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PAULA MARQUES DOS SANTOS

SECRETARIADO

visão estratégica para a competitividade

Manual de apoio prático

3

ÍNDICE

ÍNDICES ESPECÍFICOS ...................................................................................................... 7

Índice de ilustrações .......................................................................................................... 7

INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 9

PARTE I – O meio contextual – perceber a envolvente para desempenhar a função de

forma assertiva e proativa .................................................................................................... 11

I.1 - O meio ambiente da função ..................................................................................... 11

I.1.1 - Conceito de secretariado contemporâneo ......................................................... 13

I.2 - A Empresa ................................................................................................................ 13

I.2.1 - Conceito de Empresa ........................................................................................ 13

I.2.2 Organização da Empresa ..................................................................................... 17

I.3 O secretariado ............................................................................................................. 25

I.3.1 - O Secretariado: as mudanças estruturais e funcionais ...................................... 25

I.3.2 Adequação do perfil do secretário à realidade contemporânea ........................... 28

I.3.3 Trabalhar em equipa ............................................................................................ 32

I.4 A atitude proativa ....................................................................................................... 34

Bibliografia de Base ........................................................................................................ 38

Atividades de consolidação de conhecimentos ............................................................... 38

PARTE II – Gestão das relações interpessoais na organização........................................... 40

II.1 - A comunicação – atitudes e tipologias ................................................................... 40

II.1.1 – A manipulação ................................................................................................ 44

II.1.2 – A agressividade ............................................................................................... 45

II.1.3 – A passividade .................................................................................................. 46

II.2 – A importância da comunicação para a imagem da organização ............................ 47

II.3 – A boa imagem do secretário .................................................................................. 49

4

II.4 – Adaptação da comunicação a cada interlocutor ..................................................... 50

II.5 – A assertividade ....................................................................................................... 53



PARTE III - Gestão e organização do trabalho ................................................................... 57

III.1 – A importância da organização .............................................................................. 57

III.2 – As tarefas prioritárias e a elaboração de um planning e do tableau de bord ....... 58

III.2 – Como fazer a gestão da agenda de forma eficaz .................................................. 59

III.2.1. Gestão de Tempo ............................................................................................. 59

III.2.2. Eficiência e Eficácia ........................................................................................ 60

III.2.3. Urgência, Prioridade e Importância ................................................................. 61

III.2.4. A planificação do dia de trabalho .................................................................... 62

III.2.5. Lidar com o stress ........................................................................................... 63

III.3 – Identificação dos time-stealers para melhor racionalização do tempo ................. 63

III.4 – Preparação das reuniões e viagens: o que é necessário providenciar para organizar

bem .................................................................................................................................. 65

III.5 – A organização em função das prioridades/reencaminhamento de assuntos – follow

up ..................................................................................................................................... 66



PARTE IV - A comunicação oral e escrita ......................................................................... 71

IV.1 - A comunicação oral .............................................................................................. 71

IV.1.1 – Apresentação e cumprimentos – o tratamento social .................................... 73

IV.1.2 – Postura perante as reclamações ..................................................................... 75

IV.2 – A comunicação escrita ......................................................................................... 76

IV.2.1 – Regras da comunicação escrita...................................................................... 78

5

IV.2.2 - Tipologias ...................................................................................................... 79

IV.3 - O atendimento telefónico: importância, protocolo e fases da comunicação

telefónica ....................................................................................................................... 100

IV.4 - As TIC no secretariado e o acesso à informação ................................................ 102

Bibliografia de Base ...................................................................................................... 106

Atividades de consolidação de conhecimentos ............................................................. 106

PARTE V – PROTOCOLO E GESTÃO DE EVENTOS ................................................. 107

V.1 – Breves noções de protocolo ................................................................................. 107

V.2 – O Protocolo empresarial/organizacional.............................................................. 108

V.2.1 – A importância do protocolo integrado na imagem corporativa .................... 111

V.2.2 – Listas de convidados ..................................................................................... 114

V.2.3 – Convites formais (formato; redação) ............................................................ 114

V.2.4 – Cartões de visita ............................................................................................ 115

V.2.5 – Outras regras protocolares ............................................................................ 117

V.2.6 – Regras protocolares para a colocação de bandeiras ...................................... 119

V.2.7 – Regras de precedências ................................................................................. 122

V.3 – Gestão de Eventos ............................................................................................... 130

V.3.1 – Classificação dos Eventos............................................................................. 131

V.3.2 – Tipologias de Eventos................................................................................... 131

V.3.3 – Fases do Evento ............................................................................................ 139

Conceção ................................................................................................................... 139

Pré-Evento ................................................................................................................. 140

Per evento .................................................................................................................. 149

Pós evento .................................................................................................................. 153



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PARTE VI – A IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO NO SECRETARIADO ............. 157

VI.1 – O conflito ............................................................................................................ 159

VI.2 – A negociação ...................................................................................................... 164

VI.2.1 – A negociação estratégica ............................................................................. 166

VI.2.1.1 – Tipos de negociação ................................................................................. 168

Estratégia “evitar” (distributiva) ................................................................................ 168

Estratégia de acomodação (distributiva).................................................................... 168

Estratégia competitiva (distributiva) ......................................................................... 169

Estratégias de compromisso e colaborativa (categoria integrativa) .......................... 170

VI.2.1.2 – Os princípios basilares do processo de negociação .................................. 172

VI.2.1.3 – As fases de um processo de negociação ................................................... 175



Fontes e bibliografia .......................................................................................................... 180

7

ÍNDICES ESPECÍFICOS

Índice de ilustrações

Ilustração 1 - secretariado descentralizado (elaboração própria) ........................................ 18

Ilustração 2 - comunicar versus informar (elaboração própria) .......................................... 43

Ilustração 3 - Formas de comunicação (elaboração própria) ............................................... 43

Ilustração 4 - a assertividade como opção (elaboração própria) ......................................... 44

Ilustração 5 - exemplo de follow up (elaboração própria) ................................................... 68

Ilustração 6 - Exemplo de ofício/carta (elaboração própria) ............................................... 82

Ilustração 7 - modelo de circular (elaboração própria)........................................................ 84

Ilustração 8 - modelo de convocatória formal (elaboração própria) ................................... 85

Ilustração 9 - modelo de convocatória informal (elaboração própria) ................................ 86

Ilustração 10 - modelo de um call for papers (elaboração própria) .................................... 87

Ilustração 11 - modelo de ata formal (elaboração própria) ................................................. 90

Ilustração 12 - modelo de ata informal (elaboração própria) .............................................. 91

Ilustração 13 - Formas de endereçamento oral e escrito (elaboração própria) .................... 99

Ilustração 14 - exemplo de convite formal (elaboração própria)....................................... 115

Ilustração 15 - exemplo de cartão de visita profissional (elaboração própria) .................. 115

Ilustração 16 - colocação de bandeiras - caso de 2 bandeiras (art. 8º, nº 1, a)) ................. 119

Ilustração 17 - colocação de bandeiras - caso de 3 bandeiras (art. 8º, nº 1, b)) ................. 120

Ilustração 18 - colocação de bandeiras - caso de bandeiras em número par (art. 8º, nº 1, c))

........................................................................................................................................... 120

Ilustração 19 - colocação de bandeiras - caso de bandeiras em número ímpar (agrupadas

pela base) ........................................................................................................................... 121

Ilustração 20 - colocação de bandeiras – caso de 2 bandeiras no mesmo mastro ............. 121

Ilustração 21 - Precedências militares no Estado Português ............................................. 129

Ilustração 22 - Cinco questões para a eficiente organização de eventos (elaboração própria)

........................................................................................................................................... 130

Ilustração 23 - Critérios para a escolha do espaço do evento ............................................ 143

Ilustração 24 - modelo de cronograma básico (elaboração própria) ................................. 147

Ilustração 25 - modelo de check list (elaboração própria) ................................................. 148

8

Ilustração 26 - Distribuição de participantes numa mesa de comunicações (caso de número

ímpar) ................................................................................................................................ 152

Ilustração 27 - Distribuição de participantes numa mesa de comunicações (caso de número

par) ..................................................................................................................................... 152

Ilustração 28 - Hierarquia das necessidades humanas (Maslow) ...................................... 157

Ilustração 29 - Categorias da negociação estratégica ........................................................ 167

Ilustração 30 - Os cinco tipos de negociação .................................................................... 168

Ilustração 31 - Como alcançar objetivos na negociação (Ficher, Ury & Patton, 2008) .... 174

Ilustração 32 - Fases do processo negocial ........................................................................ 175

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INTRODUÇÃO

Desempenhar, hoje em dia, funções na área do secretariado e assessoria, seja em

organizações privadas, seja em organizações públicas, constitui um desafio complexo,

dada a celeridade das mudanças societárias e das inerentes formas e/ou exigências do

mercado de trabalho. Perante estas vicissitudes constantes, este manual pretende ser uma

síntese das informações recolhidas ao longo destes anos de formação de futuros secretários

no ensino superior, apresentando uma abordagem prática às principais questões

relacionadas com o secretariado e com todas as problemáticas que poderão surgir no

ambiente profissional, procurando contribuir para o bom desempenho da profissão de

secretariado e para o desenvolvimento as competências críticas que um técnico desta área

deve dominar.

Assim, e de acordo com este propósito, propomo-nos com este manual:

− identificar os conhecimentos teóricos básicos sobre a função de secretariado e a sua

importância na realidade organizacional contemporânea;

− evidenciar os novos instrumentos e ferramentas à disposição do secretariado;

− fomentar a assimilação prévia de conceitos teóricos básicos, para a elaboração e

resolução posterior de simulações/casos práticos na área do secretariado,

preparando os profissionais paras as exigências com que cada um se depara no seu

quotidiano profissional;

− dotar os profissionais, através de simulações de situações reais e de conhecimentos

teóricos, de capacidades pessoais e profissionais, teóricas e práticas, que permitam

uma maior facilidade de adaptação aos diferentes métodos organizacionais e aos

novos instrumentos de trabalho;

− preparar o secretário para o desenvolvimento profissional em diferentes ambientes

(público, privado, comercial, associativo, diplomático, militar, religioso, etc.);

− contribuir para o desenvolvimento da capacidade de fluência escrita e oral;

− contribuir para o reconhecimento desta profissão como um valor acrescentado para

qualquer organização que procure um posicionamento competitivo e sustentável.

Em termos práticos, pretendemos abordar e desenvolver temáticas que permitam ao

profissional de secretariado o melhor desempenho nas seguintes áreas/situações:

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− desenvolver uma postura proativa e atitude assertiva perante qualquer situação

profissional;

− conhecer as diversas tipologias de estrutura organizacional e as diversas formas de

empresa, de acordo com a legislação portuguesa em vigor;

− identificar e saber gerir os diferentes tipos de comunicação organizacional;

− resolver situações de reclamação;

− elaborar qualquer tipo de correspondência/documentação comercial/organizacional

e protocolar;

− saber gerir eficientemente o tempo e tarefas a desempenhar, aplicando as melhores

técnicas para a organização do escritório e sabendo como atuar face a imprevistos;

− ser capaz de desenvolver e gerir qualquer tipo de evento, quer ao nível de apoio de

secretariado puro e simples, quer ao nível de toda a gestão de cada evento;

− desenvolver a capacidade de liderança e de trabalho em equipa;

− conhecer e dominar as principais técnicas e fases da negociação empresarial;

− saber elaborar o curriculum vitae e a carta de apresentação, bem como saber como

agir em entrevistas;

− respeitar e aplicar as regras de Protocolo nas mais variadas situações profissionais;

− consciencializar para os problemas relacionados com a ética, a discriminação e a

necessidade de profissionalismo.

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PARTE I – O meio contextual – perceber a envolvente para desempenhar

a função de forma assertiva e proativa

I.1 - O meio ambiente da função

A função de secretário tem vindo, nos últimos anos, a sofrer enormes transformações, as

quais vão desde a adaptação das suas tarefas ao meio ambiente onde se insere (empresa,

função pública, instituições, entre muitas outras) até à extensão das suas competências a

novas áreas de intervenção e desempenho, adquirindo outras aptidões e sendo-lhe

concedida uma maior autonomia, mas também uma maior responsabilização nos resultados

obtidos. De facto, o secretário de hoje pouco tem a ver com o estereótipo criado do

profissional que apenas recebia ordens diretas do seu chefe, era bom estenógrafo e tomava

nota da agenda do seu superior.

Atualmente, a função de secretariado abrange muitas áreas de assessoria direta e indireta e

exige, não só uma formação adequada e aprofundada nesta área científica/profissional, mas

também duma constante atualização e acompanhamento da evolução das tecnologias de

informação e comunicação (TIC) e ainda dum comportamento permanentemente proativo e

assertivo no seu local de trabalho.

Dessa forma, em termos genéricos, podemos dizer que o meio ambiente, onde cada

secretário desenvolve a sua atividade, influencia diretamente essa função e, por essa razão,

torna-se muito importante conhecer as condições onde vamos desenvolver a função de

secretariado, das quais destacamos:

− se a instituição é pública ou privada e se tem ou não fins lucrativos;

− se é uma empresa de grande dimensão (ex.: uma multinacional) ou uma pequena ou

média empresa (PME);

− qual o departamento ou cargo que vamos secretariar (qual a sua importância na

hierarquia da organização);

− qual o meio envolvente e a dimensão do local onde a instituição está implementada

(grande centro urbano, cidade do interior, meio rural, etc.);

− qual o setor de mercado a que pertence a empresa;

12

− qual o mercado e/ou público-alvo preferencial da organização;

− qual a visão e a missão da organização e mesmo quais os seus objetivos para o

futuro.

Com o conhecimento de todos estes vetores, o secretário poderá mais facilmente e de

forma mais eficiente desempenhar as suas funções e atingir os objetivos esperados e

traçados pela organização para essa função, contribuindo cumulativamente para que a

própria organização atinja as metas traçadas e se paute pela qualidade e por uma

competitividade sustentável.

Outra situação importante prende-se com a ideia da igualdade de oportunidades quanto ao

acesso ao emprego. Ou seja, genericamente, todos os cidadãos devem ter as mesmas

oportunidades para entrar no mundo do trabalho e desempenhar funções de acordo com a

sua formação/qualificações e competências profissionais. Todavia, sabemos que nem

sempre isso acontece. As dificuldades sentidas, por exemplo, por um cidadão com

deficiência são, na maioria das vezes, maiores que as que são colocadas a qualquer

cidadão. Além disso, embora as organizações devam optar por trabalhadores qualificados e

devidamente preparados para o desempenho de cada função, com o objetivo de maximizar

os resultados obtidos e aumentar exponencialmente a sua produtividade e competitividade,

nem sempre isso acontece. A busca da redução de custos com os recursos humanos

conduz, algumas vezes, à contratação de trabalhadores desqualificados, situação que a

médio e a longo prazo, se traduz num mau investimento para a organização.

Portanto, o meio empresarial/organizacional deve passar a apostar na qualificação dos seus

recursos humanos, no momento da sua contratação, e proporcionar, permanentemente, a

atualização e formação profissional desses mesmos trabalhadores para que a eficiência

possa ser maximizada e, consequentemente, os lucros ou resultados obtidos.

Também as TIC influenciam diretamente a atividade de secretariado. Atualmente, as

exigências de conhecimento das TIC tornam-se num desafio para todos os indivíduos que

desempenham funções nesta área. O desenvolvimento da era informática e da sociedade da

informação (e da consequente “informatização do escritório”) permite a rapidez e

facilitação de muitas tarefas do secretariado (como, por exemplo, a edição de documentos,

transmissão de documentação e informação, e mesmo a multiplicação de documentos),

mas também exige cada vez mais e maiores conhecimentos práticos ao secretário (por

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exemplo, o domínio de todas as ferramentas e possibilidades da utilização da internet e

intranet).

São todas estas questões que hoje se tornam fulcrais para a compreensão da extensão e

abrangência da função de secretário e para o seu eficiente desempenho. Só após a

identificação de todos estes conceitos será possível definir com exatidão as tarefas a

desenvolver em cada situação profissional e qual a melhor forma para as conseguir

desenvolver eficientemente, congregando a capacidade de executar de acordo com a

necessária visão sistémica organizacional.

I.1.1 - Conceito de secretariado contemporâneo

Face à dificuldade de concetualizar esta área de formação e intervenção profissional, tão

importante para a eficiência das organizações, consideramos pertinente avançar com uma

definição do secretariado contemporâneo: para nós, o secretário contemporâneo será o

profissional que desenvolve a sua atividade na área do apoio administrativo e da

assessoria direta e que se pauta pela eficiência, pela compreensão e visão sistémica da

organização onde desempenha a sua atividade e que contribui de forma proativa e

assertiva para a obtenção dos objetivos estratégicos organizacionais. Com esta

proposta de definição, não queremos dizer que o secretário substitui os profissionais

especializados de cada área do saber, mas sim apoia no alcance dos objetivos, facilita a

realização das iniciativas para alcançar as metas e indicadores traçados e promove a

eficiência comunicacional nas organizações (maximizando recursos, contribuindo para a

boa imagem integrada e constituindo-se como elo comunicacional aos níveis intra e

extraorganizacional).

I.2 - A Empresa

I.2.1 - Conceito de Empresa

Será na revolução industrial que se começa a observar a organização empresarial tal como

a conhecemos nos dias de hoje, pois com o início da economia capitalista de mercado e

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com o advento da revolução industrial, as transações económicas alteraram-se, pela

utilização massificada das máquinas e pelo incremento da capacidade de produção, com o

desenvolvimento das linhas de montagem. Os artesãos passam a “vender” a sua mão de

obra aos proprietários das máquinas e deixam de comandar os seus próprios negócios –

tornam-se proletários.

Até ao atual sistema económico, fundado em dois grandes pilares – o fluxo de capitais e as

grandes corporações –, as empresas que atuavam apenas dentro das fronteiras dos países

onde se constituíam passaram, principalmente no pós-segunda guerra mundial, a expandir

as suas fronteiras de atuação, instalando “filiais” em diversos países e competindo com as

indústrias autóctones, aumentando a concorrência e exigindo a todas as organizações que

procurassem vantagens competitivas que lhes permitissem a sobrevivência. Conjuntamente

com isto pode ser observada uma transformação da vida social dos indivíduos à medida

que é feita a transformação da produção de bens e riquezas ao longo da história.

A empresa é, então, a base da economia contemporânea, podendo desenvolver a sua

atividade principal num dos diferentes setores da economia. A saber:

− setor primário – agropecuária, pescas e todos as atividade de extração de matérias

primas. É o setor onde se produz através da exploração de recursos da natureza.

Podemos indicar como exemplos de atividades económicas do setor primário: a

agricultura, a extração mineira, a pesca, a pecuária, ou a caça, entre outras. É o

setor primário que fornece a matéria-prima para a indústria de transformação;

− setor secundário – indústria. É o setor da economia que transforma as matérias-

primas (produzidas pelo setor primário) em produtos industrializados (roupas,

máquinas, automóveis, alimentos manufaturados, equipamentos eletrónicos,

edifícios, entre outros). Como há conhecimentos tecnológicos agregados aos

produtos do setor secundário, o lucro obtido na sua comercialização é mais

significativo do que no setor anterior. Geralmente, os países com maior

desenvolvimento, possuem uma significativa base económica concentrada no setor

secundário, situação reforçada pela exportação destes produtos para outros

mercados nacionais.

− setor terciário - serviços. Os serviços são produtos não materiais, prestados por

pessoas e/ou organizações a terceiros para satisfazer determinadas necessidades.

Como atividades económicas deste setor económico, temos o comércio, a

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educação, a saúde, as telecomunicações, os serviços de informática, a banca e os

seguros, os transportes, os serviços de limpeza, os serviços de alimentação, o

turismo e os serviços administrativos, entre muitos outros.

Ao desempenhar a sua atividade principal, a empresa tem como objetivo principal a

maximização do seu lucro e a máxima exploração dos seus recursos (humanos,

equipamentos/tecnológicos e da matéria prima adquirida). Dessa forma, todas as decisões,

projetos e evoluções da empresa têm sempre com meta final alcançar e mesmo tentar

suplantar o objetivo referido, procurando permanentemente encontrar novas técnicas e

metodologias que lhe permitam a gestão eficiente dos recursos de que dispõe em cada

momento.

Em termos nacionais, o tecido empresarial pode ser ainda dividido em três grandes

categorias de empresas, conforme demonstramos no quadro infra. Entende-se por Micro,

Pequena e Média Empresa (PME), segundo a Recomendação da Comissão 2003/361/CE,

de 6 de maio de 2003, aquela que corresponder aos critérios identificados no quadro:

Categoria N.º

Trabalhadores Volume de Negócios Balanço Total

Média Empresa < 250

= 50 Milhões de euros = 43 Milhões de euros

(definição de 1996: 40 Milhões de euros)


Pequena Empresa < 50 = 10 Milhões de euros = 10 Milhões de euros



Microempresa < 10 = 2 Milhões de euros = 2 Milhões de euros

(definição de 1996: não definido)

(definição de 1996: não definido)

Tabela 1 - classificação das PME

(fonte: Recomendação da Comissão 2003/361/CE)

A partir de meados do século XX observa-se uma transformação importante: do mercado

nacional (ou dos vários) passamos para um mercado mundial, com o surgimento de

grandes empresas conhecidas como multinacionais ou transnacionais e que desenvolvem a

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sua atividade de forma integrada no sistema mundial. Esse processo intensificou-se com a

globalização que encurtou as distâncias através da evolução da tecnologia nos meios de

transporte e nas comunicações. Este fenómeno das empresas multinacionais caracteriza-se

por ser um complexo de empresas nacionais interligadas entre si, subordinadas a um

controlo central unificado e obedecendo a uma estratégia global, eliminando qualquer

visão umbilical ao país de origem.

A empresa multinacional difere da companhia internacional por esta ter personalidade

jurídica definida como um entidade internacional regulada por tratado que a institui ou pela

lei nacional do Estado-parte que o tratado indicar, tem a participação do Estado em sua

formação e identifica-se com os fins e interesses públicos dos Estados participantes.

As multinacionais podem apresentar variadas formas: as filiais, as sucursais, as

subsidiárias e as holding. As filiais constituem a primeira forma mais utilizada: a empresa

estrangeira através de licença atuaria num país através da sua filial, que se comportava

como um mero departamento de firma estrangeira, tendo direitos limitados sobre

obrigações especiais; a administração estava centralizada na empresa-mãe e o gerente não

tem qualquer autonomia.

As sucursais correspondem a estabelecimentos secundários cujo gerente tem uma relativa

autonomia, mas mantém-se vinculado ao estabelecimento principal, recebendo instruções

sobre os negócios de maior importância ou gravidade.

As empresas subsidiárias constituem uma etapa posterior às filiais. A chamada teoria da

hospitalidade perfeita que acolhe o ato isolado é a base da criação desta tipologia, pois

através da realização de um ato isolado de um país escolhido pela empresa-mãe ou outra

sociedade do grupo é que se consegue o investimento necessário para a criação da empresa

subsidiária. A finalidade da subsidiária é explorar os recursos da região em que se encontra

a favor do Estado onde se encontra sediada a empresa-mãe, procurando suprir as

necessidades desse mercado. Diferentes do caso das holdings, estas organizam-se de forma

a atingir os objetivos da sede (os diretores/gerentes são geralmente nacionais do país da

sede da empresa).

Por fim, as holdings são um conjunto de diversas empresas estabelecidas no exterior (em

diversos países) e controladas pela mesma empresa-mãe; a finalidade é suprir o mercado

local em que cada uma delas se encontra, sem uma conexão operacional com as demais ou

com a sede; procuram adaptar-se às características do mercado local, tendo inclusive no

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seu quadro de trabalhadores pessoas e dirigentes locais, confundindo-se, assim, com as

outras empresas autóctones.

I.2.2 Organização da Empresa

De acordo com o Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação

(IAPMEI), a escolha da forma jurídica da empresa vai determinar o seu modelo de

funcionamento desde o seu início de atividade, tendo implicações tanto para o empresário

como para o futuro projeto. A primeira decisão fundamental é relativa ao número de

proprietários. A titularidade da empresa pode ser singular (quando existe um só

proprietário, mesmo que seja uma pessoa coletiva) ou coletiva (quando existe mais do que

um proprietário). O segundo critério consiste no regime de responsabilidade dos

proprietários ou sócios.

No caso de se optar por ser um titular singular, existem três modalidades legalmente

previstas em Portugal:

� Empresário em Nome Individual (ENI);

� Sociedade Unipessoal por Quotas (SUQ).

� Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (EIRL) – embora se já

possível esta modalidade caiu em desuso como veremos;

Se, por outro lado, se optar por constituir uma sociedade com vários sócios, pode escolher-

se um dos seguintes tipos de sociedade comercial:

� Sociedade por Quotas;

� Sociedade Anónima;

� Sociedade em Nome Coletivo – também em desuso;

� Sociedade em Comandita – também em desuso;

Relativamente ao desempenho da função de secretariado em cada uma destas tipologias de

empresa, dependendo do tipo, da dimensão e da organização interna de cada empresa,

podemos ter ainda dois tipos de secretariado: o secretariado centralizado (onde a empresa

exige apenas a existência de um secretariado para assessorar todas as áreas/departamentos

e todos os assuntos) ou o secretariado descentralizado (onde cada departamento ou

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secção têm um secretariado próprio dentro da empresa; sendo estes autónomos entre si e

respondendo apenas aos seus superiores hierárquicos). Por estas características, o

secretariado centralizado adequa-se mais a pequenas empresas, enquanto o secretariado

descentralizado está mais adaptado a empresas com uma dimensão razoável e/ou

considerável.

Imagem 1 – secretariado centralizado (elaboração própria)

Ilustração 1 - secretariado descentralizado (elaboração própria)

I.2.2.1 - Empresário em Nome Individual (ENI)

Trata-se de uma empresa que é titulada apenas por um só indivíduo ou pessoa singular, que

afeta bens próprios à exploração do seu negócio. Um empresário em nome individual atua

sem separação jurídica entre os seus bens pessoais e os seus negócios, ou seja, não vigora o

princípio da separação do património. O proprietário responde de forma ilimitada pelas

dívidas contraídas no exercício da sua atividade perante os seus credores, com todos os

bens pessoais que integram o seu património (casas, automóveis, terrenos, etc.) e os do seu

cônjuge (se for casado num regime de comunhão de bens). O inverso também acontece, ou

seja, o património afeto à exploração também responde pelas dívidas pessoais do

empresário e do cônjuge. A responsabilidade é, portanto, ilimitada nos dois sentidos.

A firma (nome comercial) deve ser composta pelo nome civil do proprietário, completo ou

abreviado, podendo aditar-lhe um outro nome ou alcunha pelo qual seja conhecido no meio

empresarial e/ou a referência à atividade da empresa. Se tiver adquirido a empresa por

sucessão, poderá acrescentar a expressão " Sucessor de" ou "Herdeiro de ".

Como principais vantagens referimos as seguintes:

� O controlo absoluto do proprietário único sobre todos os aspetos do seu negócio;

� A possibilidade de redução dos custos fiscais. Nas empresas individuais, a

declaração fiscal do empresário é única e inclui os resultados da empresa. Assim,

19

caso registe prejuízos, o empresário pode englobá-los na matéria coletável de IRS

no próprio exercício económico a que dizem respeito;

� A simplicidade, quer na constituição, quer no encerramento, não estando obrigada a

passar pelos trâmites legais de uma sociedade comercial;

� Por fim, o empresário individual não está obrigado a realizar o capital social.

Como desvantagens temos:

� O risco associado à afetação de todo o património do empresário, cônjuge incluído,

às dívidas da empresa;

� Dificuldade em obter fundos, seja capital ou dívida, dado que o risco de crédito está

concentrado num só indivíduo;

� Finalmente, nestas empresas o empresário está inteiramente por sua conta, não

tendo com quem partilhar riscos e experiências.

I.2.2.2 - Sociedades Unipessoais por Quotas (SUQ)

Utiliza-se a forma de sociedade unipessoal quando uma pessoa, singular ou coletiva, é a

titular da totalidade do capital da empresa. A estas sociedades aplicam-se as regras

relativas às sociedades por quotas (SQ – vide infra), salvo as que pressupõem a existência

de mais do que um sócio. A responsabilidade do sócio encontra-se limitada ao montante do

capital social que não pode ser inferior a 5 mil euros (embora a legislação preveja agora

que para abertura duma sociedade deste tipo não seja necessário o comprovativo de

depósito deste valor, mas apenas uma declaração da capacidade da sua realização). Para

além do disposto para as sociedades por quotas, a firma deve incluir as palavras “sociedade

unipessoal” ou “unipessoal” antes da palavra “Limitada” ou da abreviatura “Lda.”.

As vantagens e desvantagens das empresas unipessoais, quando comparadas com as

sociedades comerciais coletivas, são semelhantes às da empresa individual. Logo, a

comparação mais útil será entre os dois tipos de empresas em que o titular é único.

Quanto às vantagens, referimos as seguintes:

� A responsabilidade do proprietário resume-se ao capital social, ou seja, o seu

património não responde pelas dívidas contraídas no exercício da atividade da

empresa (que possui um património autónomo);

20

� O controlo sobre a atividade da empresa é igual ao da empresa individual, uma vez

que também existe apenas um proprietário.

Relativamente às desvantagens:

� Maior complexidade na constituição da sociedade, uma vez que esta deve obedecer

aos mesmos requisitos que qualquer sociedade comercial coletiva;

� Impossibilidade de obter determinadas vantagens fiscais, resultantes do

englobamento dos resultados da empresa na matéria coletável de IRS;

� A constituição de sociedades unipessoais exige a realização, em dinheiro ou em

bens avaliáveis em dinheiro, do capital social, ainda que essa realização possa ser

diferida no tempo.

I.2.2.3 - Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (EIRL)

Dados os riscos decorrentes da opção por uma empresa em nome individual, e face à

impossibilidade de constituição de unidades pessoais que até há uns anos atrás existia, o

legislador criou a figura do Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada. A

constituição do EIRL permitia ao empresário individual, afetar apenas uma parte do seu

património a eventuais dívidas da empresa. No entanto, em caso de falência do titular, por

motivos relacionados com o estabelecimento comercial, o falido poderia ser obrigado a

responder com todo o seu património pelas dívidas contraídas. Bastava para isso que se

provasse que as normas de separação patrimonial não haviam sido convenientemente

observadas na gestão do negócio.

À semelhança de qualquer sociedade comercial, era também obrigatória a realização do

capital social, em dinheiro ou em bens suscetíveis de penhora (no máximo no valor de um

terço do capital). Por estes motivos, com a criação das sociedades unipessoais, as EIRL

acabaram por cair em desuso, sendo hoje praticamente inexistentes.

I.2.2.3 - Sociedades por Quotas (SQ)

21

As sociedades por quotas exigem um mínimo de dois. A lei não admite sócios de indústria

(que entrem apenas com o seu trabalho para a sociedade). Todos têm que entrar com

dinheiro, ou com bens avaliáveis em dinheiro. O capital social mínimo é de 5 mil euros

(embora também nesta modalidade a legislação preveja que para abertura duma sociedade

deste tipo não seja necessário o comprovativo de depósito deste valor, mas apenas uma

declaração da capacidade da sua realização). Antes desta legislação o capital social não

tinha também que ser integralmente realizado no momento em que o pacto social era

outorgado (podiam ser diferidas 50% das entradas em dinheiro, desde que o capital mínimo

fosse logo realizado).

A responsabilidade dos sócios tem uma dupla característica: é limitada e solidária. É

limitada porque está circunscrita ao valor do capital social (por eventuais dívidas da

sociedade apenas responde o património da empresa e não o património pessoal dos

sócios). É solidária na medida em que, no caso do capital social não ser integralmente

realizado aquando da celebração do pacto social, os sócios são responsáveis entre si pela

realização integral de todas as entradas convencionadas no contrato social (mesmo que um

dos sócios não cumpra com a sua parte).

A firma pode ser composta pelo nome ou firma de algum ou de todos os sócios, por uma

denominação particular ou uma reunião dos dois. Em qualquer dos casos, tem que ser

seguida do aditamento obrigatório “Limitada”, por extenso, ou abreviado - “Lda.”.

As principais vantagens da SQ são:

� A responsabilidade dos sócios é limitada aos bens afetos à empresa, havendo uma

separação clara do património da empresa, permitindo que o risco pessoal seja

menor;

� A existência de mais do que um sócio pode garantir uma maior diversidade de

experiências e conhecimentos nos órgãos de decisão da empresa e promover uma

melhor gestão e obtenção dos resultados previstos;

� Há maior probabilidade de se garantir os fundos necessários, pois podem ser mais

pessoas a entrarem no capital da empresa e o crédito bancário tende a ser mais fácil.

Como desvantagens temos:

� Um sócio pode ser chamado a responder perante os credores pela totalidade do

capital;

22

� O empresário não tem o controlo absoluto da sociedade, já que existe mais do que

um proprietário;

� As sociedades por quotas são mais difíceis de constituir e dissolver por imperativos

formais de caráter legal e, sobretudo, pela necessidade de acordo entre os sócios;

� Os sócios não podem imputar eventuais prejuízos do seu negócio na declaração de

IRS (os resultados das sociedades são, obviamente, tributados em sede de IRC);

� É obrigatória a entrada dos sócios com dinheiro ou, pelo menos, com bens

avaliáveis em dinheiro.

I.2.2.4 - Sociedades Anónimas (SA)

Nesta modalidade, as sociedades são de responsabilidade limitada no rigoroso sentido do

conceito, porquanto os sócios limitam a sua responsabilidade ao valor das ações por si

subscritas. Assim, os credores sociais só se podem fazer pagar pelos bens sociais. O capital

social mínimo é de 50 mil euros e está dividido em ações de igual valor nominal (no

mínimo igual a um cêntimo). Nas entradas em dinheiro, pode ser diferida a realização de

70 por cento do valor nominal das ações, por um período máximo de cinco anos. O número

mínimo de sócios, normalmente designados por acionistas, é cinco, não sendo (à

semelhança das sociedades por quotas), admitidos sócios de indústria. No entanto, uma

sociedade anónima pode ter um único sócio, desde que seja uma sociedade e não um

indivíduo. A firma pode ser composta pelo nome (ou firma) de algum (ou de todos) os

sócios, por uma denominação particular ou uma reunião dos dois. Em qualquer dos casos,

tem que ser seguida do aditamento obrigatório “Sociedade Anónima”, ou abreviado -

“S.A.”.

O contrato social deve conter, entre outros, os seguintes elementos:

� Categorias de ações que sejam criadas, seu número e direitos;

� Os tipos de ações (nominativas ou ao portador) e as regras para a sua eventual

conversão;

� O prazo para a realização do capital apenas subscrito;

� A eventual autorização para a emissão de obrigações;

23

� A estrutura adotada para a administração e fiscalização da sociedade.

As principais vantagens desta modalidade são:

� Existe uma maior facilidade na transmissão dos títulos representativos da

sociedade, seja por subscrição privada ou pública;

� A responsabilidade dos sócios está confinada ao valor da sua participação, não

respondendo de forma solidária com os sócios pelas dívidas da sociedade;

� A obtenção de montantes de capital mais elevados é mais fácil, seja pela via da

emissão e venda de novas ações da empresa ou através de financiamento bancário.

Como desvantagens destacamos as seguintes:

� Existe, em regra, uma maior diluição do controlo sobre a empresa. Existem regras

para a proteção dos acionistas minoritários, que podem bloquear decisões

importantes, como fusões e aquisições de empresas;

� É uma forma de organização mais dispendiosa, pois requer procedimentos

burocráticos mais complexos ao nível da sua constituição e dissolução;

� Se for cotada num mercado de capitais, a empresa está sujeita a uma fiscalização

muito mais apertada por parte das entidades reguladoras (em Portugal, a Comissão

do Mercado de Valores Mobiliários - CMVM) e do próprio mercado em geral.

I.2.2.5 - Outras modalidades

A lei prevê ainda mais dois tipos de sociedades comerciais:

� Sociedades em nome coletivo;

� Sociedades em comandita.

Nas sociedades em nome coletivo, os sócios respondem de uma forma ilimitada e

subsidiária perante a empresa e solidariamente, entre si, perante os credores. O número

mínimo de sócios é dois e podem ser admitidos sócios de indústria. A firma-nome deve ser

composta pelo nome (completo ou abreviado), o apelido, ou a firma (de todos, alguns ou,

pelo menos, de um dos sócios), seguido do aditamento obrigatório "e Companhia" (ou

abreviado e "Cia"), ou qualquer outro nome que indicie a existência de mais sócios (como,

por exemplo, "e Irmãos", por extenso ou abreviado).

24

As sociedades em comandita são de responsabilidade mista pois reúnem sócios cuja

responsabilidade é limitada (comanditários) que contribuem com o capital, e sócios de

responsabilidade ilimitada e solidária entre si (comanditados) que contribuem com bens ou

serviços e assumem a gestão e a direção efetiva da sociedade. Na sociedade em comandita

simples o número mínimo de sócios é de dois. A sociedade em comandita por ações deve

constituir-se com o número mínimo de cinco sócios comanditários e um comanditado.

Deve adotar uma firma composta pelo nome (completo ou abreviado), ou a firma, de pelo

menos um dos sócios de responsabilidade ilimitada. É obrigatório o aditamento "em

Comandita" ou "& Comandita", para as sociedades em comandita simples e o aditamento

obrigatório "em Comandita por Ações" ou "& Comandita por Ações", para as sociedades

em comandita por ações.

Relativamente aos seus órgãos sociais, através dos quais a empresa forma e manifesta a sua

vontade, são importantes as seguintes considerações:

− São órgãos de uma sociedade/empresa as entidades ou núcleos de atribuição

de poderes que integram a organização interna da sociedade/empresa e

através dos quais ela forma, manifesta e exerce a sua vontade de pessoa

jurídica.

Há vários tipos de órgãos classificáveis, segundo dois critérios:

a) Critério de número de titulares:

− Órgãos singulares: composto por um só titular;

− Órgãos plurais ou coletivos: composto por dois ou mais titulares

(assembleias, conselhos etc.).

b) Critério das funções dos órgãos:

− Deliberativos: são órgãos que formam a vontade da sociedade,

aprovando diretrizes fundamentais que deverão ser acatadas pelos outros

órgãos;

− De administração (também chamados executivos ou diretivos): são os

que praticam os atos materiais ou jurídicos de execução da vontade da

sociedade.

25

− De fiscalização ou de controlo: são os que verificam a conformidade da

atividade dos outros órgãos com a lei e os estatutos, denunciando as

irregularidades que descubram.

As sociedades/empresas podem ser, então, compostas pelos seguintes órgãos:

a) A Assembleia-geral;

b) A Administração;

c) O conselho Fiscal ou Fiscal único;

d) O secretário da sociedade.

A Assembleia-geral é o órgão supremo das sociedades, que tem poderes inclusive para

modificar os estatutos, verificados certos pressupostos. Todavia, é um órgão deliberativo,

competindo-lhe as funções executivas e de representação externa ao órgão da

administração. A Assembleia-geral deve reunir ordinariamente, todos os anos, para

deliberar. Pode ainda reunir extraordinariamente sempre que seja convocada por quem de

direito para deliberar sobre matérias da sua competência e que constem da respetiva

convocatória.

A administração pode ser unipessoal ou pluripessoal. Uma vez nomeados os

administradores têm competência genérica para praticar todos os atos necessários ou

convenientes à realização do objeto social, tendo em conta os interesses dos sócios e dos

trabalhadores. Os poderes dos administradores são portando os que resultam da lei e dos

estatutos da sociedade, sendo nulas as deliberações dos sócios que retirem poderes aos

gerentes.

I.3 O secretariado

I.3.1 - O Secretariado: as mudanças estruturais e funcionais

A função de secretariado tem vindo, nos últimos anos, a sofrer uma enorme evolução,

aprofundamento e transformação, contemporaneamente aos processos de evolução,

expansão e atualização das tecnologias disponíveis e do próprio mundo do trabalho. Se

26

tradicionalmente o secretário era apenas quem minutava a correspondência, elaborava atas

das reuniões, resolvia os assuntos da direção (sob ordens diretas do seu superior) e

orientava o escritório, no sentido de agilizar a capacidade do seu superior hierárquico,

desenvolvendo tarefas rotineiras (tais como a organização da sua agenda ou a digitação de

documentos), atualmente, o secretário passou a ser um assistente/assessor direto e

importante do seu chefe/superior, assumindo mesmo algumas responsabilidades do mesmo

no seu dia a dia e na prossecução dos objetivos estipulados a atingir.

Além das funções administrativas quotidianas que hoje lhe podemos imputar (atendimento

presencial e não presencial, elaboração de toda a comunicação escrita, gestão das relações

interpessoais, organização do seu trabalho e do seu superior, entre muitas outras), o

trabalho de secretariado alargou-se e passou a englobar tarefas de ligação e de

representação do seu superior ou da própria organização, em termos genéricos. Ou seja, a

atividade de secretariado tem-se tornado cada vez mais ampla e profunda, exigindo uma

enorme polivalência do secretário e um vasto conhecimento genérico, no desempenho das

mais diversas tarefas e áreas do saber, do saber ser e do saber fazer.

Podemos ainda afirmar que o trabalho de secretariado varia de acordo com a dimensão e

relevância da organização e com a atividade desempenhada, tendo todos os elementos

contextuais influência direta no grau de responsabilidades inerentes a esta função, bem

como no desenvolvimento de determinadas tarefas específicas.

Perante todos os processos e fatores que direta ou indiretamente influenciam a sua

atividade, o perfil tradicional do secretário desapareceu (pelo menos na maioria dos casos),

dando lugar a um profissional extremamente valioso para a rentabilização do trabalho de

uma instituição, podendo mesmo contribuir para o seu sucesso ou insucesso no sistema

económico, social e comunitário onde se insere, a nível local, nacional e/ou global (cf

ponto I.1.1).

Em suma, podemos identificar as seguintes transformações socioeconómicas como

principais fatores que caracterizam o novo ambiente/contexto, onde a função de

secretariado é exercida:

− a globalização – a forma como a sociedade interage na atualidade, vincadamente

marcado pelo pendor economicista do sistema internacional (visão liberalista),

exige a qualquer profissional um conhecimento de inúmeras temáticas que

27

influenciam diariamente a competitividade e a eficiência de cada organização

(mercados financeiros, tendências de mercado, novos paradigmas de gestão

estratégica, processos de internacionalização, vicissitudes políticas, processos de

integração regionais, catástrofes naturais, entre muitos outros);

− a revolução tecnológica – a acelerada mutação das TIC exige uma permanente

atualização da forma como comunicamos, como gerimos o nosso tempo e como

executamos as nossas tarefas. Conhecer as potencialidades das TIC exige ainda

que os profissionais consigam identificar quais as ferramentas e tecnologias que

efetivamente podem contribuir para a eficiência do seu desempenho quotidiano;

− a própria natureza humana (clientes/cidadãos) – a mutação societária e a própria

caracterização das organizações demonstram o quão importante é uma boa gestão

das relações interpessoais nas organizações, sendo, por isso, necessário uma

capacidade de adaptação aos diferentes ambientes profissionais e de gestão de

conflitos, bem como saber lidar com uma nova geração de cidadãos que procura

incessantemente a satisfação das suas necessidades de uma forma integrada e

informada;

− a concorrência – a globalização, apesar de todos os benefícios que lhe podem ser

imputados, veio exigir um grau de competitividade e destreza empresarial às

organizações que pretendem vingar face à concorrência. Isto exige que, além de

conhecer muito bem todas as entidades que possam direta ou indiretamente

competir com os bens ou serviços que produz/comercializa/presta, a organização

consiga delinear um caminho que a conduza à consolidação da sua estratégia aos

olhos dos clientes e a sua diferenciação face às restantes;

− a imprevisibilidade dos mercados – que se traduz também na própria

empregabilidade dos profissionais – face a essa incerteza, a qualificação sólida de

base, o long life learning para a atualização de conhecimentos e uma postura

proativa e assertiva serão sempre competências de reforço e de distinção face à

competição profissional;

− o poder e o acesso à informação – quem adquire ou usufrui do bem/serviço que

prestamos/produzimos, exige cada vez maior atenção às suas necessidades e

interesses, procurando a diferenciação pela qualidade, pela relação qualidade-

preço, pela personalização e por todos benefícios que envolvem atualmente o

produto/serviço (assistência pós-venda, bónus, etc.). Nesse sentido, cada cliente

28

gosta de se sentir único e valorizado em cada momento e, para isso, todos os

colaboradores de uma organização são um elemento chave nessa satisfação, dado

que toda a interação estabelecida terá de se basear na qualidade, mas também na

transparência e na confiança. Aqui realçamos ainda o papel do customer

relationship management como ferramenta para personalizar a comunicação da

organização com cada cliente, de forma a potenciar a sua fidelização,

independentemente do ciclo de vida de cada produto/serviço;

− o papel do Estado que tem vindo a ser questionado – embora, essencialmente no

século XX, o modelo de Estado-providência fosse vislumbrado como o modelo

mais perfeito para a satisfação das necessidades dos indivíduos e da própria vida

em sociedade, pelo seu papel de regulador e acautelador das carências básicas,

atualmente esse papel é muitas vezes colocado em causa por diferentes ordens de

motivos: a falência do modelo e a incapacidade do Estado para prover todos os

serviços/bens básicos, o questionamento dos modelos/regimes políticos em vigor

em diversos países, a substituição do papel do Estados por agentes privados em

algumas áreas e mesmo o surgimento de processos de integração/cooperação que

obrigam ao extravasamento das fronteiras nacionais em diferentes áreas de

intervenção da vida em sociedade;

− o poder do conhecimento – a necessidade de deter cada vez mais conhecimentos e

de saber como alcançar o mesmo de forma célere e fidedigna constitui uma

exigência em qualquer área profissional, o que exige a permanente atualização da

formação, bem como das metodologias que utilizamos para alcançar os objetivos

traçados.

I.3.2 Adequação do perfil do secretário à realidade contemporânea

Atualmente, a função exige o aprofundamento das tarefas tradicionais acima referidas, mas

também a realização de outras (algumas essenciais, outras complementares), como por

exemplo: gestão e utilização de diversos sistemas de informação (telefone, fax, copiadoras,

computadores, intranet, internet, etc.), gestão de serviços de aprendizagem, atendimento ao

público, apoio logístico a reuniões/eventos (preparação dos espaços, estabelecimento de

horário, provisão do material necessário, etc.), entre outros.

29

Com todas as alterações abordadas, torna-se cada vez mais importante a preparação

formativa qualificada destes profissionais, fornecendo-lhe conhecimentos e competências

básicos em áreas diversificadas, como a ética e o protocolo, o direito e as TIC, a

contabilidade e procedimentos administrativos técnicos ou mesmo competências na área

dos negócios e da estratégia. Por isso, a formação fornecida hoje nos cursos de secretariado

e assessoria deve abordar também os temas da administração, do comércio externo, da

contabilidade, das finanças, da informática, do empreendedorismo e mesmo da

operacionalização de todos os equipamentos de comunicação relacionados com as TIC.

Para além dessas competências profissionais, o perfil de um secretário contemporâneo

deve ainda passar pela boa imagem do profissional, demonstrando cuidado com a

aparência pessoal e, consequentemente, poder dar também uma boa imagem da

organização na qual trabalha.

Em síntese, o secretário, nos nossos dias, que busca o progresso profissional, deve procurar

permanentemente novos métodos para realizar o seu trabalho com maior eficiência.

Assim, como competências críticas de um secretário, de acordo com o novo perfil,

podemos também realçar as seguintes:

− inovação – um secretário proativo deve estar ciente que estamos num mundo

profissional onde a inovação é uma ferramenta de competitividade que capacita

qualquer organização a manter-se a funcionar e conseguir responder ao desafios

contemporâneos. Assim, o secretário deve ter a preocupação de conhecer as

ferramentas ao seu dispor para que, com criatividade e iniciativa, seja um recurso

que aumente a competitividade da instituição onde está inserido;

− gestão do fluxo de informação – mais do que alguém que trata de correspondência,

o secretário é um gestor de informação. Recebe informação dos mais diversos tipos

e proveniências (interna e externa) e deve reencaminhá-la, controlá-la e mesmo

esclarecê-la sempre que surjam dúvidas. Mesmo depois de reencaminhada, deve ter

como preocupação saber qual o seguimento de todos os assuntos e ter a certeza que

todas as situações são tratadas e concluídas (follow-up);

− domínio de idiomas – hoje torna-se quase impossível desempenhar a função de

secretariado sem se dominar (ao nível escrito e ao nível oral) outros idiomas que

não o nosso. A língua inglesa domina os negócios internacionais, sendo, por isso,

uma ferramenta imprescindível. De acordo com a área em que desempenhamos a

30

nossa função, outras línguas podem ser também imprescindíveis (espanhol, francês,

alemão, árabe, mandarim, etc.);

− iniciativa – um secretário proativo deve ter espírito de iniciativa: para melhorar

procedimentos de trabalho, para sugerir outras formas de gestão de trabalho e de

tempo, para rentabilizar os recursos que tem ao seu dispor, para implementar novas

técnicas e para fomentar o espírito de equipa e a melhoria da comunicação da

organização;

− criatividade e dinamismo – um secretário deve ser criativo e dinâmico, sabendo

gerir a maior parte do seu tempo de trabalho, não estando à espera de receber

ordens dos seus superiores hierárquicos para executar simplesmente tarefas. Deve

ser criativo, procurando aperfeiçoar toda a sua postura profissional e metodologias

de trabalho, tornando-se no assessor de confiança da chefia que lembra, apoia,

facilita e participa na maioria das atividades profissionais do dia a dia;

− polivalência – um secretário deve estar preparado para o desempenho das suas

funções nas mais diversas áreas empresariais e institucionais. Para além disso, deve

ainda saber assessorar eficazmente funções de diversas áreas (contabilidade, gestão,

comunicação, marketing, psicologia, etc.), tornando-se, por isso, num profissional

polivalente e assertivo, facilitando o trabalho da organização, participando em

trabalhos de equipa, conseguindo desenvolver tarefas individualmente, sendo líder

ou apenas elemento paritário nas múltiplas tarefas que lhe são exigidas, etc.;

− espírito de equipa – o secretário vê-se cada vez mais envolvido em projetos e

atividades que exigem trabalhar em equipa, ora liderando, ora sendo um elemento

desse processo. Para isso, o secretário deve preparar-se, conhecendo as regras

básicas do trabalho em equipa, bem como dominar as técnicas para a promoção de

boas relações interpessoais, dentro da equipa de trabalho e da organização em

geral;

− capacidade de negociação – o secretário deve dominar as competências básicas

que lhe permitam saber negociar em diferentes contextos e perante situações

díspares. Por exemplo, saber negociar com clientes, tentar resolver em situações de

conflito interpessoais, saber trabalhar em equipa, tendo noção de quando devemos

pressionar para que a nossa ideia seja implementada e de quando devemos recuar e

aceitar ideias mais pertinentes e importantes que a nossa, etc.;

31

− cultura geral – no mundo atual as pessoas exigem que os seus interlocutores

“saibam estar” em contextos completamente distintos. Para isso, o secretário deve

procurar aprofundar a sua bagagem cultural, mantendo-se informado, sendo

proativo na procura de novos conhecimentos e, acima de tudo, estar ciente que

precisa de dominar os termos técnicos e as informações mais recentes sobre a área

onde desempenha as suas funções;

− conhecimento de TIC – as TIC e a capacidade da sua utilização tornaram-se

incontornáveis na função de secretariado. por isso, para podermos dominar e

rentabilizar todos os recursos tecnológicos ao nosso dispor devemos ter a certeza

que os sabemos utilizar, maximizando todas as suas potencialidades, mas também

conseguir identificar quais aqueles que melhor se adequam às necessidades

específicas de cada organização;

− visão sistémica e organizacional – o secretário deve conhecer e compreender não

só a orgânica da entidade onde trabalha (valores, história, princípios, normas

internas, etc.), bem como procurar conhecer o ambiente envolvente onde ela está

implementada;

− facilidade de perceção – conseguir compreender o funcionamento, normas e

formas de trabalhar da organização são ferramentas de extrema importante para o

secretariado. conseguir percecionar qualquer eventual conflito ou confusão permite

a sua resolução sem causar grandes prejuízos para a entidade patronal e para o

secretário;

− capacidade de organização e gestão do tempo – a organização é a base de qualquer

boa gestão do trabalho e do tempo, sendo, por isso, imprescindível para qualquer

secretário uma grande capacidade de organização das tarefas, atividades,

planificações e objetivos a atingir, bem como saber definir prioridades, lidar com

situações urgentes e tarefas/atividades de rotina;

− habilidade de comunicação – ser capaz de adaptar o discurso e todos os tipos de

comunicação (verbais e não verbais) aos diferentes interlocutores;

− conhecimento de gestão estratégica – o secretário deve ainda dominar os conceitos

básicos de gestão estratégica, bem como conhecer o próprio plano estratégico da

sua organização, procurando perceber de que forma pode tornar-se num elemento

que contribua para que os objetivos sejam alcançados;

32

− atualização – o secretário deve apostar, não só numa formação de base

especializada e qualificada na área do secretariado, mas também manter-se em

constante formação, que lhe permita uma atualização permanente dos seus

conhecimentos e competências;

− maturidade, discrição e ética – a assertividade dum secretário reflete-se

obrigatoriamente numa postura honesta, séria, leal perante os colegas de trabalho,

perante a hierarquia, e perante o meio interno/externo da sua organização,

procurando sempre tomar as decisões fundamentadamente e com maturidade, tendo

em atenção os grandes princípios éticos que norteiam a função. A dignidade, a

lealdade e o sigilo profissional devem sempre estar presentes e serem

escrupulosamente observados;

− adaptabilidade às situações – ser capaz de se adaptar a qualquer situação e

conjuntura, mantendo sempre uma postura assertiva, será a forma ideal para

enfrentar qualquer imprevisto e lidar com qualquer tipo de situação e/ou público;

− conhecimento de cerimonial e etiqueta – conhecer todas as normas de protocolo,

etiqueta e comportamento social, para não causar situações constrangedoras e para

tentar resolver situações desse género causadas por outras pessoas. Além disso,

deve contribuir para o estabelecimento de regras concretas acerca das normas

protocolares a respeitar na organização onde trabalha;

− capacidade de resolver problemas – ser um elemento assertivo que procure evitar

e/ou resolver a conflitualidade no local de trabalho, evitando mal-entendidos e

sendo muitas vezes mediador na resolução de conflitos interpessoais e

organizacionais;

− respeito pela autoridade e pela hierarquia – conhecer a hierarquia da organização

facilita o desempenho profissional e permite saber a quem nos devemos reportar em

qualquer situação. Saber acatar ordens constitui também uma competência

importante para o secretário agir de forma eficiente e cordial.

I.3.3 Trabalhar em equipa

A competência de um secretário pode ser avaliada não apenas pela sua capacidade de lidar

com procedimentos e com equipamentos do escritório, mas também pela sua habilidade em

lidar com as pessoas. E muitas vezes, a necessidade de trabalhar em equipa torna-se

33

incontornável na realização de determinadas tarefas, para além da imperiosa necessidade

da manutenção e preservação de um bom ambiente ao nível das relações interpessoais

humanas entre todos os colaboradores em qualquer organização.

O fluxo uniforme e harmonioso do trabalho depende, em grande parte dos casos, da forma

como o secretário trabalha com os outros e como os influencia para que trabalhem “com

ele” em equipa para a prossecução dos mesmos objetivos e metas.

Em termos gerais, as relações humanas resumem-se à obtenção e conservação da confiança

dos semelhantes e, por isso, em relação ao grupo de trabalho, requer-se uma atitude

preventiva a fim de evitar problemas e conflitos, provenientes de situações de trabalho, de

complexos ou temperamentos. Uma boa regra a seguir para evitar tais situações é não se

envolver em discussões de aspeto pessoal, excluir expressões tais como “eu acho que”, “na

minha opinião”, “modéstia à parte, só eu estou a perceber”, entre muitas outras.

Assim, a colaboração e a entreajuda poderão ser duas armas de extrema importância para o

sucesso do trabalho da organização, salvaguardando sempre determinadas premissas:

• não descurar a hierarquia, nem sobrepor-se à organização do trabalho ao

nível interno da organização,

• aceitar que nem sempre temos razão, nem temos a melhor solução,

• saber ouvir realmente o que o “outro” tem a dizer,

• adotar uma postura de cooperação nos assuntos/tarefas, onde seja possível.

Existem comportamentos que provocam, geralmente, atritos ou indispõem as pessoas e,

por isso, devem ser evitados: reações agressivas, cortar a palavra do nosso interlocutor, não

respeitar as hierarquias e respetivas competências, a falta de modéstia ou presunção, entre

outras. A capacidade de aceitar a visão do “outro” e de colaborar para melhorar o serviço

de toda a organização é muito importante e o secretário constitui um elo essencial nos

fluxos e relacionamentos interpessoais que se desenvolvem no local de trabalho.

Tendo como ponto de partida todas as características básicas já referidas acerca do perfil

contemporâneo do secretário, de forma a facilitar a sua atuação ao nível interno da

organização, o trabalho em equipa torna-se mais produtivo e facilitador de muitas tarefas.

Além disso, o alargamento das funções e das responsabilidades do secretário poderá ainda

34

consubstanciar-se também numa autêntica parceria entre executivo e secretariado, de

forma que:

− enfrentem mudanças e conflitos, apoiando-se reciprocamente,

− assumam as próprias limitações e erros,

− desenvolvam a flexibilidade e a confiança recíproca;

− transformem a subordinação em proação (atitude proativa);

− desenvolvam tarefas conjuntas para a melhoria do seu trabalho e tenham os

mesmos objetivos e metas;

− só está integrado na instituição, aquele que age coerente e lealmente em relação

às normas e critérios adotados pela direção, respeitando as suas prioridades e

empenhando-se pelo bom desenvolvimento do trabalho.

No caso de se dirigir uma equipa, serão alcançados os resultados mais positivos se o resto

da equipa souber claramente o que se pretende de cada um (definição prévia dos objetivos

e tarefas de cada elemento), se as instruções forem claras, se se valorizar todo o

desempenho e a capacidade de execução da equipa no seu conjunto, se sentirem motivados

a alcançar metas e objetivos, se se aceitar as falhas e admitir os erros e se se promover um

ambiente agradável de trabalho.

I.4 A atitude proativa

Atualmente, o executivo espera do secretariado uma capacidade para desempenhar funções

de assistência administrativa que o possam aliviar de trabalhos rotineiros e de outras

tarefas já com um certo grau de especialização. Por isso, o mercado de trabalho passou a

procurar e recrutar profissionais com conhecimentos que lhes permitam realizar tarefas,

que antes cabiam exclusivamente ao executivo, mas que também demonstrem uma atitude

permanente de iniciativa e criatividade na forma como desempenham essas funções. Esta

postura profissional designa-se como atitude proativa.

Nas suas funções diárias, o secretário deve, assim, desenvolver permanentemente a atitude

proativa, tornando-se num verdadeiro suporte para o executivo, devendo:

35

− ser a “ponte” entre aqueles que tomam decisões de gestão/direção e aqueles que

irão executar as mesmas;

− tomar, muitas vezes, decisões autonomamente, desde que estejam de acordo com

as orientações superiores e as competências delegadas;

− executar tarefas relevantes para a organização;

− ser capaz de transmitir segurança à chefia na realização das tarefas;

− adquirir conhecimentos genéricos sobre a área do executivo que assessora

diretamente;

− interessar-se por adquirir informação dessa mesma área de especialização;

− estar atento ao desenvolvimento tecnológico para o poder acompanhar e usufruir

de todas as ferramentas existentes.

O secretário torna-se, dessa forma num elemento fulcral na boa gestão do escritório e,

indiretamente, da organização. No mercado de trabalho atual, exige-se que o secretário

esteja preparado para desempenhar com competência muitas tarefas especializadas que

requerem capacidade para avaliar e decidir/julgar antes da sua execução. O secretário deve

estar preparado para decidir o que deve ser feito na maior parte do seu dia e muitas das

tarefas podem ser consideradas funções administrativas ou executivas. De todas as tarefas,

realçamos aqui algumas tarefas relevantes na função de secretariado:

� obtenção regular de informações atualizadas para o executivo – cópias de artigos

de revista e jornais, resumos de artigos de periódicos, etc. para atualização de

informação (clipping);

� consulta de fontes para obtenção de informações desejadas pelo executivo.

Podemos aqui incluir a visita periódica a livrarias (para sondagem de novas

publicações de interesse);

� participação ativa em encontros e, às vezes, coordenação e presidência de

trabalhos;

� preparação e gestão de qualquer tipo de evento (interno ou externo à organização).

Faz parte das suas atividades lembrar o executivo das tarefas que foram previstas

e/ou delegadas para esses mesmos eventos;

36

� redação e edição da correspondência – o secretário deve ter uma redação rápida,

bem como conhecimento gramatical adequado a essa tarefa. A sua redação deve

dispensar a leitura e conferência do executivo. Muita da correspondência pode

mesmo ser assinada pelo assessor, desde que devidamente autorizado;

� edição de documentos em geral: preparação de relatórios (administrativos, de

acompanhamento, etc.), memorandos, mapas, listas de assuntos e redação de

artigos para publicação. O secretário deve ter conhecimentos de edição de

documentos, de regras básicas de metodologia científica, etc.;

� conhecimentos sobre a gestão documental – quer seja em suporte físico, quer seja

ao nível eletrónico.

Do profissional de secretariado são esperadas alternativas para a execução de tarefas,

opiniões e argumentações; deve ser responsável, sereno, afável, diplomata e organizado no

seu local de trabalho; e procurar transmitir: segurança profissional, bom senso e equilíbrio

emocional, ponderação diante de situações complexas, humildade para reconhecer os seus

limites e aceitar críticas e outros argumentos, organização e capacidade de planeamento,

discrição e mesmo senso de humor.

Perante estes preceitos gerais, o secretário deve evitar situações como: indiscrição,

demonstrar desinteresse profissional, uso abusivo do telefone para conversas particulares,

desleixo com a sua expressão corporal e roupas, excesso de curiosidade, ausência

prolongada do local de trabalho, preocupação com trabalhos pessoais, transações

comerciais particulares, exagero na apresentação pessoal, impertinência, ou mesmo

egoísmo. Esta capacidade reflexiva do secretário distingue-o como uma pessoa que pensa e

executa de forma eficiente.

De uma forma geral, e tendo todos estes exemplos práticos como ponto de partida,

apresentamos abaixo o quadro das funções básicas do secretariado e que devem orientar

essa função na atualidade.

37

REPRESENTAÇÃO - IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO

- ATENDIMENTO PESSOAL, PRESENCIAL OU NÃO PRESENCIAL

- ASSERTIVIDADE

ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO - GESTÃO DO TEMPO E DAS TAREFAS

- PREOCUPAÇÃO COM OS DETALHES E TAREFAS COMPLEMENTARES QUE FACILITEM AS DECISÕES

- GESTÃO DA AGENDA / CONTACTOS

- GESTÃO E REALIZAÇÃO DE COMPROMISSOS / TAREFAS / ASSUNTOS PENDENTES

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS - TOMADA DE NOTAS / EDIÇÃO DE DOCUMENTOS (CORRESPONDÊNCIA, ATAS, FORMULÁRIOS, ETC.)

- ARQUIVO – CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DOCUMENTAL

- ATENDIMENTO E GESTÃO DE CHAMADAS TELEFÓNICAS

- PREPARAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS: REUNIÕES, WORKSHOPS, ETC.

- PLANEAMENTO DE VIAGENS DE ELEMENTOS DA ORGANIZAÇÃO

TAREFAS DE LIGAÇÃO/COMUNICAÇÃO

- CANAL DE COMUNICAÇÃO INTERNA

- CANAL DE COMUNICAÇÃO EXTERNA

- GESTÃO E ORGANIZAÇÃO DOS FLUXOS DE INFORMAÇÃO

NOVAS TAREFAS DE POLIVALÊNCIA

- EFICIÊNCIA / CRIATIVIDADE E FLEXIBILIDADE / BAGAGEM CULTURAL

- CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO / RECURSOS HUMANOS / QUALIDADE / CONTABILIDADE / GESTÃO / MARKETING / PSICOLOGIA, ETC.

- CONHECIMENTOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E OPERACIONAIS DA ORGANIZAÇÃO

- PROATIVIDADE / ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGICA E DE CONHECIMENTOS TÉCNICOS / ETC.

Tabela 2 – Funções do secretário contemporâneo (elaboração própria)

38

Bibliografia de Base

PORTUGAL. Código das Sociedades Comerciais (2010). 24ª edição.

Kotler, Philip (1996). Strategic marketing for nonprofit organizations. New Jersey: Prentice Hall, 1996.

MEDEIROS, J. B.; HERNANDES, Sónia (2004) – Manual do(a) secretário(a). S. Paulo: Editora Atlas.

PEREIRA, Adorínia (1999). Técnicas de secretariado. Instituto Nacional de Administração. Algés: INA. Divisão de Formação Técnico-Administrativa.

PEDROSA, Isabel; TEIXEIRA, Marília Pimentel (2000). Práticas de Secretariado, Lisboa, Universidade Aberta.

PIMENTEL, Marília (dir.) (1998). Enciclopédia do(a) secretário(a). Setúbal: Marina Editores.

SAMUELSON, Paul (2011). Introdução à Economia. McGraw Hill.

Santos, Paula Marques – “Secretariado – um fator de competitividade”. In Secretári@Online. Revista para profissionais de secretariado. Nº 12 (janeiro a junho 2011). Depósito Legal: 260358/07.

Santos, P. – “Secretariado: um fator de competitividade organizacional” (abril de 2012). In Santos, P. (coord.). Secretariado: ser competitivo em Organizações de Futuro. Atas das V Jornadas. ESTGL [CD-ROM]. ISBN: 978-989-97258-1-2

SCHONHERR, Gunnar (2000) Economia. Dicionário Enciclopédico. Volume 3. Mem Martins: Círculo de Leitores.

Atividades de consolidação de conhecimentos

1. Explique o conceito de secretário contemporâneo.

2. Distinga secretariado centralizado de secretariado descentralizado.

3. Distinga filial de holding.

4. Identifique as principais vantagens de uma sociedade por quotas.

5. Distinga responsabilidade ilimitada de responsabilidade limitada solidária.

6. Explique em que consiste um sócio de indústria.

7. Quais os órgãos usuais na estrutura da empresa?

8. Explique o que é a atitude proactiva. Exemplifique.

9. O que é um clipping?

10. Explique as principais funções do secretário contemporâneo.

39

11. Explique o que são as competências críticas do secretário contemporâneo.

12. Explique o que é a visão sistémica e organizacional.

13. Explique como deve um secretário agir para facilitar o trabalho em equipa.

40

PARTE II – Gestão das relações interpessoais na organização

II.1 - A comunicação – atitudes e tipologias

Um dos principais desafios que se coloca atualmente a qualquer organização resulta da sua

capacidade de conseguir fomentar, desenvolver e preservar um bom ambiente no que se refere às

relações interpessoais, quer ao seu nível interno (dos funcionários com a organização, entre

colegas e entre os diversos níveis da hierarquia), quer ao nível externo (com os clientes,

fornecedores, público e sociedade em geral – todos os stakeholders). Para isso, é importante

conhecer esses indivíduos – perceber como eles comunicam e qual a melhor postura a ter perante

cada situação, definindo as melhores estratégias de comunicação face a esse meio ambiente e

procurando definir estratégias que permitam a personalização da comunicação a cada público.

Com isto queremos dizer que, além das capacidades e conhecimentos técnicos e tecnológicos, o

sucesso da organização está também diretamente relacionado com a capacidade de gestão das

relações humanas e com a sua capacidade comunicacional de conseguir responder às

necessidades dos indivíduos. Também aqui, o papel que o secretariado desempenha se torna cada

vez mais importante.

As relações humanas, que têm maior importância e relevância na análise do ambiente

profissional, segundo Fachada (1998), interessam-se sobretudo pelos seguintes aspetos:

− atitude – predisposição para reagir positiva ou negativamente a pessoas, objetos,

conceitos ou situações (padrões de raciocínio solidamente estabelecidos e altamente

resistentes a qualquer modificação);

− motivação – conjunto de fatores que despertam, sustentam e/ou dirigem o

comportamento. A motivação também inclui o incentivo, que é um objeto ou facto capaz

de remover o estado de impulso, restabelecendo o equilíbrio da organização;

− satisfação de necessidade – a necessidade é um traço genérico motivacional do

indivíduo. Resulta em impulsos e pode ser definida como um estado de carência física ou

psíquica;

− frustração – bloqueio de um comportamento que tem como objetivo reduzir uma

necessidade; desejo impedido de realizar-se. A frustração manifesta-se como irritação,

agressão, hostilidade, raiva, projeção, regressão;

41

− comportamento defensivo – consiste num ato de autoproteção. O medo de adaptar-se ou

o temor de não aprender a realizar alguma tarefa ( por exemplo, adaptação às TIC) gera o

tipo de comportamento defensivo;

− estereótipos – os sentimentos cristalizados, as ideias rígidas a respeito de pessoas são

identificados como estereótipos – nascem das primeiras impressões e são conhecimentos

superficiais. Os estereótipos consistem em atribuir um determinado valor a certas

características não comprovadas nem demonstradas. Os principais estereótipos referem-se

à classe social, etnia e religião; e tanto podem realçar qualidades como defeitos.

No que se refere às atitudes comunicacionais, de todas as que possamos referir (e das quais

abordaremos algumas ao longo deste capítulo), podemos categorizá-las da seguinte forma:

1. atitudes de apoio – esta categoria agrupa todos aquelas formas de comunicação onde um

dos interlocutores procura ter uma comunicação que sirva de suporte ao outro, isto é, que

o convença e lhe conceda um relativo conforto em relação a quaisquer situações que não

lhe permitam alcançar os seus objetivos (por exemplo: “Não desanime!”, “Tenha

calma!”);

� quando é utilizado em demasia – provoca efeitos comportamentais inadequados

tais como: a tendência para a conformidade, a dependência psicológica, a

manutenção de um estado afetivo existente prejudicial e mesmo a dificuldades de

análise de outras situações similares;

2. atitudes de orientação – o emissor procura com esta comunicação a influenciar o outro,

orientando a sua comunicação e o seu comportamento e mesmo na sua capacidade de

tomar decisões (por exemplo: “Se eu estivesse no teu lugar, faria assim….”, “Eu acho

que a melhor solução para o problema é esta…..”);

� quando é utilizado em demasia – provoca também efeitos comportamentais

inadequados, nomeadamente: frustrar as necessidades de autonomia do nosso

interlocutor, prejudicar a comunicação no caso de desacordo quanto à resolução,

pode conduzir à sensação de autoridade e à possível tendência para rebater e

contestar de forma excessiva;

3. atitudes de avaliação – nesta categoria, ao contrário da anterior, a ação já foi realizada e,

por esse motivo, temos a tendência para avaliar/julgar o que o nosso interlocutor fez e

quais as consequências disso (por exemplo: “Não deverias ter feito aquilo!”, “Se tivesse

sido comigo, isso nunca teria acontecido….!”);

42

� quando é utilizado em demasia – pode conduzir ao aumento da tensão

interpessoal ou mesmo da agressividade, provoca reações de defesa ou mesmo ao

endurecimento de posições;

4. atitudes de interpretação – quando um interlocutor comunica connosco, nós

procuramos analisar a mensagem, de acordo com as nossas crenças e valores, procurando

apresentar os pontos positivos e negativos da mesma;

� quando é utilizado em demasia – os nossos interlocutores podem sentir-se

agredidos, pode aumentar a resistência â cedência de mais informações, fazer as

pessoas sentirem-se diminuídas na sua capacidade intelectual ou mesmo conduzir

à perda de espontaneidade, dando lugar ao calculismos e reserva;

5. atitudes de exploração – quando nos é dada uma informação ou situação, nós

procuramos dados suficientes para a sua análise e que nos permita a tomada da melhor

decisão. As atitudes comunicacionais englobadas nesta categoria beneficiam a

capacidade de análise do processos de comunicação, incentivam o apuramento de factos

antes da tomada de decisão e permitem ainda evidenciar interesse pelos outros. No

entanto, pode também provocar barreiras à comunicação, se o outro não estiver disposto

de conceder mais detalhes/informações:

6. atitudes de empatia – com atitudes de empatia podemos provocar comportamentos

comunicacionais bastante positivos, como colocar o interlocutor à vontade para

comunicar, favorecer a confiança na comunicação e a ajudar as pessoas a tornarem-se

mais racionais na forma como se exprimem.

Estes conceitos demonstram que os tipos de atitude estão, assim, na base do comportamento dos

indivíduos com quem nos relacionamos diariamente e que, de alguma forma, podem ser a origem

da maioria dos problemas que potencialmente podem envolver as relações de poder e/ou de

trabalho. Quer dizer, o conflito, o fracasso, o medo, ou mesmo a ansiedade podem ser

provocados diretamente pela segurança emocional e profissional que cada indivíduo sente no seu

grupo/local de trabalho.

Perante estes conceitos base, a comunicação e a necessidade de gerir as relações interpessoais em

cada instituição torna-se crucial para o desenvolvimento eficiente do trabalho. E comunicar não

se faz apenas através da fala e/ou da escrita – existem inúmeras formas para o fazer e todas têm

grande relevância nas relações interpessoais, em geral, e para o sucesso duma organização, em

particular.

43

NÃO PODEMOS NÃO COMUNICAR! Watzlawick (1991)

Comunicar ≠ Informar

Trocar Ideias, sentimentos e experiências entre

pessoas que conhecem o significado daquilo que se

diz e se faz Processo Interativo

É apenas um processo unilateral em que um

transmite dados a outro interlocutor.

(interação mínima)

Ilustração 2 - comunicar versus informar (elaboração própria)

Ilustração 3 - Formas de comunicação (elaboração própria)

Existem diversos tipos de atitude comportamental que verificamos no nosso quotidiano quando

comunicamos. E para podermos compreender melhor as atitudes de cada indivíduo perante cada

situação real, é necessário fazermos uma distinção clara entre os principais tipos de

comportamento, para podermos reconhecer a forma como cada indivíduo age e reage a cada

FORMAS DE COMUNICAÇÃO

SINAIS ORAIS SINAIS

ESCRITOS

SINAIS NÃO VERBAIS

Presenciais

Não Presenciais

Simbólicos

Gestuais

Indireta

Direta

Verbais

44

estímulo e perante cada situação, dado que cada indivíduo tende a utilizar os quatro tipos de

comunicação (ou a sua maioria) e não apenas um.

Além disso, outra razão de extrema importância para procedermos a esta análise dos diferentes

tipos de comportamento, resulta do facto de conhecermos também a nossa própria forma de

comportamento perante o outro e face a cada situação. Os tipos de comunicação resumem-se a

quatro: agressividade, manipulação, passividade e autoafirmação (ou assertividade). Este último,

como iremos ver, será sempre o mais adequado ao nível profissional e é o tipo de comunicação

que pode ser aprendido e melhorado gradualmente, enquanto os outros são essencialmente fruto

da educação e da própria personalidade de cada indivíduo. Com isto queremos dizer que a

assertividade é o tipo de comunicação que resulta de uma escolha de cada indivíduo.

Ilustração 4 - a assertividade como opção (elaboração própria)

II.1.1 – A manipulação

Embora a habilidade comunicacional do estilo de comunicação de manipulação seja muito

positivo, os fins com que é usada não são os mais adequados propiciadores de uma comunicação

eficiente ao nível organizacional.

À primeira vista, o estilo manipulador demonstra-se muito hábil nas relações interpessoais,

adequando o discurso consoante os público, procurando sempre apresentar-se como um

interlocutor útil e indispensável. No entanto, o manipulador tira partido das pessoas para atingir

os seus próprios objetivos e não os do coletivo.

PASSIVIDADE MANIPULAÇÃO AGRESSIVIDADE

ASSERTIVIDADE

área de escolha

área de não escolha

45

Este tipo de atitude pode resultar da educação que os indivíduos são alvo, onde a manipulação

surge como o principal meio que os pais utilizam para atingir os seus objetivos. Pode também

resultar do facto dos indivíduos, devido ao seu percurso de vida, acreditarem efetivamente que

não se pode construir uma relação profissional com base na confiança e na sinceridade e

franqueza.

Como comportamentos típicos deste estilo, temos:

1. apresenta uma relação tática com os outros, relacionando-se com quem considere que

pode utilizar para atingir os seus objetivos;

2. tende a desvalorizar o outro através de frases humorísticas e que denotem inteligência e

cultura;

3. exagera algumas partes da informação emitida pelos outros, repetindo-a de forma

desfigurada e manipulada;

4. utiliza a simulação como instrumento: nega factos e inventa histórias para mostrar que as

coisas não são da sua responsabilidade;

5. fala por meias palavras; é especialista em rumores;

6. é mais hábil em criar conflitos no momento oportuno do que em reduzir as tensões

existentes;

7. tira partido do sistema (das leis e das regras), adapta-o aos seus interesses;

8. oferece o seu apoio e disponibilidade em presença de públicos difíceis (ou quando

superiores hierárquicos estão presentes);

9. a sua arma preferida é a culpabilização do outro, explorando as convicções, os hábitos e

os escrúpulos de cada um;

10. emprega frequentemente o “nós” e não o “eu”;

11. apresenta-se sempre cheio de boas intenções.

No entanto, o manipulador perde a sua credibilidade à medida que os seus interlocutores se vão

apercebendo deste comportamento, situação que poderá, em casos extremos, conduzir à perda de

confiança nos indivíduos que ajam sistematicamente de forma manipuladora.

II.1.2 – A agressividade

A pessoa que utiliza na maioria das vezes o estilo agressivo tende a agir como uma pessoa

reivindicativa. Age como se fosse intocável e não tivesse falhas nem cometesse quaisquer erros.

Estas pessoas têm uma grande necessidade de se mostrarem superiores aos outros e tendem a ser

46

exageradamente críticos. Como acreditam que apenas a sua opinião tem valor, procuram

diminuir o valor ao trabalho ou às opiniões emitidas pelos outros, ignorando e desvalorizando o

que estes fazem e dizem. São indivíduos que falam alto e interrompem ou não prestam a devida

atenção quando os outros usam da palavra. Recorrem à mímica e à ironia para demonstrar o seu

desprezo pelas opiniões/trabalho do outro.

O objetivo principal do agressivo é, assim, ganhar, dominar e forçar os outros a perder. Esta

atitude leva a que estas pessoas não consigam estabelecer relações íntimas e de segurança.

Profissionalmente, este tipo de atitude comunicacional, quando o indivíduo se encontra numa

posição hierárquica dominante, carateriza-se pelo autoritarismo, frieza, menosprezo e

intolerância; quando se encontra numa posição hierárquica subordinada, conduz à contestação

sistemática e hostilidade a priori contra tudo o que vem dos superiores.

Como principais motivos para a adoção deste tipo de comunicação, segundo Fachada (idem),

podemos apontar os seguintes:

“1. uma elevada taxa de frustração no passado – uma pessoa que tenha vivido

muitas frustrações no passado teme toda a situação que possa causar o mínimo de

frustração e, por isso, ataca frequentemente.

É necessário reduzir os momentos de frustração e dar algumas satisfações pessoais

ao agressivo. Ele tem que reconhecer a sua fragilidade e o valor da confiança

recíproca.

2. o medo latente – o medo está constantemente presente no indivíduo. O medo do

outro está ligado a experiências antigas. É necessário fazê-lo exprimir

tranquilamente este medo. Existe um fantasma que o persegue e que é simbolizado

pelas outras pessoas.

3. o desejo de vingança – a pessoa está sempre em posição de rivalidade. Ela tem

sempre presente velhas querelas e não esquece velhos conflitos.”

II.1.3 – A passividade

O passivo considera-se, quase sempre, um explorado e uma vítima. Raramente está em

desacordo e fala como se nada pudesse fazer por si próprio e pelos outros. Tende a ignorar os

seus direitos e os seus sentimentos, evitando qualquer tipo de conflito. Eufemisticamente,

podemos compará-lo a um camaleão que, para não ser notado, procura confundir-se com a

envolvente. Esta postura resulta de uma má perceção da realidade, pois o indivíduo sobrevaloriza

47

o poder e a capacidade dos outros e acredita efetivamente que não pode alterar o rumo das

coisas. Outra possível causa para este tipo de atitude pode surgir duma educação extremamente

severa e autoritária que conduz a essa falsa representação da realidade já referida.

Dificilmente recusa qualquer pedido, porque pretende agradar a todos. Porém, apenas conseguirá

o efeito contrário porque, como é frequentemente solicitado, não conseguirá responder da melhor

forma a todas as solicitações ou será visto como alguém que apenas quer agradar a todas as

pessoas (visão pejorativa de bajulação). Assim, o indivíduo que adota tendencialmente esta

atitude, não afirma as suas necessidades porque é muito sensível às opiniões dos outros nem

consegue que os seus direitos sejam respeitados.

Genericamente, podemos caraterizar o passivo como alguém que:

− se sente bloqueado quando lhe apresentam um problema para resolver;

− tem medo de avançar e de decidir porque receia a deceção;

− tem medo de importunar os outros;

− deixa que os outros abusem dele;

Esta atitude comunicacional, tem, todavia, graves consequências para o próprio indivíduo, dado

que a má capacidade de comunicação que marca esta atitude conduz à não afirmação dos seus

interesses, opiniões e conhecimentos e pode levar à frustração, ao desenvolvimento de rancores e

ressentimentos, à perda de autoestima e mesmo ao sofrimento psíquico e físico da pessoa.

II.2 – A importância da comunicação para a imagem da organização

A comunicação, além de promover e facilitar diretamente o sucesso que uma organização possa

alcançar na sua área de atuação, pois é a partir da execução prática dos diversos tipos de

comunicação que conseguimos transmitir os nossos objetivos e desenvolver efetivamente a nossa

atividade, ganha uma especial relevância para a consolidação da sua imagem / marca no

mercado. Ou seja, para conseguirmos atingir os nossos objetivos de criar e preservar uma boa

imagem da nossa organização e/ou marca, devemos, desde logo, questionarmo-nos sobre que

tipo de comunicação temos e identificar os mecanismos que permitam uma maior eficiência da

mesma, quer ao nível interno, quer ao nível externo, para a prossecução dos objetivos e metas

definidas.

48

A estratégia de comunicação deve estar coordenada, portanto, com os objetivos delineados para

essa atividade, permitindo a construção duma imagem favorável da organização no seu conjunto.

A isto podemos definir como um verdadeiro plano de comunicação, em consonância com o

plano estratégico traçado.

Além disso, a boa imagem e a boa comunicação devem ter como primeira preocupação o

fator/ambiente interno; ou seja, os primeiros a terem uma perceção positiva da organização

devem ser os próprios colaboradores, procurando fomentar-se um bom ambiente de trabalho e de

cooperação. Se os colaboradores não se sentirem enquadrados e envolvidos em toda a dinâmica

estratégica, operacional e tática (ou seja, se não considerarem que o seu contributo e o seu

esforço são valorizados, ou pelo menos tidos em conta), podem desenvolver, ainda que

inconscientemente, mecanismos de defesa, que se tornarão em obstáculos reais para toda a

organização. Uma comunicação positiva conduzirá a uma maior eficiência dos recursos humanos

de que dispõe, através de sentimentos difusos como a motivação, a inserção e o apoio à

estratégia/objetivos gerais da empresa/instituição

Em segundo lugar, a organização deve dar especial importância ao ambiente externo: é aí que

estão os seus potenciais clientes, fornecedores, as entidades governativas, ou o público a que

pretende prestar um determinado serviço. E, o público comprará preferencialmente ou terá em

maior consideração a organização da qual retiver uma melhor imagem. Os fatores psicológicos e

sociológicos influenciam diretamente essa atitude e, por isso, a imagem duma organização deve,

além da excelência dos produtos ou serviços prestados, da relação qualidade-preço, terá ainda de

pautar-se pela integridade, honestidade, cumprimento de prazos, eficiência na resolução de

problemas, atendimento efetivo e personalizado a cada público dessa organização.

Numa organização, a comunicação deve, portanto, basear-se em atitudes facilitadoras da

comunicação, isto é, que favoreçam a comunicação eficiente e a boa imagem organizacional. De

todas essas potenciais atitudes, realçamos as seguintes:

− empatia – consiste na capacidade do sujeito dar a confiança e demonstrar a

disponibilidade necessária ao seu interlocutor para que este se sinta impelido a comunicar

assertivamente com ele. Esta característica potencia, por isso, a comunicação, já que o ser

humano tenderá a comunicar com aqueles com quem se sinta seguro, compreendido e

valorizados, em receios de ser julgado, criticado ou mal-entendido;

− capacidade de adaptação – qualquer comunicador deve dominar esta competência

comunicacional que mais não é do que assegurar-se que o significado percebido pelo seu

49

interlocutor é efetivamente aquele que ele pretende transmitir, sem qualquer significado

ambíguo;

− autocontrolo – mesmo que os nossos interlocutores utilizem tipos de comunicação

negativos (por exemplo, quando o nosso interlocutor está a ser extremamente agressivo),

nós devemos ter a capacidade de não nos deixarmos envolver por esses comportamentos,

reagindo em ver de interagirmos de forma serena e assertiva;

− tolerância à frustração – nem sempre conseguimos alcançar os nossos objetivos e, por

essa razão, devemos procurar aceitar essas situações, procurando perceber o porquê de ter

acontecido e definir novas formas de atingi-los e/ou encontrar novas metas;

− força de vontade e energia – interagir com o outro nem sempre é fácil, por diversos

motivos (barreiras comunicacionais). Apesar desses obstáculos, devemos sempre ter

sempre a energia suficiente para continuarmos a desempenhar as nossas funções de forma

eficiente;

− sociabilidade – a capacidade de gerarmos um ambiente propício à comunicação e

interação, reforçará não só os laços entre todos os interlocutores, mas também contribuirá

para a obtenção dos resultados esperados.

II.3 – A boa imagem do secretário

Embora a palavra (oral e escrita) seja um veículo eficiente de comunicação, o secretário também

comunica de outras formas, nomeadamente: os gestos, as expressões corporais e até o vestuário.

Todas estas formas de comunicação não-verbal devem ser utilizadas com discrição e adequação

ao local de trabalho e às funções que desempenha.

Assim, o secretário deve procurar utilizar as comunicações verbal e não-verbal de forma

equilibrada, criando uma imagem consensual das duas facetas no seu quotidiano profissional. A

comunicação humana que pretenda ser exclusivamente verbal corre o risco de intelectualizar-se,

mas a comunicação que pretende dissociar-se de qualquer recurso à linguagem seria dificilmente

inteligível ao outro, pelo facto de não recorrer a uma simbolização na expressão de si. E, por

isso, ambos os extremos devem ser evitados.

Como o secretário representa a organização, como já verificámos no quadro síntese das funções

do secretariado, também a sua postura física e comportamental deve ser equilibrada. Não

50

podemos falar em regras fixas, mas é recomendável que, ao atender pessoas ou ao dirigir-se à

sala do seu executivo, o secretário caminhe com elegância, evitando fazê-lo desajeitadamente. A

sua postura deve ser firme, sem trejeitos e/ou gesticulação excessiva.

O vestuário utilizado por cada secretário deve também estar devidamente adequado ao seu local

de trabalho, bem como a todas as funções que lhe são atribuídas. Também aqui não podemos

estabelecer um vestuário tipo para a função de secretariado, embora ele se deve pautar pela

discrição e pelo profissionalismo.

Outra ideia é a de que nos devemos sempre levantar quando alguém entra no nosso gabinete,

com o intuito de falar connosco e que lhe prestemos algum tipo de serviço. Durante o período

dos cumprimentos (receção) e enquanto estamos a ouvir a mensagem do nosso interlocutor,

devemos estar plenamente concentrado naquilo que o nosso interlocutor tem para nos dizer e, ao

fazê-lo de pé, demonstramos respeito e interesse por qualquer interlocutor.

Por isso, em qualquer momento, a atitude comportamental do secretário deve ter como ideia base

a de constituir uma imagem permanente da organização onde trabalha e que essa representação

irá influenciar, negativa ou positivamente, de acordo com o nosso comportamento, a imagem que

cada indivíduo terá dessa mesma organização. Por essa razão, secretário deve pautar o seu

comportamento por uma escuta ativa, que lhe garanta um feedback positivo de todos os seus

interlocutores.

Todas estas ideias da boa imagem (ao nível da aparência e comportamental) estão intimamente

relacionadas com as regras protocolares e de etiqueta, assunto que será alvo de análise profunda

neste manual.

II.4 – Adaptação da comunicação a cada interlocutor

A função de secretariado implica o contacto com múltiplos públicos diferenciados (com

necessidades e características específicas) e, por isso, esta função exige uma capacidade de

adaptação permanente do estilo e atitude de comunicação a cada um desses públicos, procurando

fazer com que o seu interlocutor compreenda a sua mensagem e possa interpretá-la de acordo

com as suas reais intenções e objetivos. Por isso, o secretário tem de dominar diversos tipos de

discurso de acordo com a pessoa que tem perante si.

51

Além disso, esta função profissional exige, por isso, habilidade no relacionamento com todos os

elementos internos da organização: superiores e colegas, bem como com a envolvente externa da

organização: clientes, fornecedores, entidades públicas, parceiros, concorrentes (diretos ou

indiretos) e mesmo com o público em geral, desempenha funções de relações públicas.

Ao nível interno, deve tornar um hábito cumprimentar os colegas de trabalho sempre que os

encontrar, bem como lembrar-se dos seus nomes, data de aniversário ou outro acontecimento que

mereça uma comemoração. Desse modo, ao tratar todos com cortesia, procura facilitar as

relações humanas no local de trabalho.

Em qualquer contacto que efetue, o secretário deve ter o cuidado de influenciar favorável e

positivamente o público, procurando: inspirar simpatia, captar a boa vontade, obter confiança,

conseguir apreciação, compreensão, esclarecer dúvidas, manter entendimentos e mesmo

fortalecer o moral, isto é, qualquer organização espera que o secretário faça parte da solução e

não do problema, pensando antes de agir e ultrapassando as barreiras comunicacionais que

surjam.

Por exemplo, uma das relações permanentes com a qual se depara diariamente é a relação com os

seus colegas de trabalho. Perante este tipo de relacionamento a sua postura deve ter sempre

presente as seguintes ideias:

− as pessoas com quem convivemos diariamente na nossa empresa merecem o nosso

respeito;

− a conquista do próprio espaço depende das capacidades e oportunidades aproveitadas

por cada um, nunca colocando em causa os direitos e oportunidades dos outros

colaboradores;

− desprestigiar outro colega gera mau ambiente na organziação e pode conduzir ao seu

próprio descrédito;

− o voto de confiança deve ser base de toda a ação, até prova em contrário;

− a supervalorização do próprio trabalho leva ao desconhecimento do valor dos

reusltados do trabalho em equipa;

− ridicularizar colegas é atestado de insegurança;

− erros são comuns no ser humano. Jamais devem ser comentados em público,

principalmente na ausência de quem errou. A grande máxima a seguir deve ser:

criticar em privado e elogiar publicamente;

52

− a dedicação e a iniciativa devem ser sempre valorizados, de preferência

publicamente;

− o espírito de equipa deve ser estimulado;

− a boa vontade e humildade fazem a vida em grupo mais agradável;

− a base de uma equipa de trabalho sólida e verdadeira, formada por elementos com

diferentes capacidades, mas com uma só meta, potencia a coesão e o alcance dos

objetivos definidos.

O secretário poderá ter de ultrapassar diversas barreiras comunicacionais, das quais destacamos:

− barreiras externas – são todas aquelas que não podem ser controladas pelos indivíduo

mas que obstruem a eficiência da comunicação (condiçoes ambientais, distância

entre o emissor e o recetor ou a deficiência dos meios/recursos utilizados para

comunicar);

− e as barreiras internas – todas aquelas que têm a ver diretamente com os indivíduos

envolvidos no processo de comunicação (problemas físicos ou psiclológicos como o

cansaço, falta de motivação para estabelecer a relação, utilização de linguagem que

não é compreendida pelo recetor, emprego de palavras ambíguas, referência a ideias

ou sentimentos não adaptados/adequados ao objetivo da comunicação, bem como os

próprios valores e crenças pessoais).

Além dessas ideias, a adaptação da comunicação a cada interlocutor deve, no entanto, ser

efetuada de forma positiva/afirmativa, isto é, procurar desenvolver uma comunicação afirmativa

através dos strokes (estímulos) favoráveis à criação e preservação das boas relações

interpessoais. Ser reconhecido, ter a atenção dos outros, ser apreciado através de palavras e

gestos, são exigências fundamentais para o equilíbrio e bem estar psicológico e relacional de

todo o ser humano e permite a melhoria da capacidade comunicativa organziacional.

O convívio e o relacionamento positivo com os outros são a garantia de uma existência

construtiva e produtiva. Ao sistema de informações recíprocas que continuamente afetam os

indivíduos e os influenciam (negativa ou positivamente), denominamos então como strokes, que

como nos diz Fachada (idem) “são estímulos que, de qualquer modo, afetam o sujeito e orientam

o seu modo de estar, de ser e de agir”.

“Os strokes positivos facilitam o diálogo, dinamizam a ação, motivam o sujeito para o

trabalho e estimulam a reparação do que foi feito ou dito. Através dos strokes positivos

desenvolvem-se relações positivas e harmoniosas entre as pessoas e facilita-se a

53

comunicação construtiva. Estas informações levam o sujeito a acreditar e a confiar nos

outros, a ser altruísta e a desenvolver um espírito de colaboração.

Os strokes, ou as mensagens trocadas na relação interpessoal podem ser, em função do seu

conteúdo, positivos ou negativos. Os primeiros favorecem o sujeito, contribuem para

positivar a sua autorrepresentação e o seu desempenho, enquanto os segundos prejudicam o

sujeito, anulando a expressão da sua individualidade, prejudicando a sua autorrepresentação

e desempenho.

Quer os strokes positivos, quer os negativos podem ser, quanto à amplitude dos

comportamentos que referem, condicionais e incondicionais.”

Falamos em strokes condicionais quando eles apenas se referem a uma situação ou a um

momento, enquanto os strokes incondicionais atribuem uma característica permanente ao

indivíduo.

II.5 – A assertividade

De tudo o que analisámos até agora, podemos então afirmar que a autoafirmação será a atitude

comunicacional mais positiva, quer ao nível pessoal, quer ao nível profissional. Qualquer

indivíduo poderá procurar desenvolver e aprofundar este estilo de comunicação, já que apenas

depende de cada um, mesmo que a nossa vivência em sociedade, bem como a própria educação

não promovam a capacidade de sermos verdadeiros connosco e com os outros.

Comunicar de forma assertiva exige que a nossa comunicação tenha como alicerces principais: o

respeito por si próprio (autoestima), mas também pelos outros, sem fazer juízos de valor; exige

que assumamos os nossos interesses, direitos e necessidades, bem como as nossas opiniões e

procuremos aceitar o outro tal como é, respeitando também os seus direitos, opiniões e

necessidades. Além disso implica ainda que saibamos rigorosamente o que queremos e tenhamos

a força para o alcançar (determinação), assumindo sempre a responsabilidade das nossas ações,

aceitando os resultados positivos e procurando encontrar novas soluções para ultrapassar

obstáculos e erros. O terceiro pilar da assertividade reside nos direitos de autoafirmação, ou

seja, as pessoas têm direito de exprimir as suas opiniões, os seus próprios sentimentos e vontades

sem que se sintam a violar os direitos dos outros.

54

Este comportamento é, geralmente, adequado quando se pretende atingir determinado fim, pois

permite estabelecer compromissos que visem a satisfação das necessidades / dos objetivos de

quem se afirma, mas também das necessidades e dos objetivos dos outros. Isto implica que, na

sua comunicação e nos seus objetivos, cada um procure respeitar os outros e contribuir para o

bem comum.

Embora não seja fácil muitas vezes lidar com os diversos interlocutores, evitando reagir a

comportamentos menos adequados, o indivíduo em geral, e o secretário especificamente, deve

procurar sempre interagir de forma assertiva (e nunca reagir), baseando as relações que

estabelece na confiança e na frontalidade. Para isso, tem que admitir que a mudança no seu

comportamento é possível e que esta trará benefícios para si e para as suas relações interpessoais.

“À medida que o sujeito for agindo no seu meio de forma assertiva, ele apercebe-se que vai

conquistando pequenas vitórias, ficando mais satisfeito consigo próprio e com os outros.

Bower desenvolveu um método pragmático que permite o treino e o desenvolvimento da

atitude de autoafirmação. Este método permite reduzir as tensões entre as pessoas em

qualquer domínio da vida particular, familiar ou profissional. Trata-se de um método que

pressupõe a negociação, como base de entendimento. A técnica de autoafirmação é chamada

D.E.E.C., iniciais de:

DESCREVER – o sr. A descreve o comportamento do sr. B de uma forma tão precisa e

objetiva quanto possível.

EXPRESSAR – o sr. A transmite ao sr. B o que pensa e sente em relação ao seu

comportamento, sentimentos, preocupações, desacordos ou críticas.

ESPECIFICAR – o sr. A propõe ao sr. B uma forma realista de modificar o seu

comportamento.

CONSEQUÊNCIA – o sr. A tenta interessar ao sr. B pela solução proposta, indicando-lhe

as possíveis consequências benéficas da nova atitude que lhe é proposta.” (cf. Fachada,

1998)

O comportamento de autoafirmação tende a reduzir as tensões subjacentes ao relacionamento

interpessoal.

Quando é que se deve utilizar a atitude de autoafirmação?

Ela é útil nos seguintes casos:

− quando é preciso dizer qualquer coisa de desagradável a alguém;

− quando se pretende pedir qualquer coisa de invulgar;

55

− quando é necessário dizer não àquilo que alguém pede;

− quando se é criticado;

− quando se pretende desmascarar uma manipulação.

Como devemos elogiar com assertividade?

O elogio deve ser breve e direto, centrando-se em determinada tarefa ou resultado alcançado e

não em características do indivíduo que alvo do nosso elogio. Quando elogiamos, devemos ter os

seguintes cuidados:

− utilizar com frequência o “Eu”,

− evitar comparações com outras pessoas ou situações,

− e variar e graduar a forma do elogia, de acordo com a exigência ou a importância

da tarefa realizada ou do resultado obtido.

Como devemos criticar com assertividade?

Quando necessitamos de chamar a atenção do nosso interlocutor relativamente a um assunto,

resultado ou tarefa realizada, devemos:

− introduzir o assunto (contextualização),

− expressar, na primeira pessoa, o erro que consideramos ter sido cometido,

− solicitar uma resposta/comentário ao criticado,

− envolver o criticado na resolução do problema, solicitando-lhe sugestões para

melhorar,

− no caso de ser necessário, poderemos fixar o programa de melhoria para o futuro.

56


CANEL, Maria José – Comunicación Política. 2.ª edição. Madrid: Editorial Tecnos, 2006.

FACHADA, M. Odete – Psicologia das Relações Interpessoais. Vol. 1. Chelas: Rumo, 1998;




SAMUELSON, Paul (2011). Introdução à Economia. McGraw Hill.


1. Distinga “comunicar” de “informar”.

2. Explique a importância da comunicação para a organização.

3. Explique qual a melhor atitude comunicacional que um secretário deve adotar.

4. Explique o método de Bower.

5. Distinga os strokes condicionais de incondicionais. Exemplifique.

57

PARTE III - Gestão e organização do trabalho

III.1 – A importância da organização

A organização do trabalho transformou-se num dos elementos chave do sucesso duma

organização, proporcionando vantagens extremamente importantes, nomeadamente:

− definição clara dos objetivos a alcançar;

− divisão da instituição em departamento – estrutura hierárquica de poder;

− coordenação das várias partes envolvidas no processo produtivo/ laboral;

− delegação de autoridade e/ou de competências nos diferentes patamares hierárquicos;

− supervisão das tarefas desenvolvidas e respetiva assessoria;

− e avaliação do desempenho da organização.

Mas, para que a organização do trabalho seja eficiente e possível é necessário ter presentes três

princípios básicos:

1. objetivos – devem ser claramente estabelecidos de modo a que sejam compreendidos e

todos os colaboradores se sintam envolvidos;

2. autoridade – a cada pessoa deve atribuir-se autoridade, correspondente às funções que

desempenha. Por exemplo, para a função de secretariado/assessoria, é muito importante

perceber claramente quais os cargos aos quais está afeto diretamente;

3. subordinação – cada pessoa precisa saber de quem deve/pode receber ordens.

Dividir o trabalho duma organização contribui para a sua administração/gestão eficiente e para

uma melhor performance: clarifica as responsabilidades, facilita a comunicação e o controlo,

motiva os recursos humanos para participarem ativamente para a eficiência dos serviços e

permite uma maior capacidade de tomada de decisão.

Em termos genéricos, podemos dizer que as organizações esperam da função de secretariado:

consciência dos seus deveres, dedicação, equilíbrio no desempenho das suas tarefas, sejam

dignos de confiança, saibam delegar quando necessário, consigam resolver conflitos entre

colegas de trabalho, valorizem todos os stakeholders da organização e tenham aptidões trabalhar

em equipa.

58

III.2 – As tarefas prioritárias e a elaboração de um planning e do tableau de bord

Para conseguir realizar todas as tarefas rotineiras e quotidianas, o secretário, além de ser um

profissional flexível e interessado, tem de conseguir organizar todas as suas tarefas e, para isso,

necessita de ter um conhecimento profundo da organização, dos colaboradores e do executivo

que assessora.

A criação / atualização diária (ou adequada) do planning (planificação do trabalho em relação

aos timings, prioridades, urgência e/ou importância de cada tarefa/assunto) pelo secretariado

deve conseguir responder às necessidades específicas de cada função, identificando claramente

prioridades e hierarquizando assuntos, de acordo com a sua importância e urgência de resolução.

Só assim o secretário conseguirá resolver eficientemente um conjunto de inúmeras tarefas que

podem fazer parte da sua rotina profissional, quer seja de curto prazo, quer sejam tarefas de

médio e longo prazo.

Além do conhecimento profundo do todo o ambiente profissional e organizacional (visão

sistémica), como referimos, existem ainda uma série de procedimentos aos quais o secretário

pode recorrer e que, embora pareçam de menor importância, permitem agilizar a realização das

outras tarefas mais importantes. São eles: manter a secretária em ordem e sem excesso de papéis

no final do expediente; manter os equipamentos prontos a ser utilizados; manter um stock de

material suficiente; ter extrema atenção nos momentos de revisão ou conferência de

documentação; caso seja interrompida, colocar marcas para poder retomar a tarefa; alternar

tarefas prolongadas com tarefas de curta duração, sempre que possível; e tentar desenvolver as

tarefas que exijam maior esforço mental logo no início do dia de trabalho.

A organização do trabalho através dum planning permitirá uma gestão mais eficiente do

trabalho, pois o secretário consegue saber com uma relativa exatidão o tempo que lhe resta e a

quantidade de tarefas que devem ainda ser realizadas/preparadas. Deve-se ter, no entanto,

atenção quanto à questão de tarefas inesperadas, ou seja, o planning não deve ser estritamente

fechado e rígido. De facto, na função de secretariado surgem, em muitos casos, tarefas

imprevistas e que, pela sua importância e/ou urgência, devem ser executadas com a maior

brevidade e celeridade. O secretário deve, então, adotar uma postura flexível, capaz de

reestruturar o seu trabalho, procurando dar a melhor resposta a todas as solicitações e tentando

manter sempre uma relativa hierarquização de prioridades a satisfazer.

59

Outra tarefa importante, para a boa organização do trabalho do secretariado e da organização ou

departamento que assessora diretamente, consiste na organização de um tableau de bord, o qual

responda à necessidade de informação da hierarquia. Este tableau de bord é constituído por

estatísticas, gráficos, organogramas, quadros, plannings que, sucinta, fundamentada e

rapidamente informe o executivo sobre a evolução do conjunto da organização e da eficiência de

cada serviço. Por esse motivo, deve sempre conter dados atuais, elementos comparativos,

indicações de fácil leitura, números indicativos da atividade da instituição, bem como

indicadores fracionados para permitir visualizar pormenores das ações de trabalho, o que implica

que o secretário se preocupe em solicitar frequentemente os dados mais recentes dos

departamentos e funções que assessora.

Com este instrumento de trabalho, o secretariado permite que a hierarquia se informe de forma

concisa e resumida sobre a situação do seu departamento, da eficácia e eficiência dos seus

colaboradores, do relacionamento dessa eficácia no conjunto das várias atividades da

organização, e ainda a identificação de quaisquer elementos anormais, permitindo a aplicação

imediata de medidas corretivas para que os objetivos estratégicos consigam ser alcançados,

dentro dos prazos previstos.

III.2 – Como fazer a gestão da agenda de forma eficaz

III.2.1. Gestão de Tempo

A boa gestão do tempo é uma exigência da função de secretariado atual, pois será a eficiente

organização e realização das tarefas do dia a dia profissional que permitirão demonstrar a sua

capacidade e competência profissional e conduzir a um rendimento maximizado dessas mesmas

tarefas desenvolvidas.

Essa gestão tem de ter em conta diversos aspetos para que, além de permitir a manutenção da

boa imagem deste profissional, permita a realização de todas as tarefas que lhe são confiadas e

que são da sua responsabilidade, a saber:

− a eficiência e eficácia – o secretário deve construir continuamente uma imagem de

eficiência e de eficácia no desempenho da sua função, procurando resolver todas as

tarefas que lhe são confiadas. Apesar disso, o secretário deve procurar pautar o seu

60

trabalho pela eficiência, dado que através deste conceito conseguirá atingir os objetivos

pretendidos, tendo em conta a minimização dos recursos dispendidos;

− a prioridade, urgência e importância – o secretário deve conseguir discernir sobre a

importância de cada assunto, procedendo à sua hierarquização de acordo com a sua

urgência, importância e prioridade face aos restantes;

− a planificação do dia a dia – para que o tempo possa ser rentabilizado, o secretário tem

de ter como preocupação permanente o planificação das suas rotinas profissionais;

− saber lidar com o stress – perante quaisquer situações imprevistas, de conflito, ou de

grande concentração de trabalho, o secretário tem de manter a sua postura assertiva e

racional, de forma a conseguir resolver todas as situações, não perdendo de vista uma

atitude autoafirmativa ( o que implica não reagir às atitudes comunicativas dos

interlocutores).

III.2.2. Eficiência e Eficácia

A eficiência é o resultado da busca contínua de conhecimentos, técnicas, observações e métodos

de trabalho e existem diversas normas que permitem aumentar a produtividade, tais como,

organizar o escritório de modo que “tudo esteja à mão”, fixar um horário para todas as tarefas,

dedicar as primeiras horas do dia para obrigações inadiáveis e/ou para as tarefas mais árduas, e

evitar amontoar assuntos pendentes. O desenvolvimento eficiente de uma atividade exige bons

hábitos e capacidade de fazer planos. Por isso, o secretário deve esforçar-se continuamente para

tornar o desempenho profissional eficiente num hábito, observando com rigor as suas tarefas e a

maneira de atuar, para evitar justamente tudo que possa impedir um desempenho satisfatório.

Por exemplo, será apenas através do aperfeiçoamento da digitação e edição de texto que tal

tarefa deixa de ser complicada ou demorada. Outro obstáculo usual e quotidiano é a utilização de

palavras supérfluas e desnecessárias no atendimento telefónico. Ou seja, quando atendemos uma

chamada não devemos dizer “alô!”, “sim”, “hum”, entre outras interjeições. O atendimento

correto deve ser iniciado com a identificação da nossa organização/departamento e com a nossa

própria identificação: “empresa “X”, “nome”, em que posso ser útil?”

Outra questão também importante tem a ver com a metodologia para realizar as nossas tarefas,

ou seja, devemos prever o que necessitamos para determinada tarefa para que, no momento da

sua realização, a façamos com a maior eficiência possível, adequando o modo de realização de

cada atividade.

61

Além disso, o secretário eficiente deve também evitar perguntar ao executivo, sempre que

possível, sobre quaisquer procedimentos de execução do seu trabalho. Não os deve ignorar e

deve ter noção de que o seu trabalho é importante e deve ser executado segundo o mais elevado

padrão de qualidade.

A eficiência poderá ser ainda maior através de alguns mecanismos, tais como a análise do

trabalho que será executado, a divisão em partes, ter ao seu alcance o material necessário para

cada tarefa, o respeito pela planificação estabelecida e a avaliação do que foi realizado e do que

falta ser executado nas restantes horas do dia. E mesmo não existindo um conjunto de regras

claras sobre como estabelecer um comportamento eficaz e eficiente, existe, no entanto, um

conjunto de normas práticas que facilitarão a função de secretariado: planear as tarefas que serão

realizadas todos os dias, classificá-las segundo o critério da importância e urgência, planear

entrevistas e contactos, manter a própria agenda e a do executivo sempre atualizadas e utilizar

lembretes para assegurar que nada fica esquecido.

Podemos então dizer, em termos genéricos, que enquanto a eficiência se preocupa com os

resultados a atingir, mas também como a forma como é alcançado (minimização dos recursos e

do tempo gasto, por exemplo); a eficácia centra-se essencialmente na obtenção dos resultados

(por exemplo, quando recebemos uma reclamação, onde verificamos que a responsabilidade é da

nossa organização, devemos ser o mais rápidos possível a resolver essa situação, pois é a

imagem organizacional que pode ficar em causa).

III.2.3. Urgência, Prioridade e Importância

Embora o secretário elabore um planning cuidado e metódico do seu trabalho e de todas as

tarefas que devem ser levadas a cabo, existem determinados assuntos/tarefas que pela sua

importância e/ou urgência se tornam prioritários na sua execução. Ou seja, além de todas as

preocupações acima referidas para a elaboração do planning diário, o secretário deve ter a

preocupação de saber com exatidão a importância e urgência de cada assunto, para que a

hierarquização feita seja a mais adequada para o interesse da nossa organização e para o seu bom

funcionamento. Apenas com um conhecimento profundo da organização o secretário estará

habilitado para fazer essa mesma hierarquização da realização, encaminhamento e/ou resolução

de assuntos.

Todavia, como já referimos acima, a possibilidade de adaptação do nosso dia de trabalho deve

ser também uma preocupação do secretário, ou seja, o possível surgimento de assuntos

62

imprevistos e que exigem uma resolução urgente/prioritária requer uma capacidade permanente

de flexibilização do profissional de secretariado perante quaisquer situações de que não estava à

espera.

III.2.4. A planificação do dia de trabalho

Outro elemento importante que favorece a eficácia é a planificação do nosso dia a dia

profissional, estabelecendo, sempre que possível, uma rotina diária que será genericamente

respeitada: definir qual a primeira tarefa de cada dia; estabelecer o melhor momento para o

tratamento e devido encaminhamento da correspondência; quando se devem redigir os ofícios e

diversas documentações; a que hora se deve tratar do arquivo de documentação; entre muitas

outras ideias/tarefas.

O rendimento do trabalho do secretário depende, por isso, de uma planificação metódica que

permita que mais facilmente sejam atingidos os objetivos de se programar aquilo que se vai

realizar, isto é, estabelecer um conjunto de medidas para a execução de tarefas da nossa função.

Essa planificação deve ser feita, quer para tarefas de curto prazo, quer para atividades mais

longas (médio e longo prazo) ou que tenham um caráter permanente/repetitivo, requerendo,

ainda, uma grande capacidade de discernimento e de objetividade para fazer o que realmente é

necessário e indispensável.

Se o secretário definir uma boa planificação do nosso trabalho evitará proceder a interrupções

contínuas do executivo que assessora ao longo do dia de trabalho. Se existir uma boa

planificação, o secretário poderá alertar para uma série de questões e assuntos no mesmo

momento e, preferencialmente, logo no início do expediente.

Na planificação diária, o secretário deve ter algumas preocupações, para que essa mesma

planificação, ao invés de ajudar no seu trabalho, não se torne num elemento prejudicial ao bom

desempenho da função, nomeadamente:

− deixar algum tempo livre para qualquer imprevisto – para isso, pode dilatar o tempo de

algumas atividades previstas;

− determinar a urgência de cada tarefa e agrupá-las de acordo com esse critério;

− a planificação deve ser exequível – o secretário deve ter em conta a sua capacidade real

da execução de tarefas e não definir um plano de trabalho que dificilmente consiga

levar a cabo.

63

No caso de dirigir uma equipa, serão alcançados os resultados mais positivos se o resto da equipa

souber claramente o que se pretende de cada um, se as instruções forem claras, se se valorizar

todo o desempenho e a capacidade de execução da equipa no seu conjunto, se sentirem

motivados a alcançar metas e objetivos, se se aceitar as falhas e admitir os erros e se se promover

um ambiente agradável de trabalho.

III.2.5. Lidar com o stress

Existem atualmente funções/tarefas relacionadas e desempenhadas pelo secretariado que podem

provocar situações de grande tensão e mesmo de conflito. A acumulação de trabalho, as

solicitações sucessivas do executivo, o surgimento de assuntos que requerem resolução imediata,

o atendimento de públicos/colegas em situações de conflito ou desacordo, podem tornar-se em

momentos extremamente complexos e de difícil resolução, caso o secretário perca a sua

capacidade autoafirmativa de gestão do seu tempo ou das relações interpessoais e de

expressarem assertivamente o que pensa e sente.

Conseguir lidar com momentos de stress torna-se aqui de grande importância para o bom

desempenho do secretariado, pois influenciam diretamente a sua capacidade de conseguir

preservar a sua imagem e a eficiência do seu trabalho.

III.3 – Identificação dos time-stealers para melhor racionalização do tempo

A boa organização do trabalho implica também que o secretário seja capaz de identificar todas

aquelas atividades e/ou momentos que lhe “roubam” desnecessariamente tempo para a execução

de tarefas de maior importância. Ao conseguir identificar os time-stealers ou desperdiçadores do

tempo, poderá encontrar novas soluções que permitam agilizar e facilitar o seu trabalho. Além de

todas as tarefas que identificámos anteriormente como tarefas de menor importância mas que

potenciam a eficiência (como, por exemplo, manter a secretária em ordem), existem ainda outros

elementos que, se não estiverem previamente organizados e contemplados, diminuem a

capacidade e a eficiência do secretário, como, por exemplo, ter de procurar sempre na lista

telefónica geral um contacto de um cliente ou de um fornecedor. Em cada caso específico, o

secretário dever conseguir identificar claramente os time-stealers e tentar solucionar essas

64

situações. Por isso, e a título exemplificativo, indicamos algumas situações que permitem

contornar os time-stealers:

− preparar um esquema de ditados/anotação de informação;

− criar modelos de correspondência, de atas e mesmo de registo de chamadas

telefónicas;

− determinar um calendário semanal/mensal/… sobre as grandes tarefas a

desenvolver;

− organizar uma agenda telefónica personalizada, com os contactos habituais e

algumas informações pertinentes e sucintas;

− organização de listagem com códigos postais de contactos mais utilizados ou mais

importantes;

− ter um dicionário de língua portuguesa sempre no escritório (e de outras línguas

utilizadas que tenham também um pendor técnico relativamente à atividade de

cada empresa);

− ter uma gramática e um livro de apoio à redação comercial/institucional;

− saber utilizar o índice remissivo de um livro e/ou a encontrar rapidamente os

assuntos, que lhe podem trazer alguma dificuldade;

− legislação diretamente relacionada com a atividade da organização e/ou com a

atividade desempenhada pelo secretário em cada situação profissional

profissional;

− criar e atualizar uma lista de assuntos pendentes, em ordem de importância.

O tempo torna-se maior ou menor, dependendo da capacidade de administrá-lo. Por isso, é

importante fazer a planificação diária, verificando quais os objetivos que são mais importantes,

quais devem ser alcançados em primeiro lugar, de forma a eliminar a desorganização e o caos no

escritório.

65

III.4 – Preparação das reuniões e viagens: o que é necessário providenciar para

organizar bem

Para preparar bem uma viagem, o secretário deve ter a preocupação de informar-se com o seu

executivo sobre a data de viagem, o número de pessoas que irão viajar, a data de todos os

compromissos assumidos, o nome das pessoas que serão contactadas, o horário da viagem e o

tipo de transporte pretendido, se haverá necessidade de providenciar o aluguer de uma viatura,

motorista, intérprete, ou mesmo tratar de passaportes, vistos, cartões de crédito ou de

movimentação de contas bancárias; se as viagens aéreas (caso necessário) devem ser em classe

executiva ou turística, etc. Todos os pormenores devem ser reservados e confirmados

atempadamente, conforme indicações de cada empresa, hotel, e outras entidades contactadas na

preparação da viagem.

Um instrumento de grande valor nestas questões é termos um agente de viagens da maior

confiança. A vantagem de se optar por um bom agente de viagens reside no facto de que ele

pode, além de proporcionar serviço mais personalizado, oferecer outros serviços ou informações

necessárias a uma viagem. O agente terá ainda condições de entregar em mãos a passagem, sem

que o secretário precise de se ausentar do seu escritório.

Além disso, o secretário deve ainda: verificar todos os documentos que o executivo deve levar na

viagem (inclusive pessoais), itinerários de viagem, com horários, locais de chegada e saída,

hotel, locais de entrevista, nomes das pessoas com quem executivo falará, número de telefones

das pessoas que serão envolvidas, passagens, entre outros. Relativamente aos cartões de crédito o

secretário deve verificar a sua validade e tratando da sua renovação, quando for o caso.

Em caso de mudança de planos, o secretário deve cancelar as reservas e/ou os bilhetes, para

evitar possíveis prejuízos ou transtornos.

Durante a viagem, como o executivo estará durante algum tempo ausente, o secretário tem uma

responsabilidade acrescida, devendo, por isso, preocupar-se em se informar com o seu executivo

acerca de como proceder durante esse período: com a correspondência e contactos recebidos,

com possíveis assuntos pendentes, e mesmo com alguns imprevistos.

Em suma, em todas as etapas da viagem, o executivo precisa do apoio do seu secretariado, quer

durante a sua preparação, quer durante a sua execução. E mesmo quando a viagem termina,

caberá ao secretário agradecer a hospitalidade que o executivo recebeu durante toda a viagem.

66

No que se refere às reuniões de trabalho, estas ocupam um lugar central na organização e gestão

de eventos, dado que serão um dos eventos mais frequentes no trabalho de secretariado. Para esta

tarefa, existem algumas ideias cruciais para que as mesmas decorram de uma forma eficiente:

1. ter a certeza que todos os intervenientes são convocados de acordo com os prazos

estipulados (estatutariamente), ou pelo menos atempadamente de acordo com a sua

urgência/importância;

2. enviar atempadamente toda a documentação necessária para a reunião para os

intervenientes;

3. organizar a sala onde se realizará o evento (material logístico, equipamentos, etc.);

4. assessorar a reunião de acordo com as indicações do executivo;

5. elaborar toda a documentação necessária para a conclusão da reunião e para dar

prosseguimento ao decidido/estipulado na mesma (atas, memorandos, correspondências,

etc.).

III.5 – A organização em função das prioridades/reencaminhamento de assuntos –

follow up

De acordo com todas as ideias que apresentámos até agora sobre a organização e gestão do

tempo de forma eficiente, podemos dizer que essa mesma organização conduz a diversas

vantagens visíveis, nomeadamente:

− permite um conhecimento aprofundado de todos os assuntos da função de

secretariado;

− permite uma gestão otimizada do nosso tempo e espaço;

− liberta o nosso superior hierárquico de preocupações secundárias e

complementares;

− demonstra a capacidade de resolução de assuntos variados do secretário;

− permite demonstrar a nossa eficiência e capacidade de trabalho;

− evita que alguns assuntos fiquem sem resolução, ou que se arrastem por períodos

longos, por esquecimento e/ou desleixo por parte do secretário;

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− e o secretário deve ter como meta a organização do seu trabalho (secretariado)

através de uma postura proativa e assertiva, bem como a organização do trabalho do

seu chefe, procurando sempre maximizar o tempo de trabalho tendo em atenção os

objetivos delineados e os resultados esperados.

Por isso, e para que a boa organização do trabalho e a eficaz gestão do tempo se torne numa

rotina diária, o secretário deve ter o cuidado de:

− respeitar os prazos que lhe são estabelecidos para resolver um determinado assunto

(ou pelo menos tentar resolvê-lo no mais curto espaço de tempo);

− manter informado o seu superior (e/ou as pessoas interessadas) do andamento dos

assuntos;

− tentar reunir toda a informação (possível em tempo real) que considerar importante

para a resolução dos diversos assuntos (através do clipping e do tableau de bord).

Relativamente ao reencaminhamento de assuntos e/ou tarefas, o secretário é o elemento por

excelência que estabelece a ponte de contacto entre o seu chefe e o resto dos interlocutores

profissionais (stakeholders), quer internos (funcionários, outras chefias, etc.), quer externos

(clientes, fornecedores, etc.). Daí ser tão importante o devido acompanhamento e

reencaminhamento de todos os assuntos que lhe sejam confiados ou de que primeiramente tenha

conhecimento: deve ter sempre muito cuidado nesse reencaminhamento, procurando estabelecer

uma linha de prioridades de acordo com os interesses da empresa/instituição onde trabalha, bem

como ter o cuidado permanente de saber qual a conclusão de todos os assuntos reencaminhados,

mesmo que tenha sido outro colaborador a resolver esse assunto. Por isso, deve ter o cuidado de:

− distribuir a documentação rapidamente aos respetivos destinatários para que as

tarefas sejam realizadas o mais brevemente possível;

− informar os diversos destinatários das decisões do seu superior;

− contactar pessoalmente ou à distância, as pessoas necessárias, para tentar resolver

todos os assuntos que lhe são confiados;

− tentar reunir toda a informação que considerar importante para a resolução dos diversos

assuntos;

− a forma de contacto (escrita ou oral; formal ou informal) depende da importância

dos assuntos em questão e também das características de cada interlocutor;

68

− certificar-se que os assuntos reencaminhados são devidamente tratados e resolvidos.

O reencaminhamento de assuntos, ou o follow up deve ser sempre controlado, ou seja, o

secretário deve ter o cuidado de monitorizar como foi resolvido cada assunto, organizando uma

tabela onde, além de colocar o assunto e o destinatário, deve ainda deixar um espaço onde

colocará como e quando esse mesmo assunto foi resolvido (conforme tabela exemplificativa

infra), de forma a controlar a produtividade do seu trabalho e dos seus respetivos interlocutores

profissionais (internos ou externos à empresa).

FOLLOW UP (CONTROLO)

DATA DESTINATÁRIO EMPRESA DEPT.o ASSUNTO DATA

RESPOSTA

20-05-07 Sr. Silveira ABC Marketing Outdoor 30-05-07 Ilustração 5 - exemplo de follow up (elaboração própria)

69



PEDROSA, Isabel; TEIXEIRA, Marília Pimentel, Práticas de Secretariado, Lisboa, Universidade Aberta, 2000.



SAMPIETRO, Bianca (coord.) – Correspondência em inglês. Comunique de forma eficiente. Porto: Porto Editora, 2006.

SEQUEIRA, Arminda Sá M. B. – Correspondência em português. Porto: Porto Editora, 2006.

WOLF, Mauro – Teorias da comunicação. 9.ª edição. Lisboa: Editorial Presença, 2006.

WOLTON, Dominique – Pensar a comunicação. Algés: Difel, 1999.


1. Distinga eficiência de eficácia.

2. Hierarquize as seguintes tarefas num dia de trabalho.

� Abertura de correspondência

� Ligar o computador e equipamentos

� Resolver 1 reclamação recebida na véspera

� Preparar 1 relatório síntese de apoio à reunião do dia seguinte, que se iniciará às 9h30

� Preparar a sala de reuniões

� Fazer encomenda de material de escritório urgente

� Telefonar a cliente a marcar reunião para discussão de nova tabela de preços

HORAS TAREFAS

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3. Explique o conceito de planning e de tableau de bord.

4. Explique como evitar os desperdiçadores de tempo.

5. Explique a importância do follow up.

6. Resolva a seguinte situação, com a elaboração de: tableau de bord, planning e follow up.

� Na 2ª feira, pelas 10h, o secretário recebeu uma reclamação do cliente XPTO, Lda., o qual

referiu que a última encomenda (camisas de homem) chegaram com defeito (falta de botões no

punho). Resolva a situação de forma eficiente (a nossa empresa pode assumir ou não a

responsabilidade).

7. Refira como deve organizar uma viagem do executivo.

71

PARTE IV - A comunicação oral e escrita

IV.1 - A comunicação oral

Como já referimos, o secretário pode (e deve) comunicar de diversas formas e utilizando

diversos mecanismos e instrumentos/equipamentos. A comunicação oral é uma dessas formas

por excelência e implica também a boa utilização da comunicação autoafirmativa permitindo um

bom acolhimento e atendimento (seja presencial, seja não presencial). Esta tarefa exige do

secretário uma presença e disponibilidade constantes, um grande autocontrolo, uma apresentação

impecável, bem como uma atualização diária nos seus conhecimentos profissionais.

Ao desenvolver esta tarefa compete ao secretário eliminar todos os obstáculos que possam surgir

(obstáculos materiais, inibições psicológicas ou barreiras sociais), facilitando os contactos e o

desenrolar da comunicação. Ou seja, o acolhimento/receção é essencialmente uma tarefa de

ligação, interferindo com diversas funções paralelas (guia, demonstradora, intérprete, etc.).

Não podemos esquecer que: o cliente bem tratado volta sempre; o profissional de atendimento

tem grande parte da responsabilidade sobre a satisfação do cliente (cerca de 70%); nem sempre

se tem uma segunda oportunidade para causar boa impressão.

O secretário torna-se, então, num verdadeiro relações públicas da organização, sendo

normalmente a primeira imagem para o exterior (e para o interior). Assim, não pode esquecer

que a criação e a preservação de relações eficazes com todos os stakeholders, aliadas à qualidade

técnica (e ao preço justo), favorecem o fortalecimento da opinião pública favorável à sua

empresa/isntituição. E uma opinião pública favorável suscita lucros, enquanto boas relações

profissionais geram produtividade e competitividade da organização.

Sempre que um determinado indivíduo se apresenta no local de trabalho do secretário ou o

interpela de qualquer forma (telefone, comunicação por escrito, etc.) pretende que o seu

desejo/objetivo seja satisfeito, e da forma mais célere possível (“de imediato”), exigindo desse

profissional grande consideração, quer no seu tratamento, quer na atenção que dá ao seu

“problema”.

Estas duas situações são características dos indivíduos da sociedade global e consumista, os

quais se norteiam e exigem determinadas formas de tratamento. De facto, o indivíduo procura

sempre encontrar o caminho mais curto para resolver o seu problema (através do secretário neste

72

caso concreto); saber quem pode ou como pode resolver definitivamente o seu problema; além

da simpatia, pretende encontrar uma solução eficaz e total; sem ter de esperar tempo “escusado e

desnecessário” e conseguir a máxima atenção para o seu problema, com a minimização das

burocracias e formalidades, para que não tenha de “perder tempo”, e ser atendido com todas as

atenções.

Por isso, a tarefa do secretário torna-se cada vez mais complexa já que tem de saber gerir

acuradamente todas as relações interpessoais, conhecendo e percecionando o modo de comunicar

de cada interlocutor e procurando adaptar a sua comunicação a cada caso concreto. Apesar das

necessidades e dos objetivos variarem de público para público, podemos também definir um

conjunto de ideias que podem ajudar o secretário nessa tarefa:

− estar disponível para acolher a mensagem em toda a sua amplitude (sem preconceitos);

− procurar não deformar o conteúdo do que lhe é transmitido, por conceitos/ideias

próprias predefinidas;

− controlar quaisquer reações agressivas e evitar ser indelicado;

− não se deixar envolver pelos estados emocionais do seu interlocutor e demonstrar

sempre interesse e um sorriso;

− pronunciar as palavras correta e claramente – boa dicção;

− falar no tom, entoação e volume certo em cada ocasião;

− ouvir concentradamente toda a mensagem que lhe é transmitida e tentar influenciar o

seu interlocutor a ter a mesma postura;

− ser breve e conciso;

− evitar críticas a qualquer pessoa ou organização;

− certificar-se que está a ser entendido pelo seu interlocutor;

− acompanhar as palavras com gestos adequados;

− falar olhando sempre para o interlocutor;

− falar de forma positiva (evitar a utilização exagerada da negação);

− não deixar o interlocutor sair sem ficar devidamente registado o seu contacto.

Em suma, o secretário deve lembrar-se da exigência de discrição que o desempenho da sua

função requer e, por isso, não deve fornecer informações que possam comprometer o seu

73

executivo ou a instituição. Deve analisar se o assunto é da sua competência, do seu departamento

ou de outra pessoa, tomar as providências necessárias para que cada pessoa seja atendida

convenientemente. Em alguns casos, a informação deverá ser negada, sem deixar de ser cortês e

manter-se emocionalmente equilibrada e desinibida para dizer não. Deve ainda evitar fornecer

dados incorretos ou ambíguos.

IV.1.1 – Apresentação e cumprimentos – o tratamento social

Existem determinadas regras que devem sempre orientar o secretário na sua comunicação oral,

ajudando-o e prevenindo determinadas situações de constrangimento. No respeitante ao

momento das apresentações, o secretário deve então respeitar as seguintes normas:

− apresentar em 1.º lugar o nome da pessoa de menor categoria, e depois o mais

importante;

− quando a pessoa a apresentar é sobejamente conhecida, apenas se dirá o seu nome

quando estiver a ser apresentado a uma pessoa estrangeira ou que seja estranha a meio

onde nos inserimos;

− diz-se em primeiro lugar o cargo que a pessoa ocupa e depois o seu nome;

− entre pessoas de sexos opostos, são os homens a ser apresentados às senhoras;

− entre pessoas do mesmo sexo, a mais nova é apresentada à mais velha;

− no protocolo empresarial, em primeiro lugar diz-se o nome do executivo da nossa

empresa/instituição e, em segundo lugar, o do cliente;

− o título social suprime o académico:

� Exemplos:

� Sr. Embaixador Dr. ………………;

� Exmo. Sr. Capitão Eng. ………….;

� Exma. Sra. Dra. D. …………….

− caso seja uma pessoa doutorada: deve dizer-se Sr./Sra. Professor(a) (apenas)

− caso não perceba o nome, deve pedir para que seja repetido. É preferível pedir que

repitam o nome do que trocar os nomes ou pronunciá-los incorretamente.

74

Relativamente aos cumprimentos, podemos ainda fazer distinção entre os diversos tipos de ato

que podem ser praticados:

− BEIJO:

� 1 / 2 / 3 beijos dependendo do país;

� apenas deve ser usado quando temos a certeza que não causará estranheza ou

embaraço.

− BEIJAR A MÃO:

� este gesto é utilizado em grande parte dos países ocidentais (não se usa na Grã-

Bretanha e em alguns países nórdicos);

� devem manter-se os pés juntos e as pernas direitas, inclinar-se levemente e erguer

simultaneamente a mão da senhora;

� não existe verdadeiramente um beijo na mão – no máximo, apenas um leve toque

dos lábios;

� não se beija a mão em: lugares públicos ou ao ar livre, ou quando a senhora usa

luvas.

− APERTO DE MÃO:

� firme e correto;

� olhar nos olhos e sorrir amistosamente para o interlocutor;

� se for uma apresentação deve-se ouvir com atenção o nome (ou pedir que

seja repetido, antes que se cause algum embaraço).

− DIGNITÁRIOS ECLESIÁSTICOS:

� todos (homens e mulheres) devem fazer o gesto de beijar o anel aos altos

dignitários da Igreja;

� embora não seja uma obrigação, é um gesto de correção e de respeito perante a

cargo que essa pessoa ocupa;

− NÃO SE CUMPRIMENTA SENTADO:

� o secretário deve levantar-se sempre que entra alguém no seu local de trabalho;

� quando chega o seu chefe deve levantar-se e responder de pé a todas as questões

que este colocar.

75

Se tiver de conduzir algum visitante à sala do executivo, o secretário deve caminhar lado a lado,

abrir a porta sem ficar de costas para o visitante, apresentá-lo ao executivo, pedir que se sente e,

conforme necessidade do executivo, sair ou ficar na sala. Deve ainda evitar interromper a

reunião/entrevista, exceto em caso de urgência. Sempre que o tenha de fazer, deve optar ou por

um telefonema ou por escrito, para que ele decida como agir, sem se quebrar o sigilo

profissional.

IV.1.2 – Postura perante as reclamações

Quem efetua o atendimento direto/presencial ao público, pode deparar-se com situações muito

complexas de reclamações, e perante as quais a assertividade/autoafirmação se torna numa das

principais ferramentas do secretário para tentar resolver as mesmas situações, de forma que

ambas as partes se sintam “compensadas”, ou seja, o secretário tem de partir de uma postura de

relacionamento ganhar-ganhar que lhe permitam, não só resolver cada situação, mas também

conduzir a uma melhoria contínua da imagem do serviço e/ou da organização onde colabora.

Nesse sentido, existem algumas ideias que podem ajudar a operacionalizar a nossa postura

perante as reclamações:

− acolher o “reclamante” com respeito e consideração;

− ouvir a reclamação e procurar compreender toda a amplitude que nos é apresentada;

− não interromper o interlocutor que expõe a reclamação (com outras tarefas ou assuntos)

e aceitar a reclamação com interesse. Embora não se deva interromper, devemos

utilizar expressões (e. i., “eu compreendo”) que evidenciem a nossa atenção e reforcem

a motivação do nosso interlocutor para ter uma atitude positiva e serena, apesar da

reclamação que está a apresentar;

− ter cuidado com as expressões faciais que se fazem (evitar uma postura de arrogância,

negativismo, rejeição ou descrença) e manter uma atitude calma perante as

manifestações emocionais do “reclamante”, ou seja, procurar interagir positivamente e

nunca reagir aos comportamentos agressivos;

− analisar rapidamente toda a situação objetivamente e identificar o motivo/objeto da

reclamação, procurando fazer oralmente uma síntese da reclamação. Deve falar de

forma correta, serena e calma e conseguir ser ouvido pelo “reclamante”;

76

− propor alternativas de resolução (nunca apresentar a solução como uma imposição) e

depois de negociada a resolução ser diligente (informar o “reclamante” “do que iremos

fazer para resolver o problema”);

− não deixar “morrer” o problema: mesmo que a sua resolução da situação não seja

diretamente da nossa responsabilidade, devemos acompanhar o problema até à

resolução final;

Mesmo que, depois de ouvir a situação e verificar todos os detalhes, não haja motivo para a

reclamação, o secretário nunca deve adotar uma postura abrupta e de rejeição, depois de verificar

que não existe qualquer fundamento para a reclamação. Deve, pelo contrário, demonstrar pelo

diálogo que a reclamação não tem “razão de ser” e certificar-se que o “reclamante” fica

esclarecido e aceita tal situação.

IV.2 – A comunicação escrita

Apesar dos avanços tecnológicos e de algumas organizações já terem optado pelo escritório

informatizado, grande parte da comunicação organizacional é ainda efetuada por meio de

correspondência verbal, escrita em papel. Por isso, a abertura e o encaminhamento da

correspondência devem ser considerados tarefas de grande importância, uma vez que podem

exigir providências urgentes em relação a determinadas mensagens ou documentos.

O conhecimento adequado sobre o percurso (workflow), a quantidade e a tipologia da

correspondência proporcionará ao secretário a capacidade para programar o tempo que terá de

dedicar a essa tarefa. Assim, tendo em conta as particularidades de cada empresa, instituição e/ou

serviço, que influenciam diretamente o tipo e quantidade de correspondência (e o seu devido

encaminhamento), existem algumas normas gerais que o secretário deve conhecer (para poder

adaptar à sua função específica):

− separar a correspondência específica para o nosso departamento ou função e a

endereçada a outros departamentos (geralmente, devem ser encaminhadas fechadas);

− abrir os envelopes com o auxílio de uma espátula própria, sem atingir o conteúdo;

− colocar a correspondência à disposição da chefia o mais rapidamente possível;

77

− se o papel usado na correspondência não tiver timbre nem endereço do remetente, deve-

se transcrever o endereço do envelope (este não deve ser anexado por questões de

volume);

− o envelope deve ficar anexo quando o endereçamento da carta diferir do apresentado no

envelope, for importante a data de chegada como comprovativo ou sempre que o

executivo assim o estabelecer;

− os anexos devem ficar sempre junto da correspondência principal;

− devemos conservar envelopes, invólucros, pacotes, etc., durante o processo de abertura

da correspondência, pois poderá ser necessário observá-los novamente para esclarecer

alguma situação;

− carimbar a data de recebimento na correspondência – normalmente é feito no canto

superior direito de cada documento (se for norma da organização, deve rubricar por

cima do carimbo da data);

o alguns documentos exigem cuidados especiais, não devendo ser carimbados,

nomeadamente:

� cheques – se recebidos anexos a uma carta, deve-se carimbar a carta; se

recebidos apenas com o envelope, carimbar o envelope e mantê-lo junto ao

cheque;

� documentos encaminhados à empresa para apreciação ou a título de

empréstimo e que serão, posteriormente, devolvidos ao remetente;

� certificados, apólices e outros documentos formais/informais.

− ler com atenção cada mensagem – pode-se mesmo sublinhar palavras-chave que

identifiquem a intenção do remetente e determinadas providências que se espera serem

tomadas;

− se um documento recebido contiver diferentes assuntos, de interesse de dois ou mais

departamentos, pode-se indicar essa informação na margem esquerda por quais

departamentos deve circular e anexar um comunicado, ou então fotocopiar a mesma

correspondência e enviar um exemplar para cada departamento (guardando o original);

− agrupar os documentos por departamento ou secção, para facilitar a sua distribuição;

78

− escrever objetivamente as providências que devem ser tomadas (ex.: arquivar, mandar

catálogos, verificar data de remessa, etc.);

− encaminhar, finalmente, a correspondência. Para agilizar esta tarefa, algumas

organizações utilizam envelopes de circulação interna.

IV.2.1 – Regras da comunicação escrita

A comunicação escrita constitui outras das áreas essenciais para o desenvolvimento da função de

secretariado e, apesar da constante evolução do ambiente e das exigências referentes a essa

função, existem algumas regras básicas a respeitar, bem como alguns conceitos básicos.

Antes de mais, a comunicação deve adaptar-se às TIC e à celeridade do mundo

empresarial/profissional contemporâneo. Apesar da evolução acelerada das tecnologias (que

provocam, cada vez mais, a definição de comunicações mais rápidas e eficientes), a

comunicação escrita continua, no entanto, a ser essencial e insubstituível em muitas situações

concretas.

Toda a comunicação é muito importante, dado ser uma das formas de transmitir e preservar a boa

imagem da organização, através de uma redação cuidada e muito bem apresentada.

Como regras básicas, podemos indicar as seguintes:

− a qualidade é melhor do que a quantidade – é preferível enviar pouca correspondência

onde nos preocupemos com uma boa redação e compreensão, do que enviar “montes” de

cartas, circulares, etc.;

− assinatura de todos os documentos;

− deve-se dar resposta a toda a documentação – dentro de prazo razoável, mesmo que se

limite a confirmar a sua receção;

− nunca abrir a correspondência que não nos é diretamente endereçada – salvo

autorização;

− ter uma escrita breve, direta e concisa:

� sempre que possível utilizar tabelas sintéticas e bem elaboradas com a informação

essencial que o interlocutor deve reter e compreender;

� a comunicação extensa pode levar a contradições, ou pouca perceção dos pontos-

chave do documento para o seu destinatário;

79

� a comunicação deve ser legível para o cidadão comum (sem tecnicismos sempre

que possível.

− as “cartas” devem ser datilografadas – embora se possam acrescentar determinadas

expressões manualmente no início/fim do documento;

− quando enviamos correspondência para o Presidente da República – devemos

endereçar a mesma ao chefe das sua casa civil ou chefe de gabinete (apenas um outro

P.R. se pode endereçar diretamente ao P.R.);

− salvo raras exceções a única fórmula de cortesia que se utiliza é a de “Exmo.(a)

Senhor(a)”. Todavia, sempre que o grau de familiaridade, o conhecimento ou a forma de

comunicação o permitir, pode-se alterar este vocativo por outros, como por exemplo:

“Caro Dr. Pimenta”, “Caro Cliente”, “Caro Munícipe”, etc.. Além disso, quando o grau

de proximidade for maior (e.g., se o nosso superior tratar pelo nome próprio o

destinatário da carta, pode acrescentar um tratamento informal no vocativo, desde que

esse seja manuscrito);

− Apenas no caso de entidades oficiais existe a regra geral de enviar-se a correspondência

na nossa língua materna (Português), com ou sem tradução anexa.

− Ter o cuidado de planificar a resposta a cada correspondência recebida – procurar

estruturar o que vai escrever cuidadosamente, para que o resultado final corresponda ao

seu objetivo e responda cabalmente ao recebido. A resposta deve, sempre que possível,

ser concisa e clara. Além disso, devemos sempre escrever a conclusão, que deve conter

um resultado das ideias expostas anteriormente; ser sintética e sem repetições; incluir o

nosso ponto de vista – bem definido, fundamentado e claro.

IV.2.2 - Tipologias1

A carta/ofício

De todos os documentos que fazem parte do dia a dia da função de secretariado, um dos mais

importantes na comunicação interorganizacional continua a ser o ofício ou carta. Constitui o tipo

de comunicação escrita mais utilizada pelos diversos organismos oficiais e privados, no seu

relacionamento com outras entidades oficiais, empresas privadas ou particulares, devendo ter

uma elaboração e apresentação cuidada e de grande rigor, respeitando todas as

1 Sobre este assunto ver também SEQUEIRA, A. (2006). Correspondência em português. Porto: Porto Editora.

80

características/normas formais. Outros fatores importantes na correspondência comercial têm a

ver com o papel escolhido, a forma de dobrar o documento e o envelope utilizado. O papel deve

ser sempre de muito boa qualidade e o envelope deve respeitar o tamanho comum para cartas

comerciais (11cmx22cm). Finalmente, a carta deve ter vincos únicos devendo ter-se sempre o

cuidado de conferir que o nome do documento corresponde ao impresso no envelope.

Como elementos constitutivos, temos:

− timbre – identificação da nossa empresa/instituição. Muitas organizações utilizam

na sua correspondência oficial papel previamente timbrado. Os elementos do

remetente podem dividir-se entre o cabeçalho e o rodapé da página;

− destinatário – identificação clara e precisa a quem se destina (se possível, deve-se

colocar o cargo e o nome do destinatário);

− data – da nossa correspondência (embora se possa colocar imediatamente a seguir

ao destinatário, a fórmula mais utilizada é depois da fórmula de encerramento);

− referências – de um eventual documento recebido anteriormente do nosso

interlocutor sobre determinado assunto; bem como indicar a nossa própria do

documento. Esta codificação deve conter todos os elementos necessários para

poder proceder ao arquivo de cada documento, de acordo com o processo, data e

assunto a que se refere;

− assunto – identificação clara e concisa do tema principal que será abordado

naquela correspondência;

− vocativo – endereçamento ao nosso interlocutor. Se for uma pessoa claramente

identificada utilizamos “Exmo.(a) Sr.(a) ′X′”. No caso de não termos um

interlocutor específico, colocamos apenas “Exmos. Senhores”, tal como no

destinatário;

− corpo do texto – desenvolvimento do assunto, apresentando todos os elementos

que consideramos importantes. Devemos ter cuidado, quer quanto à formatação

(uniforme com o resto dos elementos), quer à expressão escrita;

− despedida ou fórmula de encerramento – o final depende da forma também

como foi iniciada. Geralmente, podemos finalizar da seguinte forma: “Sem outro

assunto de momento, apresentamos os nossos cumprimentos / subscrevemo-nos

atenciosamente”;

81

− assinatura – por cima da assinatura devemos colocar o cargo da pessoa, e, por

baixo, em letra menor e entre parêntesis, o nome da pessoa digitado. O ofício

pode ser assinado por outra pessoa, e nesse caso, a assinatura manual não

corresponderá à do cargo e pessoa identificados. Esta situação pode acontecer em

três casos: por delegação (p.d.), por ordem (p.o.) ou por poder (p.p.). Estas

iniciais devem ser manuscritas;

− post scriptum (P.S.) – este elemento pode ainda ser introduzido, sempre que

queiramos reforçar uma ideia;

− anexos – identificar os títulos de eventuais anexos à nossa correspondência.

82

SOVENDAS, s.a.

Rua Grande, nº 399 / 3530 MANGUALDE Telef: (+351) 232 900000 / Fax: (+351) 232 900001

Email: [email protected]

Assunto: Regularização de Faturas em Atraso.

Exmo. Senhor,

Acusamos a receção do Vosso Ofício n.º 1541 19/03/2013, pelo qual o Serviços de Faturação da Vossa Empresa solicitam à n/ empresa a regularização do pagamento da Fatura n.º 312, referente ao transporte de mercadoria para o nosso cliente Vasconcelos & Abreu, Lda., sito em Valadares. Não podemos, no entanto, deixar de apresentar a n/ surpresa pela receção deste ofício, dado que nos tinha sido informado por V. Exa., no passado dia 10/03/2012, de que a mesma seria anulada. Esta Fatura não foi regularizada pela n/ empresa dado o serviço não ter sido cumprido pela V/ transportadora (a encomenda foi extraviada durante o seu transporte e nunca chegou ao n/ cliente).

Acreditando que se trata apenas de um problema de comunicação interna da Vossa empresa, entre o Departamento de Transportes e o Departamento de Faturação, vimos por este meio solicitar a V. Exa. que informe com a máxima urgência o Departamento de Faturação da decisão de anulação do documento supracitado, conforme o que foi acordado entre os nossos Departamentos.

Sem outro assunto de momento e aguardando a confirmação dessa anulação, por V. Exa, subscrevemo-nos atenciosamente.

O Diretor Geral

_____________________________ (Dr. João da Silva)

P.S. – acreditamos que o nosso pedido terá a v/ melhor atenção.

ANEXO: V/ Fatura n.º 312.

Sociedade Anónina Capital social: xxxxxxxxxxxxxxxxxx Contribuinte: xxx xxx xxx

Ilustração 6 - Exemplo de ofício/carta (elaboração própria)

Mangualde, 2013-04-08

DA

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Exmo. Senhor Diretor do Dep. de Transportes Dr. António Almeida Rua do Almada, 1543 1900-000 LISBOA

V/ Ref.ª: 1.541 19/03/2013________ N/ Ref.ª: 2013/03/3.243(PS)___

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p.d. – por delegação p.o. – por ordem

p.p. – por poder

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P

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83

A circular informativa

A circular informativa é um documento reproduzido em cópias ou exemplares de igual conteúdo,

que se destina a informar em simultâneo diversos destinatários, transmitindo avisos, ordens ou

instruções, como por exemplo: abertura de nova loja, divulgação de um evento, alteração de

horário, etc.

A estrutura deste tipo de documento respeita as orientações gerais da carta/ofício, devendo-se,

no entanto, ter os seguintes cuidados:

− enquadrar o acontecimento e informar pormenorizadamente em que consiste a

mudança (por exemplo, se for um novo serviço, deve-se realçar as vantagens para

os clientes da empresa);

− encerrar com uma nota de otimismo, se houver motivo para congratulações (ex.:

“Estamos à sua disposição e agora mais perto de si.”)

84

Ilustração 7 - modelo de circular (elaboração própria)

A convocatória

A convocatória é o meio através do qual se convidam e informam os participantes de uma

reunião acerca do dia, hora, local e ordem de trabalhos. Existem três tipos de convocatórias:

− convocatória formal – podem ser publicadas em jornais, no Diário da República;

devem ser enviadas com antecedência (normalmente, esse período está

devidamente definido nos estatutos de cada organização) e em carta registada;

SOVENDAS, s.a. Rua Grande, nº 399 / 3530 MANGUALDE

Telef: (+351) 232 900000 / Fax: (+351) 232 900001 Email: [email protected]

Exmos. Senhores Diretores de Marketing

V/ Refª: N/ Ref.ª: 2013/09/3000 (PS)

Assunto: Início do serviço on-line da nossa empresa.

Estimados clientes,

De forma a conseguirmos corresponder às exigências dos mercados globalizados, vimos por este meio dar conhecimento a V. Exas. que a nossa empresa lançou uma plataforma de serviços de secretariado on-line,

através do qual disponibilizamos todo o apoio administrativo à distância e onde cada cliente terá uma área personalizada.

Convidamos os nossos clientes para visitarem o nosso website no endereço www.sovendas.eu. Quaisquer esclarecimentos poderão ser solicitados à responsável pela área online, Dra. Anabela Pinto ([email protected]).

Acreditando que esta plataforma será mais uma forma de servirmos os nossos clientes com qualidade e eficiência, apresentamos os nossos cumprimentos.

Mangualde, 2 de setembro de 2013.

O Presidente da Empresa

_________________________________ (Dr. António Teixeira)

Sociedade Anónina Capital social: xxxxxxxxxxxxxxxxxx Contribuinte: xxx xxx xxx

85

− convocatória informal – são usadas para informar os elementos da n/ organização

quando terá lugar uma reunião e respetiva ordem de trabalhos. Podem ser feitas

sob a forma de comunicações internas de serviço. Para se ter a certeza que os

convocados a recebem, deve-se anexar um memorando onde cada convocado

assina/confirma que tomou conhecimento.

− call for papers – consiste num convite para participação de

convidados/especialistas para discutir determinado assunto ou para apresentar

projetos/comunicações em determinada área. Este tipo de divulgação predomina

nos meios académicos, resultando em encontros científicos, onde os

investigadores apresentam os resultados mais recentes do seu trabalho.

Como elementos fixos para qualquer tipo convocatória, podemos enunciar os seguintes: nome da

empresa ou organismo que convoca (todos os elementos da sua identificação), a data e local da

reunião, a ordem dos trabalhos a tratar, quem convoca e a data da convocatória. Adicionalmente,

podem ainda constar: referência aos artigos dos estatutos que impõem determinadas imposições

aos convocados, a indicação de um segundo horário para o início da reunião em caso de falta de

quorum, entre outros.

Ilustração 8 - modelo de convocatória formal (elaboração própria)

SOVENDAS, SA Rua Grande, nº 399 / 3530 MANGUALDE


Pessoa coletiva nº xxx xxx xxx Capital Social: xxxxxxxxxxxx€

CONVOCATÓRIA

De acordo com o art. 45º dos Estatutos, convocam-se os acionistas da empresa, para uma assembleia geral, a realizar no próximo dia 11 de julho de 2013, pelas 14 horas, na Sala de reuniões da empresa, com a seguinte

ORDEM DE TRABALHOS

1. Análise e aprovação da plataforma online da empresa; 2. Outros assuntos.

Se à hora marcada, não estiver presente o número suficiente de acionistas, a assembleia iniciará trinta minutos depois com qualquer número de elementos.

O Presidente da Assembleia-Geral

_________________________________ (Dr. Manuel Teixeira)

86

Ilustração 9 - modelo de convocatória informal (elaboração própria)

SOVENDAS, SA Rua Grande, nº 399 / 3530 MANGUALDE


CONVOCATÓRIA / COMUNICAÇÃO INTERNA

De: Presidente da Administração Nº: 23

Para: Departamento de Marketing Data: 8 de julho de 2013

Departamento de Informática

Assunto: Preparação da apresentação da plataforma on-line.

Convocam-se os elementos dos departamentos referidos para uma reunião na próxima 4ª feira, dia 10 de julho, pelas 9 horas, para preparação da apresentação da plataforma on-line aos acionistas da empresa.

Se à hora marcada, não estiver presente o número suficiente de acionistas, a assembleia iniciará trinta minutos depois com qualquer número de elementos.

O Presidente da empresa

_________________________________ (Dr. António Teixeira)

CONVOCADOS TOMEI CONHECIMENTO (NOME) (ASSINATURA) ___________________________ ___________________________________ (NOME) (ASSINATURA) ___________________________ ___________________________________ (NOME) (ASSINATURA) ___________________________ ___________________________________ (NOME) (ASSINATURA) ___________________________ ___________________________________

87

Ilustração 10 - modelo de um call for papers (elaboração própria)

A ata

A ata é um relato fiel dos assuntos tratados e dos factos ocorridos durante uma reunião,

especificando: a data, hora, local, grupo e pessoa que presidiu, presenças e ausências (as

eventuais justificações de falta devem constar da ata), ordem de trabalhos, outros assuntos que

tenham sido discutidos, quaisquer ações que tenham sido acordadas, quaisquer votações

IPV – ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO DE LAMEGO

CONFERÊNCIAS INTERNACIONAIS - O FUTURO – RUMO À EXCELÊNCIA

4 E 5 DE OUTUBRO DE 2013

CONVITE Em nome da Comissão Organizadora, temos o prazer de vos convidar para participarem nas VI Jornadas Internacionais – Futuro – Rumo à Excelência, que terão lugar em Lamego (Portugal), nos dias 4 e 5 de outubro de 2013.

APRESENTAÇÃO Perante uma sociedade cada vez mais globalizada e competitiva, o futuro profissional joga-se cada vez mais na capacidade que cada indivíduo detém para se posicionar de forma diferenciada face aos restantes. Nesse sentido, urge um debate que alie as visões académica, empresarial e pública, onde se identifiquem as principais necessidades do mercado de trabalho e de que forma os jovens profissionais devem ser preparados para se tornarem elementos de desenvolvimento, capazes de promover a competitividade das organizações onde estão inseridos.

OBJETIVOS Esta conferência tem como principais objetivos:

Identificar boas práticas ao nível da formação que promovam a ligação dos alunos com o mercado de trabalho; Debater formas de empreendedorismo e de sustentabilidade das organizações face aos desafios atuais e futuros; Debater a cidadania ativa e as políticas sociais, percebendo o seu impacto na sociedade inclusiva e procurando

identificar estratégias futuras; Identificar novas formas de governança e dinâmicas territoriais que permitam o desenvolvimento integrado e

sustentado das regiões.

PAINÉIS CIENTÍFICOS / SCIENTIFIC PANNELS

A Conferência inclui as seguintes áreas:

− Ensino, formação e empregabilidade

− Organizações de futuro – empreendedorismo e sustentabilidade

− Cidadania Ativa e Participação Social

− Governança e dinâmicas territoriais

DATAS IMPORTANTES / IMPORTANT DATES Até 2 de maio – submissão de abstracts Até 16 de maio – notificação da aceitação / Rejeição dos abstracts Até 10 de agosto – entrega do paper Até 10 de setembro – Notificação do resultado da revisão dos papers e eventual solicitação de correções Até 25 de setembro – Entrega final do paper 4 e 5 de outubro - conferências

NOTAS IMPORTANTES PARA OS CONFERENCISTAS Todas as candidaturas a comunicações serão submetidas a blind review. As comunicações aceites, farão parte da publicação final, com ISBN. As comunicações e resumos devem ser enviados em suporte eletrónico para o e-mail [email protected] e respeitar os prazos estipulados e as indicações de formatação indicadas no paper word template.

88

efetuadas, a fórmula de encerramento, com a indicação da hora e, finalmente, conter as

respetivas assinaturas (habitualmente, a ata é assinada por quem presidiu e por quem secretariou

a reunião. Pode, no entanto, ser exigido a assinatura de todos os participantes, tendo em conta os

estatutos ou o assunto que tenha sido tratado). Torna-se, assim, numa memória viva do que

aconteceu e numa prova disponível para ser utilizada em ações legais, quando necessário. A ata,

antes de ser assinada, deve ser lida e aprovada pelos participantes.

Também as atas têm dois tipos diferentes, nomeadamente:

− ata formal – é, tradicionalmente, manuscrita em livros próprios, com

características formais próprias (paginado, na primeira folha deve ter o termo de

abertura, data e assinatura do presidente da assembleia-geral, e no final do livro o

termo de encerramento). Além dos livros de atas, existem na atualidade

aplicações informáticas que permitem a elaboração de atas através das TIC, sem

colocar em causa a sua veracidade e legalidade;

− ata informal – é normalmente impressa e depois arquivada sequencialmente, pelo

ser número de ordem, devendo a paginação ser ininterrupta. Além disso, este tipo

de atas tem uma estruturação menos rígida (por exemplo, é possível a

apresentação de algarismos ao longo da ata) e temo como objetivo agilizar a

capacidade de trabalho das organizações, nas suas reuniões quotidianas.

A ata formal deve obedecer às seguintes regras gerais:

− na 1.ª linha, centrado, por extenso e em maiúsculas, indicação do número de

ordem da ata (algarismos devem estar por extenso, embora seja atualmente

permitido a apresentação do número da ata em algarismo, bem como no caso da

necessidade de escrever o número de contribuinte da organização);

− o 1.º parágrafo da ata deve situar a reunião no tempo e no espaço e mencionar o

tipo de reunião, grupo que se reúne e ordem de trabalhos;

− no parágrafo seguinte far-se-á a constatação das presenças e ausências,

mencionando-se eventuais justificações;

− em parágrafos devidamente separados apresentar-se-ão, de modo resumido e pela

ordem porque foram tratadas, as intervenções, deliberações, votações, etc.;

89

− se quem preside à reunião assim o entender, no final da reunião far-se-á o resumo

das decisões tomadas e das pessoas encarregadas para a sua implementação

prática;

− o último parágrafo conterá a fórmula de encerramento (exemplo: “Nada mais

havendo a tratar, deu-se por encerrada a reunião pelas dezassete horas, da qual se

lavrou a presente ata, que depois de lida e aprovada por unanimidade, será

assinada por mim que a secretariei e por quem a presidiu.”).

A elaboração da ata formal deve, ainda, respeitar os seguintes requisitos:

− não deve haver espaços em branco – eliminando-se, sempre que existam, por

meio de traços paralelos à linha escrita;

− se a sua elaboração for feita no livro de atas, não se deve prolongar a escrita para

além das margens que constam do respetivo livro;

− não se fazem rasuras nem emendas – todas as alterações têm de ser ressalvadas no

fim, ou, se detetadas atempadamente, colocando a palavra “digo” (entre vírgulas)

à frente da palavra a alterar e, a seguir, escrever a palavra correta (ex.: “pespetiva,

digo, perspetiva”). Quando é ressalvado apenas no final, deve-se escrever “Em

tempo na linha x da folha y: onde se lê ……, deve ler-se ……., acrescente-se

…….., omita-se ……….”;

− a ata só deve ser passada para o respetivo Livro de Atas após a sua leitura e

aprovação pelos presentes (no mínimo pela maioria dos participantes). Se a ata

não pôde ser devidamente aprovada no final da reunião (ou por falta de tempo, ou

devido à extensão da ata ainda não estiver totalmente pronta, ou por outra razão),

a mesma poderá ser votada apenas em minuta e/ou a posteriori ser enviada cópia

a todos os participantes, que terão oportunidade de ler e, caso aprovem, assinar a

ata (se houver lugar a qualquer alteração, tem de ser dado conhecimento dessa

alteração a todos os participantes).

90

Ilustração 11 - modelo de ata formal (elaboração própria)

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------- ATA NÚMERO QUATRO ----------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Aos onze dias do mês de julho de dois mil e treze, reuniram-se em assembleia geral ordinária, pelas quinze horas, na sala de reuniões da empresa, os acionistas. A reunião teve como objetivo a discussão da seguinte ordem de trabalhos: --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------- Ponto um - Análise e aprovação da plataforma online da empresa; ---------------------------------------------------

-------- Ponto dois - Outros assuntos. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

Todos os acionistas estiveram presentes, tendo a reunião sido presidida pelo presidente da Assembleia-Geral, Manuel Teixeira, e secretariada pela secretária da direção, Carla Almeida. --------------------------------------------------

Passando de imediato ao primeiro ponto da ordem de trabalhos, o presidente da administração apresentou a todos os acionistas a nova plataforma on-line de apoio administrativo para os clientes da empresa, evidenciando as suas potencialidades e principais funcionalidades. Após esta apresentação, os acionistas aprovaram por unanimidade a sua disponibilização, louvando a iniciativa. ---------------------------------------------------

Relativamente ao segundo ponto da ordem de trabalhos, nada foi apresentado. ------------------------------------------

Nada mais havendo a tratar, deu-se por encerrada a reunião pelas dezasseis horas, da qual se lavrou a presente ata, que depois de lida e aprovada por unanimidade, será assinada por mim que a secretariei e pelo Presidente da Assembleia-Geral, que a presidiu. ----------------------------------------------------------------------------------------------------

Mangualde, onze de julho de dois mil e treze. ----------------------------------------------------------------------------------------

O Presidente da Assembleia-Geral: ____________________________ -------------------------------------------------------

A Secretária: _________________________________ -----------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

91

Ilustração 12 - modelo de ata informal (elaboração própria)

O relatório

O relatório é uma forma especializada de comunicação escrita que fornece informação de forma

concisa sobre determinados factos. Pode ter dois objetivos: narrar um acontecimento passado

e/ou dar conhecimento do desenvolvimento de um assunto; ou, em segundo lugar, descrever

resumidamente factos analisados, com o objetivo de orientar uma chefia ou um

serviço/departamento na tomada de decisões. Dessa forma, o relatório deve ter determinadas

características que, quando respeitadas, fazem dele um importante instrumento auxiliar de

gestão:

− o relatório é elaborado tendo por base a realidade – quem o redige deve narrar

escrupulosa e imparcialmente os factos; a linguagem deve ser simples e adequada

SOVENDAS, SA

Ata nº: 23 Grupo reunido: Presidente da Direção

Data: 10 de julho de 2013 Dept. de Marketing

Hora de início: 9 horas Dept. de Informática

Hora de fim: 10h30 Reunião presididida por: António Teixeira

Ausências: Ordem de trabalhos:

_______________________________ 1. Preparação da apresentação da

_______________________________ plataforma online da empresa

____________________________________________________________________________________

Assuntos tratados:

O Dr. António Teixeira pediu ao diretor do departamento de informática, Eng. José Nascimento, que explicasse detalhadamente as funcionalidades da nova plataforma.

Depois da explicação, o Eng. Nascimento explicou que seria importante os técnicos de informática estarem em constante interação com a Dra. Anabela Pinto, responsável pela plataforma no contacto com os clientes.

Finalmente, o Dr. António Teixeira solicitou ao diretor do departamento de marketing, Dr. José Ferreira, que apresentasse a proposta para a apresentação da plataforma aos acionistas e para o seu lançamento público. O Dr. José Ferreira apresentou 2 propostas de imagem e dois planos de publicitação do website.

Decisões tomadas:

Foi definido que o técnico de informática, Paulo Fonseca, iria passar a colaborar permanentemente com a Dra. Anabela Pinto, para que todos os problemas de acesso e utilização por parte dos clientes da plataforma fossem eficientemente resolvidos. Das propostas apresentadas pelo departamento de marketing, foi escolhida a 2ª proposta, dado ter um custo inferior. Ficou ainda decidido que o lançamento público seria feito em setembro .

92

ao destinatário e o redator deve fazer a observação crítica dos factos narrados,

mas sempre de forma imparcial e distanciada;

− a argumentação apresentada deve conduzir a uma demonstração e respetiva

conclusão que, pela clareza dos factos narrados, se impõe;

− se tiver como objetivo apoiar na tomada de decisões, o documento deve

apresentar propostas viáveis e soluções oportunas, mas sem caráter vinculativo (se

possível, apresentar pelo menos duas alternativas);

− seja qual for o tema, o redator deve, previamente (no início do documento),

determinar a finalidade do relatório e o seu destinatário, além de perceber

claramente o prazo para a sua conclusão, para saber que tipo de informação

recolher, nível de linguagem a utilizar, etc.

De forma a permitir um efetivo apoio à tomada de decisão, o redator do documento deve

fornecer toda a informação que conseguir reunir, de uma forma clara, objetiva e bem organizada.

Quem delega a tarefa de reunir dados espera do secretário um posicionamento ético e

deontológico impecável, pois é a partir dessa informação que vai tomar uma decisão. A

informação constante de um relatório já foi filtrada por alguém e, como tal, essa pessoa tem de

ser da inteira confiança.

O fax e o e-mail

Estes dois tipos de documentos podem ser considerados como instrumentos que permitem

agilizar e acelerar a comunicação entre as entidades/organizações, facilitando, dessa forma, a

capacidade de resposta de cada organização, em tempo real. Apesar dos assuntos que podemos

tratar através destes dois tipos de documentos serem, genericamente, os mesmos que podemos

tratar através do ofício, existem algumas características que devemos ter em conta quando

adotamos estes tipos de comunicação escrita.

O tipo de linguagem a utilizar, embora cuidado, será sempre menos formal e mais conciso que o

utilizado no ofício. Todavia, não nos devemos limitar a enviar, por esta via, documentos que

sejam a mera cópia de um ofício, por exemplo. A eficiência de um secretário exige, portanto, que

este personalize também o próprio layout do documento, uniformizando a imagem deste tipo de

comunicação. O fax não deve ser, por isso, utilizado como um mero substituto do ofício, mas

sim para agilizar a comunicação e a transmissão de documentos/informações informais e/ou

93

urgentes (exemplo: enviar um orçamento urgente ou enviar a ficha técnica de um produto para

um cliente).

Relativamente à transmissão através de fax, devemos ainda evitar esta modalidade: sempre que a

confidencialidade da mensagem não esteja assegurada; quando se trate de mensagens de teor

pessoal (felicitações, agradecimentos pessoais, pêsames, etc.); ou quando seja relativo a

situações cujo sigilo ou assunto exijam uma comunicação mais discreta.

O e-mail, por seu lado, alterou radicalmente a forma das comunicações pessoais e

organizacionais, permitindo uma celeridade e uma informalidade sem precedentes. Qualquer

comunicação por email, embora exija os elementos “tradicionais” de qualquer comunicação

(assunto, endereço e mensagem), é feita de forma completamente virtual e eletrónica,

possibilitando o contacto automático e a partilha de informação em tempo real, possibilitando

ainda a criação duma base de contactos que permitirá uma interação permanente e eficiente por

parte do secretário na gestão dos contactos.

A comunicação eletrónica é mais rápida e menos formal do que a comunicação escrita

tradicional, o que não implica que haja menos cuidado na sua elaboração. Para isso, devemos

respeitar determinados passos:

− rever a mensagem e corrigir possíveis gralhas de edição;

− certificar-se de que está a enviar para o destinatário que pretende realmente;

− verificar sempre a veracidade das mensagens (em algumas situações o sujeito ou a

mensagem podem ser falsificados);

− em caso de querer encaminhar uma mensagem recebida deve acrescentar essa

indicação e não alterar o texto original (ex.: “Recebi esta mensagem e, como entendo

que poderá ser do vosso interesse, reenvio-a …”);

− observar bem para quem se estão a enviar cópias daquela mensagem (“Cc” e/ou

“Bcc”);

− preencher sempre o campo “Assunto:”;

− ter atenção ao tamanho da mensagem (se for demasiado “pesada” pode enviar os

ficheiros comprimidos ou enviá-los por outro meio; e se for demasiado extensa, os

destinatários podem não ler cuidadosamente todo o conteúdo),

94

− se a mensagem recebida for muito importante, informe eletronicamente o emissor que

a recebeu (envio de recibo eletrónico), mesmo que a resposta efetiva à mensagem seja

enviada mais tarde;

− evite exageros protocolares na linguagem (no vocativo e na fórmula de encerramento)

– apenas nos primeiros contactos (ou quando não existe qualquer familiaridade) se

pode colocar vocativos/encerramentos como se de uma carta se tratasse;

− respeitar as regras básicas da netetiqueta no respeito pela diversidade cultural e pela

boa educação.

Tal como as cartas, as mensagens eletrónicas são constituídas pelo cabeçalho e pelo conteúdo. O

cabeçalho deve incluir a informação necessária para identificar o remetente e serve para que o

servidor eletrónico seja capaz de fazer chegar a mensagem ao destinatário ou notificar o

remetente em caso de qualquer anomalia. O corpo da mensagem é a informação trocada entre os

interlocutores.

Press release

Este tipo de documento deve conter as informações essenciais, apresentadas de forma clara e

concisa, visto destinarem-se a dar a conhecer aos meios de comunicação a realização futura de

um determinado evento ou dos principais resultados que foram conseguidos numa

reunião/evento, já realizada.

Deve conter um título sugestivo e identificativo do assunto central, seguido do corpo de texto

conciso e claro. No final do documento deve ser identificada a data, a origem da informação e o

seu contacto (para eventuais esclarecimentos). Em suma, os seus elementos constitutivos são:

� título – que desperte a atenção para a notícia e para a sua leitura atenta;

� lead – resumo ou cabeça de notícia – é o primeiro e o mais importante parágrafo da

notícia; e onde se devem incluir os seis W de Lasswell (who, what, where, when, how e

why);

� Corpo – os parágrafos devem estar ordenados por ordem decrescentes de interesse.

Em todas tipologias de correspondência, o secretário deve assegurar que evidencia a sua

eficiência, nunca descurando a imagem ou a sua redação. A comunicação escrita é um dos

principais veículos da imagem da organização, pelo que deve ser uniforme e cuidada.

95

A correspondência para a Administração Pública

Podemos ainda falar sobre a correspondência para a Administração Pública, a qual tem normas

específicas e mais rígidas e formais, quanto à forma e conteúdo, do que a correspondência

comercial entre entidades privadas, devendo, por isso, ter-se sempre em atenção o seguinte:

− existem modelos rígidos que se devem respeitar na elaboração da correspondência;

− devemos evitar o caráter pessoal na correspondência, bem como a improvisação ou

frases coloquiais.

Assim, Como principais tipos de documentos da correspondência para a administração pública,

temos, então:

1. Carta – pode ser utilizada por particulares quando tenham de corresponder-se com a

administração pública – desde que não seja um assunto oficial, ou não existam

regras específicas de procedimento sobre essa situação. A estrutura da carta é igual à

da carta/ofício comercial;

2. Requerimento – é utilizado sempre que se queira requerer/pedir uma situação

específica à administração pública central ou aos restantes organismos públicos. Este

tipo de documento assume denominações diferentes, de acordo com o seu

destinatário:

− memorial – quando é dirigido a uma autoridade máxima (Chefe de Estado ou o

Papa, por exemplo);

− exposição – quando é dirigido ao Parlamento da Nação (A. R.) ou a um órgão do

Governo;

− pedido ou requerimento – para o resto dos casos.

A estrutura do requerimento obedece também a determinados requisitos:

− 1.ª parte – identificação da entidade/titular de cargo/organismo a quem se

endereça o pedido;

− 2.ª parte – inicia-se o corpo do requerimento pela identificação do requerente,

seguindo-se de imediato a indicação do motivo que justifica o pedido;

96

− a parte final consta da expressão “Pede deferimento” ou “Solicita deferimento”

ou “Espera deferimento”, separada do corpo do requerimento por uma linha em

branco;

− em último lugar, o requerente deve assinar o requerimento.

Em alguns casos, o requerente inclui alguns documentos em anexo, os quais se

destinam a confirmar a sua pretensão, a justificá-la ou a suportá-la, fazendo, por

exemplo, o seu enquadramento legal. Além disso, o requerimento deve estar escrito na

2ª pessoa do singular.

3. Certificado – tem como principal função fazer fé de algo que tem valor legal. Podem-

se emitir Certificados de Serviços Prestados, de Estudos Realizados, de Pagamentos,

etc. Tem as seguintes normas de formatação/apresentação:

− Cabeçalho – na parte superior do certificado, com margem de 3cm. Do cabeçalho

devem constar: o nome completo da pessoa que o envia, com a especificação do

seu cargo. Geralmente escreve-se em maiúsculas;

− Corpo de Texto – se o texto for escrito na 3ª pessoa do singular, inicia-se com o

termo CERTIFICA (em maiúsculas), seguido de dois pontos (opcional). Se se

escrever na 1.ª pessoa, é alterado para CERTIFICO;

− Local e Data – a data escreve-se por extenso, e costuma-se colocar junto desta

informação, os efeitos para os quais se passa o referido documento;

− Assinatura e Selo – colocam-se no final e à direita da folha.

97

FÓRMULAS DE ENDEREÇAMENTO

ORAL ESCRITO

Endereçamento Vocativo Corpo da comunicação

Presidente da República

Vossa Excelência

Sua Excelência, o Presidente da República Portuguesa,

Senhor “Grau académico + nome”

Senhor Presidente da República ...;

Excelência Vossa Excelência*

Presidente da Assembleia da República

Vossa Excelência

Sua Excelência, o Presidente da Assembleia da República …,

Senhor “Grau académico + nome"

Senhor Presidente da Assembleia da República ...;


Primeiro-ministro Vossa Excelência

Sua Excelência o Primeiro-Ministro …. (país)

Grau académico + nome

Senhor Primeiro-Ministro … (país)


Ministros Vossa Excelência

Sua Excelência (S.E.) o Ministro …(país) (pasta)


OU: Excelentíssimo Senhor Ministro d…

Senhor Ministro d……………, Vossa Excelência*

Secretários de Estado

Vossa Excelência

Secretário de Estado (pasta)


OU: Secretário de Estado (pasta)

Senhor Secretário de Estado d…(pasta)

Vossa Excelência*

Juiz do Supremo Tribunal

Vossa Excelência

Venerável Juiz (nome)

OU: Meritíssimo Juiz (nome) Excelentíssimo Senhor Doutor Juiz Vossa Excelência*

Embaixadores(as)

Vossa Excelência /

Sr. Embaixador(a)

Sua Excelência (S.E.) o Embaixador d…(país)

OU: Excelentíssimo Senhor Embaixador Senhor Embaixador Vossa Excelência*

98

ORAL ESCRITO


Conselheiros de Embaixadas

Ilustríssimo(a) Senhor(a)

Ilustríssimo Senhor Conselheiro da Embaixada d…… (país)

Ilustríssimo(a) Senhor(a) Vossa Excelência*

Todos Secretários da Embaixada

Senhor(a) Excelentíssimo Senhor Secretário da Embaixada d…(país)

Senhor(a) Vossa Excelência*

Rei

Rainha Sua Majestade Sua Majestade o Rei/Rainha de …(país) Meu Senhor / Minha Senhora

Vossa Alteza

OU: Vossa Alteza Real

Príncipes Alteza Real Sua Alteza Real o Príncipe d…(país) Meu Senhor / Minha Senhora

Vossa Alteza

(Real/Imperial/

Sereníssima)

Reitor de 1 Universidade

Meu Magnífico /

Senhor Reitor

Magnífico Reitor da Universidade/Instituto ….

Senhor Grau académico + nome Magnífico Reitor Vossa Excelência

Doutorados Senhor Professor Exmo.(a) Senhor(a) Prof.(a) Doutor(a) …(nome)

Exmo.(a) Senhor(a) Prof.(a) Doutor(a) …(nome)

V. Exa.

Caro Professor

Mestres Senhor Doutor Exmo.(a) Senhor(a) Prof.(a) Dr.(a) …(nome)

Exmo.(a) Senhor(a) Mestre …(nome)

Exmo.(a) Senhor(a) Prof.(a) Dr.(a) …(nome)

Exmo.(a) Senhor(a) Mestre …(nome)

V. Exa.

Caro Dr.

Licenciados Senhor Doutor Exmo.(a) Senhor(a) Dr.(a) …(nome) Exmo.(a) Senhor(a) Dr.(a) …(nome) V. Exa.

Caro Dr.

Tratamentos Civis comuns

Excelência Excelentíssimo Senhor, Ilustríssimo Senhor, Senhor

À firma …

Excelentíssimo Senhor, Ilustríssimo Senhor, Senhor

Vossa Excelência (V. Exa.), Senhoria, Senhoria Ilustríssima (V. Il.ª)

99

ORAL ESCRITO


Papa Sua Santidade Sua Santidade o Papa

…. (nome) Sua Santidade Vossa Santidade

Núncio Excelência Reverendíssima

Sua Excelência Reverendíssima

Monsenhor …(nome)

Núncio Apostólico em ….(país)

Excelência Reverendíssima

Monsenhor …(nome) Vossa Reverência

Cardeais Vossa Eminência

Sua Eminência o Cardeal… (nome)

Sua Eminência (Reverendíssima),

O Cardeal …………

Senhor Cardeal ……

Vossa Eminência

Arcebispos e Bispos Excelência Reverendíssima

Sua Excelência Reverendíssima

Monsenhor D. ……….

Arcebispo / Bispo de …. (diocese)

Eminência Reverendíssima ….

Eminentíssimo e Reverendíssimo Senhor

Sua Excelência (Reverendíssima),

Monsenhor/Arcebispo/Bispo …

Senhor Arcebispo / Bispo

Vossa Eminência Reverendíssima

Excelência Reverendíssima

Padres Senhor Padre Reverendo Padre …(nome) Senhor Padre Vossa Reverência

General / Coronel Excelência Excelentíssimo Senhor General/Coronel … (nome)

Excelência Vossa Excelência

Capitão Mar/Guerra Comandante / Senhoria

Excelentíssimo Senhor Capitão de Mar e Guerra … (nome)

Comandante / Senhoria Vossa Excelência

Restantes militares Senhor /Cargo Excelentíssimo Senhor (cargo + nome) Senhor /cargo V. Exa.

Ilustração 13 - Formas de endereçamento oral e escrito (elaboração própria)

100

IV.3 - O atendimento telefónico: importância, protocolo e fases da comunicação

telefónica

Na maioria dos casos do quotidiano do secretariado, o atendimento telefónico é geralmente o

primeiro contacto com a organização que representa e, por isso mesmo, a boa imagem da

devem ser acauteladas com a máxima atenção neste tipo de comunicação. Assim sendo, é

importante o tom de voz, falar calmamente, a entoação, a forma de atender, etc. A voz

transmite factos, mas também atitudes (cortesia, interesse, agressividade, insegurança, etc.) e,

por essa razão, devemos sempre passar uma ideia de interesse, afabilidade e preocupação

relativamente aos assunto apresentados pelo nosso interlocutor.

Também no atendimento telefónico existem um conjunto de regras básicas de atendimento

que devem ser tidas em conta:

− saber o nome do interlocutor – podemos apenas dizer o nome da organização ou

do departamento onde trabalhamos, mas devemos perguntar o nome de quem nos

telefona e usá-lo durante a conversação para tornar a comunicação mais

personalizada;

− sorrir – o sorriso altera a nossa voz e torna-a mais agradável e cortês;

− quando se recebe uma queixa – não devemos começar logo por uma postura de

defesa. Devemos ouvir a reclamação até ao fim; repetir o essencial da mensagem

para mostrar que entendemos e que estamos interessados na resolução do problema.

Se a pessoa está irritada/desiludida com a organização, devemos demonstrar que

desejamos realmente resolver a situação (podemos tomar notas ao longo da

exposição da reclamação, além do nome e do contactos do reclamante). Além disso,

nunca devemos alterar o tom da nossa voz (reagir de forma agressiva à reclamação).

No final devemos assegurar ao reclamante que iremos analisar a situação e, mal

tenhamos reunido a informação necessário, o contactaremos.

− tentar reconhecer vozes de clientes habituais – uma pessoa sente-se valorizada se

for reconhecida e tratada com deferência e uma certa intimidade (sem exageros);

− tomar nota das mensagens para as poder transmitir devidamente aos respetivos

destinatários/responsáveis;

101

− se a mensagem não for para nós diretamente – devemos dizer que vamos tentar

localizar a pessoa mais indicada para resolver aquele assunto e transmitir-lho.

Podemos perguntar também à pessoa se prefere esperar ou que alguém lhe ligue

tarde. Mesmo que o assunto não seja para nós, devemos tomar nota de tudo e

garantir que a mensagem é transmitida a quem de direito logo que possível

(preocupação com o follow up);

− saber dar informações – devemos transmitir as informações solicitadas, mas sem

ultrapassar as nossas competências ou o sigilo profissional, procurando ser claros e

imparciais;

− encaminhar os assuntos – convém sempre certificarmo-nos de que o assunto é

encaminhado para a pessoa indicada;

− não fazer longos silêncios – utilizar expressões de circunstância para quebrar

pausas demasiadamente longas de forma a assegurar ao interlocutor que

continuamos com a atenção necessária a ouvir a sua mensagem;

− atender outra chamada – caso tenhamos de atender outra chamada telefónica,

devemos pedir licença ao nosso interlocutor e procurar ser o mais breves possível no

atendimento da outra chamada (temos de demonstrar à pessoa da 2.ª chamada que

tem de ser breve porque interrompeu outra chamada).

Além do respeito pelas normas anteriores, existem ainda outras ideias que operacionalizam o

atendimento telefónico e facilitam o protocolo ao telefone, respetivamente:

− quando um superior telefona a uma pessoa que lhe é inferior através do secretariado,

este deve estar ao telefone antes do secretário do superior passar a chamada ao seu

chefe;

− quando se telefona a um superior deve-se fazê-lo pessoalmente e não através do

secretariado;

− quem faz a chamada, espera em linha;

− não se deve deixar ninguém “pendurado” à espera por muito tempo;

− quando uma chamada é interrompida a meio da conversação, deve ser a pessoa que

tomou a 1.ª iniciativa a voltar a ligar. A outra pessoa (que recebeu a 1.ª chamada)

pode não saber para onde ligar;

102

− quem estabeleceu a ligação telefónica é que a deve terminar;

− quando estamos ao telefone e entra alguém no nosso gabinete, devemos desligar o

mais rapidamente possível. A pessoa que entrou deve fazer menção de sair e a

pessoa que está ao telefone deve fazer-lhe sinal para que se sente, enquanto termina

o telefonema.

− o secretariado deve transmitir pessoalmente os recados ao seu superior, sempre que

ele se encontre no seu gabinete (por telefone, só quando o nosso superior está

acompanhado e/ou em reunião, e o recado for importante/urgente);

− quando o superior solicitar ao secretário para fazer um convite em seu nome a uma

pessoa da mesma categoria deste, o secretário deverá fazê-lo através do secretariado

da respetiva pessoa a convidar.

No caso de estarmos a utilizar telemóveis, embora se respeitem as normas gerais do

atendimento telefónico, devemos ter em atenção algumas particularidades. A saber:

− pode-se telefonar “fora de horas” para uma telemóvel (ao contrário, não se deve ligar

para casa de ninguém a horas tardias);

− deve-se desligar o telemóvel em ocasiões que o requeiram: espetáculos, reuniões

formais, funerais, cerimónias religiosas, etc.. No entanto, se estiver à espera de uma

chamada ou mensagem urgente, pode pedir licença para ouvir a mensagem ou para

manter o telemóvel ligado para receber a respetiva chamada;

− nunca deve colocar o telemóvel em cima da mesa das refeições (nem ligado, nem

desligado).

IV.4 - As TIC no secretariado e o acesso à informação

As TIC têm influenciado exponencialmente a função de secretariado, facilitando, por um lado,

inúmeras tarefas, mas tornando, por outro lado, esta função cada vez mais complexa e

exigente. De facto, as TIC obrigam a uma formação específica do secretariado para que se

possa usufruir de todas as ferramentas tecnológicas, mas também exige uma constante

atualização por parte dos recursos humanos, através de formação nessas tecnologias.

103

No seu quotidiano, o secretário lida com ferramentas como a internet e a intranet. Enquanto o

primeiro conceito se refere à conexão global e planetária de todos os computadores ligados

em rede, dando-nos a possibilidade de aceder a informação e a dados guardados em todo o

mundo, bem como a capacidade de comunicar em tempo real com qualquer computador; o

segundo conceito refere-se essencialmente à possibilidade de estabelecer uma comunicação

entre todos os computadores de uma organização, criando-se, dessa forma, uma linha de

comunicação permanente a um servidor que permite o acesso geral à informação

disponibilizada nessa mesma rede (“interna” a cada organização).

Ambos os casos facilitam grandemente a capacidade de comunicação e de troca de

informação o que, no caso da função de secretariado, se torna numa ferramenta de extrema

importância, não só devido ao facto de agilizar a sua capacidade de disponibilizar informação

e realizar as suas tarefas quotidianas, mas também numa fonte inesgotável de informação

principal e acessória para o desempenho das suas funções.

Hoje em dia, mais importante que deter toda a informação existente e que possa, de alguma

forma, apoiar o desempenho da nossa função profissional, é saber onde cada tipo de dados se

encontra e quais os suportes que são mais acessíveis. Cada vez mais, em muitas situações, não

se justifica deter um arquivo em suporte papel (que, além de ocupar espaço valioso, pode

rapidamente tornar-se obsoleto e/ou desnecessário). Essa tarefa simplificou-se e agilizou-se

também com o recurso às TIC. Assim, os antigos arquivos de papel podem, em muitas

situações, ser substituídos por uma das seguintes alternativas:

− aquisição de CD-ROM – com um tipo de informação específico;

− assinatura online – de um website, legislação, diário oficial, duma newsletter,

de publicações periódicas eletrónicas, etc.;

− acesso a bases de dado de arquivos – atualmente a maioria dos grandes centros

de arquivo (bibliotecas, arquivos nacionais, etc.), detêm bases de dados on-

line, nas quais poderemos aceder diretamente à documentação necessário ou,

no mínimo, identificar quais os diversos locais onde ela se encontra

devidamente arquivada;

− arquivos institucionais – cada empresa/instituição deve deter a documentação

básica para o bom desempenho da atividade a que está relacionada. Assim, tal

documentação, além da existência de bibliografia básica, poderá também

encontrar-se disponível na intranet institucional. Desta forma, a informação

104

não necessita de se multiplicar por todos os funcionários que dela necessitem.

Basta a qualquer funcionário aceder à base de dados interna e, por meio de

autorização informática, consultar toda a informação que necessita;

− arquivo informático – alguma documentação é tão importante ou tão

necessário no nosso dia a dia de trabalho que a necessidade de a termos sempre

junto de nós é incontornável. Assim, além dos arquivos em papel poderemos

ainda optar por organizar um arquivo informático, o qual estará sempre

disponível para acesso imediato pelo nosso computador. Estes arquivos podem

ficar também alojados em e-clouds ou outras ferramentas eletrónicas que

permitem o arquivo em espaço virtuais.

Para conseguirmos encontrar a documentação que realmente procuramos existe ainda a

questão de sabermos procurar/pesquisar, ou seja, apesar da disponibilidade de documentação,

podemos não saber aceder à mesma devido a lacunas do nosso conhecimento relacionado com

a investigação bibliográfica.

Por exemplo, quando necessitamos de encontrar uma determinada obra nas bases de dados

existentes existem algumas ideias que temos de dominar para conseguir encontrar aquilo que

realmente pretendemos. Podemos, assim, pesquisar pelo nome do autor (ex.: LEFORT,

Genevieve), pelo título da obra (ex.: Saber documentar-se), pela editora (ex.: CETOP), pelo

ano de edição (ex.: 1992) ou ainda pelo ISBN – international standard bibliographic number

(ex.: 972-641-168-8).

Finalmente, a questão do acesso à informação passa ainda pela questão de sermos capazes

interpretar e retirar da documentação as informações necessárias para a nossa atividade. Ou

seja, temos de deter capacidade de literacia profissional e interpretativa para conseguirmos

maximizar o acesso à documentação disponível. De facto, algumas profissões detêm e

utilizam, pela sua especificidade e/ou atividade profissional, linguagens extremamente

herméticas, para as quais se torna necessária a devida preparação e formação. Por exemplo, a

utilização constante de termos técnicos em áreas com a medicina, a advocacia ou a engenharia

civil, exige do secretariado uma familiarização com os termos utilizados habitualmente e, para

isso, apenas uma formação adequada poderá ajudar o profissional a desempenhar cabalmente

as suas funções.

Mas não são só as dificuldades causadas pelos tecnicismos de linguagem que dificultam o

trabalho de secretariado. Muitas vezes, a falta de organização do escritório, a extensão da

documentação sobre um determinado assunto, ou a sua permanente necessidade de

105

atualização documental, pode tornar-se num obstáculo complexo, caso o secretariado não

esteja devidamente preparado.

Assim, além dum grande domínio linguístico e de uma grande capacidade interpretativa

textual, o secretariado deve ainda, de acordo com a postura autoafirmativa desenvolver toda

uma série de tarefas prévias com o objetivo de maximizar a sua produtividade e capacidade de

resposta face a qualquer imprevisto:

− organizar fichas de leitura – em cada documento podemos, após a sua análise

cuidada, anexar uma ficha de leitura com o resumo e com as ideias principais

do documento;

− realçar as principais ideias – sempre que possível podemos sublinhar ou tomar

notas nas margens dos documentos, realçando dessa formas as principais ideias

e facilitando quaisquer futuras consultas do mesmo;

− organizar cronologicamente e por assunto a legislação – toda a legislação sobre

um determinado aspeto deve encontrar-se bem organizada e arquivada

cronologicamente (a mais recente deve ficar em primeiro lugar), para termos a

certeza que estamos a utilizar sempre a documentação exata a em vigor;

− deter uma síntese informática – quando o arquivo existente é extenso ou

quando nos temos de ausentar por um determinado período de tempo do nosso

trabalho (por exemplo, durante as férias), devemos organizar uma tabela

identificativa de toda a documentação existente no nosso escritório para

rapidamente qualquer funcionário/executivo a localizar e utilizar.

Estas são algumas ideias que evidenciam também a proatividade profissional e ajudam no

acesso a toda a informação disponível que nos permita desempenhar as funções de

secretariado com a máxima seriedade e segurança.

106


LEFORT, Geneviéve (1990). Saber documentar-se. Edições CETOP.

PEDROSA, Isabel; TEIXEIRA, Marília Pimentel (2000). Práticas de Secretariado. Lisboa: Universidade Aberta.

SEQUEIRA, Arminda Sá M. B. (2006). Correspondência em português. Porto: Porto Editora.

WOLF, Mauro (2006). Teorias da comunicação. 9.ª edição. Lisboa: Editorial Presença.

WOLTON, Dominique (1999). Pensar a comunicação. Algés: Difel.


1. Identifique e caraterize os diversos elementos constitutivos do ofício / carta.

2. Explique as regras para o atendimento telefónico.

3. Identifique e caraterize o documento infra, explicitando ainda todos os erros de formais

e gramaticais existentes.

Excelentíssimo Senhor(a),

Presidente da Câmara Municipal de Moura

Doutora Maria das Neves Mendonça

António Nunes da Silva, coveiro, morador na Rua da Cerca, n.º trinta e três, 2100-001 MOURA,

pretendendo efetuar obras de restauro e ampliação na sua habitação, cita na morada acima referida,

requer a V/ Excelência, a consseção da respetiva lissença para obras, pelo prazo de 40 dias.

Com os meus melhores cumprimentos, peço deferimento.

Moura, 15 de junho de 2013

O Requerente

____________________________

(António Nunes da Silva)

107

PARTE V – PROTOCOLO E GESTÃO DE EVENTOS

V.1 – Breves noções de protocolo2

Numa época em que a imagem é tudo, e em que “parecer” vale por vezes mais do que “ser”, a

importância destas matérias ganha redobrada importância. Há que saber utilizar todos os

instrumentos de comunicação ao nosso alcance para passar a imagem de um evento/ação com

sucesso e prestígio. Deve prestar-se atenção ao detalhe, a todo o instante, pois basta por vezes

um descuido para arruinar uma imagem que se demora anos a construir. Questões como o que

vestir, a pontualidade, a conversa de circunstância, os cartões de visita, a forma de

cumprimentar, o que oferecer, entre outras, cabem no âmbito do protocolo.

O Protocolo Empresarial baseou-se nas regras do Protocolo de Estado e, tal como este,

fundamenta-se na cortesia e simboliza:

− um conjunto de normas de decoro e etiqueta que regem a indumentária e o

comportamento das pessoas na sua vida profissional;

− e um conjunto de atos de boa educação e respeito que facilitam o relacionamento

interpessoal dentro e fora das organizações.

Protocolo deriva do grego protokollon e do latim protocollu. Na Idade Média, significava

registo dos arquivos; registo das audiências nos tribunais. Na atualidade pode significar

diversas situações, tais como: convenção internacional; registo de uma conferência ou

deliberação diplomática; redigir um protocolo, formulário que regula os atos públicos;

cerimonial; formalidades adotadas nas questões diplomáticas, nas receções dos soberanos,

chefes de Estado, etc.

Existem também diferentes protocolos oficiais – diplomático, autárquico, militar, executivo,

judiciário e legislativo. Em cerimónias com entidades oficiais, o protocolo tem como objetivo

essencial estabelecer um ordenamento de pessoas e símbolos de Estado – nacionais e

estrangeiros.

Relativamente ao protocolo não oficial, podemos referir os seguintes: empresarial, desportivo,

universitário, corporativo e religioso. Quanto ao protocolo empresarial, o protocolo tem uma

função de reger o comportamento das pessoas na empresa e nos seus eventos. 2 Sobre este assunto ver ainda http://www.portugalprotocolo.com e http://protocolopt.blogspot.com.

108

Finalmente, temos ainda o protocolo multicultural – europeu, asiático, árabe, entre outros, o

qual pretende estabelecer uma correta adequação do relacionamento de pessoas e empresas

com diferentes costumes, nacionalidades, culturas e religiões.

V.2 – O Protocolo empresarial/organizacional

Podemos dizer que o Protocolo empresarial será um conjunto de regras de comportamento,

que todas as organizações privadas ou similares devem estabelecer e assumir para si próprias

e para os seus representantes ou colaboradores, tendo em vista as condutas que tenham por

mais apropriadas no exercício da sua atividade, nos seus procedimentos para comunicar e nas

suas funções de receber, na realização de eventos e na ordenação dos seus intervenientes, com

o objetivo de otimizar os contactos, quer entre as diversas entidades com as quais se

relacionam, quer entre as pessoas que as compõem.

Estas regras, fruto do senso comum, da experiência e da criatividade, são imprescindíveis a

um universo organizacional cada vez mais exigente, onde cada um deve conhecer bem a sua

realidade pessoal e profissional, o lugar que lhe é atribuído e a atuação que lhe compete

praticar.

As principais características que distinguem o Protocolo Empresarial do Oficial (de Estado)

são a flexibilidade e a liberdade de que o primeiro pode dispor. De facto, salvo raríssimas

situações pontuais, o Protocolo Empresarial é flexível porque não se rege por legislação

minuciosa e precisa, estando unicamente ao serviço dos interesses e dos objetivos que a

organização pretenda atingir. É não só aceitável como até salutar que as organizações tenham

uma identidade e uma cultura próprias que, embora dentro dos padrões generalizados de

etiqueta e cortesia, e sem deixarem de cumprir os seus deveres organizacionais e sociais, as

possam distinguir, criando, deste modo, uma imagem que deve ser mantida com rigor perante

a sociedade civil, as entidades oficiais e o mercado em geral.

Assim, cada organização optará por uma linha de conduta que reflita o modo de ser e de

pensar dos seus acionistas/sócios, expresso através das escolhas e das orientações conferidas

aos seus gestores, aos quais cabe assegurar o posicionamento tido por adequado perante a

sociedade e o seu modo de agir face aos organismos que a tutelam e aos meios de

109

comunicação, para que possa apresentar-se com seriedade, autenticidade e credibilidade, sem

cometer o erro de praticar comportamentos impróprios ou que a desacreditem.

O Protocolo tem sofrido algumas alterações e atualizações porque a própria sociedade

também se encontra em constante mudança e, dessa forma, procura sempre permitir: a) a

perfeita organização de eventos e outras atividades empresariais; b) a garantia de atuações

individuais adequadas; e c) o prestígio organizacional e pessoal.

O Protocolo torna-se, por isso, fundamental nas empresas e nas mais diversas entidades

contemporâneas como forma de garantir o conhecimento das regras de receção de convidados

e de cerimónias, que demonstrem o nosso profissionalismo e o quanto essa pessoa ou entidade

(que recebemos) é importante para a nossa organização. O Protocolo deverá ser, assim,

rigoroso e detalhado para que possamos evitar falhas e estarmos preparados para quaisquer

situações.

No mundo do trabalho, a existência de mulheres não implica um tratamento diferenciado:

estas deverão ser praticamente tratadas com a mesma cortesia que no trato entre homens, não

se devendo fazer grande diferenciação positiva em favor do sexo feminino.

O grau de formalidade no comportamento e no vestuário depende também muito do tipo de

atividade de cada organização, da possibilidade (ou não) do contacto com o público e mesmo

com as regras internas vigentes em cada entidade. Também se torna importante saber agir

com naturalidade e controlo, sabendo improvisar perante situações imprevistas e deter uma

boa dose de bom senso.

Perante tudo isto, é essencial que no Manual de Acolhimento (também designado por plano

de comunicação e/ou regulamento interno) da organização, exista um planeamento específico

com todas as normas de protocolo que preveja a realização de eventos, as regras para

precedências e ordenação de pessoas e na receção de pessoas, tendo em conta quem são e de

onde vêm.

O Manual de Acolhimento deverá, assim, ser rigoroso e detalhado para que, desta forma,

possamos evitar falhas e diminuir o grau de incerteza e de falhas em determinadas situações,

nomeadamente:

− ter o cuidado de definir o tratamento para pessoas do mesmo grau (Protocolo

Comparado), mesmo que de organizações diferentes;

110

− definir as precedências entre os convidados, de forma a partilhar-se o mediatismo

entre todos, em todos os eventos onde se consiga o reconhecimento da organização

(ordenações mistas).

Em síntese, é aconselhável na parte de protocolo do manual de acolhimento a definição das

regras sobre o tratamento para pessoas do mesmo grau, do papel do anfitrião e das regras das

precedências, em cada situação particular. Assim, no protocolo empresarial torna-se de

extrema importância conhecer a estrutura organizacional, para que se possam respeitar

algumas regras gerais e para que cada pessoa conheça a sua posição hierárquica e a faça

respeitar.

Em qualquer evento onde se imponha a representação da hierarquia empresarial, devemos

então ter em atenção determinadas regras básicas, nomeadamente:

− para os cargos de gestão:

� podemos definir como regra a ordem vertical do organigrama da empresa;

� podemos organizar por cargos de maior exposição pública como Comercial

ou Financeiro, tendo em conta o tema/objetivo do evento;

� podemos ainda definir as precedências, tendo em conta a antiguidade no

cargo, ou mesmo a regra da ordem alfabética;

− cada organização deve ainda definir a precedência entre Departamentos, como por

exemplo: Presidente, Diretor Geral, Gerente, Produção, Comercial, Comunicação

etc.;

− no caso de existir um Conselho de Administração, as precedências dentro do órgão

são: Presidente, Vice-presidentes, Secretário, Vogais, etc.;

− para a ordenação de acionistas: normalmente são ordenados por percentagem de

ações que detiverem;

− quanto aos grupos de convidados, devemos ordenar da seguinte forma: Autoridades,

convidados de Honra, Patrocinadores, etc.

Assim, e dependendo do tema/objetivo do evento que estamos a organizar, a seguir ao

Presidente da organização deverá estar sempre presente a pessoa responsável pela área de

negócio mais diretamente ligada ao evento – o que torna imprescindível e evidencia a

necessidade da flexibilidade do protocolo. Esta ordenação de lugares poderá ainda depender

das seguintes situações:

111

1. se os atos são internos ou externos e relacionados ou não com a nossa atividade

principal;

2. se os atos externos são de caráter geral e relacionados com a empresa;

3. se os atos se direcionam a Ações ou Obras Sociais ou Culturais;

4. se os atos são de caráter comercial, publicitário ou de imagem corporativa.

Relativamente ao tratamento protocolar, devemos conhecer a forma correta de nos dirigirmos

aos diversos elementos das organizações, quer entre elementos de cargos paralelos e

relevância similar, quer perante terceiros. Por regra, a lista de precedências será sempre

encabeçada pelos fundadores da organização e deve-se reger de acordo com o organigrama de

cada entidade.

Ao nível da organização do trabalho, quando se pretenda ter uma reunião, protocolarmente

será aquele que tem a iniciativa se dirigir ou telefonar para o gabinete do seu par. Não se deve

chamar essa pessoa ao nosso gabinete a não ser que alguém nos esteja a visitar e sua presença

seja pertinente. Caso seja uma reunião formal, quando a pessoa (nosso colega) entrar no nosso

gabinete, devemo-nos levantar e cumprimentá-lo, apresentá-lo aos visitantes externos e

indicar-lhe um assento antes de nos voltarmos a sentar (se formos mulheres, procedemos da

mesma forma, mas não nos levantamos). Desta forma o visitante perceberá que a pessoa que

entrou tem pelo menos a mesma importância hierárquica que quem preside à reunião, dentro

daquela organização.

A decisão de passar do tratamento pelo apelido para o nome próprio, depende também de

quem é hierarquicamente superior. No primeiro contacto empresarial com outra

pessoa/entidade não devemos usar o nome próprio das pessoas. O correto é dar o mesmo

tratamento reciprocamente. Mas desta regra geral, existem algumas exceções:

� quando exista uma grande diferença de idade;

� quando uma das partes pedir que o tratem pelo nome próprio;

� quando a relação entre chefe e subordinado seja informal. Todavia, sempre que

estejam presentes terceiros, devem usar o tratamento formal clássico.

V.2.1 – A importância do protocolo integrado na imagem corporativa

As empresas têm de, pela crescente globalização dos mercados e das trocas comerciais,

encontrar formas de melhor conhecer e interagir com diferentes culturas. Na estratégia de

112

comunicação são assim contempladas novas formas de evitar erros para que desde o primeiro

contacto, se potencie uma imagem positiva da empresa.

O protocolo empresarial assume, assim, uma particular importância, pois como refere Isabel

Amaral: o “protocolo empresarial não se destina apenas a ensinar a melhor forma de receber

uma pessoa ou a estabelecer o lugar em que ela se deve sentar. Serve sobretudo para que, na

empresa, como na vida, cada um saiba relacionar-se e comunicar adequadamente com

clientes, colaboradores, colegas e superiores”.

Podemos constatar que o Protocolo Empresarial está, em grande parte, vocacionado para a

parte externa tendo em conta clientes ou personalidades externas à organização. Todavia, a

crescente importância que o cliente interno tem nas organizações, isto é, as pessoas que

trabalham na organização são vistos como colaboradores (e não meros funcionários) e devem

ser vistos como o primeiro cliente da organização (os colaboradores são o primeiro mercado

da organização). Quaisquer produtos, serviços e respetivas campanhas de

marketing/comunicação devem primeiramente estar centradas no mercado interno, para

poderem a posteriori dar os seus frutos no mercado externo. Por isso, o protocolo implica a

integração de todos os colaboradores de forma positiva na organização: devem conhecer os

valores da organização; b) devem promover a transmissão desses valores para os clientes

externos, dando uma imagem corporativa também coerente, forte e positiva.

No entanto, os elementos humanos são suscetíveis de várias alterações emocionais que podem

implicar diferentes formas de encarar situações e clientes. O protocolo, pela forma

sistematizada que defende para evitar erros de abordagem, potencia assim a capacidade da

pessoa e a inteligência emocional para com situações adversas.

O Protocolo no é uma ciência exata e, por isso, tendo em conta que trabalhamos com pessoas,

também na vertente interna deveremos construir procedimentos para atos essenciais do

funcionamento organizacional, nomeadamente: o acolhimento a novos colaboradores,

reuniões de trabalho, eventos de formação e apresentação de contas ou mesmo de

despedimento, entre outros.

Assim, os objetivos os protocolo de integração de colaboradores serão:

a) incutir autoestima n o colaborador, que será um cliente interno e, mais tarde,

provavelmente externo;

b) alinhar os objetivos pessoais com os da organização;

113

c) estabelecer e dar a conhecer os procedimentos base da sua função e de funcionamento

da organização;

d) permitir uma correta noção da missão e dos valores da organização que dotem

qualquer colaborador de competências de relações públicas perante o meio envolvente.

Para isso, o manual de acolhimento deve conter o protocolo de integração do colaborador,

composto pelos seguintes procedimentos de base:

a) manual com a história e forma de funcionamento da organização, a sua missão e

valores, horários, cargos de direção e objetivos, entre outros elementos;

b) reunião com a chefia que lhe explica a função e objetivos que se pretende que o novo

colaboradores desempenhe, bem como a evolução de carreira e principais regras de

funcionamento;

c) nomeação de um tutor que acompanhe a integração do novo colaborador nos primeiros

30 dias

d) avaliação, numa reunião com o colaborador e a respetiva direção, acerca da forma

como decorreu o processo de integração e identificação de eventuais melhorias para o

futuro.

Só com um manual de protocolo interno poderemos ambicionar à correta integração do

colaborador, servindo assim, como, um meio de controlo e de avaliação constante do

desempenho da organização no que respeita à sua forma de acolher novas pessoas no seu

projeto. Deste fator, irá depender também a forma como o cliente interno irá enfrentar e

persuadir o cliente externo, funcionando como um relações públicas da própria organização.

Em suma, o manual integrado de acolhimento é um guia geral que permite a qualquer

colaborador: conhecer a organização onde está; identificar as funções que a organização

espera de si; a forma como a organização está estruturada e quais as suas regras de

funcionamento; conhecer todas as normas protocolares e de precedências ajudando-o a evitar

imprevistos e a esclarecer dúvidas; e perceber quais são os seus direitos e deveres. Desta

forma integrada será muito mais fácil para os colaboradores contribuírem de forma eficiente

para a excelência da sua organização.

114

V.2.2 – Listas de convidados

Quando elaboramos uma lista de convidados para um determinado evento, devemos ter

sempre o cuidado de incluir determinadas indicações, tais como: organização que representa,

grau académico, cargo, contacto mais indicado/direto, bem como um espaço para possíveis

observações, destinado a colocar a confirmação e outras informações pertinentes.

V.2.3 – Convites formais (formato; redação)

O formato dos convites formais deve ser pensado de acordo com as medidas estandardizadas

dos envelopes usuais na correspondência profissional (embora o tamanho seja personalizável

e de acordo com a imagem de cada evento). Relativamente ao seu conteúdo deve ter os

seguintes elementos:

� de quem parte o convite;

� a quem se destina (personalizado ou impessoal – V. Exa.);

� a natureza do evento;

� o local do evento;

� a data e as horas;

� o traje (quando exigido).

Como regras básicas, o convite formal deve:

� ser enviado com uma antecedência de quinze a trinta dias (se for de caráter oficial

mais rigoroso, deve guardar-se uma distância temporal entre trinta e quarenta e cinco

dias);

� se tem como finalidade honrar uma personalidade com um almoço/jantar/receção,

deve fazer-se constar essa informação no convite;

Quando o convite já foi verbalmente feito e aceite, o envio do convite deve ser feito a

posteriori, como forma de relembrar. Neste caso, deve-se cortar a abreviatura R.S.F.F.

(“responda se faz favor”) e colocar-se manualmente ao lado a abreviatura “P.M.” (pro

memoria). No caso de eventos onde se preveja um grande número de convidados, podemos

solicitar que apenas aqueles não venham confirmem essa recusa. Assim, junto à abreviatura

R.S.F.F., deve-se colocar “só na negativa” (inglês: regrets only; francês: en cas de refus).

115

Pode-se ainda colocar a morada do evento no canto inferior esquerdo e, se a direção for de

difícil acesso ou pouco conhecida, é conveniente que se envie em anexo um esquema/mapa

(este pormenor é obrigatório se o destino for fora do centro de habitação dos convidados).

Ilustração 14 - exemplo de convite formal (elaboração própria)

V.2.4 – Cartões de visita

Os cartões de visita profissionais são geralmente feitos na orientação horizontal (landscape),

com o fundo em cores suaves (branco, cinza claro, azul claro ou reciclado) e o tipo de letra ao

gosto do seu utilizador, podendo a sua impressão ser lisa ou em relevo.

Independentemente do gosto de cada utilizador, devem ser feitos num papel de qualidade e ter

uma apresentação cuidada e personalizada, com a indicação da profissão (cargo que

desempenha na organização), da morada e do número de telefone profissional (estas

características só se devem incluir nos cartões profissionais).

Quando se envia um cartão sem nenhuma mensagem adicional, deve-se riscar o título/grau

académico e quando o enviamos para uma pessoa que nos trata pelo nosso nome próprio

devemos também riscar o apelido.

Ilustração 15 - exemplo de cartão de visita profissional (elaboração própria)

Podemos também acrescentar fórmulas de cortesia manualmente: com consideração e

respeito, com os melhores cumprimentos, com um abraço (por cima do nome impresso) e

agradece ou despede-se, ou agradece a simpática lembrança (por baixo do nome impresso).

O nome impresso funciona como assinatura e, por isso, não é necessário assiná-lo. Só se deve

assinar o cartão quando escrevemos no verso do cartão. Neste caso, devemos colocar também

a data (no canto superior direito).

As abreviaturas mais utilizadas que podemos inserir no cartão (só se podem usar quando se

entrega o cartão em mão ou se passa em casa de alguém e essa pessoa não está), são:

� a.a. – a agradecer

116

� a.f. – a felicitar

� a.d. – a despedir-se

� s.p. – sentidos pêsames

No intercâmbio diplomático podem, ainda, ser utilizadas as seguintes abreviaturas:

� p.r. – pour remercier

� p.f. – pour fête

� p.f.n.a. – pour fête et nouvel an

� p.p.c. – pour prendre congé

� p.f.c. – pour faire connaissance

� p.c. – pour condoléances

� p.p. – pour présentation

Os cartões podem entregar-se numa organização no início ou no fim da reunião. Quando se

vai pela primeira vez a essa organização devemos entregar o cartão à rececionista ou

secretária para que ela nos possa anunciar devidamente. Numa refeição de negócios, os

cartões apenas devem ser entregues, ou antes do início da refeição ou no final, durante as

despedidas.

Deve também ser a pessoa mais importante a tomar a iniciativa de entregar o seu cartão,

pedindo o do outro. Sempre que alguém nos oferecer o seu cartão, devemos igualmente

oferecer o nosso. Caso não o tenhamos, devemo-nos comprometer a enviar pelo correio com a

maior brevidade possível.

Tradicionalmente, também se executavam dobras nos cartões, com determinados significados.

No entanto, esta prática está desatualizada e ultrapassada, dada a complexidade e a confusão

acerca do significado das diversas dobras. Hoje em dia, podemos dobrar o cartão,

sensivelmente a meio, quando esse é entregue em mão. A título de mera informação,

indicamos esses significados:

Tipos de dobra Significado

Canto superior esquerdo = despedida

Canto superior direito = visita

Canto inferior esquerdo = felicitações

Canto inferior direito = pêsames

Cantos superior e inferior direitos = enterro

Cantos superior e inferior esquerdos = casamento

117

Cantos inferiores = baile

Cartão dobrado ao meio = recomendações

Lado direito dobrado até ao meio = desculpas

V.2.5 – Outras regras protocolares

Ao nível protocolar devemos ainda ter em atenção com diversas situações, onde é necessário

o acompanhamento, a receção e/ou o respeito pela regra das precedências.

No caso de termos de acompanhar algum convidado a pé, devemos sempre dar a nossa direita

a essa pessoa (de maior respeito, mais idosa ou sendo mulher). No entanto, esta regra inverte-

se sempre que verificarmos que a pessoa fica fora do passeio e possa correr algum risco.

Sempre que qualquer percurso implique a utilização de escadas, a subir é sempre o homem

que passa à frente e, a descer, o homem vai também à frente, como gesto de amparo no caso

da senhora tropeçar.

Quando utilizamos um automóvel, e apesar da igualdade entre sexos mo mundo empresarial,

o senhor deve sempre abrir a porta à senhora. Sendo o melhor lugar (de maior honra) o

assento de trás, do lado direito (oposto ao motorista), deve ser ocupado pela pessoa mais

importante a ser transportada. Finalmente, quando existe um motorista profissional, e entram

todos pela mesma porta: em primeiro lugar, entra o senhor, para a senhora não ter de se

arrastar pelo banco.

Relativamente às receções oficiais, no aeroporto, À chegada do avião: a pessoa mais

importante deve ser a primeira a sair do avião. As pessoas que estão para o receber devem

ficam em fila, de acordo com a lei das precedências (do Estado ou da organização a que

pertencem). No momento da partida: a pessoa mais importante deve ser a última a entrar no

avião. Quando a receção se faz já nas instalações do aeroporto, obedece-se igualmente à lei

das precedências, quer na receção, quer na despedida.

Finalmente, quando a receção de convidados é feita à entrada de um edifício (situação que se

tem tornado cada vez mais no mundo do trabalho e diplomático uma prática quotidiana) tal

situação tende a perder um pouco da cerimonialidade do ato no protocolo empresarial (ao

contrário do que se passa ao nível do protocolo diplomático, onde as formalidades e

precedências são escrupulosamente respeitadas). Em nenhum dos casos se deve observar a

regra de dar primazia ao sexo feminino (a não ser que a entidade máxima seja uma pessoa

efetivamente alguém do sexo feminino).

118

Assim, em termos de entidades ligadas ao poder político (e mesmo religioso e militar), o

responsável máximo da instituição deve vir receber o convidado (desde que também seja uma

entidade com importância hierárquica similar, equivalente ou superior) ao átrio do edifício,

demonstrando deferência. O convidado (o mais importante da comitiva) deve ser o primeiro a

entrar num edifício, já que também será o responsável máximo da organização que estará em

primeiro lugar para o receber/acolher.

Apenas em momentos sociais, como concertos, recitais e outros eventos realizados em teatros,

podemos verificar uma exceção a esta regra. De facto, a pessoa mais importante a assistir será

a última a entrar, mas a primeira a abandonar o espaço, no final do evento.

119

V.2.6 – Regras protocolares para a colocação de bandeiras3

Quase todas as instituições, organizações e empresas possuem a sua própria bandeira,

independentemente de adotarem, ou não, um logótipo. Em reuniões internacionais ou de alto

nível e reuniões políticas, a bandeira da entidade que organiza a reunião está sempre presente

juntamente com a bandeira nacional.

As bandeiras são usadas, em geral, nos seguintes locais da reunião:

� no exterior da entrada principal do edifício onde se realiza a reunião;

� nas paredes das salas de reuniões em frente do logótipo, ou de cada lado deste;

� e nas salas de conferências de imprensa.

1. Quando duas bandeiras se encontram lado a lado, a bandeira nacional é sempre colocada à

direita, isto é, à esquerda de quem as olha:

Ilustração 16 - colocação de bandeiras - caso de 2 bandeiras (art. 8º, nº 1, a))

3 De acordo com o Decreto-Lei n.º 150/87, de 30 de março.

120

2. Quando são duas bandeiras, fixas e em número ímpar, a Bandeira Nacional ocupa o lugar

central.

Ilustração 17 - colocação de bandeiras - caso de 3 bandeiras (art. 8º, nº 1, b))

3. No caso de termos um número fixo de bandeiras em número par, devemos colocar a

Bandeira Nacional à direita (à esquerda de quem olha de frente).

Ilustração 18 - colocação de bandeiras - caso de bandeiras em número par (art. 8º, nº 1, c))

121

4. Quando o número de bandeiras for ímpar, e agrupadas pela base, a Bandeira Nacional fica

ao centro e mais elevada.

Ilustração 19 - colocação de bandeiras - caso de bandeiras em número ímpar (agrupadas pela base)

Quando apenas se coloca a Bandeira Nacional, deve tentar-se fixá-la no centro da parede para

que não descaia. No caso de uma sessão solene, deverá ser colocada na parede, por cima da

cabeça de quem preside, centrada com a mesa de honra. A linha inferior da bandeira deve ser

a partir do nível das cabeças dos participantes, enquanto sentados.

Nenhuma bandeira deve ocupar um lugar mais elevado que a Bandeira Nacional, mesmo que

colocadas em mastros diferentes. Se duas bandeiras forem içadas no mesmo mastro, a

Bandeira Nacional ficará no ponto mais alto .

Ilustração 20 - colocação de bandeiras – caso de 2 bandeiras no mesmo mastro

BASE DE SUPORTE DAS BANDEIRAS

122

5. Caso da bandeira da União Europeia (UE) – apesar de sermos um Estado membro da EU,

a bandeira da União só tem precedências nas cerimónias comunitárias que tenham lugar em

Bruxelas, Estrasburgo ou Luxemburgo (ou seja, nas instituições europeias ou outros órgãos

comunitários).

Nestas situações, as bandeiras dos países da UE podem ser colocadas em círculo ou em linha,

por ordem alfabética (normalmente utiliza-se a ordem, de acordo com a língua francesa).

Quando o encontro/reunião é organizado por um país anfitrião colocam-se as bandeiras da

seguinte forma: 1º - a bandeira do país anfitrião; em 2º lugar, a bandeira da UE; e em 3º lugar

- as restantes bandeiras por ordem alfabética.

Atualmente tem-se vindo a implementar, no respeitante à presidência do Conselho da UE,

uma nova técnica de disposição das bandeiras. Trata-se de ordenar as mesmas de forma

oblíqua (diagonal) relativamente à presidência, procurando favorecer a primeira bandeira

perante os meios de comunicação (e não por ser uma técnicas protocolar).

Desta forma, não se altera a ordem de precedência das restantes e dá-se maior projeção à

primeira, pois de qualquer ângulo que seja feita a filmagem, a primeira nunca ficará de fora,

mas também estará sempre visível a bandeira da UE.

V.2.7 – Regras de precedências

Podemos falar em três regras de precedências de extrema importância: a de Estado, a militar e

a eclesiástica (entenda-se Igreja Católica).

Relativamente às precedências no protocolo português, estas estão definidas na Lei nº

40/2006 de 25 de agosto, conforme se transcreve abaixo, dada a sua importância.

Lei n.º 40/2006 de 25 de agosto

Lei das precedências do Protocolo do Estado Português

A Assembleia da República decreta, nos termos da alínea c) do artigo 161.o da Constituição, o seguinte:

SECÇÃO I Princípios gerais

Artigo 1.o

Objeto

1—A presente lei dispõe sobre a hierarquia e o relacionamento protocolar das altas entidades públicas. 2—A presente lei dispõe também sobre a articulação com tal hierarquia de outras entidades inseridas no esquema de relações do Estado e ainda sobre a declaração do luto nacional.

Artigo 2.o

Âmbito de aplicação

A presente lei aplica-se em todo o território nacional e nas representações diplomáticas e consulares de Portugal no estrangeiro.

Artigo 3.o

Garantia de pluralismo

123

1—Em cerimónias oficiais e em outras ocasiões de representação do Estado, das Regiões Autónomas e do poder local deve ser assegurada a presença de titulares dos vários órgãos do âmbito correspondente à entidade organizadora, bem como do escalão imediatamente inferior. 2—A representação dos órgãos de composição pluripartidária deve incluir sempre membros da maioria e da oposição.

Artigo 4.o

Representação

Para efeitos da presente lei, a representação de uma alta entidade por outra só pode fazer-se ao abrigo de disposição legal expressa.

Artigo 5.o

Prevalência

Para as altas entidades públicas, a lista de precedências constante da presente lei prevalece sempre mesmo em cerimónias não oficiais.

Artigo 6.o

Presidência das cerimónias oficiais

1—As cerimónias oficiais são presididas pela entidade que as organiza. 2—Fica ressalvado o que sobre esta matéria expressamente se dispõe na presente lei.

SECÇÃO II

Precedências

Artigo 7.o

Lista de precedências

Para efeitos protocolares, as altas entidades públicas hierarquizam-se pela ordem seguinte: 1) Presidente da República; 2) Presidente da Assembleia da República; 3) Primeiro-Ministro; 4) Presidente do Supremo Tribunal de Justiça e Presidente do Tribunal Constitucional; 5) Presidente do Supremo Tribunal Administrativo e Presidente do Tribunal de Contas; 6) Antigos Presidentes da República; 7) Ministros; 8) Presidente ou secretário-geral do maior partido da oposição; 9) Vice-presidentes da Assembleia da República e presidentes dos grupos parlamentares; 10) Procurador-Geral da República; 11) Chefe do Estado-Maior-General das Forças Armadas; 12) Provedor de Justiça; 13) Representantes da República para as Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira; 14) Presidentes das Assembleias Legislativas das Regiões Autónomas; 15) Presidentes dos Governos Regionais; 16) Presidentes ou secretários-gerais dos outros partidos com representação na Assembleia da República; 17) Antigos Presidentes da Assembleia da República e antigos Primeiros-Ministros; 18) Conselheiros de Estado; 19) Presidentes das comissões permanentes da Assembleia da República; 20) Secretários e subsecretários de Estado; 21) Chefes dos Estados-Maiores da Armada, do Exército e da Força Aérea; 22) Deputados à Assembleia da República; 23) Deputados ao Parlamento Europeu; 24) Almirantes da Armada e marechais; 25) Chefes da Casa Civil e Militar do Presidente da República; 26) Presidentes do Conselho Económico e Social, da Associação Nacional dos Municípios Portugueses e da Associação Nacional das Freguesias; 27) Governador do Banco de Portugal; 28) Chanceleres das Ordens Honoríficas Portuguesas; 29) Vice-presidente do Conselho Superior da Magistratura; 30) Juízes conselheiros do Tribunal Constitucional; 31) Juízes conselheiros do Supremo Tribunal de Justiça, do Supremo Tribunal Administrativo e do Tribunal de Contas; 32) Secretários e subsecretários regionais dos Governos das Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira; 33) Deputados às Assembleias Legislativas das Regiões Autónomas; 34) Comandante-geral da Guarda Nacional Republicana e diretor nacional da Polícia de Segurança Pública; 35) Secretários-gerais da Presidência da República, da Assembleia da República, da Presidência do Conselho de Ministros e do Ministério dos Negócios Estrangeiros; 36) Chefe do Protocolo do Estado; 37) Presidentes dos tribunais da relação e tribunais equiparados, presidentes do Conselho de Reitores das Universidades Portuguesas e do Conselho Coordenador dos Institutos Politécnicos, bastonários das ordens e presidentes das associações profissionais de direito público;

124

38) Presidentes da Academia Portuguesa da História e da Academia das Ciências de Lisboa, reitores das universidades e presidentes dos institutos politécnicos de direito público; 39) Membros dos conselhos das ordens honoríficas portuguesas; 40) Juízes desembargadores dos tribunais da relação e tribunais equiparados e procuradores-gerais-adjuntos, vice-reitores das universidades e vice-presidentes dos institutos politécnicos de direito público; 41) Presidentes das câmaras municipais; 42) Presidentes das assembleias municipais; 43) Governadores civis; 44) Chefes de gabinete do Presidente da República, do Presidente da Assembleia da República e do Primeiro-Ministro; 45) Presidentes, membros e secretários-gerais ou equivalente dos conselhos, conselhos nacionais, conselhos superiores, conselhos de fiscalização, comissões nacionais, altas autoridades, altos-comissários, entidades reguladoras, por ordem de antiguidade da respetiva instituição, diretores-gerais e presidentes dos institutos públicos, pela ordem dos respetivos ministérios e dentro destes da respetiva lei orgânica, provedor da Misericórdia de Lisboa e presidente da Cruz Vermelha Portuguesa; 46) Almirantes e oficiais generais com funções de comando, conforme a respetiva hierarquia militar, comandantes operacionais e comandantes de zona militar, zona marítima e zona aérea, das Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira; 47) Diretores do Instituto de Defesa Nacional e do Instituto de Estudos Superiores Militares, comandantes da Escola Naval, da Academia Militar e da Academia da Força Aérea, almirantes e oficiais generais de 3 e 2 estrelas; 48) Chefes de gabinete dos membros do Governo; 49) subdiretores gerais e diretores regionais; 50) Juízes de comarca e procuradores da República; 51) Vereadores das câmaras municipais; 52) Assessores, consultores e adjuntos do Presidente da República, do Presidente da Assembleia da República e do Primeiro-Ministro; 53) Presidentes das juntas de freguesia; 54) Membros das assembleias municipais; 55) Presidentes das assembleias de freguesia e membros das juntas e das assembleias de freguesia; 56) Diretores de serviço; 57) Chefes de divisão; 58) Assessores e adjuntos dos membros do Governo.

Artigo 8.o

Equiparações

1—As altas entidades públicas não expressamente mencionadas na lista constante do artigo anterior serão enquadradas nas posições daquelas cujas competências, material e territorial, mais se aproximem.

2—Aos cônjuges das altas entidades públicas, ou a quem com elas viva em união de facto, desde que convidados para a cerimónia, é atribuído lugar equiparado às mesmas quando estejam a acompanhá-las.

Artigo 9.o

Eleição e antiguidade

1—Entre as entidades de idêntica posição precede aquela cujo título resultar de eleição popular. 2—Entre entidades com igual título precede aquela que tiver mais antiguidade no exercício do cargo, salvo se outra regra resultar do disposto na presente lei.

SECÇÃO III

Órgãos de soberania

Artigo 10.o

Presidente da República

1—O Presidente da República tem precedência absoluta e preside em qualquer cerimónia oficial em que esteja pessoalmente presente, à exceção dos atos realizados na Assembleia da República. 2—O Presidente da República é substituído, nos termos constitucionais, pelo Presidente da Assembleia da República, que goza então, como Presidente da República interino, do estatuto protocolar do Presidente da República. 3—Para efeitos da presente lei, o Presidente da República não pode fazer-se representar por ninguém, não gozando, portanto, de precedência sobre entidades mais categorizadas qualquer delegado pessoal dele.

Artigo 11.o

Presidente da Assembleia da República

1—Na Assembleia da República, o respetivo Presidente preside sempre, mesmo que esteja presente o Presidente da República. 2—O Presidente da Assembleia da República preside a qualquer cerimónia oficial desde que não esteja pessoalmente presente o Presidente da República, exceto aos atos realizados no Supremo Tribunal de Justiça ou no Tribunal Constitucional.

125

3—O Presidente da Assembleia da República é substituído e pode fazer-se representar, nos termos constitucionais e regimentais, por um dos vice-presidentes da Assembleia da República, o qual goza então do estatuto protocolar do Presidente.

Artigo 12.o

Primeiro-Ministro

1—O Primeiro-Ministro preside àquelas cerimónias oficiais em que não estejam presentes nem o Presidente da República nem o Presidente da Assembleia da República. 2—O Primeiro-Ministro pode fazer-se representar, na sua ausência ou impedimento, por um ministro da sua escolha, o qual goza então do respetivo estatuto protocolar.

Artigo 13.o

Presidentes do Supremo Tribunal de Justiça e do Tribunal Constitucional

O Presidente do Supremo Tribunal de Justiça e o Presidente do Tribunal Constitucional presidem sempre nos respetivos tribunais, exceto estando presente o Presidente da República.

Artigo 14.o

Ministros

1—Os ministros ordenam-se segundo o diploma orgânico do Governo. 2—Nas cerimónias de natureza diplomática, o Ministro dos Negócios Estrangeiros precede todos os outros. 3—Nas cerimónias de natureza militar, o Ministro da Defesa Nacional precede todos os outros, salvo nas que respeitem à Guarda Nacional Republicana, em que a precedência cabe ao Ministro da Administração Interna. 4—Nas cerimónias do âmbito de cada ministério, o respetivo ministro tem a precedência.

Artigo 15.o

Vice-presidentes da Assembleia da República

1—Os vice-presidentes da Assembleia da República têm entre si a precedência correspondente à representatividade do respetivo grupo parlamentar. 2—O vice-presidente que substituir ou representar o Presidente da Assembleia da República, por motivo de ausência, impedimento ou delegação deste, goza do respetivo estatuto protocolar.

Artigo 16.o

Altos dirigentes partidários e parlamentares

Os presidentes ou secretários-gerais dos partidos políticos com representação na Assembleia da República, bem como os respetivos presidentes dos grupos parlamentares, ordenam-se conforme a sua representatividade eleitoral.

Artigo 17.o

Altas entidades das Regiões Autónomas

1—Os Representantes da República, os Presidentes das Assembleias Legislativas e os Presidentes dos Governos Regionais gozam, em todo o território nacional e nas representações diplomáticas e consulares de Portugal no estrangeiro, do estatuto protocolar dos ministros. 2—O disposto no número anterior não prejudica as precedências estabelecidas na presente lei. 3—Ficam salvaguardadas as honras determinadas em legislação de cada uma das Regiões Autónomas para os presidentes dos respetivos órgãos de governo próprio.

Artigo 18.o

Conselheiros de Estado

Os conselheiros de Estado não expressamente mencionados na lista de precedências ordenam-se, de acordo com a determinação constitucional, do modo seguinte: personalidades designadas pelo Presidente da República, conforme o diploma de nomeação, e personalidades eleitas pela Assembleia da República, segundo a respetiva eleição.

Artigo 19.o

Presidentes das comissões parlamentares

Os presidentes das comissões permanentes da Assembleia da República ordenam-se conforme o disposto na resolução que as tenha instituído.

Artigo 20.o

Secretários e subsecretários de Estado

1—Os secretários e os subsecretários de Estado ordenam-se segundo o diploma orgânico do Governo. 2—Os secretários e os subsecretários de Estado podem representar os respetivos ministros na ausência ou impedimento destes.

Artigo 21.o

Deputados à Assembleia da República

1—Os deputados à Assembleia da República ordenam-se segundo a representatividade eleitoral do respetivo partido, conforme o princípio da proporcionalidade. 2—No círculo eleitoral por que foram eleitos, os deputados têm entre si a precedência decorrente da ordem da respetiva eleição, ressalvada, porém, aquela que resulte da acumulação, por qualquer deles, de outro cargo ou precedência superior previsto na presente lei.

126

Artigo 22.o

Deputados ao Parlamento Europeu

1—Os deputados ao Parlamento Europeu ordenam-se segundo a representatividade dos respetivos partidos nas eleições correspondentes e dentro de cada partido por ordem da respetiva eleição. 2—O cargo de Vice-Presidente do Parlamento Europeu confere prioridade sobre o conjunto, ordenando-se os respetivos titulares, caso haja vários, por razão da representatividade do respetivo grupo parlamentar.

Artigo 23.o

Ordens honoríficas portuguesas

1—Os chanceleres das ordens honoríficas portuguesas ordenam-se conforme o respetivo diploma orgânico: antigas ordens militares, ordens nacionais, ordens do mérito. 2—Os conselhos das ordens ordenam-se segundo a mesma regra e os seus membros conforme o respetivo diploma de nomeação.

Artigo 24.o

Altos magistrados

Os juízes conselheiros do Tribunal Constitucional, do Supremo Tribunal de Justiça, do Supremo Tribunal Administrativo e do Tribunal de Contas ordenam-se, dentro de cada uma das respetivas instituições, por antiguidade no exercício das funções, precedendo os vice-presidentes.

SECÇÃO IV Regiões Autónomas

Artigo 25.o

Representante da República

1—O Representante da República tem, na respetiva Região Autónoma, a primeira precedência, que cede quando estiverem presentes o Presidente da República, o Presidente da Assembleia da República e o Primeiro-Ministro. 2—O Representante da República não pode fazer-se representar por ninguém. 3—O Representante da República é substituído, nos termos constitucionais, pelo Presidente da Assembleia Legislativa, que goza então do respetivo estatuto protocolar.

Artigo 26.o

Presidente da Assembleia Legislativa

1—O Presidente da Assembleia Legislativa segue imediatamente o Representante da República. 2—O Presidente da Assembleia Legislativa preside sempre às sessões respetivas, bem como aos atos por ela organizados, exceto se estiverem presentes o Presidente da República ou o Presidente da Assembleia da República. 3—O Presidente da Assembleia Legislativa é substituído e pode fazer-se representar por um dos vice-presidentes, o qual goza então do estatuto protocolar do Presidente.

Artigo 27.o

Presidente do Governo Regional

O Presidente do Governo Regional segue imediatamente o Presidente da Assembleia Legislativa.

Artigo 28.o

Cerimónias nacionais e regionais

1—Em cerimónias nacionais, os Representantes da República para as Regiões Autónomas, os Presidentes das Assembleias Legislativas e os Presidentes dos Governos Regionais ordenam-se conforme a antiguidade no exercício dos respetivos cargos. 2—As altas entidades de cada uma das Regiões Autónomas têm na outra estatuto protocolar idêntico ao das respetivas homólogas, seguindo imediatamente a posição correspondente.

Artigo 29.o

Altas entidades da República

As altas entidades mencionadas no artigo 7.o com precedência sobre os secretários regionais e ainda não expressamente referidas, quando na Região Autónoma, seguem imediatamente, pela respetiva ordem, o

Presidente do Governo Regional. Artigo 30.o

Secretários regionais

1—Os secretários regionais ordenam-se entre si conforme o estabelecido no diploma orgânico do Governo Regional, precedendo os vice-presidentes, se os houver. 2—Fora dos casos previstos no artigo 29.o, os secretários regionais seguem imediatamente o Presidente do Governo Regional. 3—Aquele dos secretários regionais que substituir o Presidente do Governo Regional, por motivo de ausência, impedimento ou delegação deste, goza do respetivo estatuto protocolar.

SECÇÃO V Poder local

Artigo 31.o

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Presidentes das câmaras municipais

1—Os presidentes das câmaras municipais, no respetivo concelho, gozam do estatuto protocolar dos ministros. 2—Os presidentes das câmaras municipais presidem a todos os atos realizados nos paços do concelho ou organizados pela respetiva câmara, exceto se estiverem presentes o Presidente da República, o Presidente da Assembleia da República ou o Primeiro-Ministro, nas Regiões Autónomas, têm ainda precedência o Representante da República, o Presidente da Assembleia Legislativa e o Presidente do Governo Regional. 3—Em cerimónias nacionais realizadas no respetivo concelho, os presidentes das câmaras municipais seguem imediatamente a posição das entidades com estatuto de ministro e, se mesa houver, nela tomarão lugar, em termos apropriados. 4—Em cerimónias das Regiões Autónomas realizadas no respetivo concelho, os presidentes das câmaras municipais seguem imediatamente a posição dos secretários regionais e, se mesa houver, nela tomarão lugar, em termos apropriados.

Artigo 32.o

Presidentes das assembleias municipais

1—Os presidentes das assembleias municipais, no respetivo concelho, seguem imediatamente o presidente da câmara. 2—Os presidentes das assembleias municipais presidem sempre às respetivas sessões, exceto se estiverem presentes o Presidente da República, o Presidente da Assembleia da República ou o Primeiro-Ministro, e, nas Regiões Autónomas, ainda o Representante da República, o Presidente da Assembleia Legislativa ou o Presidente do Governo Regional.

Artigo 33.o

Presidentes das juntas e das assembleias de freguesia

Os presidentes das juntas e das assembleias de freguesia, como representantes democraticamente eleitos das populações, têm, na respetiva circunscrição, estatuto análogo ao dos presidentes das câmaras e das assembleias municipais, somando-se estes últimos às entidades a quem devem ceder a precedência e que são as mencionadas nos artigos 31.o e 32.o

SECÇÃO VI

Outras entidades

Artigo 34.o

Altas entidades estrangeiras e internacionais

As altas entidades de Estados estrangeiros e de organizações internacionais têm tratamento protocolar equivalente às entidades nacionais homólogas.

Artigo 35.o

Altas entidades da União Europeia

1—O Presidente do Parlamento Europeu, quando em Portugal, segue imediatamente o Presidente da Assembleia da República e as entidades parlamentares europeias as suas congéneres portuguesas. 2—O Presidente do Conselho Europeu segue imediatamente o Primeiro-Ministro, exceto se for chefe de Estado, caso em que segue imediatamente o Presidente da República. 3—O Presidente da Comissão Europeia segue imediatamente o Primeiro-Ministro e os comissários europeus os ministros portugueses homólogos. 4—Às entidades judiciais e administrativas da União Europeia deverá ser dado tratamento análogo ao disposto nos números anteriores.

Artigo 36.o

Altas entidades diplomáticas

1—Os embaixadores estrangeiros acreditados em Lisboa, quando não puder ser-lhes reservado lugar à parte, seguem imediatamente o secretário-geral do Ministério dos Negócios Estrangeiros, ordenando-se entre si por razão de antiguidade da apresentação das respetivas cartas-credenciais, salvaguardada a tradicional precedência do Núncio Apostólico, como decano do corpo diplomático. 2—Quando em visita oficial, devidamente participada, às Regiões Autónomas ou a distritos ou concelhos do território continental da República, os embaixadores estrangeiros acreditados em Lisboa têm direito a tratamento equivalente ao dos ministros. 3—Por ocasião de visitas oficiais de delegações estrangeiras de alto nível, o embaixador do país em questão integra a comitiva da entidade que a ela preside, ocupando, com honras idênticas, posição imediatamente a seguir àquelas que nela têm tratamento equivalente ao de ministro. 4—Os embaixadores portugueses acreditados no estrangeiro, quando em Portugal, são tratados nos mesmos termos protocolares dos embaixadores estrangeiros. 5—Os representantes diplomáticos de grau inferior ao de embaixador são equiparados aos diplomatas portugueses da mesma categoria e estes, por seu turno, aos outros servidores do Estado de idêntico nível. 6—Os cônsules-gerais, cônsules e vice-cônsules de carreira precedem os cônsules e vice-cônsules honorários, ordenando-se todos eles, em cada categoria, pela antiguidade das respetivas cartas-patentes.

128

7—Nas sedes das representações diplomáticas no estrangeiro, o respetivo titular preside sempre, exceto estando presente o Presidente da República, o Presidente da Assembleia da República, o Primeiro-Ministro ou o Ministro dos Negócios Estrangeiros. 8—Nas visitas de delegações portuguesas chefiadas por entidades com estatuto protocolar de ministros caberá a estas a precedência em todos os atos externos do respetivo programa.

Artigo 37.o

Familiares de chefes de Estado estrangeiros

Os familiares de chefes de Estado estrangeiros deverão ser tratados como convidados especiais do Presidente da República e colocados junto dele ou, não estando presente, de quem tiver, por virtude da mais alta precedência protocolar, a presidência.

Artigo 38.o

Autoridades religiosas

As autoridades religiosas, quando convidadas para cerimónias oficiais, recebem o tratamento adequado à dignidade e representatividade das funções que exercem, ordenando-se conforme a respetiva implantação na sociedade portuguesa.

Artigo 39.o

Autoridades universitárias

1—Os reitores das universidades e os presidentes dos institutos politécnicos presidem aos atos realizados nas respetivas instituições, exceto quando estiverem presentes o Presidente da República ou o Presidente da Assembleia da República. 2—As deputações dos claustros académicos que participem em cerimónias oficiais seguem imediatamente os respetivos reitores ou presidentes.

Artigo 40.o

Entidades da sociedade civil

Os dirigentes das confederações patronais e sindicais e de quaisquer outras entidades da sociedade civil, quando convidados para cerimónias oficiais, ocupam lugar adequado à sua relevância e representatividade.

Artigo 41.o

Governadores civis

1—Os governadores civis, no respetivo distrito, seguem imediatamente a posição do presidente da assembleia municipal do concelho onde se realizar a cerimónia, salvo quando se encontrarem em representação expressa de membro do Governo convidado para a presidir, caso em que assumirão a presidência. 2—Em cerimónias oficiais no âmbito da segurança, proteção e socorro, se não estiverem presentes membros do Governo, os governadores civis, no respetivo distrito, assumem a posição protocolar dos ministros, precedendo o presidente da câmara municipal do concelho onde tais cerimónias tenham lugar.

SECÇÃO VII

Luto nacional

Artigo 42.o

Declaração

1—O Governo declara o luto nacional, sua duração e âmbito, sob a forma de decreto. 2—O luto nacional é declarado pelo falecimento do Presidente da República, do Presidente da Assembleia da República e do Primeiro-Ministro e ainda dos antigos Presidentes da República. 3—O luto nacional é ainda declarado pelo falecimento de personalidade, ou ocorrência de evento, de excecional relevância.

SECÇÃO VIII

Disposições finais

Artigo 43.o

Norma revogatória

São revogados os preceitos de quaisquer diplomas legais ou regulamentares anteriores que estabeleçam precedências protocolares diferentes ou contrárias às da presente lei.

Artigo 44.o

Entrada em vigor

A presente lei entra em vigor no 30.o dia posterior à sua publicação. Aprovada em 20 de julho de 2006.

O Presidente da Assembleia da República, Jaime Gama.

Promulgada em 11 de agosto de 2006. Publique-se.

O Presidente da República, ANÍBAL CAVACO SILVA. Referendada em 12 de agosto de 2006.

O Primeiro-Ministro, José Sócrates Carvalho Pinto de Sousa.

129

Ao nível das precedências militares, em Portugal existem três ramos das Forças Armadas.

Apresentamos de seguida, as respetivas precedências para cada um desses ramos:

Categorias Armada Exército Força Aérea

OFICIAIS

Oficiais Generais Almirante da Armada Almirante Vice-Almirante Contra-Almirante

Comodoro

Marechal General Tenente-General

Major-General Brigadeiro-General

Marechal General Tenente-General

Major-General Brigadeiro-General

Oficiais Superiores Capitão de mar e guerra Capitão de fragata Capitão-tenente

Coronel Tenente-Coronel Major

Coronel Tenente-Coronel Major

Oficiais Subalternos Capitães Primeiro-tenente Segundo-tenente Subtenente ou Guarda-marinha

Capitão Capitão Oficiais Subalternos

Tenente Alferes

Tenente Alferes

Aspirantes a oficial Aspirante a oficial Aspirante a oficial Aspirante a oficial

SARGENTOS

Sargento-mor Sargento-chefe Sargento-ajudante Primeiro-sargento Segundo-sargento Subsargento Segundo-subsargento

Sargento-mor Sargento-chefe Sargento-ajudante Primeiro-sargento Segundo-sargento Furriel Segundo-furriel

Sargento-mor Sargento-chefe Sargento-ajudante Primeiro-sargento Segundo-sargento Furriel Segundo-furriel

PRAÇAS

Cabo Primeiro-marinheiro Segundo-marinheiro Primeiro-grumete Segundo-grumete

Cabo-de-secção Cabo-adjunto Primeiro-cabo Segundo-cabo Soldado

Cabo-adjunto Primeiro-cabo Segundo-cabo

Ilustração 21 - Precedências militares no Estado Português

No que se refere à Igreja Católica, temos as seguintes precedências eclesiásticas:

− Sua Santidade o PAPA − Cardeal − Arcebispo (coadjutor de Lisboa) − Arcebispo

130

− Bispo o Residencial o Titular (ou Auxiliar)

− Cónego − Arcipreste − Pároco − Sacerdote/Padre − Diácono

V.3 – Gestão de Eventos

Saber planear, organizar e realizar um evento é uma função central do secretário em qualquer

organização, dado que em cada atividade se pretende dar uma imagem de profissionalismo e

de excelência. Todavia, um bom organizador de eventos deve ser um “fantasma”, isto é, deve

conseguir planear, realizar o evento e resolver quaisquer imprevistos sem ser notado e sem

que os participantes do evento se apercebam de qualquer problema.

A eficiente organização de eventos implica sempre termos a certeza da pertinência de cada

evento, respondendo a cinco questões: what?, when?, why?, where? e who?. Ou seja, antes de

nos decidirmos pela realização de um evento, teremos de saber:

− que tipo de evento é mais adequado para a nossa organização, tendo em conta

os custos inerentes;

− qual a melhor altura do ano para realizarmos o evento;

− quais os objetivos que pretendemos alcançar com o evento e quais os

resultados expetáveis;

− qual o melhor espaço físico para a sua realização e quais as necessidades

logísticas/físicas complementares;

− e, finalmente, a quem se destina o evento e deverá estar presente.

Ilustração 22 - Cinco questões para a eficiente organização de eventos (elaboração própria)

131

V.3.1 – Classificação dos Eventos

Os eventos podem ser classificados segundo dois critérios. A saber:

− Em relação ao público – de acordo com este critério podemos:

• Eventos fechados, ou seja ocorrem para um público alvo definido (que é

convocado e/ou convidado para participar);

• Eventos abertos em geral – são eventos propostos a um público vasto, podendo

atingir todos os segmentos de público, mas onde não há qualquer controlo da

respetiva adesão de participantes;

• Eventos abertos por adesão – este tipo de evento, embora proposto ao público

em geral, obriga cada participante à adesão explícita, mediante uma inscrição,

a qual pode ser gratuita ou paga.

• Em relação à área de interesse – neste segundo critério, podemos identificar diversas

áreas de interesse, conforme indicamos infra. Além disso, um evento pode ter

simultaneamente diversas áreas de interesse, tendo em conta os seus objetivos

centrais, mas também as próprias atividades secundárias que possam ser organizadas

(ao nível da programação social):

• Artístico;

• Científico;

• Cultural;

• Cívico;

• Desportivo;

• Folclórico;

• De lazer;

• Promocional;

• Religioso;

• Turístico.

V.3.2 – Tipologias de Eventos

Existe uma panóplia variadíssima de tipologias de eventos. De todas, apresentamos as que

consideramos mais importantes:

132

1. Reunião - consiste num evento de pequena dimensão, envolvendo alguns elementos

que discutem um assunto específico à mesa da sala de reuniões, para chegarem a

decisões coletivas. Podemos ter reuniões de quatro tipos, a saber:

• Informativa – a decisão já foi tomada e as pessoas são reunidas apenas

para serem informadas a respeito desse assunto;

• Coletora de informações – antes da decisão ser tomada, o responsável

reúne os participantes que considere importantes, expõe o problema e

colhe as suas opiniões. A decisão será tomada posteriormente por esse

responsável;

• Explicativa persuasiva – apesar da decisão já ter sido tomada, o líder

explica aos participantes a solução que pareceu melhor, porque chegou

a tal conclusão e tenta convencer os demais de que essa solução é a

melhor;

• Opinativa deliberativa – o tema é exposto pelo líder, todas as opiniões

são consideradas e o grupo analisa e decide qual a alternativa viável.

2. Assembleia – podemos caracterizá-la como uma reunião mais alargada, com a

presença de diversas delegações representantes, tendo como objetivo o debate de

assuntos de grande interesse para esse “grupo” ou organização. Como especificidades,

podemos indicar as seguintes:

• realiza-se em lugares preestabelecidos (podemos mesmos encontrar

essa referência nos Estatutos da organização),

• todas as conclusões são votadas em plenário, no final da assembleia;

• apenas as delegações oficiais têm direito de voto;

• é possível a inscrição de participantes como meros

ouvintes/observadores.

3. Ação de formação – tal como o próprio nome indica, o principal objetivo é formar –

ensinar e aprender. Envolve geralmente cerca de 10 a 20 pessoas e exige que o fluxo

de informação/comunicação seja feito nos dois sentidos, potenciando a interação como

técnica para a aquisição de conhecimentos.

4. Brainstorming – este tipo de reunião é desenvolvido com o objetivo central de

estimular a produção de ideias. Para isso, o brainstorming é composto por duas etapas:

133

a fase criativa (onde todos os participantes podem emitir livremente as suas ideias

sobre o assunto proposto) e a fase avaliativa (onde se conduz os palestrantes para a

discussão das ideias apresentadas, com o objetivo de as melhorar e chegar-se uma

ideia na qual todos se revejam e confiem).

5. Brunch – este termo foi importado dos EUA (brunch = breakfast + lunch),

frequentemente utilizado em hotéis, para reuniões de negócios organizadas para o final

da manhã e onde era servida uma refeição ligeira, ao longo da própria reunião. Assim,

neste evento podem ser servidos de forma equilibrada alguns doces, salgados, sumos e

algumas bebidas alcoólicas.

6. Colóquio – este tipo de evento consiste numa reunião fechada que tem como objetivo

esclarecer um determinado tema e/ou tomar uma decisão. Para alcançar o seu objetivo

o colóquio é desenvolvido de uma forma estruturada: é sugerido um tema central ao

plenário, sobre o qual devem refletir a apresentar propostas; o plenário é dividido e

agrupado por subtemas, de forma a agilizar a capacidade de trabalho; as discussões

são conduzidas por um moderador, quer nos subgrupos, quer no plenário, que têm

como função apresentar as propostas e as conclusões e submetê-las a votação do

plenário.

7. Concurso – este evento tem como característica principal o conceito de competição,

obrigando à constituição de uma comissão organizadora e coordenadora, responsável

pela elaboração e publicitação do regulamento, pela definição e aquisição dos prémios,

bem como pela constituição do júri e resolução de eventuais casos omissos.

8. Conferência – é um acontecimento de maior dimensão e dirigido também a uma

grande audiência, podendo ser de interesse regional, nacional ou internacional. É

apresentado/proposto um tema (geral, técnico ou científico), que deverá ser o cerne de

todas as comunicações/ideias apresentadas. Os trabalhos são coordenados por um

presidente (ou moderador), devendo as perguntas ser feitas no final, mediante

identificação (estas podem ser apresentadas de forma oral ou escrita).

9. Congresso – este evento é ainda de maior dimensão que o anterior, ao nível da

duração, do número de participantes e de oradores. É normalmente promovido por

entidades associativas para debater assuntos de um ramo profissional (ex.: médicos) e

envolve geralmente mais de 200 pessoas, mais que um dia de duração e são

organizados p/ formar/informar.

134

O congresso implica/exige o fluxo de comunicação/informação organizado: 1º ele faz-

se dos oradores para os participantes; e apenas num 2º momento existe a possibilidade

de uma troca de opiniões, em períodos de debate.

É também dividido em grupos de trabalho, nos quais se promove discussão e

apresentação de recomendações à sessão plenária, que as votará posteriormente. No

caso de aprovação, essas decisões farão parte das conclusões do congresso (publicação

dos Anais e/ou das Atas do Congresso) e encaminhadas às autoridades competentes.

10. Convenção – este tipo de evento pode ser promovido por empresas ou partidos

políticos ou também realizadas para comemorações especiais. O seu objetivo central é

o de conceder um estímulo coletivo para que todos ajam em defesa dos interesses

dessa empresa/partido.

11. Cocktail / Receção – realiza-se como comemoração de uma data ou acontecimento.

Ao contrário dos anteriores, este evento é de curta duração (nunca deveria ultrapassar

1h30m). Embora semelhantes, existe uma diferença para a realização destes dois

eventos, isto é, enquanto a receção é mais formal, pode ter lugar ao meio-dia, ao fim

da tarde ou à noite; o cocktail, por seu lado, é menos formal e apenas se realiza ao fim

da tarde.

12. Debate – este evento traduz-se na discussão entre oradores com pontos de vista

diferentes, acerca de um assunto/tema. Dada essa divergência, há a necessidade dum

moderador e pode ser aberto ao público, embora este não deva fazer questões.

13. Desfile – este evento é tendencialmente promocional; normalmente implica o desfile

de roupas, calçado e/ou joias. Dado os seus objetivos, deve haver uma grande

preocupação na escolha adequada de convidados, nos produtos a incluir no desfile, na

forma e nos canais para a sua divulgação, etc.

14. Encontro – este tipo de evento é semelhante ao debate, já que consiste numa reunião

de pessoas duma determinada categoria/profissão para debater assuntos antagónicos.

Também aqui existe a necessidade de moderador, o qual tem como função principal

resumir e apresentar conclusões dos diferentes grupos no final do evento.

15. Entrevista coletiva – sempre que necessário, um especialista e/ou responsável por

uma determinada questão/situação, coloca-se à disposição para responder sob

determinado assunto a um conjunto de entrevistadores (normalmente, pertencem aos

meios de comunicação).

135

16. Exposição – esta atividade consiste numa exibição pública de determinados produtos

e/ou serviços. Este evento pode ter ou não objetivo de venda imediata.

17. Feira – também este evento consiste numa exibição pública, mas este tem

obrigatoriamente objetivo de venda (direta/indireta). Assim, é composta por um

conjunto de stands montados e organizados em lugares específicos. Além disso,

podemos ter três tipos principais de feiras, designadamente:

− feiras comerciais – que tem como principal finalidade promover e vender;

− feiras industriais – são mais especializadas e dirigidas à indústria de

transformação;

− feiras promocionais – estas são dirigidas a grupos específicos / profissionais e

são realizadas com o intuito de demonstrar as novidades e inovações nesse

setor.

18. Fórum – este evento visa conseguir uma efetiva participação dum público numeroso,

para se obter mais informações sobe o tema proposto, ou seja, existe uma inteira

liberdade de debate dos pontos de vista, para busca de um consenso geral no final do

encontro.

19. Happy hour – é reunião de fim de tarde, promovida em bares/restaurantes onde um

grupo de pessoas podem descontrair e relaxar, após um dia de trabalho (normalmente,

o grupo de pessoas trabalhou junto durante o dia e é-lhes proporcionado um espaço

mais descontraído, onde possam interagir sem a pressão profissional).

20. Jornadas – são realizadas como encontros de grupos profissionais, para a discussão

de interesses comuns. Este tipo de evento é promovida por entidades específicas de

classe (como instituições de ensino superior) e as conclusões podem servir de

diretrizes para esse segmento social ou profissional.

21. Megaevento – este evento é efetivamente a tipologia mais completa, mas também

mais complexa de ser organizada e realizada. São eventos de curta ou média duração,

geralmente com áreas de interesse de lazer, desporto ou turismo, mas de larga escala.

O melhor exemplo será a realização dos jogos olímpicos ou um campeonato do mundo

de determinado desporto. Apesar da sua duração não ser longa, os resultados perduram

nas cidades/localidades de acolhimento (dada a necessidade da construção de

infraestruturas e comodidades adequadas). Por isso mesmo, este tipo de evento requer

um período bastante longo de preparação.

136

22. Mesa Redonda – apesar da sua denominação, este evento requer que a sala tenha uma

disposição em “U”). Destina-se a um grupo reduzido de intervenientes e tem como

objetivo o debate de um assunto controverso e de interesse público; existe a

necessidade de um moderador para orientar os trabalhos.

23. Painel – esta tipologia de evento deriva da anterior (mesa redonda) e tem como

objetivo primordial reproduzir informações de um pequeno grupo para um grande

grupo assistente, ou seja, um grupo de oradores, coordenados por um moderador,

emitem as suas opiniões/esclarecimentos para uma audiência/assistência numerosa.

Esta assistência pode também intervir, desde que de forma organizada e controlada

pelo moderador.

24. Palestra – este evento é menos formal que a conferência e consiste na apresentação de

um tema a uma assistência que já tem algumas noções do assunto. Para permitir a

intervenção dos participantes, também é necessário a existência de um moderador.

25. Salão – o principal objetivo deste evento é a promoção institucional, ou seja,

promover e divulgar produtos, para criar nos consumidores uma imagem positiva da

instituição/organização promotora (potenciação da imagem corporativa).

26. Seminário – resulta de encontros de pequena e média dimensão: geralmente duração

de 1 ou 2 dias e são concebidos para formar ou informar. Neles reúnem-se grupos de

trabalho/estudo, caracterizando-se normalmente como unidirecionais quanto ao fluxo

de informação (do(s) orador(es) para os assistentes). Para a boa realização deste tipo

de eventos, devem ser organizadas três fases, nomeadamente:

− exposição – apresentação no grupo da pesquisa realizada;

− discussão – o assunto é debatido e detalhado em todos os aspetos pelos

oradores;

− conclusão – o coordenador dos trabalhos propõe recomendações finais a

aprovação.

27. Showcasing – esta tipologia constitui uma alternativa às feiras (permitindo uma

redução de custos) e são vitrinas interativas, onde qualquer organização pode expor os

seus produtos ou publicitar os seus serviços. A comunicação entre o expositor e os

“participantes” (potenciais clientes ou parceiros), será sempre feita através de recursos

a centrais de informação (telefone, internet, etc.) Todas as informações sobre os

contactos devem estar na vitrina.

137

28. Simpósio – podemos descrever este evento como uma mesa redonda alargada, onde os

fluxos de informação/comunicação realizam-se nos dois sentidos, além da discussão

ser incentivada pelo convite à presença e participação de especialistas de renome no

tema em análise.

29. Visita / open day – estes eventos são organizados normalmente por empresas e

destinam-se aos seus clientes (ou potenciais clientes/parceiros), para dar a conhecer

sistemas / métodos / equipamentos / materiais inovadores a um determinado segmento,

de forma a evidenciar os avanços da empresa organizadora, bem como potenciar a

imagem corporativa da mesma. Nesse sentido, podem ser incluídas atividades como

demonstrações audiovisuais, cocktails, releases, entre outras.

30. Videoconferência – este evento tem por base as TIC e permite uma grande interação

entre participantes, encurtando distâncias, racionalizando diálogos, reduzindo

investimentos e acelerando a troca de informações. Apesar dessas características, as

tecnologias utilizadas limitam a participação do público.

31. Workshop/oficina – consiste na reunião de pessoas/especialistas com o objetivo de

apresentação de novas técnicas, desenvolvimento de novos temas, discussão de

tópicos específicos ou troca ideias para resolver determinados problemas. Embora

semelhante à ação de formação, pretende-se que este tipo de evento aposte numa

vertente mais prática e ainda mais interativa para a construção de conhecimento.

Além destas tipologias, queremos ainda realçar alguns tipos de refeições que também podem

ser consideradas eventos ou, pelo menos, uma das atividades envolvidas na maioria dos

restantes eventos principais. Assim, temos os seguintes tipos de refeições (além da

caracterização de cocktail/receção que já abordámos anteriormente):

− coffee break – é um buffet self-service, servido normalmente entre as 10h30 e as

11h30 e entre as 16h e 17h30; deve ter uma duração máxima de 20 minutos, num

espaço anexo ao do evento principal.

� preferencialmente deve ser organizado com, pelo menos, duas mesas:

uma área para comida e outra para bebidas (em eventos de grande

dimensão, obviamente ter-se-á de duplicar os espaços por diversas

mesas);

� quando é servido de manhã: deve incluir miniaturas, doces e pequenas

sanduíches;

� quando é servido de tarde: podem juntar-se salgadinhos;

138

� as bebidas nunca devem ser alcoólicas.

− Almoço de trabalho – deve ser servido preferencialmente entre as 12h30 e

14h30, com uma duração máxima de 1h30m;

� deve ser servido em espaço anexo ao do evento principal ou em

restaurante próximo;

� a ementa deve ser leve e apresentar algumas alternativas (saladas,

peixe/carne, etc.);

� pode existir um buffet de aperitivos;

� e bebidas devem ser cuidadosamente controladas.

− Buffet – este tipo de almoço (ou jantar) é o mais indicado quando temos falta de

espaço e/ou tempo;

� neste tipo de refeição não se torna necessário distribuir lugares à mesa;

� pode existir uma oferta de pratos;

� devemos fazer distinção de mesas: bebidas, aperitivos e pratos

principais, para agilizar os fluxos de pessoas;

� as bebidas alcoólicas podem ser servidas por empregados;

� dependendo das características do serviço e dos pratos, os pratos

principais poderão ser servidos também por empregados à mesa;

� em caso de haver mesas para os convidados se sentarem, estas deverão

ser preferencialmente redondas.

− Cocktails/Receções – como já indicámos, este tipo de evento pode servido em

diversos momentos do dia, com uma duração fixa, geralmente de duas horas:

� devem servir-se apenas alimentos que não necessitem de utilização de

talher/prato;

� o serviço feito por empregados que circulam entre os convidados;

� quanto às bebidas, podem ser alcoólicas e não alcoólicas.

− Jantar oficial – esta refeição é a mais complexa ao nível protocolar e é

geralmente oferecida por um anfitrião, entidade pública ou organização

patrocinadora:

� é servido a partir da 20h, com duração indeterminada;

� os lugares dos convidados à mesa devem estar assinalados por um

cartão com o seu nome, e na sala anterior à do jantar (exigindo consulta

prévia);

139

� os convidados de honra serão sempre os últimos a entrar e todos os

outros devem aguardar de pé junto ao seu lugar;

� são elaboradas ementas originais e sofisticadas;

� pode existir um buffet de aperitivos (bebidas alcoólicas e não

alcoólicas);

� as sobremesas podem também estar em buffet ou ser servidas à mesa;

� dada a sofisticação da ementa, também deverá ser servidos diversos

tipos de vinho, durante a refeição principal, de acordo com os pratos

apresentados.

V.3.3 – Fases do Evento

O planeamento e organização de eventos englobam quatro diferentes fases, designadamente, a

conceção, o pré-evento, o per evento e o pós-evento. Iremos analisar detalhadamente cada

uma dessas fases.

Conceção

Esta primeira fase preparatória serve essencialmente para definir os principais contornos do

evento, bem como efetuar o levantamento de elementos importantes:

− reconhecimento das necessidades do evento – como já afirmámos anteriormente,

temos de ter a certeza que a realização do evento é a melhor forma e a mais

adequada para a concretização dos objetivos;

− identificação objetivos específicos – os objetivos a serem alcançados com a

realização do evento devem ser exequíveis e estarem de acordo com a estratégia

e a imagem da organização onde ou para a qual organizaremos o evento;

− listagem dos resultados desejados – a par dos objetivos, deveremos também

apresentar os resultados que pretendemos alcançar após o evento (ao nível de

vendas, da imagem da organização, etc.);

− estabelecimento de diretrizes – após a definição dos objetivos e resultados a

atingir, deveremos apresentar ainda as diretrizes gerais que clarifiquem à equipa

envolvida a forma como os atingir e executar;

140

− elaboração de alternativas para suprir as necessidades – apesar de definirmos

qual o melhor tipo de evento, deveremos sempre apresentar algumas alternativas

exequíveis que, embora não sejam tão adequadas, poderão atingir pelo menos

parte dos objetivos traçados;

− recolha genérica de informação sobre potenciais participantes, patrocinadores,

entidades e outras instituições que tenham interesse em participar na organização

(apesar das listas definitivas só tenham de ser devidamente preparadas na fase do

pré-evento);

− estimativa de tempo e recursos necessários – a boa realização do evento exige

uma ótima preparação e, por esse motivo, é importante percebermos claramente

quanto tempo necessitamos para uma organização eficiente e quais os recursos

materiais. Logísticos e financeiros serão necessários.

− estimativa da exequibilidade económica e técnica – a previsão dos meios

necessários devem dar-nos a certeza que teremos a capacidade financeira e os

recursos técnicos suficientes para levarmos o evento a bom porto;

Pré-Evento

Esta fase constitui um momento fulcral para o alcance de todos os objetivos definidos

anteriormente. A capacidade de antecipar determinadas situações, de organizar todas as

questões atempadamente, exige um vasto conhecimento dos mapas e cronogramas do evento

e uma grande capacidade organizativa o responsável pelo evento e pela equipa.

Ao longo da preparação do evento – o pré-evento – existe um conjunto de atividades que têm

de ser feitas e controladas. Para uma melhor compreensão, agrupámos essas tarefas em

subgrupos, que passamos a analisar.

1. Serviços iniciais – numa primeira etapa teremos de nos preocupar em:

� identificar todos os órgãos/entidades (públicos, empresas, etc.) que

consideremos que tenham algum interesse na execução do evento, para os

podermos contactar atempadamente para negociar/solicitar patrocínios,

subvenções, doações, etc.

� definir as responsabilidades de todos os intervenientes envolvidos nas fases

da organização, delegando responsabilidade e garantindo a coesão da equipa,

a capacidade de comunicação entre todos e os meios técnicos que permitam a

141

todos os membros terem acesso permanente a toda a informação atualizada (é

importância a utilização de plataformas eletrónicas que sirvam não só para

agilizar a organização, mas também possa servir de interface virtual com

todos os participantes);

� preparar uma lista detalhada com todos os nomes de convidados,

conferencistas, autoridades, etc., onde possamos também inserir as

confirmações recebidas e quaisquer observações pertinentes (eventuais dietas

alimentares, alguma necessidade especial dos participantes, indicação da

organização que representam, etc.);

� proceder à abertura de uma conta bancária especial para o evento sob inteira

responsabilidade da empresa organizadora (no caso de estarmos a organizar o

evento em regime de outsourcing ou a dimensão do mesmo o exija).

2. Serviços de secretaria – o bom desempenho burocrático é imprescindível para o

controlo de todas as tarefas, além de garantir uma boa comunicação com o

exterior e com todos os participantes, bem como a uniformização da imagem do

evento. Assim, devemo-nos preocupar com:

� a preparação de correspondência preliminar (papel timbrado, ofícios

genéricos, posters, etc.);

� a expedição da correspondência preliminar e atempada para entidades

governamentais, empresas, organizações ou pessoas que possam colaborar de

alguma forma no evento;

� o pedido de orçamento e confeção de material administrativo do evento

(papel timbrado, envelopes, etc.)

� a criação de um mailing list que nos permita a agilização de contactos com

todos os intervenientes. Este documento de apoio deve conter: endereço CTT,

contactos telefónicos, pessoa de contacto no caso se ser possível ou

pertinente, endereço eletrónico e um espaço para observações;

� a criação, envio, receção e gestão das inscrições (no caso do evento ser

fechado aberto por adesão):

� o número de inscrições permite ter uma apreciação global de

participantes do evento;

� a conceção do boletim de inscrição é essencial para a eficácia do

processo de inscrição e, por esse motivo, o boletim deve ter um

142

preenchimento claro e simples, embora com todas as informações

necessárias para o secretariado:

• deve ter espaço suficiente escrever/digitar todas as informações

solicitadas (endereço, contactos, número de identificação fiscal,

tipo de inscrição/participação, tipo e forma de pagamento

utilizada, etc.),

• deve indicar a data limite para inscrição e quaisquer descontos

ou incentivos para inscrições antecipadas;

� as inscrições devem ser rapidamente enviadas para organização do

evento, que, por sua vez, deve rapidamente confirmá-las através do

envio de: uma carta de boas vindas, o programa do evento (ou, pelo

menos, o programa provisório), as indicações de como chegar ao local

e, se necessário, ao hotel (a inclusão de um mapa ou esquema

explicativo é sempre útil);

� se a inscrição implicar um pagamento, o secretariado deve proceder

logo que possível à emissão e envio do respetivo recibo, de acordo com

as indicações explicitadas pela pessoa que se inscreve. Se não for

possível que o envio seja feito antes do evento, a entrega do recibo

deve ser feita logo na receção do evento (aquando da entrega do

material);

� o envio de circulares e cartas/emails informativos para a mailing list, que

permita a todos os participantes o acompanhamento da evolução do evento;

� o controlo e arquivo da correspondência, através de uma tabela de follow-up

de toda a correspondência enviada e recebida (pelos mais diversos meios);

� a receção, controlo e classificação dos trabalhos necessários para o evento (no

caso da existência de oradores/palestrantes);

� a receção, controlo e confirmação das inscrições e das respostas a todos os

convites efetuados;

� a criação e execução do fluxograma de informações;

� e a identificação, seleção, negociação e contratação de serviços em regime de

outsourcing que necessitemos para a execução das tarefas.

143

3. Detalhamento do projeto – após a definição dos contornos gerais na fase da

conceção, é necessário agora especificar todos os detalhes, para que consigamos

controlar de forma mais eficiente todas as tarefas a desenvolver, designadamente:

� definição do produto – além da especificação dos objetivos e das tipologias

de eventos necessárias, devemos sempre apresentação uma justificação

fundamentada da necessidade do evento, incluindo a caracterização do

público alvo;

� definição da data – relativamente a esta questão devemos ter o cuidado de:

não colidir com eventos cívicos ou religiosos, locais, regionais ou nacionais;

não coincidir com outros eventos similares em data próxima; não coincidir

com outros eventos que comprometam a infraestrutura de alojamento,

alimentação e transporte;

� escolha do local – implica a definição das melhores condições para espaço

interior e exterior do evento, bem como para todas as atividades secundárias,

mas necessárias para a boa execução. Sobre este aspeto, apresentamos um

esquema, onde sintetizamos todas as questões relacionadas com a escolha da

localização do evento:

Ilustração 23 - Critérios para a escolha do espaço do evento

O espaço do evento é deveras de extrema importância. Devemo-nos

preocupar com os seguintes elementos: saber o número e a dimensão das

salas necessárias; saber qual a disposição que cada sala deve ter, de acordo

com as necessidades do evento e das funções a que cada espaço se destina;

conseguir individualizar e personalizar o espaço de receção/secretariado, o

qual também pode ser utilizado para pequenas exposições; finalmente

conseguir equipar as salas de apoio técnico e audiovisual com todas as

ferramentas necessárias, de acordo com a especificidade do evento (internet,

faxes, impressoras, etc.)

Ao nível das considerações geográficas, além da preocupação da escolha da

melhor zona/região para o tipo do evento escolhido, é também importante

144

analisar-se a adequação do clima (bem como a melhor época do ano para a

sua realização), bem como os acessos ao local (tendo em conta o número de

participantes do evento).

Em caso de necessidade de alojamento, também é importante analisarmos: a

capacidade hoteleira da região; a qualidade da oferta hoteleira (devemos

sempre procurar alojar participantes em unidades de qualidade igual ou

similar, evitando constrangimentos); e, finalmente, a distância das diversas

unidades hoteleiras do local do evento (é aconselhável que não ultrapassemos

uma distância de 50 km ou 25 minutos de viagem).

� elaboração do temário e calendário – o temário do evento deve ser definido

com clareza e antecedência de forma a potenciar a adesão dos participantes ao

nosso evento. Além disso, a distribuição temporal de todas as atividades

(programa) também deve ser publicitado logo que possível a todos os

participantes;

� estratégia de comunicação e marketing – a eficiente forma de publicitação e

divulgação de qualquer evento é cada vez mais importante, dada a

diversidade de ofertas e eventos que existem. As formas e os meios de

comunicação devem também estar adequados à mensagem e ao público.

Nesse sentido, podemos utilizar inúmeros meios, dos quais destacamos: a

imprensa (jornas e revistas), a televisão e a rádio, os cartazes (posters,

outdoors, mupis, etc.), folhetos, mailing lists, o marketing direto, press

releases, websites, bus-doors, bike-doors, dirigíveis, entre muitos outros.

� recursos audiovisuais, materiais e serviços – todos os recursos devem ser

preparados atempadamente, para evitarmos imprevistos no dia do evento. Ao

nível de recursos audiovisuais, teremos de garantir a existência de som

adequado, projeção, iluminação (e capacidade de a controlar e nivelar a

quaisquer necessidades); tradução simultânea, no caso de existirem

participantes de diversas nacionalidades (sempre que seja necessário este

recurso, este deve ser garantido por recursos humanos qualificados); gravação

de todos os trabalho (áudio e vídeo). Além destes recursos mais habituais,

poderemos ainda ter a necessidade da preparação de mapas ou maquetes,

quadros, quadros interativos, entre outros.

145

Ao nível dos recursos materiais, também teremos de preparar: material de

escritório (papel, canetas, etc.); material para os participantes do evento

(crachás identificativos, pastas, senhas de alimentação, entre outros); além de

outros equipamentos que fiquem ao dispor dos participantes (computadores

com acesso à internet, fotocopiadoras, etc.).

Para uma maior eficiência dos serviços, podemos utilizar o controlo

eletrónico das inscrições (existem diversas aplicações que permitem o

controlo e gestão das inscrições on-line, fazendo o cruzamento com os

pagamentos efetuados e a que tipo de serviços cada cliente se inscreveu). Para

isso os crachás identificativos devem permitir a sua utilização como passes de

acessos às diversas atividades e aos diversos espaços do evento, de acordo

com as permissões de cada tipo de participante.

Relativamente a outros serviços complementares, quando o evento tem uma

dimensão média ou grande, esses são realizados em regime de outsourcing,

embora o controlo e a supervisão de todos esses serviços subcontratados deva

ser uma preocupação da organização. Podemos, assim, ter a subcontratação

dos seguintes serviços: a decoração dos espaços do evento (que podem incluir

arranjos florais, painéis, a sinalização interna e externa, a aplicação de

mastros e bandeiras, etc.); a tradução, que já analisámos supra; a segurança e

vigilância do evento; a montagem e desmontagem de instalações; o

alojamento; e os serviços de transporte de participantes, bem como de

material (estes transportes e/ou transitários podem mesmo ser um patrocínio,

transformando-se em “transitário oficial” do evento). No que se refere ao

alojamento, devemos ter um cuidado redobrado, negociando atempadamente

com as unidades hoteleiras preços e reservas de bloqueio (uma reserva de

bloqueio consiste na reserva de um número de quartos numa unidade

hoteleira, embora a organização possa confirmar o número exato necessário

numa data mais próxima do evento, podendo mesmo libertar algumas

reservas, sem custos adicionais) e para termos a certeza que confirmamos

todas as reservas solicitadas e/ou pagas (o valor do alojamento pode já estar

incluído no preço de inscrição).

� programação social, cultural e turística – se a dimensão e/ou a duração o

exigir, a organização deve também preocupar-se com a preparação de

146

atividades complementares de cariz lúdico, social, cultural e/ou turístico.

Deve, no entanto, ter atenção para que essas atividades: não coincidam com a

programação científica, nem a prejudiquem; não programar grande número de

atividades (o que poderão provocar algum desgaste nos participantes)

� agência de viagens – sempre que o evento o exija, a organização deve

procurar negociar todos os assuntos com uma agência de viagem, referentes à

marcação de viagens, estadias, etc.. Caso necessitemos com frequência deste

tipo de serviço, é conveniente que tenhamos uma agência de viagens de

confiança, que nos permita agilizar reservas e/ou cancelamentos, com o

mínimo de recursos financeiros.

� recursos financeiros – qualquer evento necessita de recursos financeiros, os

quais podem ser conseguidos de diversas formas, nomeadamente através de:

recursos preexistentes ou da organização para a qual se organiza o evento; do

valor da inscrição ou ingresso no evento, de doações recebidas; de patrocínios

(que numerários ou cedendo recursos gratuitamente); de auxílios / concursos

governamentais / públicos; de eventos prévios para angariação de fundos; de

eventos paralelos (por exemplo, através do aluguer de espaços no evento para

exposições de empresas, marcas, etc.); da venda de espaço impresso (no

material de divulgação do evento); e através de merchandising criado

especificamente para o evento.

� cronograma básico e check list – todas as tarefas e os timings para a sua

concretização eficiente deve estar plasmada num cronograma, de forma a que,

além da identificação do evento e do cliente, os organizadores consigam

plasmar todas as áreas que a organização do evento implica e lhes permita

controlar a sua execução atempada.

147

MODELO DE CRONOGRAMA

Evento

Cliente

Data Horário

Profissional responsável

Atividade Data início

Data limite

Data final Responsável Obs.

Planeamento

Programação Visual

Divulgação

Mailing list

Organização

Instalações

Recursos humanos

Recursos materiais

Audiovisuais

Avaliação

Ilustração 24 - modelo de cronograma básico (elaboração própria)

Além do cronograma básico, também é importante a elaboração e o preenchimento de um

check list, não só na fase do pré-evento, mas também nas duas fases seguintes do evento. Este

documento é muito mais detalhado que o documento anterior, ao nível das tarefas, permitindo

um controlo permanente do timing da execução de quaisquer ações.

148

MODELO DE CHECK LIST

Evento

Cliente

Data Horário:

Profissional responsável

DESCRIMINAÇÃO UNIDADE / SETOR RESPONSÁVEL SITUAÇÃO

Reserva do Local

Reunião p/ montagem da comissão organizadora

Distribuição atividades por comissões de trabalho

Definir tema e programação do evento

Contratar empresa p/ material de divulgação

Busca de patrocínios/apoios

Contratação para impressão de material divulgação

Fazer listagem de convidados e palestrantes

Enviar carta convite

Contratar catering

Solicitar mobiliário

Follow up de convidados e autoridades

Fazer divulgação nos media

Montar pastas

Definir rececionistas/escala de trabalho

Certificados participação

Elaborar cartas de agradecimento

Convocar reunião de avaliação do evento

Elaborar relatório de avaliação

Ilustração 25 - modelo de check list (elaboração própria)

149

Per evento

Após a preparação, a fase do per evento consiste na aplicação do previsto e planeado,

procurando implementar todas as atividades de acordo com o planificado e resolvendo

quaisquer imprevistos que surjam ao longo do evento.

O secretariado do evento será um dos centros fulcrais de apoio a todas as atividades e a todos

os participantes (oradores, convidados, patrocinadores, etc.), já que será aí que todos

solicitarão informações, material e esclarecimentos sobre as mais diversas atividades, dúvidas

e/ou problemas que surjam:

− os oradores podem querer alterar apresentações à última hora ou solicitar a

impressão de novos documentos (erratas, propostas de conclusões, entre

outros, os quais devem ser distribuídos com a maior brevidade);

− os delegados podem ter correspondência urgente para tratar ou assuntos para

resolver, durante o evento, nas suas organizações;

− poderão ser solicitados serviços de edição/produção de documentos, de

fotocópias, de alteração de viagens e reservas de alojamento, entre outras

situações;

− o secretariado assegurará também a receção e atendimento a todos

elementos/participantes, bem como procederá à assessoria permanente a todas

as salas;

− antes do início do evento, deve preparar todo o material de apoio (programa,

mapa das instalações, esferográfica, bloco de notas, eventuais brindes ou

material promocional, etc.) e, ao longo do evento, alterar, substituir e distribuir

todos os materiais requeridos;

− deve controlar e supervisionar todos os serviços subcontratados, assegurando o

bom decurso de todas as atividades;

− poderá ter de efetuar novas inscrições tardias e, no final, entregar

materiais/certificados de participação e outros documentos como recibos de

pagamento. Relativamente aos certificados de participação, os mesmos

poderão ser enviados posteriormente (pelo correio ou eletronicamente), desde

que o secretariado assegure que detém uma base de dados completa e

atualizada para esse fim.

150

Na prática, pretende-se que o secretário consiga desempenhar eficientemente todas as funções

da sua responsabilidade, mas também contribuir para a boa execução de todas as outras

tarefas, controlando, ajudando e supervisionando os outros serviços e libertando os seus

superiores da preocupação permanente de assegurar que tudo corre da forma pretendida.

Todos os elementos da organização devem estar devidamente identificados através de crachás

específicos (passes totais), contribuindo para o bom ambiente do evento, mantendo a calma, a

simpatia e a preocupação com todos os pormenores. Em algumas situações/eventos será

importante que todos os elementos da organização, além dos crachás identificativos, usem um

vestuário comum para melhor perceção por parte dos participantes. Sempre que existam

participantes de diversos países, os membros do secretariado devem também dominar

diferentes idiomas e os mesmos (idiomas que cada organizador domina) devem estar

identificados no respetivo crachá de identificação.

Além do espaço de receção/secretariado e da sala principal do evento, os membros da

organização devem preocupar-se com a assessoria permanente a todas as outras possíveis

salas, de acordo com a função para que foram preparadas (desde a sua decoração até ao

catering, telefones, etc.).

Na preparação dos espaços do evento em geral (receção, coffee break, exposições, salas de

grupos de trabalho, refeições, entre outras), o secretariado deve preocupar-se na disposição

mais adequada para cada sala, tendo em conta a atividade para a qual se destina, além da

preparação de todos os meios audiovisuais requeridos e da colocação de sinalética adequada

que ajude na circulação eficiente dos participantes pelos diferentes espaços. Assim, poderão

ser necessárias salas com as seguintes configurações:

− Sala de aula – adequada a sessões de formação e outros eventos similares, onde

o principal objetivo seja a exposição de assuntos e diversos temas, mas que,

pela sua reduzida dimensão, permita também o diálogo entre os diversos

intervenientes.

− Sala de reuniões – que permitam o trabalho de pequenos grupos e favoreçam a

negociação e o alcance de conclusões.

− Sala em forma de “U” – adequadas a atividades de grupos de pequena

dimensão e onde se pretenda propor uma grande interação.

− Anfiteatro / auditório – adequado para audiências de média e grande dimensão.

151

Muitas conferências e reuniões envolvem exposições, de livros, equipamentos técnicos,

fotografias, mapas, etc. Este requisito é um fator importante na escolha do local, dado que a

organização poderá mesmo obter recursos financeiros através do aluguer desses espaços.

Também estes espaços devem ser cuidados e preparados, exigindo-se que a qualidade, a

imagem e a sua relevância estejam de acordo com o evento principal.

A principal preocupação, por isso, deverá ser a adequação da dimensão de cada espaço e sala

à dimensão de cada grupo, à tipologia de cada atividade, bem como à própria importância de

cada situação para os objetivos a atingir com o evento.

Sendo a maioria dos eventos realizados em espaços cedidos/alugados para a realização do

evento, o secretariado deve preocupar-se em verificar que todos os recursos e espaços têm

todos os elementos preparados antes do início do evento, adaptando os mesmos espaços à

imagem do próprio evento.

Qualquer sala (quando existe a necessidade e possibilidade de escolher o espaço do evento)

deve ter as seguintes características:

− suficientemente grande para proporcionar a toda a assistência uma boa área de

visão;

− possibilidade de controlar adequadamente a iluminação – uma sala adequada

deve permitir ser escurecida e iluminada rapidamente, de acordo com as

necessidades em cada momento do evento;

− existência de uma boa ventilação em todos os espaços;

− boa acústica da sala e um isolamento eficiente em relação ao ruído exterior;

− o teto deve ser suficientemente alto e se possível, quando a sala tem a

configuração de um auditório, as cadeiras devem estar dispostas em degraus,

favorecendo a visualização por parte de toda a assistência;

− a decoração deve ser feita de acordo com as cores do evento e devemos

procurar inserir o logotipo do evento em todos os espaços;

− as salas destinadas aos meios de comunicação devem permitir a instalação de

equipamentos e a capacidade de comunicação on-line com as respetivas

redações/sedes.

Como última preocupação no referente à preparação das salas, podemos apontar a disposição

de palestrantes/oradores nas mesas de honra ou de apresentação das comunicações. Assim, em

152

termos protocolares, podemos ter duas situações, dependendo do número de convidados ou

palestrantes. No caso de o número ser ímpar, as pessoas devem ser sentadas conforme

explicitado na imagem infra (na perspetiva da assistência):

Ilustração 26 - Distribuição de participantes numa mesa de comunicações (caso de número ímpar)

No caso de o número ser par, a distribuição deve ser a seguinte (também na perspetiva de

quem está a assistir):

Ilustração 27 - Distribuição de participantes numa mesa de comunicações (caso de número par)

A existência de diferentes áreas do evento também exige um eficiente controlo dos acessos

dos diferentes tipos de participantes e staff. Neste caso, tendo sempre em atenção a dimensão

do evento e os convidados envolvidos, a organização pode criar os seguintes tipos de

acreditações:

− Passe total (organização, segurança e pessoal técnico) – esta acreditação

permite o acesso a todas as áreas do evento, facilitando o controlo de

segurança, garantindo o protocolo dos diferentes atos e proporcionando

tranquilidade e privacidade aos participantes;

− Passe transferível (participantes "tardios") – este tipo de acreditação pode ser

atribuído a um participante diferente daquele que fora confirmado, desde que

represente a mesma organização;

− Para acesso apenas à zona do acontecimento (participantes) – normalmente as

pessoas que se inscreveram apenas para assistir têm um acesso restrito,

limitando-se à área específica dos trabalhos/atividades;

− Imprensa (órgãos de comunicação social) – a acreditação dos meios de

comunicação permite-lhes um acesso mais alargado que o dos participantes

153

comuns, podendo mesmo existir salas e espaços específicos de apoio para o

seu trabalho;

− Acreditação de viaturas – além das viaturas utilizadas pela organização, poderá

existir a necessidade de acreditar viaturas que transportem entidades,

convidados ou figuras públicas, pelo deverá existir uma espaço de

estacionamento reservado para este fim.

Também as acreditações e respetivos passes devem ser solicitados e preparados com

antecedência, mediante preenchimento de um formulário (pode estar incluído na própria ficha

de inscrição). A sua entrega deve ser feita antes do evento (a convidados, entidades e figuras

públicas e respetivas viaturas, motoristas e eventuais seguranças privados).

Finalmente, a relevância do decurso do evento também medir-se-á pelo impacto que

consigamos nos diversos meios de comunicação antes, durante e/ou após o evento. De facto, é

muito importante que a organização, além dos possíveis meios presentes no evento, procure

divulgar o evento à comunidade, enviando comunicados prévios com adiantamentos de

informação e que provoquem a curiosidade sobre as atividades que irão decorrer, permitindo

ainda esclarecer os jornalistas de alguns pormenores do acontecimento dando-lhes tempo para

prepararem o seu trabalho. Além disso, cos comunicados de imprensa (press releases) servem

também como publicidade gratuita para a organização promotora do evento.

A elaboração destes comunicados devem obedecer na forma e no conteúdo às técnicas da

escrita jornalística. O seu conteúdo deve incidir sobre informações concretas, confirmadas e

exatas: anúncio da realização da reunião, com indicação da data, local e oradores, programa

do acontecimento e conclusões, conforme já analisámos anteriormente.

Pós evento

Embora não exista grande tradição no nosso país na avaliação daquilo que se organiza, a fase

do pós evento é crucial para a excelência dos eventos. De facto, nesta fase pretende-se

confrontar os resultados esperados com os obtidos, identificando pontos positivos e negativos,

através de instrumentos de controlo, bem como conseguir reunir portfolios que evidenciem a

capacidade organizativa e permitam melhorias contínuas para o futuro. Só com a análise

quantitativa e qualitativa dos resultados diretos e indiretos do evento conseguiremos, não só

melhorar a nossa capacidade de gerir eventos, mas também a de demonstrarmos à

comunidade envolvente a capacidade de gerarmos retorno para todos os parceiros diretos e

154

indiretos (unidades de alojamento, alimentação, combustíveis, etc.), o que poderá potenciar a

angariação de patrocínios no futuro. Assim, nesta etapa de encerramos dever-nos-emos

preocupar com as seguintes tarefas:

− finalizar formulários de procedimentos formais (por exemplo, elaboração de

relatórios no caso do evento tiver sido financiado por fundos públicos);

− finalizar as check lists de controlo de todas as tarefas desenvolvidas desde a

fase do pré-evento;

− reunir relatórios periódicos de todas as atividades realizadas;

− verificar e arquivar as atas das reuniões tidas;

− recolher e tratar os diversos tipos de questionários de avaliação: aos

participantes do evento, aos parceiros, patrocinadores, entidades, comunidade

em geral, etc.;

− divulgar e divulgar a capacidade de retorno imediato e a médio e longo prazo,

direto ou indireto que foi obtido nesse período (aumento das taxas de

alojamento, aumento da taxa de utilização de diversos serviços, etc.)

− elaborar os últimos serviços de secretaria, de divulgação e outros serviços

complementares:

� enviar correspondência final necessária (agradecimentos, providenciar

a publicação e o envio de publicações aos intervenientes, etc.),

� controlar e arquivar toda a correspondência do evento,

� agradecer a todos os que forneceram material e/ou colaboraram na boa

execução do evento,

� preparar relatório final (incluindo o portfolio ou e-folio, que reúna toda

a parte gráfica do evento),

� elaborar e apresentar o balanço financeiro final (comprovando a sua

exequibilidade),

� proceder à liquidação de todas as pendências;

� desmontar todas as instalações e garantir o transporte/devolução de

materiais e equipamentos.

155

A conclusão de todas estas tarefas permitem o encerramento do evento, garantindo ao

secretário que tudo foi planeado, gerido e executado de forma eficiente.

156


AMARAL, Isabel (1997). Imagem e internacionalização. Lisboa: Verbo.

ANDRADE, Elisabete V. C. de (1998). Gestos de cortesia, etiqueta e protocolo. 4.ª edição. Lisboa: Texto Editora.

BARROCA, Helena Ondina (1999) - Protocolo Social Protocolo Profissional. Lisboa: Plátano.

MICAEL, João (2012). Protocolo nas empresas em Portugal. Lisboa: Livraria Ferin.


157

PARTE VI – A IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO NO

SECRETARIADO

A vida em sociedade exige, não só a capacidade da interação entre os indivíduos, mas também

a manutenção de uma relativa estabilidade na sociedade, onde seja viabilizada a satisfação das

necessidades dos indivíduos, através da partilha de funções e de papéis. De facto, qualquer

indivíduo tem um conjunto de necessidades que visa satisfazer:

Ilustração 28 - Hierarquia das necessidades humanas (Maslow)

Maslow afirma que, se num dado momento nenhuma das necessidades de uma pessoa estiver

satisfeita, a pressão irá manifestar-se no sentido de satisfazer a que for mais premente (as

fisiológicas). As necessidades mais elevadas (autorrealização) somente influenciam o

comportamento quando as necessidades mais baixas estão relativamente satisfeitas e deixam

de ser uma preocupação para o indivíduo, isto é, podemos dividir as necessidades em duas

categorias:

a) as necessidades de baixo nível (fisiológicas; de segurança);

b) e as necessidades de alto nível (sociais; de estima; de autorrealização)-

A diferença baseia-se na premissa de que as necessidades mais elevadas são satisfeitas

intrinsecamente e as de baixo nível são satisfeitas externamente, ou seja, através de uma

remuneração que nos é cedida (tipo de contrato, horário de trabalho, conforto físico, etc.).

No caso do mundo do trabalho, em geral, e do secretariado, especificamente, devemos

motivar qualquer tipo de interlocutor a comunicar, para que possamos conhecer quais as suas

necessidades e interesses. Assim, o primeiro passo para se motivar um indivíduo é conhecer o

nível da hierarquia que ela está a focalizar, para poder satisfazer essa necessidade ou carência

específica.

Depois da identificação das necessidades do indivíduo, o secretário terá de deter a capacidade

de conseguir mobilizar todos os recursos disponíveis para conseguir os seus objetivos, ou seja

responder à necessidade do outro (cliente, colega, superior hierárquico, etc.). Esta capacidade

158

resultará do poder que conseguir ter na organização, de entre os diferentes tipos de poder

possíveis:

− poder legítimo – quando se detém a autoridade para tomar decisões. Este tipo de

poder está normalmente associado à antiguidade na organização;

− poder de recompensar – confere aos administradores (normalmente, superiores

hierárquicos) a capacidade de recompensar a sua equipa;

− poder coercivo – este é oposto ao anterior, dado que confere o poder de punir ou de

forçar alguém a fazer alguma coisa que ela não quereria fazer;

− perícia – este tipo de poder evidencia-se quando se é perito num campo específico ou

quando se tem algum conhecimento especial que seja importante na organização e

para a prossecução dos seus objetivos;

− poder interpessoal – será a capacidade de comunicar com pessoas de todas as origens

(funções, cargos e influência) e constituir alianças com pessoas influentes;

− poder da informação – quando estamos numa posição onde se detém informações

que outros gostariam de ter ou mesmo de controlar;

− controlo dos recursos – consiste no poder do controlar pessoas, equipamentos,

instalações e/ou informações;

− poder de recomendação e de contactos – este poder pode resultar pela ação do

próprio indivíduo ou por influência/ ação externa;

− poder interno – este tipo de poder inclui a autoestima, a autoimagem, a confiança e a

forma de estar nas situações e na vida. Embora seja uma característica de cada

indivíduo, ela influenciará diretamente a eficiência profissional do mesmos e, por isso,

a própria eficiência da organização.

A satisfação de todas as necessidades proclamadas pode tornar-se, no entanto, muito difícil ou

mesmo complexa e contraditória (a satisfação da necessidade manifesta por um indivíduo

pode ser oposta ou antagónica com a manifesta por outro), conduzindo a disputas e a

conflitos, os quais terão sempre de ser solucionados de forma eficaz.

159

VI.1 – O conflito

Tradicionalmente, o conflito era associado à cólera, à agressividade verbal e física, ativado

normalmente por indivíduos indesejáveis. Por essa razão, o conflito era nocivo, sendo o

principal objetivo do secretário procurar evitá-lo em qualquer situação e organização.

Atualmente, considera-se que um certo grau de conflito é útil para a vitalidade das relações

interpessoais e das próprias organizações. O conflito faz parte da relação de acordo com a

individualidade de cada um. A função do secretário passou, por isso, para a sua capacidade de

saber gerir os conflitos que possam surgir.

Podemos dizer que existe um conflito quando uma parte percebe que a outra frustrou ou vai

frustrar os seus interesses, conduzindo ao despertar simultâneo de dois ou mais motivos que

sejam incompatíveis, ou, por outro lado, ao desejo de duas ou mais pessoas por utilizar um

determinado recurso ao mesmo tempo. Independentemente dos tipos de divergências de onde

pode resultar, o conflito (por objetivos, cognitivo ou afetivo) conduz sempre à oposição que

surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, equipas, departamentos ou

organizações.

Face a estas tipologias, podemos, então, adotar três formas de atuar perante um conflito:

− negativas – o indivíduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de conflito ou tenta

utilizar o conflito de uma forma que leve a uma competição intensiva;

− positivas – o indivíduo tenta manter sempre um conflito, quer que esse conflito seja

um conflito construtivo ou, graças a esse conflito vai tentar descobrir as diferenças

de opinião entres os diversos participantes para definir novas estratégias e formas de

trabalho;

− equilibradas – distingue-se da atitude positiva, pelo facto de se tentar encontrar um

ponto de equilíbrio entre os dois tipos anteriores quando se verifica que qualquer

conflito pode ter resultados negativos quer para a empresa/organização ou para as

próprias pessoas envolvidas. Esta medida permite reduzir a ambiguidade e o conflito

no trabalho, gerindo as suas potencialidades quando surge.

Cada conflito desempenha diversas funções:

a. ao nível social:

− é um ator de conhecimento e evolução,

160

− pode constituir-se como uma manifestação ou instrumento de mudanças,

− consiste num elemento essencial na formação de grupos, e no surgimento de

lideranças,

− ajuda ao estabelecimento de limites dos grupos, fortalecendo a sua coesão,

− funciona como redutor de tensão, permitindo a manutenção da interação social

sob pressão,

− clarifica objetivos,

− e leva ao estabelecimento de normas;

b. ao nível pessoal

− estimula o processo de autoconhecimento,

− estimula o desenvolvimento pessoal,

− e pode conduzir à emulação dos oponentes (competição).

O conflito no trabalho ocorre quando uma pessoa está sujeita a pressões ou expetativas

muito elevadas e/ou inconsistentes, enquanto a ambiguidade do trabalho ocorre quando:

− Não existe informação adequada - a informação que chega ao indivíduo não é

propriamente a que essa pessoa necessitava para desempenhar a sua tarefa o que,

obviamente, conduz a uma ambiguidade do trabalho a desempenhar.

− A informação é confusa ou incompleta – a informação transmitida ao indivíduo não

revela os pormenores mais importantes para que a tarefa seja realizada sem existirem

dúvidas de que de facto o trabalho que estamos a desempenhar é aquele que nos foi

mencionado.

− Não se sabe as suas consequências – quando não se conseguem saber os resultados

quer para a própria pessoa, quer para a empresa, de se realizar certa tarefa, a

ambiguidade aparece novamente.

Os conflitos no trabalho podem, ainda, enquadrar-se numa das seguintes categorias:

1. conflitos intrapessoais – quando o conflito, que temos, ocorre no interior do

indivíduo e nos obriga a escolher uma resposta entre duas que se excluem

mutuamente. Nesta tipologia, podemos ter as seguintes formas de conflito:

161

− Conflito atração – atração: estar perante duas situações atraentes e, ao escolher

uma, renuncia à outra obrigatoriamente apesar de também a desejar,

− Conflito repulsão – repulsão: estar perante duas alternativas desagradáveis e ter

de optar por uma obrigatoriamente,

− Conflito atração – repulsão: estar perante dois aspetos da mesma situação e

qualquer decisão traz vantagens e desvantagens.

2. conflitos interpessoais – quando o conflito existe entre várias pessoas dentro da

organização. Por exemplo: o Diretor de Vendas comunica ao indivíduo que

pretende que se tenha pronta mais quantidade do produto mas, o Diretor de

Marketing necessita que o produto seja muito mais testado de forma a não ter

falhas. Estes conflitos podem ter as seguintes origens:

− diferenças individuais – diferença de idades, sexo, atitudes, crenças, valores

e/ou experiências;

− limitações dos recursos – os recursos financeiros, técnicos e humanos são

limitados e o conflito pode surgir da partilha e gestão dos recursos existentes;

− diferenciação de papéis – dificuldades na definição dos papéis, nomeadamente

quando a autoridade não é reconhecida (poder / desempenho).

3. conflitos organizacionais – quando a dimensão do conflito afeta a globalidade da

organização ou influencia de alguma forma o seu desempenho. Neste caso, o

conflito pode derivar das seguintes situações:

− hierarquia das funções e papéis – quando esta não está claramente especificada

e conduza a interpretações diferentes,

− falta de informação e comunicação entre os diversos setores e/ou

colaboradores,

− valores, interesses e objetivos divergentes ou colocados em causa por qualquer

situação;

− a má definição, divulgação ou cumprimento das regras e normas da

organização;

− ou devido à autonomia, espírito crítico e aspiração pessoal de determinados

elementos da organização.

Além destas três categorias principais, podemos ainda identificar:

162

4. conflitos com outros trabalhos – quando existem outros trabalhos/tarefas dentro ou

fora da organização, que não possibilitam que o trabalho seja efetuado

devidamente.

5. conflitos entre necessidades e valores – quando o que necessitamos para cumprir o

objetivo do nosso trabalho entra em conflito com a nossa personalidade e os valores

que prezamos: por exemplo, com um objetivo de aumentar a produção vamos

lançar no mercado uma quantidade elevada de produtos em estado deficiente. Esta

situação pode levar à existência de um conflito deste tipo.

Tal como existem diversos tipos de conflito, existem também diversas maneiras de o abordar

e gerir. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua essência existem cinco estilos

de gestão de conflitos:

− estilo evitar – consiste em tentar evitar a existência de conflitos. Chega-se a dá-se

razão à outra parte, mesmo que esta não a tenha, só para que esse conflito não

apareça. Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo quando:

� os assuntos são pouco significantes;

� existe falta de informação, pelo que não convém tomar certas atitudes que

podem revelar-se erradas;

� a falta de poder que temos não nos possibilita que a nossa posição seja tida em

consideração;

� ou existe outro indivíduo que consegue resolver melhor esse conflito.

− estilo calmo – permite a existência de conflitos mas sem haver grandes discussões

sobre o assunto. Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, uma das partes

facilmente desiste da sua posição. São condições para que este estilo seja utilizado

com sucesso:

� existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas;

� ser fundamental que a harmonia se mantenha;

� o conflito existente basear-se na personalidade de cada um e não nos objetivos

ou meios utilizados.

− estilo ditador – independentemente da opinião dos outros envolvidos, o "ditador"

tem de "vencer" sempre. Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existem

algumas situações onde a sua utilização se revela benéfica:

163

� a emergência da situação em que nos encontramos implica uma ação imediata;

� é necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a posição dos

outros elementos;

� as consequências de uma “derrota” são demasiadamente elevadas.

− estilo compromisso - difere do estilo ditador pelo facto de permitir que exista um

compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem. Exemplos de

situações onde este tipo de ação se torna mais eficaz são:

� a existência de um acordo é preferível a este não existir;

� não será possível levar a avante a nossa posição pois sabemos que não nos é

possível ganhar;

� os pontos de vista existentes são muito diferentes.

− estilo colaborativo - este consiste, como o próprio nome indica em colaborar.

Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que minimize as

perdas para todas as partes envolvidas. Este tipo de atitude é muito útil quando:

� o objetivo é o mesmo, apenas existe uma divergência na forma como o obter;

� existe necessidade de se obter um consenso;

� a solução a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade.

Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situações que não se devem

resolver com base neste método, nomeadamente:

� o tempo que dispomos é muito curto, não permitindo amplos debates;

� existe a possibilidade de aparecerem aspetos negativos de elementos do grupo;

� a tomada de uma ação desse tipo seria mal vista pela empresa caso se tratasse

de uma empresa cuja gestão se baseasse em métodos antiquados.

164

VI.2 – A negociação

Negociar é o processo necessário que os indivíduos com objetivos, comuns ou divergentes,

usam para apresentar e discutir propostas para atingir um acordo. Como características gerais

podemos apontar as seguintes:

− implica o envolvimento de duas ou mais entidades – não são apenas os gestores que

têm que negociar, são todas as pessoas (filhos com pais, a mulher com marido,

amigos, etc.);

− divergências em pelo menos um aspeto - se não houvessem diferenças entre as

entidades envolvidas, não haveria necessidade de negociar. Essas diferenças

costumam surgir quando há diferentes objetivos ou diferentes formas de os atingir.

− partilha de aspetos comuns – é extremamente necessário que as entidades

envolvidas tenham alguns interesses em comum, que partilhem alguns objetivos,

pois, se não for assim, dificilmente chegarão a um acordo, ou quando conseguirem

chegar a esse acordo, já não haverá resultados positivos a retirar.

− é um processo sequencial – as partes envolvidas apresentam à outra parte, propostas

e contrapostas, no sentido de chegarem a um acordo (etapas do processo negocial).

Durante todo o processo de negociação haverá troca de informação, e deverá haver

flexibilidade, confiança e responsabilidade, para que se chegue a um verdadeiro

acordo.

− implica uma solução partilhada – a solução que resulta de negociação, pode

envolver a partilha de recursos relativos às duas partes, como é o caso de um acordo

laboral, onde há por um lado o recurso das horas de trabalho e a produtividade que

interessa à organização e, do outro lado, estão os pagamentos e benefícios para os

colaboradores.

Perante estas características, podemos dizer que negociar consiste num processo através do

qual duas ou mais partes se afastam dos seus pontos de divergência inicial para atingir um

ponto em que se consegue um acordo (ponto de convergência). O alcance desse acordo

permite: a realização de objetivos pré-definidos, melhorar o controlo do trabalho ou do

relacionamento interpessoal, ou ainda prevenir e resolver futuros conflitos nefastos.

165

Para podermos negociar de forma eficaz, devemos diagnosticar as questões que criaram a

necessidade de negociação. Isto é muito importante porque a falha no diagnóstico da situação,

pode causar hostilidade durante o processo e consequente fracasso. Para diagnosticar a

situação devem ser respondidas algumas questões, tendo em conta as causas, mais do que as

personalidades envolvidas. No mínimo, deverão ser encontradas respostas para as seguintes

seis questões:

− O que se quer / pretende?

− O que se acha que a outra entidade quer ou precisa?

− Há divergências relativamente a factos, objetivos, métodos ou funções?

− O que se perde se o conflito reinar?

− Que objetivos são partilhados por ambas as partes?

− Se se decidir colaborar durante a negociação, quais os primeiros passos a dar?

Durante as negociações, além do processo negocial que iremos analisar posteriormente,

poderão ser ainda usados cinco mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses

no processo (estes mecanismos são apenas uma ajuda à resolução, mas não substituem a

negociação), designadamente:

− arbitragem voluntária – as entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de

discórdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou coletiva);

− mediador – um elemento neutro, irá ouvir ambas as entidades, de modo a aconselhá-

las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e

colaboração;

− provedor – alguém que ajuda os colaboradores ou membros duma organização a

apresentar as suas preocupações e que lhes fornece informações de como prosseguir

em eventuais negociações;

− facilitador – é uma entidade neutra que dá formação e consultoria a cada entidade

envolvida, de forma independente e isenta, com o objetivo e ajudar a definir os

problemas e a criar alternativas. É normalmente usado antes da negociação;

− tribunal – quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal,

indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como recompensa. Este

mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória-derrota, provocando

166

uma decisão imposta pelo tribunal, para além dos custos tempo e dinheiro

envolvidos.

VI.2.1 – A negociação estratégica

Face às novas funções de polivalência do secretariado, que analisámos no início deste manual,

a tarefa de negociação tem ganho grande expressão no trabalho de secretariado, dado que,

muitas vezes, é o secretário a quem são delegadas as competências de negociar e de atingir os

melhores acordos/resultados para a organização ou para o setor onde desempenha o seu

trabalho, apesar da complexidade de levar a bom porto esta tarefa. De facto, o secretário deve

estar preparado para a exigência e desgaste que os processos negociais podem acarretar,

procurando manter a assertividade ao longo dos vários momentos dos mesmos.

Assim, um bom relacionamento negocial exige que o secretário:

− tenha presentes como premissas iniciais:

� considerar as diferenças de perceção relativamente aos objetivos,

prioridades e expetativas das diversas partes envolvidas no processo,

� e não esperar por reciprocidade de tratamento e de vontade ao longo da

negociação por parte dos seus interlocutores;

− e que construa as suas próprias crenças e metas ao longo do processo:

� observando os diferentes factos e os seus aspetos,

� concentrando-se em evidências anteriores, de forma a utilizar essa

experiência como mais valias,

� filtrando e rotulando informações de forma organizada,

� e resgatando informações para circunstâncias presentes e futuras.

As diversas formas de negociação estratégica podem agrupar-se em duas grandes categorias –

a distributiva e a integrativa, conforme podemos analisar na tabela infra.

167

Ilustração 29 - Categorias da negociação estratégica

A primeira categoria – negociação distributiva – está concentrada na divisão desigual dos

resultados da negociação e, por essa razão, é mais adequada para relacionamentos de curta

duração e onde a reduzida partilha de informação seja usada como um trunfo negocial.

Contrariamente, a negociação integrativa baseia-se na partilha de informação. De forma a

prolongar e aprofundar os relacionamentos empresariais/organizacionais, conduzindo a

parcerias efetivas e duradouras.

168

VI.2.1.1 – Tipos de negociação

Ilustração 30 - Os cinco tipos de negociação

Analisemos, então, cada um dos tipos de negociação.

Estratégia “evitar” (distributiva)

Este tipo negocial surge devido à pouca importância que damos adeterminada situação ou

quando existe pouca motivação para essa negociação, dado a mesma não ser imprescindível

para a nossa organização atingir os seus objetivos. Considera-se, por isso, a negociação uma

perda de tempo. Esta estratégia pode também surgir por falta de preparação do negociador,

que se deixa intimidar pela outra parte. O principal objetivo nesta situação é procurarmos que

a outra parte não atinja os seus objetivos, mesmo que para isso implique que os nossos

também não sejam conseguidos (“perde-perde”).

Estratégia de acomodação (distributiva)

Na estratégia de acomodação, o principal objetivo da nossa parte é a manutenção e, se

possível, reforço do relacionamento, descurando-se o resultado imediato (por exemplo,

Alta

Importância do relacionamento

Importância dos resultados

Baixa

Baixa Alta

Compromisso (Separar as diferenças)

Acomodação / Distributiva Perde-ganha

Colaborativa / Integrativa Ganha-ganha

Distribuitiva / Evitar Perde-perde

Competitiva / Distributiva Ganhar a todo custo

Ganha-perde

169

manter um cliente importante). Por esse motivo, abre-se mão do resultado a favor do

relacionamento (perde-ganha) e o objetivo (lucro ou obtenção de algum retorno mais

favorável para a nossa organização) fica “adiado” para outra situação futura. Normalmente

utilizamos este tipo de negociação quando recebemos uma reclamação e, depois de

verificarmos que a resposanbilidade é da nossa organização, procuramos não perder esse

cleinte/parceiro. Podemos, por isso, afirmar que este tipo de negociação está focado no na

resolução da situação para o fortalecimento do relacionamento (a médio e longo prazo).

Estratégia competitiva (distributiva)

Este tipo de negociação reflete uma alta preocupação com o resultado e o foco na vitória. Por

esse motivo, o relacionamento presente e futuro passam para segundo plano no rol de

preocupações negociais.

Durante o processo negocial, o valor em questão é fixo e o objetivo de cada lado é conseguir

ficar com a maior parcela que puder: cada pessoa vê o seu objetivo como algo fixo e imutável.

Discute-se apenas o valor/questão determinada de forma a que quando uma parte ganha, a

outra inegavelmente perderá. Assim, cada parte buscará obter a maior vantagem possível.

Numa negociação comercial, se nos colocamos na posição de alguém que esteja a comprar um

produto/serviço, o nosso objetivo será sempre o de obter o menor preço, enquanto o vendedor

tenderá a forçar a negociação para elevar o preço.

O relacionamento entre as partes pouco importará à parte que entender a negociação como

distributiva competitiva. Usualmente, trata-se de questões onde as partes não vislumbram um

relacionamento futuro relevante.

A informação é vital nesta forma de negociação, tendo em vista que o conhecimento de

fraquezas e preferências permite à outra parte utilizá-las em seu benefício

Em suma, numa negociação distributiva, deve-se, por isso:

− estar atento à primeira oferta colocada na mesa de negociação, pois esta

posição estabelece um parâmetro importante para a negociação e ajudará a

definir a zona de acordo possível;

− evitar divulgar informações úteis ao seu interlocutor; neste caso, o outro lado é

sempre seu oponente;

170

− obter a maior quantidade de informação da outra parte e explorar esta

vantagem;

− não exagerar nas demandas efetuadas, para evitar uma situação em que a

negociação seja interrompida antes de atingirmos os nossos propósitos.

Estratégias de compromisso e colaborativa (categoria integrativa)

Qualquer um dos dois tipos de negociação integrativa, baseiam-se numa atitude ganhar-

ganhar, perspetivando o aprodundamento do relacionamento e dos resultado objetivados (de

forma partilhada entre os parceiros). De facto, nestas negociações as partes em negociação

veem-se como parceiros e não como oponentes, dada a necessidade que sentem de

exponenciar os ganhos para ambas as partes ( atitude de cooperação). Daí, os objetivos não

são exclusivos de apenas uma das partes e as vantagens e oportunidades da resolução dos seus

conflitos devem ser sempre encontrados por meio de soluções que envolvam a busca de

alternativas que gerem ganhos para todas as partes envolvidas. Esta forma de resolver

conflitos é chamada negociação integrativa ou baseada em princípios, designadamente:

− um acordo sensato deveria ser duradouro, atender aos interesses legítimos de

cada parte e, na medida do possível, resolver imparcialmente os interesses

conflituantes e melhorar ou, pelo menos, não prejudicar o relacionamento entre

as partes;

− as partes cooperam de forma a atingir benefícios mútuos integrando os seus

interesses e também competindo para dividir o valor;

− a negociação integrativa divide-se em duas fases: a criação de valor conjunto e

a divisão do valor gerado;

− esta abordagem é mais utilizada em situações onde as partes terão relação

continuada e podem beneficiar-se mutuamente dos acordos fechados;

− como há criação de valores pela combinação das partes, pode-se gerar uma

situação em que todos ganhem. Tal possibilidade é decorrente do facto de, em

muitas situações, a aparente divergência é ultrapassada após um estudo mais

aprofundado dos interesses das partes, resultando numa cooperação bem

sucedida.

A única diferença entre a negociação de compromisso e a negociação colaborativa reside no

facto da primeira poder identificada como o início dum relacionamento integrativo entre as

171

partes. Mesmo que nesta fase, haja uma clara intenção de distinguir entre pontos discordantes

e pontos convergentes, existe a intenção de todas as partes ganharem com a parceria que

agora se inicia (mesmo que a divisão dos ganhos, nesta fase, possa ainda não ser equilibrada

entre as diferentes partes.

A estratégia do compromisso será, então, um ponto intermédio no relacionamento e resultado

(satisfação) pretendidos, onde existe um enfoque combinado onde se visa o resultado e/ou o

relacionamento, através duma concessão mútua, até as partes chegarem a uma base comum de

entendimento.

Para uma eficiente utilização destes tipos de negociação estratégica, será importante:

− disponibilizar informações que sejam úteis para a negociação em curso;

− explicar à outra parte como o negócio lhe pode ser favorável;

− revelar as nossas preferências e posições sobre assuntos e opções:

− considerar e colocar em discussão quaisquer capacidades adicionais ou

recursos que possam auxiliar ou ser de interesse da outra parte;

− e utilizar o que foi informado para criar opções que irão atender, da melhor

forma possível, os interesses de ambas as partes.

Esta forma de negociação nem sempre poderá ser utilizada, mas é especialmente interessante

quanto há uma relação continuada entre as partes e a vontade de cooperação mútua. Com isto

queremos dizer que a escolha do tipo de negociação (integrativa ou distributiva) terá de estar

sempre de acordo com as nossas intenções, objetivos e expetativas e, para isso, deveremos

definir claramente:

− qual a importância do resultado a ser obtido com a negociação;

− e qual a importância dos relacionamentos passados, presentes e futuros com o

outro lado envolvido.

Seja qual for o tipo negocial escolhido (este poderá alterar de acordo com a evolução do

processo negocial), deve ser sempre definido após: a) termos feito uma análise das situações

específica; b) termos identificado as nossas preferências pessoais em relação às várias formas

de negociação possíveis; c) à nossa experiência (perceções de situações negociais anteriores)

e estilo negocial que melhor se adeqúa à nossa personalidade e setor de atividade em que nos

inserimos. De facto, os negociadores podem assumir diferentes posturas no processo,

nomeadamente:

172

� negociador efetivo – caracteriza-se por ser conhecedor do detalhe,

normalmente tem uma postura insensível, é um negociador analítico,

focado nas questões e na lógica e com uma grande frieza;

� negociador relativo – este apresenta-se como um facilitador das

relações e sensível às reações pessoais, constrói gradualmente uma

relação baseada na confiança e examina o oponente, mas poderá

potenciar a perda de foco, devido à preocupação com o fator humano;

� negociador intuitivo – este papel aposta na criatividade para novas

ideias e opções, analisando o todo e o objetivo final traçado,

apresentando ainda uma forte habilidade para a essência e os detalhes,

inclusive com implicações futuras. Todavia, este negociador tem uma

grande falta de disciplina, situação que poderá prejudicar a preparação

da negociação, pois confia em demasia na sua intuição.

VI.2.1.2 – Os princípios basilares do processo de negociação

Qualquer negociação, acima de tudo, deve estar norteada e limitada pelo planeamento

estratégico da organização, pois só será eficaz se contribuir para que sejam atingidos os

objetivos e as metas gerais definidos e, por essa razão, qualquer negociador terá a

responsabilidade de, durante todo o processo negocial, fazer com que cada negociação seja

mais um passo nessa direção.

Um bom negociador deve preparar-se atempadamente para qualquer processo negocial,

procurando ser imparcial e pormenorizado, baseando a sua atitude nos seguintes princípios

(cf. Fisher, Ury & Patton, 2008):

1. Separar as pessoas dos problemas – quando as questões pessoais se tornam mais

importantes do que o que se está a negociar, as possibilidades de se obter um bom

acordo são bastante reduzidas. É muito importante que a comunicação entre as partes

seja eficaz, reduzindo-se as possibilidades de má interpretação. Para isso, devemos

deixar claras as nossas posições desde início e demonstrar que nos preocupamos em

entender o que está a ser dito pela outra parte;

2. Concentrar-se nos interesses e não nas posições – se ambas as partes procuram lutar

pela sua posição a todo o custo, será muito difícil qualquer concessão, pois poderá ser

interpretado pela outra parte como uma demonstração de fraqueza. Além disso, a

173

agressividade que muitas vezes está presente neste tipo de negociação pode

comprometer o relacionamento futuro.

� Exemplo alternativo – os autores suprarreferidos apresentam uma proposta

baseada no exemplo da “laranja”: enquanto cada parte em negociação quer

lutar por uma parte maior da laranja, ficam “cegos” para perceber que os

interesses que eles tinham eram complementares e não opostos. Ao abordar os

interesses, descobriram que um queria a casca, enquanto o outro desejava

sumo. Logo, negociar nestes termos permitiria às partes chegarem a um acordo

muito melhor do que disputar quem levaria a maior parte da laranja.

Os negociadores devem, por isso, perguntar sempre à outra parte o “porquê”,

qual é a fundamentação da posição apresentada. Com isto, as partes terão

espaço para procurar desenvolver interesses comuns.

3. Criar opções de mútuos ganhos – à medida que as partes em negociação buscam

mostrar os seus interesses, abre-se a oportunidade de serem construídas opções de

ganhos mútuos. O uso de técnicas de brainstorming pode ser muito útil em

negociações, ajudando as partes a construírem soluções alternativas, criativas e

geradoras de ganhos mútuos;

4. Insistir em critérios objetivos (e não subjetivos) – o negociador deve formular o seu

argumento negocial tendo como fundamentação critérios objetivos de avaliação que

possam tornar a discussão de opções mais fácil e direcionada;

5. Desenvolver alternativas – é fundamental em qualquer negociação o

desenvolvimento de alternativas, caso a negociação não caminhe para um acordo (de

acordo com o previsto inicialmente). O exercício de construir alternativas (ver fases da

negociação infra) contribui para que o negociador ganhe confiança em relação aos

seus interesses e torne ainda mais claros os seus objetivos numa negociação.

174

Ilustração 31 - Como alcançar objetivos na negociação (Ficher, Ury & Patton, 2008)

175

VI.2.1.3 – As fases de um processo de negociação

Uma negociação eficiente contempla três fases distintas, conforme podemos analisar na

imagem seguinte.

Ilustração 32 - Fases do processo negocial

Na fase da pré-negociação deve proceder-se à preparação (1ª etapa) e ao planeamento da

negociação (2ª etapa), definindo-se com clareza os objetivos que se querem alcançar e

desenvolver alternativas possíveis, caso a negociação não se encaminhe para o acordo

esperado.

A etapa da preparação, devemos preocuparmo-nos em:

� colher o maior número possível de informações sobre o objeto em negociação

e também sobre o nosso interlocutor. A informação de maior qualidade permite

conciliar interesses verdadeiros e estabelecer prioridades;

� tentar perceber as prioridades reais do nosso interlocutor, como, por exemplo,

os prazos que ele precisará cumprir ou as pressões organizacionais que tem

para alcançar um acordo na negociação (desta forma, será mais fácil

desenvolver propostas de negociação que se dirijam a essas questões e mais

forte será a nossa posição negocial).

•Preparação•Planeamento

Pré-Negociação

•Abertura

•Exploração de questões e criação de opções

•Fazer ofertas

•Oferecer concessões

•Chegar à conclusão

Condução da Negociação •Documentar o

acordo

•Administrar / Gerir acordo

Pós-Negociação (acompanhamento

do acordo)

176

Na etapa do planeamento o negociador constrói alternativas, de acordo com o método

BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), ou seja, procura desenhar cenários que

respondam à questão: “O que fazer se essa negociação não for bem sucedida?”. Para isso,

podem desenvolver-se as seguintes ações:

� proceder ao levantamento de informações, desenhar alternativas negociais e

sistematizar as principais ideias apresentadas sobre os possíveis

encaminhamentos para se chegar a um acordo. As ideias devem ser anotadas,

mesmo que pareçam insensatas ou inexequíveis;

� avaliar as alternativas – o grupo de trabalho deve detalhar as alternativas e

classificá-las por ordem de preferência. As abordagens que pareçam

despropositadas e/ou que possuam impedimentos evidentes devem ser

descartadas de imediato;

� detalhar as melhores alternativas encontradas – através da explicitação dos

pontos fortes e as vulnerabilidades de cada alternativa. Esta análise pode

conduzir ao reposicionamento das alternativas e preferências;

� escolher a melhor alternativa para ser comparada com a proposta que será

colocada na mesa para negociar. Esta alternativa funciona como uma espécie

de referência para aceitar ou recusar as propostas de acordo com as recebidas

pelo interlocutor na negociação.

� desenvolver e concluir segunda opção, para o caso de não se chegar a um

acordo na negociação.

A fase da negociação começa no momento em que as partes estão reunidas e prontas para

iniciar uma conversa em busca de um acordo. Nesta fase temos cinco possíveis etapas: a

abertura, a exploração de questões e criação de opções, fazer ofertas, oferecer concessões e

chegar a uma conclusão.

Na abertura é importante: estar confiante e trocar cumprimentos com a outra parte; ser

cordial, mas também dar o tom de seriedade apropriado, evitando expressões que evoquem

estereótipos negativos. É importante, desde esta fase, ter em mente que o objetivo é muito

mais escutar a outra parte do que começar logo a falar sobre os nossos interesses. Ao abrir

uma negociação é também importante não esquecermos as regras protocolares, desligando o

telemóvel e respeitando todas as regras de conduta que fomos analisando ao longo do manual.

177

Na etapa da exploração de questões e criação de opções os participantes formulam um

entendimento da sua posição e dos interesses (procurando áreas e/ou interesses mútuos

compatíveis) e identificando áreas com potencial para benefícios mútuos. Para isso podem:

� trocar ideias com o interlocutor – tentar colocar-se no lugar do outro para

pensar nas questões;

� fazer perguntas que demonstrem interesse em entender a posição da outra

parte;

� considerar possíveis razões pelas quais a outra parte não tomou uma decisão na

direção que nós gostaríamos;

� analisar as consequências a curto, médio e longo prazo para a outra parte

concordar com o tipo de decisão que se está a pedir;

� e identificar possíveis áreas de interesse mútuo que deveriam ser exploradas

em conjunto, gerando opções que podem funcionar e colocá-las na mesa para

discussão.

Na etapa de fazer ofertas, estas devem ser apresentadas lançadas com clareza e firmeza. As

ofertas iniciais são muito importantes, pois criam uma impressão da sinceridade e do realismo

da posição de cada participante. A proposição inicial torna-se, assim, na âncora da negociação

– o ponto central em torno do qual a negociação procederá. Isso pode tornar-se numa

desvantagem, se a oferta de abertura lançada for muito baixa ou muito alta. Além disso,

devemos ter sempre em conta as alternativas disponíveis que elaborámos (processo BATNA).

Para oferecer concessões devemos também saber quando as mesmas devem ser oferecidas

(para estimular o nosso interlocutor a fazer uma concessão, ou encorajando-o a oferecer a

primeira concessão), quanto devemos conceder (não pode ser desproporcional àquela que nos

foi feita e deve ter um valore real para a outra parte, de acordo com os interesses que

apresentou no início da negociação) e o que devemos oferecer em troca (evidenciando o valor

da concessão e o que a outra parte ganhará com ela e esperando que haja uma efetiva

contrapartida).

Na última etapa, podemos dizer que a negociação é concluída quando os participantes

concordam em termos e detalhes suficientes e estão prontos para formular um acordo. Este

acordo, geralmente, é evidenciado por escrito, após termos a certeza que as partes percebem e

concordam com os termos negociados. Embora este momento marque a conclusão da

negociação, ela é apenas o começo do relacionamento efetivo com a outra parte, exigindo o

acompanhamento eficiente e o cumprimento do estipulado.

178

A fase da pós-negociação exige, por isso, a preparação, conclusão e assinatura dos contratos

(também é importante o arquivo de todas as minutas e/ou gravações que tenham sido

utilizadas/elaboradas ao longo da negociação), bem como a gestão do acordo negociado,

dando-se início (dependendo do objeto da negociação) à administração do contrato comercial

e ao cumprimento do acordado.

Finalmente, e ainda de acordo com os mesmos autores, apresentamos um quadro sintético das

ações (formas de estar dos negociadores) mais adequadas, de acordo com as metas/objetivos

esperados.

ESTILOS COMPORTAMENTOS FINALIDADES

CENTRADOS NOS OBJETIVOS

ATIVOS 1. Afirmar 2. Pressionar 3. Argumentar 4. Propor

Realçar os objetivos

RECETIVOS 5. Manifestar abertura

6. Apoiar 7. Escutar 8. Antecipar soluções

equitativas

Realçar os objetivos de ambas as partes

CENTRADOS NA GESTÃO DA RELAÇÃO

POSITIVOS 9. Fazer o balanço 10. Desdramatizar 11. Salientar os aspetos

positivos

Criar uma boa relação comum

OFENSIVOS 12. Evitar 13. Criticar 14. Contradizer

Opor-se aos outros e aos seus objetivos

Ilustração 33 - Estilos de comunicação de acordo com os objetivos esperados

179


BORGES, M. João (2009) – Secretariado. Uma visão prática. Lisboa: ETEP.

FISHER, R.; URY, William; PATTON, Bruce (2008). Como conduzir uma negociação. 8ª edição. Porto: Lua de Papel.





1. Distinga a negociação evitar da negociação de compromisso.

2. Explicite as funções do conflito.

3. Explique as principais características da negociação.

4. Explique a fase da pré-negociação, enunciando todos os cuidados que devemos ter

para a eficiente preparação do processo negocial.

180

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