Balanced Scorecard Implementando a Estratgia

Marcelo Lagoeiro

HistricoKPMG - 1992Medidas inadequadas de gerenciamentoInovao com medidas no financeirasMedidas organizadas em 4 perspectivasFinanceira, Cliente, Processos Internos e FeedbackSair do foco financeiro de curto prazoFocar clientes e gerar valor agregado

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Iniciativas isoladasGap entre a Estratgia e sua implementaoNo alcanam resultados financeirosPequena taxa de sucesso das empresas na implantao de suas estratgiasDificuldade de transformar a viso em aoFalhas na comunicao da estratgiaA desvinculao entre estratgia e alocao de recursosIniciativas de MelhoriaO Problema.

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Gerenciamento Estratgico HojeDeclarao de misso No o bastante Falta orientao prticaEstou aqui com meu cliente. O que devo fazer? Como devo me comportar a cada dia, durante a vida deste projeto, a fim de estar em conformidade com a nossa declarao de misso?"

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A soluo: Balanced Scorecard Abrangente infra-estrutura que traduz os objetivos estratgicos de uma organizao em um conjunto coerente de indicadores financeiros e no financeiros, balanceados segundo as perspectivas associadas aos objetivos estratgicos.

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Painel de controle de indicadores financeiros e no financeiros, com relaes de causa e efeito, medidas e vetores de desempenho. A soluo: Balanced Scorecard

Marcelo Lagoeiro

DesenvolveraEstratgia?ImplementaraEstratgiaSuportarOperaesdo Dia-a-Dia?Qual o objetivo do BSC?

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Perspectivas Balanced ScorecardFinanceiraCliente/MercadoProcessos internosAprendizado e crescimentoViso e estratgia

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FinanceiraProcessos internosAprendizado e crescimentoViso e estratgiaCliente/MercadoFinanceira

Qual a lucratividade, o crescimento que queremos estabelecer ? Qual o nosso oramento ?Perspectivas Balanced Scorecard

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Perspectivas Balanced ScorecardFinanceiraClientesProcessos internosAprendizado e crescimentoViso e estratgiaCliente/Mercado

Qual o Grau de Eficincia e Eficcia com que atendemos nossos Clientes e Participantes?

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FinanceiraProcessos internosAprendizado e crescimentoViso e estratgiaCliente/MercadoProcessos Internos

Para implementarmos nossa estratgia, em quais processos de negcio devemos alcanar a excelncia? Perspectivas Balanced Scorecard

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FinanceiraProcessos internosAprendizado e crescimentoViso e estratgiaCliente/MercadoAprendizado/CrescimentoPara alcanar nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar ? Perspectivas Balanced Scorecard

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FinanceiraCliente/MercadoProcessos internosAprendizado e crescimentoViso e estratgiaPerspectivas Balanced Scorecard

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Integrao das Iniciativas EstratgiaFinanceiraClientesAprendizado e crescimentoMotivao dos funcionriosSugestes dos funcionriosRetrabalhoSatisfao dos clientesDespesas operacionaisMaximizao da Utilizao do OramentoProdutividade(+)(-)(+)(-)(+)Passos: Relao de causa e efeito, Medidas, Vetores de desempenho e Resultados Financeiros.Processos Internos

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Transformando a Estratgia em AoDefinio das perspectivase objetivos da estratgia,partindo da misso da empresaSintetizar os objetivos, identificando as relaes de causa e efeitoOs indicadores identificam a capacidade de realizao dos objetivosOs indicadores abaixo do esperado, exigem que medidas sejam tomadas, alinhando iniciativas a estratgia

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Fruns de discusso

Anlise do especialista

Marcelo Lagoeiro

VISOMISSO, VALORESE POLTICASOBJETIVOSESTRATGICOSESTRATGIASPROJETOS ESTRATGICOSPLANOOPERACIONALMONITORAMENTO EAVALIAOANLISE DO MACROAMBIENTEANLISE COMPETITIVAANLISEDO RECURSOS ORGANIZACIONAISCENRIOS1 - ENTRADA3 - PLANEJAMENTO DO NEGCIO2 - VISO4 - GESTODIRETRIZES DOSACIONISTASBSCPensamentoestratgicoAlinhamentoestratgicoO processo na Prtica

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O propsito da organizaoO propsito um conjunto consistente de elementos intrnsecos que motivam e condicionam construo do futuro de uma entidade:impulso motivador, vontade criadora, alicerces e fundamentos.Elementos do propsitoVisoMissoPrincpiosValores

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Conceito de Viso empresarialDefinio do sonho que se pretende alcanar no longo prazo (posicionamento estratgico almejado pela organizao no longo prazo).Deve ser contruda com a participao das principais lideranas da organizao, compromissadas com o futuro da empresa.

Marcelo Lagoeiro

Conceito de viso - exemploSer a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende, atuando com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa (GE)A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relaes que estabelece e por seus produtos e servios, ser uma marca de expresso mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construo de um mundo melhor atravs da melhor relao consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo. (NATURA)Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse (PETROBRS, viso at 2020).

Marcelo Lagoeiro

Conceito de misso um modelo mental claro de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel descrito de forma simples, objetiva que partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa ou entidadeConceito de missoqual a necessidade bsica que a organizao pretende suprir? que diferena faz ela existir ou no? para que serve? para que existe? qual a sua razo de ser? qual a motivao bsica que inspirou seus fundadores?

Marcelo Lagoeiro

Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua. (Petrobrs)

Nossa razo de ser criar e comercializar produtos e servios que promovam o Bem-Estar/Estar Bem (NATURA)Bem-Estar a relao harmoniosa, agradvel, do indivduo consigo mesmo, com seu corpo.Estar Bem a relao emptica, bem-sucedida, prazerosa, do indivduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.Conceito de misso - exemplo

Marcelo Lagoeiro

PRINCPIORepresenta o credo da instituio, suas crenas bsicas, o cdigo de tica.

VALORESO que realmente importante para ns, o que que ns consideramos como mrito organizacional ou pessoal? Que caractersticas devem ser preservadas, reconhecidas e incentivadas?

Princpios

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3MAgir com honestidade e integridade inflexveis em tudo o que fazemos. Satisfazer nossos clientes com tecnologias inovadoras e qualidade superior, valor e servio. Oferecer retorno atraente aos investidores por meio de crescimento sustentvel e global. Respeitar o ambiente fsico e social no mundo todo. Desenvolver e reconhecer a diversidade de talentos, iniciativas e a liderana de nossos funcionrios. Conquistar aadmirao de todos os envolvidos com a 3M em todo o mundo.Princpios - exemplo

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Objetivos e metasO QUE ?Desafios a vencer e alvos a conquistar, num horizonte de tempo pr-determinadoExpresso da vontade e da coragemPodem ser quantitativos ou qualitativosMarcos quilomtricosParmetros de desempenho

COMO ESCOLH-LOS?No devem ser fixados em valores to altos, que sejam considerados inatingveisNo devem ser fixados em valores muito fceis de serem alcanadosDevem ser observveis e verificveis

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Diferena entre objetivos e metas Os objetivos tem um carter mais de perenidade, de continuidade

Metas so valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos num certo momento pr-estabelecido.

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Exemplos de Objetivos

Objetivos Estratgicos

OBJETIVOS ESTRATGICOS NO NVEL EMPRESARIAL

Parte interessadaObjetivos

AcionistasRentabilidade sobre o patrimnio lquido

Liquidez corrente

Crescimento das vendas

ClientesQualidade diferenciada e preos justos

Imagem da organizao

Participao no mercado

PessoasQualidade de vida

Oportunidades de crescimento

Compensaes equitativas

FornecedoresMargens de lucro sustentveis

Fornecedores qualificados

Satisfao dos fornecedores

SociedadeResponsabilidade social

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades

Imagem pblica

Alta administraoBenefcios pessoais

Expandir a participao de mercado

Satisfao da liderana

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Exemplos de MetasCrescer vendas globais anuais em 25% dentro de 24 mesesReduzir desperdcio de matria prima em 30% em valor at 31/12/2002Obter certificao ISO 14001 na Planta XYZ at 31/12/2004Reduzir turnover de funcionrios para 10% ao ano a partir de 2002

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Indicadores de DesempenhoO conceito do indicador est associado a um modelo e uma varivel aleatria em funo do tempo. Portanto, define-se indicadores como formas de representao quantificveis de caractersticas de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo (N. Tadachi Takashina). Uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas, numricas, pr-estabelecidas (FPNQ, 1995, p. 5).

Marcelo Lagoeiro

Indicadores so informaes que permitem a quantificao de um processo;Servem para apoiar a tomada de deciso;So ferramentas para melhoria contnua;So como bias de navegao: permitem que as organizaes naveguem em segurana pelo mercado competitivo, evitando encalhes e riscos de coliso com eventuais recifes causados pela insatisfao dos clientes.Indicadores de Desempenho

Marcelo Lagoeiro

Para que servem os indicadores?Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes;Viabilizar o desdobramento das metas do negcio;Dar suporte anlise crtica dos resultados do negcio, s tomadas de deciso e ao replanejamento;Contribuir para a melhoria dos processos e produtos da organizao.

Marcelo Lagoeiro

Avaliando a performance financeira: Trs aspectos chaveRelativa use os indicadores financeiros para comparar a empresa com outros concorrentes ou similares em um mesmo segmento de atuao, determinando como ela est se saindo em relao s demais.Benchmark quando a comparao se d com a melhor empresa do setor ou com a mdia do cdigo SIC (Standard Industry Code) da indstria, para aquele indicador especfico.Dinmica a comparao, seja ela relativa ou contra o benchmark da indstria, conta apenas a METADE da histria. Entender a tendncia do indicador ao longo do tempo ajuda-nos a entender a urgncia do indicador e o direcionamento da gesto da empresa.

Marcelo Lagoeiro

Indicadores do balano: ciclo de caixa operacional

DII (Days In Inventory)Inventrio(COGS/365)Quantas vezes durante o ano a empresa comercializa todo o seu inventrio.Cuidado com empresas que no possuem COGS ou alto nvel de inventrio (servios profissionais ou empresas de software).DSO (Days Sales OutstandingContas a Receber(Receita Lquida/365)Durao mdia de tempo que uma empresa deve aguardar para receber o dinheiro de uma transao de venda.Cuidado com os picos e vales em funo da sazonalidade, altas vendas em finais de trimestres ou promoes de cobrana.DPO (Days Purchasing OutstandingContas a Pagar(COGS/365)Quantos dias de compras ainda no foram pagasCuidado com empresas que no possuem COGS (servios profissionais ou empresas de software).Cuidado com grandes volumes de compras no relacionados ao COGS que ainda esto no contas a pagar.

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Indicadores de balano: comparao financeiraQuem tem o maior Inventrio?Quem tem o melhor controle sobre os recebveis?Quem mantm o caixa pelo maior perodo?

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Outros indicadores de balano

Fixed AssetsAtivo Fixo (lquido)Receita LquidaIndicador com o propsito de comparao relativa.Cuidado com grandes iniciativas de capital, como aquisio de mquinas, aumento da fbrica, etc.Net Working CapitalAtivo Circulante Passivo CirculanteReceita LquidaCapital de giro.Indicador com o propsito de comparao relativa.Em caso de grandes mudanas ao longo do tempo, verifique se houve alteraes no passivo de longo prazo, indicando negociaes com fornecedores/credores e alongamento do perfil da dvida.Total EquityPatrimnio Lquido Receita LquidaIndicador com o propsito de comparao relativa.Alteraes significativas podem significar mudanas na estrutura prpria de financiamento (aporte de capital por parte dos acionistas, novo scio, etc.)

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Indicadores do resultado

Crescimento da Receita (%)Receita Corrente Ano AnteriorReceita do Ano AnteriorQuanto foi o aumento de receita com relao ao ano anteriorProcure por tendncias negativas de vendas (perda de mercado)Grandes saltos em receitas podem indicar uma fuso/aquisio.COGSCOGS Receita LquidaCOGS como um percentual da receita um indicador comum de comparao em todas as indstrias.SG&A (Selling, General & Administrative)SG&AReceita LquidaSG&A como um percentual da receita ooutro indicador bastante utilizado nas indstrias como comparao de empresas.Um grande aumento nas despesas de SG&A podem indicar aumento das despesas relacionadas a pesquisa e desenvolvimento (R&D) ou iniciativas ligadas as reas de infra-estrutura (criao de SSCs).

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Quem est crescendo a receita mais rpido?Quem tem as melhores oportunidades relacionada ao COGS?Quem est reportando a melhor taxa de SG&A neste grupo?Quem so os acionistas mais felizes?Indicadores de resultado: comparao financeira

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Outros indicadores de resultado

ndice de lucratividadeMargem brutaReceita lquidaIndicador de comparao cujo objetivo demonstrar quanto uma companhia est ganhando apenas na produo da receita. Empresas novas (start-ups) geralmente possuem ndices negativos de lucratividade.Margem OperacionalLucro operacionalReceita lquidaIndicador de comparao cujo objetivo demonstrar a sade da empresa em seu nvel operacionalDiferentes indstrias tendem a contabilizar de forma diferente as transaes financeiras. Por exemplo, o setor de energia, altamente dependente do capital financeiro para tocar seu negcio, tende a contabilizar ganhos e despesas financeiras como operacional. Lucro LquidoLucro lquidoReceita lquidaUma forma de comparar o lucro lquido da empresa com outras organizaes. Positivo sempre bom!

Marcelo Lagoeiro

Alguns indicadores analticos(*) Earnings Before Income Tax, Depreciation and Amortization

EBITDA (*)+ Operating Income+ Depreciao+ AmortizaoUma forma de se olhar a lucratividade de uma empresa sem considerar suas dvidas, impostos a pagar e outros items no relacionados a caixa (depreciao e amortizao) Este indicador nivela as empresas com diferentes estruturas em suas dvidas.Asset TurnoverReceita lquidaTotal do Ativo ImobilizadoCompara a gerao de receita das empresas para cada unidade monetria imobilizada no ativo permanente.

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Anlise de tendncia dinmica: Iniciativas ou oportunidades?Tendncias positivas geralmente indicam a existncia de uma iniciativa empresarial ou um forte gerenciamento daquele indicador.

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Tendncias positivas geralmente indicam a existncia de uma iniciativa empresarial ou um forte gerenciamento daquele indicador.Anlise de tendncia dinmica: Iniciativas ou oportunidades?

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Parte II Anlise Estratgica

Anlise do macro ambienteAnalise do ambiente competitivoAnlise do ambiente interno

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Condies tecnolgicas adaptaes da tecnologia; Condies econmicas - a inflao, a balana de pagamentos do pas, a distribuio de renda interna; Condies polticas - decises tomadas em nvel federal, estadual e municipal; Condies legais - leis de carter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc; Condies demogrficas - populao, raa, religio e distribuio geogrfica; Condies ecolgicas - poluio, clima, transportes, comunicaes, intercmbio entre seres vivos e seu meio ambiente; Condies culturais - a prpria cultura de um povo. Fornecedores de entradas - de todos os tipos de recursos que uma organizao necessita para trabalhar; Clientes ou usurios - consumidores das sadas da organizao; Concorrentes - disputa com outras organizaes; Entidades reguladoras - sindicatos, associaes, rgos regulamentares do governo, rgos protetores do consumidor. o ambiente genrico e comum a todas as organizaes. o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organizao extrai as suas entradas e deposita suas sadas.Ambiente das empresas

Marcelo Lagoeiro

A abordagem da cadeia de valorFONTE: PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. So Paulo: Campus, 1989.

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Definio da cadeia de valoresSo as atividades relevantes de uma empresa:a) atividades que representam custos importantesb) atividades que podem diferenciar a empresa das outras

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O objetivo primeiro de uma empresa obter vantagem competitiva:Valor que uma empresa consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o custo de fabricao da empresaA vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no planejamento estratgico, com o objetivo de gerar o maior valor possvelValor o montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes forneceUma empresa rentvel se o valor que ela impe ao produto ultrapassa os custos envolvidos na criao do produtoUma empresa composta por uma srie de processos internos, portanto, as vantagens competitivas dependem de cada processo.A Cadeia de Valor um instrumento analtico para avaliar processos internos de uma empresaAlm de avaliar cada processo interno, temos tambm que nos preocupar em identificar e avaliar tambm as co-relaes (elos) entre as atividades que compe a empresaDefinio da cadeia de valores

Marcelo Lagoeiro

Atividades de apoioInfra-estrutura da Empresa:Inclui a gerncia geral e a rede de relacionamentos da empresa, at mesmo com o governo, alm de abranger a questo da qualidade do produto.Gerncia de RH:Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, mediante seu papel na determinao das qualificaes e da motivao dos empregados e do custo de contratao e treinamento.Desenvolvimento de Tecnologia:Todo o investimento realizado em tecnologia que estar diretamente associado otimizao do processo de produo e, ao final da cadeia de valores, ao prprio bem ou servio.Aquisio:Diz respeito a toda compra de matria-prima ou insumos para a produo do bem que ser vendido.

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Atividades principaisLogstica Interna:As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem, estocagem e transporte.Operaes:Manipulao da matria-prima para transformao dela em produtos e servios por meio dos processos internos da organizao.Logstica Externa:O canal de distribuio do produto.Marketing e Vendas:Oferecimento do produto aos compradores.Servios:Agregaes de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de servio ps-vendas (assistncia tcnica, garantia ou manuteno, por exemplo).

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Organizao 2Organizao 3Organizao 1Como voc OrganizaComo voc TRABALHAOrder to CashServiceProcure to PayGesto orientada a processosForecast to PlanPlan to ManufactureFluxo de Negcios conectam os departamentosInformao Integrada: maior facilidadeArquitetura Aberta: disponibilidade

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Abordagem das competncias essenciaisFonte: HITT, Michael et all.. Administrao estratgica: competitividade e globalizao. 2 Edio. So Paulo: Thomson Learning, 2008.

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Recursos

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Recursos e capacidades que tm tais atributos tornam-seValiososRarosDifceis de imitarInsubstituveisCompetnciasEssenciaisRecursos e CapacidadesPermite que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaas no seu ambiente externo.Quantas empresas rivais possuem essas capacidades raras?So aquelas que as outras empresas no podem criar com facilidadeSo aquelas que no tem equivalentes estratgicos.

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Implicaes sobre o desempenhoValioso?Raro?Difcil de imitar ?Insubstituvel ?ConseqnciasCompetitivasImplicaes deRetornoNoNoNoNoDesvantagem CompetitivaAbaixo da mdiaSimSimSim

NoParidadeCompetitivaNa MdiaSimSimNo

NoVantagem Compe-titiva TemporriaMdios a acima da mdiaSimSimSimSimVantagem compe-titiva sustentvelAcima da mdia

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Exemplo de recursos que so valiososCapacidade de motivar e reter funcionrios Miniaturizao de componentes e produtosMarcaImplicaes sobre o desempenho

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Exemplo de recursos que so rarosCapacidade de motivar e reter funcionrios Miniaturizao de componentes e produtosMarcaImplicaes sobre o desempenho

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Exemplo de recursos que so custosas de imitarCultura exclusiva e a excelncia do capital humanoImplicaes sobre o desempenho

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Exemplo de recursos que so insubstituveisManeira de fabricar, vender e entregar PCImplicaes sobre o desempenho

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Anlise Estratgica

Anlise ambiental

Anlise Externa Anlise PEST e anlise estrutural da indstria (5 foras de Porter).

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Cenrio

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Muitas organizaes esto redefinindo e tornando mais eficientes os processos da cadeia de valor, particularmente os processos corporativos de gesto.Resultado ...

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O ambiente de marketing: variveis incontrolveisPES - SociaisTAnlise PESTEE

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Modelo das Cinco Foras no Ambiente Competitivo (Michael Porter)O modelo de Porter envolve a interao de cinco foras competitivas, a saber: (1) poder de negociao dos fornecedores; (2) poder de negociao dos compradores (clientes); (3) ameaa de produtos substitutos; (4) ameaa de entrada de novos participantes e (5) competio entre as empresas da indstria. A ao exercida pelas foras competitivas determina a lucratividade da indstria, pois elas influenciam preo, custos e investimentos, fatores bsicos para a rentabilidade. A importncia dos fatores define a estrutura de uma indstria, como tambm a intensidade das foras competitivas, que variam de indstria para indstria, podendo modificar-se medida que uma indstria evolui.

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Essa anlise possibilita o um plano de ao que ir determinar o comportamento da empresa no ambiente competitivo, atravs de trs posturas no excludentes: Busca de novo posicionamento, defendendo-se contra as foras competitivas ou descobrindo posies onde as foras so mais fracas; Ao mais ofensiva, alterando as causas das foras competitivas, influenciando o equilbrio destas; Antecipao as mudanas nos fatores subjacentes s foras, antes mesmo do reconhecimento dos concorrentes. O entendimento da estrutura industrial amplia a capacidade competitiva da empresa, pois faz reconhecer que a competio se d tambm com clientes e fornecedores pelo poder de negociao, atentando-se para a entrada de novos competidores e produtos substitutos na indstria.Modelo das Cinco Foras no Ambiente Competitivo (Michael Porter)

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Plataforma InternetVendasDiretasWeb StoreServios deAtendimentoao ClienteClientesFuncionriosAplicaes Corporativas(ERP)AplicaesAuto-ServioSistemas deInteligncia de Negcios (BI)Fornecedores e ParceirosFornecedoresde MaterialFornecedoresde ServiosAplicaesSelf-ServiceO conceito de empresa estendida

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O novo enfoque da colaborao

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*D. Ameaa de novos entrantesA. FornecedoresB. ClientesC. Ameaa de produtos ou servios substitutosE. Concorrentes Competio da empresa e seus concorrentes por posio na indstria.O poder dos fornecedores d-se em funo dos seguintes fatores: Grau de concentrao (poucos fornecedores); Setor comprador pouco ou nada importante; Inexistncia de substitutos para seu produto; Importncia do seu produto como componente do produto da indstria compradora; Porte das empresas.O poder dos clientes: Grau de concentrao (poucos clientes) em comparao com as ofertas; Porte das empresas; Alta participao do produto adquirido; Disponibilidade de informaes sobre mercado, preo e custo de fornecedores da indstria; Padronizao ou no-diferenciao dos produtos adquiridos; Lucratividade de suas operaes.Produto substituto so os produtos que podem proporcionar uma satisfao semelhante a do produto existente. A ameaa de produtos substitutos significativa nas seguintes hipteses: A evoluo tecnolgica possibilita redues de preo e melhoria de desempenho; As margens elevadas desses produtos possibilitam redues de preo. A ameaa de novos entrantes em uma indstria depende das barreiras entrada que est relacionada com: Desvantagens de custo, independentemente do porte da empresa; Diferenciao de produto; Exigncias de capital; Poltica governamental; Acesso estrutura de distribuio. A rivalidade entre os concorrentes depende dos seguintes pressupostos: Concorrentes numerosos e bem equilibrados; Crescimento lento da indstria; Custos fixos altos ou permissibilidade do produto; Ausncia de diferenciao ou custos de mudana; Aumento de capacidade em grandes saltos; Diversidades de estratgias, de origens e de personalidades apresentadas pelos rivais; Barreiras de sadas elevadas.

Marcelo Lagoeiro

Emprego de novas estratgias para alcanarem melhorias contnuas em: Processos de Negcio Produtividade Gerenciamento de CustosReao das Organizaes a este Cenrio

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Anlise Ambiental Hibrida

Interno e Externo Analise SWOT e Matriz BCGAnlise Estratgica

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*Anlise SWOTKenneth R. AndrewsA anlise SWOT uma forma til de se analisar a relao da empresa com o ambiente externo, onde pode-se planejar a estratgia avaliando suas foras e potencialidades (Strength), fraquezas (Weakness), oportunidades (Opportunity) e ameaas (Threat).O entendimento de suas competncias distintivas e dos fatores enfrentados no mercado representava um importante passo adiante para fazer a unio entre o pensamento competitivo e as questes estratgicas.Ambiente InternoAmbiente Externo

FORASCapacidade de Inovao;Reputao e Imagem;Capacidade Financeira e etc.FRAQUEZASRecursos Limitados;Marca em Decadncia;Pouca P&D e etc.OPORTUNIDADESNovos Mercados;Expanso da Linha de Produtos;Mudana Demogrficas Favorveis e etc.AMEAASNovos concorrentes;Crescimento Vagaroso do Mercado;Leis Desfavorveis e etc.

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Anlise Interna - Organizao

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Anlise Externa Ambiente Externo

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A Matriz SWOTOportunidadesAmeaasForasFraquezasAmbiente ExternoOrganizao

Potencialidades de Ao OfensivaCapacidadeDefensivaDebilidades - Estado de grande fraqueza.Vulnerabilidades - Suscetvel de ser ferido, ofendido ou tocado.

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Matriz BCG: Modelo matricial criado pelo "Boston Consulting Group" para a administrao e planejamento do portflio de negcios. Portflio de negcios conjunto de negcios e produtos que constituem uma empresa (o melhor portfolio ser aquele que se adapta s foras e fraquezas da empresa diante das oportunidades do ambiente).Distribuem-se os negcios num diagrama com quatro quadrantes de acordo com a sua posio no setor e o nvel de maturidade da indstria.A empresa deve realizar as seguintes etapas:Analisar seu portflio e decidir que negcios devero receber maior ou menor investimento.Nesta etapa necessrio identificar os negcios chave que formam a empresa, chamados de Unidades Estratgicas de Negcios (UNE) que pode ser uma diviso da empresa, uma linha de produtos dentro de uma diviso, ou em alguns casos, um nico produto ou marca.Desenvolver estratgias de crescimento para acrescentar novos produtos ou novos negcios.Matriz BCGBoston Consulting Group

Marcelo Lagoeiro

Vaca LeiteiraPonto de InterrogaoAltaEstrelaEtapa 1 Matriz de Crescimento-Participao do BCGTaxa de crescimento do mercadoAltaBaixaBaixaCachorro?Participao relativa no mercadoESTRELAS Negcios ou produtos que so lderes num setor em crescimento so chamados "estrelas", porque ainda que no produzam um fluxo de caixa abundante pela necessidade de investimento, no futuro se transformaro, provavelmente, em vacas leiteiras. VACAS LEITEIRAS lderes nos setores maduros so chamados de vacas leiteiras pela forma como se comporta o seu fluxo de caixa. So bem sucedidas, necessitam de menos investimento e geram bastante dinheiro que acaba sustentando outros negcios ou produtos. PONTOS de INTERROGAO no so lderes mas esto num setor em crescimento so chamadas pontos de interrogao", porque com uma estratgia conveniente e investimentos adequados podem chegar a ser lderes da indstria quando esta estiver madura, gerando assim um caixa abundante. CACHORROS no lderes, mas que pertencem a um setor maduro so chamadas de "cachorro", por causa do pequeno fluxo de caixa e da expectativa de que no iro melhorar. Matriz BCGBoston Consulting Group

Marcelo Lagoeiro

NovosprodutosProdutos existentes1. Penetrao no mercado3. Desenvolvimento do mercado2. Desenvolvimento do produto4. DiversificaoOportunidade de mercado identificada por meio da matriz de crescimento produto/mercado.Etapa 2 Desenvolvimento de Estratgias de Crescimento Matriz Ansoff Matriz de quatro estratgiasMercados existentesNovosMercadosMatriz BCGBoston Consulting Group

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Estratgia de Carteira de Produtos e NegciosMatriz de Crescimento e Participao - BCG

EstrelasParticipao elevada em mercados com alta taxa de crescimentoAlta lucratividadeEx: Sony Blue Ray; Ipad 1, Ipad 2InterrogaoPequena participao em mercados com alta taxa de crescimentoRetorno incertoEx: Produtos inovadoresVacas LeiteiraParticipao elevada em mercados estabilizadosGanham dinheiro sem grandes investimentosEx: CimentoVira-latasPequena participao em mercados com pequenas taxas de crescimentoNo ganham dinheiro para sobreviverEx: Locadora de vdeo

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Anlise Estratgica

Anlise ambiental

Liderana em custo Diferenciao

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Anlise da competioLiderana em custoDiferenciao

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Liderana no Custo e DiferenciaoEstratgia de liderana no custo(elevado volume, produto padronizado)

Estratgia de diferenciao da imagem(p. ex. embalagem)

Estratgia de diferenciao do servio(p. ex. servio ps venda)

Estratgia de diferenciao de qualidade(p.ex. mais durvel, melhor desempenho)

Estratgia de diferenciao no projeto(p. ex. diferentes funes)

Ex.:Ex.: Ferrari, Mercedes BenzEx.:Garantia acima de 3 anosEx.:Ex.:

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Estratgia de Liderana no CustoConjunto integrado de aes destinadas a produzir ou fornecer bens ou servios ao menor custo, relativamente concorrncia, com caractersticas aceitveis pelo clienteProdutos padronizadosCaractersticas aceitveis para muitos clientesMenor preo competiitvoCanal de distribuioMdia para comunicao

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Estratgia de Liderana no CustoAes de reduo de custo necessrias:Plantas em escala eficienteControle rigoroso de custos de produo e custos geraisMinimizao de custos de P&D, vendas e servioMonitoramento de custos de servios prestados por terceirosSimplificao de processos de produo

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Caractersticas dos produtosMix e variedade de produtosNveis de servioCompradores grandes vs pequenosTecnologia de processosSalriosFatores que direcionam os custosEconomias de escalaUtilizao de ativosPadro de utilizao de capacidadeProcessamento de pedidos e distribuioLinks da cadeia de valorPropaganda e vendasLogstica e operaes

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A Liderana no custoFORD TVendeu 15.000.000 de Unidades entre 1908 e1927

Duryea 1896 produo artesanalTodas virtualmenteidnticas!

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Riscos da Liderana no CustoMudana tecnolgica dramtica poderia eliminar a vantagem de custoConcorrentes podem aprender a imitar a cadeia de valorFoco na eficincia poderia levar o lder no custo a negligenciar mudanas nas preferncias dos clientes

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A DiferenciaoChevrolet Classic 6

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Estratgia de DiferenciaoUm conjunto integrado de aes planejadas para que uma empresa oferea produtos ou servios (a um preo aceitvel) que os consumidores percebem como diferentes em aspectos valorizados por eles Preo prmioProdutos no padronizados Customerizao em massaClientes valorizam caractersticas diferenciais mais do que o baixo preo

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Estratgia de DiferenciaoValor derivado de caractersticas nicasElevado servioQualidade SuperiorPrestgio ou exclusividadeInovao Rpida

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Estratgia de DiferenciaoEsta estratgia exige as seguintes aes: Desenvolvimento de novos sistemas e processos Moldar percepes por meio de propagandaFoco na qualidadeCapacidades em P&DMaximizar as contribuies dos recursos humanos com baixa rotatividade e alta motivao

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Riscos da Estratgia de DiferenciaoOs clientes podem decidir que a diferena de preo entre o produto diferenciado e o lder no custo excessivamente grande.Meios de diferenciao podem deixar de oferecer valor que os clientes esto dispostos a pagar.

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Anlise Estratgica

Anlise ambiental

Anlise das disciplinas de valor

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Disciplinas de valor Excelncia em Produtos / Servios Excelncia na Gesto de Processos e PessoasAdaptabilidade ao Cliente Fonte: Treacy, M.; Wiersema, F. A Disciplina dos Lderes de Mercado. So Paulo: Editora Rocco, 1995A anlise das disciplinas de valor auxilia a definio do foco estratgico da empresa e na priorizao das atividadesCompetncia mnima

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Caractersticas de cada foco estratgico

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Disciplinas de valor

Excelncia em Produtos/Servios1Adaptabilidade ao Cliente (1:1)Excelncia na Gesto de Processos e Pessoas prioritrio prover servios com preos competitivos necessrio ter postura pr-ativa no entendendimento e desenho da soluo para o cliente (vendas consultivas)Melhorar a visibilidade dos custos para compor o preo do contrato

Marcelo Lagoeiro

Resultados estratgicosImplementao da EstratgiaEmpreendedo-rismoEstratgicoEstrutura Organizacional e ControleGovernanaCorporativaLiderana e EstratgicaFormulao da EstratgiaCompetitividade Estratgica e Retornos acima da MdiaInteno estratgicaAmbiente ExternoAmbiente InternoEstratgia EmergenteInsumos estratgicosAes estratgicasEstratgia CorporativaEstratgia CooperativaRivalidade e Dinmica da ConcorrnciaEstratgia InternacionalEstratgia de Unidade deNegciosEstratgias de Aquisio e ReestruturaoViso e MissoBalancedScorecard

Marcelo Lagoeiro

Obrigado

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Hold up Rubrics (Jahn Rubiks) cube. Talk about a simple ss - front of one side, With Excel, sure you can rotate 90 degrees, but thats about it.

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We begin by looking at data on individual customers.

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Turn cubePlanejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*55555A administrao estratgica acresce aspiraes em gente, com mudanas rpidas da organizao e termina com um novo comportamentoEx.: jardineiro de uma fbrica no JapoPlanejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Em alguns casos, custos podem ser benefcios. Exemplo: Carro Mercedes-Benz (Marca forte = Alto custo valoriza o bem)

Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Eficcia alcanar os resultados. a que produz o efeito desejado, fazer o que precisa ser feito Alcance de resultados.Eficincia utilizao dos recursos da melhor forma. a relao entre o Rendimento til (RU) e o Dispndio Efetuado (DE). o mximo rendimento com o mnimo de dispndio. fazer as coisas bem feitas, observar procedimentos, resolver problemas e reduzir custos.Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico**3821*****************Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Metas so SMART especficas, mensurveis, alcanveis, relevantes e temporaisPlanejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico**Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico**O conceito de empresa estendida confunde-se com o conceito de E-Business. Segundo Patricia Seybold, Comrcio Eletrnico no se limita a compras pela internet, nem est confinado transaes B2B entre grandes empresas. E-Business fazer negcios eletronicamente em todos os aspectos (propaganda & marketing, vendas, pedidos, manufatura, distribuio, servios aos cliente, ps-venda, etc.). Quando optamos por uma iniciativa de E-Business, aplicamos a tecnologia eletrnica para agilizar nossas interaes empresariais. Por tecnologia eletrnica, entendemos no somente a Internet, mas tambm tecnologias de telefonia, equipamentos digitais portteis, TVs interativas, cartes inteligentes, etc.

A integrao dos dados um grande desafio.

*Nos prximos anos estaremos vendo que os ERPs e as solues baseadas na internet estaro convergindo rapidamente. Entretanto, esta convergencia no completa e muito menos clara para muitas organizaes. Apesar disto, pelas mesmas exigncias do mercado, importante que as empresas comecem a adotar o conceito dos negcios eletrnicos.Um ERP um centro interno de concentrao tecnolgica que serve a apenas uma organizao. A tecnologia Web estende a gerencia da informao e a realizao das transaes at clientes e fornecedores, estendendo esta mesma infraestrutura tecnologica ao mercado, de forma colaborativa. O ERP est focado na eficincia e eficcia dos processos internos. Esta tecnologia suporta as estratgias atuais. A internet abre as portas a novas oportunidades e ao redesenho de estratgias mais criativas.Os negcios eletronicos permitem visualizar a organizao a partir de fora, criando uma percepo muito mais ampla e um contexto muito mais criativo e inovador.Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Vulnerabilidades - Suscetvel de ser ferido, ofendido ou tocado.Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Estratgias de Penetrao no Mercado - As estratgias adotadas na entrada da Oi no mercado brasileiro para competir com as empresas de telefonia celular existentes no Brasil, no ano de 2002 foram as mais inovadoras possveis: Tecnologia GSM, GPRS (General Packet Radio Service Evoluo do GSM/Sistema que permite conexo em alta velocidade e ininterrupta Internet), Oi43 WAP (Wireless Alications Protocol- protocolo que permite o acesso internet pelo celular); Ligaes grtis nos finais de semana por 31 anos; Menores tarifas de mercado; Aproveitamento das vantagens competitivas: sinergia com subsidiria da Tele Norte Leste-Telemar; Conquista de capitais e cidades de maior porte (mais de 100 mil habitantes); Aumento do roaming internacional e nacional; Ligaes grtis de Oi para Oi; Parcerias com rede de televises e celebridades, para fixao da marca e escolha do nicho de mercado; Baixos subsdios nos aparelhos / planos de servios agressivos; Cobertura adequada com foco nas reas de maior rentabilidade;- Cobertura GPRS em 6 capitais;- 2467 torres em todo o Brasil;- Investimento em infra-estrutura de rede - compartilhamento de ERBs (Estao de Rdio Base) 971 / 531 prprias; Foco no consumidor e no coorporativo atravs da alta capilaridade e variedade de canais. Canais de distribuio;

Estratgia de Desenvolvimento do produto - Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*Planejamento Estratgico*O iPad um produto que promete agrupar tarefas como acesso internet, e-mail, compartilhamento de imagens, reproduo de vdeos, de msica, jogos e leitura de e-Books. Tudo, menos a funo de telefone. Com uma tela touchscreen (comandos feitos tocando na tela, sem botes), o iPad sob medida para navegar na Web, oferecendo o conforto de mostrar um site inteiro na tela de uma s vez, sem necessidade de rolar a pgina (ao contrrio do que acontece com quem acessa internet via celular).

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(Walk through each, going clockwise from the top.)

*APLICACION ESPECIALIZADAPrecio no es necesario el que mandaTiene componente de servicio al clienteSe vende por su desempeo

Cuales son?Polimeros-actualmente PPQ no tiene este productoEspecialidades-Planta Independencia (solo represneta el 1% de las ventas)

SE CAMBIO EL NOMBRE A COMMODITIES DIFERENCIADOSCompetidores:Marca genericaMarca con servicios

EXCELENCIA EN PRODUCTOS/SERVICIOSServicio al cliente especializado, con servicio tecnico

ADAPTABILIDAD AL CLIENTEYa existe de alguna manera

Representa 10% del negocio

Planejamento Estratgico*