reduzir o custo dos inventários, pode-se fazer a transferência da responsabilidade por estes para os fornecedores, como previsto pelo sistema Vendor



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Managed Inventory [VMI], receber entregas e efetivar vendas de maneira mais freqüente, usar uma abordagem ABC para o controle dos estoques e reduzir o custo de capital, entre outras ações.

A simulação também indicou que os negócios ou produtos que possuem maiores margens de lucratividade devem manter elevado nível de serviço, pois a perda de receitas e a conseqüente redução de lucros com a indisponibilidade de inventários para atender à demanda tende a representar um impacto financeiro superior ao custo dos inventários. No entanto os negócios que possuem margens menores precisam ter seus estoques gerenciados com muito rigor, pois o custo de um serviço inferior para os clientes pode ser menor do que os custos marginais dos inventários a partir de certo nível de serviço.

Futuras pesquisas poderiam tratar diferentemente a questão da indisponibilidade de produtos, ao analisar o efeito da possibilidade de recuperação das vendas perdidas de um produto, indisponível em algum momento, que é um caso associado aos produtos para os quais os clientes possuem estoques.

Novas investigações poderiam também explorar outras distribuições estatísticas para erros nas previsões de vendas que não se comportassem como a distribuição normal. O modelo também poderia ser aperfeiçoado com a consideração do efeito da perda de vendas no grau de fidelidade dos clientes, devido à falta de inventários em uma situação de duopólio.

Outro efeito interessante a estudar seria a influência da identidade da marca na fidelidade dos clientes diante de um baixo nível de serviço. Até que ponto os clientes se manteriam fiéis a uma marca que apresenta falta de produtos para vendas constantemente em situações distintas das de um monopólio? Por outro lado, qual o efeito de um elevado nível de serviço, em termos de disponibilidade de produtos para venda, na identidade de uma marca, de acordo com o tipo de produto? Os produtos de luxo poderiam suportar um nível de serviço menor, para manter uma imagem de exclusividade? Os produtos mais básicos conseguiriam melhorar a imagem de suas marcas em função de um melhor nível de serviço aos clientes? Todas estas questões impõem novos desafios e oportunidades para as áreas de Marketing e Supply Chain. Artigo recebido em 12.09.2005. Aprovado em 07.02.2006. RRRREFERÊNCIAS EFERÊNCIAS EFERÊNCIAS EFERÊNCIAS BBBBIBLIOGRÁFICASIBLIOGRÁFICASIBLIOGRÁFICASIBLIOGRÁFICAS Alhadeff, T. (2004). Engaging the sales organization for a better forecast. The Journal of Business

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