slides estrategia iaunidade

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCOFACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINAESTRATGIA EMPRESARIAL

Evoluo do Pensamento Estratgico

Os fundamentos da estratgia:

Estratgia: segundo Mintzberg, trata-se da forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.

Estratgia o padro de objetivos, fins ou metas e principais polticas e planos para atingir esses objetivos, estabelecidos de forma a definir qual o negcio em que a empresa est e o tipo de empresa que ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971).

Estratgia um conjunto de regras e tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao entre a empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965).

Estratgia um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratgicas com os desafios do meio envolvente. elaborado para assegurar que os objetivos bsicos da empresa so atingidos." Jauch e Glueck (1980).



Os fundamentos da estratgia:

Estratgia designa o conjunto de critrios de deciso escolhido pelo ncleo estratgico para orientar de forma determinante e durvel as atividades e a configurao da empresa. Martinet (1984).

Estratgia basicamente um curso de ao escolhido pela organizao a partir da premissa de que uma futura e diferente posio poder oferecer ganhos e vantagens em relao situao presente. CHIAVENATO (2010)

Sun Tzu: Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas.

Estratgia: a formulao da estratgia visa sempre atingir os objetivos desejados.



Estratgia e competio:

Em um mercado qualquer, quanto maior o nmero de competidores, mais acirrada a competio. A estratgia uma abordagem competitiva. A competio pode ser vista sob os ngulos:

Biolgico A teoria de Darwin est baseada na adaptao e sobrevivncia do mais apto. Os organismos mais adaptados ao meio tem maiores chances de sobrevivncia.

Militar A guerra foi o cenrio onde nasceu o conceito de estratgia. As constantes lutas e batalhas, fizeram com que os militares comeassem a pensar antes de agir.

Poltica O jogo pelo poder implcito geralmente esconde uma batalha. Maquiavel (1512) ensinava: No necessrio ter todas as qualidades, mas indispensvel parecer t-las.

Esportiva Baseado nas regras impostas que se buscam os resultados.



Pensamento estratgico constitui a parte no analtica do trabalho do estrategista. Envolve: imaginao, discernimento, intuio, iniciativa, fora mental e impulso para o empreendimento.

Peter Drucker (1950) afirmava que o propsito do estrategista era o de levar sua organizao atravs das mudanas do ambiente econmico, reduzindo as limitaes impostas pelas circunstncias. Essa percepo foi a base da evoluo do pensamento estratgico de que, ao usar conscientemente um planejamento formal, uma organizao exerce algum nvel de controle positivo sobre as foras de mercado.

A evoluo da estratgia est diretamente associada a competio e pelo confronto. Na estratgia, as novas ideias e prticas surgem quando os administradores tentam superar ou reagir ao ataque de concorrentes.

O Pensamento estratgico permite identificar e localizar oportunidades para vantagem competitiva1, bem como ameaas e riscos que devem ser evitados.



1Vantagem Competitiva Surge fundamentalmente do valor que uma determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produo. Representa aquilo que os clientes esto dispostos a pagar pelo produto ou servio, com caractersticas percebidas idnticas aos da concorrncia mas por um preo mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou servio com benefcios superiores aos da concorrncia que mais do que compensam um preo mais elevado.

Vantagem Comparativa - habilidade para produzir um bem empregando menor quantidade de insumos, provocando um menor custo de oportunidade2 e desempenho econmico superior que de outro produtor.

2O custo de oportunidade um termo usado em economia para indicar o custo de algo em termos de uma oportunidade renunciada, ou seja, o custo, at mesmo social, causado pela renncia do ente econmico, bem como os benefcios que poderiam ser obtidos a partir desta oportunidade renunciada ou, ainda, a mais alta renda gerada em alguma aplicao alternativa.



Estratgia como adequao e adaptao: Bain (1965) apresentou um conceito que a estratgia organizacional era associada a princpios de adaptao, o que pressupunha um ajustamento do ambiente a fim de adquirir uma posio dominante.

Modelo da organizao setorial: Entende que o setor no qual a empresa est o fator mais relevante para determinar o seu desempenho.



Estratgia como adequao e adaptao: Hamel & Prahalad (1994) desenvolveram o conceito de competncia central, como sendo o conjunto de habilidades e tecnologias que permite organizao oferecer um benefcio particular a seus clientes.

Modelo baseado em recursos: Entende que esse conjunto de recursos o fator primrio para a sua rentabilidade, podendo ser aprimorados ou desenvolvidos ao longo do tempo.


Processo de Planejamento Estratgico

Necessidade do Planejamento Estratgico

Estudos mostram que as organizaes que planejam estrategicamente, em geral alcanam um desempenho superior s demais.

Planejamento Estratgico- um processo de formulao e execuo de estratgias para buscar alcanar os resultados desejados no ambiente em que atua.

Benefcios:

Um claro sentido daquilo que se quer fazer e aonde se quer chegar.Compreenso e verificao de um ambiente mutvel e competitivo.Foco sobre o que estrategicamente importante.Comportamento proativo em relao ao ambiente externo.Anlise do ambiente organizacional.



O ambiente organizacional



Necessidade do Planejamento Estratgico

Nveis de Planejamento Estratgico

Gestao1

ALUISIO FERREIRA GOMESGESTAO DE SERVICOS

NUMEROAULAASSUNTO

1Apresentao do professor e da metodologia de aula

2Os Servios na Economia Moderna: Conceito de Servio e Histrico

3A Evoluo do Ambiente de Servio

4Crescimento das Cadeias de Servio e Redes de Franquias

5Marketing de Servios


7Cenrio Mundial e Nacional em Servios e suas Tendncias

8Diferenas bsicas entre bens e servios

9Uma abordagem integrada para administrao de servios

10Os componentes da administrao de servios

11Fluxograma de Servio

12Expectativas dos Clientes

13LEITURA DE TEXTO: SERVIO x CRIATIVIDADE

14Quatro Estrategias de Foco

15Retrospectiva para primeira prova

16Compreendedo a Qualidade do Servio

17Cinco Dimenses da Qualidade de Servio

18Exerccio em sala de aula

19Produtividade x Servio

20Palestra sobre a Evoluo do Servio

21Distribuio de Servio


23O Processo de Compra para os Servios


25Filme: A Qualidade dos Servios

26O servio como processo


28Como os servios podem ser classificados

29Como os Servios diferem entre si

30Seminrio em Equipe





Gestao2

LEONE COELHO BAGAGIGESTAO DE SERVICOS

NUMEROAULAASSUNTO

1Apresentao da Disciplina.

2Apresentao do Programa da Disciplina.

3Era dos Servios.

4Era dos Servios.

5Era dos Servios - Servios na economia brasileira

6Era dos Servios - Atividade.

7Caractersticas e Elementos dos Servios.

8Caractersticas e Elementos dos Servios - Atividade.

9A Gesto da qualidade das atividades de linha de frente e o Princing em servios.


11Gesto da qualidade das atividades de retaguarda em servios.



14Gesto de Recursos Humanos e organizao.

15Gesto das filas de clientes em servios.


17Gesto de Servios - Reviso para prova.

18Avaliao da 1. Unidade.

19Gesto de Recursos Humanos e organizao em servio.

20Atividades Extraclasse - Caractersticas e elementos dos servios.

21Atividade Extraclasse - A Gesto da qualidade das atividades de linha de frente e o princing em serv

22Atividade Extraclasse - Gesto da qualidade das atividades de retaguarda em servios.


24Marketing na rea de servios.

25Formas de comunicao em servios.

26Formas de comunicao em servios. Atividades.

27Seminrio 01.

28Seminrio 02.

29Seminrio 03.

30Seminrio 04.

31Seminrio 05.

32Seminrio 06.

33Terceira.

34Prova Final.

Empreend

ANTONIO CAVALCANTE DA TRINDADEEMPREENDEDORISMO

NUMEROAULAASSUNTO

1Apresentao do Professor, metodologia de ensino e forma de avaliao

2Empreendedorismo - Origens

3Empreendedorismo - Conceitos e evoluo

4Empreendedorismo Corporativo


6As empresas start-up e Incubadas

7Empreendedorismo no Brasil

8O Empreendedor - Tipos

9O Empreendedor - Caracteristicas

10O Empreendedor - Perfil

11Anlise de mercado

12Anlise de mercado

13Estudo de caso - Entrevista Empreendedor



161a. Avaliao

17Reviso da I Avaliao

18O processo de empreender

19Pesquisa mercadolgica


21Plano de negcios - Conceitos

22Plano de negcios - Exposio do softwere

23Plano de negcios - Definio de Empresa

24Plano de negcios - Fase I

25Plano de negcios - Fase II

26Plano de negcios - Fase III

27Estudo de caso

28Apresentao do trabalho - Plano de Negcio




322a. Avaliao

333a. Avaliao

34Avaliao Final

EmpreendEmiliano

EMILIANO ROBERTO DE LIMA JUNIOR

NUMEROAULAASSUNTO

1Apresentao do Professor, viso geral da disciplina

2O esprito empreendedor - Histria6

3O esprito empreendedor - Caractersticas8

4O processo empreendedor - Conceituando empreendedorismo (criatividade e viso empreendedora)28dornellas

5O processo empreendedor - Empreendedorismo no Brasil14dornellas

6Entendendo o mundo dos ngcios - Conceito32chiave

7Entendendo o mundo dos ngcios - Identificando oportunidades, startups e incubadoras de empresas46/71dornellas

8Entendendo o mundo dos ngcios - Potencialidades e riscos do negcio102chiave

9Focalizando o novo negcio - o que uma empresa, tipos, tamanho, MEs e suas vantagens54chiave

10Focalizando o novo negcio - qual o negcio, o mercado, o produto/servio86chiave

11Anlise de mercado - o que oferecer ao cliente?142chiave

12Anlise de mercado - a busca pela vantagem competitiva e pela sustentabilidade142chiave

13Estudo de casos

14Estudo de casos

15Estudo de casos

1a. Avaliao - atividade extraclasse - descobrindo um novo negcio

16O Plano de Negcios - Conceito, importncia da construo do Plano93/183dornellas

17O Plano de Negcios - Estrutura do Plano de Negcios93/183dornellas

18O Plano de Negcios - Misso, Viso e Objetivos estratgicos do negcio93/183dornellas

19O Plano de Negcios - Mercado e competidores93/183dornellas

20O Plano de Negcios - Produtos e servios93/183dornellas

21O Plano de Negcios - Marketing e Vendas93/183dornellas

22O Plano de Negcios - Gerenciando as finanas93/183dornellas

23O Plano de Negcios - Anlise estratgica93/183dornellas

24O Plano de Negcios - Plano Financeiro93/183dornellas

25Governana corporativa, responsabilidade social e desenvolvimento sustentvel296Chiaven-Planeja

26Atividade extraclasse - construo do Plano de Negcio





2a. Avaliao - apresentao da elaborao do Plano de Negcio

3a. Avaliao

Avaliao Final

Ementa:

Empreendedorismo: conceito, origens e evoluo. A Cultura Empreendedora. Ambientes que estimulam o Empreendedorismo. Empreendimento e empresa. Criatividade e viso empreendedora. Formao e desenvolvimento de empreendedores. A oferta de trabalh

Bibliografia Bsica:

CHIAVENATO, Idalberto, Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor, 4a. Edio. So Paulo: Editora Manole, 2012.

DORNELAS, Jos, Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. 4a. Edio. Rio de Janeiro: Editora Elsevier/Campus, 2012.

LEITE, Emanuel. O fenmeno do empreendedorismo. Criando Riquezas. 2 ed. Edies Bagao. Recife, 2001.

Bibliografia Complementar:

ANSOFF, Igor. A Nova Estratgia Corporativa, Jonh Wiley & Sons, 1988

Coletnea HSM Management. Estratgia e Planejamento: o melhor do pensamento contemporneo em gesto empresarial. So Paulo: Publifolha, 2002.

CRUZ, Anamaria da Costa; MENDES, Maria Tereza Reis. Trabalhos Acadmicos, dissertaes e teses: estrutura e apresentao (NBR 14742/2002). Niteri: Intertexto, 2003.

GHEMAWAT, Pankaj, A estratgia e o cenrio dos negcios. Bookman: Porto Alegre, 2000.

GITMAN, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira 7. ed. So Paulo: Harbra, 2002.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia Empresarial: uma abordagem empreendedora. So Paulo: Atlas, 2 ed. 1991.

KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1996.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG. Gary. Princpios de Marketing. 7. Ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1998.

PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia, 16 ed, 23 tiragem, Rio de Janeiro: Campus, 1986.

___________.Vantagem Competitiva. 18 ed. Rio de janeiro: Campus, 1989.

PRESTES, Maria Luci de Mesquita. A pesquisa e a construo do conhecimento cientfico. 3. Ed. So Paulo, 2005.

Internet:

www.portaldoempreendedor.gov.br

www.sebrae.com.br

http://gestaoportal.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/temas-estrategicos/perfil-dos-pequenos-negocios/microempreendedor-individual

http://exame.abril.com.br/topicos/empreendedores

http://exame.abril.com.br/pme/startups/noticias/como-fazer-plano-negocios-552949

Metodologia de ensino

Aulas expositivas, com utilizao de datashow, quadro, dinmica de grupo, estudos de casos.

Critrios de avaliao

prova escrita, trabalhos, atividades extraclasse


www.sebrae.com.br

GestaoServEmiliano

EMILIANO ROBERTO DE LIMA JUNIORGESTAO DE SERVICOS

NUMEROAULAASSUNTOPAGS

1Apresentao do Professor, viso geral da disciplinaLive marketing Chama o cliente a participar de uma interao com o produto ou servio que poder consumir no futuro

2Introduo aos servios - O que so servios, os servios como produtos, o servio ao cliente, o servio derivado

3Fundamentos do marketing de servios - caractersticas19fgv

4Fundamentos do marketing de servios - algumas decorrncias das caractersticas dos servios24fgv

5As caractersticas dos servios em comparao com as dos produtos - intangibilidade, heterogeneidade55

6Gesto da qualidade em servios - o ciclo do servio, fundamentos da qualidade em servios49fgv

7Gesto da qualidade em servios - os canais de comunicao e distribuio51fgv

8Produtividade em servios - gesto da capacidade, gesto da demanda52fgv

9Produtividade em servios - gesto da qualidade e da produtividade em servios60fgv

10Identificao, recuperao e relacionamento com clientes67fgv


12Tangibilizao dos servios87fgv


14A precificao dos servios550


1a. Avaliao

16Foco no cliente - o comportamento do consumidor nos servios85


18As expectativas e as percepes do cliente com o servio113


20A compreenso das exigncias do cliente173


22Como escutar o cliente por meio de pesquisas175


24A construo do relacionamento com o cliente210


26Os servios e a tecnologia - os cenrios virtuais de servios com o advento da internet (e-commerce)

27Os servios e a tecnologia - os cenrios virtuais de servios com o advento da internet (e-marketing)

28Atividade extraclasse - Escolha de um servio e proposio para implantao de uma gesto da qualidade



2a. Avaliao

3a. Avaliao

Avaliao Final

Ementa

Conceito e evoluo do setor de servios e varejo. O composto mercadolgico aplicado ao setor de servios e varejo. Decises de administrao de produtos e servios, poltica de preos, localizao e ambientao e composto promocional. Caractersticas e c

Bibliografia Bsica:

SPILLER, Eduardo & Pl, Daniel & LUZ Joo & S Patricia, Gesto de Servios e marketing interno, 4a. Edio. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2011.

ZEITHAML, Valarie & BITNER, Mary & GREMLER, Dwayne. Marketing de Servios: A empresa com foco no cliente. 5a. Edio. Porto Alegre: Bookman, 2009.


RIBEIRO, urea & FLEURY ngela, Marketing e Servios que ainda fazem a diferena, 3a. Edico. So Paulo: Editora Saraiva, 2012.

DANTAS, Jos, Inovao e Marketing em Servios, Lisboa: Editora Lidel, 2013.

CORRA, H. L. E CAON, M. (2002) "Gesto de Servios". So Paulo; Atlas. FITZSIMMONS, J. & FITZSIMMONS, M. (2000) Administrao de Servios: operaes, estratgia e tecnologia de informao. Porto Alegre, Ed. Bookman.

HESKETT, James L. SASSER Jr, W. Earl. HART, Christopher W. L. Servios revolucionrios: mudando as regras do jogo. So Paulo: Pioneira, 1994.

JOHNSTON, R, e CLARK, G. (2002) "Administrao de Operaes de Servios". So Paulo, Atlas.

KINGMAN-BRUNDAGE, J. & GEORGE, W. R. & BOWEN, D. E. (1995) "Service

NORMAN, R. (1993) "Administrao de Servios". So Paulo, Atlas. QUINN, J.B. Empresas muito mais inteligentes - SP,

MAKRON Books, 1996 SANTOS, L. C., VARVAKIS, G. "SERVPRO: uma tcnica para a gesto de operaes de servios" PRODUO , vol.12, n.1, 2002

SCHEIN, E. O papel do fundador na criao da cultura organizacional HOFSTEDE, G "Culturas e Organizaes" Edies Slabo



Critrios de avaliao


ESTRATEGIA

EMILIANO ROBERTO DE LIMA JUNIORESTRATGIA EMPRESARIAL

NUMEROAULAASSUNTO

1Apresentao do Professor, viso geral da disciplinaPAGS

2Evoluo do Pensamento Estratgico - Os fundamentos da estratgia, estratgia e competio4 e 5S

3Evoluo do Pensamento Estratgico - A evoluo do pensamento estratgico15S

4Processo de Planejamento Estratgico - Necessidade do Planejamento Estratgico30

5Processo de Planejamento Estratgico - Desenvolvimento do Planejamento Estratgico31

6Processo de Planejamento Estratgico - Determinantes do Sucesso do Planejamento Estratgico47

7Organizaes de Aprendizagem - Fundamentos do conhecimento / Gesto do conhecimento59

8Organizaes de Aprendizagem - Papel da Informao no planejamento / Sistemas de Informao68

9Inteno Estratgica - Misso Organizacional, Viso, Valores e Objetivos organizacionais81

10Anlise do ambiente - Diagnstico Estratgico Externo97


12Anlise do ambiente - Diagnstico Estratgico Interno119


14Construo de Cenrios - Cenrios Estratgicos Alternativos145

15Construo de Cenrios - Deciso Estratgica145

1a. Avaliao - trabalho e contedo ministrado e apresentado at aquitudo o que foi ministrado entre as aulas 01 a 30

16Concepo da Estratgia - Poltica de Negcios - Fatores crticos de sucesso175

17Concepo da Estratgia - Processos de tomada de deciso (em procedimentos, experincias, anlises)176

18Concepo da Estratgia - Modelos de apoio deciso - matriz SWOT181

19Estratgia Competitiva - A anlise estrutural das indstrias - o modelo Porter3 a 34

20Estratgia Competitiva - Estratgias competitivas genricas36 a 48

21Estratgia Competitiva - Tcnicas de portflio375

22Formulao Estratgica - Definio dos objetivos e formulao das estratgias225

23Execuo da Estratgia - Desafio da mudana organizacional (resistncia s mudanas)251

24Execuo da Estratgia - Liderana estratgica - conceito e a hierarquia das lideranas273

25Execuo da Estratgia - BSC como ferramenta da gesto estratgica262

26Avaliao da Estratgia - Controle Estratgico326



29Avaliao da Estratgia - Auditoria de recursos e competncias335


2a. Avaliao - prova escritatudo o que foi ministrado entre as aulas 31 a 60

3a. Avaliao - prova escrita ou trabalhotudo o que foi ministrado entre as aulas 01 a 60

Avaliao Final - prova escritatudo o que foi ministrado entre as aulas 01 a 60

Ementa:

Bibliografia Bsica:

CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico: Fundamentos e aplicaes. 2a. Edio. Rio de Janeiro: Editora Elsevier/Campus, 2010.

PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia, 2a. Edio. Rio de Janeiro: Editora Elsevier/Campus, 2004.

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior, 37a. Reimpresso. Rio de Janeiro: Editora Elsevier/Campus, 1989.

BARROS, Fischer & Associados. Planejamento Estratgico: RESUMO. Administrao e Negcios, 1a. Edio. So Paulo, 2011.


MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de Estratgia. Porto Alegre: Bookman, 1998.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 25 Ed. So Paulo: Atlas, 2008.

BETHLEM, Agricola. Estratgia Empresarial: conceitos, processo e administrao estratgica.So Paulo, Atlas, 2004.

COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica: da empresa que temos para a empresa que queremos. So Paulo, Saraiva, 2007.

GONALVES, Carlos Alberto. Estratgia Empresarial: o desafio das organizaes. So Paulo, Saraiva, 2006.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Administrao estratgica na prtica. 5 Ed. So Paulo: Atlas, 2007.

TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 2005.



Critrios de avaliao


Plan1

ANOAUTORCONTRIBUIO

1725Richard Cantillon

1814Jean-BaptisteIndivduo que transfere recursos econmicos de um setor com produtividade baixa para um setor com produtividade mais elevada.

1871Carl MengerAquele que antecipa necessidades futuras.

1949Ludwig von MisesEmpreendedor o tomador de decises.

1950Joseph Schumpeter uma pessoa que deseja e capaz de converter uma nova ideia ou inveno em uma inovao bem sucedida.

1959Friedrich von Hayeko empreendedorismo envolve risco e conduz a um processo de descoberta das condies produtivas e das oportunidades de mercado.

1961McClellandIdentifica trs necessidades do empreendedor: poder, afiliao e sucesso (sentir que se reconhecido). Afirma que: "o empreendedor manifesta necessidade de sucesso".

1966RotterIdentifica o locus de controle interno e externo: "o empreendor manisfesta locus de controle interno".

1970DruckerO comportamento do empreendedor reflete uma espcie de desejo de colocar sua carreira e sua segurana financeira na linha de frente e correr riscos em nome de uma ideia, investindo muito tempo e capital em algo incerto.

1973Kirsner"Empresrio algum que identifica e explora desequilbrios existentes na economia e est atento ao aparecimento de oportunidades".

1982Casson"O empreendedor toma decises criteriosas e coordena recursos escassos".

1985Sexton e Bowman"O empreendedor consegue ter uma grande tolerncia ambiguidade".

1986Bandura"O empreendedor procura a autoeficcia: controle da ao humana atravs de convices que cada indivduo tem para prosseguir autonomamente na procura de influenciar a sua envovente para produzir os resultados desejados".

2002William Baumol"O empreendedor a mquina de inovao do livre mercado".

PlanejamentoHorizonteAbrangnciaContedo

EstratgicoLongo PrazoMacro-orientado. Aborda a organizaoGenrico

como um todo

TticoMdio PrazoAborda cada unidade da organizaoDetalhado

separadamente

OperacionalCurto PrazoMicro-orientado. Aborda cada tarefa ouEspecfico

operao apenas



Planejamento Estratgico

Para Mintzberg (1988) a deciso estratgica no pode ser definida em termos estticos, pois, foras e fraquezas, ameaas e oportunidades variam no tempo.



Determinantes do sucesso do Planejamento Estratgico

O conceito principal do planejamento a viso: representao que serve como inspirao daquilo que precisa ser feito por toda a organizao.Deve haver uma liderana do principal gestor no processo de elaborao das estratgias.A formao da estratgia funciona como um processo reativo ou proativo s foras ambientais.O gestor deve saber interpretar o que ocorre no ambiente e adaptar-se.O diagnstico interno e externo para verificar os pontos fortes e fracos, as ameaas e oportunidades.Formular as estratgias baseado no diagnstico interno e externoAdequar a estrutura organizacional de modo que todos os envolvidos tenham a viso colaborativa e de comprometimento. Implementar as estratgias Executar o que foi planejado. Acompanhar Monitorar



Desenvolvimento do Planejamento Estratgico

Atividade de Campo: Consultoria Organizacional

Elaborao do Planejamento Estratgico de uma empresa

Fase 1: Diagnstico Empresarial Estabelecimento da Misso, Viso e ValoresFase 2: Anlise Ambiental Ambiente Interno e ExternoFase 3: Formulao da Estratgia Definio das Metas e dos ObjetivosFase 4: Implantao Proposio das estratgias a serem implementadas.


Leitura de Caso: O que aprender com Eike Batista Fonte: Exame, edio 1045, 24/7/2013.

Questes a serem analisadas e respondidas (em grupo ou individual):

1. Mesmo reconhecendo que era um empreendedor de sucesso, qual foi o seu maior defeito (ponto fraco)?2. O que voc entendeu pelo termo Diversificou, mas concentrou riscos?3. Quando comeou a haver o colapso da OGX?4. Voc concorda que a ganncia foi um dos fatores de prevalncia na deciso estratgica do tudo ou nada? Explique.5. Qual foi o erro elementar adotado por Eike no pagamento de bnus aos seus executivos?6. Quando uma companhia deve partir para a diversificao?7. A arrogncia promoveu apenas os otimistas. Comente.


Organizaes de Aprendizagem

Fundamentos do conhecimento nas empresas

No existe processo de planejamento estratgico sem acesso s informaes do ambiente interno e externo da organizao. O planejamento estratgico requer o mximo de informao e conhecimento do presente e passado para a construo de cenrios futuros.

A estratgia organizacional proporciona melhores resultados medida que a organizao aprende a lidar com os eventos ambientais, sistematizando informaes a fim de alcanar os melhores resultados.

A produo da informao constituda pela coleta, organizao, armazenamento e recuperao para utilizao na formulao de estratgias e de tomada de decises.



Tcnicas de observao para coletar informaes competitivas

1 Comprar em lojas de varejo os produtos da concorrncia para monitorar os preos e promoes utilizados. Fundamental conversar com clientes, fornecedores, distribuidores a respeito desses movimentos.2 Treinar e motivar o pessoal de vendas a relatar qualquer acontecimento (positivo ou negativo) surgido. 3 Motivar os fornecedores, distribuidores ou representantes a repassarem informaes importantes sobre o produto. Algumas revendas escalam compradores camuflados para avaliar como os funcionrios tratam os clientes.4 Comparecer a feiras, inauguraes e demonstraes onde a concorrncia expe seus produtos, avaliando anncios e coletando informaes atravs de canais de comunicao (revistas especializadas, internet, jornais, etc.).5 Pesquisa direta junto aos seus clientes representativos permitindo a interao desse cliente com a organizao ou mesmo uma pesquisa de mercado.6 Comprar informaes de agncias de pesquisas (IBOPE, AC Nielsen, etc.).7 Criar um centro de informaes atravs de pesquisas via internet e localizao das principais publicaes e notcias relevantes sobre o negcio.



Gesto do Conhecimento

O propsito da gesto do conhecimento organizacional disponibilizar os conhecimentos necessrios para suportar a qualidade do processo decisrio estratgico.

A inteligncia organizacional pressupe o acompanhamento regular e sistemtico do ambiente exterior atravs da coleta de informaes sobre o mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, governos (federal, estadual e municipal), imprensa, entre outros.

A boa gesto do conhecimento implica em criar o desejo entre as pessoas que fazem a organizao, oferecer recursos para disponibilizar o conhecimento entre elas e motivar continuamente.

Quanto maior o conhecimento a respeito do ambiente, mais adequadas sero as formulaes estratgicas.



Papel da Informao no Planejamento

Nvel Estratgico Sob a responsabilidade da alta cpula que precisa trabalhar com informaes do contexto do negcio (base para a formulao do diagnstico estratgico), avaliando ameaas e oportunidades do ambiente, assim como os pontos forte e fracos da organizao.

Nvel Ttico Associado s funes executivas clssicas como marketing, finanas, P&D, produo, RH, etc. Nesse nvel a questo fundamental passa pela integrao informacional das diferentes reas funcionais da organizao. Empresas de porte utilizam-se de Sistemas de Informaes para viabilizar essa integrao.

Nvel Operacional As informaes nesse nvel tm principalmente a funo de avaliar indicadores de desempenho e mensurao. Comparar o que foi planejado e o que realmente ocorreu. O resultado pode indicar a necessidade de promover ajustes ou correes de rumo.



Sistemas de Informao

So dados organizados e consolidados de modo a maximizar os acertos na tomada de decises.Um bom SI depende de quatro fatores:

Natureza e qualidade dos dados disponveis. Meios e tcnicas pelas quais os dados so processados para prover informao til. Habilidade de trabalhar junto aos responsveis pelo funcionamento adequado do sistema. Ativao contnua do ciclo informacional, apoiado por subsistemas de informao.



Subsistemas de Informao

De informaes transacionais Dados sobre quem compra e quanto compra, obtidos atravs do registro de venda.

De inteligncia de negcios (BI-Business Intelligence) Anlise e cruzamento de informaes sobre as atividades do negcio e da concorrncia (geralmente banco de dados comercializados por agncias de pesquisa ou agncias governamentais IBGE estruturados por setor de atividade)

De pesquisa de mercado contratao de empresas especializadas.

De suporte deciso permite ao gestor interagir com dados e usar vrios mtodos de anlises para interpretar informaes. Podem estar em diferentes bases de dados, mas que se integram entre si, permitindo que os gestores produzam relatrios que atendam s necessidades de apoio deciso estratgica.



Tcnica GUT ajuda a definir prioridades

GRAVIDADE devemos considerar a intensidade, profundidade dos danos que o problema pode causar se no se atuar sobre ele.

URGNCIA devemos considerar o tempo para a ecloso dos danos ou resultados indesejveis se no se atuar sobre o problema.

TENDNCIA devemos considerar o desenvolvimento que o problema ter na ausncia de ao.

Gestao1


NUMEROAULAASSUNTO



































Gestao2


NUMEROAULAASSUNTO



3Era dos Servios.

4Era dos Servios.























27Seminrio 01.

28Seminrio 02.

29Seminrio 03.

30Seminrio 04.

31Seminrio 05.

32Seminrio 06.

33Terceira.

34Prova Final.

Empreend


NUMEROAULAASSUNTO











11Anlise de mercado

12Anlise de mercado




161a. Avaliao











27Estudo de caso





322a. Avaliao

333a. Avaliao

34Avaliao Final

EmpreendEmiliano


NUMEROAULAASSUNTO













13Estudo de casos

14Estudo de casos

15Estudo de casos


















3a. Avaliao

Avaliao Final

Ementa:


Bibliografia Bsica:
















Internet:


www.sebrae.com.br






Critrios de avaliao



www.sebrae.com.br

GestaoServEmiliano


















1a. Avaliao
















2a. Avaliao

3a. Avaliao

Avaliao Final

Ementa


Bibliografia Bsica:















Critrios de avaliao


ESTRATEGIA


NUMEROAULAASSUNTO



































Ementa:

Bibliografia Bsica:















Critrios de avaliao


Plan1

ANOAUTORCONTRIBUIO

















como um todo


separadamente


operao apenas

VALORGRAVIDADEURGNCIATENDNCIAGxUxT

5Prejuzo gravssimoAo imediataPiora muito125

4Prejuzo graveCurto prazoPiora em pouco tempo64

3Prejuzo regularMdio prazoPiora e mdio prazo27

2Prejuzo leveLongo prazoPiora a longo prazo8

1Prejuzo mnimoSem prazo definidoNo piora1

dano mnimo

2 dano leve

3 dano regular

4 grande dano

5 dano gravssimo

1 longussimo prazo (dois ou mais meses)

2 longo prazo (um ms)

3 prazo mdio (uma quinzena)

4 curto prazo (uma semana)

5 imediatamente (est ocorrendo)

TENDNCIA: considerar o desenvolvimento que o problema ter na ausncia de ao. A tendncia tambm definida numa escala de 1 a 5:

1 desaparece

2 reduz-se ligeiramente

3 permanece

4 aumenta

5 piora muito



Estudo de casos em sala (em grupo)

1 Conserto do automvel.

Um automvel atinge a marca de 80 mil km rodados e tem deixado o seu proprietrio cada vez mais apreensivo. Uma parte dianteira do lado do passageiro est amassada. As pastilhas esto gastas e, como se sabe, nessas condies o freio pode apresentar um srio risco. Os pneus: aps rodarem todo esse tempo esto lisinhos, lisinhos. No interior do carro, o estofamento do banco, embora no custe caro, precisa de reparo. No interior do automvel, a lmpada do teto est queimada e o marcador da quilometragem (o velocmetro) parou de vez. As lmpadas de r no esto acendendo. Nota-se tambm alguma dificuldade em engatar a marcha da 2. para a 3., o que no normal. O consumo de combustvel est acima do normal. O proprietrio no tem recursos para trocar de carro e necessita tomar uma deciso a respeito do que consertar primeiro no seu automvel. Creio que a tcnica GUT pode ajud-lo a listar uma ordem de prioridades para a resoluo de todos os problemas encontrados no seu automvel.



Estudo de casos em sala (em grupo)

2 Consultoria em loja fast food.

Vocs foram contratados como consultores para diagnosticar os servios de qualidade de uma rede de fast food, onde o produto principal o sanduche. Aps anlise dos processos, foi constatado que havia os seguintes problemas a serem solucionados: a reposio do estoque estava atrasando e um dos ingredientes mais pedidos estava com atraso de 15 dias. A equipe de frente estava sem um atendimento uniforme, exigindo da gerncia uma deciso a respeito de uma capacitao. Foi observado tambm defeito na embalagem, com os saquinhos sem a exposio da marca do produto. Por estar localizada em um shopping a loja inicia suas atividades s 10h, mas todos os funcionrios esto com jornada idntica e no momento do pico do atendimento, observou-se poucos funcionrios na linha de frente. O consumo da gua estava subindo acima da mdia verificada no trimestre anterior. Na abordagem junto aos clientes verificou-se que as reclamaes estavam concentradas na falta de condimentos (catchup, maionese e mostarda) em sachs, canudos fora do padro recomendado pela ANVISA, deficincia na luminosidade da loja e o mais grave: das quatro opes de sanduche ofertadas, s eram encontrados dois tipos. O proprietrio necessita que vocs preparem uma tabela indicando as prioridades (utilizando a tcnica GUT) para a resoluo de todos os problemas encontrados.


Inteno Estratgica

Inteno Estratgica - Como o prprio nome sugere, tem a inteno de definir uma direo, estabelecer um norte. Despertar a paixo das pessoas que fazem a organizao ou que contribuem para ela ser o que . Imaginar o futuro com convico e confiana, sem utopias. Constitui o ponto de partida para a definio da ao estratgica da organizao.

1. NEGCIO Aponta a rea de atuao a qual a organizao quer se dedicar, considerando o universo de possibilidades existentes no ambiente em que se insere.

Exemplos:

O negcio da IBM informao;O da Xerox automao de escritrios;O dos estdios da Hollywood entretenimento.A Gerdau contribui com produtos destinados construo de pontes e a obras de infraestrutura.


Inteno Estratgica

2. MISSO ORGANIZACIONAL Razo pela qual a empresa existe e o que far. A misso deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e no o de oferecer algum produto ou servio. Deve contemplar:

- A razo de ser da organizao.- O papel da organizao na sociedade.- A natureza do negcio da empresa.- O valor que a organizao constri para seus pblicos de interesse.Os tipos de atividade em que a organizao deve concentrar seus esforos no futuro.

Exemplos:

Gerdau: Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indstria do ao de forma sustentvel.


Inteno Estratgica

3. VISO a imagem com a qual a empresa se v no futuro. O que quer se tornar, com foco definido e possibilidades reais de alcance. Deve favorecer a todos os pblicos de interesse (stakeholders).

Deve atender as seguintes premissas:

- Aderncia aos fatos reais.- Descrio concisa.- Equilbrio para todos os pblicos de interesse.

Gestao1


NUMEROAULAASSUNTO



































Gestao2


NUMEROAULAASSUNTO



3Era dos Servios.

4Era dos Servios.























27Seminrio 01.

28Seminrio 02.

29Seminrio 03.

30Seminrio 04.

31Seminrio 05.

32Seminrio 06.

33Terceira.

34Prova Final.

Empreend


NUMEROAULAASSUNTO











11Anlise de mercado

12Anlise de mercado




161a. Avaliao











27Estudo de caso





322a. Avaliao

333a. Avaliao

34Avaliao Final

EmpreendEmiliano


NUMEROAULAASSUNTO













13Estudo de casos

14Estudo de casos

15Estudo de casos


















3a. Avaliao

Avaliao Final

Ementa:


Bibliografia Bsica:
















Internet:


www.sebrae.com.br






Critrios de avaliao



www.sebrae.com.br

GestaoServEmiliano


















1a. Avaliao
















2a. Avaliao

3a. Avaliao

Avaliao Final

Ementa


Bibliografia Bsica:















Critrios de avaliao


ESTRATEGIA


NUMEROAULAASSUNTO



































Ementa:

Bibliografia Bsica:















Critrios de avaliao


Plan1

ANOAUTORCONTRIBUIO

















como um todo


separadamente


operao apenas

VALORGRAVIDADEURGNCIATENDNCIA (se nada for feito)GxUxT

5Prejuzo gravssimoAo imediataPiora muito125

4Prejuzo graveCurto prazoPiora em pouco tempo64

3Prejuzo regularMdio prazoPiora e mdio prazo27

2Prejuzo leveLongo prazoPiora a longo prazo8

1Prejuzo mnimoSem prazo definidoNo piora1

Pblicos de interesseProporcionamPrinicipais interesses

Acionistas ou cotistasCapital, investimentosRentabilidade, boas prticas de gesto

FuncionriosTrabalho, conhecimento e competnciasSalrios adequados, benefcios sociais, oportunidades de crescimento

InvestidoresCapital, investimentosRentabilidade, retorno do investimento, transparncia

ClientesCompra de produtos e serviosPreo, qualidade, atendimento, assistncia tcnica

FornecedoresOferta de insumosVenda de produtos e servios, pontualidade nos pagamentos


Inteno Estratgica

3. VISO (cont...)

Exemplos:

Kodak: Ser lder mundial em imagens.

Shell: Necessidades de energia da humanidade satisfeitas.

Bic: Produtos descartveis.

Sun: empresas lder em produtos e servios para redes informatizadas.

Gerdau: Ser global e referncia nos negcios em que atua.

Para no confundir os dois conceitos:

misso diz o que a organizao far nesse sentido. a viso diz o que ser a organizao


Inteno Estratgica

4. VALORES Conjunto de princpios culturais, ideolgicos, morais e ticos que devem caracterizar a organizao e pautar a conduta de seus integrantes. Respeito diversidade, transparncia, honestidade e respeito ao prximo devem fazer parte das crenas gerais da organizao. Premissas:

Desenvolver excelentes produtos e servios criando valor para os mercados e a sociedade. Filosofia e crenas gerais que a empresa respeita e pratica.

Exemplos:

ADL Advogados Associados Compromisso com a tica e princpios do Direito, com o cliente e a qualidade dos nossos servios.

Gerdau: Ter a preferncia do cliente; segurana das pessoas acima de tudo pessoas respeitadas; comprometidas e realizadas, excelncia com simplicidade; foco em resultados; integridade com todos os pblicos; sustentabilidade econmica, social e ambiental.


Inteno Estratgica

5. OBJETIVOS ORGANIZAZIONAIS So situaes desejadas que a organizao pretende alcanar. Devem estar em contnua evoluo para ajustar as relaes da organizao com o seu ambiente interno e externo. A definio dos objetivos sempre intencional. Premissas:

Servem como padres atravs dos quais os pblicos de interesse podem checar sua eficcia organizacional. So unidades simblicas e ideias que a organizao pretende atingir e transformar em realidade.

Exemplos:

Coca-Cola: Coca-Cola ao alcance das mos de todo mundo deste planeta.

3M: ser a companhia que inova e modifica as bases da concorrncia.


Anlise do ambiente - Diagnstico Estratgico Externo



Corresponde ao estudo de diversos fatores e foras do ambiente externo, das relaes entre eles ao longo do tempo e de seus efeitos, avaliando oportunidades ou ameaas.

Oportunidade ambiental situao que a organizao pode aproveitar se estiver em condies ou interesse em usufruir no ambiente contextual ou relacional, antes de seus concorrentes.

1. Ambiente contextual (macroambiente): ambiente demogrfico, econmico, poltico-legal, sociocultural, tecnolgico, recursos naturais.

1.1 Ambiente demogrfico estudo estatstico da populao e de sua distribuio (demografia). Como as pessoas constituem mercados torna-se importante conhecer os principais indicadores: tamanho, distribuio geogrfica, taxa de crescimento, faixa etria da populao, nvel de escolaridade.

1.2 Ambiente econmico: Anlise de tendncias das variveis econmicas, a saber: renda mdia da populao, taxa de crescimento da renda, padro de consumo, distribuio de renda, taxa de juros, inflao, cmbio.



1.3 Ambiente poltico-legal: Anlise das tendncias das leis, cdigos, legislao (federal, estadual e municipal), estrutura de poder, polticas monetria, tributria, fiscal e previdenciria.

1.4 Ambiente sciocultural: Anlise das tendncias sobre crenas bsicas, valores, normas e costumes da sociedade, s atitudes, comportamentos, relacionamentos interpessoais, grupos.

1.5 Ambiente tecnolgico: Anlise das tendncias sobre o conhecimento de indicadores utilizados no processo informacional do ambiente tecnolgico. Programas de P&D, proteo de marcas e patentes, inovao, incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnolgico.

1.6 Ambiente dos recursos naturais: Anlise das tendncias quanto ao custo da matrias-primas, energia, aquecimento global, poluio ambiental, sustentabilidade.

Toda oportunidade, se bem aproveitada, deve resultar em lucratividade para a organizao.



Ameaa ambiental: representada por alguma condio no ambiente contextual ou relacional que pode prejudicar a organizao ao realizar sua inteno estratgica.

Geralmente, as ameaas tem trs origens:

Uma alterao no ambiente externo que a organizao no percebe ou incapaz de acompanhar.

A estrutura de poder das foras competitivas no setor de atuao da organizao. Foras competitivas: o potencial de entrada de outros concorrentes; o poder de rivalidade entre os concorrentes; poder de barganha dos compradores; poder de barganha dos fornecedores, o poder das empresas com produtos substitutos.

A atividade da concorrncia para alterar o equilbrio de poder dentro do mercado.

slides estrategia iaunidade

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