so parte iii as diversas escolas teóricas
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SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕESSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
III Parte – As Diversas Escolas Teóricas
3.1. Ecologia da população
3.2. Institucional
3.3. Perspectiva do poder
3.4. Perspectiva contingencial
3.5. Confronto de perspectivas
Ana Maria Santos 2
III – As Diversas Escolas TeóricasIII – As Diversas Escolas Teóricas
• Em grande parte da teoria organizacionalteoria organizacional, defende-se que a visão de
Weber sobre o futuro da modernidade estava “orientada para a eficiência”.
– No entanto, esta não era a perspectiva do autor; as suas explicações estavam
eram imbuídas de um profundo pessimismo cultural.
– Este desânimo alicerçava-se na crença de que a vida nas organizações tornar-
se-ia cada vez mais unidimensional.
– A burocracia, enquanto desenho organizacional, era a forma que as
organizações tinham de garantir o alcance da eficiência.
• Outros teóricos contestaram que na origem da pressão para a eficiência
estão os mercados; para outros são as próprias estruturas a exercer essa
pressão.
• Assim, a teoria organizacional contemporânea tem alimentado a crença da
existência de um conjunto restrito de desenhos organizacionais – os mais
eficientes.
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III – As Diversas Escolas TeóricasIII – As Diversas Escolas Teóricas
• Porém, estudos desenvolvidos no âmbito da análise organizacionalanálise organizacional têm
vindo a pôr em causa as perspectivas contingenciais dos mercados e das
hierarquias e a evidenciar as possibilidades de pluralismo no mundo das
organizações.
– Se, face a contingências semelhantes, existe uma tendência para a adopção de
um outro tipo de desenho organizacional (predominantemente, a forma
multidivisionalizada – FMD), como se explica o aparecimento de outros tipos de
estruturas organizacionais?
– Se à burocracia sucedeu o desenvolvimento da divisionalização, será que
podemos afirmar que sempre que as organizações apresentam uma grande
dimensão deverão adoptar a FMD, por ser mais eficiente?
– Será que a compreensão da forma divisionalizada é explicável apenas à luz da
perspectiva contingencial, ou podem ser exploradas outras abordagens
contemporâneas da análise organizacional?
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Advertência!Advertência!
• Todas estas abordagens teóricas são do amplo conhecimento dos
discentes, por terem sido tratadas no âmbito de outras cadeiras,
nomeadamente em Ciência da Administração.
• Foi disponibilizada alargada bibliografia complementar sobre as diversas
escolas teóricas referenciadas.
• Os alunos realizaram trabalhos de grupo e fizeram, em ambiente de aula, a
apresentação à turma destas temáticas.
Considerando estes aspectos e atendendo, sobretudo, à síntese das
perspectivas, constante do ponto 3.5. «Confronto de Confronto de
PerspectivasPerspectivas», para os pontos 3.1. a 3.4. remetemos o estudo
para a(s) obra(s) e página(s) a seguir indicadas.
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3.1. A perspectiva da ecologia da populaçãoA perspectiva da ecologia da população
• Vide Clegg (1998), pp. 85-91
3.2. A perspectiva institucionalA perspectiva institucional
• Vide Clegg (1998), pp. 91-95
3.3. A perspectiva do poderA perspectiva do poder
• Vide Clegg (1998), pp. 95-111
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3.4. Perspectiva contingencialPerspectiva contingencial
• Relembrar seguintes conceitos/noções:
– Abordagem sistémica;
– Metáfora orgânica/mecânica;
– Incerteza da envolvente;
– Abordagem contingencial;
– Ambiente
– Tecnologia
• Vide Capítulos 8, 9, 10 e 11 de Bilhim, J. (2005), Teoria
Organizacional: Estruturas e Pessoas. Lisboa: ISCSP
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Referências bibliográficas:Referências bibliográficas:
• DONALDSON, Lex (1985), “Organization Design and the Life-Cycles of Products”,
Journal of Management Studies, 22 (1), pp. 25-37
• DONALDSON, Lex (1986), “Research Note: The Interaction of Size and
Diversification as a Determinant of Divisionalization – Grinyer Revisited”,
Organization Studies, 7 (4), pp. 367-379
• DONALDSON, Lex (1987), “Strategy and Structural Adjustment to Regain Fit and
Performance: In Defence of Contingency Theory”, Journal of Management Studies,
24 (1), pp. 1-24
• FLIGSTEIN, Neil (1985), “The Spread of the Multidivisional Form Among Large
Firms, 1919-1979”, American Sociological Review, 50 (3), pp. 377-391
Nota:Nota: É importante complementar o estudo destes apontamentos com a leitura destes artigos científicos.
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3.5. Confronto de perspectivasConfronto de perspectivas
• O confronto das diferentes perspectivas assenta,
fundamentalmente, nas análises de dois autores:
– LexLex DONALDSONDONALDSON (1985; 1986; 1987; 1995)
– NeilNeil FLIGSTEINFLIGSTEIN (1985)
• Os autores, ainda que recorrendo a um conjunto de dados distinto,
procuraram descrever e explicar o desenvolvimento da
divisionalização nas organizações, reflectindo sobre a abordagem
contingencial de Chandler (diversificação do produto) e de
Williamson (dimensão), tendo Fligstein explorado, também, o papel
do poder, das instituições e da ecologia, na estruturação das
organizações.
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• Lex DONALDSONLex DONALDSON:– A sua análise baseou-se em dados comparativos de cinco
países industrialmente avançados (França, Japão, RU, EUA e Alemanha Ocidental), e referentes a um período de 20 anos.
– Teórico contingencialista, desenvolveu esta análise assente em pressupostos racionalistas, saindo em defesa do funcionalismo estrutural e da teoria contingencial estruturalista:
• Os eventos imprevistos, condicionais, incertos ou contingentes determinam a estrutura organizacional, sendo aqueles consequências inevitáveis do acréscimo da dimensão da organização;
• A eficiência organizacional só pode ser alcançada através de um conjunto restrito de opções de desenho.
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• L. Donaldson:– Quanto à escolha do desenho-estrutura, identifica 4 tipos
“puros” de estruturas, que correspondem a “escolhas
estratégicas” (Child, 1972) efectuadas pelos directores-gerais:
• Estrutura funcionalEstrutura funcional: a organização é composta por subunidades
funcionais. Ex: departamento científicos da universidade;
• Estrutura divisionalEstrutura divisional alicerçada no produtoproduto (Ex: na universidade,
as diferentes faculdades e as suas licenciaturas);
• Estrutura divisional Estrutura divisional alicerçada na zona geográficazona geográfica (Ex.: os
campus universitários);
• Estrutura matricialEstrutura matricial: a diferenciação é feita com base em mais do
que um critério (por área geográfica e por produto).
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• L. Donaldson:– A escolha de um desenho-estrutura eficaz é determinada por
quatro questões-chave:
• O grau de diversidade do produto;
• O grau de diversidade geográfica;
• A relação entre os produtos (quando a organização produz mais
do que um produto);
• O grau de inovação necessário no produto (nos casos em que a
organização fabrica vários produtos relacionados).
– Propõe que se elabore uma “tabela de decisão” que permita
seleccionar o desenho organizacional mais eficaz.
– Desta forma, reduz toda a questão da eficácia organizacional
a uma escolha de entre treze desenhos diferentes.
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• L. Donaldson:– Assim: a estratégia determina a estrutura; a dimensão não
influencia a estrutura no mesmo grau; e a estrutura não
influencia a estratégia.
– São as pressões para a eficiência económica que determinam
o desenho organizacional.
– E estas são as decorrências das estruturas orientadas para a
estratégia e para a eficiência.
– Na tese do autor, as considerações relacionadas com o
desempenho económico e com a eficiência surgem como
critérios de avaliação do bom desempenho organizacional.
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• L. Donaldson:– O autor centra a sua análise nos ajustamentos estruturais que
as organizações efectuam, tendo em vista recuperar o
equilíbrio numa situação de contingências alteradas.
• Avança a hipótese que uma alteração nas variáveis
contingenciais pode levar ao desequilíbrio.
• Tal origina o declínio da eficácia, tornando-se gerador de uma
pressão para a mudança que, por sua vez, conduz a uma
adaptação estrutural.
• Produzindo uma nova estrutura, restabelece-se a eficácia.
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• L. Donaldson:– No seu estudo, Donaldson desenvolve uma tese firme e
empiricamente bem sustentada, onde sublinha a importância das pressões para a eficiência na determinação do desenho organizacional.
– Como evidencia o seu esquema analítico, as organizações são “inanimadas”; as pressões para a eficiência derivam das próprias estruturas organizacionais, não das actuações e jogos de poder dos seus principais actores.
– Em parte, o autor, partilha do pessimismo cultural de Weber:• A visão de que o futuro organizacional da modernidade “estava
orientado para a eficiência”.
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• Neil FLIGSTEINNeil FLIGSTEIN:– Tal como Donaldson, também Fligstein procurou comprovar
que, sob certas condições industriais, a FMD (forma multidivisionada) – ou divisionalização, é o tipo de estrutura que sucede à burocracia (Chandler, 1962).
– O estudo de Fligstein cobre uma amplitude temporal de 60 anos (1919-1979), mas é específico de um país – EUA.
• A extensão deste período abrange a época anterior e a fase de expansão da FMD.
– Ao estudar as mudanças na estrutura organizacional, i.e., a adopção ou não da estrutura divisionalizadaadopção ou não da estrutura divisionalizada (variável dependente), Fligstein pretendeu testar o potencial explicativo das diversas perspectivas teóricas.
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• N. FligsteinN. Fligstein:– Assim, as perspectivas foram operacionalizadas através da
selecção das suas preposições centrais, e compatíveis com os dados em que iriam ser testadas.
1.1. A tese da perspectiva estratégia/estruturaA tese da perspectiva estratégia/estrutura
2.2. A tese da perspectiva do custo das transacçõesA tese da perspectiva do custo das transacções
3.3. A tese da perspectiva da ecologia da populaçãoA tese da perspectiva da ecologia da população
4.4. A tese da perspectiva institucionalA tese da perspectiva institucional
5.5. A tese da perspectiva do poderA tese da perspectiva do poder
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1.1. A tese da perspectiva estratégia/estruturaA tese da perspectiva estratégia/estrutura:
– Para testar a hipótese de Chandler (as organizações desenvolvem-se
quando orientadas para o mercado/eficiência o desenvolvimento da
estrutura divisionalizada decorre das estratégias de diversificação de
produto), Fligstein codificou três tipos de estratégias:
• Estratégia dos produtos dominantesEstratégia dos produtos dominantes (um produto corresponde a mais de
70% dos outputs da organização;
• Estratégia dos produtos relacionadosEstratégia dos produtos relacionados (nenhum produto é dominante, mas as
várias linhas de produção estão relacionadas);
• Estratégia dos produtos independentesEstratégia dos produtos independentes (os negócios são desconexos, não
existindo um produto dominante).
– Paralelamente, propôs que o número de fusões também constituía uma
medida de estratégia, já que reflectem uma estratégia de crescimentoestratégia de crescimento,
assente por exemplo em produtos relacionados.
– Para o autor, em qualquer destas estratégias a FMD seria necessária!
N. Fligstein
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2.2. A tese da perspectiva do custo das transacçõesA tese da perspectiva do custo das transacções:
– Na argumentação de Williamson (1975), a FMD constitui uma
oportunidade de redução dos custos de transacção associados ao
controlo dos gestores:
– diminui o número de arenas em que estes têm que exercer a sua
racionalidade limitada, aumentando, dessa forma, as possibilidades de uma
vigilância mais eficaz da actividade organizacional.
– Nesta perspectiva, o estudo de Fligstein identifica como variável
independente a dimensão (medição do crescimento das organizações):
– Quando os mercados falham, na sequência de um acréscimo dos custos de
transacção, as organizações desenvolvem-se. Porém, quanto maior a
organização, menor a possibilidade de controlo a ser efectuado pelos
gestores de topo e maiores os custos de coordenação organizacional.
– Nesta medida, a FMD cria estruturas de controlo que internalizam as
transacções, reduzem os custos e aumentam a eficiência.
N. Fligstein
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3.3. A tese da perspectiva da ecologia da populaçãoA tese da perspectiva da ecologia da população:– No cenário esboçado por Hannan e Freeman (1988), as transformações
na estrutura organizacional, como a adopção da FMD, ocorreriam mais facilmente com a criação de novas organizações do que com o redesenho das já existentes.
• Na sua argumentação, o envelhecimento das populações organizacionais tende a ser acompanhado por um aumento da estabilidade, o que faz com que as organizações sobreviventes apresentem maiores probabilidades de sobrevivência. No entanto, são mais avessas à mudança e à adaptação das suas propriedades formais, pelo que é mais provável que a mudança resulte da criação de novas organizações do que do redesenho das que já existiam.
– Ignorando aqui as críticas às incongruências da tese de Hannan e Freeman, Fligstein acaba por constatar que, contrariamente à perspectiva da ecologia da população, eram as empresas mais antigas e de grande dimensão, e não as mais jovens e de menor dimensão, que tendiam a adoptar a FMD.
N. Fligstein
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– As perspectivas expostas até ao momento centram a sua análise na adaptação adaptação
eficienteeficiente:
• a estruturas de mercadoa estruturas de mercado estratégias de diversificação do produto (Chandler)
pressões do mercado perspectiva estratégia/estrutura;
• a constrangimentos da dimensãoa constrangimentos da dimensão a internalização dos custos totais das transacções
efectuadas permite reduzir os custos pressões da estrutura/hierarquia perspectiva
do custo das transacções;
• a nichosa nichos a mudança nas organizações decorre, fundamentalmente, da mudança das
organizações ênfase na competição, enquanto pressão ambiental-chave
perspectiva da ecologia da população.
– As teorias até aqui analisadas tendem a perspectivar o ambiente como fonte de
“incertezas” turbulentas, expressas sob a forma de “oportunismo”, de “tecnologias”,
de “mercados de produtos” ou de “espaços de nichos”. No entanto, este
determinismo teórico coloca em causa a análise dos elementos organizacionais
relacionados com a “agência”.
– As perspectivas “institucional” e “do poder” tendem a tratar as teses da eficiência
com algum cepticismo.
N. Fligstein
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4.4. A tese da perspectiva institucionalA tese da perspectiva institucional:– Para os institucionalistas:
• O ambiente institucional das organizações resulta de um depósito de exemplos culturais que, ao servirem fins culturalmente valorizados, passam a funcionar como “mitos racionais” (Zucker, 1977; Meyer e Rowan, 1977). Ao tornarem-se mitos as organizações tendem para a homogeneidade organizacional.
• As pressões institucionais para a conformidade de estruturas organizacionais produzem fenómenos de mimetismomimetismo (DiMaggio e Powell, 1983), com base em:
– Práticas coercivasPráticas coercivas: devido às expectativas culturais dos concorrentes, fornecedores, Estado;
– Práticas miméticasPráticas miméticas: face ao ambiente incerto, as organizações tendem, conscientemente, a imitar outras mais bem sucedidas;
– Práticas normativasPráticas normativas: a profissionalização dos gestores criou uma visão particular do comportamento organizacional.
– Para Fligstein, a profusão da FMD a várias organizações, como resposta ao comportamento de outras organizações “pioneiras” (General Motors e DuPont), confirma os processos miméticos da perspectiva institucional.
N. Fligstein
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5.5. A tese da perspectiva do poderA tese da perspectiva do poder:– Nesta perspectiva, destacam-se as análises de Mintzberg (1983) e de Fligstein (1985), ainda
que com níveis de elaboração díspares. À parte das diversas abordagens do poder, todas partilham de uma visão comum:
• As organizações e os ambientes devem ser concebidos como arenasarenas, onde os “agentesagentes”, com níveis de poder diversos, competem por recursos valorizados diferentementerecursos valorizados diferentemente, procurando explorar para proveito próprio o contexto de jogos complexosjogos complexos, instáveis e com regras indeterminadas.
– De acordo com a natureza dos jogos em desenvolvimento, o poder adquire maior ou menor importância na determinação da acção no interior da organização.
– Fligstein (1985: 380) corrobora esta ideia ao afirmar “que, em períodos históricos determinados, diferentes departamentos tendem a controlar as grandes empresas por razões diversas”.
• Quando os problemas de produção foram rotinizados com sucesso, e o crescimento se tornou a principal preocupação organizacional, o poder passou para as mãos do pessoal das vendas e marketing.
• Como a FMD podia ser analisada como um mecanismo possibilitador de crescimento, através de estratégias de produtos relacionados e independentes, a sua adopção era patrocinada pelos indivíduos que mais beneficiavam dessas estratégias (pessoal das vendas, marketing e da área financeira).
– Se se verificasse a tendência destes jogadores estarem mais associados à criação de organizações divisionalizadas, as explicações da perspectiva do poder sairiam reforçadas.
• Daqui decorreu a identificação dos PDG e a definição de identidades ocupacionais/funcionais, sendo estas identidades codificadas em seis categorias: produção; vendas e marketing; finanças; gestão geral; administrador; advogado; e identidade impossível de apurar.
N. Fligstein
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• Com base nas perspectivas analisadas, parece que o estudo das razões
que explicam o facto das estruturas organizacionais apresentarem certas
configurações tende a ter uma resposta muito mais complexa do que a
simples conjectura de que as organizações estão sujeitas às pressões da
eficiência e da eficácia.
• Não se pretende, porém, com esta afirmação negar que as organizações
estão sujeitas às influências dos critérios que servem esses fins. Todavia,
esses critérios, como vimos, podem apresentar grandes variações.
• Quer a teoria organizacionalteoria organizacional, quer a análise das organizaçõesanálise das organizações têm vindo a
evidenciar a inter-relação que existe entre poder, instituições e eficiência:
– Marsh e Mannari (1989); Blau e Schoenherr (1971); Freeman e Hannan (1975).
Nota:Nota: Vide Clegg, Stewart (1998), pp. 111-114
Algumas conclusões…Algumas conclusões…
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• DONALDSONDONALDSON (1987) propôs um modelo em que a FMD era orientada pela eficiência
(económica) devido às pressões chandlerianas de diversificação do produto.
– Na sua interpretação do trabalho de Chandler, Donaldson defendeu que a estrutura
organizacional resultava das contingências do mercado de produtos que afectavam os
processos intra-organizacionais de adaptação à eficiência.
– No entanto, se as pressões fossem tão fortes como Chandler e Donaldson sugerem…
• … a identidade ocupacional dos PDG seria irrelevante, i.e., a melhor qualificação dos PDG com
passado organizacional nas vendas e finanças para gerir organizações divisionalizadas era
determinada pela eficiência;
• … e o facto das organizações imitarem as empresas líderes da sua indústria na adopção da FMD
também decorria da pressão da eficiência.
– O facto de terem surgido estudos de casos, que vieram argumentar contra a teoria da
contingência, evidenciou a importância de se explorar o quadro institucional e dos
processos de poder sempre que a análise da generalizada teoria da contingência e da sua
rígida dependência relativamente às regras de eficiência não for capaz de explicar os casos
desviantes.
– O facto de as organizações apresentarem uma grande dimensão não fazia com que todas
elas tivessem que, necessariamente, adoptar a FMD.
Algumas conclusões…Algumas conclusões…
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• FLIGSTEINFLIGSTEIN evidenciou a necessidade de ampliar o modelo de Donaldson, tendo
demonstrado que a adopção da FMD adopção da FMD …
– … era semelhante à que podia ser deduzida da análise de Chandler, i.e, as empresas que
perseguem estratégias de produtos relacionados (multiprodutos) apresentavam maior
tendência para adoptar a FMD (perspectiva estratégia/produto);
– … não estava directamente relacionada com o aumento da dimensão, i.e., a hipótese de
Williamson, de que a FMD cria estruturas de controlo que permitem reduzir os custos de
transacção associados à coordenação organizacional, e aumentar a eficiência, não ficou
provada (perspectiva do custo das transacções);
– … em oposição à perspectiva da ecologia da população, era constatável nas empresas
mais antigas, e não nas mais jovens;
– … por parte de 84,2% das empresas listadas durante o estudo denota um sólido efeito de
harmonização estrutural, i.e., a tendência para a FMD confirma os processos miméticos
enfatizados pela perspectiva institucional.
– … era explicável pela perspectiva do poder, i.e., ao longo do estudo pôde comprovar-se
uma relação estatística positiva e relevante entre um PDG originário do departamento
financeiro, de vendas e/ou de marketing e a adopção da FMD. Nesta perspectiva, a FMD
intensificaria e alargaria o poder dos actores organizacionais, detentores dos recursos
necessários à incorporação dos seus interesses na estratégia empresarial e, por
conseguinte, na estrutura divisionalizada.
Algumas conclusões…Algumas conclusões…
Advertência!Advertência!
O estudo destes apontamentos NÃO dispensa a leitura das obras referenciadas na
Bibliografia, constante do Programa da cadeira de Sociologia das Organizações.