indicadores de desempenho em logística e supply chain

Indicadores de Desempenho em Logística e Supply Chain sob o enfoque do Balanced Scorecard (BSC)

Marco Antonio Oliveira NevesDiretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística [email protected]

Abril / 2005

Agenda Básica

8:00 h – Início

10:00 – 10:30 h – Coffee-Break

12:00 h -13:15 h – Almoço

15:00 – 15:30 h – Coffee-Break

17:00 h - Encerramento

Algumas Informações

Por favor, telefones celulares em vibra call; por gentileza atendê-los em áreas externas;

Água e café na sala, fiquem à vontade para se servir;

Perguntas devem ser feitas durante a palestra e por favor participem;

Material da palestra será disponibilizado a todos os participantes através de CD;

Ao final será entregue a todos o Certificado de Participação e será realizada uma avaliação do curso.

Temas Abordados

Breve introdução

A Terceira Onda ou Era da Informação

Histórico a respeito dos sistemas de gestão da performance

Conceitos básicos sobre Indicadores de Desempenho

Conceitos básicos sobre Planejamento Estratégico

BSC – Balanced Scorecard

Conceitos básicos sobre logística e SCM

SCOR Model

Indicadores de Desempenho em Transportes, Logística Reversa, Armazéns, Gestão de Estoques e SCM

Terceirização da Logística

Fontes de Pesquisa

Introdução

A Logística no BrasilPeríodo de Pré-Estabilização da Economia

• Economia de alta inflação.• Gestão totalmente financeira.• Política industrial protegida.• Cliente sem escolha. Falta de opção.• Acesso restrito às inovações tecnológicas.• Domínio das empresas familiares.• Negligência total com os processos.

Nossa história de inflação...

5

15

25

35

45

55

65

75

85

jan 76 jan 80 jan 84 jan 88 jan 92 jan 96 jan 00

Plano Cruzado

Plano Collor I

Plano Real

Plano Bresser

Plano Verão

Plano Collor II

% a

.m.

jan 04

A Logística no BrasilPeríodo Pós-Estabilização da Economia

• Fim da especulação financeira.• Abertura da economia brasileira.• Competitividade Internacional. • Acesso às inovações tecnológicas. • Ganho oriundo da eficiência na operação.• Reestruturação dos processos.

A Logística no Brasil Cenário Atual

População crescente

População crescente

GlobalizaçãoGlobalização

Cliente mais exigente

Cliente mais exigente

Ciclo de vida dos produtos curto

Ciclo de vida dos produtos curto

Mais concorrência

Mais concorrência

Mais Pontos de Venda

Mais Pontos de Venda

Mais Fornecedores

Mais Fornecedores

Complexidade nos processos

Complexidade nos processos Margens

apertadas

Margens apertadas

Uso intensivoinformação

Uso intensivoinformação

A Terceira Onda ou a Era da Informação

O Advento da Era da Informação

PIB

TEMPO

Revolução Agrícola

terra + trabalho

Produtos de Subsistência

Revolução

Industrial

Capital + trabalho + máquinas

Produção em Massa

Conhecimento+ processos

+ TI

Valor ao Cliente

Era da Informação

Início do Séc XVIII

8.000 a.C.

A partir de 1.955

Websites / E-Marketplaces

• Atualmente existem mais de 70 milhões de websites; são 6 novos websites por minuto, 145 por hora e 3.500 por dia.

• Existem 700 mil endereços registrados no .br.

Venda de Computadores

Análises recentes divulgadas pela FGV mostram que no Brasil a relação entre número de computadores e habitantes é da ordem de 10,8%, ligeiramente acima da média mundial, que é de 10,4%.

Nos Estados Unidos, a relação entre máquinas e habitantes é de 70%.

Estimativas feitas pela FGV apontam que ao final de 2005 teremos 25 milhões de computadores, e em 2007, 30 milhões.

Até 2010 estima-se que o número de computadores domésticos atinja a incrível marca de 1,3 bilhão de unidades o que significa somar 725 milhões de novas máquinas aos 575 milhões de computadores pessoais atualmente em operação em todo o mundo.

Acesso à Internet

• Estima-se que, no Brasil, 20 milhões de pessoas acessem a Internet.

• Em todo o mundo são mais de 600 milhões de internautas; nos EUA são cerca de 170 milhões.

• 91% dos internautas pertencem às classes A e B, que representam 25% da população brasileira.

• O ano de 2004 terminou com 5,3 milhões de brasileiros conectados à Internet através dos serviços de banda larga. Ao final de 2003 eram 4,4 milhões de internautas de alta velocidade no país.

• Estima-se que, no Brasil, 20 milhões de pessoas acessem a Internet.

• Em todo o mundo são mais de 600 milhões de internautas; nos EUA são cerca de 170 milhões.

• 91% dos internautas pertencem às classes A e B, que representam 25% da população brasileira.

• O ano de 2004 terminou com 5,3 milhões de brasileiros conectados à Internet através dos serviços de banda larga. Ao final de 2003 eram 4,4 milhões de internautas de alta velocidade no país.

A “Explosão” do Uso de Telefones Celulares

• O número de celulares no Brasil alcançou a marca de 66,6 milhões de aparelhos em Janeiro/2005, um aumento de 53% na comparação com Janeiro/2004, que registrava 43,5 milhões de aparelhos. O número de linhas fixas permanece estacionado em 40 milhões.

• De cada três brasileiros, um possui telefone celular; em Brasília a relação é de 1 para 1.

• Em 1990 eram 667 aparelhos, em 1991chegou a 6.700 e em 1.992 ultrapassou os 30 mil. Estima-se que em 5 anos o Brasil terá 110 milhões de telefones celulares.

Fonte: Teleco (www.teleco.com.br ), Folha de São Paulo

Um Mundo sem Fios...

• Bluetooh = é um padrão de transmissão por rádio-freqüência, utilizado basicamente em sistemas caseiros para integrar equipamentos eletrônicos; tem alcance máximo de 10 metros. Esta tecnologia sem fio possibilita a transmissão de dados em curtas distâncias entre telefones, computadores e outros aparelhos eletroeletrônicos.

• Wi-Fi (Wireless Fidelity) = conexão sem fio à Internet em banda larga a uma distância de até 50 metros (recintos fechados) por meio de ondas eletromagnéticas.

• WiMAX (Worldwide Interoperability for Microwave Access) = evolução do Wi-Fi, indicado para ambientes urbanos, tem alcance de até 50 km.

• 802.16e = extensão do WiMAX, permite se conectar em movimento.

Um Mundo sem Fios...

• no Brasil existem cerca de 800 pontos de Wi-Fi (hotspots).

• os EUA contam com aproximadamente 20.000 hotspots, e a taxa de crescimento é de 100% ao ano.

• em 2006, 90% dos computadores portáteis deverão sair das fábricas equipadas com a tecnologia Wi-Fi.

• Estima-se que até 2008 quatro em cada dez conexões de internet, nos Estados Unidos, serão feitas sem fio, 8% delas via Wi-Max.

• até o final de 2007 deverá haver no mundo 190.000 pontos públicos de Wi-Fi, atendendo a uma demanda de 25 milhões de usuários.

E o que isso tem a ver com o tema do curso?

Cada vez mais a informação estará disponível on line e real time;

Não existirão limites ou barreiras para o acesso à informação;

As empresas e as pessoas deverão estar devidamente preparadas para a tomada de decisão, que ocorrerá em tempo real;

Empowerment será vital!

Exercitar o futuro e planejar o rumo da sua empresa será fundamental!

Neste novo ambiente, a visibilidade será fundamental.

Aquilo que você não vê, você não pode medir

Se você não pode medir, você não pode controlar

Se você não pode controlar….

… é provável que esteja lhe custando muito mais dinheiro

E se você não sabe o quanto custa….

Conseqüências da Falta de Visibilidade...

Clientes InsatisfeitosClientes Insatisfeitos

Atraso nas EntregasAtraso nas Entregas

Altos CustosAltos CustosLogísticosLogísticos

Vendas PerdidasVendas PerdidasVendas PerdidasVendas Perdidas

Baixo Nível de ServiçoBaixo Nível de ServiçoBaixo Nível de ServiçoBaixo Nível de Serviço

Custo dos AtivosCusto dos AtivosCusto dos AtivosCusto dos Ativos

PerdasPerdasPerdasPerdasRetrabalhosRetrabalhosRetrabalhosRetrabalhos

DevoluçõesDevoluçõesDevoluçõesDevoluçõesGarantiasGarantiasGarantiasGarantias

Custo OperacionalCusto OperacionalCusto OperacionalCusto Operacional

Perda da Fidelidade do ClientePerda da Fidelidade do ClientePerda da Fidelidade do ClientePerda da Fidelidade do Cliente RiscosRiscosRiscosRiscos

LitígiosLitígiosLitígiosLitígios

Excesso de EstoquesExcesso de EstoquesExcesso de EstoquesExcesso de Estoques

Baixa Produtividade FabrilBaixa Produtividade FabrilBaixa Produtividade FabrilBaixa Produtividade Fabril

Longos Tempos de CicloLongos Tempos de CicloLongos Tempos de CicloLongos Tempos de Ciclo

ReplanejamentoReplanejamento

“A riqueza da informação cria a

pobreza da atenção”.

Porém, tenha cuidado com o excesso de informação...

Um pouco de história...


Nos anos 50, Edwards Deming e Juran Joseph, em conjunto com executivos japoneses como Genichi Taguchi introduzem a moderna abordagem em qualidade, inovação e empowerment, bem como conceitos relacionados a feedback e gestão baseada em indicadores da performance.

Para Deming, a qualidade é definida em função das exigências e das necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente.


Para o Dr. Deming, mais do que cumprir as especificações é preciso utilizar os instrumentos de controle estatístico de qualidade, em vez da mera inspeção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita um certo número de defeitos.

Ele recomenda igualmente uma seleção criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha. Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. “Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas mais”, é uma das suas frases famosas


Algumas das idéias do Dr. Deming: Termine com a dependência da inspeção como via para a

qualidade. Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial. Melhore de uma forma constante e contínua cada processo. Promova a aprendizagem no terreno (training on the job). Encare a liderança como algo que todos podem aprender. Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de

gestão. Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de

metas. Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os

por ranking. Crie um ambicioso programa de formação para todos os

empregadores. Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os

trabalhadores.


Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma ótica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma ótica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabricação. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.

O Dr. Juran Joseph é considerado, juntamente com o Dr. Deming, o pai da revolução da qualidade no Japão. Modestamente, ele atribui o mérito do milagre industrial nipônico ao elevado nível dos gestores de produção e especialistas em qualidade do país.


Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas que o vão implementar. Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da empresa, que considera preparados para a auto-gestão (self management teams)

Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais: planejamento, melhoria e controle de qualidade. Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria.


Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objetivos fixados. Na sua opinião, a qualidade e o custo de um produto são determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabricação.

A contribuição mais importante do Dr. Taguchi, foi a aplicação de estatística e engenharia para a redução de custos e melhoria da qualidade no desenho de produtos e dos processos de fabricação. Foi um dos grandes responsáveis pela “revolução” ocorrida no pós-guerra no Japão.


Um discípulo de Deming, Karou Ishikawa, lançou a idéia das Sete Ferramentas para o Controle Estatístico de Qualidade: Folha de Verificação, Estratificação, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Dispersão, Gráfico de Controle de Processos ou de Shewhart, sendo também o criador do Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa Efeito

Ishikawa afirmava que o uso dessas ferramentas resolveria aproximadamente 95% dos problemas de qualidade em qualquer tipo de organização, seja ela industrial, comercial, de prestação de serviços ou pesquisa.

Não é a toa que os japoneses ocupam lugar de destaque na economia mundial....


Os primórdios da gestão baseada em indicadores de performance foram desenvolvidos durante e após a 2ª Guerra Mundial quando os chamados “Whiz Kids” ou “Meninos Prodígios” se tornaram poderosos executivos na Ford Motor Company através da inovadora aplicação de dados da empresa.

Robert MacNamara, o mais famoso dos “Whiz Kids”, fazia parte de um seleto grupo de 10 jovens pertencentes ao grupo de estatística da Força Aérea dos EUA, recrutados por Henry Ford II após o término da 2ª Guerra Mundial.

McNamara ficou conhecido como “human IBM machine” pois para ele importava muito mais a lógica estatística computadorizada do que os julgamentos humanos.


Em 1956, Robert McNamara, um dos “Whiz Kids”, é promovido a Gerente Geral da Ford, que nessa época contabilizava cerca de 40.000 mortos em acidentes com carros e mais de 1.000.000 de ações na justiça.

Para solucionar esse problema, McNamara inicia uma série de análises estatísticas dos acidentes de automóveis, e conclui que a principal causa das mortes estava relacionada ao fato de as pessoas serem arremessadas para fora dos veículos ou se chocarem contra os painéis internos e direção do veículo.

Baseados nessa pesquisa, os carros da Ford passaram a ser vendidos com cintos de segurança e acolchoamento da direção e dos painéis.


Em 1960, Robert McNamara, se torna o primeiro presidente da Ford Motor Company, não oriundo da família Ford.

Mas 5 semanas depois, McNamara abandona o cargo e se torna Secretário da Defesa dos EUA, trabalhando em conjunto com John Kennedy.

Como Secretário da Defesa dos EUA, McNamara introduziu os mesmos métodos de gestão no Pentágono, durante a Guerra do Vietnã.

Em 1968, assumiu a presidência do Banco Mundial, permanecendo nesse posto até 1981.


Vamos conhecer um pouco mais a respeito de Robert Mac Namara, através de um documentário intitulado “Fog of War”

http://www.sonyclassics.com/fogofwar/indexFlash.html

Para quem quiser comprar...

http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/B0001L3LUE/ref=pd_sr_ec_ir_b/103-6489302-1060631

Conceitos sobre Indicadores de Desempenho

Definição de Indicadores de Desempenho

Indicadores de desempenho são métricas quantitativas que refletem

a performance de uma organização na realização

de seus objetivos e estratégias.

Alguns sinônimos para o termo...

KPIS – Key Performance Indicators

Indicadores de Performance

Métricas

Medidas de Performance

Por que Utilizar Indicadores de Desempenho?

Aquilo que é medido pode ser gerenciado.

O que não é medido, merece pouca ou nenhuma atenção.

KPIs permitem medir o desempenho de uma empresa e garantem que todos os indivíduos, em todos os níveis hierárquicos, caminhem em direção aos mesmos objetivos e estratégias.

KPIs permitem comunicar estratégias e clarear valores.

Auxiliam a identificar problemas e oportunidades e momentos e locais de ações necessárias.

Mais Motivos...

Definem responsabilidades.

Permitem um melhor entendimento dos processos.

Melhoram o controle e o planejamento.

Envolvem pessoas e mudam comportamentos.

Tornam possível a visualização de trabalhos.

Facilitam a delegação de responsabilidades.

Fazem parte da remuneração

O uso de indicadores está relacionado ao grande desafio do profissional de logística...

CUSTOS

NÍVEL DE SERVIÇO

O grande desafio da Logística é conseguir equilibrar essas duas importantes variáveis: custos e nível de

serviço.

Questões complexas que envolvem a definição de indicadores de desempenho

Como escolher os KPIs diante de uma centena de opções existentes?

Como diferenciar KPIs de métricas ordinárias?

Como garantir que os indicadores selecionados estejam relacionados com direcionadores (drivers) críticos de sucesso da empresa?

Você terá disponível os dados que necessita para gerar o indicador selecionado?

Mais perguntas que devem ser respondidas...

O que queremos medir?

Quantos indicadores queremos ter?

Com que freqüência queremos medir?

Quem responderá pelo indicador?

O quanto complexo deverá ser o indicador?

O que será utilizado como benchmark?

Como garantir que os indicadores reflitam as diretrizes estratégicas da empresa?

Muitos ou poucos indicadores?

Ter MUITOS indicadores de desempenho NÃO é o ideal.

Características de bons KPIs

KPIs devem refletir direcionadores de valor estratégico

KPIs são baseados em dados válidos KPIs devem ser definidos por executivos KPIs devem ser fáceis de serem compreendidos KPIs são sempre relevantes KPIs criam “empowerment” nos colaboradores KPIs conduzem a ações positivas KPIs devem fluir ao longo da empresa (efeito

cascata)

KPIs funcionam como “veículos de comunicação”...

Visão

Estratégia

Objetivos

Fatores Críticos de Sucesso

Indicadores de Desempenho Chave

Iniciativas Chave de Ação

O que queremos ser no futuro?

Como pretendemos alcançar a visão proposta?

Quais devem ser os nossos indicadores de sucesso?

Que ações garantirão a realização das nossas metas de desempenho?

Quais áreas devem ser priorizadas para a realização da nossa visão?

Vis

ão E

stra

tégic

a e

Obje

tivo

s

O que devemos fazer para seguir em frente?

Pirâmide de Alinhamento Estratégico

Matriz de Seleção de Indicadores de Desempenho

Pedido Utilização Produtividade ConsumoCaracterísticas Perfeito Empilhadeira mão-de-obra GLP

1 Vetor de valor estratégico x Não x Não2 Definido por Executivos x Não x Não3 Efeito Cascata x Não x Não4 Métrica quantificável x x x x5 Baseado em dados válidos x x x x6 Fácil compreensão x x x x7 Relevante por muito tempo x x x Não8 Permite análise e conclusões x x x x9 Gera empowerment x x x x

10 Motiva ações positivas x x x xStatus do Indicador KPI Simples Métrica KPI Simples Métrica

Indicadores de desempenho mais requisitados pelos executivos nos EUA

90%

Reduçãode Custo

88 %

VendasPerdidas

83%

Giro dosEstoquesProdutosAcabados

73 %

Fillrate

72 %

Giro dosEstoquesMatérias-primas

70 %

PedidoPerfeito

64 %

Entregasdentro do

Prazo

Indicadores de Desempenho Requisitados pela Diretoria

Fonte: Pesquisa 2002 Cap Gemini Ernst & Young, Georgia Southern University e University of Tennessee.

Pesquisa sobre Indicadores de Desempenho

19,40%

45,20%

25,80%

6,50% 3,20%

Fonte: HDI NE Survey – Feb 2004

Meu gerente define os critériosNão seiOutros

O Gerente Sênior me dá as orientações para as métricas

Eu escolho aquilo que a empresa irá querer ver

Como você determina quais indicadores devem ser gerenciados?

Os “pilares” para o sucesso da gestão por indicadores de desempenho

Requeridas Opcionais Bom ter

Métricas alinhadas com a estratégia

FocadasEm

Processos

MétricasBalan

ceadas

Cultura eProcessos

deMedição

Planos de Incentivo

Tecnologia / Ferramentas

É o momento da revisão do seu desempenho anual.

O processo é o mesmo, como sempre

Por que você já não me conta o que você decidiu?

O que... e estragar o valor motivacional do processo?

Pausa para uma piada corporativa sobre indicadores de desempenho...

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Tente fazer seus comentários combinar com aquilo que eu já

decidi para você

Para rir bastante...

Conceitos básicos sobre estratégia

O que é estratégia?

Estratégia é uma palavra de origem grega.

Strategus para os gregos antigos significava o general superior, ou generalíssimo e strategia significava a arte desse general.

A essência da estratégia é propor como alcançar e manter vantagem competitiva.

Por que planejar?

De uma forma bastante simples, a estratégia trata basicamente de duas coisas: decidir para onde você quer que a sua empresa vá e, então, como você quer conduzi-la até lá.

“Se não sei aonde quero chegar, qualquer caminho é um caminho válido”.

Se não sei aonde quero chegar, qualquer caminho servirá...

“Por gentileza, você poderia me dizer como eu faço para sair daqui,” perguntou Alice

“Isso depende... para onde você quer ir”, perguntou o gato

“Eu realmente não sei,” respondeu Alice

“Então não importará o caminho que você vai tomar,” disse o gato

Lewis CarrollAs Aventuras de Alice no País das Maravilhas

Foco principal do Planejamento Estratégico

O foco principal do planejamento estratégico é fazer com que as pessoas e a empresa: pensem estrategicamente, aprendam a lidar com a mudança, tenham posturas criativas em suas

abordagens individuais, ao lidar com o futuro

Planejar é importante pois...

lida com perguntas e respostas referentes a questões extremamente importantes

simula o futuro direciona à realização de objetivos nos fornece um framework (ferramenta) para as

decisões exige o desenvolvimento de medidas de

performance melhora a comunicação

Importância do Planejamento Estratégico

Determinar a POSIÇÃO da organização no mercado;

DIRECIONAR as suas ações; e

MAXIMIZAR a sua performance.

Acima de tudo, o planejamento estratégico trata de criar e facilitar a ocorrência de MUDANÇAS!

A importância do Planejamento Estratégico

Marketing RecursosHumanos

ProduçãoVendas

LogísticaFinanças

Uma empresa sem foco estratégico

A importância do Planejamento Estratégico

Marketing

RecursosHumanos

Produção Vendas

Logística

AdministrativoFinanceira

FocoEstratégico

Importância do Planejamento Estratégico

“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória conquistada, sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo e nem a si mesmo, perderá todas as batalhas”.

A Arte da Guerra, de Sun Tzu

O que NÃO é Planejamento Estratégico?

Planejamento estratégico não é previsão. Planejamento estratégico não é tomar decisões

futuras. Planejamento estratégico não é elaborar um

blueprint (desenho técnico) do futuro. Planejamento estratégico não significa

necessariamente a preparação de imensos planos e relatórios.

Planejamento estratégico não é um esforço para substituir o bom juízo da gestão.

Planejamento Estratégico Integrado

PlanejamentoEstratégico

PlanoOperacional

Gestão daPerformance

Missão, VisãoMetasObjetivosEstratégiasProjeções Financeiras

AnálisesObjetivos OperacionaisIndicadores de DesempenhoPlanos de AçãoOrçamentos

Sistemas de ControleResultadosAções CorretivasSistemas de Recompensa

Elementos do Modelo de Planejamento Estratégico

VisãoDefine o negócio

MetasObjetivosMedidas

Avaliação Externa

Riscos eOportunidades

no Ambiente

Indicadores Críticosde Sucesso /-

Contingências

Avaliação Interna

Pontos Fortes ePontos Fracos da

Organização

CompetênciasEspecíficas -

P/S Valor Agregado Criação da Estratégia

Implementação daEstratégia

Monitoramento / Ajustes naEstratégia do Negócio

Alguns Conceitos Importantes...

Missão – é o motivo pelo qual a empresa existe; o que ela se propõe a realizar. Também encontramos este conceito com os nomes “Razão de Ser” e “Definição do Negócio”.

Visão – é o cenário ideal visualizado pela empresa. É a situação que a empresa busca, e para onde ela dirige sua criatividade e recursos.

Alguns Conceitos Importantes...

Valores – são os princípios que regem as ações e decisões da empresa, segundo os quais ela age. Também encontramos os valores com o nome “Políticas Gerais”, entendendo política como “preceito de ação”. Em relação aos valores, é preciso distinguir bem entre valores e crenças. Uma crença é algo em que eu acredito como sendo certo, justo ou bom. Um valor, por sua vez, é uma crença segundo a qual eu ajo. Portanto, uma crença está sempre associada ao pensar, enquanto um valor sempre ao agir.

A Análise GAP/SWOT

Visão3-5 anos

SituaçãoAtual “GAP”

Aonde Aonde queremos queremos

chegarchegar

Onde nos Onde nos encontramos encontramos atualmenteatualmente

O que temos O que temos que fazer para que fazer para

chegar láchegar lá

Este é um estágio crucial para a empresa, onde respostas HONESTASdevem ser dadas a questões difíceis e de extrema importância.

Ferramenta SWOT

ferramenta de gestão muito utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratégico dos negócios.

o termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

depois de ter realizado uma análise SWOT, a organização poderá: estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham

sido considerados prioritários e de baixo desempenho; estabelecer metas relacionadas à forma de atuação

no que diz respeito ao aproveitamento de oportunidades;

estabelecer quais as ações que serão importantes para evitar os efeitos de eventuais ameaças.

Princípios das organizações orientadas para a estratégia

A organização orientada para a estratégia é a essência do BSC.

Evidência...

Apesar do planejamento estratégico ser um dos métodos mais utilizados nas empresas, menos de 10% delas conseguem implementá-lo!

Pesquisa realizada pela Symnetics com 100 empresas brasileiras em 1999 mostrou que somente 10% das estratégias são implementadas com sucesso.

Por que muitos planejamentos estratégicos falham?

Elaborar o planejamento estratégico é fácil, o difícil é executar, controlar e implementar...

Ainda existe uma grande “aversão” ao uso de estratégias. Para muitas empresas, a formulação de uma estratégia é um processo dispendioso em termos de tempo e recursos financeiros. A grande maioria dos gestores investem pouquíssimo tempo discutindo a estratégia.

Na grande maioria dos casos a estratégia da empresa fica restrita aos diretores, sequer chegando aos gerentes e muito menos às áreas operacionais.

Utilização de sistemas de medição baseados apenas em indicadores financeiros estáticos e de curto prazo.

A grande maioria dos profissionais de nível gerencial não possui incentivos vinculados ao alcance da estratégia

Fatores-chave para obter sucesso em seu planejamento estratégico

Tenha uma visão clara, realista e específica. O resultado pretendido está muito claro?

Tenha urgência. Você deve transformar um plano de negócio em uma realidade de negócio!

Tenha uma comunicação aberta e honesta. Todos os níveis devem ser envolvidos para a

execução do plano estratégico. Não desvie o foco para assuntos internos. O

Cliente deve ser o foco!

E o que o BSC – Balanced Scorecard tem a ver com isso?

O sucesso de uma organização é avaliado através de resultados...

Aquilo que não é medido, não pode ser gerenciado, portanto, não há gestão sem medição...

Os resultados devem ser obtidos através de indicadores de desempenho...

Aí entra em ação o BSC – Balanced Scorecard!

Balanced Scorecard (BSC)

Introdução ao BSC

“Muitos líderes têm visões pessoais que nunca são traduzidas em visões compartilhadas, importantes para estimular a coesão na organização. O que tem faltado é uma disciplina para traduzir a visão individual em Visão Compartilhada.” Peter Senge.

Histórico do BSC

1992 Robert Kaplan, consagrado professor da Harvard Business School e David Norton, presidente do Grupo Renaissance publicam o artigo The Balanced Scorecard, na Harvard Business Review.

1993 algumas alterações são realizadas na metodologia, publicadas no artigo “Putting the Balanced Scorecard to Work”.

1996 / 1997 a metodologia evolui em relação às versões anteriores.

Importância do BSC

50 % das empresas da lista Fortune 1000 estão utilizando o BSC nos EUA, e na Europa entre 40% e 45%.

O BSC foi escolhido pela Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

Em 2001, o primeiro Comitê Temático do PNQ – Prêmio Nacional de Qualidade – elegeu o Balanced Scorecard como uma das ferramentas de gestão para a excelência empresarial.

Popularização do BSC

Kaplan, Norton e o BSC

David P. NortonRobert S. Kaplan

O Termo BSC

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla, que traduzida significa “Indicadores Balanceados de Desempenho”.

Esta metodologia pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa NÃO deve se restringir a informações econômicas ou financeiras.

É necessário monitorar também desempenhos de mercado junto aos Clientes, performance dos processos internos e pessoas, inovações e tecnologia.

O BSC – Balanced Scorecard

O que é e para que serve o Balanced Scorecard?

O Balanced Scorecard consiste em um método para traduzir, comunicar e implementar a estratégia da empresa, melhorando o aprendizado estratégico.

Tradução Comunicação Alinhamento

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA ESTRATÉGIA

Princípios Básicos do Balanced Scorecard

A Terminologia do BSC

De uma forma resumida...

Visão e Estratégiaa Longo Prazo

Táticas e Açõesa Curto Prazo

Balanced Scorecard

Alinhamento da Estratégia à Ação

O que NÃO é BSC

um novo sistema de indicadores financeiros

um sistema automático de informações

um sistema de gestão operacional

um formulador de estratégias

um projeto único e isolado na empresa

A essência do BSC....

The scorecard "establishes goals, but assumes that people will adopt whatever behaviors and take whatever actions are necessary to arrive at those goals. The measures are designed to pull people toward the overall vision." (Kaplan and Norton).

O BSC estabelece metas, mas supõe que as pessoas adotarão diferentes comportamentos e tomarão diversas ações para atingir essas metas. Os indicadores são projetados para puxar as pessoas em direção a visão total” (Kaplan e Norton)

Pressupostos básicos do BSC

O BSC parte da perspectiva de que o gestão do desempenho estratégico não dever ser analisada somente pela ótica financeira.

O desempenho em várias dimensões é fundamental para o êxito de longo prazo.

Assim, a estratégia será articulada por relações de causa e efeito em 4 perspectivas.

As 4 Perspectivas do BSC

Como melhorar

a proposta de valor

aos nossos clientes?

Como garantir a sustentabilidade?

Como melhorar o nosso retorno financeiro?

Como

ampliar a

nossa

produtivi

dade?

O Balanced Scorecard

Visão &

Estratégia

Visão &

Estratégia

CLIENTECLIENTEComo melhorar a proposta de valor aos nossos clientes?

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

FINANCEIROFINANCEIROComo melhorar o nosso retorno financeiro?


PROCESSO INTERNOS

PROCESSO INTERNOS

Como ampliar nossa produtivi-dade?


INOVAÇÃO, CRESCIMENTO E APRENDIZAGEMINOVAÇÃO, CRESCIMENTO E APRENDIZAGEM

Como garantir a Sustentabi-lidade?


Perspectiva Clientes

Como melhorar a proposta de valor


O que os

nossos

clientes mais

valorizam

MarketShare

Retenção deClientes

Base deClientes

Satisfaçãodo Cliente

NovosClientes

• Atributos produto/serviço• Relacionamento com Clientes• Imagem e Reputação

Departamentos e Unidades podem ter clientes internos

Perspectiva ClientesAlguns Indicadores

Pedido perfeito - com que freqüência a sua empresa atende na sua totalidade os pedidos feitos pelos seus Clientes? Entrega no prazo Pedido completo Livre de avarias Fatura e nota fiscal corretas

Disponibilidade do produto - com que freqüência o produto solicitado pelo Cliente está disponível para embarque?

Satisfação dos Clientes (pesquisas) Qualidade Lealdade Market share % da venda oriunda de novos produtos

Perspectiva Financeira

•Crescimento da Receita•Redução de Custo•Utilização dos Ativos•Lucratividade

Como melhorar o retorno

financeiro, satisfazendo os shareholders?

Como compatibiliza

r medidas financeiras de longo e

curto prazo?

Perspectiva FinanceiraAlguns Indicadores

ROI EVA EBIT (DA) Break Even Point (BEP) Margem Bruta Lucro Líquido / Lucratividade Crescimento da Receita de Vendas Cash-to-Cash Cycle Time Estoque Total Cobertura dos Estoques Giro dos Estoques Custos de Transportes Custos de Movimentação e Armazenagem

Por que a dimensão financeira é necessária mas não suficiente?

Não capturam todos os objetivos estratégicos da empresa. Focam em resultados de curto prazo.

Representam informações que já ocorreram, só o passado.

Geram muito pouco diagnóstico. Não conseguem traduzir métricas sobre o foco no Cliente e o desempenho da concorrência. Ex.: porque perdemos market-share?

Incentivam pouco as inovações e não estimulam a melhoria contínua.

Como devem ser os novos sistemas de medição?

Os novos sistemas de medição deverão ser capazes de: Apresentar medidas financeiras e não financeiras Suportar atividades de melhoria contínua Identificar progressos e as tendências de desempenho Apresentar as relações de causa e efeito entre as

medidas Abranger todos os processos do negócio Fornecer informações em tempo real com controle da

ação Influenciar a atitude e ser de fácil compreensão

Perspectiva Processos

•Melhorar a Qualidade•Reduzir Tempos de Ciclo•Maximizar a Produção•Reduzir Custo por Processo•Reduzir Custo por Transação

NECESSIDADES

DOS CLIENTES

SATISFEITAS

SERVIÇO AO

CLIENTE

IDENTIFICAÇÃO

DAS

NECESSIDADES

DOS CLIENTES

CRIAR O PRODUTO/ SERVIÇO

PRODUZIR PRODUTOS/ SERVIÇOS

DISTRIBUIR PRODUTOS/ SERVIÇOS

IDENTIFICARO

MERCADO

Processo de Inovação Processo Operacional

Serviço ao

Cliente

Como melhorar nossos processos e sua produtividade, a fim de criar valor


corecompetences

Perspectiva ProcessosAlguns Indicadores

Tempos de Processo e Variabilidade Produtividade da mão-de-obra e equipamentos Performance de Fornecedores Acuracidade das informações First Run Yield – habilidade de um processo produzir

resultados aceitáveis na primeira vez, sem a ocorrência de falhas

Custos do processo – custo total para desempenhar todas as atividades que fazem parte do processo

Aderência ao planejamento – realizado vs. previsto

•Capacitação dos Empregados•Sistemas de Informação•Motivação•Empowerment•Alinhamento

Como garantir a Sustentablidade,

criando a habilidade de

mudar e melhorar?

P&D Inte

rno &

Extern

oVerificar gaps quanto ao desenvolvimento de habilidades e infra-estrutura do sistema de informação

Perspectiva Aprendizado, Inovação e Crescimento

Perspectiva Aprendizado e CrescimentoAlguns Indicadores

Segurança – número de acidentes com afastamento Treinamento – carga horária por funcionário Investimentos em treinamento Retenção de funcionários / turn-over Absenteísmo Envolvimento de funcionários em programas de

melhoria contínua (sugestões apresentadas / melhorias implementadas)

Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento expresso como um % das vendas

% de promoções % de trainees e estagiários contratados Nível formal de educação

Como implementar o BSC?

MissãoEstratégia

Clien

tes

Pro

cessos

Aprendizado e

Crescimento

Financeira

1

2

3

4

5

6

7

8

Avaliação Estratégica

Desenvolvimento da Estratégia

de Negócios

Decomposição da

Estratégia em Objetivos

Mapa Estratégico(relação causa-efeito)

Medidas de Desempenho

Iniciativas

Multiplicação“Efeito Cascata”

Acompanhamento

Visão Estratégica, o ponto de partida...

Missão

Valores

Visão

Nossa razãode existir...

Como enxergamoso futuro , aonde

queremos chegar?.

O que nos guia?

Coisas que valorizamos

em nossaempresa...

Quais nossas Diretrizes?


De que forma atingiremos?

Implementação

BSC

Passo 1Avaliação Estratégica

StrenghtsPontos Fortes

WeaknessesPontos Fracos

OpportunitiesOportunidades

ThreatsAmeaças

Valores Organizacionais

Valores Organizacionais

CrençasCrenças

Oportunidadesde Mercado

Oportunidadesde Mercado

CompetitividadeCompetitividade

SituaçãoFinanceira

SituaçãoFinanceira

Objetivos de Curto e Médio

Prazo

Objetivos de Curto e Médio

PrazoEntendimentodas Necessidades

do Cliente

Entendimentodas Necessidades

do Cliente

Missão eVisão

Missão eVisão

Passo 2 Desenvolvimento da Estratégia de Negócio

Desenvolvimento da Estratégia de Negócio

Pontos que devem ser

trabalhados e nos quais temos reais

chances de sermosbem sucedidos

Tem

as E

str

até

gic

os

• Melhorar a eficiência operacional

• Desenvolver novos produtos

• Reduzir custos no processo produtivo

• Ampliar área de atendimento

• Aumentar market-share no mercado interno

PróximosPassos

Como estão sendo trabalhadas?O quão eficientemente estão sendo executadas?Como efetivamente estão movimentando a empresa para a realização de suas metas?

Passo 3 Decomposição da Estratégia em Objetivos

Decomposição da Estratégia de Negócioem pequenos componentes, os OBJETIVOS

Au

men

tar

o m

ark

et-

sh

are

no m

erc

ad

o

inte

rno

• Reduzir order cycle time

• Melhorar performance no atendimento do pedido (fill rate)

• Treinar e reforçar a equipe de vendas

• Ampliar atendimento ao Cliente

• Melhorar sistemas de informação

Tem

a E

str

até

gic

o

Passo 4Mapeamento Estratégico

Nesta etapa, é criado um Mapa Estratégico para cada estratégia do negócio.

Usando relações causa-efeito, os objetivos da estratégia são conectados e posicionados na apropriada categoria de perspectiva do BSC (Financeiro, Processos Internos, Cliente e Inovação, Crescimento e Aprendizagem)

Com isso, poderemos identificar o direcionadores-chave de performance de cada estratégia, que atuando em conjunto, levarão a empresa a atingir com sucesso os resultados esperados sob a ótica dos Clientes e acionistas.

Passo 4Mapeamento Estratégico

Inovação, Crescimento e Aprendizagem

Processos Internos

Cliente

Financeira

desenvolvimento de novos produtos e

serviços

desenvolver e implementar

mecanismos de remuneração

variável

atrair e retertalentos

reduzir order cycle time

e índice deavarias

ampliar oferta deprodutos e serviçosaos nossos Clientes

desenvolver e implementar programas

de treinamentotécnicos

contratar novos vendedores e nomear novos

representantes

aumentar a satisfação do Cliente

aumentar aprodutividade

da equipe

aumentar a fidelização

nossos Clientes

ampliar atuaçãogeográfica

aumentar a lucratividadeda empresa

aumentar a receita daempresa

implementarárea de

Atendimento aClientes

melhorar performance noatendimento do

pedidofill rate

Passo 5Medidas de Desempenho

Pessoas

Sistemas

Informação

Atividade Atividade Atividade

Processos

Inputs

Output Resultados

Resultados

Indicadoresde Processo

Indicadoresde Inputs

Indicadoresde Resultados

Estamos fazendo as coisas certas?

Estamos fazendo certo as coisas?

Medidas de Performance

Passo 6Iniciativas ou Ações

Aprendizado e Crescimento

ProcessosInternos

Clientes

Financeira

OBJETIVOS DESDOBRADOS

DIRETRIZ 1Ampliar o

Market ShareMetas

Prover NovosServiços ao

Cliente

MelhorarQualidade

DesenvolverG. Trabalho Cooperativo

DesenvolverCompetênciasem E-business

Reduzir Ciclo deProcesso

Integrar Clientes

via Internet

AumentarMIX Receitas

Aumentar Receitas

Até (dez. 2004)

100% até2004

20%

20%

10 diasTempo

Respostamáximo

Reduzir pela metade

100% até 2006

5 NovosSer. / ano

1) Definir Lideres2)Montar agenda3)Iniciar Atividades____ ___ __ ___ ___ ___1) Definir Capacitações atuais2) Definir capacit. Futuras3) Implementar Plano de capacitação

1) Mapear Procedimento2) Reengenherar3) Implementar ____ ___ __ ___ ___1) Identificar Necessidades2) Desenvolver Sistema3) Implementar

1) Fazer Prospeção dos Serviços concorrentes2) Define novos Serviços3) Implanta Novos Serv.____ ___ __ ___ __1) Estudar Falhas2) Remover caudas3) Produzir Relatórios

•Evolução Receitas

•Índice Mix

•Evolução de Novos

Serviços

•Tempo de Atendimento

•Tempo de Execução

•Nível de Integração

•Nível de Implementação

•Número de Novas

Competências

IndicadoresQuais, Quem, Periodicidade,

Onde?

Ações Estratégicas

P

D

A

C

•Aumentar o MarketShare•Expandir Operações•Atingir Excelência Oper.•Desenvolver Nova Linha

D1 D2 D3


Visão/Valores

AMBIENTE

Forças e Fraquezas

DiretrizesEstratégicas


ProcessosInternos

Clientes

Financeira


ProcessosInternos

Clientes

Financeira

OBJETIVOS DESDOBRADOS

DIRETRIZ 1Ampliar o

Market ShareMetas


Cliente

MelhorarQualidade




Integrar Clientes

via Internet


Aumentar Receitas


Cliente

MelhorarQualidade




Integrar Clientes

via Internet


Aumentar Receitas

Até (dez. 2004)

100% até2004

20%

20%

10 diasTempo

Respostamáximo

Reduzir pela metade

100% até 2006

5 NovosSer. / ano

Até (dez. 2004)

100% até2004

20%

20%

10 diasTempo

Respostamáximo

Reduzir pela metade

100% até 2006

5 NovosSer. / ano








•Índice Mix


Serviços





•Número de Novas

Competências


Onde?


•Índice Mix


Serviços





•Número de Novas

Competências


Onde?


P

D

A

C


P

D

A

C

P

D

A

C

•Aumentar o MarketShare•Expandir Operações•Atingir Excelência Oper.•Desenvolver Nova Linha

D1 D2 D3


Visão/Valores

AMBIENTE

Forças e Fraquezas


D1 D2 D3D1 D2 D3


Visão/Valores

AMBIENTE

Forças e Fraquezas



Visão/Valores

AMBIENTE

Forças e Fraquezas


Passo 7Desdobramento em “Cascata”

Unidade Missão

Diretrizes

Objetivos Estratégicos e Medidas

Plano de Negócios

Departamento

Planos das

Equipes

Medidas

Individuais de

Performance

O processo de desenvolver o BSC em “cascata” possibilita que todos entendam os objetivos de longo prazo da unidade bem como as estratégias para atingí-los.

Passo 8Acompanhamento

O BSC deve ser reavaliado periodicamente, e os resultados obtidos nos indicadores de desempenhos selecionados deverão ser comparados com as metas fixadas. Alterações deverão ser feitas para se reduzir a distância (gap) entre a performance atual e a meta determinada.

Recomenda-se o uso de softwares específicos para um acompanhamento mais preciso.

Resumindo... esta é a Lógica do BSC

Entradas Processos Saídas Resultados

Clientes

Orçamento

Perspectivas TemasEstratégia

Missão

Visão

Valores

Metas

Objetivos

Mapa Estratégico

Medidas de Desempenho

Ações

Quanto tempo leva para construir um BSC?

4m

Sensibilização e Homogeneização

Avaliação Estratégica

Decomposição da Estratégia em Objetivos

Elaboração e Validação do Mapa Estratégico

Desenvolvimento das Medidas de Desempenho

Detalhamento das Iniciativas

Definição da Tecnologia

6m

Implementação

Desenvolvimento da Estratégia

Automatizando o BSC

Existem várias soluções no mercado que permitem a automação do BSC.

Eis algumas delas nos slides a seguir...

Automatizando o BSCwww.sap.com

Automatizando o BSCwww.gentia.com.br

Automatizando o BSCwww.ergometrics.com

Automatizando o BSCwww.cognos.com

Automatizando o BSCwww.sas.com

Automatizando o BSCwww.ebmsolutions.com

Automatizando o BSCwww.corprat.com

Razões de insucesso na implementação do BSC

Falta de comprometimento da alta administração.

Envolvimento de muito poucas pessoas.

Encastelamento do scorecard no topo.

O balanced scorecard como projeto de mensuração de ocasião única.

Tratamento do balanced scorecard como projeto da área de sistemas.

Implementação do BSC apenas para fins de remuneração.

Razões de insucesso na implementação do BSC

Falta de uma cultura de mensuração de desempenho

Baixa qualidade das informações

Pouca ou nenhuma integração entre os sistemas de informação

Pobre desenho inicial

Estratégias e objetivos não muito claros

Indicadores de Desempenho na Gestão da Cadeia Logística

Tópicos Abordados

Introdução à Logística e ao SCM

SCOR Model

Supply Chain Metrics

Indicadores para a Gestão de Transportes

Indicadores para a Gestão da Logística Reversa

Indicadores para a Gestão de Armazéns

Introdução à Logística e ao Supply Chain Management

A História da Logística

a origem da palavra vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o latim “LOGISTICUS” é derivado, ambos significando cálculo e raciocínio no sentido matemático;

outros entendem que vem do verbo francês LOGER, que significa alojar, guardar.


o desenvolvimento da logística está intimamente ligada ao progresso das atividades militares e das necessidades resultantes das guerras.

muitos historiadores argumentam que o antigo Exército Romano foi o precursor do uso da atividade logística, porém, apenas no século 17 a logística passou a ser utilizada dentro dos modernos princípios militares


Alexandre, o Grande foi uma das grandes lendas na Logística, e que inspirou outros grandes líderes como Júlio César e Napoleão e que até hoje inspira as grandes empresas. Seu império alcançou diversos países, incluindo a Grécia, Pérsia e Índia.


Alexandre foi o primeiro a empregar uma equipe especialmente treinada de engenheiros e contramestres, além da cavalaria e infantaria.

Os contramestres operacionalizavam o melhor sistema logístico existente naquela época. Eles seguiam à frente dos exércitos com a missão de comprar todos os suprimentos necessários e de montar armazéns avançados no trajeto. Aqueles que cooperavam eram poupados e posteriormente recompensados; aqueles que resistiam, eram assassinados


Por volta de 1.670, um conselheiro do Rei Luís XIV sugeriu a criação de uma nova estrutura de suporte para solucionar os crescentes problemas administrativos experimentados com o novo exército desenvolvido a partir do caos medieval.

Foi criada a posição de “Marechal General de Logis”, cujo título se originou do verbo francês “loger”, que significar alojar. Entre seus deveres estavam a responsabilidade pelo planejamento das marchas, seleção dos campos e regulamentação do transporte e fornecimento.


o termo “LOGISTIQUE”, depois traduzido para o inglês “LOGISTICS” foi desenvolvido pelo principal teórico militar da primeira metade do século XIX, o Barão Antoine Henri Jomini.

baseado em suas experiências vividas em campanhas de guerra ao lado de Napoleão, Jomini escreveu o “Sumário da Arte da Guerra” em 1.836. Ele dividiu a arte da guerra em 5: estratégia, grandes táticas, logística, engenharia e táticas menores, definindo logística como “ a arte de movimentar exércitos”. A logística não se limitava apenas aos mecanismos de transporte, mas também ao suporte, preparativos administrativos, reconhecimentos e inteligência envolvidos na movimentação e sustentação das forças militares.


Paralelamente a Jomini, Karl Clausewitz’ s Vom Kriege publicou, postumamente, em 1.831, a “Bíblia da Ciência Militar”. Brilhante em seus escritos sobre estratégias e táticas, a sua obra se tornou a grande referência em práticas e pensamentos militares no final da primeira metade do século XIX. A obra influenciou a grande maioria dos líderes militares. Infelizmente, em sua obra, Vom Kriege ignorou a atividade logística, fazendo com que o conceito de logística perdesse o sentido militar que Jomini tinha desenvolvido.

Essa situação perdurou até meados do século XX, sendo resgatado pelos militares americanos que fizeram uso da logística no conflito bélico durante a Segunda Guerra Mundial.

Conceito de Logística

A definição criada em 1.986 pelo Council of Logistics Management (CLM) foi uma das mais aceitas no meio empresarial :

“ É o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos Clientes “

Conceito de Logística

A definição criada em 1.986 pelo CLM (atual CSCMP) foi recentemente alterada, incluindo o conceito de Supply Chain Management:

“ É a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e controla, eficientemente, o fluxo e armazenagem de bens, serviços e informações do ponto de origem ao ponto de consumo de forma a atender às necessidades dos Clientes “

Evolução da Logística e do SCM

Logística Integrada Supply Chain Mng.Atividades Separadas

• Atividades logísticas desempenhadas por diversas áreas.

• Logística se restringe ao armazém e transportes.

• Fluxo de informações é deficiente.

• Busca por eficiência departamental não existe sinergia.

FORNECEDOR

COMPRAS

PRODUÇÃO

DISTRIBUIÇÃO

CLIENTE

• Integração das atividades sob a mesma responsabilidade.

• Criação do Departamento de Logística.

• Preocupação com o fluxo de informações.

• Busca pela redução do custo total da empresa visão sistêmica.

FORNECEDOR

COMPRAS

PRODUÇÃO

DISTRIBUIÇÃO

CLIENTE

• Integração das atividades logísticas entre diversas empresas.

• Iniciativas como ECR, Quick Response e CPFR.

• Troca de informações entre empresas.

• Busca pela redução do custo total da cadeia e satisfação do consumidor.

FORNECEDOR

COMPRAS

PRODUÇÃO

DISTRIBUIÇÃO

CLIENTE

EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA

A Expansão do Escopo da Logística

Cobertura Geográfica

FunçõesBásicas

FunçõesBásicas

LogísticaIntegradaLogística

Integrada

SupplyChain

SupplyChain

LogísticaGlobal

LogísticaGlobal

Logística VirtualE-Logistics

Logística Colaborativa

Logística VirtualE-Logistics

Logística Colaborativa

Futuro

2000’s1990’sF

un

ções /

Im

pacto

s

1950’s -1960’s1970’s1980’s

Escopo de Atuação da Logística

M easu res &G oa ls

In fo rm ation S ys temR eq u irem en ts

P rocessD es ig n s

O rg an iza tionD eve lop m en t

C u s tom er S ervice P o lic y

C u s tom er S a tis fac tion

O rd er E n try

O rd er P rocess in g

In vo ic in g & C o llec tion s

C u s tom er R esp on s e

F orecas tin g

O rd er Q u an tity E n g in eerin g

F ill R a te P lan n in g

C on tro l P o lic y

D ep loym en t

In ven to ry P lan n in g& M an ag em en t

M ake-B u y A n a lys is

S u p p lie r R a tion a liz a tion

S u p p lie r In teg ra tion

S u p p ly C h a in M ap p in g

P rocu rem en t

S u p p ly

N etw ork D es ig n

S h ip m en t M an ag em en t

F lee t/C on ta in e r M an ag em en t

C arrie r M an ag em en t

F re ig h t M an ag em en t

Tran sp orta t ion

R ec e ivin g

P u taw ay

S to rag e

O rd er P ick in g

S h ip p in g

D C O p era tion s

L og is tic s

A Evolução da Logística no Brasil

De forma sintética, podemos mostrar a evolução da logística no Brasil da seguinte forma:

Anos 70:Foco em Movimentação e Armazenagem

Empilhadeiras elétricas e armazéns verticalizados com estruturas porta Páletes

Anos 80:Foco em Administração de Materiais e Produção

JIT / MRP / KANBAN

Anos 90:Foco em Logística Integrada / Terceirização Logística

ERP / ECR / WMS / TMS / EDI / E-COM / DOT

Geração de Valor através da Gestão LogísticaSe a empresa souber trabalhar bem a sua Logística

, o retorno financeiro para o acionista pode ser significativo....

0 10 20 30 40 50

PetróleoQuímico

Alimentício

Varejo

PapelMadeira

Toda a Indústria

Automobilístico

Construção

Ligas Metálicas

Eletrodomésticos

Farmacêutico

Borracha

Máquinas

Elétrico

Têxtil

Custos Logísticos por Segmento% Vendas

Lucro

Custos de Logística

Custos de Marketing

Custos de Fabricação 48 c

27 c

21 c

4 c

Venda de $ 1

Utilidadede Forma

Utilidadede Posse

Utilidadede Momentoe de Lugar

Perspectiva dos Principais Custos de uma Empresa

Participação dos Custos Logísticos na Economia - % PIB

11%10%

8%

Brasil Japão EuropaOcidental

EUA

16%

Os custos logísticos em todo o mundo somam cerca de US$ 3,2 trilhões, ou cerca de

11% do PIB mundial

Qual a “mágica” feita pelos norte-americanos?

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 0 1

Custos Logísticos -% PIB

Custos Estoques -% PIB

Custos Transportes- % PIB

Fonte: Cass/ProLogis, 13th Annual State of Logistics Report

Composição do Custo Logístico nos EUA

Categoria de Custo Custo como% da Venda

Transporte 3,31%Armazenagem 2,03%Manutenção do Estoque 1,82%Serviço ao Cliente e 0,56%Processamento de PedidoAdministração 0,39%Outros 0,19%TOTAL 8,30%

pode ser considerado um sinônimo para a Logística ?

é uma extensão da Logística ?

é uma abordagem ampla para a integração dos negócios ?

Conceito de Supply Chain Management

Supply Chain Management, uma nova forma de enxergar os processos dentro de uma empresa

Visão Tradicional

• habilidade em gerenciar apenas seus ciclos próprios

• buscar por melhorar ciclo a ciclo

• visão departamental, interfaces internas pouco desenvolvidas

• interfaces externas relegadas a segundo plano

Visão Supply Chain

• habilidade de gerenciar entre ciclos

• buscar por melhorar a cadeia de abastecimento completa

• necessidade de encarar o processo de atendimento ao Cliente como algo único

• necessidade de ouvir Clientes e Fornecedores

Conceito de Supply Chain Management

Conceito desenvolvido pelo The International Center for Competitive Excellence em 1.994.

• Supply Chain Management é a integração de processos-chave a partir do usuário final até os fornecedores primários com o objetivo de prover produtos, serviços e informações que adicionem valor para os clientes e acionistas da empresa.

Conceito desenvolvido pelo CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals (antigo Council of Logistics Management)

• Supply Chain Management é a integração dos processos de negócio desde o usuário final até os Fornecedores originais que proporcionam os produtos, serviços e informações que agregam valor para o Cliente.

Supply Chain Management

“As pessoas acham que nós nos tornamos grandes porque colocamos lojas em pequenas cidades. Na verdade, nós nos tornamos grandes porque substituímos estoques por informação.”Sam Walton, fundador do Wal Mart

“The battleground of the next decade will be supply chain versus supply chain.”

Warren Hausman, Stanford University

Uma Típica Cadeia de Materiais

Escopo do Supply Chain Management

Tier 1Fornecedor

Tier 2Fornecedor

Adm. deMateriais

Compras DistribuiçãoFísica

Produção ClienteMarketing& Vendas

Consumidor

FLUXO DE PRODUTOS

ADM. DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

ADM. DO SERVIÇO AO CLIENTE

ADM. DA DEMANDA

EXECUÇÃO DO PEDIDO

ADMINISTRAÇÃO DO FLUXO DE INFORMAÇÃO

SUPRIMENTOS

DESENVOLVIMENTO E COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS

LOGÍSTICA REVERSA

Objetivo Básico do SCM

Demanda

Fornecimento

Estoques Desbalanceados

Atrasos em Ordens

Insatisfação de Clientes

Perda de Market Share

Custos totais maiores

..............

Senão...., Efeito Pororoca!!!

Demanda

Fornecimento

Resultados Esperados com o SCM

redução dos custos

logísticos redução dos estoques

maiorflexibilidade

melhoria no nível de

serviço dasentregas

aumento da satisfação do Cliente

melhoria na qualidade do planejament

o

redução dos tempos de

processamento

melhoria no nível de

confiabilidade das

entregas

Benefícios do SCM

Importância do SCM

“ Aperfeiçoar os processos cross-company é o próximo grande avanço na redução de custos, aumento de qualidade e de velocidade nas operações. É nesta arena que a guerra da produtividade será travada. Os vencedores serão as empresas que trabalharem muito próximas aos parceiros para gerenciar processos que se estendam além das fronteiras corporativas.”Dr. Douglas Lambert - Ohio State University

Importância do SCM

“The last wave of productivity gains came from knocking down departamental walls within companies - getting multiple departments to work together as one. The next wave is upon us, and it is about knocking down company walls - getting multiple companies to work together as one. It is the same kind of thing, only much bigger, and the early leaders have achieved dramatic sucess in this area already.”Dr. Michael Hammer

Melhores Práticas no SCM

Gestão do Pedido

• Melhoria na acuracidade e na visibilidade do pedido• Redução do tempo e dos custos de processamento de pedidos

Manufatura

• Redução de custos acompanhada de melhorias na qualidade• Redução de tempos de ciclo

Manutenção

• Minimiza paradas em ativos • Redução de custos de manutenção• Melhoria na qualidade e conformidade

Planejamento da Cadeia de

Abastecimento• Melhoria na acuracidade do planejamento• Sincronização das operações da cadeia logística / aumento da velocidade• Minimiza custos de inventário e aumento nível de serviço

Logística

• Minimiza custo de movimentação e armazenagem• Melhoria na velocidade e na acuracidade das entregas• Redução de erros nas entregas

Gestão do Ciclo de Vida do Produto

• Desenho de produtos mais competitivos• Redução do custo de produtos• Aceleração do time-to-market

Aquisição

• Redução no gasto com compras• Aumento da qualidade dos bens e serviços comprados• Menores custos transacionais na aquisição

Inteligência em SCM

• Mede e monitora KPIs em tempo real• Realiza benchmarks• Identifica oportunidades de melhoria contínua

O que acontece com as empresas sem a visibilidade do SCM?

Confiabilidade na Produção

Nível de Serviço

Precisão das Previsões

Níveis de Estoque

Confiabilidade no

Fornecimento

Incerteza Total SCM

Modelo de Decisão do SCM

Supply Chain Management

Nível de Serviço

Foco

Gestão de Demanda

Planejamentode Estoques

Gestão de Fornecedore

s

PlanejamentoIntegrado

Evolução do SCMPasso 1 - Gerenciamento Funcional

Organização departamental

Integração interna

Gerenciamento hierárquico

Solução tecnológica pontual

Redução de custos como excelência operacional

Dimensão temporal focada em meses/semanas

Organização intra-empresarial

Integração transacional

Gerenciamento da ação e controle

Solução tecnológica ERP

Orientação para serviços e custos

Dimensão de tempo focada em semanas e dias

Evolução do SCMPasso 2 – Supply Chain Integrado

Organização como cadeia estendida

Tomada de decisão

Gerenciamento colaborativo

Solução tecnológica WEB

Orientação para crescimento lucrativo

Gestão e controle em tempo real

Evolução do SCMPasso 3 – Supply Chain Adaptativo

Visibilidade em toda a cadeia

Sistemas de monitoramento e alerta

Agentes inteligentes

Gestão e processamento do pedido em tempo real

Otimização dos lucros da empresa

Plataformas colaborativas

Elementos-chave doSupply Chain Adaptativo

Dificuldades para Implementar o SCM

Falta de conhecimento dos custos da empresa

Incompatibilidade de processos entre os integrantes da cadeia

Diferentes sistemas de informação

Aplicação e tempo necessários para a implementação

Expectativas irreais

Estrutura organizacional

Cultura organizacional

Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneração

SCOR Model

SCOR Model

Supply Chain Operations Reference Model ou Modelo de Referência das Operações na Cadeia de Abastecimento.

Desenvolvido pelo Supply Chain Council, uma entidade independente e sem fins lucrativos, em 1.996.

Começou com 69 empresas e hoje conta aproximadamente 800 empresas associadas de diferentes segmentos industriais.

A metodologia SCOR oferece terminologia padrão, métrica comuns, benchmarks associados e as melhores práticas para gerenciamento da cadeia de abastecimento.

Hierarquia SCCComitê SCOR

C - Tom Phelps – HPV – Paul Schiller – BP Amoco

C- Lt Col Scott Koster (USMC)

Returns Returns

C- Michael Memmel - Siemens

MetricsMetricsMRO ReturnsMRO Returns

C- Joe Burak (Boeing)

SCOR Technical DevelopmentSteering Committee

Best PracticeBest Practice

C- Paul Janke (Nokia)

Julho/2004

SCOR Model

Benchmarking Análise das Melhores Práticas

Process Reference Model

Reengenharia de processos

Quantifica o desempenho operacional de empresas similares e estabelece metas internas baseadas nos melhores resultados do segmento

Quantifica o desempenho operacional de empresas similares e estabelece metas internas baseadas nos melhores resultados do segmento

Identifica as práticas de gestão e soluções informatizadas que resultam em desempenho classe mundial

Identifica as práticas de gestão e soluções informatizadas que resultam em desempenho classe mundial

Captura o atual estado do processo e deriva o cenário futuro desejado




Quantifica o desempenho operacional de empresas similares e estabelece metas internas baseadas nos melhores resultados do segmentoIdentifica as práticas de gestão e soluções informatizadas que resultam em desempenho classe mundial

O SCOR integra a Reengenharia de Processos, Benchmarking e Indicadores de Desempenho em uma

única ferramenta.

SCOR Model

Supplier

Plan

Customer Customer’s

Customer

Suppliers’Supplier

Make DeliverSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliver

Internal or External

Internal or External

Your Company

Source

SCOR Model SCOR Model

Return Return Return Return Return Return Return Return

Building Block Approach

Processes Best Practices Metrics Technology

O SCOR é estruturado ao redor de cinco distintos processos de gestão

Plan PlanPlanPlan

SCOR ModelCinco Processos Básicos

Cu

sto

mer

sC

ust

om

ers

Su

pp

lier

sS

up

pli

ers

P1 Plan Supply ChainP1 Plan Supply ChainPlanPlan

P2 Plan SourceP2 Plan Source P3 Plan MakeP3 Plan Make P4 Plan DeliverP4 Plan Deliver

SourceSource MakeMake DeliverDeliver

S1 Source Stocked ProductsS1 Source Stocked Products M1 Make-to-StockM1 Make-to-Stock

M2 Make-to-OrderM2 Make-to-Order

M3 Engineer-to-OrderM3 Engineer-to-Order

D1 Deliver Stocked ProductsD1 Deliver Stocked Products

D2 Deliver MTO ProductsD2 Deliver MTO Products

D3 Deliver ETO ProductsD3 Deliver ETO Products

S2 Source MTO ProductsS2 Source MTO Products

S3 Source ETO ProductsS3 Source ETO Products

Return Return SourceSource

P5 Plan ReturnsP5 Plan Returns

Return Return DeliverDeliver

EnableEnable

D4 Deliver Retail ProductsD4 Deliver Retail Products

SCOR ModelVersão Simplificada

Fonte: Supply Chain Council – SCOR Model

Etapas da Metodologia SCOR

Reavalie a Estratégia Corporativa

Defina o Processo da Cadeia de Abastecimento

Determine a Performance da Cadeia de Abastecimento Existente

Estabeleça a Estratégia, Objetivos e Prioridades para a sua Cadeia de Abastecimento

Redesenhe a sua Cadeia de Abastecimento de acordo com a Necessidade

Capacite o Redesenho e Implemente

SCOR Model Roadmap (Roteiro)

Material Material FlowFlow

SCOR Level 1

Operations Operations StrategyStrategy

Analyze Basis

of Competition

SCOR Level 2

Configuresupply chain

AlignPerformance

Levels, Practices, and

Systems

Implementsupply chain

Processes and

Systems

Implementsupply chain

Processes and

Systems

•Competitive Performance Requirements•Performance Metrics•Supply Chain Scorecard•Scorecard Gap Analysis•Project Plan

•AS IS Geographic Map•AS IS Thread Diagram•Design Specifications•TO BE Thread Diagram•TO BE Geographic Map

InformationInformationand Work Flowand Work Flow

•AS IS Level 2, 3, and 4 Maps•Disconnects•Design Specifications•TO BE Level 2, 3, and 4 Maps

Develop, Develop, Test, and Test, and Roll OutRoll Out

•Organization•Technology•Process•People

SCOR Level 3

Scorecard Gap Analysis

50%

$30M Revenue

$30M Indirect Cost

35 days

97 days

0%

63%

Supply Chain SCORcard Performance Versus Competitive Population

Overview Metrics SCOR Level 1 Metrics Actual Parity Advantage Superior Value from ImprovementsDelivery Performance to Commit Date 85% 90% 95%

Fill Rates 94% 96% 98%

EX

TE

RN

AL

SupplySupplyChainChainReliabilityReliability

Perfect Order Fulfillment 80% 85% 90%

Order Fulfillment Lead times 7 days 5 days 3 days

Flexibility

Responsiveness

Production Flexibility 30 days 25 days 20 days

Total SCM Management Cost 19% 13% 8%

3%

INT

ER

NA

L Cost Warranty Cost NA NA NA NA NA

Value Added Employee Productivity NA $156K $306K $460K NA

Inventory Days of Supply 119 days 55 days 38 days 22 days NA

AssetsCash-to-Cash Cycle Time

196 days 80 days 46 days 28 days

Net Asset Turns (Working Capital) 2.2 turns 8 turns 12 turns 19 turns NA

Supply Chain Response Time 82 days 55 days 13 days

45 days

$7 M Capital Charge

Key enabler to cost and asset improvements

$30M Revenue

As-Is Geographic MapExemplo

Thread DiagramExemplo

Atributos de Performance do SCOR e Métricas de Nível 1

Métricas de Nível 1

Customer-Facing

SCOR Level 1supply chain Management

Assets

Supply Chain Reliability Cost

Responsiveness

Delivery performance Fill rate Perfect order fulfillment Order fulfillment lead time Supply Chain Response Time Production flexibility Total SCM management cost Cost of Goods Sold Value-added productivity Warranty cost or returns processing cost Cash-to-cash cycle time Inventory days of supply Asset turns

Internal-Facing

Flexibility

Customer-Facing

SCOR Level 1supply chain Management

Assets

Supply Chain Reliability Cost

Responsiveness

Delivery performance Fill rate Perfect order fulfillment Order fulfillment lead time Supply Chain Response Time Production flexibility Total SCM management cost Cost of Goods Sold Value-added productivity Warranty cost or returns processing cost Cash-to-cash cycle time Inventory days of supply Asset turns

Internal-Facing

Flexibility

Métricas em SCMLink entre o BSC e o SCOR

Em VERMELHO, métricas de nível 1 no SCOR

PROCESSOS INOVAÇÃO, APRENDIZADO ECRESCIMENTO

Plan - Acuracidade da Previsão de Vendas - % das Vendas Gastos com Sistemas- Aderência do Plano de Produção de Planejamento- % de Componentes Diretamente - % de Pedidos Processados Eletronica-

Source Entregues na Produção mente- Lead Times de Abastecimento - % de Fornecedores Aprovados- Qualidade do Material Recebido- Flexibilidade da Produção para cima -% de Tempo Investido em Treinamento

Make e para baixo -% Produtividade da Produção- Mfg Cycle Time- % de Falhas no Processo Produtivo- Fill Rate - % de Erros na Separação de Pedidos

Deliver - Order Fullfilment Cycle Time - Produtividade nas Entregas- Tempo para Completar o Pedido - Acuracidade na Contagem Cíclica

Returns - Field Failure Rate - % de Sugestões de Melhoria Aceitas-% de Unidades Defeituosas na Entrega - Return Inspection Cycle Time- Investimentos em Automação do - Valor Agregado por Empregado

Enable "Chão de Fábrica" como % das Vendas - Retenção de Funcionários- DPPM (Defects Parts Per Million) - Satisfação dos Funcionários

Métricas em SCMLink entre o BSC e o SCOR

Em VERMELHO, métricas de nível 1 no SCOR

FINANCEIRA CLIENTE

- Inventory Days of Supply - Acuracidade da PrevisãoPlan - Estoque Obsoleto como % do Esto- - Estabilidade do Plano

que Total- Estoque de Segurança como um %do Estoque Total- Custo Médio de Aquisição por Pedido - Order Fullfilment Cycle Time- Prazo Médio de Pagamento - Order Processing Accuracy- Custos dos Serviços / Materiais Com- - % Entregas Realizadas no Prazo

Source prados - % de Defeitos nos Serviços e MateriaisComprados- % de Pedidos Atendidos a partir dosEstoque

- Nível de Utilização do Maquinário / - Build to Ship Cycle TimeMake Capacidade Industrial - Tempo Ciclo para a Introdução de

- Custos de Produção Novos Produtos- Giro dos Estoques - Desempenho na Entrega

Deliver - Prazo Médio de Venda - Pedido Perfeito- Custo para Produzir os Produtos / - Fill RatesServiços - Nível de Satisfação do Cliente com- Custo de transporte por tonelada o Processo de Atendimento Pleno dopor modal / destino Pedido- Custo de Transporte (Outbound )- Custos de Retorno como um % do - Tempo Médio para Processar Devolu-CMV Total ções

Returns Custos de Substituição / Reparo como - % de Devoluções sem Substituiçãoum % do CMV ou Reparo- Custos com Garantias- Cash-to-Cash Cycle Time - Lucratividade do Cliente- Custo Logístico Total - Lealdade do Cliente

Enable - Custo Total para a Gestão da - Satisfação do ClienteCadeia Logística- Dias em Estoque- Asset Turns- Return on Net Assets

Indicadores para a Gestão dos Transportes

A Atividade de Transporte

O transporte é o elemento mais visível da operação logística.

Função do TransporteÉ o movimento ou fluxo de bens desde o

ponto de origem até o ponto de consumo. Inclui também a logística reversa no caso de

devoluções de produtos, embalagens retornáveis, etc.

Têm a função básica de proporcionar elevação na disponibilidade de bens aos

permitirem o acesso a produtos que de outra maneira não estariam disponíveis para uma

sociedade.

Importância do TransporteA atividade de

transporte responde por até 2/3 dos

custos logísticos

totais.

Importância do Transporte

Representam, em média, 3,5 % do faturamento e, em alguns casos, mais que o dobro do lucro de uma

empresa.

Representatividade do Custo de Transporte nas Empresas (% das Vendas)

0,80%1,00%

1,50%

2,50% 2,60%

3,80%4,00%

4,50%

6,00%

7,10%

Ind

ústr

ia

Fa

rm

acêu

tica

Va

rejo

Au

top

eça

s

Beb

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Co

smétic

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os

Celu

lose

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ap

el

Matriz de Transporte Brasileira

RODOVIÁRIO60,49%

FERROVIÁRIO20,86%

AQUAVIÁRIO (*)

13,86%

DUTOVIÁRIO4,46%

AEROVIÁRIO0,33%

FONTE: AET - 2001 / GEIPOT .(*) Inclui navegação interior, de cabotagem e de longo curso.

Matriz de Transporte do Estado de São Paulo

RODOVIÁRIO93,3%

FERROVIÁRIO5,5%

AQUAVIÁRIO 0,4%

OUTROS0,8%

Dados de 2000

Extensão da Malha SP:• 200 mil km de rodovias• 5,1 mil km de ferrovias• 2,4 mil km de hidrovias• 36 aeroportos• 2 portos

Em Outros Países...

Estados Unidos

32% rodoviário43% ferroviário25% aquaviário

Rússia

8% rodoviário81% ferroviário11% aquaviário

43 % rodoviário46% ferroviário11% aquaviário

Canadá

53% rodoviário43% ferroviário 4% aquaviário

Austrália

OBS.:Não considera dutoviário e aéreoDados de 2000

62 % rodoviário24% ferroviário14% aquaviário

Matriz de Transporte de SojaComparativo Brasil X Argentina X EUA

Dados de 2000

Modal Brasil Argentina EstadosUnidos

Hidrovia 5 2 61Ferrovia 28 16 23Rodovia 67 82 16Distância 900 km 250 km 1000 kmMédia ao a a

Porto 1000 km 300 kmLevantamento realizado pela Empresa Brasileira de Planejamento de Transportes (Geipot) mostra que o País desperdiça US$ 70 milhões com o transporte em caminhões das fazendas aos portos.

Infra-estrutura Deficiente

Em volume de carga transportadas, somos o sétimo maior do mundo, atrás dos EUA, China, Rússia, Canadá, Índia e Ucrânia.

42%

91%

28%

7%

26%

0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%Carga Geral

Granéis

Divisão do Transporte de Cargas no Brasil

Fonte: ANUT

Comparativo de Custos de Transporte entre Modais


No Brasil, o frete rodoviário é , em geral, 80% mais caro que o frete ferroviário. Nos países desenvolvidos esse percentual chega a 300%.

A diferença dos custos de transporte de carga por rodovia e por vias aquáticas é, normalmente, de 8 para 1. No Brasil atinge 3 para 1. Nos EUA, é de 11 para 1.


US$ 1,00 é o custo para movimentar uma tonelada por: 24 km de rodovia 102 km de ferrovia 536 km de hidrovia

1 litro de combustível é consumido por tonelada ao percorrer: 25 km de rodovia 85 km de ferrovia 217 km de vias aquáticas

Comparativo entre Modais

Rodoviário Ferroviário HidroviárioCusto do Frete 0,084 0,064 0,025(US$/ton km)

Eficiência Energética 150 500 4000(kg/HP)

Equipamentos para o 40 cavalos 1 locomotiva 1 empurradortransporte de 1000 ton 40 reboques 20 vagões 1 chata

Vida útil dos 10 anos 30 anos 50 anosequipamentos

Comparativo entre Modais

Modal Custo Médio Custo de Vida Útilde Construção Manutenção

R$ / kmRodoviário de R$ 600 a R$ 800 mil Alto BaixaFerroviário de R$ 1,5 a R$ 2,5 milhões Alto AltaHidroviário de R$ 100 a R$ 150 mil Baixo Alta

Aquav.Dutov. Ferrov. Rodov. Aéreo

+-VELOCIDADE

Aquav.Dutov. Aéreo Ferrov. Rodov.

+-ALCANCE

AéreoAquav. Ferrov. Rodov. Dutov.

+-FREQUÊNCIA

Aquav.Aéreo Ferrov. Rodov. Dutov.

+-CUMPRIMENTO PRAZOS

Nível de ServiçoComparativo entre Modais

No Brasil....

Mais de 12.000 empresas de transporte rodoviário de cargas atuando no mercado estimado em R$ 40 bilhões.

51% da frota de caminhões pertencentes a autônomos. Idade média da frota é de 18,8 anos, com desvio-padrão superior à

média. Roubo de cargas consome de 5% a 15% da receita bruta das empresas

de transporte de cargas; em 2004 o prejuízo foi de R$ 1,5 bilhão. Apesar de possuirmos uma malha rodoviária de mais de 1.700.000 km ,

apenas 9,4% dela está asfaltada. Segundo a pesquisa da CNT 2004, 75% das estradas pavimentadas

apresentam algum tipo de imperfeição. O Governo Federal investiu mísero 0,1% do PIB em infra-estrutura de

transportes em 2004; especialistas recomendam investimentos na ordem de 2% a 3% ao ano.

Muitas empresas atuando na informalidade em função da alta tributação do setor de transportes que atinge 30% do faturamento das empresas.

Muitos armazéns rudimentares (baixo pé-direito, ausência de docas elevadas, piso ruim, pátios mal dimensionados, etc).

No Brasil....

A malha ferroviária no país é pequena e pouco interligada. Há 80 anos o Brasil tinha 30.000 km de ferrovias; hoje a malha é de 29.798 km, praticamente a mesma!

No Brasil a velocidade média dos trens é de apenas 25 km/h; nos EUA é de 60 a 80 km/h.

Apesar de contarmos com 30 portos marítimos e 10 portos interiores, os 10 maiores portos do Brasil concentram 75% da carga movimentada. O porto de Santos (SP) respondeu por 25% do valor total movimentado no comércio exterior e por quase 50% dos contêineres que entraram e saíram do país.

Dos 42.000 quilômetros de rios navegáveis no Brasil, apenas 8.500 km são efetivamente utilizados. O modal hidroviário conta com poucos investimentos públicos e sérias restrições ambientais. Além disso, como o uso das hidrovias nunca foi uma prioridade, foi construída uma série de obras que atrapalham a navegação.

Contamos com 36 aeroportos domésticos e 30 aeroportos internacionais e outros 2.624 aeródromos e pequenos aeroportos. 65% da carga movimentada nos aeroportos brasileiros está concentrada em 4 deles: Guarulhos (SP), Viracopos (SP), Manaus (AM) e Galeão (RJ).

Na intermodalidade somos como um PATO, ele anda, nada e voa, mas faz tudo mal feito!

Decisões Estratégicas em Transportes

Nível de serviço x Custo

Escolha do modal de transporte mais adequado / Intermodalidade

Dimensionamento e perfil da frota de transporte e distribuição

Gestão de Custos (diretos e indiretos / fixos e variáveis)

Embalagens e unitização de cargas

Tecnologia em Transportes

Modalidade de frete (CIF/FOB)

Frota própria / frota de terceiros

Coletas Realizadas no PrazoOn Time Deliveries

Indicador de Desempenho: Entregas Realizadas no PrazoTermo em Inglês: On Time DeliveriesDefinição: % de entregas realizadas no prazo combinado

Unidade de Medida: %Cálculo: Entregas realizadas no prazo combinado / Total de entre-

gas realizadas

Melhores Práticas: acima de 95%Frequência de Medição: Diária

Coletas Realizadas no PrazoOn Time Pickups

Indicador de Desempenho: Coletas Realizadas no PrazoTermo em Inglês: On Time PickupsDefinição: % de coletas realizadas no prazo combinado

Unidade de Medida: %Cálculo: Coletas realizadas no prazo combinado / Total de coletas

realizadas

Melhores Práticas: entre 95% a 98%Frequência de Medição: Diária

Custos de Transporte como um % das VendasFreight Cost as a % of Sales

Indicador de Desempenho: Custos de Transportes como um % das Vendas da EmpresaTermo em Inglês: Freight Costs as a % of SalesDefinição: Mostra a participação dos custos totais de transportes na

vendas da empresa

Unidade de Medida: %Cálculo: Custos totais de transportes / Receita total de vendas

despachados

Melhores Práticas: Depende do segmento analisadoFrequência de Medição: Mensal

Na grande maioria dos casos, representa de 3% a 5% das vendas de uma empresa.

Algumas empresas optam por separar os custos com transportes inbound (como um % das compras) e outbound (como um % das vendas).

Custo do Frete por Unidade ExpedidaFreight Cost per Unit Shipped

Indicador de Desempenho: Custo do Frete por Unidade ExpedidaTermo em Inglês: Freight Costs per Unit ShippedDefinição: Revela o custo do frete por unidade expedida

Unidade de Medida: R$/unidade expedidaCálculo: Custos totais de transportes / Unidades expedidas

Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: Mensal

Avarias no TransporteDamages

Indicador de Desempenho: Avarias no TransporteTermo em Inglês: DamagesDefinição: Avarias ocorridas no processo de transporte

Unidade de Medida: %Cálculo: Avarias no transporte em R$ / Volume total transportado

em R$


Custos com SobreestadiasDemurrage

Indicador de Desempenho: Custos com SobreestadiasTermo em Inglês: DemurrageDefinição: Mede a participação do custo com sobreestadias em

relação ao custo total de frete

Unidade de Medida: %Cálculo: Custo com sobre-estadias em R$ / Custo total de frete em

R$


Custo com não-conformidades em TransportesAccessorials as a % of Total Freight

Indicador de Desempenho: Custo com Não Conformidades em TransportesTermo em Inglês: Accessorials as % of Total FreightDefinição: Mede a participação do custo das não-conformidades

(devoluções, re-entregas, atrasos, entregas não realizadas,sobreestadias, multas, serviços extras, etc) em transportesem relação ao custo total de frete

Unidade de Medida: %Cálculo: Custo adicional de frete com não-conformidades em R$ /

custo total de frete em R$


Utilização da Capacidade de Carga do Caminhão

Truckload Capacity UtilizedIndicador de Desempenho: Utilização da Capacidade de Carga do CaminhãoTermo em Inglês: Truckload Capacity UtilizedDefinição: Avalia a utilização da capacidade de carga dos veículos

utilizados

Unidade de Medida: %Cálculo: Carga Total Expedida em toneladas ou m³ / Capacidade

teórica total dos veículos utilizados em toneladas ou m³

Melhores Práticas: Variável, mas melhores práticas estão ao redor de 85%Frequência de Medição: Diário ou Mensal

Modal Utilizado vs Modal IdealMode Selection vs. Optimal

Indicador de Desempenho: Modal Utilizado vs. Modal IdealTermo em Inglês: Mode Selection vs. OptimalDefinição: Permite avaliar o nível de utilização do modal ideal em

relação ao total de embarques realizados

Unidade de Medida: %Cálculo: Número de embarques realizados pelo modal ideal / Nú-

mero de embarques totais


Visibilidade das RemessasShipment Visibility

Indicador de Desempenho: Visibilidade das Remessas Termo em Inglês: Shipment Visibility / Traceability PercentDefinição: Permite avaliar o % de remessas enviadas com a condição

de rastreamento

Unidade de Medida: %Cálculo: Número total de embarques realizados através de trans -

portadoras com rastreamento de pedidos / total de em -barques realizados no período


Acuracidade na Emissão do Conhecimento de Transporte

Freight Bill AccuracyIndicador de Desempenho: Acuracidade na Emissão do Conhecimento de TransporteTermo em Inglês: Freight Bill AccuracyDefinição: Mede a participação dos erros verificados no conheci -

mento de transporte em relação aos custos totais detransporte

Unidade de Medida: %Cálculo: Erros na cobrança em R$ / Custos totais de transporte em

R$

Melhores Práticas: Menor que 1%Frequência de Medição: Mensal

Indicadores para a Gestão da Logística Reversa

Custos com a Logística Reversa nos EUA (em US$) e no Brasil

Custo Logístico Total nos EUA$1,006,000,000

Custo Aproximado da LR % 4.00%

Custos Estimados com LR $40,240,000

Source for U.S. total costs Bob Delaney, 12th Annual State of Logistics Report

No Brasil estima-se que os custos atingam a marca de US$ 4 bilhões.

Fonte: Leite Consultoria

O Conceito de Logística Reversa

A logística reversa pode ser definida como amaximização do valor dos ativos que estão

sendo subtraídos do fluxo tradicional.

Processo de movimentação de produtos deseu típico destino final para um outro local,para fins de elevar o valor ora indisponível,

ou para a adequada disposição dos produtos

OU

O Conceito de Logística Reversa

O Conceito de Logística ReversaA logística reversa pode ser divida em duas partes:

• Pós-venda: Ocupa-se do retorno de bens de pós-venda, ou seja, o produto em poder do cliente, sendo utilizado ou aguardando o momento de uso, ou ainda, em outras palavras, produtos sem uso ou com pouco uso;

• Pós-consumo: Trata dos bens de pós-consumo, ou seja, os produtos em fim de vida útil ou usados com chances de utilização, além dos resíduos industriais em geral.

O Novo Consumidor e a Logística Reversa

COMPRAR

USAR

DISPOR

REDUZIR

REUSAR

RECICLAR

CULTURA DO CONSUMO

CULTURA AMBIENTALISTA

Re-valorização de Bens de Pós-Venda

MOTIVOS DE RETORNO

ERROS DE EXPEDIÇÃO

PRODUTOS CONSIGNADOS

EXCESSO DE ESTOQUE

GIRO BAIXO

PRODUTOS SAZONAIS

DEFEITUOSOS

RECALL DE PRODUTOS

VALIDADE EXPIRADA

DANIFICADOS NO TRÂNSITO

DESTINOS DOS PRODUTOS

MERCADO PRIMÁRIO

CONSERTO

REMANUFATURA

MERCADO SECUNDÁRIO

DOAÇÃO EM CARIDADE

DESMANCHE

REMANUFATURA

RECICLAGEM

DISPOSIÇÃO FINALFonte: Leite Consultoria

Re-valorização dos Bens Pós-Consumo

MOTIVO DO RETORNO

FIM DE UTILIDADE AO PRIMEIRO UTILIZADOR

SALVADOS

FIM DE VIDA ÚTIL

COMPONENTES

RESÍDUOS INDUSTRIAIS

DESTINOS DOS PRODUTOS

MERCADO SECUNDÁRIO

REMANUFATURA

DESMANCHE

RECICLAGEM

ATERRO SANITÁRIO

INCINERAÇÃO


Fatores Críticos para um Processo Eficiente

No início do processo de logística reversa é preciso identificar corretamente o estado dos materiais que retornam para que estes possam seguir o fluxo reverso correto ou mesmo impedir que materiais que não devam entrar no fluxo o façam.

Sistemas de logística reversa que não possuem bons controles de entrada dificultam todo o processo subsequente, gerando retrabalho.

Bons Controles de Entrada


Uma das maiores dificuldades na logística reversa é que ela é tratada como um processo esporádico, contingencial e não como um processo regular.

Ter processos mapeados e procedimentos formalizados é condição fundamental para se obter controle e conseguir melhorias.

Processos Mapeados e Formalizados


Tempo de Ciclo se refere ao tempo entre a identificação da necessidade de reciclagem, disposição ou retorno de produtos e seu efetivo processamento.

Tempos de ciclos longos adicionam custos desnecessários porque atrasam a geração de caixa e ocupam espaço, dentre diversos aspectos.

Ciclo do Tempo Reduzido


A capacidade de rastreamento de retornos, medição dos tempos de ciclo, medição do desempenho dos Fornecedores, etc, nos permite obter informações cruciais para negociações, melhoria de desempenho e identificação de abuso de consumidores no retorno de produtos.

Sistemas de Informação Acurados


Da mesma forma que no processo logístico direto, a implementação de processos logísticos reversos requer a definição de uma infraestrutura logística adequada para lidar com os fluxos de entrada de materiais usados e fluxos de saída de materiais processados.

Rede Logística Planejada


São comuns conflitos relacionados à interpretação de quem é a responsabilidade sobre os danos causados aos produtos.

Em situações extremas, isso pode gerar disfunções como a recusa para aceitar devoluções, o atraso para creditar devoluções e a adoção de medidas de controle dispendiosas.

Relações Colaborativas

entre Clientes e Fornecedores


Fonte: Reverse Logistics Executive Council

14,10%

19,00%

19,00%

26,80%

33,70%

34,30%

35,00%

39,20%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Assuntos legais

Recursos de pessoal

Recursos f inanceiros

Falta de atenção na administração

Questões competitivas

Falta de sistemas

Política da empresa

Prioridade da logística reversa em relação a outros assuntos

Barreiras para uma Efetiva Logística Reversa

Resultados Obtidos pela Logística Reversa

CADEIA DIRETACADEIA DIRETA

PÓS - VENDA PÓS - VENDA

PÓS - CONSUMOPÓS - CONSUMO

RESULTADOS PÓS VENDA

•LIBERAÇÃO DE ÁREA DE LOJA NO VAREJO

•REDISTRIBUIÇÃO DE MERCADORIAS

•RECAPTURA DE VALOR DE ATIVOS

•FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

•OBEDIÊNCIA À LEI

•FEED - BACK QUALIDADE

RESULTADOS PÓS CONSUMO

•REAPROVEITAMENTO DE COMPONENTES

•REAPROVEITAMENTO DE MATERIAIS

•INCENTIVO À NOVA AQUISIÇÃO

•EXERCÍCIO DE RESPONSABILIDADE AMBIENTAL

•OBEDIÊNCIA À LEI

COMPETITIVIDADE

RETORNO FINANCEIRO

IMAGEM CORPORATIVA


Indicadores de Desempenho para a Gestão do Fluxo Reverso

Tempo de Ciclo da Logística Reversa ou Reverse Logistics Cycle Time

Custos com Garantia ou Warranty Costs Custos de Devolução como um % CMV ou Return Costs

as a % of Total COGS Custos com Reparo e Substituição como um % CMV ou

Repair / Replacement Costs as a % of Total COGS % de Devoluções s/ a Necessidade de Reparos ou

Substituições ou % of Returns with no Replacement or Repair

Outros

Tempo de Ciclo da Logística ReversaReverse Logistics Cycle Time

Indicador de Desempenho: Tempo de Ciclo da Logística ReversaTermo em Inglês: Reverse Logistics Cycle TimeDefinição: Tempo decorrido entre a identificação do material como

parte do fluxo reverso e o seu devido encaminhamento

Unidade de Medida: DiasCálculo: Data / hora final - Data / hora inicial

em R$


também conhecido como Average Time to Process Return Request

Custos com GarantiasWarranty Costs

Indicador de Desempenho: Custos com GarantiasTermo em Inglês: Warranty CostsDefinição: Gastos incorridos com garantias

Unidade de Medida: R$Cálculo: Custo com Garantias em R$


Custos de Devolução como um % CMVReturn Costs as % of Total COGS

Indicador de Desempenho: Custo de Retorno como um % do CMVTermo em Inglês: Return Costs as % of Total COGSDefinição: Custo total para a operacionalização do fluxo reverso,

envolvendo custos com transportes, movimentação earmazenagem, infra-estrutura de suporte, etc expressocomo um % do custo das mercadorias vendidas

Unidade de Medida: %Cálculo: Custo Total com o fluxo reverso em R$ / CMV em R$


Também pode ser medido como um % das vendas da empresa.

Custos com Reparos e Substituições como um % CMVRepair / Replacement Costs as % of Total COGS

Indicador de Desempenho: Custos com Reparos e Substituições como um % CMVTermo em Inglês: Repair / Replacement Costs as % of COGSDefinição: Gastos incorridos com reparos e substituições expressos

como um % do custo das mercadorias vendidas (CMV)

Unidade de Medida: %Cálculo: Custo com reparos e substituições em R$ / CMV em R$


% de Devoluções s/ a Necessidade de Substituição ou Reparos% of Return with no Replacement or Repair

Indicador de Desempenho: % de Devoluções sem a Necessidade de Substituição ouReparos

Termo em Inglês: % of Returns with no Replacement or RepairDefinição: % de devoluções que ocorreram sem a necessidade de

substituição ou reparo

Unidade de Medida: %Cálculo: número de devoluções sem a necessidade de substituição

ou reparos / total de devoluções ocorridas


Outros

Avarias (em R$, número de ocorrências, % total movimentado no fluxo reverso ou como % das vendas)

Erros de Classificação (em R$, número de ocorrências,% total movimentado no fluxo reverso ou como % CMV)

Tempo de Ciclo para Inspeção de Devoluções ou Return Inspection Cycle Time

Índices de Falha ou Failure Rates para materiais em seu fluxo normal e de materiais originários de fluxo reverso que retornaram ao fluxo normal.

Indicadores para a Gestão de Armazéns

Importância dos Custos de Movimentação e Armazenagem

Os custos com movimentação e armazenagem representam de 30 % a 35 % do custo logístico total, e sua participação vem crescendo nos últimos anos.

Componentes da Operação de um Armazém

Recursos Humanos

Sistemas de informação

Espaço

Equipamentos de movimentação e armazenagem

Fluxo de Operações em um Armazém

Recebimento

Expedição

CrossDocking

PutAway

Estocagem

AtividadesSuporte

PickingStage-out

Fluxo Básico de Atividades em um Armazém

Descarga

Recebimento eIdentificação

VerificaçãoTestes qualitativa e Classificação

quantitativa

Endereçamentopara local deestocagem

Estocagem Inventários

Separação Acumulaçãode pedidos de pedidos

Conferência Registros

Embalagem

Carregamento Expedição

Evolução dos Armazéns no Brasil

TEMPO

VARIAVEIS

ESTOCAGEM

ESTOCAGEM

Estocagem

Montagemde Pedidos

Montagemde Pedidos

Serviçosde Valor

Agregado

Até MeadosAnos 90 Anos 90 Século XXI

ArmazémCentro de

DistribuiçãoCentro

Logístico

Tipos de Armazéns

Tradicional, como buffer para suportar variações entre o programa de produção e demanda; geralmente alocado próximo ao ponto de produção.

Centro de consolidação de produtos de vários pontos de produção.

Merge-in-Transit

Centros de Distribuição de grande porte, regionais ou nacionais.

Transit-points

Centros de Distribuição Avançados (CDAs), de menor porte, com a finalidade de atender clientes-chave em menos de 24 horas.

Armazéns para operações de “customização” que incluem atividades como montagem de kits promocionais, embalagens especiais, re-paletização, aplicação de etiquetas, etc.

Para operações de cross-docking.

Indicadores de Desempenho

Os indicadores de desempenho na gestão da movimentação e armazenagem de materiais podem ser divididos em 4 grandes grupos: Order fullfilment Produtividade Performance Custos

Indicadores de DesempenhoOrder Fullfilment

Entregas no Prazo (On-time Delivery) Índice de Atendimento do Pedido (Order Fill

Rate) Acuracidade do Pedido (Order Accuracy) Acuracidade da Linha do Pedido (Line Accuracy) Tempo do Ciclo do Pedido (Order Cycle Time) Pedido Perfeito (Perfect Order)

Indicadores de DesempenhoProdutividade

Número de Pedidos Separados e Embalados por Hora (Orders per Hour Picked and Packed)

Linhas de Pedido por Hora (Lines per Hour) Itens do Pedido por Hora (Items per Hour)

Indicadores de DesempenhoPerformance

Acuracidade do Inventário (Inventory Accuracy) Estoque Avariado (Damaged Inventory) Utilização da Capacidade de Estocagem

(Storage Utilization) Tempo de Doca ao Estoque (Dock-to-Stock

Time) Visibilidade do Estoque (Inventory Visibility)

Indicadores de DesempenhoCustos

Custo por Pedido (Cost per Order) Custo como um % das Vendas (Cost as a % of

Sales)

Entregas no PrazoOn-Time Delivery

Indicador de Desempenho: Entregas no PrazoTermo em Inglês: On-Time DeliveryDefinição: Pedidos entregues no prazo requisitado ou combinado

com o Cliente

Unidade de Medida: %Cálculo: Total de pedidos entregues no prazo / Total de pedidos

despachados

Melhores Práticas: acima de 95%Frequência de Medição: diário

Índice de Atendimento do PedidoOrder Fill Rate

Indicador de Desempenho: Índice de Atendimento do PedidoTermo em Inglês: Order Fill RateDefinição: Pedidos atendidos em sua totalidade no primeiro envio

ao Cliente

Unidade de Medida: %Cálculo: Total de pedidos atendidos completamente / Total de

pedidos despachados

Melhores Práticas: entre 92% e 97%Frequência de Medição: diário

Acuracidade do PedidoOrder Accuracy

Indicador de Desempenho: Acuracidade do PedidoTermo em Inglês: Order AccuracyDefinição: Pedidos separados, embalados e expedidos corretamente

Unidade de Medida: %Cálculo: Pedidos despachados sem erros / Total de pedidos despa-

chados

Melhores Práticas: entre 92% e 98%Frequência de Medição: diário

Acuracidade das Linhas do PedidoLine Accuracy

Indicador de Desempenho: Acuracidade das Linhas do PedidoTermo em Inglês: Line AccuracyDefinição: Linhas separadas, embaladas e expedidas corretamente

Unidade de Medida: %Cálculo: Linhas despachadas sem erros / Total de linhas despacha-

das

Melhores Práticas: Entre 92% e 96%Frequência de Medição: diário

Tempo de Ciclo do PedidoOrder Cycle Time

Indicador de Desempenho: Tempo de Ciclo do PedidoTermo em Inglês: Order Cycle TimeDefinição: Tempo decorrido entre a colocação do pedido pelo

Cliente e a disponibilização do pedido na doca deexpedição

Unidade de Medida: HorasCálculo: Data atual de envio - Data do pedido do Cliente

Melhores Práticas: na grande maioria dos casos, menor do que 12 horasFrequência de Medição: diário

Pedido PerfeitoPerfect Order

Indicador de Desempenho: Pedido PerfeitoTermo em Inglês: Perfect OrderDefinição: Pedidos entregues sem alterações, avarias ou erros na

fatura ou na nota fiscal

Unidade de Medida: %Cálculo: Pedidos perfeitos entregues / Total de pedidos

Melhores Práticas: acima de 92%Frequência de Medição: mensal

Pedido Perfeito – Outra AbordagemPerfect Order

O indicador Pedido Perfeito calcula a taxa livre de erros em cada estágio do pedido de compra (Cliente). Este indicador deveria capturar cada etapa do ciclo de vida do pedido, conforme demonstrado abaixo:

Acuracidade na Entrada do

Pedido

Acuracidade na Separação no Armazém

Entrega no Prazo

Remetido sem Avarias

Faturado Corretamente

99,95% 99,2% 96% 99% 99,8%

PP = 99,95% x 99,2% x 96% x 99% x 99,8% = 94,04%

Pedidos Separados e Embalados por HoraOrders per hour picked and packed

Indicador de Desempenho: Número de pedidos separados e embalados por horaTermo em Inglês: Orders per hour picked and packedDefinição: Número médio de pedidos separados e embalados por

pessoa (operador) por hora

Unidade de Medida: pedidos/horaCálculo: Pedidos separados e embalados / total de horas trabalha-

das

Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: Diária

Medida válida se os pedidos forem uniformes.

Linhas por HoraLines per hour

Indicador de Desempenho: Linhas por horaTermo em Inglês: Lines per hourDefinição: Número médio de linhas do pedido separadas e embala-

das por pessoa por hora

Unidade de Medida: linhas/horaCálculo: Total de linhas separadas e embaladas / total de horas

trabalhadas


Aplicável quando o número de itens ou quantidades variam demais de um pedido para outro.

Itens por HoraItems per hour

Utilizado na separação de peças menores ou pequenas caixas.

Indicador de Desempenho: Itens por horaTermo em Inglês: Items per hourDefinição: Número médio de itens do pedido separados e embala-

dos por pessoa por hora

Unidade de Medida: itens/horaCálculo: Total de itens separados e embalados / total de horas

trabalhadas


Acuracidade do InventárioInventory Accuracy

Indicador de Desempenho: Acuracidade do InventárioTermo em Inglês: Inventory AccuracyDefinição: Quantidade atual em estoque versus quantidade existente

nos sistemas da empresaFísico x contábil

Unidade de Medida: %Cálculo: Quantidade física atual/SKU / Quantidade/SKU no sistema

Melhores Práticas: 95% a 99%Frequência de Medição: Mensal

Estoque AvariadoDamaged Inventory

Indicador de Desempenho: Estoque AvariadoTermo em Inglês: Damaged InventoryDefinição: Avaria medida como um % do valor de custo do inven-

tário

Unidade de Medida: %Cálculo: Total avariado em R$ / Valor total do estoque em R$

Melhores Práticas: em geral, abaixo de 0,75%Frequência de Medição: Mensal

Utilização da Capacidade de EstocagemStorage Utilization

Indicador de Desempenho: Utilização da Capacidade de EstocagemTermo em Inglês: Storage UtilizationDefinição: Espaço utilizado para estocagem como um % da capaci-

dade total de estocagem

Unidade de Medida: %Cálculo: Área ocupada / área total destinada a estocagem

Também pode ser utilizado a quantidade de porta-páletese a capacidade volumétrica.

Melhores Práticas: máximo 85%Frequência de Medição: Diário / Mensal

A produtividade de um armazém diminui em cerca de 25% em qualquer armazém que esteja 85% a 90% lotado.

Acima de 100% o produto é armazenado em corredores e em áreas de espera, aumentando o efeito desastroso sobre a produtividade.

Tempo de Parada da EmpilhadeiraForklift Down Time

As causas mais freqüentes de parada de empilhadeira estão relacionadas com o uso incorreto e abuso por parte dos operadores e com a falta de paradas para a manutenção preventiva.

Indicador de Desempenho: Tempo de Parada da EmpilhadeiraTermo em Inglês: Forklift Down TimeDefinição: Tempo em que a empilhadeira esteve indisponível para a

operação, parada para manutenção corretiva ou preven-tiva ou outros serviços

Unidade de Medida: horas ou minutosCálculo: Data/hora de retorno - data/hora de entrada


Tempo da Doca ao EstoqueDock-to-Stock Time

Indicador de Desempenho: Tempo da Doca ao EstoqueTermo em Inglês: Dock-to-Stock TimeDefinição: Tempo médio decorrido entre a chegada do caminhão

e a disponibilização do produto para a separação dospedidos

Unidade de Medida: horas ou minutosCálculo: Tempo total entre doca e estoque / total de notas fiscais

de recebimento

Melhores Práticas: máximo de 2 horasFrequência de Medição: diário

Visibilidade do InventárioInventory Visibility

Indicador de Desempenho: Visibilidade do InventárioTermo em Inglês: Inventory VisibilityDefinição: Tempo decorrido entre o recebimento físico e a disponibi-

lidade do material para venda nos sistemas da empresa

Unidade de Medida: horas ou minutosCálculo: Horário de registro da NF de entrada no sistema - Horário

de recebimento físico

Melhores Práticas: máximo de 30 minutosFrequência de Medição: diário ou mensal

Visibilidade do InventárioDock Time per Truck

Indicador de Desempenho: Tempo em doca por caminhãoTermo em Inglês: Dock Time per TruckDefinição: Tempo de permanência do caminhão na doca, nas ope-

rações de carga ou descarga

Unidade de Medida: horas ou minutosCálculo: Hora de saída da doca - hora de entrada na doca

Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: diário

Carreta paletizada: máximo 45 minutos

Carreta não paletizada: entre 2,5 horas e 3,0 horas

Truck paletizado: máximo 25 minutos

Tempo de Permanência Total do CaminhãoTruck Turnaround Time

Na sua grande maioria são inferiores a 90 minutos.

Indicador de Desempenho: Tempo de Permanência do caminhão na empresaTermo em Inglês: Truck Turnaround TimeDefinição: Tempo de permanência do caminhão nas dependências

da empresa

Unidade de Medida: horas ou minutosCálculo: Hora de saída na portaria - hora de entrada na portaria

Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: diário

Custo por PedidoCost per order

Indicador de Desempenho: Custo por PedidoTermo em Inglês: Cost per OrderDefinição: Custo total de um armazém, fixos e variáveis, divididos

pelo total de pedidos expedidos

Unidade de Medida: R$/pedidoCálculo: Custo total de movimentação e armazenagem / total de

pedidos


Custo como um % das VendasCost as a % of sales

Indicador de Desempenho: Custo como um % das VendasTermo em Inglês: Cost as a % of salesDefinição: Custo total de movimentação e armazenagem expresso

como um % das vendas da empresa

Unidade de Medida: %Cálculo: Custo total de movimentação e armazenagem / receita

total

Melhores Práticas: Variável, conforme o segmento de atuação da empresaFrequência de Medição: Mensal

Na grande maioria dos casos, representa de 2% a 3% das vendas de uma empresa.

Indicadores para a Gestão de Estoques

Definição de Estoques

“ Those stocks or items used to support production (raw materials and work-in-process

items), supporting activities (maintenance, repair, and operating supplies), and customer

service (finished goods and spare parts). “

APICS Dictionary

Itens utilizados para suportar produção (matérias-primas e materiais em processo), atividades de apoio (manutenção, reparo e suprimentos para a operação) e serviço ao

cliente (produtos acabados e peças de reposição).

Estoques e o Fluxo de Materiais

Fornecedor Fornecedor Fornecedor

Matérias-primas Componentes MRO

Materiais emprocesso

Produtosacabados

Armazém Armazém Armazém

Cliente Cliente Cliente

M = maintenanceR = repairO = operating supplies

Quando estocar?

“ A única boa razão para se estocar além das necessidades correntes é quando

custa menos estocar do que não estocar. “

“ The only good reason for carrying inventory beyond current needs is when it costs less to carry it than not to carry it”

Criação dos Estoques

““Scrap flow”Scrap flow”

Nível dos EstoquesNível dos Estoques

Fluxo de Saída dos MateriaisFluxo de Saída dos Materiais

Fluxo de Entrada dos MateriaisFluxo de Entrada dos Materiais

Para se antecipar a uma demanda futura.

Para cobrir flutuações no fornecimento ou na demanda (usualmente conhecido como estoque de segurança)

Para compra ou produção em grandes quantidades além das necessitadas imediatamente (lot-size inventory) visando economia de escala.

Para cobrir o tempo necessário para movimentar bens de um local para outro (transportation inventory)

Para se proteger contra flutuações de preço (inventory hedge) ou contra incertezas no fornecimento

Função dos Estoques

Estoque Cíclico: é aquele resultante do processo de reabastecimento e é necessário para atender à demanda sob condições de certeza.

Estoque em Trânsito: são itens que estão se movimentando de um local para outro.

Estoque de Segurança: é mantido como excedente do estoque cíclico devido à incerteza da demanda ou do prazo de entrega.

Tipos de Estoques

Estoque Especulativo: mantido por outras razões que não a de satisfazer a demanda.

Estoque Sazonal: é uma variante do estoque especulativo com a finalidade de atender a uma demanda futura.

Estoque Parado: itens sem registro de demanda por um determinado período de tempo.

Tipos de Estoques

Melhor nível de serviço ao Cliente: atender ao Cliente naquilo que ele necessita quando ele necessita.

Reduzir custo operacional fabril: estoques permitem menores necessidades de set-ups, paradas em maquinários e maiores tempos em produção.

Minimizar investimento em estoques

Objetivos da Gestão dos Estoques

Custo dos materiais (item costs)

Custos financeiros (carrying costs)

Custos de pedir (ordering costs)

Custos decorrentes de stockouts (stockout costs)

Custos relacionados à capacidade produtiva (capacity-related costs)

Custos de Inventários

Custo dos Materiais: incluem o custo do item e todos os custos incorridos para colocá-lo em seu local de uso ou consumo.

Produto Transporte Taxas / encargos em aduanas Seguros Material direto, mão-de-obra direta e overhead fabril

Custos dos InventáriosCustos dos Materiais

Custos Financeiros: podem ser divididos em 3 categorias:

Custos de capital: dinheiro investido nos estoques Custos de estocagem: espaço, pessoal e equipamentos Custos de risco: obsolescência, danos, deterioração

Custos dos InventáriosCustos Financeiros

Custos de Pedir: incluem os custos de colocar um pedido na produção ou em um fornecedor.

Custos de controle de produção Custos de setup Custos de capacidade perdida Custos de compra

Custos dos InventáriosCustos de Pedir

Custos com Stockouts: se a demanda durante o lead-time ultrapassar a previsão e os estoques disponíveis, nós podemos esperar um stockout.

Custos com pedidos atrasados Custos de vendas perdidas Custos com Clientes perdidos

Custos dos InventáriosCustos com Stockouts

Custos Relacionados com a Capacidade: custos resultantes da variação do nível de produção.

Super-utilização / sub-utilização Contratações Demissões Treinamento Premiações ou incentivos

Custos dos InventáriosCustos Relacionados com a Capacidade

Impacto financeiro

Despesas acessórias com estocagem, seguros, segurança patrimonial, utilidades, embalagens, pessoal, etc.

Risco de obsolescência

Possibilidade de avarias

Por que NÃO Estocar?

Indicadores de Desempenho para a Gestão dos Estoques

Os indicadores de desempenho utilizados na gestão de estoque podem ser segmentados em três grupos:

CustosServiço

Conformidade do Processo

Indicadores de Custo na Gestão dos Estoques

Normalmente os indicadores de custo são os mais utilizados no monitoramento do estoque das empresas, sendo muitas vezes os únicos.

Esta grande importância dada aos indicadores de custo é muitas vezes decorrente da falta de uma visão global do processo de gestão de estoques, que não abrange os impactos que reduções no nível de estoque podem gerar no grau de disponibilidade de produto e, conseqüentemente, no nível de serviço da empresa.

Indicadores de Custo na Gestão dos Estoques

Custo de manutenção do estoque

Custos associados à falta de estoque

Cobertura de estoque

Custos com a obsolescência dos estoques

Outros Indicadores

Custo de manutenção do estoque

Deve ser mensurado em função do custo de oportunidade do estoque.

Qual seria o retorno para a empresa caso o valor investido em estoque fosse aplicado de alguma outra forma? Ou por outro lado, quanto se deixa de ganhar pelo fato daquele valor estar imobilizado?

Este custo é alcançado multiplicando-se o valor do estoque pelo taxa mínima de atratividade aceita pela empresa.

Em geral, é utilizado como taxa mínima de atratividade indicadores financeiros como rendimento da caderneta de poupança, fundos de renda fixa, taxa SELIC, etc.

Custos associados à falta de estoque

Quantificados financeiramente.

São de extrema importância, mas raramente são utilizados.

Apesar de baseados no mesmo conceito, produtos acabados e insumos devem ser medidos separadamente.

No caso dos produtos acabados, o custo da falta é medido através da margem de contribuição de cada venda perdida por indisponibilidade do produto. Ou seja, o quanto de lucro a empresa deixa de ganhar por não conseguir atender uma demanda existente.

No caso de insumos, o custo da falta deve ser mensurado em função do impacto que a indisponibilidade causa para a empresa, utilizando-se o mesmo conceito utilizado para os produtos acabados: o quanto se deixa de ganhar, ou lucro cessante. Este lucro cessante pode ser alcançado estimando-se paradas de produção devidas à falta de produtos.

Cobertura de estoque

Tempo em que o estoque existente é suficiente para atender a demanda, sem necessidade de reposição.

Custo com a obsolescência dos estoques

Custo decorrente de um estoque obsoleto.

Pode ser ampliado para abranger custos de sucateamento e inservíveis.

Outros indicadores de custo

Custos relacionados com a capacidade produtiva Super-utilização / Sub-utilização Contratações / Demissões Treinamento

Custos de pedir: refere-se aos custos de colocar um pedido na produção ou em um Fornecedor.

Custos de controle da produção Custos de setup Custos com a capacidade perdida Custos de comprar

Indicadores de Serviço na Gestão dos Estoques

Os indicadores de nível de serviço estão associados aos resultados da gestão de estoque no que tange a disponibilidade de produtos.

Apesar de menos utilizado, este tipo de indicador é de grande importância, pois a meta de serviço a ser alcançada irá influenciar fortemente o nível de estoque.

Estes indicadores podem ser divididos em dois grupos de acordo com seus objetivos: o custo da falta e indicadores de monitoramento de disponibilidade.

Indicadores de disponibilidade de produto permitem que sejam identificados produtos específicos que estejam apresentando problemas, e também o monitoramento de grupos de produtos com estratégias de estoque diferenciadas, como por exemplo, níveis de serviço desejados maiores para produtos de maior rentabilidade.

Indicadores de Disponibilidade de Produto

Os indicadores relacionados à disponibilidade de produto podem estar associados a duas visões: a do cliente ou a do produto.

Na visão do cliente, o nível de serviço pode ser medido, por exemplo, em função do percentual de pedidos com disponibilidade total (pedidos completos), ou do percentual de linhas de pedido com disponibilidade de produto (um pedido pode ser composto por vários tipos de produto, onde cada produto representa uma linha do pedido).

Do ponto de vista do produto, os indicadores estão associados à disponibilidade de cada produto ou seja: percentual da demanda pelo produto em um determinado período de tempo atendido de imediato, freqüência com que o produto apresenta falta de estoque, entre outros.

Indicadores de Conformidade na Gestão dos Estoques

Estes indicadores são fundamentais para o dimensionamento mais adequado do nível de estoque.

A principal função do estoque é garantir disponibilidade de produto em função das características operacionais da empresa e absorver as incertezas presentes.

Dentro deste contexto, a função dos indicadores de conformidade é a de monitorar todos os aspectos e incertezas impactantes para o nível de estoque.

Os indicadores de custo e de nível de serviço vistos anteriormente permitem monitorar o resultado final do processo de gestão de estoque, entretanto eles não são capazes de explicar o porquê do desempenho obtido.

Indicadores de Conformidade na Gestão dos Estoques

Suprimentos ProduçãoComercial

Precisão da Previsão de

Venda

Variabilidadeda Demanda

Lead-time doFornecedor

Cumprimento doPrazo peloFornecedor

Confiabilidadeda Produção

Cumprimento das Quantidadespelo Fornecedor

A Terceirização Logística

Tópicos Abordados

Conceitos Básicos

A Evolução do PSL

A Terceirização Logística

Conceito de 3PLThird Party Logistics

Fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador.

ou

É qualquer empresa que realize alguma atividade logística, sob contrato, para terceiros, com capacidade de planejamento, operação e gerenciamento.

A Evolução do PSL

Serviços genéricos e padronizados Serviços tipo Commodities Normalmente uma única atividade Baseado em ativos Prestador de serviço possui

qualificação especializada Negociações rápidas para

contratos e contratos tendem a ser de curto ou médio prazos

Clientes tentam minimizar custos específicos

Processos de remuneração e precificação bastante simples

Serviços sob medida e personalizados

Value-added services Múltiplas atividades Em geral, não baseado em ativos Operador deve possuir amplo

conhecimento de análise de soluções logísticas

Negociações demoradas para contratos (3 a 9 meses) e contratos de longo prazo e negociados pela alta gerência (em geral de 3 a 5 anos)

Objetivo é reduzir custo total, melhorar nível de serviço e maior flexibilidade

Remuneração e precificação complexas

Provedores de Serviços Logísticos Especializados

Operadores Logísticos

A Evolução do PSL Indicadores de Desempenho

PequenaTransportadora

• Não têm indicadores de desempenho

Transportadora emfase de expansão

• poucos indicadores de desempenho medidos• foco operacional• não ocorre compartilhamento com os Clientes

Transportadora emconsolidada

• diversos indicadores de desempenho medidos• foco operacional e estratégico, predominando os de cunho operacionais• divulgados para os Clientes• envolvimento de todos os níveis hierárquicos

Operador Logístico

• poucos indicadores de desempenho medidos, definidos em conjunto com os Clientes e gerados a partir de sistemas TMS e WMS• foco operacional e estratégico, devidamente balanceados• interface automática com os Clientes• disponibilizados on line, real time• envolvimento de todos os níveis hierárquicos• uso de metodologias para a correção e prevenção de desvios• metas negociadas com os Clientes• desempenho previsto em contrato• remuneração atrelada ao desempenho

Evolução dos PSLsMigração para Modelos Não-Baseados em Ativos

Serviços Básicos

Valor Agregado

Logística Líder

Serviços Avançados

Provedor de Serviços

Logísticos

Operador Logístico

Provedor Líder de Logística

Gerenciador Líder de Logística ou Integrador da Cadeia de

Materiais(4PL)

• Focado na redução de custo• Nichos de serviços • Infra-estrutura específica

• Melhoria das capacidades• Múltiplas localidades• Maior variedade de serviços• Redução combinada de custos

• Gerenciamento de projetos e contratos• Atuação regional • Único ponto de contato• Integração tecnológica

• Relacionamento estratégico• Baseado no conhecimento e na informação• Compartilhamento de riscos e ganhos• Capacidade de prover tecnologia avançada• Colaborativo, adaptativo e flexível

Fonte: Framework desenvolvido pelo Georgia Institute of Technology e pela Cap Gemini Ernst & Young, 2001.

4PL – Fourth Party Logistics

Os 4PLs são os gerenciadores do processo logístico; não possuem ativos operacionais, mas grande capital intelectual, tecnologia e ferramentas de gestão e planejamento.

Também atuam na gestão de mudanças.

O 4PL é neutro e gerenciará o processo logístico independentemente dos transportadores, armazéns e outros fornecedores utilizados.

A demanda por amplo conhecimento em supply chain, os avançados requerimentos dos serviços e o desejo do compartilhamento de riscos e recompensas colaborarão com a consolidação do conceito de 4PL no mercado.

Evolução dos PSLsMigração para Modelos Não-Baseados em Ativos

ProvedorServiços

Logísticos

OperadorLogístico

LeadLogisticsProvider

4PL

Amplitude do Escopo da Terceirização

Nív

el de C

om

ple

xid

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o S

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ogís

tico

Nível de Controle do Embarcador sobre a Operação Logística

Pro

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Logís

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Base

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o

em

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vos

Não B

ase

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vos

Maior é a im

portância do uso de in

dicadores

de desempenho para a gestão logístic

a

A Evolução dos PSLs no Brasil

Terceira Geração( a partir de 2000)

Primeira Geração(1970s - 1980s)

Segunda Geração(1980s - 1990s)

Empresas de Transportes / Armazenagem Freight forwarders Agentes de Carga

Empresas baseadas em ativos aumentam a disponibilidade de serviços Empresas atuando num modelo híbrido

Empresas não baseadas em ativos 4PLs

Ampliação dos serviços integradosMaio

r ap

licação d

a in

form

ação

A Terceirização Logística continuará sendo um bom negócio?

The supply chain is still a “Get it done” function. You can try and glamorize it with technology, but it is still a “Roll up your sleeves” business, and those 3PLs that are not scared to get their

hands dirty and get in the trenches will have a great deal of success.

Os diferentes tipos de “compradores” de serviços logísticos

Estágio de Evolução na Gestão

Logística

Características Básicas destes

ClientesClientes em Estágio

“Avançado”

Clientes em Estágio “Intermediário”

Clientes em Estágio “Básico”

Valorizam serviços de valor agregado

Buscam aperfeiçoar o básico

Fazem negócios baseados em preços e

volumes

Pacote de

Serviços

Pacote de

Serviços

Pacote de

Serviços

A Terceirização Logística traz várias vantagens para os Clientes...

Redução de Custos

Menores investimentos em ativos fixos / menor imobilização de capital

Melhoria no nível de serviço

Acesso a tecnologia de ponta e garantia de atualização permanente

Maior visibilidade do supply chain, e informação on line, real time

Acesso às melhores práticas operacionais do mercado

Aumento da flexibilidade operacional

Transformação de custos fixos em custos variáveis

Concentração em seu core business

A Opinião dos Embarcadores sobre os Operadores Logísticos

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Logistics costs Logistics service levels Customer Satisfaction

Positive

No impact

Negative

77%

Verypositive

85%

65%

Positive

No impactNegative

Verypositive

Positive

No impact

Negative

Verypositive

Fonte: Pesquisa realizada pela Accenture / Northeastern University com 500 maiores indústrias dos EUA (Fortune 500 Manufacturer) em 2003.

Perspectivas do Uso de Operadores Logísticos – Visão do Embarcador

Fonte: Pesquisa realizada pela Accenture / Northeastern University com 500 maiores indústrias dos EUA (Fortune 500 Manufacturer) em 2003.

Substantially increase use

Moderatelyincrease use

Staythe same

Moderately decrease use

34%

45%

6% 13%

Eliminate use2%

How respondents would modify their company’s use of 3PL services if they were given complete responsibility for the

decision, 2003

Critérios na Seleção de PSLs

Confiabilidade Preço Flexibilidade Operacional Flexibilidade Comercial Saúde Financeira Qualidade do Pessoal Operacional Informações de Desempenho Visibilidade Portfólio de Clientes

O Parceiro “Perfeito” na Terceirização Logística

Grande variedade de serviços logísticos (one stop shop), incluindo aqueles relacionados à gestão do supply chain

Vasta cobertura geográfica Soluções customizadas Parcerias estrategicamente desenvolvidas Capacidade de aportar tecnologia de ponta e oferecer

visibilidade de toda a cadeia logística Estrutura para atendimento ao Cliente (pós-venda) Tarifas 100% variáveis ou disposição para o

compartilhamento de riscos e ganhos Capacidade de investimentos / estabilidade financeira

Fatores de Sucesso-Chave na Relação entre PSLs e Clientes

Bom entendimento dos objetivos da parceria

Confiança e comprometimento

Comunicação entre as partes

Disposição de compartilhar riscos e recompensas

Compatibilidade cultural

Capacidade de gestão

Entendimento mútuo das necessidades de negócio entre Clientes e PSLs

Alinhamento em todos os níveis, entre PSLs e Clientes

Habilidade em obter consenso em assuntos estratégicos e operacionais

PSL e Cliente interessados em atuar de forma colaborativa

Medidas de desempenho usuais e estratégicas

Fonte: 2003 Eighth Annual 3PL Study

O grande desafio dos PSLs

Gerar poucos e significativos indicadores de desempenho que contemplem aspectos operacionais e estratégicos da parceria, abrangendo toda a cadeia logística (supply chain),

Oferecer visibilidade, on line real time,

Converter dados em informações para a tomada de decisão conjunta, em todos os níveis hierárquicos,

Agir colaborativamente,

Repartir ganhos e compartilhar riscos com seus Clientes.

Algumas dicas para os PSLs

Utilize poucos indicadores se possível.

Defina os indicadores a serem medidos e as respectivas metas em conjunto com o seu Cliente.

A freqüência de medição e controle é aquela que lhe permite atuar de forma a reverter o resultado final do período. Ou aquela que seu Cliente solicitar.

Para cada meta não atingida deve existir um detalhado plano de melhoria.

Não aceite penalidades financeiras pela não realização das metas.

Pratique a gestão à vista e envolva recursos de diferentes níveis hierárquicos.

Ao se comprometer com metas, lembre-se que você não realiza milagres!

Apenas lembrando...

“Na logística precisamos correr muito para permanecer no mesmo

lugar!”Anônimo

Webistes para Consulta

Relação de websites

www.balancedscorecard.org

www.mybalancedscorecard.com

http://scorecardforskills.com/

www.symnetics.com.br/bscr.asp

www.scvisions.com

www.mmh.com (Modern Materials Handling)

www.supplychainmetrics.com

www.apics.org

www.supply-chain.org

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Nosso portfólio de serviços abrange: Processos de gestão e operação de transportes e armazéns Tecnologia em transportes e armazéns Programas de Excelência em Logística Auditorias em Logística Treinamentos e palestras desenvolvidas sob medida para os Clientes Estruturação de novos 3PLs e 4PLs Suporte a 3PLs e 4PLs Hunting e outplacement

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Uma alternativa rápida, eficiente, segura e econômica em consultoria

logística.

Curso: PROJETOS LOGÍSTICOS

Data: 19 e 20/05/2005 das 08:00 h às 17:00 h. Local: Hotel Parthenon The Privilege, em Moema. Inscrições a R$ 750,00, incluso estacionamento,

coffee-break, almoço, material didático e certificado de participação.

Temas abordados: Planejamento e Gestão de Projetos em Logística Projetos em Movimentação e Armazenagem Projetos em Transportes e Distribuição

Inscrições através do e-mail [email protected]

Encerramento

Mensagem Final

“ “ Excelência é uma habilidade que Excelência é uma habilidade que se conquista com treinamento e se conquista com treinamento e

prática.prática.

Nós somos aquilo que fazemos Nós somos aquilo que fazemos repetidamente.repetidamente.

Excelência, então, não é um ato, Excelência, então, não é um ato, mas um hábito.”mas um hábito.”

Aristóteles - 384-322 a.C.Aristóteles - 384-322 a.C.

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indicadores de desempenho em logística e supply chain

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