seleÇÃo de sistema de informaÇÕes gerenciais de...
TRANSCRIPT
FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO
PPRROOFFIISSSSIIOONNAALLIIZZAANNTTEE EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO
SELEÇÃO DE SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DE
PROJETOS UTILIZANDO SAW e VIP ANALYSIS
HHEELLIIOO FFEERRNNAANNDDOO FFEERRNNAANNDDEESS DDEE RREEZZEENNDDEE
ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ FLÁVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES
Rio de Janeiro, 28 de fevereiro de 2012.
ii
SELEÇÃO DE SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
DE PROJETOS UTILIZANDO SAW e VIP ANALYSIS
HELIO FERNANDO FERNANDES DE REZENDE
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração:
Administração Geral
ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ FLÁVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES
Rio de Janeiro, 28 de fevereiro de 2012.
iii
SELEÇÃO DE SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
DE PROJETOS UTILIZANDO SAW e VIP ANALYSIS
HELIO FERNANDO FERNANDES DE REZENDE
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração:
Administração Geral
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor LUIZ FLÁVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES (Orientador)
Instituição: Ibmec
_____________________________________________________
Professor VALTER DE ASSIS MORENO JÚNIOR
Instituição: Ibmec
_____________________________________________________
Professor ANNIBAL PARRACHO SANT’ANNA
Instituição: Universidade Federal Fluminense
Rio de Janeiro, 28 de fevereiro de 2012.
iv
FICHA CATALOGRÁFICA Prezado aluno (a),
Por favor, envie os dados abaixo assim que estiver com a versão definitiva, ou seja, quando não faltar
mais nenhuma alteração a ser feita para o e-mail [email protected], colocando no assunto:
FICHA CATALOGRÁFICA - MESTRADO.
Enviaremos a ficha catalográfica o mais breve possível para o seu e-mail (se possível em até 72 horas).
1) Helio Fernando Fernandes de Rezende
2) Seleção de Sistema de Informações Gerenciais Utilizando SAW e VIP ANALYSIS
3) Ano da defesa: 2012
4) Área de concentração: Administração Geral
5) Assunto principal (contextualizado);
6) Assuntos secundários;
7) Palavras-chave, e
8) Resumo (se possível)
9) Curso (Mestrado profissionalizante em ...)
Ou envie os anexos contendo a página de rosto e a do resumo, além da área de concentração.
v
DEDICATÓRIA
Às duas pessoas mais importantes da minha vida:
Minha esposa Margarete e meu filho Theo.
vi
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Autran pela generosidade na transmissão de seus valiosos
conhecimentos e pelas orientações que foram além dos limites desta dissertação.
Aos professores Valter Moreno e Roberto Mury, por terem aceitado o convite de
participar da banca examinadora e pela colaboração no aprimoramento deste trabalho.
Ao professor Annibal Sant’anna, pela sua colaboração no projeto desta dissertação.
Aos Gerentes da Petrobras, Sr. Álvaro Adriano Rocha Martins, Sr. Carlos José
Carneiro de Vilhena e Sr. Luis Claudio Pereira Sampaio pelo apoio e patrocínio na realização
deste curso de mestrado.
Aos professores do curso de Mestrado Profissionalizante em Administração do Ibmec
por todo o conhecimento transmitido.
Aos meus colegas Roberto Constantino e Marcello Mirilli pela fundamental
contribuição no processo de construção deste trabalho.
vii
Aos meus colegas da Equipe do Escritório de Projetos da TIC pela amizade e pelo
apoio durante todo o período do mestrado.
À minha família e aos meus amigos pelo apoio que sempre tenho recebido.
E em especial à minha esposa Margarete, meu filho Theo, minha irmã Eloisa e meu
sobrinho Pedro por todo incentivo, compreensão e amor.
viii
RESUMO
O objetivo desta dissertação é propor a utilização de dois métodos de análise
múlticritério de apoio à decisão, o Simple Additive Weighting (SAW) e o Variable
Interdependent Parameter Analysis (VIP Analysis), na seleção de um Sistema de Informações
Gerenciais de Projetos (SIGP). Definiu-se que os critérios teriam que ser reconhecidos pelo
mercado de gerenciamento de projetos e que fossem atualizados periodicamente. Foi utilizado
o Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, realizado pelos Chapters Brasileiros do PMI,
uma vez que realiza o levantamento das funcionalidades fundamentais em um software de
gerenciamento de projetos segundo organizações brasileiras, importante ponto neste trabalho.
ix
ABSTRACT
The goal of this dissertation is to propose the application of two methods of multi-
criteria decision analysis, Simple Additive Weighting (SAW) and Interdependent Variable
Parameter Analysis (VIP Analysis), in a process selection of a Project Management
Information System (PMIS). It was decided that the criteria would have to be recognized by
the project management market and updated periodically. We used the Benchmarking Study
Project Management, held by PMI Brazilians Chapters, since it conducts a survey of the key
features in a software project management according to Brazilian organizations, an important
point in this work.
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 − Quadrante Mágico de Aplicações para Gerenciamento de Portfólio e Projeto de TI
.................................................................................................................................................... 2
Figura 2 - Interação entre os grupos de processos (PMI, 2008a) ............................................... 5
Figura 3 – Fases do ciclo de vida de portfólio de projetos ....................................................... 10
Figura 4 − Integração entre SIG e o SIGP (Raymond e Bergeron, 2008) ................................ 13
Figura 5 – Processo decisório adaptado de Clemen e Reilly (2001) por Woitovicz (2009) ... 15
Figura 6 – Processo de aplicação da metodologia proposta ..................................................... 22
Figura 7 – Interdependência entre critérios .............................................................................. 24
Figura 8 – Processo de aplicação do método SAW .................................................................. 30
Figura 9 – Processo de aplicação do método VIP Analysis ..................................................... 34
Figura 10 – Matriz de decisão normalizada.............................................................................. 35
Figura 11 – Matriz de restrições ............................................................................................... 36
Figura 12 – Resultados obtidos pela função aditiva ................................................................. 37
Figura 13 – Amplitude dos desempenhos apresentados pelas alternativas .............................. 37
Figura 14 – Matriz de confrontação par-a-par .......................................................................... 38
xi
Figura 15 – Máximo arrependimento associado às alternativas não-dominadas ..................... 38
Figura 16 – Resultados – Acima de R$ 1 Bilhão ..................................................................... 40
Figura 17 – Resultados - Entre R$ 500 Milhões e R$ 1 Bilhão ............................................... 40
Figura 18 – Resultados - Entre R$ 100 Milhões e R$ 500 Milhões ......................................... 41
Figura 19 – Resultados - Entre R$ 10 Milhões e R$ 100 Milhões ........................................... 41
Figura 20 – Resultados - Abaixo de R$ 10 Milhões ................................................................ 41
Figura 21 – Resultados - Consultoria ....................................................................................... 42
Figura 22 – Resultados - Engenharia e EPC ............................................................................ 43
Figura 23 – Resultados - Serviços ............................................................................................ 43
Figura 24 – Resultados - Tecnologia da Informação ................................................................ 43
Figura 25 – Resultados - Telecomunicações ............................................................................ 44
Figura 26 – Resultados - Consultoria ....................................................................................... 44
Figura 27 – Resultados - Engenharia e EPC ............................................................................ 44
Figura 28 – Resultados – Serviços ........................................................................................... 45
Figura 29 – Resultados - Tecnologia da Informação ................................................................ 45
Figura 30 – Resultados - Telecomunicações ............................................................................ 45
xii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Atribuição de Pesos ................................................................................................ 28
Tabela 2 – Pesos normalizados ................................................................................................. 29
Tabela 3 – Matriz de Decisão ................................................................................................... 30
Tabela 4 – Resultados obtidos com o método Simple Additive Weighting (SAW) ................ 31
Tabela 5 – Resultado por porte de organização ........................................................................ 33
Tabela 6 – Resultado por setor da economia ............................................................................ 33
Tabela 7 – Ordem de preferência de parâmetros de importância de critérios por porte de
organização ............................................................................................................................... 39
Tabela 8 – Ordem de preferência de parâmetros de importância de critérios por setor da
economia ................................................................................................................................... 40
xiii
LISTA DE ABREVIATURAS
EPC – ENGINEERING, PROCUREMENT AND CONSTRUCTION
MIS – MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM
PMIS – PROJECT MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM
SIG – SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
SIGP – SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DE PROJETOS
RFI – REQUEST FOR INFORMATION
xiv
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 1
1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA ..................................................................................................................... 3
1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................................................ 3
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................... 5
2.1 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................................... 6
2.2 GERENCIAMENTO DE PROGRAMA .................................................................................................... 8
2.3 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO .................................................................................................... 9
3 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ........................................................ 11
3.1 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DE PROJETOS ....................................................... 12
4 APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO ................................................................... 14
4.1 PROCESSO DECISÓRIO ........................................................................................................................ 14
4.2 TIPOS DE PROBLEMÁTICAS ............................................................................................................... 15
4.3 MÉTODOS ................................................................................................................................................. 16
4.3.1 SIMPLE ADDITIVE WEIGHTING (SAW) .................................................................................. 17
4.3.2 VIP ANALYSIS ................................................................................................................................ 18
4.3.3 SWING WEIGHTING ..................................................................................................................... 20
5 METODOLOGIA ........................................................................................................... 22
5.1 IDENTIFICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS ........................................................................................... 23
5.2 DEFINIÇÃO DE CRITÉRIOS RELEVANTES ..................................................................................... 23
xv
5.3 ATRIBUIÇÃO DE PESOS ....................................................................................................................... 28
5.4 APLICAÇÃO DO MÉTODO SAW ......................................................................................................... 29
5.4.1 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE ................................................................................................... 32
5.5 APLICAÇÃO DO MÉTODO VIP ANALYSIS ...................................................................................... 34
5.5.1 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE ................................................................................................... 39
6 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 46
6.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ................................................................................................................ 46
6.2 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ....................................................................................... 47
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 48
8 APÊNDICE A ................................................................................................................. 51
9 ANEXO A ........................................................................................................................ 53
10 ANEXO B ........................................................................................................................ 55
11 GLOSSÁRIO .................................................................................................................. 65
1
1 INTRODUÇÃO
Esta dissertação é um estudo ex-post de seleção de software de gerenciamento de
projetos realizada em uma organização de grande porte na área de Tecnologia de Informação
e Telecomunicações.
Inicialmente, foram utilizadas as pesquisas mais recentes do Gartner, Inc.1 (Figura 1),
e do Forrester Research, Inc.2 como referência para elencar soluções participantes. Os
softwares escolhidos foram os que apresentaram melhores avaliações nas duas pesquisas. Em
seguida, elaborou-se um questionário com mais de cem questões - Request for Information
(RFI)3 - com os requisitos necessários de ferramenta de gerenciamento de projetos e enviados
aos respectivos fornecedores.
1 Gartner, Inc.: Instituto de pesquisa e consultoria especializado em tecnologia de informação
(www.gartner.com).
2 Forrester Research, Inc.: Empresa de pesquisa tecnológica e de mercado que fornece conselhos pragmáticos
líderes mundiais em negócios e tecnologia (www.forrester.com).
3 Request for Information (RFI) é o documento por meio do qual o comprador solicita a um possível fornecedor
várias informações relacionadas ao produto, serviço ou capacidade do fornecedor (PMI,2008a).
2
Figura 1 − Quadrante Mágico de Aplicações para Gerenciamento de Portfólio e Projeto de TI
(Gartner, 2010)
As respostas obtidas com os RFIs foram colocadas em planilha onde cada questão
recebeu um valor e um peso. Somados os resultados das questões dos RFIs de cada solução,
foi gerado um valor que indicava a aderência desta solução com as necessidades da
organização.
Uma pontuação superior a 70% do total dos pontos da RFI habilitava a ferramenta a
participar da etapa posterior da avaliação. Nesta seleção todas as empresas participantes desta
fase passaram para a subsequente fase de entrevistas.
Nesta fase foram agendadas reuniões com os fornecedores, definindo-se anteriormente
um roteiro a ser seguido nas mesmas, enviado às empresas para que elas apresentassem o
funcionamento do sistema, desde a criação da necessidade até o encerramento do projeto,
3
passando por todo o seu ciclo de vida. A partir destas apresentações, as empresas foram
classificadas de forma decrescente em relação à aderência aos critérios propostos.
1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo desta pesquisa é a proposição de um modelo multicritério de decisão para a
seleção de Sistema de Informações Gerenciais de Projetos com base nos métodos Simple
Additive Weighting (SAW) e Variable Interdependent Parameter Analysis (VIP Analysis),
conferindo transparência ao processo decisório e aderência às boas práticas de mercado.
1.2 JUSTIFICATIVA
Considerando, atualmente, os altos custos de investimentos de implantação de
softwares para o Sistema de Informações Gerenciais de Projetos é de suma importância a
utilização de um método que aponte para a solução mais adequada para uma organização.
Esta solução deve prevê fluxos de trabalho customizáveis para a gestão de demandas e seus
respectivos projetos de Tecnologia de Informação e Telecomunicações, desde a identificação
da demanda, passando por sua classificação, aprovação, priorização e formação de carteiras
até a construção e entrega de produtos, cobrindo todo o ciclo de vida do projeto.
É desejável que a ferramenta possua também mecanismos de colaboração entre todas
as partes envolvidas, de forma que os recursos humanos possam interagir entre si para a
conclusão de alguma atividade prevista nos fluxos de trabalho ou no próprio cronograma do
projeto.
Com base no estudo de Benchmarking de Gerenciamento de Projetos realizado pelos
Chapters Brasileiros do PMI (2010), 81% dos entrevistados concordam que a utilização de
4
softwares de gerenciamento de projetos pode colaborar com os resultados apresentados pela
organização e que 79% trabalham em empresas que os utilizam em pelo menos 50% dos
projetos realizados.
5
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos, conforme definição adotada pelo PMI (2008a) é a
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e de técnicas às atividades do projeto
com a finalidade de atender aos seus requisitos e cumprir seus objetivos.
Todo projeto possui um ciclo de vida que, independente do seu resultado, apresenta
uma estrutura básica. Esta estrutura compreende cinco grupos de processos: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento (Figura 3).
Figura 2 - Interação entre os grupos de processos (PMI, 2008a)
6
a) Os processos de iniciação: Possuem como finalidade definir um novo projeto ou
uma nova fase de um projeto existente e obter autorização/aprovação para sua realização.
b) Os processos de planejamento: Correspondem à elaboração do plano de
gerenciamento, consistindo em definir o escopo total do projeto, refinar seus objetivos, bem
como definir a documentação necessária a sua execução.
c) Os processos de execução: Compreendem a execução do plano de gerenciamento
do projeto definido na fase de planejamento.
d) Os processos de monitoramento e controle: Buscam realizar o acompanhamento,
a avaliação e regulação do progresso e do desempenho do projeto, necessários para atingir os
objetivos definidos no plano de gerenciamento.
e) Os processos de encerramento: Objetivam finalizar todas as atividades de
processos, encerrando formalmente o projeto ou uma fase do mesmo.
2.1 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Conforme PMI (2008a), os quarenta e dois processos existentes (vide anexo A) são
mapeados em cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e em nove áreas de
conhecimento. Esses processos definem as funcionalidades necessárias como melhores
práticas para cada área de conhecimento.
As áreas de conhecimento, definidas pelo PMI (2008a), são as seguintes:
7
Gerenciamento de Integração do Projeto
São os processos e atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar todos os vários processos dos grupos de processos de gerenciamento.
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Correspondem aos processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo
trabalho necessário, e apenas o necessário, para finalizar o projeto com sucesso.
Gerenciamento do Tempo do Projeto
Objetivam gerenciar a conclusão do projeto no tempo previsto.
Gerenciamento de Custos do Projeto
Envolvem estimativas, orçamentos e controle dos custos do projeto, de modo que o
mesmo possa ser concluído dentro do orçamento aprovado.
Gerenciamento da Qualidade
São os processos e atividades da organização executora que determinam as políticas
de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às
necessidades para as quais foi empreendido.
Gerenciamento de Recursos Humanos
Referem-se os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
Gerenciamento das Comunicações
Processos necessários para assegurar que as informações dos projetos sejam geradas,
coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira apropriada.
8
Gerenciamento de Riscos
Processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas,
monitoramento e controle de riscos de um projeto.
Gerenciamento de Aquisições
Processos para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe
do projeto.
Como exemplo, a área de conhecimento de Gerenciamento do Tempo do Projeto
envolve os seguintes processos:
Definir as atividades
Sequenciar as atividades
Estimar os recursos da atividade
Estimar a duração das atividades
Desenvolver o cronograma
Controlar o cronograma
2.2 GERENCIAMENTO DE PROGRAMA
Conforme o PMI (2008a), programa é um grupo de projetos relacionados, gerenciados
de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se
eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elemento de trabalho
relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programa.
9
O gerenciamento de programa, segundo o PMI (2008c), compreende o alinhamento de
múltiplos projetos para atingir o objetivo do programa e permitir otimizar e integrar custos,
prazos e esforços.
2.3 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
De acordo com o PMI (2008b), o gerenciamento de portfólio refere-se a processos que
capacitam a gerência executiva a atingir as metas e objetivos da organização através de uma
eficiente tomada de decisão abrangendo programas e projetos, inseridos ou não em
programas.
O Gerenciamento de Portfólio de Projetos pode ainda ser entendido como uma
sistemática para gerar e monitorar o portfólio de projetos, alinhada às diretrizes estratégicas
da organização, para melhor alcançar os objetivos da organização, considerando os diversos
negócios da empresa (Levine, 2005).
Alguns dos benefícios esperados com a implantação do processo de gestão de
portfólio de projetos são: projetos alinhados à estratégia, priorização pelo que agrega mais
valor à empresa, diversificação e balanceamento, melhor previsibilidade das necessidades,
melhor utilização de recursos e estabilidade do processo decisório (regras claras e
transparentes).
10
Figura 3 – Fases do ciclo de vida de portfólio de projetos
(Levine, 2005) adaptada pelo autor
De acordo com Levine (2005), o Gerenciamento de Portfólio é constituído pelas
seguintes fases (Figura 4):
Identificação das necessidades e oportunidades;
Seleção das melhores combinações de projetos (carteiras de projetos);
Planejamento e execução dos projetos (gerenciamento de projetos);
Lançamento do produto (aceitação e resultados);
Realização de benefícios.
11
3 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
O Sistema de Informações Gerenciais (SIG) ou Management Information Systems
(MIS), conforme definido por Stair e Reynolds (2006), auxilia uma empresa a alcançar seus
objetivos, fornecendo percepções detalhadas das operações realizadas pela organização e
permitindo aos seus executivos que controlem, planejem e organizem as atividades com maior
detalhamento e eficiência.
De acordo com Laudon e Laudon (2007) e Gomes et al. (2009), um Sistema de
Informações Gerenciais (SIG) deve possuir as seguintes características:
Foco na informação direcionada a gerentes (nível tático);
Foco no armazenamento, processamento e fluxo de dados (nível operacional);
Processamento de transações eficientes;
Fluxo de informações estruturado;
Integração das atividades de processamento de dados eletrônicos;
Geração de relatórios e consultas.
Oliveira (2001) afirma que para um SIG ser eficiente deve consolidar os dados das
transações de forma consistente e fornecer com rapidez as informações necessárias para a
tomada de decisão.
12
3.1 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DE PROJETOS
Os Sistemas de Informações Gerenciais podem ser excelentes ferramentas para gestão
de projetos, dentre seus benefícios Kerzner (2006) destaca os seguintes:
Planejamento e análise de recursos;
Análises de custos e variância;
Informações personalizadas e padronizadas;
Acompanhamento de projetos múltiplos;
Análise de impacto;
Análise do caminho crítico.
Além dos benefícios do SIG é necessário tomar alguns cuidados e evitar certos
problemas, como os apresentados abaixo por Meredith e Mantel (2003):
Envolvimento excessivo com as atividades operacionais do SIGP em detrimento do
próprio gerenciamento de projeto;
Relatórios do SIGP podem encobrir problemas ocorridos no projeto ou apenas
notificá-los sem dar condições de atuação sobre os mesmos;
Detalhamento excessivo de informação e perda de foco do gerenciamento;
Substituição indevida da comunicação entre o gerente de projetos e sua equipe ou com
a alta gerência;
Perda da proatividade, dependência das informações geradas pelo SIGP para reagir a
problemas ocorridos nos projetos.
É essencial para os gerentes de projeto um apoio no planejamento, na organização, no
controle, nos relatórios e tomadas de decisão e nas tarefas no ambiente de gerenciamento de
projetos. Conforme Raymond e Bergeron (2008), a função básica de um Sistema de
13
Informações Gerencial de Projetos (SIGP) é fornecer aos gestores informações essenciais
sobre o desempenho de um projeto, principalmente prazo e custo, e sobre a inter-relação
desses parâmetros (Figura 2).
Figura 4 − Integração entre SIG e o SIGP (Raymond e Bergeron, 2008)
adaptada pelo autor
A natureza e o papel de um SIGP no âmbito do gerenciamento de projetos tem sido
caracterizada como fundamental para a realização dos objetivos do projeto e da
implementação das estratégias do mesmo.
14
4 APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO
Segundo Forman e Selly (2001), a tomada de decisão é um processo de escolher entre
cursos alternativos de ação de forma a atingir metas e objetivos. Planejamento, organização,
implementação e controle dependem fortemente de tomada de decisão, o que a torna o cerne
de todas as funções gerenciais.
4.1 PROCESSO DECISÓRIO
Para Keeney e Raiffa (1999), a identificação e definição do problema estão
intrinsecamente associadas à identificação das alternativas a serem consideradas, devendo ser
este um processo necessariamente interativo, de forma a não deturpar a análise formal da
decisão.
Clemen e Reilly (2001) afirmam que a estruturação de um problema de decisão é útil
para compreendê-lo com mais precisão, gerar alternativas para ação e identificar os objetivos
mais importantes. Estes autores esquematizam o processo decisório apresentado na Figura 5,
abaixo.
15
Figura 5 – Processo decisório adaptado de Clemen e Reilly (2001) por Woitovicz (2009)
4.2 TIPOS DE PROBLEMÁTICAS
Considera-se problemática a formalização do problema associado ao processo
decisório, cujo objetivo é o levantamento de alternativas em potenciais ou de uma proposta de
resolução para o problema, de acordo com critérios definidos previamente.
Segundo Roy e Bouyssou (1993) e Roy (2005), os quatro principais tipos de
problemáticas são os seguintes:
16
Problemática de Seleção (P.α): consiste em auxiliar os tomadores de decisão na
seleção da “melhor” ou um subconjunto de “melhores” alternativas, podendo também
se basear em comparações com o objetivo de eliminar o maior número possível de
alternativas, tendo como resultado as opções que permanecerem não comparáveis
entre si.
Problemática de Classificação (P.β): consiste em atribuir a cada alternativa uma
categoria pré-definida com base em tipos de tratamento ou julgamento que motivem
esta classificação. As categorias estabelecidas não são necessariamente ordenadas.
Problemática de Ordenação (P.γ): tem como finalidade a organização das alternativas
viáveis na ordem da melhor para a pior opção, tendo também como resultado possível,
alternativas equivalentes, já que há a possibilidade das alternativas serem classificadas
como indiferentes ou não comparáveis.
Problemática de Descrição (P.δ): seu objetivo é a definição de um conjunto de
alternativas possíveis, critérios adequados e informações adicionais (valores limiares,
pesos, etc.), sem ter a perspectiva de obter a resolução do problema.
4.3 MÉTODOS
Conforme Chou et al. (2008) e Zanakis et al. (1998), os métodos de apoio à decisão
multicritério mais populares e amplamente utilizados para a problemática de seleção são:
Simple Additive Weighting (SAW), Multiplicattive Exponent Weighting (MEW), Analytic
Hierarchy Process (AHP), ELECTRE e TOPSIS (Technique for Preference by Similarity to
the Ideal Solution).
17
No presente trabalho optamos pelo SAW, pois este método, ainda segundo Chou et al.
(2008) e Zanakis et al. (1998), apresenta o mais aceitável resultado para a maioria dos
problemas de seleção de uma única dimensão.
A opção de inclusão do VIP Analysis foi devido ao fato de também ser um método
multicritério de agregação aditiva, que conforme Chaves et al. (2010) confere apoio ao
processo de avaliação de um conjunto inumerável de alternativas, de modo a promover a
escolha da mais preferível.
Outra vantagem na utilização do VIP Analysis, segundo Brito et al. (2005) e Campos
e Almeida (2006) , é que o método utiliza função de valor aditiva com informações parciais
ou imprecisas no parâmetro de escala dos critérios.
4.3.1 SIMPLE ADDITIVE WEIGHTING (SAW)
De acordo com Tzeng e Huang (2011), o SAW é o método de apoio multicritério à
decisão mais conhecido e amplamente utilizado devido a sua simplicidade.
No SAW, a melhor alternativa pode ser obtida por meio da seguinte equação:
Si =
n
j 1 wj . rji
Onde:
Si representa a função de utilidade da i-ésima alternativa, sendo i = 1,2,...,n
wj o peso do j-éssimo critério e j = 1,2,...,n,
rji o valor normalizado da i-ésima alternativa em relação ao j-ésimo critério.
18
Sua técnica consiste nas seguintes etapas:
Normalizar os valores de utilidade das alternativas para torná-los comparáveis;
Aplicar pesos a esses valores de utilidade;
Somar os valores de utilidade de cada alternativa.
O resultado do método é que para cada alternativa haverá uma pontuação de
desempenho, cujos maiores valores indicarão a preferência da alternativa.
4.3.2 VIP ANALYSIS
De acordo com Dias e Clímaco (2005), o objetivo do método de apoio à decisão
multicritério VIP Analysis é apoiar a avaliação de um conjunto discreto de alternativas, a fim
de escolher a melhor opção, com base em uma função de valor multiatributo aditiva.
Conforme define Dias (2001), o acrônimo VIP constitui uma abreviatura de Variable
Interdependent Parameter, demonstrando que o método trabalha com parâmetros variáveis de
variação interdependente, obedecendo a restrições propostas pelos decisores.
Segundo Gomes Júnior et al. (2011), o VIP Analysis é um método bastante indicado
em situações nas quais o decisor não se sente confortável para prover valores precisos para os
parâmetros de importância dos critérios (pesos), aceitando trabalhar apenas com um conjunto
de informações.
A função valor aditiva é representada pela equação:
V(ai,k) =
n
j 1kj uj (gi)
Onde:
19
ai é a i-ésima alternativa do problema de decisão,
gij a performance da i-ésima alternativa de acordo com o j-ésimo critério,
uj (gij) a função que representa o valor da performance da i-ésima alternativa
associada ao j-ésimo critério,
kj o parâmetro de importância, ou constante de escala, do j-ésimo critério.
Conforme Almeida Filho et al. (2005), à função acima é associado um valor a cada
performance, de forma que uj (gxj) > uj (gyj) se a performance de gxj for melhor que a
performance de gyj , e uj (gxj) = uj (gyj) se gxj e gyj forem igualmente preferíveis.
No problema de decisão, a informação imprecisa considerada são os parâmetros de
importância kj , os quais Dias e Clímaco (2000) consideram como variáveis independentes
que podem variar e respeitando as seguintes restrições:
kj ≥ 0 (j=1,...,n) e
n
j 1kj = 1
Segundo Dias (2001), o método VIP Analysis permite acrescentar restrições
adicionais a serem fornecidas pelos decisores, tais como:
Estabelecer um limite inferior e um limite superior aos parâmetros de importância do
critério, delimitando-o a um intervalo determinado.
kj [limmin , limmáx]
Ordenar os parâmetros de importância de acordo com informações obtidas pelos
decisores.
e.g. k1 ≥ k2 ≥ k3
Limitar as taxas de compensação dos parâmetros de importância dos critérios.
e.g. k1 / k2 ≥ 0.5
20
Uma vez obtido o resultado final, o método VIP Analysis utiliza quatro abordagens
para avaliar as alternativas do problema. Estas abordagens, de acordo com Lemes et al.
(2010), se completam para enriquecer os resultados fornecidos, permitindo ao decisor tirar
conclusões mais realistas. As abordagens são as seguintes:
1. Baseada na Otimalidade: busca encontrar a alternativa que apresente o melhor valor na
função de agregação aditiva. Caso exista tal alternativa, esta será considerada ótima e
apresentada como solução do problema;
2. Baseada na Comparação Par-a-Par: explora as relações binárias no conjunto das
alternativas, podendo-se analisar os subconjuntos de critérios que favorecem a cada
alternativa quando duas são comparadas;
3. Baseada nos Intervalos de Variação: determina quais as alternativas mais afetadas pela
variação dos parâmetros.
4. Baseadas nas Regras Pessimistas de Agregação de Valor: Compara as maiores
diferenças entre os valores obtidos para as alternativas na função aditiva. Devido à
incerteza relacionada aos parâmetros, pode-se escolher a alternativa que apresente a
menor diferença.
De acordo com Almeida Filho et al. (2005) e com base em Dias e Clímaco (2000),
essas abordagens não podem ser feitas de forma isolada, com o risco de eliminarmos a melhor
opção para um determinado tipo de resultado.
4.3.3 SWING WEIGHTING
Conforme Clemen e Reilly (2001), Swing Weighting é uma técnica de estimação de
coeficientes de ponderação com base na comparação dos critérios em relação a sua melhor e
pior alternativa. Requer que o decisor compare atributos individuais diretamente com outros
21
que servem de benchmarking e dispô-los por ordem de preferência, atribuindo-lhes pesos
proporcionais a sua posição.
Primeiro o decisor ordena os atributos por ordem de preferência. Logo após, atribui
peso 100 ao critério que obteve melhor resultado e peso zero ao de pior resultado. Os demais
critérios recebem pesos com valores de zero a cem proporcionalmente a sua colocação no
ranking.
Segundo Woitowicz (2009), outra forma de atribuir pesos para os critérios e atribuir o
valor 100 para o critério de maior preferência e em seguida retirá-lo do processo de
estimativa. O decisor repete o processo atribuindo valor menor que o anterior e assim
sucessivamente até a estimativa do último critério na ordem de preferência.
Com os pesos já estabelecidos é calculado o coeficiente de ponderação, dividindo cada
peso pelo somatório dos pesos dos critérios.
22
5 METODOLOGIA
Para o estudo do problema proposto foi definido um fluxo de processo com base nas
etapas de estruturação de um problema de decisão sugeridas por Clemen e Reilly (2001) e
Gomes (2007), apresentado na Figura 6, abaixo.
Figura 6 – Processo de aplicação da metodologia proposta
23
5.1 IDENTIFICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS
As alternativas foram escolhidas com base nas pesquisas do Gartner, Inc., e do
Forrester Research, Inc., com as restrições de estarem classificadas como soluções líderes ou
desafiantes e possuírem atendimento e suporte no Brasil. Como resultado foram selecionados
cinco softwares de gerenciamento de projetos para participarem do processo de seleção.
5.2 DEFINIÇÃO DE CRITÉRIOS RELEVANTES
O Estudo de Benchmarking de Gerenciamento de Projetos, PMI (2010), forneceu os
seguintes critérios, para a seleção do Sistema de Informações Gerencias de Projetos a ser
realizada por meio dos métodos SAW e VIP Analysis:
(1) Cronograma
(2) Relatórios de performance
(3) Orçamento
(4) Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
(5) Painel de controle executivo, com indicadores de desempenho
(6) Gerenciamento de documentação
(7) Acesso via web
(8) Milestones
(9) Monitoramento de portfólio de projetos
(10) Time Sheet (Apontamento de Horas)
(11) Gerência de Riscos
(12) Envio automático de mensagens
(13) Pool de recursos
(14) Gestão de Portfólio
(15) Integração com Financeiro/Contábil
24
(16) Acesso Remoto
(17) Análise de Valor Agregado (EVA)
(18) Ajuda para a metodologia (help)
(19) Integração com suprimentos/compras
Empregou-se o método de minimização heurística de interdependências, definido por
Gomes et al. (1992), que visa promover uma redução na quantidade de critérios considerando
a interdependência entre os mesmos.
Ainda segundo Gomes et al. (1992), é realizada a verificação da possibilidade de
eliminação ou agregação dos critérios, submetendo-os a uma verificação de interdependência
par-a-par. O resultado desta análise é obtido graficamente por meio de um triângulo em que
os pares de critérios são confrontados, conforme Figura 7, abaixo, na qual está representada a
interdependência (X), ou a sua ausência (•) entre os critérios.
Figura 7 – Interdependência entre critérios
.
25
Os critérios que apresentaram interdependência foram agregados em um critério mais
abrangente, representando as funcionalidades necessárias de um software de gerenciamento
de projetos de todos dos critérios agrupados.
Do processo de minimização de interdependências resultaram os seguintes critérios,
aos quais foram detalhadas as funcionalidades necessárias para a avaliação dos softwares de
gerenciamento de projetos:
(k1) Gerenciamento de Escopo
Coletar requisitos;
Definir escopo;
Criar EAP;
Verificar escopo;
Controlar escopo.
(k2) Gerenciamento do Tempo
Definir as atividades;
Sequenciar as atividades;
Estimar os recursos da atividade;
Estimar a duração das atividades;
Desenvolver o cronograma;
Controlar o cronograma.
(k3) Gerenciamento de Custos
Estimar custos;
Determinar orçamento;
Controlar os custos (Análise de Valor Agregado – EVA).
26
(k4) Gerenciamento de Recursos Humanos
Desenvolver o plano de recursos humanos;
Mobilizar a equipe do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto.
(k5) Gerenciamento das Comunicações
Identificar as partes interessadas;
Planejar as comunicações;
Distribuir informações;
Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
Reportar o desempenho.
(k6) Gerenciamento de Riscos
Planejar o gerenciamento dos riscos;
Identificar os riscos;
Realizar a análise qualitativa dos riscos;
Realizar a análise quantitativa dos riscos;
Planejar as respostas aos riscos;
Monitorar e controlar os riscos.
(k7) Gerenciamento de Portfólio
Gestão de Portfólio;
Monitoramento de Portfólio de Projetos.
(k8) Integração com ferramenta ERP
Integração com módulo Financeiro/Contábil;
Integração com módulo Suprimento/Compras.
27
(k9) Acesso Remoto
Acesso via web;
Acesso remoto.
(k10) Documentação do Sistema
Ajuda para a metodologia – help.
Os critérios foram julgados por meio de afirmações associadas a uma escala Likert,
com valores variando de 1 a 5, onde, segundo Cooper e Schindler (2003) expressarão uma
avaliação favorável ou desfavorável em relação à alternativa em questão. As funcionalidades
receberam a seguinte classificação:
Concordo Plenamente: Quando o software apresentar a funcionalidade em questão
(classificação: 5);
Concordo Parcialmente: Quando houver necessidade de parametrização para o
software apresentar a funcionalidade (classificação: 4);
Nem Concordo, Nem Discordo: Quando houver necessidade de esforço de
desenvolvimento, através de programação, para que o software apresenta a
funcionalidade (classificação: 3);
Discordo Parcialmente: Quando houver possibilidade no futuro para que o software
apresente a funcionalidade (classificação: 2);
Discordo totalmente, quando não houver possibilidade de implementação da
funcionalidade no software (classificação: 1).
28
5.3 ATRIBUIÇÃO DE PESOS
Na análise realizada através do método SAW, os pesos atribuídos aos critérios foi o
número do percentual das organizações que citaram a funcionalidade correspondente ao
mesmo no Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, PMI (2010).
Os pesos dos critérios agrupados pelo método de minimização heurística de
interdependência foram calculados utilizando-se a técnica de Swing Weighting.
Tabela 1 – Atribuição de Pesos
Critérios Pesos
k1 Gerenciamento de Escopo 65,3
k2 Gerenciamento de Tempo 95,3
k3 Gerenciamento de Custos 65,3
k4 Gerenciamento de Recursos Humanos 51,4
k5 Gerenciamento das Comunicações 65,1
k6 Gerenciamento de Riscos 49,1
k7 Gerenciamento de Portfólio 45,4
k8 Integração com ferramenta ERP 43,6
k9 Acesso Remoto 61,2
k10 Documentação do Sistema 34,8
Após a normalização os pesos apresentaram os valores de acordo com a Tabela 2.
29
Tabela 2 – Pesos normalizados
Critérios Pesos
k1 Gerenciamento de Escopo 0,1133
k2 Gerenciamento de Tempo 0,1653
k3 Gerenciamento de Custos 0,1133
k4 Gerenciamento de Recursos Humanos 0,0892
k5 Gerenciamento das Comunicações 0,1129
k6 Gerenciamento de Riscos 0,0852
k7 Gerenciamento de Portfólio 0,0788
k8 Integração com ferramenta ERP 0,0756
k9 Acesso Remoto 0,1062
k10 Documentação do Sistema 0,0604
Seguindo a mesma lógica utilizada para o método SAW, na análise realizada através
do método VIP Analysis, os critérios obtiveram a seguinte a ordem de prioridades:
(k2) Gerenciamento do Tempo > (k1) Gerenciamento de Escopo > (k3) Gerenciamento
de Custos > (k5) Gerenciamento das Comunicações > (k9) Acesso Remoto ao SIGP > (k4)
Gerenciamento de Recursos > (k6) Gerenciamento de Riscos > (k7) Gerenciamento de
Portfólio > (k8) Integração com ferramenta ERP > (k10) Documentação do Sistema
Ou seja,
k2 > k1 = k3 > k5 > k9 > k4 > k6 > k7 > k8 > k10
5.4 APLICAÇÃO DO MÉTODO SAW
Para a aplicação do método - considerando que este é um estudo ex-post - foram convocados
dois profissionais que participaram da seleção do software para responderem o questionário
30
de avaliação dos softwares de gerenciamento de projetos (vide anexo A). O processo
decisório foi realizado de acordo com o fluxograma apresentado na Figura 8, abaixo.
Figura 8 – Processo de aplicação do método SAW
Foram preenchidos cinco questionários, cada um relativo a um software respectivo,
com base nas reuniões que estes analistas de decisão tiveram com os fornecedores dos
softwares avaliados. Nestas reuniões os fornecedores apresentaram as suas soluções e
simularam um ambiente de gerenciamento de projetos proposto anteriormente por esses
analistas. Com base nos questionários respondidos, os analistas preencheram a matriz de
decisão da Tabela 3.
Tabela 3 – Matriz de Decisão
k1 k2 k3 k4 k5 k6 k7 k8 k9 k10
SIGP1 1 4 1 1 1 1 4 1 4 3
SIGP2 1 5 5 5 5 5 5 1 5 3
SIGP3 1 5 5 5 5 5 5 1 5 3
SIGP4 2 4 5 5 5 1 1 5 1 1
SIGP5 1 5 2 1 4 2 2 1 4 2
Utilizou-se a normalização pelo valor máximo dos respectivos critérios avaliados e
posteriormente foi calculada a função de utilidade de cada alternativa, como está representada
na Tabela 4.
31
Tabela 4 – Resultados obtidos com o método Simple Additive Weighting (SAW)
32
5.4.1 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE
Segundo Clemen e Reilly (2001), a análise de sensibilidade leva o tomador de decisão
a reconsiderar a natureza do problema, permitindo avaliar se determinado modelo é
suficientemente apropriado para resolver um problema particular.
Utilizou-se a simulação de cenários como forma de validar os resultados obtidos
anteriormente. Estes cenários foram compostos pelos resultados do Estudo de Benchmarking
em Gerenciamento de Projetos, PMI Chapters Brasileiros (2010), segmentados em porte da
organização e setor da economia.
Os cenários derivados dos diversos portes das organizações são os seguintes:
Acima de R$ 1 Bilhão;
Entre R$ 500 Milhões e R$ 1 Bilhão;
Entre R$ 100 Milhões e R$ 500 Milhões;
Entre R$ 10 Milhões e R$ 100 Milhões;
Abaixo de R$ 10 Milhões.
Os cenários derivados dos diversos setores da economia são os seguintes:
Consultoria;
Engenharia e EPC (Engineering, Procurement and Construction);
Serviços;
Tecnologia da Informação;
Telecomunicações.
33
A atribuição dos pesos teve como base o valor do percentual de organizações que
citaram as funcionalidades dos respectivos cenários e foi utilizada a matriz de decisão
composta pelos resultados dos questionários obtidos anteriormente.
A função de utilidade nos cenários analisados em relação às alternativas estão
representadas nas Tabelas 5 e 6.
Tabela 5 – Resultado por porte de organização
Porte da Organização SIGP1 SIGP2 SIGP3 SIGP4 SIGP5
Acima de R$ 1 Bilhão 0,4405 0,8182 0,8182 0,6333 0,5439
Entre R$ 500 Milhões e R$ 1 Bilhão 0,4451 0,8416 0,8416 0,6259 0,5410
Entre R$ 100 Milhões e R$ 500 Milhões 0,4332 0,8238 0,8238 0,6385 0,5233
Entre R$ 10 Milhões e R$ 100 Milhões 0,4348 0,8238 0,8238 0,6301 0,5262
Abaixo de R$ 10 Milhões 0,4248 0,8255 0,8255 0,6409 0,5255
Tabela 6 – Resultado por setor da economia
Setor da Economia SIGP1 SIGP2 SIGP3 SIGP4 SIGP5
Consultoria 0,4241 0,8000 0,8000 0,6338 0,5224
Engenharia e EPC 0,4173 0,8025 0,8025 0,6598 0,5250
Serviços 0,4419 0,8282 0,8282 0,6388 0,5347
Tecnologia da Informação 0,4258 0,8448 0,8448 0,6407 0,5297
Telecomunicações 0,4360 0,8196 0,8196 0,6161 0,5315
Os resultados obtidos variando os pesos dos critérios nos cenários apresentados acima
foram os mesmos em relação à ordem de preferência das alternativas, apresentando apenas
uma pequena variação em relação ao valor da função aditiva.
34
5.5 APLICAÇÃO DO MÉTODO VIP ANALYSIS
Para a aplicação do método VIP Analysis foi realizada com base na mesma análise
empregada no método SAW. O processo decisório foi concretizado de acordo com o
fluxograma representado na Figura 9, abaixo.
Figura 9 – Processo de aplicação do método VIP Analysis
Para a aplicação do método VIP Analysis foi utilizado o software V.I.P. Analysis
(Dias e Clímaco, 2000) e a matriz de decisão permaneceu a mesma do método SAW.
Para tornar as avaliações das performances comparáveis, normalizou-se a matriz de
decisão, para que cada critério apresentasse a mesma variação de medida.
35
Utilizou-se a normalização linear, conforme apresentado em Alencar e Almeida
(2008):
Para os critérios a serem maximizados:
kk
kkg
jj
ijij
ij minmax
min
Para os critérios a serem minimizados:
kk
kkg
jj
ijij
ij minmax
max
Onde, k j
maxe k j
min são respectivamente o valor máximo e mínimo do critério k j
para
o conjunto de alternativas.
Figura 10 – Matriz de decisão normalizada
Nove intervenções no software VIP Analysis foram efetuadas com o intuito de refletir
a ordem de preferência dos parâmetros de importância dos critérios:
(k2) Gerenciamento do Tempo > (k1) Gerenciamento de Escopo
(k1) Gerenciamento de Escopo = (k3) Gerenciamento de Custos
(k3) Gerenciamento de Custos > (k5) Gerenciamento das Comunicações
(k5) Gerenciamento das Comunicações > (k9) Acesso Remoto ao SIGP
(k9) Acesso Remoto ao SIGP > (k4) Gerenciamento de Recursos
36
(k4) Gerenciamento de Recursos > (k6) Gerenciamento de Riscos
(k6) Gerenciamento de Riscos > (k7) Gerenciamento de Portfólio
(k7) Gerenciamento de Portfólio > (k8) Integração com ferramenta ERP
(k8) Integração com ferramenta ERP > (k10) Documentação do Sistema
Ou seja,
k2 > k1 = k3 > k5 > k9 > k4 > k6 > k7 > k8 > k10
Figura 11 – Matriz de restrições
A Figura 11 apresenta as restrições definidas pela ordem de preferência dos parâmetros de
importância dos critérios, sem a necessidade de fixar valores exatos para os pesos.
Observando a Figura 12, percebe-se que as alternativas SIGP2 e SIGP3 foram as que
obtiveram uma menor variação entre o valor máximo e o mínimo, significando um menor
arrependimento. Já para as alternativas SIGP4 e SIGP5 esta variação foi maior, porém foram
dominadas de forma absoluta pelas alternativas SIGP2 e SIGP3.
A alternativa SIGP1 apresentou-se dominada absolutamente pelas alternativas SIGP3,
SIGP2 e SIGP5, pois o seu valor máximo obtido é menor que o valor mínimo da função
aditiva destas opções.
37
Figura 12 – Resultados obtidos pela função aditiva
O gráfico de amplitude dos desempenhos das alternativas, representado na Figura 13,
vem confirmar a análise feita a partir dos resultados da Figura 12, acima.
Figura 13 – Amplitude dos desempenhos apresentados pelas alternativas
As análises dos resultados das funções aditivas e das amplitudes dos desempenhos
tornam evidentes que as melhores opções avaliadas foram as alternativas SIGP2 e SIPG3,
ambas com obtendo os mesmos valores.
38
Figura 14 – Matriz de confrontação par-a-par
Por meio da matriz de confrontação par-a-par os valores menores ou iguais a zero na
cor vermelha indicam que a alternativa exposta no cabeçalho da coluna domina a alternativa
relativa a linha da matriz, conforme apresentado na Figura 14 acima.
Na Figura 14, as colunas relativas às alternativas SIGP2 e SIGP3 dominam as demais
alternativas. O mesmo pode ser observado na Figura 15 com o gráfico de máximo
arrependimento.
Figura 15 – Máximo arrependimento associado às alternativas não-dominadas
39
5.5.1 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE
A análise de sensibilidade é feita a partir dos mesmos cenários utilizados no método
SAW. Para isso definem-se a ordem de preferência dos parâmetros de importância a partir dos
valores percentuais de organizações que citaram as funcionalidades relativas aos critérios,
analisados nestes cenários.
As matrizes de restrições dos cenários relativos às cinco faixas de porte das
organizações avaliadas são preenchidas de acordo com a ordem de preferência dos critérios
apresentados na Tabela 7 abaixo e derivados do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento
de Projetos, PMI Chapters Brasileiros (2010):
Tabela 7 – Ordem de preferência de parâmetros de importância de critérios por porte de organização
Porte da Organização SIGP1
Acima de R$ 1 Bilhão k2 > k3 > k1 = k5 > k9 > k6 > k8 > k7 > k4 > k10
Entre R$ 500 Milhões e R$ 1 Bilhão k2 > k5 > k3 = k9 > k1 > k4 > k6 > k7 > k10 > k8
Entre R$ 100 Milhões e R$ 500 Milhões k2 > k3 = k5 > k9 > k1 > k4 > k7 > k8 = k10 > k6
Entre R$ 10 Milhões e R$ 100 Milhões k2 > k5 > k1 > k3 = k9 > k4 > k7 > k6 > k8 > k10
Abaixo de R$ 10 Milhões k2 > k1 > k3 > k5 > k9 > k4 > k6 > k7 > k8 > k10
Cinco setores da economia são apresentados e avaliados através das matrizes de
restrições de cenários, preenchidas de acordo com a ordem de preferência dos critérios
expressos na Tabela 8, derivados do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos,
PMI Chapters Brasileiros (2010):
40
Tabela 8 – Ordem de preferência de parâmetros de importância de critérios por setor da economia
Setor da Economia SIGP1
Consultoria k2 > k1 > k3 > k5 > k9 > k6 > k8 > k4 > k7 = k10
Engenharia e EPC k2 > k1 > k3 > k5 > k9 > k8 > k4 > k6 > k7 > k10
Serviços k2 > k9 > k5 > k1 > k4 > k3 > k7 > k8 > k6 > k10
Tecnologia da Informação k2 > k4 > k5 > k9 > k1 > k3 > k6 > k7 > k8 > k10
Telecomunicações k2 > k9 > k5 > k6 > k1 = k3 = k8 > k4 = k7 > k10
As Figuras 16, 17, 18, 19 e 20 a seguir, apresentam os resultados das análises para
cada um dos cinco cenários baseado no porte das organizações:
Figura 16 – Resultados – Acima de R$ 1 Bilhão
Figura 17 – Resultados - Entre R$ 500 Milhões e R$ 1 Bilhão
41
Figura 18 – Resultados - Entre R$ 100 Milhões e R$ 500 Milhões
Figura 19 – Resultados - Entre R$ 10 Milhões e R$ 100 Milhões
Figura 20 – Resultados - Abaixo de R$ 10 Milhões
42
Todos os cenários analisados anteriormente tiveram como melhores opções as
alternativas SIGP2 e SIGP3, obtendo as duas os mesmos valores mínimos e máximos para
suas funções aditivas. A alternativa SIGP1 teve a pior avaliação sempre sendo dominada
absolutamente em todas as avaliações.
No segundo cenário de organizações com porte entre R$ 500 Milhões e de R$ 1
Bilhão e no terceiro cenário de organizações com porte R$ 100 Milhões e R$ 500 Milhões, a
terceira melhor alternativa foi a SIGP4 e a quarta a SIGP5, se diferenciando do resultado dos
outros três cenários onde estas alternativas obtiveram colocações inversas.
As Figuras 21, 22, 23, 24 e 25 a seguir, apresentam os resultados das análises feitas
pelo software VIP Analysis para cada um dos cinco cenários relativos aos setores da
economia analisados:
Figura 21 – Resultados - Consultoria
43
Figura 22 – Resultados - Engenharia e EPC
Figura 23 – Resultados - Serviços
Figura 24 – Resultados - Tecnologia da Informação
44
Figura 25 – Resultados - Telecomunicações
Nos cinco cenários anteriores a ordem de preferência das alternativas foram: SIGP2 e
SIGP3 como as melhores opções, SIGP5 em terceira colocação, SIGP4 com quarta opção e
SIGP1 como alternativa absolutamente dominada pelas demais.
As Figuras 26, 27, 28, 29 e 30 a seguir, apresentam os resultados das análises feitas
pelo software VIP Analysis para cada um dos cinco cenários relativos aos setores da
economia analisados:
Figura 26 – Resultados - Consultoria
Figura 27 – Resultados - Engenharia e EPC
45
Figura 28 – Resultados – Serviços
Figura 29 – Resultados - Tecnologia da Informação
Figura 30 – Resultados - Telecomunicações
Observa-se que nos cenários do setor de Serviços, do setor de Tecnologia de
Informações e do setor de Telecomunicações a alternativas SIGP4 é dominada absolutamente.
Caso que não ocorre no setor de Engenharia e EPC onde é dominada parcialmente e no setor
de consultoria não é dominada por outra das alternativas.
46
6 CONCLUSÃO
Os resultados apresentados pelos dois métodos foram similares em relação às
melhores alternativas a serem escolhidas e também para a última colocada na ordem de
preferência. Apresentaram divergência em relação às alternativas que obtiveram a terceira e a
quarta colocação. Este fato de deve ao nível de imprecisão das informações que foram
trabalhadas.
O método VIP Analysis apresentou uma análise de sensibilidade mais consistente,
pois de acordo com a mudança de cenários pode ser observado variação no resultado da
ordem de preferência das alternativas e na relação de domínio entre as mesmas. O mesmo não
ocorreu na utilização do método SAW, onde com a variação de cenários o resultado da
seleção permaneceu idêntico.
Através desta maior consistência da análise de sensibilidade, o método VIP Analysis
provou ser uma ferramenta mais eficiente no que se trata de situações nas quais o decisor não
consegue prover valores precisos para os parâmetros de importância dos critérios (pesos).
6.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A aplicação do método de apoio à decisão VIP Analysis está intrinsecamente
associada ao uso do software que leva o mesmo nome. Existe documentação elaborada pelos
47
autores do método, mas a reprodução do seu mecanismo de funcionamento como parte
integrante de outro software ou sua simulação em planilhas eletrônicas é uma tarefa bem mais
árdua se comparada com outros métodos de apóia a decisão existente, como por exemplo, o
Analytic Hierarchy Process (AHP), ELECTRE ou o TOPSIS.
6.2 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Esta pesquisa poderia ser realizada incluindo um sistema de suporte a decisão em
grupo, incluindo a extensão do método VIP Analysis proposta em Dias e Clímaco (2005)
VIP-G (VIP Analysis software to multiperson use).
A aplicação do método VIP Analysis pode ser estendida a seleção de outros tipos de
software, com foi feita por Almeida Filho et al. (2005) para a seleção de ferramenta
computacional de apoio a decisão. Outros tipos de problemas também podem ser abordados
pelo método como o realizado por Bilich et al. (2011) sobre a análise e Otimização de
Inteligência Empresarial.
48
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALENCAR, L. H.; ALMEIDA A. T. Multicriteria Decision Group Model for the Selection of
Suppliers. Pesquisa Operacional, v. 28, n. 2, p. 321-337, 2008.
ALMEIDA FILHO, A. T.; CAVALCANTE, C. A. V.; ALMEIDA, A. T. Seleção de
Ferramenta Computacional de Apoio a Decisão pelo Método VIP Analysis. XXV
Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Porto Alegre, 2005.
BILICH, F.; SILVA, R.; RAMOS, P. Análise e Otimização de Inteligência Empresarial.
Sustainable Business International Journal, n. 3. 2011.
BRITO, A. J. M.; ALMEIDA FILHO, A. T.; ALMEIDA, A. T. Seleção de Contratos de
Manutenção com Informações Imprecisas. XXV Encontro Nacional de Engenharia de
Produção. Porto Alegre, 2005.
CAMPOS, V. R.; ALMEIDA, A. T. Modelo Multicritério de Decisão para Localização de
Nova Jaguaribara com VIP Analysis. Pesquisa Operacional, v. 26, n. 1, p. 91-107, 2006.
CHAVES, M. C. C.; RAMOS T. G.; BARROS T. D.; MELLO, J. C. C. B. Uso Integrado de
dois Métodos de Apoio à Decisão Multicritério: VIP Analysis e MACBETH. Pesquisa
Operacional para o Desenvolvimento, v. 2, n. 2, p. 89-99, 2010.
CHOU, S.; CHANG, Y.; SHEN, C. A Fuzzy Simple Additive Weighting System under Group
Decision-Making for Facility Location Selection with Objective/Subjective Attributes.
European Journal of Operational Research, n. 189, p. 132-145, 2008.
CLEMEN, R. T.; REILLY, T. Making Hard Decisions with Decision Tools. 2. ed. Pacific
Grove: Duxbury, Thomson Learning, 2001.
COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Métodos de Pesquisa em Administração. 7. ed. Porto
Alegre: Editora Bookman, 2003.
DIAS, L. C. A Informação Imprecisa e os Modelos Multicritério de Apoio à Decisão:
Identificação e Uso de Conclusões Robustas. Tese de Doutorado na Área de Organização e
Gestão de Empresas, especialidade de Ciências dos Sistemas nas Organizações. Coimbra:
FEUC, 2001.
49
DIAS, L. C.; CLÍMACO, J. N. Additive Aggregation with Variable Interdependent
Parameters: The VIP Analysis Software. Journal of Operational Research Society. v. 51, n.
9, p.1070-1082, 2000.
DIAS, L. C.; CLÍMACO, J. N. Dealing with Imprecise Information in Group Multicriteria
Decisions: A Methodology and a GDSS Architecture. European Journal of Operational
Research, n. 160, p. 291-307, 2005.
FORMAN, E.; SELLY, M. A. Decision by Objectives. 2001. Disponível em:
<http://www.expertchoice.com>. Acesso em: 17 set. 2011.
GARTNER. Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management. 2010. Disponível
em: <http://www.gartner.com>. Acesso em: 25 jul. 2011.
GOMES, L. F. A. M. Teoria da Decisão. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2007.
GOMES, L. F. A. M.; GOMES, C. F. S.; ALMEIDA, A. T. Tomada de Decisão Gerencial:
Enfoque Multicritério. São Paulo: Atlas, 2009.
GOMES, L. F. A. M.; Damázio, H. N.; ARAÚJO, G. M. Minimização Heurística da
Interdependência entre Critérios no Auxílio Multicritério à Decisão – Uma Aplicação à
Decisão sobre Seguro Ambiental para Transporte Rodoviário de Produtos Perigosos.
Rio de Janeiro: PUC, Dep. de Engenharia Industrial , 1992 .
GOMES JÚNIOR, S. F.; CHAVES, M. C. C.; PEREIRA, E. R.; MELLO, J. C. C. B. S.;
LIMA, G. B. A. Integração de Métodos Multicritério na Busca da Sustentabilidade Agrícola
para a Produção de Tomates no Município de São José de Ubá-RJ. Pesquisa Operacional, v.
31, n. 1, p. 157-171, 2011.
KEENEY, R. L; RAIFFA, H. Decisions with Multiple Objectives: Preferences and Value
Trade-offs. Cambridge: Cambridge University Press, 1999.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. 2 ed. Porto Alegre: Bookman,
2006.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informação Gerenciais. 7 ed. São Paulo:
Person Prentice Hall, 2007.
LEMES, D. E. M.; BARBOSA, L. M. S.; FERRAZ, F. T.; MELLO, J. C. C. B. S. Aplicação
dos Métodos Multicritérios MACBETH e VIP Analysis para Seleção de Candidatos para
Entrevista. Relatórios de Pesquisa em Engenharia de Produção, v. 10, n. 5, 2010.
LEVINE. H. A. Project Portfolio Management: A Practical Guide to Selecting Projects,
Managing Portfolios, and Maximizing Benefits. San Francisco: Jossey-Bass, 2005.
MEREDITH, J.; MANTEL JR., S. Administração de Projetos: Uma Abordagem
Gerencial. 4 ed. Rio de Janerio: LTC, 2003.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE INC. Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK). 4 ed. Newtown Square:
Project Management Institute, 2008a.
50
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE INC. The Standard for Portfolio
Management. Newtown Square: Project Management Institute, 2008b.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE INC. The Standard for Program
Management. 2 ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008c.
PMI Chapters Brasileiros. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos. 2010.
Disponível em: <http://www.pmsurvey.org>. Acesso em: 17 set. 2011.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas de Informações Gerenciais: Estratégicas, Táticas e
Operacionais. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2001.
RAYMOND, L.; BERGERON, F.; Project Management Information Systems: An Empirical
Study of their Impact on Project Managers and Project Success. International Journal of
Project Management, n. 26, p. 213-220, 2008.
ROY, B. Paradigms and Challenges, In: FIGUEIRA, J.; GRECO S.; EHRGOTT, M. (Eds.)
Multiple Criteria Decision Analysis: State of the Art Surveys. Boston: Springer, p. 3-24,
2005.
ROY, B.; BOUYSSOU, D. Aide Multicritèré à la Decision: Méthodes et Cas. Paris:
Economica, 1993.
STAIR, R. M.; REYNOLDS, G. W. Princípios de Sistemas de Informação. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2006.
TZENG, G.; HUANG, J. Multiple Attribute Decision Making: Methods and Applications.
Boca Raton: CRC Press, 2011.
WOITOWICZ, B. B. C. Uma Abordagem Multicritério para Seleção de Ferramenta de
Business Inteligence. Rio de Janeiro, 2009. Dissertação (Mestrado em Administração) –
Ibmec RJ.
ZANAKIS, H. S.; SOLOMON. A.; DUBLISH, S. Multi-atribute Decision Making: A
Similation Comparison of Select Methods. European Journal of Operational Research, n.
107, p. 507-529, 1998.
51
8 APÊNDICE A
Modelo do questionário de avaliação dos softwares de gerenciamento de projetos
aplicado no processo decisório.
52
Sistema de Informações Gerenciais de Projetos 1 (SIGP1)
As funcionalidades apresentadas pelo Sistema de Informações Gerenciais de Projetos 1 (SGP1)
correspondem às expectativas da minha empresa nos seguintes quesitos:
Gerenciamento de Escopo
Concordo
Plenamente
Concordo
Parcialmente
Nem Concordo
Nem Discordo
Discordo
Parcialmente
Discordo
Plenamente
Gerenciamento do Tempo
Concordo
Plenamente
Concordo
Parcialmente
Nem Concordo
Nem Discordo
Discordo
Parcialmente
Discordo
Plenamente
Gerenciamento de Custos
Concordo
Plenamente
Concordo
Parcialmente
Nem Concordo
Nem Discordo
Discordo
Parcialmente
Discordo
Plenamente
Gerenciamento de Recursos Humanos
Concordo
Plenamente
Concordo
Parcialmente
Nem Concordo
Nem Discordo
Discordo
Parcialmente
Discordo
Plenamente
Gerenciamento das Comunicações
Concordo
Plenamente
Concordo
Parcialmente
Nem Concordo
Nem Discordo
Discordo
Parcialmente
Discordo
Plenamente
Gerenciamento de Riscos
Concordo
Plenamente
Concordo
Parcialmente
Nem Concordo
Nem Discordo
Discordo
Parcialmente
Discordo
Plenamente
Gerenciamento de Portfólio
Concordo
Plenamente
Concordo
Parcialmente
Nem Concordo
Nem Discordo
Discordo
Parcialmente
Discordo
Plenamente
Integração com ferramenta ERP
Concordo
Plenamente
Concordo
Parcialmente
Nem Concordo
Nem Discordo
Discordo
Parcialmente
Discordo
Plenamente
Acesso Remoto
Concordo
Plenamente
Concordo
Parcialmente
Nem Concordo
Nem Discordo
Discordo
Parcialmente
Discordo
Plenamente
Documentação do Sistema
Concordo
Plenamente
Concordo
Parcialmente
Nem Concordo
Nem Discordo
Discordo
Parcialmente
Discordo
Plenamente
53
9 ANEXO A
Mapeamento de grupos de processos de gerenciamento de projetos e áreas de
conhecimentos (PMI, 2008a).
54
55
10 ANEXO B
Resultados Estudo de Benchmarking de Gerenciamento de Projetos realizado pelos
Chapters Brasileiros do PMI (2010) relativos a funcionalidades fundamentais em um software
de gerenciamento de projetos segundo as organizações participantes da respectiva pesquisa.
56
Fonte: PM SURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Website: http://www.pmsurvey.org
57
Fonte: PM SURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Website: http://www.pmsurvey.org
58
Fonte: PM SURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Website: http://www.pmsurvey.org
59
Fonte: PM SURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Website: http://www.pmsurvey.org
60
Fonte: PM SURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Website: http://www.pmsurvey.org
61
Fonte: PM SURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Website: http://www.pmsurvey.org
62
Fonte: PM SURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Website: http://www.pmsurvey.org
63
Fonte: PM SURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Website: http://www.pmsurvey.org
64
Fonte: PM SURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Website: http://www.pmsurvey.org
65
11 GLOSSÁRIO
ESCOPO: A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto
(PMI, 2008a).
EPC: Engineering, Procurement and Construction.
GARTNER, Inc.: Instituto de pesquisa e consultoria especializado em tecnologia de
informação (www.gartner.com).
FORRESTER RESEARCH, Inc.: Empresa de pesquisa tecnológica e de mercado que
fornece conselhos pragmáticos líderes mundiais em negócios e tecnologia
(www.forrester.com).
PORTFÓLIO: Um conjunto de projetos ou programas e trabalhos agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.
Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou
diretamente relacionados (PMI, 2008a).
PROGRAMA: Um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a
obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente. Programas podem incluir elemento de trabalho relacionado fora do escopo
dos projetos distintos do programa (PMI, 2008a).
66
PROJETO: Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo (PMI, 2008a).
REQUEST FOR INFORMATION (RFI): Tipo de documento de aquisição pelo qual o
comprador solicita a um possível fornecedor que forneça várias informações relacionadas a
um produto, serviço ou capacidade do fornecedor (PMI, 2008a).