estrategia empresas

Estratgia de Empresas

SUMRIO

SUMRIO INFORMAES SOBRE A DISCIPLINA ........................................................................................ 7 APRESENTAO .......................................................................................................................................................................... 7 OBJETIVO E CONTEDO ......................................................................................................................................................... 7 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 8 PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................... 9 MDULO 1 ADMINISTRAO ESTRATGICA ........................................................................ 11 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 11 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO .......................................................................................................... 11 1.1 NOVO PARADIGMA .......................................................................................................................................................... 11 1.2 EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO ....................................................................................................... 12 1.3 ESCOLA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO ............................................................................................................ 12 1.3.1 CONTROLE DE DESEMPENHO .................................................................................................................................. 13 1.4 ESCOLA DO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO ................................................................................................... 13 1.4.1 CURVA DE EXPERINCIA .............................................................................................................................................. 14 1.4.1.1 PREMISSAS .................................................................................................................................................................... 14 1.4.2 ALGUMAS QUESTES .................................................................................................................................................. 15 1.5 ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO .......................................................................................................... 15 1.5.1 VARIVEIS-CHAVE .......................................................................................................................................................... 16 1.5.2 EFICINCIA E EFICCIA ................................................................................................................................................ 17 1.5.3 FOCO ESTRATGICO ..................................................................................................................................................... 17 1.5.4 CARACTERSTICAS ......................................................................................................................................................... 17 1.5.4.1 ESCOLA DA PROGRAMAO ESTRATGICA ..................................................................................................... 18 1.6 ESCOLA DA ADMINISTRAO ESTRATGICA ......................................................................................................... 18 1.6.1 PLANEJAMENTO ............................................................................................................................................................. 19 1.6.1.1 ADMINISTRAO ESTRATGICA ........................................................................................................................... 19 1.6.2 ALGUMAS PREOCUPAES ....................................................................................................................................... 19 1.6.3 FORAS COMPETITIVAS .............................................................................................................................................. 20 1.6.4 CADEIA DE VALOR ......................................................................................................................................................... 20 1.6.4.1 ATIVIDADES PRIMRIAS ........................................................................................................................................... 20 1.6.4.2 ATIVIDADES DE SUPORTE ....................................................................................................................................... 21 1.6.4.3 FERRAMENTAS ............................................................................................................................................................. 21 1.6.5 PERSPECTIVA SISTMICA ............................................................................................................................................ 21 1.7 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICA ............................................................................................................................ 21 1.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 22 UNIDADE 2 ENFOQUE SISTMICO ................................................................................................... 23 2.1 VISO SISTMICA ............................................................................................................................................................. 23 2.2 DIMENSES DO SISTEMA .............................................................................................................................................. 23 2.3 ORGANIZAO ESTRATGICA ...................................................................................................................................... 24 2.4 COORDENAO ESTRATGICA .................................................................................................................................... 25 2.5 DIREO ESTRATGICA .................................................................................................................................................. 25 2.6 IMPLEMENTAO DO PLANO ESTRATGICO ......................................................................................................... 25 2.6.1 FASES DO CONTROLE ESTRATGICO ..................................................................................................................... 26

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2.7 VISES DO NEGCIO ...................................................................................................................................................... 27 2.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 27 UNIDADE 3 VISO ESTRATGICA DO NEGCIO ............................................................................. 27 3.1 ELEMENTOS-CHAVE ......................................................................................................................................................... 27 3.2 TIPOS DE VISES ............................................................................................................................................................... 28 3.3 PLANEJAMENTO ................................................................................................................................................................ 28 3.4 MERCADO E CLIENTE ...................................................................................................................................................... 29 3.4.1 COMUNICAO MERCADOLGICA ....................................................................................................................... 29 3.5 CENRIOS ............................................................................................................................................................................ 29 3.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 30 UNIDADE 4 MODELOS DE MUDANA ............................................................................................. 30 4.1 RESISTNCIA MUDANA ............................................................................................................................................ 30 4.2 CURVA S ................................................................................................................................................................................ 30 4.2.1 FASE I ................................................................................................................................................................................. 31 4.2.2 DESCONTINUIDADES TECNOLGICAS ................................................................................................................. 32 4.2.3 FASE II ................................................................................................................................................................................ 32 4.2.3.1 CONCLUSES DA FASE II ........................................................................................................................................ 33 4.3 GERENCIAMENTO DAS DESCONTINUIDADES ....................................................................................................... 34 4.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 34 UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 34 5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 34 5.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 34 5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 34 MDULO 2 GESTO ESTRATGICA NO NOVO MILNIO ...................................................... 35 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 35 UNIDADE 1 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA ..................................................... 35 1.1 CRISE DE PARADIGMAS .................................................................................................................................................. 35 1.2 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA ............................................................................................... 36 1.3 CARACTERSTICAS-CHAVE ............................................................................................................................................. 37 1.3.1 ATUAO GLOBAL ....................................................................................................................................................... 37 1.3.2 PROATIVIDADE E FOCO PARTICIPATIVO ................................................................................................................ 38 1.3.3 INCENTIVO CRIATIVIDADE ..................................................................................................................................... 38 1.3.3.1 FATORES DETERMINANTES ..................................................................................................................................... 39 1.3.4 CONTROLE PELO BALANCED SCORECARD .......................................................................................................... 39 1.3.5 ORGANIZAO EM UENS ........................................................................................................................................... 40 1.3.5.1 CARACTERSTICAS DAS UENS ................................................................................................................................ 40 1.3.6 NFASE EM ALIANAS ................................................................................................................................................. 40 1.3.6.1 CENRIO COMPETITIVO ........................................................................................................................................... 41 1.3.7 RESPONSABILIDADE SOCIAL ..................................................................................................................................... 41 1.3.7.1 NOVOS DESAFIOS ...................................................................................................................................................... 41 1.3.8 APRENDIZAGEM CONTNUA ..................................................................................................................................... 42 1.3.8.1 LEARNING ORGANIZATION ..................................................................................................................................... 42 1.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 43


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UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO .................................................................................. 43 2.1 FATORES CRTICOS DE SUCESSO ................................................................................................................................ 43 2.1.1 FCS E CAPACIDADE ....................................................................................................................................................... 43 2.1.2 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES ................................................................................................................ 43 2.1.3 EXEMPLOS DE FCSS ..................................................................................................................................................... 44 2.1.4 PERGUNTAS RELEVANTES ........................................................................................................................................... 45 2.1.5 MEDIAO ....................................................................................................................................................................... 45 2.2 MEDIO BSICA ............................................................................................................................................................. 45 2.2.1 DADOS COLETADOS ..................................................................................................................................................... 46 2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO VERSUS TRADICIONAL ..................................................................................... 46 2.4 COMPORTAMENTOS DA EMPRESA ............................................................................................................................. 47 2.5 FEEDBACK ........................................................................................................................................................................... 47 2.5.1 PRODUTO FINAL ............................................................................................................................................................ 48 2.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 48 UNIDADE 3 DEFINIO DO NEGCIO ............................................................................................. 48 3.1 OBJETO DO NEGCIO ..................................................................................................................................................... 48 3.2 VISES .................................................................................................................................................................................. 48 3.2.1 DEFINIO DO NEGCIO ........................................................................................................................................... 49 3.3 VISO EMPRESARIAL ....................................................................................................................................................... 49 3.3.1 CARACTERSTICAS DA VISO EMPRESARIAL ....................................................................................................... 50 3.4 ELEMENTOS-CHAVE ......................................................................................................................................................... 50 3.5 DEFINIO DA VISO ..................................................................................................................................................... 50 3.5.1 QUESTES-CHAVE ......................................................................................................................................................... 51 3.6 DEFINIO DA MISSO .................................................................................................................................................. 51 3.6.1 ELABORAO DA MISSO ......................................................................................................................................... 51 3.7 VALIDADE DA MISSO ................................................................................................................................................... 52 3.8 GRUPOS DE INTERESSE .................................................................................................................................................. 53 3.9 FORMULAO DA MISSO ........................................................................................................................................... 53 3.9.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 53 3.10 VISO VERSUS MISSO ................................................................................................................................................ 54 3.11 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 54 UNIDADE 4 CENRIOS ..................................................................................................................... 54 4.1 PROSPECO DO FUTURO ............................................................................................................................................ 54 4.1.1 OBJETIVO .......................................................................................................................................................................... 54 4.2 CONCEITUAO DE CENRIO ..................................................................................................................................... 55 4.3 TIPOS DE CENRIOS ......................................................................................................................................................... 55 4.3.1 PONTO DE PARTIDA ...................................................................................................................................................... 56 4.3.2 OBJETIVO .......................................................................................................................................................................... 56 4.3.3 TIPOS .................................................................................................................................................................................. 56 4.3.4 TENDNCIAS ................................................................................................................................................................... 57 4.3.5 IMPORTNCIA ................................................................................................................................................................. 58 4.3.6 ETAPAS DE CONSTRUO .......................................................................................................................................... 58 4.3.7 OPORTUNIDADES E AMEAAS ................................................................................................................................. 58 4.3.8 AO .................................................................................................................................................................................. 58 4.4 ANLISE DO AMBIENTE ................................................................................................................................................. 59

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4.4.1 REPRESENTAO DA ANLISE DO AMBIENTE ................................................................................................... 60 4.5 DIAGNSTICO .................................................................................................................................................................... 60 4.6 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO ............................................................................................................................. 60 4.7 ANLISE SWOT .................................................................................................................................................................. 61 4.7.1 ESTRATGIA E ANLISE SWOT .................................................................................................................................. 61 4.7.2 REGIES DA MATRIZ SWOT ....................................................................................................................................... 62 4.8 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO .............................................................................................................................. 62 4.8.1 DIAGNSTICO DO AMBIENTE INTERNO ............................................................................................................... 63 4.8.2 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO ........................................................................................................................... 63 4.8.3 RECURSOS ........................................................................................................................................................................ 64 4.8.4 CAPACIDADE ................................................................................................................................................................... 64 4.8.4.1 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES ............................................................................................................ 65 4.8.5 COMPETNCIA ESSENCIAL ........................................................................................................................................ 65 4.8.5.1 CARACTERSTICAS ...................................................................................................................................................... 66 4.8.5.2 COMPETNCIAS ESSENCIAIS CLSSICAS .......................................................................................................... 66 4.8.6 FORAS E FRAQUEZAS ................................................................................................................................................ 67 4.8.6.1 EXEMPLO ....................................................................................................................................................................... 68 4.8.6.2 FERRAMENTAS ............................................................................................................................................................. 68 4.8.6.3 CONHECIMENTO DA ORGANIZAO ................................................................................................................. 68 4.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 69 UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 69 5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 69 5.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 69 5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 69 MDULO 3 MODELOS E PLANOS DE AO ......................................................................... 71 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 71 UNIDADE 1 MODELO DAS CINCO FORAS ...................................................................................... 71 1.1 FORAS COMPETITIVAS .................................................................................................................................................. 71 1.2 MODELO PORTER .............................................................................................................................................................. 71 1.3 ANLISE ESTRUTURAL NAS INDSTRIAS ................................................................................................................ 72 1.3.1 CINCO FORAS COMPETITIVAS ................................................................................................................................ 73 1.3.2 REPRESENTAO GRFICA ......................................................................................................................................... 73 1.3.3 GRAU DE RIVALIDADE .................................................................................................................................................. 73 1.3.4 AMEAA DE NOVOS ENTRANTES ............................................................................................................................ 74 1.3.4.1 RETALIAO ................................................................................................................................................................. 74 1.3.4.2 AVALIAO DAS FORAS ........................................................................................................................................ 75 1.3.5 AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS ................................................................................................................ 75 1.3.5.1 CARACTERSTICAS ...................................................................................................................................................... 75 1.3.5.2 GRAU DE PRESSO .................................................................................................................................................... 75 1.3.6 PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES ..................................................................................................... 76 1.3.6.1 FATORES DETERMINANTES ..................................................................................................................................... 76 1.3.7 PODER DE BARGANHA DO FORNECEDOR ............................................................................................................ 76 1.3.7.1 FATORES ESTRUTURAIS ............................................................................................................................................ 77 1.3.8 INTEGRAO ENTRE FORNECEDORES E CLIENTES .......................................................................................... 77


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1.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 77 UNIDADE 2 GRUPOS ESTRATGICOS .............................................................................................. 77 2.1 IDENTIFICAO ................................................................................................................................................................. 77 2.2 ORIGEM DE GRUPOS ESTRATGICOS ........................................................................................................................ 78 2.2.1 DISPOSIO DE GRUPOS ESTRATGICOS ............................................................................................................ 78 2.3 SINGULARIDADES ............................................................................................................................................................. 79 2.4 BARREIRAS DE MOBILIDADE ........................................................................................................................................ 79 2.5 RENTABILIDADE DA EMPRESA ..................................................................................................................................... 80 2.5.1 DETERMINANTES ........................................................................................................................................................... 80 2.6 LUCRATIVIDADE E PORTE DAS EMPRESAS .............................................................................................................. 80 2.6.1 EMPRESAS MENORES ................................................................................................................................................... 81 2.6.2 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 82 2.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 82 UNIDADE 3 ESTRATGIAS COMPETITIVAS ...................................................................................... 82 3.1 TIPOS DE ESTRATGIAS .................................................................................................................................................. 82 3.2 ESTRATGIA DE LIDERANA DO CUSTO TOTAL .................................................................................................... 83 3.2.1 DEFESA CONTRA FORAS COMPETITIVAS ........................................................................................................... 84 3.3 ESTRATGIA DE DIFERENCIAO ............................................................................................................................... 84 3.3.1 EFEITOS DA DIFERENCIAO ................................................................................................................................... 85 3.4 ESTRATGIA DE ENFOQUE ............................................................................................................................................ 86 3.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 86 UNIDADE 4 CADEIA DE VALOR ........................................................................................................ 86 4.1 ATIVIDADES DE SUPORTE .............................................................................................................................................. 86 4.1.1 TIPOS DE ATIVIDADES DE SUPORTE ...................................................................................................................... 87 4.1.2 ATIVIDADES DA EMPRESA .......................................................................................................................................... 87 4.2 CADEIA DE VALOR ............................................................................................................................................................ 87 4.2.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 88 4.3 USO DA TECNOLOGIA .................................................................................................................................................... 88 4.4 IMPACTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO ...................................................................................................... 88 4.5 SISTEMA DE ATIVIDADE ................................................................................................................................................. 89 4.6 NOVAS REGRAS .................................................................................................................................................................. 89 4.7 EFICCIA OPERACIONAL VERSUS ESTRATGIA ..................................................................................................... 90 4.8 FRONTEIRA DA PRODUTIVIDADE ................................................................................................................................ 90 4.8.1 CARACTERSTICAS ......................................................................................................................................................... 91 4.8.2 ONTEM E HOJE ............................................................................................................................................................... 91 4.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 92 UNIDADE 5 OBJETIVOS ................................................................................................................... 92 5.1 DEFINIO DE OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 92 5.1.1 CARACTERSTICAS ......................................................................................................................................................... 92 5.1.2 CLASSIFICAO ............................................................................................................................................................. 92 5.1.3 CONTEDO ...................................................................................................................................................................... 93 5.1.4 OBJETIVOS E GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA ......................................................................................... 94 5.1.5 COMPROMETIMENTO INTERNO ............................................................................................................................... 94 5.1.5.1 POSTURA NEGATIVA .................................................................................................................................................. 94 5.1.5.2 POSTURA POSITIVA .................................................................................................................................................... 95

SUMRIO


5.1.6 DESDOBRAMENTOS ..................................................................................................................................................... 95 5.1.7 FLUXOS DE ESTABELECIMENTO .............................................................................................................................. 96 5.2 FERRAMENTA GUT ............................................................................................................................................................ 96 5.2.1 GRAVIDADE ...................................................................................................................................................................... 97 5.2.2 URGNCIA ........................................................................................................................................................................ 97 5.2.3 TENDNCIA ...................................................................................................................................................................... 97 5.2.4 UTILIDADE DA FERRAMENTA .................................................................................................................................... 98 5.2.5 APLICAO DA FERRAMENTA ................................................................................................................................... 98 5.3 OBJETIVO VERSUS META ................................................................................................................................................ 99 5.3.1 METAS ................................................................................................................................................................................ 99 5.3.2 DEFINIO DE ESTRATGIAS .................................................................................................................................. 100 5.4 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 100 UNIDADE 6 PLANOS DE AO ...................................................................................................... 100 6.1 ELABORAO DO PLANO DE AO ........................................................................................................................ 100 6.2 COMPOSIO ................................................................................................................................................................... 101 6.2.1 MODELO ......................................................................................................................................................................... 101 6.3 FORMULAO ................................................................................................................................................................. 101 6.3.1 FERRAMENTA 5W2H ................................................................................................................................................... 102 6.3.1.1 DIAGRAMA DE RVORE .......................................................................................................................................... 102 6.4 SUCESSO DO PLANO DE AO ................................................................................................................................. 103 6.5 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 104 UNIDADE 7 CENRIO CULTURAL ................................................................................................... 104 7.1 FILME .................................................................................................................................................................................. 104 7.2 OBRA LITERRIA .............................................................................................................................................................. 104 7.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................. 104 MDULO 4 ENCERRAMENTO .............................................................................................. 105 APRESENTAO ...................................................................................................................................................................... 105


ABERTURA

INFORMAES SOBRE A DISCIPLINA

APRESENTAOSignificativas mudanas no mundo dos negcios sucedem-se ininterruptamente... Fronteiras econmicas so redefinidas... Competies, no contexto nacional e internacional, so intensificadas... Constantes avanos da tecnologia emergem, a todo momento, criando cenrios de negcios substancialmente diferentes e transitrios. Os gestores verdadeiros responsveis pela performance das empresas devem estar preparados para essas mudanas, aprimorando, cada vez mais, suas habilidades para atuarem em um ambiente de negcios diferente e complexo que, em muitos aspectos, ainda no existe. Desenha-se ento um novo perfil para o executivo... Aqui a criatividade e a flexibilidade devem ser valorizadas. Outras caractersticas, entretanto, merecem ser desenvolvidas. Nesse contexto, espera-se que o executivo deste novo milnio desenvolva uma percepo sistmica do processo de planejamento estratgico e desenhe a viso estratgica do negcio, compreendendo tanto as questes fundamentais das diversas reas funcionais de negcios quanto a inter-relao entre essas reas. Sob essa tica, no Estratgia de Empresas, analisaremos os processos e modelos a serem trabalhados pela organizao, de modo a otimizar-lhe a administrao das mudanas e a obteno de objetivos. Trataremos ainda da elaborao de planos de ao como instrumentos para potencializar os pontos fortes e as oportunidades da empresa, neutralizando suas ameaas e seus pontos fracos. Ao optar por fazer o Estratgia de Empresas, voc optou tambm por participar de um novo mtodo de ensino o ensino a distncia. Dessa forma, voc ter bastante flexibilidade para realizar as atividades nele previstas. Embora voc possa definir o tempo que ir dedicar a este trabalho, ele foi planejado para ser concludo em um prazo determinado. Verifique sempre, no calendrio, o tempo de que voc dispe para dar conta das atividades nele propostas. L estaro agendadas todas as atividades, inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou encaminhadas, em data previamente determinada, ao Professor-tutor.

OBJETIVO E CONTEDOO Estratgia de Empresas foi desenhado de modo a proporcionar reflexes e possibilidades de aplicao de modelos, tanto por meio da identificao dos conceitos fundamentais na rea de planejamento estratgico, quanto de sua relao com o processo de elaborao de um plano.

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ABERTURA


Sob esse foco, o Estratgia de Empresas foi estruturado em quatro mdulos, nos quais foi inserido o seguinte contedo... Mdulo 1 Administrao estratgica Neste mdulo, por meio de um olhar histrico, revisitaremos os caminhos percorridos pelas organizaes do planejamento administrao estratgica.Trabalharemos, ento, com o enfoque sistmico sobre o processo de administrao estratgica, conceituaremos o que viso estratgica de um negcio, discutiremos a importncia do planejamento e analisaremos os modelos de mudana.

Mdulo 2 Gesto estratgica no novo milnio Partiremos aqui do comportamento das empresas frente formulao de um planejamento. Revisaremos a metodologia de implantao de um planejamento estratgico com foco na viso e na misso empresarial. Falaremos sobre cenrios e sobre a importncia da matriz SWOT.

Mdulo 3 Modelos e planos de ao O foco deste mdulo ser o Modelo das cinco foras de Porter. Da, definiremos estratgias competitivas, descreveremos o Modelo da cadeia de valor, finalizando nossos trabalhos com a formulao de um Plano de Ao.

Mdulo 4 Encerramento Neste mdulo alm da avaliao desse trabalho , voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido nos mdulos anteriores: caa-palavras, jogo da memria, jogo da caa e jogo do labirinto. Entre neles e bom trabalho!

BIBLIOGRAFIADRUCKER, Peter Ferdinand. Inovao e esprito empreendedor: prtica e princpios. So Paulo: Pioneira, 1987. Drucker demonstra, neste livro, que criatividade e planejamento so um paradoxo aparente, pois a inovao tambm exige uma disciplina sistemtica. Embora hoje discuta-se muito a personalidade empreendedora, de fato, poucas empresas estimulam o desenvolvimento dessa prtica.

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ABERTURA

FOSTER, Richard N. Inovao: a vantagem do atacante. So Paulo: Best Seller, 1988. Foster aqui aborda a temtica da competio em nvel mundial, as inovaes tecnolgicas e os novos valores, que demandam mudanas rpidas. Na tese enfocada pelo autor, em questes de mercado, a melhor defesa o ataque, com o uso correto da tecnologia. LOBATO, David Menezes et alii. Estratgia de empresas Srie Gesto Empresarial. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. Autor desta obra e professor-autor desta disciplina, Lobato destaca aqui uma metodologia de administrao estratgica, apresentando ferramentas e conceitos fundamentais dessa prtica que vem transformando as antigas mentalidades, em nome de sua evoluo, em novas realidades empresariais. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias e prticas. So Paulo: Atlas, 1991. Nesta obra, Oliveira apresenta uma metodologia detalhada de planejamento estratgico, que proporciona, ao administrador, uma viso mais explcita do que efetivamente representa a ferramenta do planejamento dentro de uma tica prtica. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. Nesta obra, j tradicional na rea, o autor descreve de que modo as empresas podem criar e sustentar, de fato, uma vantagem competitiva, mostrando aos administradores como avaliar sua posio competitiva e implementar as etapas de ao especficas necessrias para aprimor-las.

PROFESSOR-AUTORDavid Lobato Doutor em Engenharia de Produo pela UFRJ, Mestre em Engenharia de Produo pela UFF e certificado em cursos pela Columbia Business School, Wharton Business School, University of California, Skill Dynamics Canada an IBM Canada Company e Ansoff Associates.Trabalhou na IBM Brasil, onde atuou como Coordenador do Instituto de Planejamento Organizacional. Diretor da DB2 Lobato, consultoria especializada em Gesto Empresarial. Lobato, alm de professor dos cursos do FGV Management, Coordenador Acadmico do MBA Executivo em Administrao de Empresas, primeiro MBA a distncia da Fundao Getulio Vargas, produzido e veiculado pelo FGV Online.

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MDULO 1

MDULO 1 ADMINISTRAO ESTRATGICA

APRESENTAOUm mercado mundial consequncia do primado unificador da tecnologia, derrubando fronteiras nacionais e proporcionando um novo discurso que ultrapassa interesses meramente regionais. Os problemas passam a ser pensados em escala mundial, ficando o Estado-Nao em xeque e a gravitao dos novos interesses pairando em torno de blocos econmicos. As empresas, por seu lado, deparam-se com a necessidade de competir globalmente e introduzir, em seus modelos de gesto, novas filosofias empresariais para agirem localmente, conquistando vantagens competitivas . A evoluo do processo de planejamento estratgico est relacionada ao ritmo acelerado das transformaes que ocorrem em nosso ambiente. Neste mdulo, analisaremos, inicialmente, as caractersticas fundamentais do novo paradigma de planejamento, que corresponde era da administrao estratgica competitiva, identificando as principais fases relacionadas a essa evoluo. A seguir, enfatizaremos o enfoque sistmico sobre o processo de planejamento estratgico e sua importncia, trabalhando com as diferentes fases do planejamento estratgico.

UNIDADE 1 PLANEJAMENTO

1.1 NOVO PARADIGMAA evoluo do processo de administrao estratgica est relacionada ao ritmo acelerado das transformaes que ocorrem em nosso contexto. At a dcada de 50, o ritmo dessas transformaes tanto na sociedade em geral quanto no mundo dos negcios era relativamente lento e uniforme. A partir dos anos 50, os critrios da administrao cientfica e do profissionalismo nos negcios superaram a viso emprica e romntica da gesto. Cada uma das fases da evoluo do planejamento estratgico engloba e complementa a anterior, de forma que, na evoluo da teoria administrativa, corrigem-se os aspectos que poderiam estar limitando ou distorcendo seu conjunto. No curso dessa evoluo, inaugura-se um novo paradigma a era da gesto estratgica e competitiva.

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MDULO 1


1.2 EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO

1.3 ESCOLA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRONos anos 50, predomina a primeira fase da evoluo do pensamento estratgico. Na verdade, grande parte daquilo que chamvamos de planejamento financeiro nada mais era do que controle financeiro a alta administrao da empresa aprovava um oramento anual e passava a monitorar o desempenho dos negcios a partir dos marcos daquele oramento. Os marcos do oramento eram definidos pelo executivo principal da empresa o grande estrategista desse processo.

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MDULO 1

Em ltima anlise, a Escola do Planejamento Financeiro utilizava o enfoque top-down de cima para baixo , ou seja, contava com um nico estrategista, que era o executivo do topo da pirmide organizacional. A Escola do Planejamento Financeiro era altamente formal quase mecanicamente programada pelo oramento anual na busca da eficincia dos processos. A empresa estimava seus vrios gastos com base na previso de receitas. A coordenao e o controle de todos os recursos eram feitos a partir dos objetivos por ela planejados.Uma das caractersticas dessa escola era a nfase na administrao por objetivos, desenvolvida por Peter Drucker.

1.3.1 CONTROLE DE DESEMPENHOQuando a tica de siga as regras predomina sobre as demais... ...inibe-se a capacidade empreendedora... ...o risco abominado e posto em segundo plano em favor da miopia em atividades mais operacionais... ...as atividades mais operacionais o controle e a oramentao recebem ateno especial... ...quase nada dito a respeito da criao de estratgias. Consequentemente, o planejamento financeiro, muitas vezes, reduzia-se a um jogo de nmeros de controle de desempenho, no qual no podamos reconhecer o conceito de estratgia.O objetivo principal do executivo cumprir ordens.

1.4 ESCOLA DO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZOA dcada de 60 correspondeu fase do planejamento a longo prazo e se baseou na seguinte premissa... O futuro pode ser estimado a partir da projeo de indicadores passados e atuais. Esses indicadores poderiam ser melhorados, no longo prazo, por uma interveno ativa no presente.

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A Escola do Planejamento a Longo Prazo trabalhava com mtodos simples de elaborao de cenrios mtodos que pareciam no estar bem adequados explicao de fenmenos mais complexos. A viso de futuro era desenvolvida pela elaborao de cenrios com mudanas que seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito. Uma das funes do planejamento a longo prazo destacava a tcnica do preenchimento de lacunas existentes entre os pontos da projeo de referncia e os pontos da projeo no cenrio desejvel.O sistema de valores da empresa era voltado para a projeo do futuro.

1.4.1 CURVA DE EXPERINCIAO conceito de curva de experincia desenvolvido pelo Boston Consulting Group/BCG uma tcnica de anlise estratgica utilizada pela Escola do Planejamento a Longo Prazo. A partir dessa tcnica... ...a empresa podia prever a diminuio progressiva dos custos de um produto medida que aumentava sua produo.A curva de experincia, quando bem utilizada, sem dvida, um fator crtico de sucesso para muitas empresas.

Dessa forma, a empresa podia adotar uma poltica de preos baseada nos custos futuros. A empresa poderia tanto desencorajar os concorrentes quanto possibilitar seu crescimento, consolidando uma vantagem de custos, e podendo usufruir de margens significativas e estveis. No entanto, a curva de experincia sofreu muitas crticas relacionadas a sua aplicao generalizada a curva de experincia s deveria ser considerada com produtos ou mercados em crescimento, ou seja, no impactados por descontinuidade. Em sntese... O planejamento a longo prazo baseava-se na suposio de que a empresa poderia prever o futuro, especulando sobre uma variedade de projees e curvas de experincia.

1.4.1.1 PREMISSASO planejamento de longo prazo apresentava as seguintes premissas tradicionais sobre mudanas e planejamento...

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Mudanas... seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito; seguiam tendncias estabelecidas; podiam ser entendidas e previstas. Planejamento... era peridico; era uma extenso de planos anteriores; era implementado tal como concebido.

1.4.2 ALGUMAS QUESTESO planejamento por cenrios construdos a partir da gerao de hipteses sobre o futuro permitia ao gestor refletir sobre as estratgias futuras. Contudo, a Escola do Planejamento a Longo Prazo focalizava ambientes pouco dinmicos, trabalhando apenas os cenrios que eram suficientes para cobrir as contingncias importantes. Logo, um nmero pequeno de cenrios era gerado. Consequentemente, eles eram implementados tal qual eram concebidos. Em 1968, Pierre Wack popularizou a tcnica de planejamento por cenrios. O exerccio sobre cenrios era visto como um estimulante para a criatividade, mesmo que nenhum dos cenrios gerados se aplicasse, perfeitamente, a ambientes mais incertos e descontnuos. Para realizar um planejamento a longo prazo, a organizao deveria ser capaz de prever o cenrio do ambiente em que atuava, controlando-o ou, simplesmente, assumindo sua estabilidade. O planejamento a longo prazo requeria no s previsibilidade como tambm estabilidade durante a estruturao da estratgia da empresa.O mundo tem de ficar parado enquanto se desenrola esse planejamento?

As estratgias da empresa deveriam seguir a lgica dos planos anteriores, ou seja, o plano para o futuro deveria ser trabalhado com o mesmo padro inerente ao do passado.

1.5 ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICOA partir da dcada de 70, a expresso estratgica passou a ser enfatizada no vocabulrio utilizado pelos executivos.

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Desenha-se o foco estratgico nas decises empresariais. A organizao passou a ser dividida em trs subsistemas hierrquicos estratgico, ttico e operacional , representados pelo Tringulo de Robert Anthony...

1.5.1 VARIVEIS-CHAVEAssociadas aos subsistemas estratgico, ttico e operacional, esto as seguintes variveis-chave... Decises no estruturadas e estruturadas... medida que nos aproximamos do nvel estratgico da organizao, mais nos deparamos com decises complexas e no estruturadas. Tais decises esto, muitas vezes, associadas a situaes novas, inesperadas e de alta incerteza. J no nvel operacional, temos a estruturao de decises que, geralmente, so repetitivas, rotineiras, estando, por isso, registradas em normas e procedimentos. Dados e informaes... Por meio dos sistemas de informaes, temos a transformao dos dados encontrados em grande volume no nvel operacional em informaes fundamentais ao processo de deciso no nvel estratgico da organizao. Eficcia e eficincia... Para o nvel estratgico, o foco a conquista da eficcia, que uma medida do alcance de resultados, ficando o critrio da eficincia mais relacionado ao nvel operacional, ou seja, utilizao dos recursos disponveis no processo. Evoluo e sobrevivncia... A funo principal do executivo do nvel estratgico monitorar o meio ambiente externo da organizao, detectando os sinais de mudana relacionados a seu negcio. A partir da, o conceito de proatividade alinhado para que a empresa possa evoluir. J no nvel operacional, a caracterstica bsica o foco no ambiente interno, com preocupaes a curto prazo visando sobrevivncia da organizao.

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1.5.2 EFICINCIA E EFICCIAO foco da Escola do Planejamento Estratgico a deciso empresarial. Para as organizaes, o que importa a eficincia e a eficcia dessas decises... Segundo Peter Drucker, as diferenas entre eficcia e eficincia so...

1.5.3 FOCO ESTRATGICONa era do planejamento estratgico, o foco estratgico a caracterstica principal das decises empresariais. Nesse sentido, a anlise financeiro-contbil articula-se... s anlises de posicionamento competitivo; competncia na produo; atratividade de mercado.

1.5.4 CARACTERSTICASA Escola do Planejamento Estratgico destaca-se pelas seguintes caractersticas...

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Pensamento estratgico... Sistema de levantamento e avaliao de situaes com o objetivo de definir a estratgia da empresa. Portanto, o pensamento estratgico deve subordinar todas as decises e operaes da empresa. Anlise das mudanas do ambiente... Levantamento e estudo dos principais fatores ambientais que afetam a vida da empresa e sua provvel evoluo, bem como dos novos fatores que podero ocorrer no futuro e de seu possvel impacto nas operaes da organizao. Anlise de recursos e competncias... Esforo sistemtico de ampliao do conhecimento dos recursos da organizao e de suas respectivas competncias. Essa anlise busca a otimizao dos insumos existentes na organizao por meio da alocao eficiente e seletiva dos recursos materiais, de pessoal e da tcnica mais adequada aos processos da organizao.

1.5.4.1 ESCOLA DA PROGRAMAO ESTRATGICAEm conformidade com as noes clssicas de racionalidade diagnstico seguido de prescrio e depois ao , a Escola do Planejamento Estratgico fazia uma ntida separao entre pensamento e ao. A dicotomia formulao-implementao regulava a realizao das estratgias na empresa. Somente depois de terem sido desenvolvidas e totalmente formuladas, as estratgias deveriam ser implementadas. Segundo Mintzberg, a grande falcia do planejamento estratgico ... assim como anlise no sntese, o planejamento estratgico no gerao de estratgias; a anlise pode preceder e apoiar a sntese, provendo determinados insumos necessrios; a anlise pode seguir e elaborar a sntese, decompondo e formalizando suas consequncias; entretanto, a anlise no pode substituir a sntese. Em funo disso, Mintzberg concluiu que a denominao planejamento estratgico no era adequada. A Escola do Planejamento Estratgico deveria chamar-se Escola da Programao Estratgica.

1.6 ESCOLA DA ADMINISTRAO ESTRATGICANo incio dos anos 80, teve incio a fase da Escola da Administrao Estratgica, deixando, em segundo plano, grande parte da tradicional literatura existente. A Escola da Administrao Estratgica salientou a importncia da implementao das estratgias, e no apenas do processo pelo qual elas foram formuladas.

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Ao focalizar o contedo das estratgias, a Escola da Administrao Estratgica salientou o carter prescritivo do pensamento estratgico.

1.6.1 PLANEJAMENTOPara um dos principais pensadores da Escola da Administrao Estratgica Igor Ansoff , estratgia consiste, basicamente, em um conjunto de regras de deciso para orientar o comportamento de uma organizao. Segundo ele, o planejamento da postura estratgica tem dois desafios... o primeiro anlise de competitividade lida com a deciso a respeito do modo pelo qual a empresa conseguir xito em cada rea estratgica de negcio em que pretende operar; o segundo integrao da inteno estratgica um movimento que articula as vrias reas de negcio da empresa em uma direo global.

1.6.1.1 ADMINISTRAO ESTRATGICAO conceito proposto por Ansoff para estratgia baseava-se na necessidade de conduzir os gestores s diretrizes especficas da administrao estratgica. Administrao estratgica um processo sistemtico para a tomada de decises, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. Sob essa tica, acadmicos e consultores podiam estudar e prescrever tanto estratgias especficas para as organizaes quanto os contextos nos quais cada estratgia parecia funcionar melhor.

1.6.2 ALGUMAS PREOCUPAESEm 1980, Michael Porter publicou Competitive strategy, focalizando, com maior ateno, o lado prescritivo do pensamento estratgico. Para tal, levantou questes que, h muito tempo, preocupavam os executivos... O que vem dirigindo a concorrncia em minha indstria ou nas indstrias nas quais estou pensando em entrar? Quais so as atitudes que os concorrentes, provavelmente, assumiro e qual a melhor maneira de respond-las? De que modo minha indstria ir se desenvolver? Qual a melhor posio a ser adotada pela empresa que ir competir a longo prazo?

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1.6.3 FORAS COMPETITIVASPorter, ao desenvolver um modelo para anlise estrutural da indstria, props a anlise das cinco foras competitivas... ...a rivalidade entre os concorrentes existentes... ...a entrada de novos concorrentes entrantes... ...a ameaa de produtos substitutos... ...o poder de negociao dos fornecedores... ...o poder de negociao dos compradores... Para a administrao estratgica, a essncia da formulao de uma estratgia a relao da empresa com seu meio ambiente.O grau de concorrncia e rentabilidade depende da interao dessas cinco foras competitivas. So elas que determinam a essncia da competio na indstria.

Nesse sentido, a estrutura industrial influencia, fortemente, a determinao das regras competitivas e das estratgias potencialmente disponveis para a organizao. Assim sendo, a Escola da Administrao Estratgica acabou reforando apenas dois tipos bsicos de vantagens competitivas para as organizaes baixo custo e diferenciao. Essas vantagens, combinadas ao escopo de uma determinada indstria, foram identificadas por Porter como as trs estratgias genricas de competio diferenciao, custo mnimo, foco.

1.6.4 CADEIA DE VALOREm seu livro Vantagem competitiva, Porter introduziu o conceito de cadeia de valor, segundo o qual uma organizao pode ser assim segmentada... atividades primrias; atividades de suporte.

1.6.4.1 ATIVIDADES PRIMRIASAs atividades primrias esto diretamente envolvidas no fluxo de produtos at o cliente, incluindo... logstica de entrada; operaes;

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logstica de sada; marketing; vendas; servios ps-venda.

1.6.4.2 ATIVIDADES DE SUPORTEAs atividades de suporte existem para apoiar as atividades primrias, incluindo... suprimento; desenvolvimento tecnolgico; gerenciamento de recursos humanos; proviso da infraestrutura da organizao.

1.6.4.3 FERRAMENTASA Escola da Administrao Estratgica criou e aperfeioou um conjunto de ferramentas analticas para ajustar estratgias genricas s condies vigentes no ambiente de negcios. Nessa escola, destacam-se as seguintes caractersticas-chave... a anlise da estrutura da indstria; as estratgias competitivas, posies genricas e identificveis no mercado; o mercado o contexto econmico e altamente competitivo no qual as organizaes alcanam margens de lucro baseadas no gerenciamento da cadeia de valor.

1.6.5 PERSPECTIVA SISTMICAA Escola da Administrao Estratgica deu uma importante contribuio ao pensamento estratgico. A Escola da Administrao Estratgica valorizou a pesquisa e forneceu um conjunto de conceitos com aplicao prtica fundamentados em clculos analticos. Contudo... ...as organizaes deveriam utilizar esses conceitos e modelos em uma perspectiva mais sistmica. ...as organizaes deveriam encontrar maneiras de combin-los com as vises das outras escolas.

1.7 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICANo ritmo das mudanas cada vez mais aceleradas, os anos 90 testemunharam o processo de valorizao da gesto estratgica, dando um enfoque mais sistmico ao processo de planejamento.

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Para a Escola de Gesto Estratgica alm de planejar estrategicamente , preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar de modo estratgico. Consequentemente, o conceito tradicional do pensamento estratgico centralizado tornou-se inadequado na medida em que, para os gerentes, bastava planejar, coordenar e controlar. E essas aes no s focalizavam as atividades internas da organizao como privilegiavam tambm uma atitude reativa para fazer frente s mudanas que aconteciam no ambiente externo e interno. A gesto estratgica procurou enfocar, sistematicamente, as funes estratgicas para estabelecer o equilbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo. A gesto estratgica buscou ainda integrar todos os setores da organizao, de forma a alocar recursos de maneira a melhor atingir seus objetivos e suas metas.A implementao da gesto estratgica proporcionou uma viso mais integrada e menos centralizada das funes administrativas.

1.8 SNTESEAcesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

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UNIDADE 2 ENFOQUE SISTMICO

2.1 VISO SISTMICANa Escola da Gesto Estratgica, as funes se relacionavam, dinamicamente, entre si para atingir um objetivo, atuando sobre entradas informao, energia ou matria e fornecendo sadas processadas informao, energia ou matria.

Cada funo do processo da gesto estratgica no um elemento separado, mas uma parte integral de um sistema maior, formado de vrias funes inter-relacionadas que buscam estar em sintonia com o meio ambiente. O todo maior do que a soma das partes, constituindo o conceito de gesto estratgica em uma tica dinmica, sinrgica e sistemtica.

2.2 DIMENSES DO SISTEMAAs sadas do modelo de gesto estratgica esto relacionadas ao alcance dos resultados, que devem corresponder aos objetivos traados no planejamento estratgico.

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As sadas do modelo de gesto estratgica devem ser devidamente detalhadas, de modo a torn-las operacionais. Para tal, devem ser consideradas as seguintes dimenses... Dimenso das mudanas... Visando obteno de mudanas em conhecimentos, habilidades, atitudes, desempenho e resultados operacionais. Dimenso da necessidade... Visando ao alcance da eficincia, da eficcia e do poder. Dimenso da caracterstica do estilo gerencial... Visando ao aproveitamento adequado ao estilo gerencial preponderante. Dimenso da eficcia organizacional... Visando a melhorias da relao da organizao com o meio ambiente e com sua dinmica interna. As variveis de sadas do sistema, nessas dimenses, no so necessariamente independentes. Entretanto, isso no as invalida como fator para a avaliao de resultados.

2.3 ORGANIZAO ESTRATGICAA organizao estratgica corresponde ao conjunto de atividades necessrias ao estabelecimento da estrutura formal de autoridade, por meio da qual as subdivises de trabalho so integradas e definidas. Alta administrao... decide pela necessidade de se realizar o processo de gesto estratgica; patrocina o processo de gesto estratgica; escolhe quem participa do grupo de trabalho para formulao do plano estratgico; define o proprietrio owner do processo de gesto estratgica; aprova o plano estratgico. Grupo de trabalho para formao do plano estratgico... formula o plano estratgico; atua na implantao e no acompanhamento do plano estratgico. Proprietrio do processo de gesto estratgica... atua como interface entre a alta administrao e o grupo de trabalho para formulao do plano estratgico; coordena e promove o processo.

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Consultor... atua como facilitador no processo da gesto estratgica; transfere a tecnologia de gesto estratgica para a empresa.

2.4 COORDENAO ESTRATGICAA coordenao estratgica a funo responsvel pela articulao e harmonizao dos esforos coletivos do processo de gesto estratgica. Compete coordenao estratgica... trabalhar na elaborao, reviso e atualizao do plano estratgico; definir o horizonte estratgico do processo, identificando a necessidade de educao interna para a rea de planejamento; coletar informaes para facilitar a atividade de formulao do plano estratgico; garantir a continuidade e divulgar o andamento do processo; escolher a metodologia de planejamento adequada; harmonizar a articulao do processo de gesto estratgica a outras funes da empresa; definir o local das reunies, os horrios e os recursos materiais necessrios; incentivar o pessoal envolvido, visando a um engajamento efetivo no processo; fazer o acompanhamento follow-up das etapas do processo de gesto estratgica.

2.5 DIREO ESTRATGICAA direo estratgica diz respeito orientao das operaes a serem executadas, funcionando, basicamente, como uma atividade de comunicao, estmulo e liderana. Essa a fase de implementao do processo de gesto estratgica, cujas principais dificuldades so... variveis incontrolveis do ambiente externo; surgimento de problemas no identificados antecipadamente; inadequao dos sistemas de informao; pouca disponibilidade de tempo; insuficincia de recursos financeiros e humanos na implementao; modificao das prioridades estratgicas durante o processo; incompreenso das metas globais.

2.6 IMPLEMENTAO DO PLANO ESTRATGICOA implementao do plano estratgico no deve se resumir a uma atividade subsequente ao planejamento. A implementao do plano estratgico deve fazer parte do processo da gesto estratgica, envolvendo a concepo da organizao, os sistemas de informaes, a estruturao de equipes, os programas de incentivo e os sistemas de controle.

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Controle estratgico... visa identificar problemas, falhas e desvios, a fim de corrigi-los e de evitar sua reincidncia; procura fazer com que os resultados obtidos principalmente, os financeiros aproximem-se, tanto quanto possvel, dos resultados esperados; tem de verificar se os recursos esto sendo utilizados da melhor maneira; para tal audita o processo, fornecendo-lhe feedback. Planejamento estratgico... visa estabelecer um meio sistemtico para a tomada de decises, de modo a garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro; deve relacionar-se s implicaes futuras de decises presentes; objetiva apontar o que deve ser feito hoje para a empresa estar preparada para as incertezas do futuro; por ser flexvel, tem de conceber o planejamento no como um fim em si mesmo, mas como um meio para que a empresa possa atingir seus objetivos. A Escola da Gesto Estratgica entende que o processo de gesto estratgica ter maior chance de sucesso se a organizao estiver em sintonia com seu ambiente de negcio. A metodologia aplicada deve ser ajustada necessidade da organizao. Logo, no existe uma metodologia universal de gesto estratgica, j que as organizaes diferem de tamanho, atividade, cultura.

2.6.1 FASES DO CONTROLE ESTRATGICOPara que a empresa possa efetuar, de maneira adequada, a funo de controle estratgico, necessrio considerar trs fases bsicas... Fase 1... Estabelecimento de padres de medida e avaliao, decorrentes dos objetivos, dos desafios, das estratgias e das polticas da empresa. Portanto, os padres so a base para a comparao dos resultados desejados. Fase 2... Medio dos desempenhos apresentados, o que significa estabelecer o que medir e definir como medir, a partir de critrios relacionados a quantidade, qualidade e tempo. A empresa deve procurar homogeneizar e integrar seus critrios de medio de desempenho, a fim de no prejudicar a funo de controle estratgico. Fase 3... Comparao do realizado com o esperado, visando adotar medidas corretivas e preventivas que eliminem os desvios ou que reforcem os aspectos positivos, caso isso ocorra.

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2.7 VISES DO NEGCIOUm dos conceitos que funcionam como norte para o enfoque sistmico da organizao estratgica a definio do negcio da empresa. O posicionamento da empresa frente a seu negcio pode ser simplificado em dois sentidos... Restrito quando a empresa posiciona seu negcio de maneira restrita, a tendncia a viso mope, negligenciando seu cliente e se concentrando em seu produto. Amplo quando a empresa se posiciona em relao s demandas ambientais, adotando a viso ampla do negcio, com o produto passando a ser um dos meios de satisfao dos desejos e das necessidades de seus clientes. No entanto, o fato que vrias empresas tm dificuldade para definir sua atividade principal.A definio do negcio da empresa visa determinar o mbito de sua atuao. Contudo, na maioria das vezes, essa definio no bvia, demandando bastante reflexo e anlise.


UNIDADE 3 VISO ESTRATGICA DO NEGCIO

3.1 ELEMENTOS-CHAVEA viso estratgica aquela que detecta os sinais de mudana... ...identificando oportunidades e ameaas. ...direcionando esforos. ...inspirando. ...transformando, proativamente, o propsito em fato concreto, ou seja, em uma nova janela de oportunidades de negcios para organizao. Os elementos-chave da viso estratgica mobilizam sentimentos e emoes de modo a atender a necessidades e expectativas , e definem o que pretendemos atingir, de modo que isso represente algo que valha a pena buscar.

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3.2 TIPOS DE VISESO conceito de viso para a empresa significa a explicitao do que se idealiza para a organizao. Contudo, dependendo daquilo que idealizado, surgem diferentes vises, que podem ser restritas ou amplas. So exemplos de vises estratgicas...

A viso envolve, dessa forma, os desejos de onde queremos chegar, compreendendo temas como valores, vontades, sonhos e ambies. Contudo, quando definida pelo lder da empresa, a viso vai se tornando participativa por meio da divulgao para todos os membros da organizao.

3.3 PLANEJAMENTOPor que planejar? No planejando, teremos controle total da situao? Planejando, teremos sucesso? Encontraremos obstculos? De que tipo? Como acabar com eles? Certamente, existem aspectos importantes que justificam o esforo aplicado em um planejamento estratgico, de tal modo que, mesmo sem garantias de que o futuro seja exatamente o que imaginamos que ser, pelo menos, tenhamos uma estratgia para administrar situaes que, eventualmente, apaream e ainda tenhamos desenvolvido os meios para que o futuro de nosso negcio esteja o mais prximo possvel do esperado. Tendo em vista esse fim, devemos sempre observar que um processo de planejamento no somente tcnico, pois realizado e feito por pessoas. A varivel comportamental, nesse processo, possui papel relevante.

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3.4 MERCADO E CLIENTEOutros conceitos funcionam como norte para o processo de administrao estratgica, como produtos, servios e clientes.

Considerando o mercado como o conjunto de necessidades humanas que so satisfeitas mediante o acesso a produtos ou servios , todos os negcios devem pressupor a segmentao do mercado. Segmentao de mercado significa a existncia de diversos pblicos, cujas necessidades de produtos e servios dependem... ...de seu poder aquisitivo. ...da disposio de despender um esforo-preo. ...da capacidade oferecida de produo e distribuio desses bens ou servios.

3.4.1 COMUNICAO MERCADOLGICAA comunicao mercadolgica deve estimular, nos consumidores, a disposio de pagar um certo preo para verem atendidas suas necessidades. Para tanto, as empresas devem construir sistemas de monitoramento, visando resposta do mercado.

3.5 CENRIOSOs estudos de cenrios surgiram aps a Segunda Guerra Mundial como um mtodo de planejamento militar. A Fora Area dos EUA tentava imaginar o que seus opositores poderiam fazer, preparando, dessa forma, estratgias alternativas. Nos anos 60, Herman Kahn participante dos esforos da Fora Area aperfeioou os estudos de cenrios, transformando-os em ferramenta para os prognsticos de negcios. Kahn tornou-se o principal futurlogo norte-americano ao prever a inevitabilidade do crescimento e da prosperidade. Os estudos de cenrios atingiram uma dimenso nova no incio dos anos 70, com o trabalho de Pierre Wack, planejador da Royal Dutch/Shell, empresa internacional de petrleo, de um departamento recm-formado denominado Planejamento em Grupo.

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UNIDADE 4 MODELOS DE MUDANA

4.1 RESISTNCIA MUDANASomos pouco adaptveis s mudanas. No cremos que as mudanas sejam permanentes em nossas vidas. No novo ambiente de negcios desse milnio, as mudanas no s acontecem como so vertiginosas. Logo, os mais lentos sufocam-se com a transio. Isso configura, dentro da administrao, essa mesma tendncia psicolgica... Logo, quase todos os administradores de empresa que desfrutam de sucesso transitrio presumem que o dia seguinte ser mais ou menos igual ao anterior. nossa tendncia eternizar o presente, isto , se as coisas esto dando certo hoje, acreditamos que vo continuar dando certo amanh; se estamos mal hoje, cremos que amanh ser pior.

4.2 CURVA SUm dos parmetros para a anlise e gesto das empresas bem-sucedidas a curva de crescimento ou curva S, assim definida por Richard Foster... A curva S um grfico da relao entre o esforo monetrio despendido para melhorar um produto ou um mtodo e os resultados obtidos como retorno desse investimento. Quando os resultados so delineados, geralmente, o que aparece uma linha sinuosa em forma de S, alongada para a direita no topo e para a esquerda na base.

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Segundo Foster, no incio desse processo, a resposta aos investimentos feitos lenta. A seguir quando obtido o conhecimento necessrio para progredir , ocorre uma acelerao violenta na curva. No final desse processo, a resposta aos investimentos volta a ser lenta, tornando qualquer progresso muito caro.

4.2.1 FASE INo movimento inicial da curva S denominado Fase I , a curva apresenta... ...alto nvel de atividades criativas. ...busca de padro de atendimento ao mercado. ...frequente e fcil comunicao. ...baixo ndice de polticas, procedimentos e regulamentos. ...indefinio de responsabilidades. ...limitao de capital. ...construo de prottipos. ...papel fundamental do lder.

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Foster adverte que, quando a tecnologia est comeando a se aproximar da parte ngreme da curva S, os ganhos podem ser significativos.

4.2.2 DESCONTINUIDADES TECNOLGICASEm geral, as empresas consideram que os novos produtos os de segunda gerao exigiro grandes recursos com pouco progresso, j que pela matemtica das curvas S iniciantes uma vez que surja a primeira fenda no mercado, a enchente no pode estar longe. Alm disso, no custar tanto, uma vez que o primeiro produto absorveu muito dos custos iniciais. Muitas vezes, uma realocao de recursos aparentemente, contrria aos interesses da empresa que ir representar uma vantagem estratgica no que Foster denomina quarta era de gerenciamento da tecnologia. As curvas S identificam mudanas prximas a se refletirem sobre a obsolescncia dos produtos.O domnio da tcnica da curva S demonstra que nem tudo bom senso na cincia da administrao.

Foster chama de descontinuidades tecnolgicas os perodos de mudanas de um grupo de produtos ou mtodos para outro e acredita que essas curvas possam ser utilizadas para antecipar problemas administrativos.

4.2.3 FASE IIO desempenho de determinada empresa, em um mercado competitivo, demonstra o esforo por ela despendido no sentido de solucionar problemas, permitindo-nos observar padres de sucesso e fracasso no percebidos de outro modo.

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A curva S explica os retornos decrescentes sucessos decrescentes obtidos na vida de produtos e mtodos, possibilitando-nos prever os perodos de tempo em que alcanaro o mais alto desempenho.

Foster aponta como caractersticas da fase II... ...a padronizao dos processos operacionais. ...o esforo concentrado na melhoria e a expanso dos padres desenvolvidos na fase I. ...o rpido crescimento. ...a comunicao e os procedimentos mais formalizados. ...a sensao constante de crescimento. ...as ameaas.

4.2.3.1 CONCLUSES DA FASE IIPercebemos que... a concorrncia a responsvel por gerar produtos melhores e mais baratos; o ciclo tecnolgico cada vez mais curto; o meio ambiente, por sua vez, mutvel, exigente e ambguo.

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4.3 GERENCIAMENTO DAS DESCONTINUIDADESFoster acredita que as curvas S forneam um gerenciamento estratgico das descontinuidades, pois... ...no incio da curva, a empresa precisa esforar-se, significativamente, antes de obter resultados. ...uma vez passada a fase do aprendizado, a empresa comea a ter com muito pouco esforo um expressivo progresso. Tal fase no dura muito tempo; talvez alguns anos. ... certa altura, a empresa comea a se aproximar dos limites da tecnologia e a perder flego.Exceto quando os concorrentes inovam vantajosamente.

As curvas S vm quase sempre em pares. A divergncia entre o par de curvas S representa uma descontinuidade o ponto em que uma tecnologia deve substituir a outra. O incremento da pesquisa e do desenvolvimento tecnolgico produz descontinuidades estratgicas. No entanto, por questes oramentrias e financeiras, as empresas so tmidas na aceitao de mudanas, preferindo proteger o rentvel negcio antigo, e protelar os custos da pesquisa e do desenvolvimento de novos produtos. Nesse momento, o concorrente ganha vantagem estratgica, provocando a descontinuidade.


UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL

5.1 FILMEPara refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse uma cena do filme Na roda da fortuna no CD que acompanha a apostila.

5.2 OBRA LITERRIAPara refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto O caminho certo no ambiente on-line.

5.3 OBRA DE ARTEPara refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro Xeque-mate no ambiente on-line.

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MDULO 2

MDULO 2 GESTO ESTRATGICA NO NOVO MILNIO

APRESENTAOO objetivo deste mdulo apresentar a proposta de uma nova Escola para esse novo milnio a Gesto Estratgica Competitiva. Observaremos as caractersticas-chave desta Escola, que indicaro a necessidade de uma viso mais integrada entre as escolas do pensamento estratgico. Partindo dessas caractersticas, acompanharemos o desenvolvimento da metodologia-base da Gesto Estratgica Competitiva. No livro Safari de Estratgias, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel fazem uma anlise do pensamento das principais escolas do planejamento estratgico e apresentam a fbula os cegos e o elefante. Nessa fbula, um grupo de cegos foi tentar conhecer um elefante, cada um tocando em uma parte do corpo do animal, tendo assim a impresso de que o animal se limitava a algo semelhante parte em que tocou. Podemos fazer uma analogia com as escolas do pensamento estratgico, visto que nenhuma delas visualiza a estratgia como um todo cada qual apresenta suas solues de acordo com suas premissas. At recentemente, as empresas podiam alcanar sucesso por meio do conhecimento individual de alguns poucos ocupantes de posies estratgicas. No entanto, quando concorrentes prometem mais conhecimento como parte de seus servios, a competio termina. Por qu? Porque o conhecimento organizacional no substitui, mas sim complementa o conhecimento individual, tornando-o mais forte e mais abrangente Portanto, a utilizao plena do banco de conhecimentos de uma instituio, por meio de metodologias combinadas s ideias... s inovaes... aos pensamentos... s competncias... s habilidades individuais...capacita a empresa a competir, mais eficazmente, no futuro. Dessa forma, fundamental o estudo de metodologias para todas as empresas que pretendem ser competitivas no mundo dos negcios de hoje. Entender os fatores crticos de sucesso e compartilhar o conhecimento e as metodologias tornaram-se enormes desafios. Considerado esse contexto, neste mdulo, estudaremos uma metodologia-base de formulao de um plano estratgico, diferenciando os conceitos de viso e misso, e destacando questeschave para o estudo de cenrios de uma organizao. Finalizaremos este mdulo com o estudo dos cenrios. Por meio de questes-chave, tentaremos ainda desenh-los.

UNIDADE 1 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA

1.1 CRISE DE PARADIGMASAo contrrio do que h 10 anos poderia ser formulado, o chamado Terceiro Milnio no algo mstico, mas sim um fato palpvel...

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A chegada do Terceiro Milnio vaticina a existncia de um cenrio de nova ordem social, poltica e econmica, mais complexa e competitiva, que tende a absorver novas ideias. Tal cenrio tem provocado uma crise de paradigmas no campo terico do pensamento estratgico, que est procurando responder aos desafios dos novos contextos exigidos da gesto empresarial.

1.2 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICA COMPETITIVAA Escola da Gesto Estratgica Competitiva caracterizada por seu potencial de novas contribuies para o pensamento estratgico.

A natureza complexa e imprevisvel dos novos cenrios, muitas vezes, associada falta de base estruturada de conhecimentos necessrios para a formulao de estratgias, impede o controle deliberado. Por isso, a definio de estratgias precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo.

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1.3 CARACTERSTICAS-CHAVEA Escola da Gesto Estratgica Competitiva possui 8 caractersticas-chave, conforme a figura a seguir...

1.3.1 ATUAO GLOBALA atuao global das organizaes contemporneas uma caracterstica-chave da Escola da Gesto Estratgica Competitiva para o novo ambiente mundial de negcios. O fenmeno da globalizao tornou-se uma espcie de inevitabilidade internacional. Seu conceito transformou-se em uma panaceia de significados, explicando e afetando todos os acontecimentos contemporneos. No se trata de um fenmeno que afete apenas uma economia... A globalizao produz um risco sistmico para os pases e as organizaes. Crises financeiras e conflitos ideolgicos podem impactar, negativamente, a economia de vrios pases, simultnea e rapidamente.

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Por outro lado, a globalizao sinrgica... maior do que o poder somado das economias nacionais.Essa tecnologia tem ainda grande impacto tanto sobre a estratgia de liderana de custos, como na estratgia de diferenciao.

Na Escola da Gesto Estratgica Competitiva, a globalizao dos mercados reconstri o mundo de uma forma darwinista, decretando a sobrevivncia dos mais fortes.

1.3.2 PROATIVIDADE E FOCO PARTICIPATIVOO aprendizado da Escola de Gesto Estratgica Competitiva deve proceder de forma emergente e sistmica. Para tanto, esse aprendizado deve focar o autodesenvolvimento e um comportamento proativo que estimule o pensamento estratgico, para que se possa compreender a ao integrada da gesto. A conquista dos objetivos desejados tem maior chance de acontecer se... ...a organizao incentiva a postura empreendedora de todos os colaboradores... ...existe um processo com foco participativo na elaborao e implementao da gesto.Para conduzir a gesto estratgica competitiva, a organizao deve compreender, de forma coletiva, os limites de suas foras e habilidades.

Desse modo, a empresa capaz de estar bem informada sobre o meio ambiente, convertendo em sucesso as oportunidades existentes. Para que isso acontea, fundamental que a empresa construa seu futuro desejado por meio de um comportamento proativo.

1.3.3 INCENTIVO CRIATIVIDADENo h dvida de que o pensamento estratgico, diante do novo quadro internacional, comea a postular um comportamento de gesto empresarial mais criativo. Constatamos a necessidade de que as empresas se amoldem aos novos mtodos produtivos e aos avanos tecnolgicos ps-Terceira Onda. O principal objetivo desafiar a criatividade de cada colaborador da empresa para acompanhar a velocidade de transformao no s de capitais, mas de culturas organizacionais, e de mecanismos de concepo de trabalho e emprego.

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Portanto, neste novo milnio, os estrategistas devem ser criativos, uma vez que tm de desenvolver suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente, em ambientes com alto grau de descontinuidades. Para criar um ambiente que incentive a criatividade, a organizao deve buscar um comprometimento intelectual e emocional de todos, reconhecendo e recompensando o desenvolvimento de ideias inovadoras de seus colaboradores.

1.3.3.1 FATORES DETERMINANTESNa Escola de Gesto Estratgica C

estrategia empresas

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