marcelo lagoeiro mba em gestão de empreendimentos turísticos marcelo lagoeiro estratégia...
TRANSCRIPT
Marcelo Lagoeiro
MBA em Gestão de Empreendimentos Turísticos
Marcelo Lagoeiro
Estratégia EmpresarialMarcelo Lagoeiro M.Sc.
Marcelo Lagoeiro
· Administrador de Empresas pela Universidade Federal Fluminense - UFF (1995);
· Master in Business Administration (MBA) em “E-Business” pela Fundação Getúlio Vargas - FGV (2001);
· Mestre em Sistemas de Gestão pelo Centro Tecnológico da Universidade Federal Fluminense (2005);
· Líder na implantação do sistema de gestão empresarial (ERP) em diversas subsidiárias da Unisys na América Latina;
· Gerente de Consultoria de Vendas da Oracle do Brasil;· Professor da cadeira de Gestão Empresarial da Faculdade de Ciências
Contábeis da Universidade Federal Fluminense;· Gerente de Planejamento, Controladoria e Relações Institucionais do
Grupo Queiroz Galvão.
Marcelo Lagoeiro
Marcelo Lagoeiro
Nota I – Trabalhos em Sala de Aula (20% da Nota)– Resenhas e discussões em sala
Nota II – Trabalho Final da Disciplina (80% da
Nota)– Estudo de caso
Avaliação
Marcelo Lagoeiro
• O que é administração estratégica• Conceitos e tipos de Estratégias• Evolução da filosofia de planejamento• Fundamentos da Administração Estratégica• Definindo um Processo de Administração Eficaz• Análise do Macroambiente• Análise do Ambiente Competitivo – Organização Industrial• Análise do Ambiente Interno – Visão Baseada em
Recursos
Conteúdo programático
Marcelo Lagoeiro
• ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1993.• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3a Edição. São Paulo:
McGraw-Hill do Brasil, 1983.• EPSTEIN, M. e MANZONI, J. F. Implementing Corporate Strategy: from tableaux de bord to
balanced scorecards. European Management Journal, v. 16, n. 2, p. 190-203, 1998.• GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. IN: Revista de
Administração de Empresas. São Paulo. Jan./Mar. 2000, v. 40, n. 1. p. 6-19.• HARRINGTON, H. James. Business process improvement. New York: McGraw Hill, 1991.• KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro: Elsevier, 1997.• LOBATO, David Menezes. Administração Estratégica: Uma Visão Orientada para a Busca de
Vantagens Competitivas. Rio de Janeiro: Editoração, 2000.• MINTZBERG, Henry. LAMPEL, Joseph. QUINN, James Brian e GOSHAL, Sumantra. O processo da
estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e
praticas. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2007.• PORTER, Michael. What is Strategy?. Harvard Business Review, 1996. Disponível em:
ww.spokane.wsu.edu/academic/engineering/Rumsey/EM591/What_is_Strategy.pdf• TREACY, M; WIERSEMA, F. A disciplina dos líderes de mercado. Rio de Janeiro, Brasil: Rocco,
1998.• WRIGHT, P. (et al.) Administração Estratégica: Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
Bibliografia
Marcelo Lagoeiro
Parte I - Fundamentos de Administração Estratégica
• O que é administração estratégica• Conceitos e tipos de estratégias• Evolução da filosofia de planejamento• Fundamentos da Administração Estratégica• Definindo um Processo de Administração Eficaz
Marcelo Lagoeiro
Evolução do pensamento estratégico
Marcelo Lagoeiro
Conceito de Administração Estratégica
• É o conjunto de compromissos, decisões e ações necessárias para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da média.
• Este conceito pressupõe que acontece uma série de atividades que podem ser chamadas de processos.
Marcelo Lagoeiro
Características da Administração Estratégica
• Orientação externa de mercado – As organizações precisam ser orientadas externamente – em direção a clientes, concorrentes, mercado e ambiente de mercado.
• Uma estratégia proativa tenta influenciar eventos no ambiente, em vez de simplesmente reagir às forças ambientais à medida que elas ocorrem.
Marcelo Lagoeiro
• Importância do sistema de informações – a organização deve buscar determinar quais informações são necessárias, de que forma podem ser obtidas e como devem ser analisadas, processadas e armazenadas.– As organizações estão deixando de basear-se apenas no ciclo
de planejamento anual e partindo em direção a um sistema on-line mais contínuo de coleta e análise de informações e tomada de decisão estratégica.
• Administração de conhecimento – a questão principal para as empresas é o conhecimento, seja ele tecnológico, de mercado, de processos e de outros ingredientes do sucesso.
Características da Administração Estratégica
Marcelo Lagoeiro
Sistemas de Informação
Estratégico – Balanced Socrecard•Conhecimento•Perfil dos Clientes com +35 anos que moram...
Tático – Business Intelligence• Informação•Gráfico Temporal de Vendas
Operacional – Relatórios e planilhas•Dados•Vendas Realizadas
AP AR GL Log FP
Marcelo Lagoeiro
As empresas têm sido eficientes em colecionar dados operacionais
Podem transformar isto em uma mina de ouro!
Marcelo Lagoeiro
Visão MultidimensionalModelo Cor Vendas
Van Azul 6
Van Vermelha 5
Van Branca 4
Coupe Azul 3
Coupe Vermelha 5
Coupe Branca 5
Sedan Azul 4
Sedan Vermelha 3
Sedan Branca 2
Modelo Cor Vendas
Van Azul 6
Van Vermelha 5
Van Branca 4
Coupe Azul 3
Coupe Vermelha 5
Coupe Branca 5
Sedan Azul 4
Sedan Vermelha 3
Sedan Branca 2Modelo Azul Vermelha Branca Total
Van 6 5 4 15
Coupe 3 5 5 13
Sedan 4 3 2 9
Total 13 13 11 37
Modelo Azul Vermelha Branca Total
Van 6 5 4 15
Coupe 3 5 5 13
Sedan 4 3 2 9
Total 13 13 11 37
Multidimensional
X
Marcelo Lagoeiro
Sapato
Tênis
Bota
SPMG
RJ
Q1
Q2
Q3
Cubo Multidimensional
Marcelo Lagoeiro
Administração Estratégica
Implementação Estratégica (D)
Controle Estratégico (C)
Aprendizado Estratégico (A)
Formulação das Estratégias (P)
Marcelo Lagoeiro
O Processo de Administração Estratégica
Planejamento Estratégico Implementação e Controle Estratégico
Definir a missão, visão e princípios da organização.
Estabelecer objetivos de nível estratégico, tático e operacional
Identificar as alternativas estratégicas.
Formular uma estratégia.
Implementara estratégia.
Controle e avaliação.
Administração Estratégica
Marcelo Lagoeiro
Estratégia• É um conjunto de regras de decisão para orientar
o comportamento de uma organização.• É a mobilização de todos os recursos da
empresa no âmbito global visando a atingir objetivos de curto, médio e longo prazos.
• É decidida pela alta administração da empresa em conjunto com departamentos ou unidades organizacionais.
Marcelo Lagoeiro
• Segundo Igor Ansoff existem 4 tipos distintos de regras:- Padrões segundo os quais o desempenho presente e
futuro da empresa possa ser medido. - Objetivos e Metas.
- Regras para desenvolvimento da relação da empresa com seu ambiente externo
- Regras para o estabelecimento das relações e dos processo internos na organização
- Regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia-a-dia, chamadas de políticas operacionais.
Estratégia
Marcelo Lagoeiro
A estratégia é um conceito sistêmico que dá coerência e direção ao crescimento de uma organização complexa.
Mas por quê pensar estrategicamente:– Para pensar a organização em um ambiente
totalmente mutável;– Melhorar o desempenho das organizações e
alcançar vantagem competitiva.
Estratégia
Marcelo Lagoeiro
• Quando formular estratégias– Quando existe um ambiente de mudanças e onde as
tradicionais formas de decisão e as exigências organizacionais existentes não são suficientes para enfrentar as novas oportunidades e ameaças.
• Para enfrentar estas descontinuidades é importante responder a duas perguntas:– Como escolher as direções certas para o crescimento futuro,
dentre muitas alternativas conhecidas;– Como mobilizar as energias de um grande número de pessoas
na nova direção escolhida.
Estratégia
Marcelo Lagoeiro
• Para Barney (2002) apud Rumelt (2003) uma empresa obtém vantagens competitivas quando suas ações em uma indústria ou mercado criam valor econômico e, quando as empresas concorrentes estão buscando ações semelhantes. Barney argumenta que uma empresa obtém desempenho acima do normal quando se gera um valor maior do que o esperado a partir dos recursos que utiliza. Este conjunto de recursos não é somente uma lista de fatores, mas o processo de interação entre estes recursos, bem como seus efeitos sobre a organização.
Vantagem competitiva
Marcelo Lagoeiro
Criando valor
Valor superior
Valor inferior
Monetários
Psicológicos
Comportamentais
Custos
Temporais
FuncionaisSociais
Pessoais
Experimentais
Benefícios
Criando valor
Marcelo Lagoeiro
BENEFÍCIOS Exemplo: “Ferrari”
Funcionais Tangíveis: Transporte
Sociais Respostas positivas das outras pessoas: Status
Pessoais Bons sentimentos que os clientes experimentam pela compra:
Segurança
Experimentais Refletem o prazer sensorial: Odor do banco de couro
Criando valor
Marcelo Lagoeiro
CUSTOS Exemplo: “Ferrari”
Monetários Refere-se a quantidade de dinheiro que os clientes devem pagar: Preço dolarizado
Temporais Refere-se ao tempo para a compra: Serviço de entrega domiciliar
Psicológicas Envolvem energia mental e tensão em compras importantes: Fornecer preço justo
Comportamentais Energia física que clientes despendem para comprar: Logística adequada
Criando valor
Marcelo Lagoeiro
Modelo teórico de gestão da organizaçãoModelo teórico de gestão da organização
Plan. Org. Dir. Contr.
(Principal função do processo administrativo)
ObjetivosCenários
Alternativas
Implementação
Posicionamento
Escolha (Decisão)
Planejamento: fundamentos
Marcelo Lagoeiro
Planejamento
• Previsão – verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.
• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.
• Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.
• Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
• Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento.
• Previsão – verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.
• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.
• Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.
• Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
• Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento.
Não devemos confundir planejamento com:
Marcelo Lagoeiro
O planejamento corresponde:
• Estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.
• A empresa possui algumas condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência.
• O planejamento é ainda um processo contínuo.• Deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame
do impacto das mesmas no futuro.
• Estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.
• A empresa possui algumas condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência.
• O planejamento é ainda um processo contínuo.• Deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame
do impacto das mesmas no futuro.
Marcelo Lagoeiro
Planejamento - Conceito
Desenvolvimento de processo, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais.
Desenvolvimento de processo, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais.
Marcelo Lagoeiro
Princípios do Planejamento - gerais
• O princípio da contribuição aos objetivos – buscar os objetivos máximos da empresa.
• O princípio da precedência do planejamento – função administrativo que precede a outras.
• O princípio da maior penetração e abrangência – pode provocar modificações nas características e atividades da empresa.
• O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade
• O princípio da contribuição aos objetivos – buscar os objetivos máximos da empresa.
• O princípio da precedência do planejamento – função administrativo que precede a outras.
• O princípio da maior penetração e abrangência – pode provocar modificações nas características e atividades da empresa.
• O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade
Marcelo Lagoeiro
Princípios do Planejamento - específicos
• Planejamento participativo – participação de todos os níveis organizacionais no processo de preparação do planejamento.
• Planejamento coordenado – dependência entre os vários processos e atividades organizacionais.
• Planejamento integrado – envolve os vários escalões da empresa.
• Planejamento permanente – mudanças no ambiente.
• Planejamento participativo – participação de todos os níveis organizacionais no processo de preparação do planejamento.
• Planejamento coordenado – dependência entre os vários processos e atividades organizacionais.
• Planejamento integrado – envolve os vários escalões da empresa.
• Planejamento permanente – mudanças no ambiente.
Marcelo Lagoeiro
Planejamento Estratégico x Operacional
Planejamento Estratégico Visa à eficácia Responde a: O que fazer? Tende a ser de longo prazo Visa resultados finais válidos Abrange o ambiente externo
É indicativo É feito pelo pessoal de topo Pode causar fortes impactos
Planejamento Operacional Visa à eficiência Responde a: Como fazer? Tende a ser de curto prazo Visa à otimização dos recursos Concentra-se no ambiente interno Tende a ser detalhado É feito pelas gerências médias Raramente causa fortes impactos
CARACTERÍSTICAS
Marcelo Lagoeiro
Vantagens do Planejamento• Ajuda a administração a adaptar-se às mudanças no
ambiente;• Capacita os administradores a visualizar as operações
gerais com maior clareza;• Ajuda a estabelecer mais precisamente a
responsabilidade;• Proporciona um sentido de ordem as operações;• Ajuda a fazer a coordenação entre as várias partes da
organização.• Tende a tornar os objetivos mais específicos e mais bem
conhecidos;• Minimiza a adivinhação; poupa tempo, esforço e
dinheiro.
Marcelo Lagoeiro
Desvantagens do Planejamento
• O planejamento cria muita rigidez. • Você não pode planejar mudança em um
ambiente turbulento. • Os sistemas não podem substituir a intuição e a
criatividade. • O planejamento concentra a atenção da
administração mais na competição no interior da estrutura industrial de hoje do que na competição pelo futuro.
• O planejamento leva as organizações bem-sucedidas a se preocuparem demais com os fatores responsáveis por seu sucesso, gerando condições que podem conduzir ao fracasso.
Marcelo Lagoeiro
• 1994 - Gary Hamel e C.K. Prahalad- Competindo pelo futuro:“ Uma organização deve ser pensada como um conjunto de competências distintivas, criando formas inteiramente novas de vantagem competitiva, aproveitando oportunidades emergentes”
Evolução da Filosofia de Planejamento
Plano estratégico MudançaArquiteturaestratégica
Criar o futuro
Inovação
Marcelo Lagoeiro
• Visão de Processo, não de área funcional• Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos
(direção/executivos e planejadores )• Criação da Inteligência empresarial nos líderes e gestores,
capacitando-os para entender do negócio• Visionar com ambição, não limitado ao possível• Questionar o status quo, mesmo sendo confortável a situação
atual• Buscar síntese e prioridade das ações• Fazer acontecer a implementação, garantindo que as ações
do dia a dia estejam conectadas com o futuro desejado• Criar postura empresarial pró-ativa para reformular planos e
direcionamentos sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências
Princípios fundamentais para o sucesso da gestão estratégica
Marcelo Lagoeiro
ANÁLISEMERCADO
ANÁLISE COMPETITIVA
ANÁLISERECURSOS
CENÁRIOS
1 - ENTRADAS
O processo na Prática CENÁRIOS• Ordena percepções sobre ambientes futuros alternativos nos quais as decisões serãotomadas.• Temas relevantes ao negócio
- Político Social- Econômico- Tecnológico- Industrial- Ambiental- Gestão- Mercado/Clientes
Hipóteses de Base(referência)
Apresentação: especialistas externos e pessoas internas à organização
Marcelo Lagoeiro
ANÁLISE DEMERCADO
ANÁLISE COMPETITIVA
ANÁLISE DOSRECURSOS
CENÁRIOS
ANÁLISES DE MERCADOEstudos específicos com projeções de mercadoatual e potencial e ou consumo de produtos, visandoidentificar necessidades e tendênciasPosicionamento dos produtos no mercado
1 - ENTRADAS
O processo na Prática
Marcelo Lagoeiro
ANÁLISE DEMERCADO
ANÁLISE COMPETITIVA
ANALISE DOSRECURSOS
CENÁRIOS
ANÁLISE COMPETITIVAFatores que levam a uma vantagem competitivaVantagem Competitiva: Conjunto de fatores duradouros que adicionam valor aos produtos, percebidos pelo cliente, e que diferenciam a organização em relação a concorrência
Instrumentos: Análise da Cadeia de Valor, verticalização, horizontalizaçãoMichael Porter: 5 Forças CompetitivasOutros
1 - ENTRADAS
O processo na Prática
Marcelo Lagoeiro
39
ANÁLISE DEMERCADO
ANÁLISE COMPETITIVA
ANALISEDOSRECURSOS
CENÁRIOS
RECURSOS ORGANIZACIONAISANÁLISE DO AMBIENTE INTERNOFatores que levam a empresa a criarem vantagens competitivasPontos FortesPontos FracosConhecer todos os fatores críticos de sucesso.
Consolidação: Alta administração e Planejamento
1 - ENTRADAS
Crenças adotadas a partir da elevada possibilidade de ocorrênciados eventos apontados nos cenários apresentados
O processo na Prática
Marcelo Lagoeiro
ANÁLISE DEMERCADO
ANÁLISE COMPETITIVA
ANÁLISE DOSRECURSOS
CENÁRIOS
VISÃO
MISSÃO, VALORESE POLÍTICAS
UMA BOA VISÃO: . Gera orgulho, energia e um sentido de realização . Dá significado às mudanças . Reflete altos ideais . Inspira forte entusiasmo, compromisso e motivação . É ambiciosa . Evoca uma imagem mental clara e positiva de um estado futuro . Leva as pessoas à ação
VISÃO: O que a organização desejaser no futuroMISSÃO: Razão de existir da organizaçãoVALORES: Fundamentos que orientamas decisões- Credos
2 - VISÃO
O processo na Prática
Marcelo Lagoeiro
41
OBJETIVOSESTRATÉGICOS
ESTRATÉGIAS
PROJETOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:Diretrizes de longo prazo que ao seremimplementadas levarão ao alcance da visão
ESTRATÉGIAS: Caminhos escolhidos paraalcancar os objetivos
PROJETOS ESTRATÉGICOS: Modo peloqual é viabilizada uma estratégia, podendohaver 1 ou mais projetos para cada estratégia
ANÁLISE DEMERCADO
ANÁLISE COMPETITIVA
ANÁLISE DOSRECURSOS
CENÁRIOSVISÃO
MISSÃO, VALORESE POLÍTICAS
O processo na Prática
Marcelo Lagoeiro
PLANOOPERACIONAL
MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
PLANO DE AÇÃO: Discrimina todas as atividadese os recursos financeiros necessários para a execução dasoperações anuais da empresa em alinhamento ao Plano estratégico,segundo estimativas de desempenho desejadaspara os indicadores principais
• Cenários• Análise crítica• Grau de atingimento Projetos estratégicos• Melhoria do Processo
4 - GESTÃOBSC
O processo na Prática
Balanced Scorecard Implementando a
Estratégia
Marcelo Lagoeiro
Histórico
• KPMG - 1992• Medidas inadequadas de gerenciamento• Inovação com medidas não financeiras• Medidas organizadas em 4 perspectivas
– Financeira, Cliente, Processos Internos e Feedback
• Sair do foco financeiro de curto prazo• Focar clientes e gerar valor agregado
Marcelo Lagoeiro
• Iniciativas isoladas• Gap entre a Estratégia e sua
implementação
• Não alcançam resultados financeiros
• Pequena taxa de sucesso das empresas na implantação de suas estratégias
• Dificuldade de transformar a visão em ação
• Falhas na comunicação da estratégia
• A desvinculação entre estratégia e alocação de recursos
Iniciativas de MelhoriaO Problema….
Marcelo Lagoeiro
Gerenciamento Estratégico Hoje
• Declaração de missão– Não é o bastante
• Falta orientação prática– “Estou aqui com meu cliente. O que devo
fazer? Como devo me comportar a cada dia, durante a vida deste projeto, a fim de estar em conformidade com a nossa declaração de missão?"
Marcelo Lagoeiro
A solução: Balanced Scorecard
Abrangente infra-estrutura que traduz
os objetivos estratégicos de uma
organização em um conjunto coerente
de indicadores financeiros e não
financeiros, balanceados segundo as
perspectivas associadas aos objetivos
estratégicos.
Marcelo Lagoeiro
Painel de controle de indicadores
financeiros e não financeiros, com
relações de causa e efeito, medidas e
vetores de desempenho.
A solução: Balanced Scorecard
Marcelo Lagoeiro
Desenvolvera
Estratégia?
Desenvolvera
Estratégia?
Implementara
Estratégia
Implementara
Estratégia
SuportarOperações
do Dia-a-Dia?
SuportarOperações
do Dia-a-Dia?
Qual o objetivo do BSC?
Marcelo Lagoeiro
Perspectivas Balanced Scorecard
Financeira
Cliente/Mercado
Processos internos
Aprendizado e crescimento
Visão e estratégia
Marcelo Lagoeiro
FinanceiraProcessos internos
Aprendizado e crescimento
Visão e estratégia
Cliente/Mercado
Financeira
“Qual a lucratividade, o crescimento que queremos estabelecer ?
Qual o nosso orçamento ?”
Perspectivas Balanced Scorecard
Marcelo Lagoeiro
Perspectivas Balanced Scorecard
Financeira
Clientes
Processos internos
Aprendizado e crescimento
Visão e estratégia
Cliente/Mercado
“Qual o Grau de Eficiência e Eficácia com que atendemos nossos Clientes e
Participantes?”
Marcelo Lagoeiro
FinanceiraProcessos internos
Aprendizado e crescimento
Visão e estratégia
Cliente/Mercado
Processos Internos
“Para implementarmos nossa estratégia, em quais processos de negócio devemos alcançar a excelência? ”
Perspectivas Balanced Scorecard
Marcelo Lagoeiro
FinanceiraProcessos internos
Aprendizado e crescimento
Visão e estratégia
Cliente/Mercado
Aprendizado/Crescimento
“Para alcançar nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar ? ”
Perspectivas Balanced Scorecard
Marcelo Lagoeiro
Financeira
Cliente/Mercado
Processos internos
Aprendizado e crescimento
Visão e estratégia
Perspectivas Balanced Scorecard
Marcelo Lagoeiro
Integração das Iniciativas à Estratégia
Financeira
Clientes
Aprendizado e crescimento
Motivação dos
funcionários
Sugestões dos
funcionários
Retrabalho
Satisfação dos clientes
Despesas operacionais
Maximização da Utilização do Orçamento
Produtividade
(+)
(-)
(+)
(-) (+)
Passos:• Relação de causa e efeito,• Medidas, • Vetores de desempenho e• Resultados Financeiros.
Processos Internos
Marcelo Lagoeiro
Transformando a Estratégia em Ação
Gerar valor
econômico
Rentabilidade
Operacional
Rentabilidade
Financeira
Crescimento da
arrecadação
Satisfação dos
clientes
Reter clientes
alvo
Conquistar novos clientes
Gestão de risco
Desenvolvimento de produtos
e canais
Atendimento a clientes
Gestão de ativos
Conhecimento de mercado
Criar e manter
competências
essenciais
Conhecimento Just-in-
time
Excelência nos processos
chave
Definição das perspectivase objetivos da estratégia,partindo da missão da empresa
Sintetizar os objetivos, identificando as relações de causa e efeito
Os indicadores identificam a capacidade de realização dos objetivos
Os indicadores abaixo do esperado, exigem que medidas sejam tomadas, alinhando iniciativas a estratégia
Marcelo Lagoeiro
Marcelo Lagoeiro
Marcelo Lagoeiro
Marcelo Lagoeiro
Fóruns de discussão
Análise do especialista
Marcelo Lagoeiro
VISÃO
MISSÃO, VALORESE POLÍTICAS
OBJETIVOSESTRATÉGICOS
ESTRATÉGIAS
PROJETOS ESTRATÉGICOS
PLANOOPERACIONAL
MONITORAMENTO EAVALIAÇÃO
ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
ANÁLISE COMPETITIVA
ANÁLISEDO RECURSOS ORGANIZACIONAIS
CENÁRIOS
1 - ENTRADA
3 - PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
2 - VISÃO
4 - GESTÃO
DIRETRIZES DOSACIONISTAS
BSC
Pensamentoestratégico
Alinhamentoestratégico
O processo na Prática
Marcelo Lagoeiro
O propósito da organização
O propósito é um conjunto consistente de elementos intrínsecos que motivam e condicionam construção do futuro de uma entidade:
• impulso motivador, vontade criadora, alicerces e fundamentos.
Elementos do propósito
• Visão
• Missão
• Princípios
• Valores
Marcelo Lagoeiro
Conceito de Visão – empresarial
Definição do sonho que se pretende alcançar no longo prazo (posicionamento estratégico almejado pela organização no longo prazo).
Deve ser contruída com a participação das principais lideranças da organização, compromissadas com o futuro da empresa.
Marcelo Lagoeiro
Conceito de visão - exemplo• Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende,
atuando com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa (GE)
• A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo. (NATURA)
• Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse (PETROBRÁS, visão até 2020).
Marcelo Lagoeiro
Conceito de missão“É um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura – possível descrito de forma simples, objetiva que é partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa ou entidade”
Conceito de missão
• qual é a necessidade básica que a organização pretende suprir?
• que diferença faz ela existir ou não?
• para que serve?
• para que existe?
• qual é a sua ‘razão de ser’?
• qual a motivação básica que inspirou seus fundadores?
Marcelo Lagoeiro
• Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. (Petrobrás)
• Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem (NATURA)– Bem-Estar é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo
consigo mesmo, com seu corpo.– Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do
indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.
Conceito de missão - exemplo
Marcelo Lagoeiro
PRINCÍPIORepresenta o credo da instituição, suas crenças básicas, o código de ética.
VALORESO que é realmente importante para nós, o que é que nós consideramos como mérito organizacional ou pessoal? Que características devem ser preservadas, reconhecidas e incentivadas?
Princípios
Marcelo Lagoeiro
3M• Agir com honestidade e integridade inflexíveis em tudo
o que fazemos. • Satisfazer nossos clientes com tecnologias inovadoras
e qualidade superior, valor e serviço. • Oferecer retorno atraente aos investidores por meio de
crescimento sustentável e global. Respeitar o ambiente físico e social no mundo todo.
• Desenvolver e reconhecer a diversidade de talentos, iniciativas e a liderança de nossos funcionários.
• Conquistar a admiração de todos os envolvidos com a 3M em todo o mundo.
Princípios - exemplo
Marcelo Lagoeiro
Objetivos e metas
O QUE É?• Desafios a vencer e alvos a conquistar, num horizonte de
tempo pré-determinado• Expressão da vontade e da coragem• Podem ser quantitativos ou qualitativos• Marcos quilométricos• Parâmetros de desempenho
COMO ESCOLHÊ-LOS?• Não devem ser fixados em valores tão altos, que sejam
considerados inatingíveis• Não devem ser fixados em valores muito fáceis de serem
alcançados• Devem ser observáveis e verificáveis
Marcelo Lagoeiro
Diferença entre objetivos e metas
• Os objetivos tem um caráter mais de perenidade, de continuidade
• Metas são valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos num certo momento pré-estabelecido.
Marcelo Lagoeiro
Exemplos de Objetivos
Parte interessada
Rentabilidade sobre o patrimônio líquido
Liquidez corrente
Crescimento das vendas
Qualidade diferenciada e preços justos
Imagem da organização
Participação no mercado
Qualidade de vida
Oportunidades de crescimento
Compensações equitativas
Margens de lucro sustentáveis
Fornecedores qualificados
Satisfação dos fornecedores
Responsabilidade social
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades
Imagem pública
Benefícios pessoais
Expandir a participação de mercado
Satisfação da liderança
Pessoas
Fornecedores
Sociedade
Alta administração
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS NO NÍVEL EMPRESARIAL
Objetivos
Acionistas
Clientes
Marcelo Lagoeiro
Exemplos de Metas
• Crescer vendas globais anuais em 25% dentro de 24 meses
• Reduzir desperdício de matéria prima em 30% em valor até 31/12/2002
• Obter certificação ISO 14001 na Planta XYZ até 31/12/2004
• Reduzir turnover de funcionários para 10% ao ano a partir de 2002
Marcelo Lagoeiro
Indicadores de Desempenho• O conceito do indicador está associado a
um modelo e uma variável aleatória em função do tempo. Portanto, define-se indicadores como formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo (N. Tadachi Takashina).
• Uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas, numéricas, pré-estabelecidas” (FPNQ, 1995, p. 5).
Marcelo Lagoeiro
• Indicadores são informações que permitem a quantificação de um processo;
• Servem para apoiar a tomada de decisão;• São ferramentas para melhoria contínua;• São como bóias de navegação: permitem que
as organizações naveguem em segurança pelo mercado competitivo, evitando encalhes e riscos de colisão com eventuais “recifes” causados pela insatisfação dos clientes.
Indicadores de Desempenho
Marcelo Lagoeiro
Para que servem os indicadores?• Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes;• Viabilizar o desdobramento das metas do negócio;• Dar suporte à análise crítica dos resultados do negócio,
às tomadas de decisão e ao replanejamento;• Contribuir para a melhoria dos processos e produtos da
organização.
Marcelo Lagoeiro
Avaliando a performance financeira: Três aspectos chave
- Relativa – use os indicadores financeiros para comparar a empresa com outros concorrentes ou similares em um mesmo segmento de atuação, determinando como ela está se saindo em relação às demais.
- Benchmark – quando a comparação se dá com a melhor empresa do setor ou com a média do código SIC (Standard Industry Code) da indústria, para aquele indicador específico.
- Dinâmica – a comparação, seja ela relativa ou contra o benchmark da indústria, conta apenas a METADE da história. Entender a tendência do indicador ao longo do tempo ajuda-nos a entender a urgência do indicador e o direcionamento da gestão da empresa.
Marcelo Lagoeiro
Indicadores do balanço: ciclo de caixa operacional
DII (Days In Inventory)
Inventário(COGS/365)
• Quantas vezes durante o ano a empresa comercializa todo o seu inventário.
• Cuidado com empresas que não possuem COGS ou alto nível de inventário (serviços profissionais ou empresas de software).
DSO (Days Sales Outstanding
Contas a Receber(Receita Líquida/365)
• Duração média de tempo que uma empresa deve aguardar para receber o dinheiro de uma transação de venda.
• Cuidado com os picos e vales em função da sazonalidade, altas vendas em finais de trimestres ou promoções de cobrança.
DPO (Days Purchasing Outstanding
Contas a Pagar(COGS/365)
• Quantos dias de compras ainda não foram pagas• Cuidado com empresas que não possuem COGS
(serviços profissionais ou empresas de software).• Cuidado com grandes volumes de compras não
relacionados ao COGS que ainda estão no contas a pagar.
Marcelo Lagoeiro
Indicadores de balanço: comparação financeira
Quem tem o maior Inventário?
Quem tem o melhor controle sobre os recebíveis?
Quem mantém o caixa pelo maior período?
Marcelo Lagoeiro
Outros indicadores de balanço
Fixed AssetsAtivo Fixo (líquido)
Receita Líquida
• Indicador com o propósito de comparação relativa.
• Cuidado com grandes iniciativas de capital, como aquisição de máquinas, aumento da fábrica, etc.
Net Working Capital
Ativo Circulante – Passivo CirculanteReceita Líquida
• Capital de giro.• Indicador com o propósito de comparação
relativa.• Em caso de grandes mudanças ao longo do
tempo, verifique se houve alterações no passivo de longo prazo, indicando negociações com fornecedores/credores e alongamento do perfil da dívida.
Total EquityPatrimônio Líquido
Receita Líquida
• Indicador com o propósito de comparação relativa.
• Alterações significativas podem significar mudanças na estrutura própria de financiamento (aporte de capital por parte dos acionistas, novo sócio, etc.)
Marcelo Lagoeiro
Indicadores do resultado
Crescimento da Receita (%)
Receita Corrente – Ano AnteriorReceita do Ano Anterior
• Quanto foi o aumento de receita com relação ao ano anterior
• Procure por tendências negativas de vendas (perda de mercado)
• Grandes saltos em receitas podem indicar uma fusão/aquisição.
COGSCOGS
Receita Líquida
• COGS como um percentual da receita é um indicador comum de comparação em todas as indústrias.
SG&A (Selling, General & Administrative)
SG&AReceita Líquida
• SG&A como um percentual da receita é ooutro indicador bastante utilizado nas indústrias como comparação de empresas.
• Um grande aumento nas despesas de SG&A podem indicar aumento das despesas relacionadas a pesquisa e desenvolvimento (R&D) ou iniciativas ligadas as áreas de infra-estrutura (criação de SSC’s).
Marcelo Lagoeiro
Quem está crescendo a receita mais rápido?
Quem tem as melhores oportunidades relacionada ao COGS?
Quem está reportando a melhor taxa de SG&A neste grupo?
Quem são os acionistas mais felizes?
Indicadores de resultado: comparação financeira
Marcelo Lagoeiro
Outros indicadores de resultado
Índice de lucratividade
Margem brutaReceita líquida
• Indicador de comparação cujo objetivo é demonstrar quanto uma companhia está ganhando apenas na produção da receita.
• Empresas novas (“start-up’s”) geralmente possuem índices negativos de lucratividade.
Margem Operacional
Lucro operacionalReceita líquida
• Indicador de comparação cujo objetivo é demonstrar a saúde da empresa em seu nível operacional
• Diferentes indústrias tendem a contabilizar de forma diferente as transações financeiras. Por exemplo, o setor de energia, altamente dependente do capital financeiro para tocar seu negócio, tende a contabilizar ganhos e despesas financeiras como operacional.
Lucro LíquidoLucro líquido
Receita líquida
• Uma forma de comparar o lucro líquido da empresa com outras organizações.
• Positivo é sempre bom!
Marcelo Lagoeiro
Alguns indicadores analíticos
EBITDA (*)
+ Operating Income
+ Depreciação+ Amortização
• Uma forma de se olhar a lucratividade de uma empresa sem considerar suas dívidas, impostos a pagar e outros items não relacionados a caixa (depreciação e amortização) Este indicador nivela as empresas com diferentes estruturas em suas dívidas.
Asset Turnover
Receita líquidaTotal do Ativo Imobilizado
• Compara a geração de receita das empresas para cada unidade monetária imobilizada no ativo permanente.
(*) Earnings Before Income Tax, Depreciation and Amortization(*) Earnings Before Income Tax, Depreciation and Amortization
Marcelo Lagoeiro
Análise de tendência dinâmica: Iniciativas ou oportunidades?
Tendências positivas geralmente indicam a existência de uma iniciativa empresarial ou um forte gerenciamento daquele indicador.
Tendências negativas podem indicar oportunidades de melhoria ou uma mudança no modelo de negócio
Marcelo Lagoeiro
Tendências positivas geralmente indicam a existência de uma iniciativa empresarial ou um forte gerenciamento daquele indicador.
Tendências negativas podem indicar oportunidades de melhoria ou uma mudança no modelo de negócio
A ANÁLISE TEMPORAL
É SEMPRE IM
PORTANTE!
A ANÁLISE TEMPORAL
É SEMPRE IM
PORTANTE!
Análise de tendência dinâmica: Iniciativas ou oportunidades?
Marcelo Lagoeiro
Parte II – Análise Estratégica• Análise do macro ambiente• Analise do ambiente competitivo• Análise do ambiente interno
Marcelo Lagoeiro
Clientes
AMBIENTE DE TAREFAS
FornecedoresGrupos de Interesses
Agências ReguladorasConcorrentes
MACROAMBIENTE
Internacional
Tecnológico
Social
Econômico
Legal /Político
EMPRESA
Condições tecnológicas – adaptações da tecnologia; Condições econômicas - a inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição de renda interna; Condições políticas - decisões tomadas em nível federal, estadual e municipal; Condições legais - leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc; Condições demográficas - população, raça, religião e distribuição geográfica; Condições ecológicas - poluição, clima, transportes, comunicações, intercâmbio entre seres vivos e seu meio ambiente; Condições culturais - a própria cultura de um povo.
Condições tecnológicas – adaptações da tecnologia; Condições econômicas - a inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição de renda interna; Condições políticas - decisões tomadas em nível federal, estadual e municipal; Condições legais - leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc; Condições demográficas - população, raça, religião e distribuição geográfica; Condições ecológicas - poluição, clima, transportes, comunicações, intercâmbio entre seres vivos e seu meio ambiente; Condições culturais - a própria cultura de um povo.
• Fornecedores de entradas - de todos os tipos de recursos que uma organização necessita para trabalhar;• Clientes ou usuários - consumidores das saídas da organização;• Concorrentes - disputa com outras organizações;• Entidades reguladoras - sindicatos, associações, órgãos regulamentares do governo, órgãos protetores do
consumidor.
• Fornecedores de entradas - de todos os tipos de recursos que uma organização necessita para trabalhar;• Clientes ou usuários - consumidores das saídas da organização;• Concorrentes - disputa com outras organizações;• Entidades reguladoras - sindicatos, associações, órgãos regulamentares do governo, órgãos protetores do
consumidor.
É o ambiente genérico e comum a todas as organizações. É o ambiente genérico e comum a todas as organizações.
É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas.
É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas.
Ambiente das empresas
Marcelo Lagoeiro
ATIVIDADES DE APOIO
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
MA
R
GE
M
ATIVIDADES PRINCIPAIS
LOGÍSTICA DE ENTRADA
OPERAÇÕES LOGÍSTICA DE SAÍDA
MARKETING E VENDAS
SERVIÇOSPÓS-VENDA
A abordagem da cadeia de valor
FONTE: PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. São Paulo: Campus, 1989.
Marcelo Lagoeiro
Definição da cadeia de valores
• São as atividades relevantes de uma empresa:a) atividades que representam custos importantes
b) atividades que podem diferenciar a empresa das outras
Marcelo Lagoeiro
• O objetivo primeiro de uma empresa é obter vantagem competitiva:– Valor que uma empresa consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o
custo de fabricação da empresa• A vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no
planejamento estratégico, com o objetivo de gerar o maior valor possível– Valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma
empresa lhes fornece– Uma empresa é rentável se o valor que ela impõe ao produto ultrapassa os custos
envolvidos na criação do produto• Uma empresa é composta por uma série de processos internos, portanto, as
vantagens competitivas dependem de cada processo.• A Cadeia de Valor é um instrumento analítico para avaliar processos internos de
uma empresa– Além de avaliar cada processo interno, temos também que nos preocupar em
identificar e avaliar também as co-relações (elos) entre as atividades que compõe a empresa
Definição da cadeia de valores
Marcelo Lagoeiro
Atividades de apoio• Infra-estrutura da Empresa:
Inclui a gerência geral e a rede de relacionamentos da empresa, até mesmo com o governo, além de abranger a questão da qualidade do produto.
• Gerência de RH: Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, mediante seu
papel na determinação das qualificações e da motivação dos empregados e do custo de contratação e treinamento.
• Desenvolvimento de Tecnologia: Todo o investimento realizado em tecnologia que estará diretamente
associado à otimização do processo de produção e, ao final da cadeia de valores, ao próprio bem ou serviço.
• Aquisição: Diz respeito a toda compra de matéria-prima ou insumos para a
produção do bem que será vendido.
Marcelo Lagoeiro
Atividades principais• Logística Interna:
As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem, estocagem e transporte.
• Operações: Manipulação da matéria-prima para transformação dela em produtos e
serviços por meio dos processos internos da organização.• Logística Externa:
O canal de distribuição do produto.• Marketing e Vendas:
Oferecimento do produto aos compradores.• Serviços:
Agregações de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de serviço pós-vendas (assistência técnica, garantia ou manutenção, por exemplo).
Marcelo Lagoeiro
Organização 2 Organização 3Organização 1
Como você Organiza
Como você TRABALHA
Order to Cash
Service
Procure to Pay
Gestão orientada a processos
Forecast to Plan
Plan to Manufacture
• Fluxo de Negócios conectam os departamentos
• Informação Integrada: maior facilidade
• Arquitetura Aberta: disponibilidade
Marcelo Lagoeiro
Abordagem das competências essenciais
•Tangíveis•Intangíveis
Recursos
Capacitações
Competências Essenciais
•Quatro critérios de Vantagens Sustentáveis•Valioso•Raro•Custoso e imitar•Insubstituível
•Análise da Cadeia de Valor•Terceirizar
Descobrindo competências
essenciais
Vantagem competitiva
Competitividade Estratégica
Fonte: HITT, Michael et all.. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2ª Edição. São Paulo: Thomson Learning, 2008.
Marcelo Lagoeiro
Recursos
A capacidade de atrair talentos da Promon
A liderança de Luiza Helena no Magazine Luiza
As reservas florestais da Aracruz
A competência de desenvolvimento de produtos da Embraer
A identificação de Luciano Huck com o seu publico
A frota de aviões da GOL
A qualidade do atendimento do Pão de Açúcar
A confiança inspirada pelo Laboratório Fleury
Capacidade de endividamento da Gerdau
O sistema de aprovação de crédito do Itaú
A marca da NaturaReservas em caixa das Casas Bahia
Capacidades Organizacionais
Recursos Intangíveis
Recursos Tangíveis
Marcelo Lagoeiro
Recursos e capacidades que têm tais atributos tornam-se
Valiosos
Raros
Difíceis de imitar
Insubstituíveis
CompetênciasEssenciais
Rec
urso
s e
Cap
acid
ades
Permite que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaças no seu ambiente externo.“Quantas empresas rivais possuem essas capacidades raras”?
São aquelas que as outras empresas não podem criar com facilidade
São aquelas que não tem equivalentes estratégicos.
Marcelo Lagoeiro
Implicações sobre o desempenho
Valios
o?
Raro?
Difícil
de im
itar ?
Insu
bstit
uível
?
ConseqüênciasCompetitivas
Implicações deRetorno
Não Não Não NãoDesvantagem Competitiva
Abaixo da média
Sim Sim Sim NãoParidadeCompetitiva
Na Média
Sim Sim Não NãoVantagem Compe-titiva Temporária
Médios a acima da média
Sim Sim Sim SimVantagem compe-titiva sustentável
Acima da média
Marcelo Lagoeiro
Exemplo de recursos que são valiosos
Capacidade de motivar e reter funcionários
Miniaturização de componentes e produtos
Marca
Implicações sobre o desempenho
Marcelo Lagoeiro
Exemplo de recursos que são raros
Capacidade de motivar e reter funcionários
Miniaturização de componentes e produtos
Marca
Implicações sobre o desempenho
Marcelo Lagoeiro
Exemplo de recursos que são custosas de imitar
Cultura exclusiva e a excelência do capital humano
Implicações sobre o desempenho
Marcelo Lagoeiro
Exemplo de recursos que são insubstituíveis
Maneira de fabricar, vender e entregar PC
Implicações sobre o desempenho
Marcelo Lagoeiro
Análise Estratégica
Análise ambiental
Análise Externa – Análise PEST e análise estrutural da indústria (5 forças de Porter).
Marcelo Lagoeiro
A Organização
Globalização
Aumento daConcorrência
Pressão por Menores Custos
Clientes Mais Exigentes
Prazos Mais ApertadosAumento da
Produtividade
Maior Qualidade de Produtos e
Serviços
Taxas e Impostos
Cenário
Marcelo Lagoeiro
… Muitas organizações estão redefinindo e tornando mais eficientes os processos da cadeia de valor, particularmente os processos corporativos de gestão.
Como ?
Resultado ...
Marcelo Lagoeiro
O ambiente de marketing: variáveis incontroláveis
A empresa
Os concorrentesFornecedores Clientes
PolíticaEconomiaCulturaDemografiaTecnologia
P E S - Sociais T
Análise PESTE
Ecologia
E
Marcelo Lagoeiro
Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michael Porter)
• O modelo de Porter envolve a interação de cinco forças competitivas, a saber: (1) poder de negociação dos fornecedores; (2) poder de negociação dos compradores (clientes); (3) ameaça de produtos substitutos; (4) ameaça de entrada de novos participantes e (5) competição entre as empresas da indústria.
– A ação exercida pelas forças competitivas determina a lucratividade da indústria, pois elas influenciam preço, custos e investimentos, fatores básicos para a rentabilidade.
– A importância dos fatores define a estrutura de uma indústria, como também a intensidade das forças competitivas, que variam de indústria para indústria, podendo modificar-se à medida que uma indústria evolui.
Marcelo Lagoeiro
• Essa análise possibilita o um plano de ação que irá determinar o comportamento da empresa no ambiente competitivo, através de três posturas não excludentes:
a) Busca de novo posicionamento, defendendo-se contra as forças competitivas ou descobrindo posições onde as forças são mais fracas;
b) Ação mais ofensiva, alterando as causas das forças competitivas, influenciando o equilíbrio destas;
c) Antecipação as mudanças nos fatores subjacentes às forças, antes mesmo do reconhecimento dos concorrentes.
• O entendimento da estrutura industrial amplia a capacidade competitiva da empresa, pois faz reconhecer que a competição se dá também com clientes e fornecedores pelo poder de negociação, atentando-se para a entrada de novos competidores e produtos substitutos na indústria.
Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michael Porter)
Marcelo Lagoeiro
Plataforma Internet
VendasDiretas
Web Store
Serviços deAtendimento
ao Cliente
Clientes
Funcionários
Aplicações Corporativas
(ERP)
AplicaçõesAuto-Serviço
Sistemas deInteligência de Negócios
(BI)
Fornecedores e Parceiros
Fornecedoresde Material
Fornecedoresde Serviços
AplicaçõesSelf-Service
O conceito de empresa estendida
Marcelo Lagoeiro
O novo enfoque da colaboração
Distribuidores
Clientes
Fornecedores
Subcontratados
Parceiros
Acessórios
Acionistas
Pesquisa e Desenvolvimento
Collaboration
Internet
Marcelo Lagoeiro
117
D. Ameaça de novos entrantes
A. Fornecedores B. Clientes
C. Ameaça de produtos ou serviços substitutos
E. Concorrentes Competição da empresa e seus concorrentes por posição na indústria.
O poder dos fornecedores dá-se em função dos seguintes fatores:• Grau de concentração (poucos
fornecedores); • Setor comprador é pouco ou nada
importante; • Inexistência de substitutos para seu
produto; • Importância do seu produto como
componente do produto da indústria compradora;
• Porte das empresas.
O poder dos fornecedores dá-se em função dos seguintes fatores:• Grau de concentração (poucos
fornecedores); • Setor comprador é pouco ou nada
importante; • Inexistência de substitutos para seu
produto; • Importância do seu produto como
componente do produto da indústria compradora;
• Porte das empresas.
O poder dos clientes: • Grau de concentração (poucos clientes)
em comparação com as ofertas; • Porte das empresas; • Alta participação do produto adquirido; • Disponibilidade de informações sobre
mercado, preço e custo de fornecedores da indústria;
• Padronização ou não-diferenciação dos produtos adquiridos;
• Lucratividade de suas operações.
O poder dos clientes: • Grau de concentração (poucos clientes)
em comparação com as ofertas; • Porte das empresas; • Alta participação do produto adquirido; • Disponibilidade de informações sobre
mercado, preço e custo de fornecedores da indústria;
• Padronização ou não-diferenciação dos produtos adquiridos;
• Lucratividade de suas operações.
Produto substituto são os produtos que podem proporcionar uma satisfação semelhante a do produto existente.
A ameaça de produtos substitutos é significativa nas seguintes hipóteses: • A evolução tecnológica possibilita
reduções de preço e melhoria de desempenho;
• As margens elevadas desses produtos possibilitam reduções de preço.
Produto substituto são os produtos que podem proporcionar uma satisfação semelhante a do produto existente.
A ameaça de produtos substitutos é significativa nas seguintes hipóteses: • A evolução tecnológica possibilita
reduções de preço e melhoria de desempenho;
• As margens elevadas desses produtos possibilitam reduções de preço.
A ameaça de novos entrantes em uma indústria depende das barreiras à entrada que está relacionada com: • Desvantagens de custo, independentemente do
porte da empresa; • Diferenciação de produto; • Exigências de capital; • Política governamental; • Acesso à estrutura de distribuição.
A ameaça de novos entrantes em uma indústria depende das barreiras à entrada que está relacionada com: • Desvantagens de custo, independentemente do
porte da empresa; • Diferenciação de produto; • Exigências de capital; • Política governamental; • Acesso à estrutura de distribuição.
A rivalidade entre os concorrentes depende dos seguintes pressupostos: • Concorrentes numerosos e bem
equilibrados; • Crescimento lento da indústria; • Custos fixos altos ou permissibilidade do
produto; • Ausência de diferenciação ou custos de
mudança; • Aumento de capacidade em grandes saltos; • Diversidades de estratégias, de origens e
de personalidades apresentadas pelos rivais;
• Barreiras de saídas elevadas.
A rivalidade entre os concorrentes depende dos seguintes pressupostos: • Concorrentes numerosos e bem
equilibrados; • Crescimento lento da indústria; • Custos fixos altos ou permissibilidade do
produto; • Ausência de diferenciação ou custos de
mudança; • Aumento de capacidade em grandes saltos; • Diversidades de estratégias, de origens e
de personalidades apresentadas pelos rivais;
• Barreiras de saídas elevadas.
Marcelo Lagoeiro
Emprego de novas estratégias para alcançarem melhorias contínuas em:
· Processos de Negócio· Produtividade· Gerenciamento de Custos
Reação das Organizações a este Cenário
Marcelo Lagoeiro
Análise Ambiental Hibrida• Interno e Externo – Analise SWOT e Matriz BCG
Análise Estratégica
Marcelo Lagoeiro
120
Análise SWOTKenneth R. Andrews• A análise SWOT é uma forma útil de se analisar a relação da
empresa com o ambiente externo, onde pode-se planejar a estratégia avaliando suas forças e potencialidades (Strength), fraquezas (Weakness), oportunidades (Opportunity) e ameaças (Threat).
• O entendimento de suas competências distintivas e dos fatores enfrentados no mercado representava um importante passo adiante para fazer a união entre o pensamento competitivo e as questões estratégicas. FORÇAS
Capacidade de Inovação;
Reputação e Imagem;
Capacidade Financeira e etc.
FRAQUEZAS
Recursos Limitados;
Marca em Decadência;
Pouca P&D e etc.
OPORTUNIDADES
Novos Mercados;
Expansão da Linha de Produtos;
Mudança Demográficas Favoráveis e etc.
AMEAÇAS
Novos concorrentes;
Crescimento Vagaroso do Mercado;
Leis Desfavoráveis e etc.
Ambiente Interno
Ambiente Externo
Marcelo Lagoeiro
FraquezasSão as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação Desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente.
ForçasSão as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação favorávelpara a empresa, em relação a seu ambiente.
Análise Interna - Organização
Marcelo Lagoeiro
OportunidadesSão as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou Interesse de usufruí-las.
AmeaçasSão as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.
Análise Externa – Ambiente Externo
Marcelo Lagoeiro
A Matriz SWOT
Potencialidades de Ação Ofensiva
Capacidade
Defensiva
Debilidades - Estado de grande
fraqueza.
Vulnerabilidades - Suscetível de ser
ferido, ofendido ou tocado.
Oportunidades AmeaçasF
orç
asF
raq
uez
asAmbiente Externo
Org
an
iza
çã o
Marcelo Lagoeiro
• Matriz BCG: Modelo matricial criado pelo "Boston Consulting Group" para a administração e planejamento do portfólio de negócios.
– Portfólio de negócios – conjunto de negócios e produtos que constituem uma empresa (o melhor portfolio será aquele que se adapta às forças e fraquezas da empresa diante das oportunidades do ambiente).
• Distribuem-se os negócios num diagrama com quatro quadrantes de acordo com a sua posição no setor e o nível de maturidade da indústria.
• A empresa deve realizar as seguintes etapas:– Analisar seu portfólio e decidir que negócios deverão receber maior
ou menor investimento. Nesta etapa é necessário identificar os negócios chave que formam a
empresa, chamados de Unidades Estratégicas de Negócios (UNE) que pode ser uma divisão da empresa, uma linha de produtos dentro de uma divisão, ou em alguns casos, um único produto ou marca.
– Desenvolver estratégias de crescimento para acrescentar novos produtos ou novos negócios.
Matriz BCGBoston Consulting Group
Marcelo Lagoeiro
Vaca Leiteira
Ponto de Interrogação
Alta
Estrela
Etapa 1 – Matriz de Crescimento-Participação do BCG
Taxa d
e c
rescim
en
t o d
o
merc
ad
oA
lta
Baix
a
Baixa
Cachorro
??
Participação relativa no mercado
• ESTRELAS – Negócios ou produtos que são líderes num setor em crescimento são chamados "estrelas", porque ainda que não produzam um fluxo de caixa abundante pela necessidade de investimento, no futuro se transformarão, provavelmente, em “vacas leiteiras”.
• VACAS LEITEIRAS – líderes nos setores maduros são chamados de vacas leiteiras pela forma como se comporta o seu fluxo de caixa. São bem sucedidas, necessitam de menos investimento e geram bastante dinheiro que acaba sustentando outros negócios ou produtos.
• PONTOS de INTERROGAÇÃO – não são líderes mas estão num setor em crescimento são chamadas “pontos de interrogação", porque com uma estratégia conveniente e investimentos adequados podem chegar a ser líderes da indústria quando esta estiver madura, gerando assim um caixa abundante.
• CACHORROS – não líderes, mas que pertencem a um setor maduro são chamadas de "cachorro", por causa do pequeno fluxo de caixa e da expectativa de que não irão melhorar.
Matriz BCGBoston Consulting Group
Marcelo Lagoeiro
Novosprodutos
Produtos existentes
1. Penetração no mercado
3. Desenvolvimento do mercado
2. Desenvolvimento do produto
4. Diversificação
Oportunidade de mercado identificada por meio da matriz de crescimento produto/mercado.
Etapa 2 – Desenvolvimento de Estratégias de Crescimento – Matriz Ansoff – Matriz de quatro estratégias
Mercados existentes
NovosMercados
Matriz BCGBoston Consulting Group
Marcelo Lagoeiro
Estratégia de Carteira de Produtos e NegóciosMatriz de Crescimento e Participação - BCG
Estrelas
Participação elevada em mercados com alta taxa de crescimento
Alta lucratividade
Ex: Sony – Blue Ray; Ipad 1, Ipad 2
Interrogação
Pequena participação em mercados com alta taxa de crescimento
Retorno incerto
Ex: Produtos inovadores
Vacas Leiteira
Participação elevada em mercados estabilizados
Ganham dinheiro sem grandes investimentos
Ex: Cimento
Vira-latas
Pequena participação em mercados com pequenas taxas de crescimento
Não ganham dinheiro para sobreviver
Ex: Locadora de vídeo
Marcelo Lagoeiro
Análise Estratégica
Análise ambiental
Liderança em custo
Diferenciação
Marcelo Lagoeiro
Aberto
Concentração de clientes
>20 clientes com 80% receita
Médio
10 < clientes < 20 com 80% receita
Restrito
< 10 clientes com 80% receita
Mercado
Concentração dos fatores de
produção
não há insumos críticos com poucos fornecedores
5 fornecedores com 50% insumos c/ substituição
importando
5 fornecedores com 50% insumos
Análise da competição
Mercado Aberto Competição Extrema
Concorencia perfeita (muitos protagonistas)
Não há lucros anormais
Liderança em custoDiferenciação
Marcelo Lagoeiro
Liderança no Custo e DiferenciaçãoEstratégia de liderança no custo(elevado volume, produto padronizado)
Estratégia de diferenciação da imagem(p. ex. embalagem)
Estratégia de diferenciação do serviço(p. ex. serviço pós venda)
Estratégia de diferenciação de qualidade(p.ex. mais durável, melhor desempenho)
Estratégia de diferenciação no projeto(p. ex. diferentes funções)
Ex.:
Ex.: Ferrari, Mercedes Benz
Ex.:Garantia acima de 3 anos
Ex.:
Ex.:
Marcelo Lagoeiro
Estratégia de Liderança no Custo
• Conjunto integrado de ações destinadas a produzir ou fornecer bens ou serviços ao menor custo, relativamente à concorrência, com características aceitáveis pelo cliente– Produtos padronizados– Características aceitáveis para muitos clientes– Menor preço competiitvo– Canal de distribuição– Mídia para comunicação
Marcelo Lagoeiro
Estratégia de Liderança no Custo
• Ações de redução de custo necessárias:– Plantas em escala eficiente– Controle rigoroso de custos de produção e custos
gerais– Minimização de custos de P&D, vendas e serviço– Monitoramento de custos de serviços prestados por
terceiros– Simplificação de processos de produção
Marcelo Lagoeiro
Características dos produtos
Mix e variedade de produtos
Níveis de serviço Compradores grandes vs
pequenos Tecnologia de processos Salários
Fatores que direcionam os custos
Economias de escala Utilização de ativos Padrão de utilização de
capacidade Processamento de
pedidos e distribuição Links da cadeia de valor
• Propaganda e vendas• Logística e operações
Marcelo Lagoeiro
A Liderança no custo
FORD T
Vendeu 15.000.000 de Unidades entre 1908 e1927 Duryea – 1896
produção artesanalTodas virtualmenteidênticas!
Marcelo Lagoeiro
Equipe Produtiva
Serviço Limitado
Frota Padronizada
Rotas CurtasCidades MédiasAeroportos Secundários
Southwest Airlines - PREÇO BAIXO
Sem refeiçõesSem marcação de assentoUso limitado de agentesQuiosques para tiquetes
Sem conexõesSem transferência de bagagens
Melhor remuneraçãoParticipação acionáriaContratos flexíveisLiberdade
Facilidade de treinamentoEstoque reduzidoMelhor controle
Motivação e Envolvimento de todos
Tempo reduzido do avião no terminal
Saídas freqüentes
Southwest Airlines - BAIXO CUSTO
Marcelo Lagoeiro
Riscos da Liderança no Custo
• Mudança tecnológica dramática poderia eliminar a vantagem de custo
• Concorrentes podem aprender a imitar a cadeia de valor
• Foco na eficiência poderia levar o líder no custo a negligenciar mudanças nas preferências dos clientes
Marcelo Lagoeiro
A Diferenciação
Chevrolet Classic 6
Marcelo Lagoeiro
Estratégia de Diferenciação
Um conjunto integrado de ações planejadas para que uma empresa ofereça produtos ou serviços (a um preço aceitável) que os consumidores percebem como diferentes em aspectos valorizados por eles
– Preço prêmio– Produtos não padronizados – Customerização em
massa– Clientes valorizam características diferenciais mais
do que o baixo preço
Marcelo Lagoeiro
Estratégia de Diferenciação
• Valor derivado de características únicas• Elevado serviço• Qualidade Superior• Prestígio ou exclusividade• Inovação Rápida
Marcelo Lagoeiro
Estratégia de Diferenciação
Esta estratégia exige as seguintes ações: – Desenvolvimento de novos sistemas e
processos – Moldar percepções por meio de propaganda– Foco na qualidade– Capacidades em P&D– Maximizar as contribuições dos recursos
humanos com baixa rotatividade e alta motivação
Marcelo Lagoeiro
Riscos da Estratégia de Diferenciação
• Os clientes podem decidir que a diferença de preço entre o produto diferenciado e o líder no custo é excessivamente grande.
• Meios de diferenciação podem deixar de oferecer valor que os clientes estão dispostos a pagar.
Marcelo Lagoeiro
Análise Estratégica
Análise ambiental
Análise das disciplinas de valor
Marcelo Lagoeiro
Disciplinas de valor
Excelência em Produtos / Serviços
Excelência na Gestão de Processos e Pessoas
Adaptabilidade ao Cliente
Fonte: Treacy, M.; Wiersema, F. “A Disciplina dos Líderes de Mercado”. São Paulo: Editora Rocco, 1995
A análise das disciplinas de valor auxilia a definição do foco estratégico da empresa e na priorização das atividades
Vantagem estratégica
Competência mínima
Marcelo Lagoeiro
• Serviços personalizados• Processos flexíveis• Fornecedor de solução total • Ampla e melhor gama de produtos
ou serviços
Liderança por Adaptabilidade ao Cliente
Liderança por Adaptabilidade ao Cliente
Características de cada foco estratégico
• Processos otimizados e padronizados • Foco na eficiência operacional • Menores custos
Liderança por Gestão de Processos
Liderança por Gestão de Processos
• Inovação constante e adoção de novas tecnologias
• Produto ou serviço com qualidade superior ou design
• “Time to market” mais rápido
Liderança por Produtos e Serviços
Liderança por Produtos e Serviços
Marcelo Lagoeiro
54
3
2
Disciplinas de valor
Competência mínima = 3
Vantagem Estratégica = 5
Desvantagem = 1
Grau de competitividade: 1 a 5
Excelência em Produtos/Serviços
1
Adaptabilidade ao Cliente (1:1)
Excelência na Gestão de Processos e Pessoas
Atual
Futuro
• É prioritário prover serviços com preços competitivos
• É necessário ter postura pró-ativa no entendendimento e desenho da solução para o cliente (vendas consultivas)
• Melhorar a visibilidade dos custos para compor o preço do contrato
Marcelo Lagoeiro
Res
ult
ado
s e
stra
tég
ico
s
Implementação da Estratégia
Empreendedo-rismo
Estratégico
Estrutura Organizacional
e Controle
GovernançaCorporativa
Liderança e Estratégica
Formulação da Estratégia
Competitividade Estratégica e
Retornos acima da Média
Intenção estratégica
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Estratégia Emergente
Insu
mo
s es
trat
ég
ico
sA
çõe
s es
trat
ég
icas
Estratégia Corporativa
Estratégia Cooperativa
Rivalidade e Dinâmica da Concorrência
Estratégia Internacional
Estratégia de Unidade deNegócios
Estratégias de Aquisição
e Reestruturação
Visão e Missão
BalancedScorecard
Marcelo Lagoeiro
Obrigado